人力资源与人事管理范文

导语：如何才能写好一篇人力资源与人事管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：人事管理；人力资源管理

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）03-0106-01

1 人事管理及其特征

人事管理的概念源于“二战”后的美国,具体是指组织为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所具有的思想和行为。它主要包括传统人事管理活动和“反映性”人事管理活动。人事管理工作包括:人员档案管理,如记录并保管员工进出、工资晋升、职务升降、岗位变动及奖惩等情况;人员招聘、选拔、委派、工资发放等具体工作;为职务分析、职务编写、拟定绩效考评制度与方法、奖酬制度的设计与管理、人事规章制度的制定、职工培训活动的规划与组织等方面的工作。而“反映性”人事管理活动则主要是指组织中人事部门或相关人员根据既定规章和相应指导对人事上偶发或突发事件的处理活动。人事管理与生产、营销、财务等管理一样,是组织的基本管理功能之一。

人事管理的特征:

（1）就其职能而言,属于参谋职能或辅助职能,并未进入直线职能。

（2）就其工作性质而言,基本上属于行政事务性工作,其活动范围有限,是一种被动性和缺乏灵活性的工作模式。

（3）就其与组织战略的关系而言,其活动很少涉及单位高层战略决策,与战略规划的联系是一种行政或单向执行联系。

（4）就其绩效关注焦点而言,人事管理更加注重部门本身成效,比较短期导向。

（5）就其在组织中的地位而言,人事管理活动被视为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作,往往得不到组织的重视。

2 人力资源管理

人力资源管理,是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性能,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。

人力资源管理工作的内容：制定人力资源计划;人力资源费用核算;工作分析和设计;人力资源的招聘与配置;雇用管理与劳资关系;培训和发展;绩效考评;.帮助员工的职业生涯发展;员工工资报酬与福利保障;建立员工档案等。

3 人力资源管理与人事管理的区别

随着经济体制改革的深入,人事部门的工作内容都在不断调整,不断变化,人力资源管理从人事管理工作中逐渐突显出来而且所占的比例越来越大,所起的作用越来越明显。归纳一下,二者的区别主要表现在以下几个方面:

（1）在管理内容上，人事管理以事为中心,主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而人力资源管理则以人为中心,将人作为一种重要资源加以开发,利用和管理。

（2）在管理形式上，人事管理属于静态管理；而人力资源管理属于动态管理,强调整体开发。

（3）在管理方式上，人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；人力资源管理采取人性化管理,发挥每个人的特长,体现每个人的价值。

（4）在管理策略上，人事管理侧重于近期或当前人事工作,就事论事,只顾眼前,缺乏长远,属于战术性管理;人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划，根据组织的长远目标,制定人力资源的开发战略措施,属于战术与战略性相结合的管理。

（5）在管理技术上，人事管理照章办事,机械呆板;而人力资源管理追求科学性和艺术性,不断采用新的技术和方法,完善考核系统、测评系统等科学手段。

（6）在管理体制上，人事管理多为被动反应型,按部就班,强调按领导意图办事;人力资源管理多为主动开发型,根据组织的现状、未来,有计划有目标地开展工作。

（7）在管理手段上，人事管理手段单一,以人工为主；人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。

（8）在管理层次上，人事管理部门往往只是上级的执行部门,很少参与决策;注重人力资源管理后则处于决策层,直接参与单位的计划与决策,使人事管理部门成为单位的最重要的高层决策部门之一。

4 人事管理与人力资源管理的联系

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关键词：茶文化；高职院校；人事管理；人力资源管理

素质教育的发展与革新，使高职院校人力资源管理工作创新迫在眉睫。高职院校要提升教育质量与教育效率，必须完善考核制度，激发员工工作积极性，认真反思管理过程中存在的问题，才能营造良好教育环境，为教育发展保驾护航。由于传统人事管理中存在诸多问题，助力其转型强化人力资源管理，认真反思目前人力资源管理中存在的问题，创新管理理念，转变管理思想，可实现人力资源管理结构优化，为教育发展奠定坚实基础。

1茶文化应用于人力资源管理的价值

1.1优化思想教育

茶文化包含儒释道三家的精华思想，将其应用于高职院校人力资源管理，有利于升华人力资源管理员工思想，完善其价值观念，提升其品格。茶文化中具备的和合思想与宁静致远思想，可有效帮助人力资源管理部门员工宁静身心。人力资源管理工作本身具备较强的复杂性，相关管理制度落实前，需要做大量调研工作，也需要与不同层次教职人员沟通与互动。随着高职院校不断发展，职业教育对人力资源管理部门提出更高要求，这也使其工作人员工作难度加大，将茶文化中蕴含的宁静致远思想融入于人力资源管理中，借助传统优秀茶文化融入的契机，有针对性地解决相关管理人员急功近利思想，有利于拓展与优化人力资源管理部门的思想教育，更有利于完善人力资源管理结构，提升人力资源管理价值，推动高职院校长效发展。此外，茶文化蕴含着丰富的传统文化思想、理念和精神，可以帮助高职人力资源管理者融合现代思想和传统思想，使人力资源管理更加有效。

1.2安抚不安情绪

高职院校在发展和创新过程中不断优化绩效评价体系，人力资源管理部门员工面对不断改革与创新的晋升机制与评价体系，可能出现不安情绪。人力资源工作人员的状态以及工作态度会影响工作进展，更会影响相关制度的有效落实。将茶文化应用于人力资源管理工作中，有利于安抚管理人员情绪，确保高职院校人力资源管理部门和谐稳定运转。茶文化中的茶艺和茶礼有助于强化对人力资源管理部门工作人员的指导，可保障不同级别工作人员保持平等地位，这既能维护职员间的平等，也能解决职员间存在的矛盾冲突，优化管理策略与管理模式，构建和谐人力资源管理氛围，为高职院校发展创设良好环境。茶文化属于传统文化中的精华内容，历经五千年传承与发展，深入学习其中存在的精髓内容，有利于工作人员提升制度自信与文化自信，也能得心应手地展开工作，提升工作质量。使茶文化中的文化理念和文化思想渗透并融入到日常工作中，丰富人力资源管理的内涵，使人力资源管理呈现出鲜明的文化思想特征和特点。

2人事管理转化为人力资源管理的必然性

2.1人事管理弊端

人事管理与人力资源管理本身具备相通点，简而言之，人力资源管理是人事管理的升华与创新，二者的管理主体相同，管理目标相近，但人力资源管理属于人事管理的进一步拓展。深入分析人事管理中存在的弊端，了解其中存在的问题，有利于优化人力资源管理结构，提升人力资源管理质量，推动人力资源管理系统性发展。传统人事管理结构不完善，近些年来，我国将高等教育转化为大众教育，高职院校学生数量越来越多，相关管理人员数量也逐渐增多。部分管理人员安于现状，缺乏创新精神与创新能力。虽然高职院校会对员工工作状态进行综合考评，但由于人事管理结构不完善，相关考评指标与考评制度也存在一定问题，导致人才流动性差，不利于培养双师型复合团队。与此同时，深入分析传统人事管理模式，发现其缺乏有效的激励机制，没有对教职人员进行有效激励。缺乏健全的晋升机制，使教职人员安于现状，不愿积极提升自身综合能力与综合素养，这也导致高职院校在特定时间内无法吸引高素质复合型人才前来就业，因此人力资源状态堪忧。而通过茶文化将人事管理转变为人力资源管理，可以使人事管理更具人文性和人本性特征。因为茶文化注重对“人价值”的探究和思考，关注“人”的发展和成长，利用茶文化可以切实提升人事管理者对人的重视，解决传统人事管理工作所存在的问题和弊端。

2.2人力资源管理价值

现代化人力资源管理工作以人为本，注重给予员工更多尊重和关注，其价值取向与管理方向更明确。深入了解人力资源管理价值，发现其有利于激发员工主观能动性，也有利于高职院校持续性发展。传统人事管理更侧重于管理，人力资源管理侧重于开发与开拓员工潜力，更注重强化对员工的关怀，及提升教职人员责任感与担当意识，可为高职院校发展奠定良好基础。不可否认，随着高等教育不断优化与创新，人力资源管理模式也应进一步优化与完善，但与传统人事管理相比，人力资源管理仍具备有效性及科学性特点。人力资源管理以教职人员为主体，积极吸引高素质复合型人才参与职业教育，强化对人才的科学培训，致力于推动高职院校发展。人力资源管理工作中包含人事管理，这也属于人力资源管理工作的升级的部分。故此，深入了解与挖掘人力资源管理价值，推动人力资源管理工作拓展，将茶文化融入于人力资源管理工作，有利于高职院校管理质量提升，也有助于用人体系优化。究其原因在于茶文化所拥有的注重人、发展人理念和人力资源管理的人本思想相契合，可以出人力资源管理的价值和优势，使人事管理在转变为人力资源管理的过程中，彰显出鲜明的人文主义思想和理念。

3茶文化下高职人力资源管理创新与升级思路

3.1创新管理理念，升华管理思想

随着我国经济结构不断优化与完善，高职院校管理模式也在逐渐发生变化，传统人事管理无法适应高等教育发展需要，因此助力其向人力资源管理转型迫在眉睫。创新管理理念，升华管理思想，根据人力资源管理工作发展需要打破传统人事管理弊端，在其中融入茶文化，提升人力资源管理系统性与科学性，积极开发有价值的管理资源，推动高职院校发展，是完善高等教育的最佳契机。虽然高职教育创新与改革已有多年，但受传统人事管理理念限制，人力资源管理工作始终没有放开手脚。针对这一现状，高职院校应积极引导人力资源管理员工接受再教育，强化系统性培训，引导其了解人性化管理理念与管理模式，为教学创造良好氛围。例如，转变传统侧重管理的人力资源工作模式，强化对教师的关怀，了解教师需求，提升职业培训质量与效率，促进教师发展，为教育质量提升奠定基础，激发教师主观能动性，提升人力资源管理质量。高职院校需要根据其人力资源管理部门发展需要，开拓新的管理形式，升华人性化管理思想，进一步创新考核与评价体系，优化薪酬体系结构，这是改变传统管理观念与管理模式的基础，也是推动高职院校发展的重要手段。而在这个过程中，高职人力资源管理者需要思考茶文化的内涵、挖掘茶文化所拥有的思想品质，并将其融入到管理理念革新及管理思想升华的过程中，通过传统文化的加持和支持，让高职人力资源管理过程，更好地继承我国古代的文化思想和观念。

3.2强化师资规划，创新绩效评估

茶文化时代，高职院校在发展过程中应积极拓展人才招聘形式，推行聘用制，打破传统铁饭碗，提升教职人员的竞争意识和责任担当意识。不同高职院校发展方针和发展特色不同，人力资源管理工作优化是应根据学校发展需要，按需设岗，强化公开招募，提升招聘质量与效率，吸引更多高素质人才投身教育事业。理性分析高职院校师资结构，深入剖析师资结构中存在的问题，与其他部门进行友好协调与沟通，开发全新招聘系统，确保招聘的公开化与人性化有利于提升招聘质量，加强招聘监督。在这个过程中，高职人资管理者可通过挖掘和应用茶文化中的人本理念和思想，提升对师资规划的“关怀性”，使师资规划在契合学校发展需求的同时，又能满足教师职业发展的诉求。让教师招聘工作更科学、合理有效。例如，成立人才招聘委员会，由其监督招聘工作，提升学校内部工作人员流动性，加强人力资源规划，使人资规划与教师职业发展综合起来。有利于完善高职院校管理结构。高职院校绩效评估体系的转变与优化是为了更好的为教育发展而服务，传统评价管理过于扁平化，应建立全过程考察体系，了解工作人员工作状态、工作能力、综合素质，提升考核的全面性和系统性。例如，在对教职人员进行考核与评价时，除了解其教学质量外还要积极与学生进行沟通和互动，征求学生意见，从多维角度了解教职员状态，以确保及时发现优秀人才，优先提拔优秀人才，避免人才流失。人力资源管理工作发展过程中，应积极调整与优化员工薪资结构，也要加强精神文明建设，强化人文关怀，提升教职人员责任意识与担当意识，以此完善工作结构，提升工作质量。此外，在茶文化的视域下，高职院校需要在人本理念和人文关怀的过程中，注重对教职员工发展需求的关注和重视，通过促进教职员工的发展，使绩效评估更具针对性和成效性。但要想实现该目标，高职院校应将茶文化理念融入到日常的人事管理工作中，注重对教职员工思想的“引导”，使茶文化在绩效评估中，更好地塑造人、发展人。

3.3创新管理模式，优化用人体系

茶文化蕴含着丰富的儒家哲理、道家理念和释家思想，能够通过思考“人”的发展与成长，探究人与自然、社会的关系。因此“人的发展”是茶文化思想的重要组成部分，可以帮助“人”在长远、宏观及战略的角度，明确自身价值、解决现实问题，发掘自身所拥有的“潜力”和“作用”。因此，在茶文化视域下人力资源管理部门应优化管理目标，强化长期规划，以长期规划与短期管理相结合，从多维角度提升管理科学性及有效性。人力资源管理工作展开时，要根据高职院校发展需要结合地方经济状态，强化岗位分析，加强人力资源规划，完善人力资源结构。人力资源管理部门应为高职院校提供服务工作，本身具备管理和服务双重责任。明确人力资源管理部门不同岗位不同职责，利用茶文化提升其思想认识，培养其奉献精神，引导其根据高职院校发展需要优化师资队伍，这有利于高职教育发展。不同教师年龄与职称不同，其管理模式也会有所区别，根据教师发展需要构建全新用人体系有利于优化师资。例如，利用评价机制完善契机，构建良好竞争氛围，促进内部工作人员进行良性竞争，确保所有教职人员都在职业教育发展中提升自身综合能力与综合素养。高职院校教师担负教学工作具有完善的理论知识结构，但其实践能力无法得到保障，人力资源管理部门可积极与合作企业沟通，推动高素质教师到企业中任职，促进其积累实践经验，为完善教学比例奠定提供助力。究其原因在于茶文化是蕴含丰富传统文化思想和理念的文化形态，注重对人与自然关系的探究和思考，通过关注人的需求和发展，可以让人资管理模式以“人才发展”为导向，优化传统的用人体系，使人才获得更好地、更全面地发展。如果忽视对人才发展的“关照”和“重视”，茶文化将难以在高职用人体系和管理模式中发挥出鲜明的促进作用，进而使高职人力资源管理质量受到不同程度的影响。

4结语

茶文化在人力资源管理工作中的融入，使高职院校管理质量和管理效率不断提升。强化对茶文化的深入剖析，促进传统茶文化创新传承，利用茶文化缓解员工情绪，提升思想教育，有助于员工多元化发展，也能缓解目前高职院校内部存在的管理矛盾，构建和谐教育空间。高职院校人力资源管理质量提升是高职院校发展需要，高等教育发展需要，也是国家发展需要。政府与社会应为高职院校人力资源管理质量提升贡献力量，积极营造和谐教育环境，培养更多应用型人才。

参考文献：

[1]林晓,刘勇峰.“双高计划”背景下高职院校管理制度改革探析[J].公关世界,2021(17):105-106.

[2]方志涛,杨琼,龚健.浅析现代职业教育视域下高职院校人力资源管理创新路径[J].山西青年,2021(16):135-136.

[3]吕杰.提升高职院校现代化治理能力的研究[J].辽宁高职学报,2021(08):5-7+50.

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一、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

因为人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理，战略人力资源管理三个发展阶段，并且在演变的过程中发现了管理理念，管理内容，管理方式，部门属性，绩效考核等方面的区别，使得目前人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析成为研究中的必要举措。尽管人力资源管理的发展势头良好，但是受到传统管理观念和落后管理模式的限制，许多企业的领导层和管理者并不了解提高人力资源管理成效的重要性，使得有关人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究陷入困境，长此以往就会对许多行业和企业的发展造成了消极影响。由此可见，研究人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别是首要举措，为相关策略的落实和启示的发展打下了良好

的基础。

（一）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理理念的比较

由于人力资源管理的演变过程比较长，受到了发展环境和经济发展状况的影响，这就使得人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的理念有所区别。首先，人事管理阶段指导实践的理念并不注重人的主体地位，而是以“事”为中心，这就使得企业中资本的地位远远高于工作人员，一切工作也只是为了完成“事”而存在。其次，在人力资源管理阶段，工作人员的地位有所提高，成为了企业等组织中的重要资源，而管理职能的工作就是获取并开发人力资源。最后，战略人力资源阶段中人力资源发挥了获取竞争优势的作用，被研究人员和管理人员认为是可以获得收入的资本。总之，在此发现过程中企业管理理念的转变发挥了重要的作用。

（二）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理地位的比较

另外，从人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较中可以发现，各个阶段中人力资源管理的地位也有所不同，分别体现在这几个方面。第一，人事管理阶段人事管理工作的地位比较低，通常局限于日常事务而且扮演的是行政角色，所以是与组织战略没有直接关系的。第二，在人力资源管理阶段，人们开始担任制定和实施战略的角色，但是人力资源管理职位与战略之间缺乏动态的适应性，使得人力资源不被重视和认可，从而导致了人力资源部门的工作难以顺利完成。第三，战略人力资源管理阶段的人力资源管理地位有所改善，在被有效利用的基础上成为了企业发展的战略性资源。

（三）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理目标的比较

人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理除了在管理理念和管理地位方面有所区别，还在管理目标上存在着比较明显的差别。举例来说，人事管理阶段的管理目标是工作绩效，而人力资源管理阶段在注重工作绩效的同时也对人力资源管理的积极作用有所关注，最后战略人力资源管理阶段则更关注如何利用人力?Y源促进目标的完成，从而在实现高绩效和战略目标的同时促进人力资源管理活动的顺利进行。因此，尽管战略人力资源管理的职能与人力资源管理的职能是一致的，但是在管理理念，管理地位甚至关注焦点方面都发生了巨大的变化。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理比较的启示

根据人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的表现，可以利用相关研究结果来促进管理策略的落实和管理水平的提高。基于对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的了解，可以从关注企业外部环境并及时调整管理策略，提高管理人员素质和注重开发人力资源，转变传统管理观念与建立健全激励机制等方面进行尝试，促进相关措施和策略朝着高效健康的方向不断发展，总结出有用的经验和教训，才能保证企业的经济效益和社会效益，使得现阶段战略人力资源管理取得良好的成效。笔者结合已有的研究和实际的案例，选取其中典型有效的内容进行分析，从而可以为同行业人员的研究提供科学合理的借鉴。

（一）关注企业外部环境，及时调整管理策略

基于对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的认识，可以发现现阶段战略人力资源管理的发展趋于成熟，在提高企业经济效益和社会效益方面有着重要的作用。一方面，实现人力资源管理职能可以有效联结企业与外部环境，在获得和整合外部信息和资源的同时改进和调整了企业内部功能；另一方面，人力资源管理能够抓住可靠的机遇，使得企业能够利用现有环境和资源促进自身管理水平的提高，也可以使人力资源成为实现企业战略目标的重要资源，从而可以促进企业经济效益的提高。

（二）提高管理人员素质，注重开发人力资源

为了发挥战略人力资源管理的重要作用，使得有关人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究成果得到管理人员的认可和重视，避免不必要的风险和经济损失，这就需要企业在提高管理人员素质和开发人力资源方面投入大量的人力，物力和财力。比如，定期举行与人力资源管理知识和技能有关的培训，提高管理人员的意识和水平，使得管理人员能够限制和约束自己的各种行为；另外，积累和开发人力资源也是可行的举措，这与战略人力资源管理可以提高企业核心竞争力的要求有关，需要企业经营管理者重视战略人力资源管理的各方面工作。

（三）转变传统管理观念，建立健全激励机制

由人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究可知，转变管理理念是非常重要的策略，这也是符合当前阶段时代与社会发展要求的。顺应时展趋势提出“以人为本”的管理思想，激发员工的创新意识，挖掘员工的潜能等都是值得尝试的有效措施；另外，建立健全激励机制可以充分调动员工的主动性，积极性和创造性，还需要建立合理的人员配置机制，科学的考核机制和合理的报酬制度，使得企业的所有员工都能端正工作态度和提高工作效率。

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关键词：人事管理经济学；人力资源；开发与管理；方法与策略

一、人事管理经济学在人力资源招聘中的运用分析

人力资源招聘的过程是人力资源的开发与管理当中非常重要的环节，同样也是开发和管理六个模块当中重要的方面之一，因此，招聘对于单位和企业来说都具有不能够替代的重要作用和价值。但是在进行招聘的过程中是需要有效运用人事管理经济学才能够有效完成的。在实际的管理经济学中能够将劳动力的产出和花费通过边际收益和费用充分的表示出来。相关的单位和企业为了能够实现更好的发展，都会针对企业的实际需求加以有效的分析和研究，然后获得劳动力的实际需求指数，通过对于劳动力的边际收益和消费平衡发展，进行相应的招聘。通过对于单位和企业的这样边际收益和消费之间存在的变量加以分析能够获得是否应该进行招聘。因此，在实际的人力资源招聘当中，应该加强对于人事管理经济学方面的认识。通过以上的分析能够看出，在人力资源的招聘当中人事管理经济学的应用本身具有非常重要的价值和作用，因此，企业应该正确的认识和掌握相关的内容，同时，应该在企业当中树立一种重视人事管理经济学的意识，只有做到这样才能够真正的做到重视，才能够更好的认识和学习以及应用人事管理经济学，更加有效的开展人力资源招聘等方面的工作，企业应该定期的组织相关的员工对管理经济学当中的内容加以有效的学习，提升相关工作人员的经济学意识，促使人事管理经济学能够在实际的人力资源招聘当中充分的发挥其重要的作用。

二、人事管理经济学在人力资源培训中的运用分析

随着我国社会经济的快速发展，不管是单位还是企业对于人才的实际需求都在不断的提升和变化当中，现代社会经济的发展对于人才的要求和需求等方面都存在着非常大的变化。因此，不管是在单位还是企业当中，对于人员的培训等相关的工作都已经成为了当前人力资源的开发和管理工作当中非常重要的方面之一，而这些对于单位和企业的发展等方面具有较为重要的决定性的影响和作用。通过相关的培训能够更好的提升员工本身的素质和能力。很多的单位和企业在对人员进行培训之后经常会出现一种人员流失的现象出现。这主要的原因就是由于单位和企业并没有很好的利用和掌握人事管理经济学所造成的。但是，如果单位或者是企业通过针对人事管理经济学的培训理念和边际收益以及消费等方面的掌握，就能够很好的降低这种情况的发生。单位和企业应该通过对于人事管理经济学的充分运用增强对于员工培训制度和形式的改善，有效的转变这种现状，进而能够做好单位和企业等相关的人员培训工作。因此，在实际的人力资源培训当中，应该在人力资源的培训当中增强对于人事管理经济学的有效应用。不管是学习还是重视人事管理经济学当中的内容，其主要的目的都是为了能够更好的服务人力资源管理和开发等相关工作。在实际的人力资源培训当中每一个环节都能够运用到人事管理经济学。也可以这样说，在人力资源的培训工作当中应用人事管理经济学，因此，单位和企业应该在实际的培训当中重视对于人事管理经济学的应用和落实。在每个环节都应该充分的渗透相关知识加以有效的指导，进而能够有效的提高人力资源管理培训相关工作的效率和质量。不仅应该这样，还应该制定相关的监督制度以及相关的绩效考核制度等，按时的针对单位和企业的人力资源管理相关工作人员进行考核，增强人力资源培训当中对于人事管理经济学的有效运用。

三、人事管理经济学在人力资源薪酬管理的运用分析

人力资源的管理和开发与有效的、科学的薪酬制度体系紧密联系，员工的利益与薪酬紧密相关，不管是单位还是企业最重要的问题之一就是员工的福利待遇和薪酬等相关问题，同样这不仅是对于员工的生活保障，还是能够有效的实现员工自我价值的关键性体现。良好的薪酬体系能够充分的发挥出重要的作用和价值，有助于提高企业员工工作忠诚度和积极性，进而能够促进其发展。人力资源薪酬管理当中对于人事管理经济学的应用主要体现在其对于收入效应和替代效应的两个方面。不管是单位还是企业，都希望提升员工的工作能力和工作积极性。人力资源管理当中对于薪酬相关的制定能够通过对于人事管理经济学的收入效应和替代效应的应用获得满意的效果，并且还能够更好的提升员工对于工作的热情和兴趣，进而能够有效的促进员工工作的积极性。将人事管理经济学当中较为重要概念的掌握和理解在人力资源薪酬管理当中的应用能够更好的制定出最佳的薪酬体系，进而能够促进人力资源薪酬管理的有效发展和充分的发挥。因此，在实际的人力资源薪酬管理当中，应该构建人事管理经济学能力要求的人力资源薪酬管理队伍。在人力资源的发展当中与人才的支持紧密相连，所以人事管理经济学在人力资源薪酬管理当中的应用也与人才的支持紧密联系。当前，我国的单位和企业当中相关的人力管理人员缺少工作能力和知识储备。因此，单位和企业应该都建一个较为完整的管理队伍，促进人事管理经济学方面对于人力资源管理人员在能力等方面的建设，并且能够定向的针对相关人员进行学习和培训。同时，还应该增强对于人事管理经济学的认识和学习。通过这些方法，构建优秀的人力资源开发和管理人才的优秀队伍，促进单位和企业的良好发展。

四、结语

综上所述，人事管理经济学本身不仅仅是一门经济学方面的学科，针对单位和企业的人力资源的开发和管理等方面都具有非常重要的作用和价值，因此，应该将人事管理经济学在人力资源的开发和管理当中更好的应用，并且做好相应的开发和管理等相关工作，促进单位和企业获得更加长远的发展。

参考文献

[1]国光虎.经济发展视角下城镇低龄老年人力资源的开发与利用分析——以重庆市为例[J].中国市场,2019(05):33-35.

[2]李林雪.人工智能背景下人力资源开发与管理面临的挑战与机遇[J].合作经济与科技,2019(03):98-99.

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关键词:人力资源;战略;发展

人力资源从产生至今,经过近一个世纪的发展,早已超越了原来仅对培训、选拔、绩效管理、薪酬设计的单个功能的人事管理、分析,演化成为目前为保持组织持久竞争力而进行的一种开发人的“活的资源”的管理体系,无论是从观念还是实践活动方面都表面出战略性特征,这就是目前越来越受到现代企业关注的“战略性人力资源管理”。对战略性人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期,当时的研究者们是想站在更高的角度考虑人力资源管理对整个企业绩效的影响。德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章《人力资源的管理:一种战略观》标志着战略性人力资源管理的开端,掀开了探索人力资源管理、增强企业竞争优势的途径与方法的新篇章,人们对人力资源管理在提高企业绩效中所扮演的战略角色的关注兴趣迅猛增长。

笔者从事人力资源管理6年,在实际工作中越发感觉实施战略性人力资源管理将是促进企业管理上档升级的一项刻不容缓的工作。

一、战略性人力资源管理的产生背景

战略性人力资源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。战略一词来自希腊语中的Strategos,是一个军事术语,指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败,追求对组织的成功与失败进行预测的科学,最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势,并分析这些竞争优势的来源,探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。

20世纪80年代,战略管理理论的第四代资源说开始流行,其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。20世纪90年代初,在彭罗斯、沃纳等多名学者的研究成果基础之上,研究者们提出了著名的论断:企业核心能力是企业持续竞争优势之源。审视企业内部的资源,研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四个特点。资源观的提出使得人的因素从幕后走向了前台,为人力资源管理从微观到宏观面的发展提供了支持,这一观点的发展,显著地影响了战略管理和人力资源管理两个领域,架起了两个领域之间的桥梁。

战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。研究者们发现,只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时,人力资源才能显示出其价值。

二、战略性人力资源管理的体系

对人力资源进行战略性管理是企业战略不可或缺的有机组织部分,包括了企业通过人力达到组织目标的各个方面。由于人力资本是获取竞争优势的主要资源,战略也需要人来执行,所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。

战略性人力资源管理是一个有机的体系,由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。

(一)战略性人力资源管理理念是灵魂,其核心是以人为本,以此来指导整个人力资源管理体系的建设

战略性人力资源管理理念视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,把人力提升到了资本的高度。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境,保证员工在充分的授权内开展自己的工作,并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

(二)战略性人力资源规划是航标,其核心是实现人和战略的匹配,指明人力资源管理体系构建的方向

战略性人力资源管理规划,吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果,遵循战略管理的理论框架,高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中,同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的人力资源战略系统。

(三)战略性人力资源核心职能是手段,其核心是打造战略所需的人力资源队伍,依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现

战略性人力资源管理核心职能包括四个方面职能。一是人力资源配置,其核心任务就是要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源,引进满足战略要求的人力资源,输出不满足企业需要的人员,通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。二是人力资源开发,其核心任务是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足企业战略的需要。三是人力资源评价,其核心任务是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价,一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合;另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是人力资源激励,其核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。

企业通过实现上述四项职能,可以构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

(四)战略性人力资源管理平台是基础,其核心是构建战略性人力资源管理的基础,在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能

战略性人力资源管理平台包括四个方面。一是人力资源专业队伍,它是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求,不仅明确界定人力资源管理部门的定位、定职、定责,也对主管高层领导提出了明确要求,旨在从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。二是人力资源组织环境,它是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从企业战略出发,设计出一套适合企业战略需要的组织结构,并细化每个职位的设置,并根据企业外部环境进行优化,为企业构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。三是人力资源专业化建设,它是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。人力资源的专业化建设内容包括:组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格;根据企业业务和职位特征设定相应的定员标准;组织系统的岗位评价,作为制定薪酬序列的重要依据;根据企业战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。四是人力资源基础建设,它是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。这就需要通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息,开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。

企业通过上述四个平台,可以为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。

三、战略性人力资源管理的作用

战略性人力资源管理对企业的作用主要表现在以下几个方面:一是对达成企业的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值。二是加强文化管理,释放并开发人的内在能力。三是开发流程使员工的贡献达到最大,对那些具有潜力的员工,在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。四是在全企业范围内,使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。五是设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到相关的经验。六是通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有应对变化环境的技能和态度。七是管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

四、战略性人力资源管理的障碍

尽管战略性人力资源管理对企业而言意义重大,但在现实中许多企业在采用战略方法进行人力资源管理的过程中困难重重。其中的障碍主要表现为以下六个方面。

第一,大多数企业追求短期利益,专注于眼前的工作绩效,关注每个季度的短期财务指标,投资者也期望看到自己的财富每个季度都在增长。而人力资源的投资所获得的回报是一种滞后指标,这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来。所以目前大多数企业并不愿意采用战略的观点对待人的问题。

第二,目前,企业中人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个企业的战略,也不足以理解企业所面临的财务、运营以及市场等方面的问题和挑战,再加上他们一般并没有进入企业的决策层,所以进行战略思考的能力很弱,对其他职能人员的影响力也很有限。

第三,大多数部门管理者只了解传统的人力资源工作或操作职能,将人力资源部门看做是与其业务工作没有关系的官僚机构,更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟,认为人力资源管理的任务增加了管理工作,耽误了他们的本职工作。

第四,职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注,他们很少将自己作为人力资源管理者对待。事实上,任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理,人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。

第五,人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力,企业常常以利润为导向,而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量,例如培训、团队建设等对组织的战略贡献都很难用数量化的指标来衡量,所以人力资源计划一般不太容易获得组织的重视与资源支持。

第六,由于战略性人力资源管理可能引发变革,因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革,包括工作的组织方式,员工雇用、培训及开发方式,工作绩效测量方式,员工薪酬的给付方式等等。这些都会引起那些因循习惯,希望维持现状,特别是年长的员工或技能较少的人员的反对。

总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于企业的文化、历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。

五、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理

战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别,传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为企业最有价值的资源和资产,不是被管理和控制的工具,强调了尽量满足员工的各种需要,进而充分发挥其主动性和积极性。这种传统的人力资源管理的主要特点就是:一方面,其并不直接参与企业的战略决策;另一方面,其与诸如营销、财务、生产、研发等部门仍处于相对较为隔离的状态。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,在管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域有了“质”的飞跃。其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与企业的战略决策,在明确的企业战略前提下,与其他部门协调合作,针对企业内部和外部环境制定策略,共同实现企业的战略目标。

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关键词：事业单位；人力资源；管理；绩效考核

中图分类号：U692.2+1 文献标识码：A 文章编号：

事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位依法举办的营利性经营组织，必须实行独立核算，依照国家有关公司、企业等经营组织的法律、法规登记管理。

一、人力资源管理与绩效考核的涵义

人力资源管理，通常指的是对于人力资源的需求做出预测、计划以及人员的招聘，并且对其实施有效管理、考评、支付报酬。通过采取激励措施、充分结合组织以及个人需求实施有效开发从而达到最优组织绩效的管理过程。绩效考核工作是一项十分复杂系统工程，牵涉到单位的战略规划、生产经营目标、责任、评价指标、评价内容、评价方法以及标准等体系，其最终目标是提升单位的管理水平、增强单位的综合竞争力，从而提高员工自身的能力，充分发挥人才的作用。绩效工资也可以称之为奖励工资、绩效加薪或者和考评相挂钩的一种工资，通常是以职工被聘任的工作岗位为依据，按照岗位责任的大小、技术含量的高低、劳动强度的大小以及工作环境的优劣程度以确定岗位的等级，以一个单位产生的经济效益及其劳动力价格确定职工的工资总额，以该单位职工的工作成果为根据支付工资报酬，是一个单位劳动、人事以及考核制度综合起来的一种工资制度。

绩效工资一般分为四个组成部分:基本工资，岗位工资，工龄工资以及奖金。绩效工资这种工资制度也是一柄双刃剑。在单位的组织管理架构中进行人力资源的管理工作，就无法脱离绩效考核工作，如果缺少绩效考核的基本程序或者基础，单位的人力资源管理工作就会是一种感性的状态，这是很多事业单位都存在的弊病，人事管理无章可依，人才的好坏通常由管理者说了算，即存在领导说你行，你不行也行，说你不行，你行也不行的弊端。而单位的绩效考核工作也必然要与绩效工资紧密结合，假如工资没有和绩效考核进行挂钩，单位的绩效考核工作不过是纸上谈兵，造成对人对事起不到约束作用。

二、事业单位人力资源管理与绩效考核现状分析

1、观念陈旧

没有把人力资源工作作为事业单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的事业单位中，对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，有些单位没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，很多工作是管也管不好，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2、缺乏有效的激励机制

目前，虽然事业单位有了较大的分配自，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前事业单位执行的工资由岗位工资和薪级两部分组成。薪级工资是由工作年限和任职年限决定的,起不到调节和激励作用；最后是事业单位一般没有长远战略目标，缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，熬年头,不能激发其工作热情。

3、绩效考评无标准，形式化

考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量，往往年终时由人事部门发放年度考核，各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范，此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。

4、缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平落后，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

三、完善事业单位人力资源管理与绩效考核的对策

1、加快完善收入分配制度

加快建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，将岗位作为确定工资的主要因素。按能力定岗位，以岗定薪，推行岗位绩效工资制．岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入和所从事的工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资．制订岗位绩效工资分配方案，要合理拉开不同岗位的分配档次，职工工资收入要与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩；要建立上岗下岗、试岗、转岗等管理制度，职工工资收入随着岗位的变动而相应变动。

2、定期考核，实行动态管理

岗位工资主要体现工作人员所聘职务岗位的职责和要求。分别对专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位设置不同的岗位等级．实行“一岗一薪”“岗变薪变”．逐步打破人员身份限制，实行按能力定岗位，以岗定薪。其中，薪级工资主要体现工作人员工作表现和资历。对专业技术人员和管理人员，实行“一级一薪”，定期升级绩效工资是事业单位收入分配中活的部分，主要体现工作人员工作业绩和实际贡献，国家对绩效工作进行总量调控，事业单位在核定的绩效工资总量内，享有自，合理拉开差距。岗位绩效工资制度将推动事业单位薪酬管理从过去计划、行政手段下的品位分类管理，逐步转变为市场导向的体现岗位价值的岗位定价、绩效导向的绩效薪酬制。

3、加强人力资源管理技术和方法的现代化

开发人力资源信息管理系统，确保在人力资源管理开发中，信息提供的安全性、准确性和及时性，积极高效实现人力资源配置。运用先进的科学决策手段，在选拔人才方面采用定性分析与定量分析相结合的办法，使人力资源管理无论从工作手段到理念视野都进入一个崭新阶段。

4、建立并加强人才交流管理和人力资源培训的评估机制

采取实现人力资源新管理运行的保障措施，增强事业单位的综合竞争力。加大资金投入，认真实施高层次人力资源工程。事业单位对人力资源应采取集约式开发管理，注重“四高”、“三强”，即：资本高投入、总量高增长、素质高提升、结构高协调，凝聚力强、辐射力强、竞争力强，快速构筑高层次人力资源开发利用机制。资金投入上：一是建立人力资源投资基金制度，每年投入一部分资金用于人力的全方面、高层次培养，提供人力资源成长环境；二是政府将人力资源开发专项资金纳人财政预算，设立人力资源开发专项经费，为事业单位输送专业人员；三是个人根据自己的发展要求，自费进修各学术专业、开展科研创作。五是要进一步规范人事制度；要推行人事制度是逐步实现人才的所有权与使用权相分离，将“单位人”转变为“社会人”，建立新的用人机制的重要环节，也是深化事业单位用人制度改革，实现人员能进能出的基础性工作。在实际工作中，事业单位招收人员必须在编制的控制数以内，新进人员不与编制挂钩，编制作为总数控制，不具体落实到人头，编制内用人，其待遇与岗位待遇挂钩，其人事关系挂靠人才服务机构，实行人事，割断传统意义上职工以人事档案为核心对单位全面依附关系，促进人才使用权和所有权的分离，使人事管理工作从传统事物性管理向人力资源开发和有效利用转变。

综上所述，结合事业单位的实际，加强绩效考核工作，有效利用和转化考核结果，可以维护绩效考核工作的严肃性，增强考核工作的可比度、准确度和可信度，达到对职工多层次、多角度的了解，加深对职工个人和整个职工队伍的全面认识。同时，可以提高考核结果的认同率，促进事业单位职工思想建设，激发事业单位职工的竞争意识和进取精神，增强事业单位职工的工作责任心和提高自身素质的紧迫感，进而提高事业单位人力资源管理工作水平，使绩效考核工作在人力资源管理中的重要作用得以发挥。

参考文献：

[1] 思维.事业单位管理人员绩效考核体系研究——以S学院行政管理人员绩效考核为例[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊). 2012(01)

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[关键词]人力资本；人力资源；战略性人力资源管理

[中图分类号]C962 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0055-02

1 人力资本的定义

人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值。人力资本包括组织运作所需的知识和技能，这些知识技能必须符合组织战略目标。组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，对员工的培训、保留、激励的成本应该看作投资于组织的人力资本，即物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资[1]。组织是从外部招聘员工还是内部培训并开发人力资本的决策，都基于这2种方式对组织带来的预期价值的比较[2]。人力资本所具有的特点：第一，人力资本的载体是人，人力资本与其载体是一时一刻也不能够分开的，这是人力资本与其他一切形式资本的最本质的区别；第二，人力资本是投资的产物；第三，人力资本能够为其所有者和使用者带来收益，体现为一种收入能力。

2 人力资本、人力资源与战略性人力资源管理

从传统的人事管理发展到系统的战略性人力资源管理，人力资源管理在现代经济中的重要地位和作用愈益显现，加上企业外部环境的竞争日益激烈，企业的人力资源对于企业的成功更加重要。但是人力资源并不等同于人力资本，二者具有不同内涵但又有着密切的联系。人力资源是潜在形态的人力资本，是形成人力资本的基础。资源的数量和质量决定了人力资本的数量和质量，人力资本是由人力资源转化而来的[3]（见图1）。组织中的工作最终要靠人力资本来开展，因此，人力资本也是组织正常运作的前提条件。

战略性人力资源管理（HRM）是有计划的人力资源模式部署和活动，旨在使企业达到它的目标[4]。自20世纪90年代后期，随着麦肯锡的“人才大战”的研究出版，企业的CEO越来越强调有效的吸引，激励和发展来留住人才的需要[5]。相应地，一些研究人员已经开始着手解决一个企业人力资本与企业绩效的关系（例如希特等人）。这时候，人力资本理论就为理解战略性人力资源管理与组织绩效关系提供了一种很好的理解框架，该理论强调通过战略性人力资源管理和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工身上所蕴含的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量。当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源[1]。在实证研究中，往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量，来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动做出解释。人力资本作为未来的战略人力资源管理研究的重点资源，有必要构建出一个强大的概念体系，从而提供有竞争力的优势，而不是用工具和技术建设资源。

3 人力资本视角下的人力资源开发过程

人力资本作为人力资源经过开发和人力资源管理活动后的一种输出，是为企业创造经济价值的最直接的动力。同时，在企业进行生产的过程中，人力资本又与物质资本一样，作为一种输入，直接进入生产过程，为企业创造价值。

在没有进入企业之前，人力资源是一种社会性资源，企业作为用人单位，在通过选拔、聘用等一系列程序之后，企业才能与人力资源主体签订劳动合同，从而在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，也就是社会性资源才能转变为企业性资源。随着知识与技术的快速发展，人力资本的贬值与折旧也在加速，对人力资源进行投资显得越来越重要，因此企业致力于对人力资源不断开发，将社会性资源合理转化为企业性资源，使其成为符合企业需要的人力资本，或由低增值性的人力资本转变为高增值性的人力资本[3]。在第二个环节，主要就是通过培训这种人力资本投资方式来实现这个转变。对于一个企业来说，很少有人力资源可以直接转化为人力资本的，大部分的企业需要经过培训、开发，使员工适应职位要求，增强其对企业的忠诚度，进而实现人力资源的资本化。到最后一个阶段，就是通过设置科学合理的激励手段来使员工的创造性发挥出来，这也是人力资源转化为人力资本的关键。在管理中如何使用策略调动员工的积极性，既是管理的重点，也是管理的难点。目前，企业人力资本激励主要有两种方式：股权激励与期权激励。具体表现为三种形式：即员工持股计划、管理层收购、股票期权。这些激励机制将人力资本的个人所得与企业的长远利益、资产的保值增值及广大投资者的利益很好地结合在一起，有利于激发人力资本生产的能动性（见图2）。

4 结 论

人力资源管理是一个将战略管理目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织以取得最优的工作结果，而组织中的工作最终要靠人力资本来开展，因此，人力资本是组织正常运作的前提条件。从人力资本的视角研究战略性人力资源管理，进一步证明了将人力资源转化为人力资本的必要性，建立基于人力资本的人力资源管理的模式具有重要的现实意义。企业只有将人力资源转化为人力资本，使人力资源发挥出积极性和创造性，才能为企业获取竞争优势，不断创造价值，进而促进社会和经济不断进步和发展。

参考文献：

[1]Schultz T.W.Investment in Human Capital[J].American Economic review，1961，1，11（1）1-22.

[2]Wright P.M，Boswell W.R.Desegregating HRM：A Review and Synthesis of Micro and Macro Human resourse management Rearch[J].Journal of Management，2002，28（3）：247-276.

[3]曹蓉，寇楠.基于人力资本的企业人力资源管理模式的构建[J].企业的人力资源开发与管理，457-463.

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关键词：医院；人力资源管理；信息系统

中图分类号： R197.32 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）03-22-2

0 引言

人力资源的管理使每一个企业、单位得以充分利于资源、获得人才内在的动力，不仅决定了企业或单位日常的运转情况，更是在当今社会经济的大环境下保障企业或单位拥有核心竞争力的关键要素。医院一直以来都是高素质、高技术人才的聚集地，为了有效留住人才、管理人才、吸引人才，人力资源管理方面的工作更是重中之重。在当今的社会环境及医疗改革形势下，医院人力资源的管理需同时符合医院整体的发展需求和社会群众的基本需求，还要兼顾医院长期战略打算和短期的绩效。而随着医院不断的扩张规模和人们对医疗卫生的需求不断提高，用工模式比以往更加多元化，相对传统的人力资源管理模式越来越不能适宜目前繁杂的新形势，利于目前先进、发达的计算机和网通通讯技术，完善基于信息系统全新的医院人力资源管理新模式，成为了医院管理部门需要重视的当务之急。只有借助一套更加高效的信息系统，设计出以信息流处理为主要目的，包括计算机、通讯设备、网络、软件、规章制度、信息用户、信息资源的一体化的系统，才能提升工作与管理效率，在新形势下对人力资源进行更为合理的管理及有效的利用。

1 医院人力资源管理存在的问题

人力资源管理的根本目的在于充分利用员工的能力，促进员工工作热情、积极性提高，其中包括人员选聘、团队建设、组织规划等一系列的工作。但我国不少医院中的人力资源管理工作仍存在或多或少的问题，在一定程度上影响了医院的发展和服务效率[1]。

1.1 信息系统不完善、不易用

国内一些医院目前已将信息技术引入，构建出人力资源管理的信息系统，以负责管理工作开展，但从实际使用情况来看，信息系统构建后还仅仅将之浅层作用发挥，如对院内工作人员智能化的录入、对各科室人员自动化的统计等，对人力资源信息系统更深层次的利用及开发还未完全实现；而有些医院在人力资源信息系统的构建还未完善，在此方面仍面临很多问题，如医院网络更新迟滞，就一定程度上影响了信息的共享，降低了应用效率；此外，各大医院中，为方便患者来院时获取信息，了解医院的人力资源信息，为患者设计了相应的信息系统，但不少t院中这套系统操作步骤辅助，导致有些患者用不懂、不会用，大大的降低了工作效率。

1.2 人事的统计工作还不够清晰且人员调动频繁

医院规模日益扩张，无疑给人事统计工作增加了难度，医院中冠以人事的统计工作主要职责是对员工人数、人员岗位、年龄分布、技术层次分布等多方面信息进行统计，工作量偏大，加上与各个机构间的合作增加了人员的流动性，以往采用传统的静态阶段性统计方式很难适宜现今对人力资源进行管理，更难保障统计工作发挥准确性；此外，和其他机构、单位间的合作和医院内部工作的制度导致了医院中人事的调动过于频繁，相应的人力资源管理会更加复杂和繁琐，为医院日常运作增加了难度，究其原因，还在于医院人才运用及照片环节缺乏合理的评估，并未考虑自身真实的需求，再加上缺乏相关制度的约束，一定程度上导致人员存在懈怠感，调动科室频繁甚至于跳槽。

1.3 人力资源管理的制度落实不到位

目前有些医院的高层人员常身兼数职，有多个身份并负责对多个部门的管理或是被多个部门管理，那么在落实管理制度时，就要考虑这些人员的实际情况，使得人力资源的管理工作难以形成统一标准，很多程度造成了管理混乱，甚至会出现各个部门间的工作纠纷，影响到医院管理的和谐性；此外，医院相关一系列考评制度同样需要改进，多数卫生部门对工作人员考核的主要内容包括对业务技术、理论知识的考核及对工作作风、医德医风的考评，却很少会重视通过量化数据指标来考核人员的工作成果，导致指标缺乏，造成工作人员的积极性降低；考勤方面，若采用以往手工录入的形式，不仅耗力耗时，也降低了人力资源管理工作整体的效率，且出错概率偏大。

2 构建基于信息系统医院人力资源管理新模式的重要

意义

主要体现在下面几个方面：

①利于解决以往医院人力资源管理方面的不足，医院的人力资源管理部门主要的工作包括管理工作人员的信息、给予新员工工作引导及专业培训、对工作人员的考核、评估与考勤、规划并执行各项福利待遇等。以往传统模式进行人力资源管理还以档案形式为主，工作量大且繁琐，且不能实时、准确的对人员变的信息进行统计和更改。信息系统的构建则很大程度解决了医院人事信息管理的单一性，通过实时、有效的资源与信息共享，使人事部门对人事信息进行更为高效及系统化的管理，进而实现对医院进行现代化、信息化的管理[2]。

②通过医院人力资源管理信息系统新模式的运用，对医院传统的管理系统进行优化和更新，提高了分析人事数据的准确性，利于对人事资料进行高效管理，也为在员工福利、人事方面的决策提供了真实、可靠的依据；同时，高效信息系统的构建，也增加了查询人事资源的效率，极大的节省了工作人员的精力和时间，也能降低医院人力成本。

③通过新模式的构建，促进医院中全体人员及时的信息共享，提升了管理信息、政策传达的准确性和有效性，方便医院中决策人员随时得到工作人员真实的信息，也增强了工作人员之间竞争透明度，利于让员工在良性竞争环境下发展，促进工作效率及专业素质同步提高[3]。

3 基于信息系统医院人力资源管理新模式的构建内容

从目前的形式来看，建设基于信息系统医院人力资源管理新模式势在必行，基本上已经成为了医院人事管理工作的发展方向，且必须给予重视，以促进人力资源管理部门适应日益增加的工作量，确保各方面信息价值最大化，基于信息系统医院人力资源管理新模式的构建内容主要包括下列几点。

3.1 完善及优化信息系统各项功能

建设人力资源的信息系统过程中，要重视以下功能的建设：①加强信息录入功能的建设，先保障录入功能完善，才可以确保信息在输入、删除、修改方面的效率及准确性。

②需要有自动设计及生成报表的功能，且兼容多种形式。

③具备多元化信息检索和查询功能。

④需要打印功能，能蚨孕畔⑾低呈据随时进行打印。

3.2 建设与人力资源相关的信息库

人力资源完整信息系统的建立需要从对市场的研究及调查开始，通过对评估结果合理分析，实践各个项目。信息库则是管理系统的关键所在，一个完整的信息库，可以保障医院中所有员工信息的真实化，也会提高搜索功能的准确性。因此，只有建立完整的与人力资源相关的信息库，才可以在信息社会对人力资源的管理实现规范化，使人事的岗位设置更加完善。

3.3 强化信息系统安全性

人力资源管理信息系统的建设属于一项复杂工作，对于医院来讲，需要其思想的转变，在人力资源相关数据研究方面需要强化，以完善信息化模式的普及工作，也使信息系统的工作更具有安全性，保障人事信息完整性，避免信息流失。

总之，在高速发展的时代，医院人事资源管理工作只有加快向信息化完善的脚步，才能缓解人员管理越来越重、越来越繁杂的负担，确保人事管理方面工作稳步运作。而在基于信息系统医院人力资源管理新模式的建设过程中，需要综合、客观的考虑医院的发展需求，以充分的调研和分析做为保障，设计出符合医院实际情况的人事管理信息系统，促进医院整体质量不断提高。

参 考 文 献

[1] 吴新跃.医院信息系统建设项目中的人力资源管理[J].中国医疗设备，2015（7）：153-155.

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关键词：交通企业；人力资源管理；模式；分析；标准

中图分类号：F830.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01

未来社会竞争是人才的竞争，人力资源管理已经成了我国企业中的一个热门话题。各行各业的高层领导都挖空心思地来进行人才的储备和管理。对于交通企业也不例外，我国交通企业在人力资源管理方面发展较晚，如何在基础较晚的情况下，进行人力资源管理，把握全局，规划好人事关系，用好人才，是交通企业面临的迫切问题。目前，国内外关于人力资源管理模式的概念还没有一个统一的解释。国内现存的主要有两种典型的人力资源管理模式：一是自我中心式的、非理性化的家族人力资源管理模式；二是以人为中心、理性化的团队人力资源管理模式。我国交通企业应该采用第二种人力资源管理模式，这是一种科学的、人性化的、效率更高的人力资源管理模式，符合现在生产力发展和时展的要求。

一、交通企业人力资源管理模式分析

目前，我国交通企业人力资源管理主要采用以人为中心、理性化的团队人力资源管理模式，这种管理模式主要包括以下几方面的内容。

1.人力资源规划

人力资源的规划，是指交通企业的企业发展的战略，也可以看出是企业的生产经营目标，要根据企业的实际情况结合企业的规模，人员配备标准等等来科学的进行人力资源的需求和供给的预算，然后根据预算制定相应的策略，从而使得交通企业的人力资源达到相当的平衡，实现人力资源的配置优化，进而激励员工积极投入到工作中。交通企业在企划时，要对企业内部情况、总体规划、核心竞争力上有明确的了解，并确立自己的指导思想，制定中长远计划和目标。为了配合企划部门的工作，人力资源部也要进行人力资源的规划，要根据公司的整体规划，确定人力资源的规划，从而解决人力资源结构不均衡的问题。要构建 “橄榄”型的人力资源配置结构，形成“高级精、中级多、初级少”的框架模式，让现有人力资源逐步由劳动密集型向知识、技术密集型转变，精干管理层，强化技术层，弱化劳务层。要根据施工企业自身特点来确定人力资源的设置标准，根据企业现状和施工现状来调整人力资源配置，并形成制度，确保人力资源的规划有效运行。

2.招聘管理

招聘是企业获得职位的有效方法，也是人力资源管理的一个环节。交通施工企业如何提升其自身对人才的吸引力，拓展人才渠道对解决企业人才问题是非常重要的。交通施工企业一般可以从内部和外部两方面来实现人才的招聘，对内要进行人才储备，例如项目经理、市场开发经理等等，从而减少对外界人才的依赖。实践证明，内部人员的提拔是补充人力资源的较好的方法。

3.培训管理

企业员工的培训是使企业获得先进知识和先进管理手段的重要方法，也能够因对急剧变化的竞争环境。一定意义上来讲，企业对员工进行有效的管理培训，这是在给员工提供提升业务水平的机会，更是为企业注入更多的活力，提升企业的竞争力。

4.薪酬管理

员工的薪酬管理也是人力资源管理中的一项重要内容。薪酬是否合理、是否符合职工的需求，满足其愿望这关系到每个员工的切身利益。薪酬的管理也将关系到企业人力资源管理的效率和效果，进而影响企业的发展规划。所以，企业的薪酬管理可以实现企业战略性经营和发展。交通施工企业作为企业化管理的事业单位，由于传统人力资源管理观念的影响，企业的薪酬体系不能适应时代的发展，薪酬结构稳定，差距小，不能激发员工的激情，激励作用不能显现，已经过时。

5.绩效管理

在过去企业员工的评价都是年终考核，存在一定的弊端。而员工的绩效高低直接影响企业的发展，所以进行绩效考核也是人力资源管理的一项重要任务。所以，要针对绩效现状，设置绩效考核的小组，制定绩效考核的标准，根据目标管理把各个部门都纳入绩效考核标准内。例如，项目部可以采取标后成本预算的方法进行量化考核，在完成公司指标后进行利润分成，有效地激励了项目部节约成本，创造利润的积极性。

二、交通企业人力资源管的标准

目前，交通企业一般下设11个部门，分别是企业管理部、财务部、人力资源管理部、市场开发部、工程管理部、物质设备管理部、安全生产部、技术研发中心、审计监察部、办公室和党群工作部。

在传统人事管理中，只有档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作。而在管理方式上，人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责，并且注重的是级别。在理念方面，会认为人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本。并且以权力为中心，规范和制约，压仰个性。

在现代人力资源管理中，工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程。在管理方式上，人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理，并且注重的是贡献，而不是级别。在理念方面，是认为人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具。且以责任为中心，心理契约，发展个性。

在薪酬管理方面，有工资管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制；工资核算，建立职工收入台账；核定各项保险基数，上报报表及审批单；劳资合同及用工管理等。

在人事管理方面，主要有负责公司员工的招聘工作，并进行人事调配；对公司员工业绩进行考核、建立考核档案；定期提供公司人员结构分布状况；负责员工晋升的管理；职称管理，组织、申报各类人员的报名与评审，职称统计等。

三、结论

总而言之，在现代交通企业管理中，人力资源管理已经成为提升企业竞争力的重要手段，怎样管理人力资源，使得公司的员工利益能和公司利益协调一致，显得尤为重要，也是交通施工管理企业管理者今后不断探索的问题。

参考文献：

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论文摘要：人力资源管理实践是企业可持续竞争优势的源泉。本文在探讨人力资源管理实践内涵的基础上，讨论了影响企业人力资源管理实践的主要决定因素，包括战略、所有权、生命周期、人力资源部门的重要程度等六种因素，并且分析了人力资源管理实践是如何与这些因素相匹配的。

随着资源基础观、战略人力资源管理等理论的不断演进，人们已经意识到，与单个人力资源管理活动相比，人力资源管理实践是由一整套相互补充和相互依赖的活动构成，模仿这样的人力资源管理实践几乎是不可能的。[1]因而，目前理论界基本上形成这样一个共识：人力资源管理实践是企业可持续竞争优势的源泉。然而，目前的研究对于什么是人力资源管理实践尚未取得一致的共识。同时，国内许多研究主要解决企业应该怎样实施人力资源管理实践，而忽视了人力资源管理实践受多方面因素的影响，事实上，人力资源管理实践既受到这些方面因素的制约，同时又需要与这些因素保持匹配。鉴于此，本文首先对人力资源管理实践的概念进行了界定，其次探讨人力资源管理实践的主要决定因素。

一、 人力资源管理实践的概念界定

近年来，随着对人力资源及人力资源管理重要性的日益认同，人力资源管理实践逐渐成为研究的新兴热点之一，但各种研究者都没有对其下一个较为完整和精确的定义。在英文中，学者运用不同的词汇，如“human resource bundles”、“human resource system”、“human resource practices”、“human resource strategy”、“high performance work system”、“human resource model”、“employment mode”等来表达人力资源管理实践的含义，在许多情况下，它们是混用的，通常只是一个模糊的概念，没有形成一个一致的定义，或者在没有辨析其定义的情况下就直接进行理论探讨。为此，有必要对人力资源管理实践的概念进行明确的界定，以便为本研究的理论分析与实证研究奠定基础。

一些学者从自身研究的目的、分析视角出发，对人力资源管理实践给出了不同的定义。Lado&Wilson[1]认为人力资源管理实践是指吸引、培养和维护（或者解雇）人力资源的独特的，而且相互联系的一系列活动、职能和过程。这一定义强调人力资源管理实践是由多项人力资源管理活动、职能和过程而组成的。Huselid， Jackson & Schuler[2]则侧重于人力资源管理实践对战略的支持作用，认为“人力资源管理实践是公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的一系列政策和活动”。

结合上述两个定义的优点，我们的定义是：人力资源管理实践是指以提高组织绩效为目的所采取的有共同的价值导向和指导思想的一系列的人力资源管理活动。该定义首先强调了人力资源管理实践是一系列人力资源管理活动的组合，认为人力资源管理实践是由单个的活动（如招聘、晋升、薪酬、考核）所组成的一系列管理活动。当然，不同的企业人力资源管理实践所包含的人力资源管理活动可能会有所不同，有的企业可能包含简单的四五项人力资源管理活动，有的企业可能包含七八种甚至十来种人力资源管理活动。其次，该定义还强调了人力资源管理实践的终极目标是服务于组织绩效的，无论人力资源管理实践包含多少项管理活动，都是以提高企业绩效为宗旨的，这也必然要求组织的人力资源管理实践要支撑企业的战略。

人力资源管理实践由以下三个要素构成：一是人力资源管理哲学：人力资源哲学是组织看待人力资源的方式，以及认为人力资源在整个企业中扮演什么角色、如何对待和管理人力资源的问题。二是人力资源管理活动：人力资源管理活动是企业人力资源管理实践的基本组成部分，简单来说，就是人力资源管理的各项措施和做法，包括人力资源规划、工作分析、招聘、配置、培训和开发、绩效考核、薪酬等。三是人力资源管理制度：人力资源管理哲学不能仅仅停留在表面，需要落到实处，人力资源管理制度是人力资源管理哲学、人力资源管理活动落到实际的载体。有机的人力资源管理实践需要将人力资源管理制度化，建立人力资源选、用、育、留的制度流程。

二、 人力资源管理实践的主要决定因素探析

根据权变理论，并不存在一种普遍适用的管理实践，企业的管理必须和周围环境相匹配。没有一种适用于多种企业的管理方法，一切都以条件为转移。[3]下面本文就决定组织人力资源管理实践的主要决定因素进行分析。

（一） 战略

战略人力资源管理的权变观认为，企业的人力资源管理实践必须根据企业独特的战略而定，如果人力资源管理实践不与战略相契合，人力资源管理实践则不但不会对企业的绩效有所贡献，甚至会对企业绩效产生负面影响。在此假设下，一些学者相继对企业战略与人力资源管理模式的匹配进行了探索。

最早将企业战略与人力资源管理模式结合起来的学者是Miles（1984），[4]他提出，企业的战略可以分为三类：防御者战略、勘探者战略与分析者战略。

实施防御者战略的企业特点是产品市场狭窄且稳定，所对应的组织要求具有一定的内部稳定性，具有集中化的控制系统，与其相匹配的人力资源管理模式是“建立人力资源”，即：在人员配置方面，招聘过程较简单，主要采取内部晋升方式；在人员培训方面，主要给予员工正式和广泛的培训，以开发员工的潜能；在绩效考核方面，主要考核员工的过程与行为；在薪酬方面，以公司上下级员工为导向，强调内部一致性。

勘探者战略则是通过不断寻找新市场、开发新产品和提供新服务来挖掘商业机会，因而要求企业不断地进行环境分析，组织结构的正式化程度也较低，能够快速地配置资源。与此相适应的人力资源管理实践是“获取人力资源”：在人员招聘与配置时，强调“购买”人力资源，招聘过程复杂；在培训方面，强调给员工有限的培训；在绩效评估方面，采取以结果为导向的绩效评估方式；在薪酬方面，采取将绩效与薪酬相联系的方式。分析者战略则是界于两种战略之间的战略，与其相匹配的人力资源管理实践是“配置人力资源”，是上述两种人力资源实践的混合体。

（二） 所有权

在转轨背景下，旧的经济运行机制和管理机制已经被打破，国家下放经营权和人事权，我国企业开始向现代人力资源管理方向发展。同时，我们应当看到，在国有独资企业或是国有控股的企业中，旧的传统人事管理观念还残留在一部分人的头脑之中。由于“过去在很大程度上形成了现在；新的形式和实践是建立在过去要素的基础上又与其合二为一的(Scott，2004)”。[5]根据制度主义的理论，制度的干预会影响人力资源管理实践 (Mitsuhashi， Park， Wright &Chua，2000)。[6]在现阶段，我国国有企业面临着“组织惯性”(Ding， Goodall & Warner ，2000)，[7]长达三十年人事管理的做法已经被很多人视为理所当然。在向现代人力资源管理转变的过程中，我国国有企业还有明显的传统人事管理的痕迹。

在雇佣方面，虽然不少企业打破了固定用工制度，然而员工与企业之间仍然存在着长期雇佣的心理契约；在内部职业机会方面，国有企业比较依赖于企业内部的劳动力市场，一旦企业有空缺的管理岗位，国有企业仍然倾向于招聘企业内部的员工；在薪酬方面，国有企业员工的收入与员工的资历和职位关系较大，员工的薪酬还没有真正拉开差距，还不同程度地存在平均主义和“干多干少一个样”的现象；在培训方面，由于国有企业实行长期雇佣，因而愿意为员工制定各种系统的培训计划。

而相比之下，非国有企业多数在市场化条件下成长，企业人力资源管理实践对传统人事管理的路径依赖较少，企业有权根据自身的经营目标来进行人力资源决策。[8]

（三） 生命周期

人力资源管理实践的特点在不同的生命周期阶段不尽相同：

以幼稚期和成长期为例，在幼稚期，企业的人力资源管理实践以吸引关键人才为重点。企业的创办初期，虽然非常青春和富有朝气，但是毕竟各方面的资源有限，而最重要的企业能够存活下来的最重要资源之一就是人才，因而，企业的人力资源管理实践是吸引人才。在这一时期，由于企业的资金有限，管理幅度小，企业一般不设人力资源管理部门，依靠企业创立者的企业家精神和未来共同的愿景吸引人才。企业的其他人力资源管理实践如培训、人力资源计划、工作分析等一般没有正规开展，表现出极强的随意性、跳跃性，不成系统。

企业的成长阶段，人力资源管理实践的重点在于健全各项人力资源管理制度。在成长期，企业的经济实力增强，市场份额逐渐提高，而随着企业人员的不断增多，原来初创期不成体系、缺乏统一的人力资源管理实践易使得管理工作出现混乱。不成规矩，无以成方圆，在这一时期，企业人力资源管理实践的重点在于建立和健全各项人力资源管理制度，使得人力资源管理实践的各子系统的工作如招聘、培训、考核、薪酬管理正规化和制度化，各项工作有序进行。

（四） 人力资源部门的重要程度