施工总包项目管理范文

导语：如何才能写好一篇施工总包项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

随着中国近年来基础建设的飞速发展，工程建设项目已由过去的小型化、单一化逐步向大型化、多元化发展［1］，特别是对于工业工程项目，其项目组织较普通民用建筑更为复杂、精细，更强调其功能性，专业化需求更明显，使得工业项目建设过程中的参建单位日益增多，且各单位之间有不同的任务、目标和利益，对项目的实施会产生不同程度的影响，往往会因任务、目的和利益的不同而引起冲突，施工方作为工程项目的直接实施者，要求项目管理者必须使各方面协调一致，在“质量、造价、进度”三者之间找到最佳平衡点，以确保项目顺利进行。大型工业项目一般以主工艺为核心，辅以相关的附属工艺，所面临的问题不仅局限于传统的技术问题，还需面对环保、智能、安全等新课题，技术含量越来越高、难度越来越大，对于项目管理的技术专业性有极高的要求［2］，因此大型工业项目一般采用EPC(工程项目总承包)模式，但对于某些工艺要求高、技术难度大的项目，由于技术专利、工程造价等多种原因，只能采用施工总承包模式。施工总承包模式有别于EPC模式，其设计、设备采购一般由建设单位单独发包，总承包方仅承担建安工程施工，只能通过建设单位间接地得到设计单位、设备采购单位的技术支持，因此施工总承包项目对项目整体技术、进度、造价的控制要弱于EPC项目［3－4］;这就要求总承包方需加强技术管理的力度，建立高效的技术管理体系，来弥补这种差距。技术管理体系是指在项目管理中针对项目技术相关业务的控制、组织及协调工作。技术管理有别于单纯的质量管理，其包含了质量管理、技术联络、档案管理、图纸管理等多个方面，又涉及了分包、进度、造价、物资等方面的管理，是串联总承包管理各项业务的桥梁，也是联结项目建设各方技术业务的纽带。本文以河南中原黄金冶炼厂有限责任公司(下称“中原冶炼厂”)的冶炼项目为例，探讨大型工业施工总承包项目的技术管理体系。

1项目概况

中原冶炼厂整体搬迁升级改造项目是中国黄金集团公司进一步发挥黄金、有色资源开发潜能，提高资源综合回收和利用水平，完善产业链，打造行业标杆，促进黄金冶炼产业升级和发展方式转变的重要举措。该项目位于三门峡市产业集聚区内，总占地面积为165hm2，项目总投资80亿元，包括熔炼、制酸、电解、原料、选矿等五大主要工艺系统。该项目建成后，年产黄金57．7t、银190．77t、铜9．3万t、硫酸125万t，同时回收铂、钯、镍、硒、碲等有价金属。项目设计单位2个、监理单位2个、单位工程72个，涉及工程专业16个，由中国黄金集团建设有限公司施工总承包，专业及劳务分包单位共25个，材料供应单位81个，设备由建设单位采购并供应，设备供应单位约220个，工期18个月。

1．1总承包项目经理部的组织机构

中原冶炼厂冶炼项目投资体量大、工艺技术复杂、施工难度大、工期短，又属于典型的“边设计、边施工、边生产”项目，总承包项目经理部(下称“总包部”)为了加强与建设单位、设计单位、设备供应单位间的技术交流，同时确保内部各职能部门专业、职责划分更加精细，业务衔接更加流畅，成立了专门负责技术管理和联络的技术管理部。该总包部组织机构见图1。一般情况下，总包部各职能部门通常根据业务分类与项目各方相应业务部门直接对接，但“接口”过多，容易引起内部工作的混乱和相关外部关系的失调，造成各部门信息流转不顺畅、信息不对称，导致项目进行中出现职责不明确、沟通不畅、执行力下降等问题［5］。例如:设计变更、设计联络单等技术性文件的传递，如果由综合办公室负责，则无法对该文件的紧急程度及传递方向做出专业判断;而工程管理部通常更倾向于现场施工管理，这就容易导致技术文件的搁置或错误传递，造成工期延误、成本增加。在总包部内成立技术管理部的主要目的就是集中各职能部门的技术相关业务，建立总承包单位与项目参建各方之间的沟通渠道。

1．2技术管理部的人员构成

技术管理部由项目总工程师直接领导，针对大型工业施工总承包项目，应根据工程项目的特点、专业、规模等配备相应数量的技术人员，人员构成着重考虑专业组成、工程量、工程进度等因素。中原冶炼项目总包部中，技术管理部配备1名部门负责人，以及4～5名专业工程师，具体工作、专业分工见表1。部门负责人的专业能力应倾向于工程设计方面，应由项目核心工艺专业的工程师担任，尤其以具备同类项目设计经验的工程师最优，对设计流程、设备采购、施工工艺均应有一定的认识，并应具备较强的组织协调能力;专业工程师的专业能力应倾向于施工技术方面，根据专业分工，应对土建施工、结构施工、机电管安装、设备安装的施工技术有一定经验，同时要具备良好的沟通能力和文字组织能力。人员构成数量应根据工程量进行配置，并根据施工进度及时调整，在土建施工阶段，应以土建工程师为主，其余专业人员可暂不配置;当工程进展至机电管安装时，土建工程师可酌情减少，增加水暖工程师、电气工程师;当工程进展至设备安装及调试阶段，应增加设备工程师，同时辅以水暖电工程师。另外，总包部成立时也可结合人员编制及管理成本情况，由其他部门专业工程师兼任技术管理部相应专业工作。

2技术管理体系

技术管理既要分散渗透，与工程三要素“质量、造价、进度”管理相融合，又要高度集中技术相关的职能，提高效率。技术管理部作为总包部的一个职能部门，对上要接受和完成项目部的任务和指令，对下要完成施工分包单位的技术管理工作，对内要为项目部其他部门的工作提供相应的技术支持，对外要做好与项目参建各单位的技术联络、协调工作(见图2)。

2．1技术联络

项目规模庞大、参建单位多，项目部内、外部的沟通与协调工作就显得尤为重要和关键［6］，特别是技术方面的信息流转，直接影响了项目能否顺利实施。因此，技术联络是技术管理的主要工作，其核心工作内容就是及时与建设单位、设计单位、设备供应单位沟通解决项目进行过程中出现的技术问题，并告知总包部相关业务部门及施工分包单位。技术管理部在收到施工图纸、设计变更等技术文件后，应第一时间组织部门内各专业工程师对其进行审阅，提出阅图意见;同时，总包部业务部门及施工分包单位通过书面形式(工作联系单)将发现的技术问题提交给技术管理部;技术管理部由专人进行汇总，并按照子项、专业进行分类，提交给专业工程师进行审核;如可直接给予答复的，由专业工程师进行书面答复，如不能答复的，拟成书面文件提交建设单位，由建设单位与相应责任单位(设计单位、设备供应单位)沟通并给予书面回复;技术管理部将书面回复下发至总包部业务部门或施工分包单位。具体工作流程见图3。常见的技术问题分为以下几类:图面失误问题、施工技术问题、材料及设备技术参数问题、设计优化问题等。值得注意的是，在拟定正式书面文件时，应按照技术问题所属单位工程、涉及专业进行分类汇总，便于后期竣工资料汇总。正式的书面文件一般为设计联络单或工作联系单，设计联络单通常由设计院进行回复，如钢筋直径、电缆型号、定位坐标、设备选型等;工作联系单通常由建设单位回复，如涂料颜色、装修材料、灯具样式、厂区绿化等。书面文件格式可自行设计，但一般需包含文件编号、主题、正文、编制人签字、审核人签字等。

2．2设计进度协调

工业项目多为“三边”(边勘测、边设计、边施工)工程，设备招标、设备订货、设计条件资料直接制约着设计进度，设计进度又直接制约着施工组织和进度。在工业项目的设计过程中，设计单位专业界面较多，建设单位、设计单位、设备供应单位之间存在大量的资料信息的传递，只有通过协调、统一管理才能保证信息有序、高效传递［7］。由于建设单位往往缺少设计经验和施工经验，容易导致技术资料信息的流转不畅，因此对于施工总承包项目来说，技术管理部在一定程度上介入到信息传递过程中，对于加快设计进度有积极的意义。项目的整个施工图设计过程往往耗时几个月时间，涉及工艺专业越多、大型设备越多的项目，其施工图设计阶段界面越多、耗时越长，需要大量的沟通管理工作。例如:中原冶炼项目熔炼主厂房的设计(见图4)，其涉及主工艺专业5个，附属工艺专业5个，整个设计过程耗时10个月。因此，总包部的技术管理部凭借自身人员专业配置的优势，深入设计过程的各个环节:①根据设计进度情况，协调加速建设单位、设备厂家、各专业之间的技术参数信息传递;②根据施工进度向建设单位、设计单位传递图纸需求情况，使设计过程有的放矢，主次分明;③在施工图纸完成之前，可向设计单位了解初步设计方案，明确大致材料类型、结构类型等，便于总包部进行施工机具、人员准备以及材料市场调研，同时根据现场施工条件、施工工艺难易以及工程成本等多种因素，对初步设计方案提出合理化建议，供建设单位及设计人员参考。

2．3技术资料管理

工程项目中技术资料一般包括施工图纸、设计变更函、设计联络单、工作联系单、设备订货说明书、设备安装使用说明书等。大型工业项目的技术资料数量庞大，且种类繁多，资料形成时间跨度大。例如:在中原冶炼项目进行的18个月里，形成施工图纸约15000份、设计变更函约500份、设计联络单约650份、工作联系单约450份、图纸会审记录约70份。技术资料的管理关系到施工过程的正确性，也直接影响着工程竣工验收及结算工作，是技术管理的核心之一。所有技术资料中，施工图纸作为指导施工、控制质量以及工程结算的依据，其重要性不言而喻，由技术管理部负责施工图纸的日常管理，包括图纸借阅发放、再版图纸的替代和销毁、分包单位图纸管理的监督等。技术管理部从建设单位相关部门领取施工图纸后，首先分发至总包部工程管理部、经营计划部、物资管理部，同时根据合同要求，下发给相应施工分包单位，并办理相应分发、签收手续。需要指出的是，工业项目中“再版”图纸较为常见，根据最新版图纸施工才能保证施工正确。因此，技术管理部在收到新版图纸后，第一时间分发至总包部相关部门及分包单位，并明确告知修改内容，同时将旧版图纸收回，对于已按照旧版图纸施工的内容应根据相应规定与建设单位、监理单位办理签证手续。旧版图纸收回后，其中未施工部分的图纸应及时销毁，已施工部分的图纸应按照规定单独保存，以便结合签证手续进行后期竣工结算工作。其他技术资料管理流程可参照施工图纸的管理，另外，技术管理部应定期对总包部各部门及各分包单位的技术资料管理进行监督，核查技术资料的完整性、最新性，以避免施工过程出现错误。图纸管理流程见图5。

2．4技术会议管理工作

工程项目建设过程中经常需要组织各类技术性会议，如图纸会审会议、施工方案讨论会、安全方案专家论证会、专题讨论会等，该工作由总工程师牵头、技术管理部负责组织，完成确定会议主题、邀请参会人员、主持会议以及编撰会议纪要等工作。例如:在中原冶炼项目中，技术管理部多次组织大型设备基础图纸核对专题会，确保了设备的正确安装。另外，根据项目需要，还可由技术管理部负责组建项目专家库，邀请各相关专业的专家加入，完成重大施工方案的审定、安全方案的论证等工作。例如:中原冶炼项目总包部邀请当地知名岩土工程专家成立专家库，对粗碎厂房、浓缩及泵站等单位工程的深基坑开挖安全方案进行了论证。除此之外，技术管理部还应配合总包部各职能部门完成技术相关工作，参与到工程、材料、设备招标过程中，提出专业技术意见;配合总工程师完成设计方案、施工方案的优化工作，为降低项目成本、加快施工进度做出贡献。

3结论

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关键词：施工总承包；高速公路；项目管理；前期工程；施工策划；过程管控 文献标识码：A

中图分类号：U415 文章编号：1009-2374（2016）09-0186-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.09.092

随着我国经济建设的发展，出现了越来越多的超大型建设项目，在组织施工时，建设方为了便于管理，往往选择施工总承包的方式进行发包。总承包商肩负起保障工程的安全、质量、工期、成本、文明施工等全方位管理的任务。京新高速临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目由中国中铁股份公司施工总承包，自2015年4月底开工以来，京新高速总包部带领各参建单位，紧紧围绕“三高两创一确保”总体管理思路，再接再厉，乘势而上，统筹安排，强力推进，克服现场工序繁多、夏季气候炎热、大风沙尘严重、水电供应困难、特殊时段多等困难，截至10月完成施工产值40亿元，提前两个月完成年度施工任务，为京新高速的最终通车奠定了坚实基础。本文通过探究京新高速公路的项目管理经验，为后续施工以及类似施工总承包项目提供指导和借鉴。

1 施工总承包管理概述

施工总承包管理是建设单位将一项工程的施工、安装等任务全部发包给符合资质要求的施工单位，通过签订施工总承包合同明确双方的责任和义务。施工总承包单位在法律规定许可范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包商，施工总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。施工总承包管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核；运行机制是总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调；管理内容是四控制（进度控制、质量控制、安全控制、成本控制）、三管理（现场管理、合同管理、信息管理）、一协调（组织协调）。通过多年的运作与探索，我国很多建筑企业已经初步建立了施工总承包管理体系，培养了大批适合施工总承包管理的优秀人才，提高了施工总承包管理的整体水平和综合能力。施工总承包管理模式能够有效控制工期、质量、安全和成本，提高投资效益和工程质量水平，受到了业主和建筑施工企业的普遍青睐，在行业中的推广不断扩大。

2 项目概况及工程进展情况

2.1 项目概况

京新高速临白段（阿盟境内）LBAMSG-2标段位于阿拉善盟境内，包括主线352公里以及乌力吉口岸连接线62公里，合同总价值86.91亿元（本项目为总价包干合同）。工程内容涵盖主线及连接线范围内的路基、路面、桥涵、交叉、机电工程（收费、监控、通信、供电、照明）、沿线设施（交通安全、养护、服务、房建）及绿化环保等全部工程以及LBAMSG-1标段（由中建股份施工总承包）主线范围内除硅芯管道之外的所有机电工程及沿线设施（交通安全、养护、服务、房建）。

2.2 工程进展情况

总包部按照“抓中间（路面）促两头（路基和其他工程）”的管理思路，以确保路面施工节点工期为主线，倒排路基、桥涵施工工期，全面组织各路基、涵洞施工段落的有序和均衡生产。同时紧抓水、电、地材等物资供应，加强与各界面接口协调，为现场生产提供了基础保障。全线控制工序已取得实质性进展，路基交验工作已接近尾声，涵洞、通道等结构物及桥梁下部结构全部完成，房建土建主体基本完成，路面底基层完成设计总量的60%，路面下面层试验段全部完成，路面完成总量的23%，全线已全面转入桥梁架设及路面施工阶段。

3 施工总承包管理经验探究

3.1 重视前期、跑步进场、迅速形成生产能力

2015年2月，总包部及各项目部主要管理人员已经进驻现场，积极组织人员、机械、材料陆续进场。3月底，全线驻地建设全部完成，管理人员全部入驻现场并达到办公条件，施工便道基本满足生产需要，砼拌合站、试验室基本建设完成并达到使用条件，通过行之有效的施工筹备，4月份全线实现了全面开工生产大干局面，后续工作开展奠定了坚实基础。

3.2 统筹安排，超前部署，科学组织施工

总包部高度重视项目前期策划工作，年初先后编制完成《项目总体工作计划与安排》《项目管理总体策划书》《项目总体工期筹划》和《项目总体指导性施工组织》，“四个总体”清晰明确了各项工作的总体及分阶段目标、实现途径和保证措施。同时结合现场实际，绘制完成“线路总平面图”“工程平面简图”“施工关键节点图”“总工期计划柱状斜率图”“水、电、地材情况示意图”共五张图表，对全管段线路走向、途经区域、水电料资源分布及获取方式、总体工期安排、施工段落和作业面划分、施工作业方向、关键节点目标、各专业开完工时间等进行了整体规划和详细部署。同时，依据《项目总体工期筹划》，对重点工序编制专项施工计划，如梁板预制专项计划、路面施工专项计划、房建施工专项计划等，进一步细化分解任务目标，合理调配资源，为工程的顺利推进提供技术保障。

3.3 细化节点，过程管控，实现稳产、高产和均衡生产

结合里程碑工期及年度计划，总包部年初制定了关键节点（A类9个）及重要节点（B类24个），并下达年度节点任务书，同时将年度计划分解到月、月计划分解到周，通过战役计划会、月度生产会、周交班会、生产例会及现场专题会，对各项目部的节点目标完成情况及计划完成情况进行分析、预警和督导，过程中严格监管各项目部的施工生产进度，根据项目部出现问题的严重程度，适时启动Ⅲ级黄色、Ⅱ级橙色、Ⅰ级红色的工期预警机制，分别要求项目部领导驻点集中解决问题、三级公司派驻主管领导现场解决问题、二级公司派驻工作组进驻现场，直至存在的问题得以解决。通过施工生产过程中的严管严控，避免了事后补救现象的发生，有效促进了工程的顺利推进，并形成了稳产、高产和均衡生产局面。

3.4 狠抓关键，严控短板，全线施工生产平稳推进

通过强抓施工生产的三个重点，即水稳连续均衡施工，有效促进路基大段落成型和台后涵背回填进度；梁板预制稳产高产，有效促进墩柱施工和架梁进度；沥青路面施工准备重点，有效促进水、电、碎石、沥青四大资源难题的破解进度，从而达到路面水稳层连续施工带动路基连续成段、墩柱集中成片、梁体预制高产、房建全面开花的生产局面，全线施工生产平稳推进。同时，总包部继续加强对重点项目部的帮扶与管控，对出现问题的项目部实行总包部人员包保制度，现场驻点，召开现场专题会，分析进度滞后原因，及时制定专项措施，帮扶项目部解决问题，并盯控项目部执行总包部施工指令情况，保证信息传递畅通及时，有效促进了项目部逐步扭转被动局面。

3.5 精心组织，强力推进，扎实开展劳动竞赛活动

总包部在京新高速建设全周期内开展“四大战役”劳动竞赛活动实现决战决胜，通过“月度考核，战役评比，集中表彰”的方式对各项目部的施工产值、重点工程形象进度、安全生产、工程质量、现场管理、验工计价及施工内业资料质量、物资管理、环境保护、企业文化及团队建设、精细化管理9个方面进行检查评比考核，力争通过“三严三保”实现“双创”，即通过严格管理、严谨服务、严格考核，保安全质量、保计划指标、保合同履约，创造良好的信誉和良好的效益。在全线开展劳动竞赛的同时，针对第二项目部线长（121公里）、合同价值高（35亿元）、参建单位多（8个工程公司）的实际情况，总包部联合项目部针对其所属7个工区开展专项劳动竞赛。同时根据现场进展情况，分阶段开展安全、质量、里程碑节点、关键工序等专项劳动竞赛，这种“战役竞赛+专项竞赛”“大竞赛+小竞赛”的竞赛模式，有效增强了总包部对施工现场的管控力度，极大调动了各参建单位的积极性和创造性。总包部通过严格工期预警机制运行，严肃刚性考核和刚性问责，打造公平公正的竞赛平台，各项目部间形成了你追我赶、争先创优的良性竞争局面，各项目部的施工管理差距正在逐步缩小，全线项目管理水平整体上有所提高。

3.6 样板引路，创新护航，着力打造戈壁景观优质工程

总包部向全体参建员工灌输“质量至上，建戈壁滩景观工程”的质量管理理念，确立“按照鲁班奖标准开展工作”的质量管理总体思路，树立了“工程质量零缺陷”、争创内蒙古“草原杯”和“中国中铁优质工程”的质量管理目标，强力推行“开工必优、一次成优、方案选优、工艺从优、过程创优、罚劣奖优”的“六优”质量工作标准。全面执行内蒙古规范化和标准化施工要求，大力推行“首件工程认可制”，积极开展现场观摩交流活动，样板引路，示范先行。在现场统一设置了施工作业牌，明确了各项施工工艺参数，路基严格按照“三阶段，四区段，八流程”施工。根据地域特点，先后在全线推行了取土场提前闷料、THC系列高速液压强夯机对台后涵背进行填筑补强、全包裹封闭式滴灌湿润养生、箱式蒸汽养生、智能张拉和智能注浆等施工工艺。开工以来，我标段工程质量整体优良，在9月内蒙古交通厅组织的质量安全专项检查中，路基密实度、结构物回弹强度、底基层取芯完整度、基层取芯完整度四项指标合格率均为100%，受到与会专家的一致好评。

3.7 预防为主，执行为重，确保安全生产零事故

总包部始终将安全生产作为所有工作的第一要务，严格执行“安全事故一票否决制”，全面推行“显性事故和重大隐患比照事故处理”的新要求，积极开展系统性和具有特色的安全管理活动。按照“一确保、两争创、六杜绝”的安全管理工作目标，逐级建立管理组织机构，形成“横向到边、纵向到底”的全覆盖管理网络。强力推行“领导干部带班制度”和“安全责任首见负责制”，强化安全生产的全员责任，形成“科学管安全、铁腕治安全、基础保安全、群众促安全”的良好局面，开工以来实现了安全生产“零事故”。

3.8 集中采购，降低成本，物资供应满足生产需求

为保证物资供应及时，本项目实行集中统一与专业化采购管理相结合的采购管理体制，充分发挥股份公司集中采购平台优势、总包部集中管理优势、中铁物贸专业服务优势，全线钢材、水泥、柴油、钢绞线、外加剂、桥梁支座、土工材料、沥青、矿粉、重油等16类主要生产物资实行集中采购，目前累计集采物资4.12亿元，采购成本比照内蒙古交通厅同期的公路材料信息价降低15.19%。针对京新高速自然环境恶劣、城镇分布稀疏、生活条件极其不便等困难，总包部联合物资供应中心在全线开展了“办公用品一站式采购、加满后备箱、亲情通勤班车、放心菜篮子、爱心快递服务站”等多项“情系京新”特色集采活动，日常生活用品、办公用品、低值易耗品、宾馆住宿、全线大型安全质量标识牌、工作服装等均实现集中采供，仅安全质量标识牌就由每块1540元降低为680元，集采成效显著。

4 结语

在激烈的市场竞争条件下，建筑业作为传统的劳动密集型产业，盈利的空间越来越小，对于大型工程项目的总承包商，如何通过高水平的管理工作，做好工程的施工建设，最终实现工程如期竣工交付和实现盈利，一直是其面临的核心问题。工程施工总承包作为国家大力推广的一种工程建设模式，在我国已经走过了三十多年的历程，我国的工程总承包从无到有，发展迅猛，为国家的经济建设发挥了重大的作用。施工总承包管理是一项多层面、全方位的管理控制，工程质量的好坏、安全与否、成本高低等均是项目管理的体现，只有做好管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理目标，搞好施工总承包项目管理工作至关重要，施工工程发展的需要也是工程目标实现的保障。本文对京新高速公路项目施工总承包管理的具体做法和管理理念做了简要探究，为类似施工总承包项目提供了一定的指导和借鉴作用，同时后续路面工程、交安工程、机电工程、房建工程、绿化工程等建设任务依然艰巨，我们仍需加强工程项目管理研究与探索，不断总结先进管理理念并付诸实践，科学组织生产，实现京新高速公路项目的决战决胜，为高速公路建设交出满意的答卷。

参考文献

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[9] 徐晓东.发展工程总承包的困局及对策研究[J].建筑，2011，（9）.

篇3

Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.

关键词：房建施工总承包项目 机电管理 履约

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

随着科技不断发展及房建项目机电功能不断发展，项目机电工程造价在施工总承包项目所占比重已逐渐超出土建部分。在房建施工总承包管理项目合同中，总承包单位是工程项目的唯一责任主体，同时，项目机电管理贯穿整个总承包项目的管理过程，对总承包项目管理成功与否起到非常关键的作用。

本文主要从房建施工总承包项目机电管理在合同界面管理、深化设计管理、质量及进度管理三个方面分析目前存在的问题，并提出一些相应对策。

2、存在的问题

（1）合同工作界面混乱，影响施工顺利开展

2001年4月18日，建设部87号令《建筑业企业资质管理规定》，对不同层次的企业就机电工程资质标准提出了“机电安装工程总承包一级”和“机电设备安装工程专业承包一级”两类。因对此两类资质标准可承担工程范围的描述差异，致使产生了“专业承包资质单位所承担工程的范围较总承包资质单位所承担工程的范围更大、更明确”的非解，造成房建工程市场业主根据专业工程资质肢解机电工程的情况[1]。另外，有些业主为避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块、分段招标，这种情况不利于开展施工总承包管理。

在上述房建市场环境下，往往会在同一房建总承包项目出现多个业主指定机电专业分包，同时，业主为了控制项目总投资预算，往往采取了基于“合同条款、工料规范、合约图纸”的总价包干模式。在各机电专业分包单位与总承包单位及各机电专业分包单位之间会出现工程合同界面的遗漏、交叉、重复等现象，严重影响项目施工顺利开展。同时，也会造成各承建单位之间关系紧张，影响项目团队协同作战能力。

（2）原设计深度不够，深化设计协调工作量大

目前，诸多总承包项目业主方对设计的费用支出仅仅为了通过审图单位的确认程序获得设计的合法性，而不是从工程的施工角度考虑，因此造成大量的施工图需承建商进行深化设计[2]。

在深化设计推进过程中，会出现下列问题：

①机电分包对业主要求理解不一致，各机电专业之间出现不匹配情况；

②业主在深化设计过程中（甚至是完成后）提出变动需求；

③因各机电分包商管理水平及重视程度不同，其深化设计深度、质量及进度有差异；

④业主指定装饰（家具）分包进场时间滞后，影响机电分包末端深化设计；

⑤机电分包单位多，导致深化设计协同开展进度缓慢。

上述问题，导致总承包单位在深化设计过程中协调管理工作相当繁重。

（3）质量及进度管理制度不健全，服务机电分包不到位

在大型房建工程中，施工总承包一般为土建结构主体施工单位。首先，从管理层级的划分上看，诸多施工总承包单位都没有将总承包管理团队自土建施工项目组中分离出来；其次，无论是项目机电管理人员数量，还是人员技术水平，都无法满足施工总承包机电管理需求。鉴于此，总承包方在施工策划阶段无法就机电工程质量及进度管理方面制定有效的管理制度。

在质量及进度的过程管理中，总承包单位缺乏对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督的能力。总承包单位无法对各机电分包做好总包服务，无法树立总包管理威信，甚至是让总承包单位处于一个“众矢之”的尴尬地位。

3 相应的对策

（1）熟悉各分包合同及设计图纸，提前协调合同界面问题

在业主进行多个机电专业招标阶段，因设计图纸不完善或造价咨询单位对合同范围划分细致程度不够，造成各机电专业分包在进场伊始就存在较多合同界面分歧。作为总承包单位必须尽快熟悉各机电专业设计图纸及各分包合同，站在项目整体利益的角度，对即将开始的施工内容进行分包合同承包范围的纠偏工作。定期召开合同界面协调例会，组织业主造价工程师或造价咨询单位对界面分歧进行解读和说明，将可能出现的界面纠纷问题在事前进行协调处理，避免在施工开始后因工序遗漏或专业缺失等情况影响项目整体进展的事件发生。

（2）建立深化设计管理制度，加强过程总包协调工作

机电专业深化设计不仅是影响项目工期、质量目标实现的主要因素，也是总承包项目管理的基础性工作。现针对前述深化设计推进过程中易出现的问题，提出相应措施如下：

①组织各机电分包快速理解设计意图，邀请业主（或项目使用方）在深化设计开展前提出具体要求，督促各分包根据业主要求清理需进行深化设计的部位、系统等。根据项目总进度计划编制深化设计派生计划，该计划需列入深化设计“开始时间”、“报审时间”、“审核完成时间”等时间节点要求。同时，制定深化设计审核制度，明确各单位（业主、总包、监理、设计）的审核时限。通过深化设计进程动态跟踪，在每周例会予以通报各深化设计所处状态，对偏离深化设计计划的编制、审核相关责任单位进行问责。如深化设计实施情况与计划出现较大偏离，则应组织各相关单位召开专题会进行分析，制定有效措施予以纠偏。

②根据业主需求的动态变化特点，需建立深化设计业主需求变更台账，对在深化设计中因业主需求不断更新而影响深化设计工作开展的事件进行专项记录，为因上述事件而造成关键线路的工期顺延提供有力依据。

③深化设计应坚持“谁施工谁深化”[3]、“谁深化谁负责”的基本原则，明确深化设计的责任主体。总承包单位必须具备项目整体掌控能力和眼光，对深化设计进行影响质量、进度方面的重要性分级。针对重要的深化设计指定专人予以跟踪协调，甚至可先要求设计单位、设备厂家对深化设计参与单位就重点、难点方面进行交底，避免出现深化设计“编制审核不合格”的恶性循环。

④项目在施工组织总设计中应明确装饰单位进场时间，该时间并非传统进场施工时间，而应该包含机电与装饰单位深化设计时间（即准备时间）。首先，机电综合管线的深化设计必须满足装饰吊顶高度、（家具）布局的要求；其次，机电各类末端（灯具、碰头、报警探头、广播、监控等）的设置必须在满足各类系统功能的前提下与装饰效果相匹配。因此，机电与装饰专业分包之间的深化设计任务繁重。例如：30万平米的公建项目，其机电与装饰的深化设计将会持续2～3个月的时间。总承包单位应要求业主指定装饰分包与机电分包同步进场，将上述深化设计过程置于土建主体施工阶段。

⑤总承包单位应不定期（根据深化设计推进需要）组织各相关单位对深化设计内容、穿插顺序及实施过程中遇到的问题进行讨论，避免出现深化设计遗漏、停滞、深度不够等具体问题。

总承包单位除按上述措施进行机电深化设计管理外，还应注意与设计单位的内部协调工作，确保设计审核的时效性。

（3）总包统筹安排，健全质量、进度管理制度

总承包单位为项目现场管理、实施唯一责任载体，必须承担整个工程的进度、质量控制的全部风险。根据这一角色定位，总承包单位现场实施组织必须包含所有专业人员，并且具备技术上管理延伸及对分包协调照管的能力。

在质量管理方面，总承包单位应紧扣如下要点进行过程管控：

①检查分包质量管理体系的完整性、有效性及可行性等，建立项目质量管理组织构架。

②建立质量检查制度,定期组织对分包进行质量检查,各个专业配备相应的负责人,发挥过程管控作用。同时，质量管控应有输出闭合循环，对质量问题进行追踪记录且形成资料交圈。

③坚持样板引路、隐蔽会签、工序交接、场地移交等过程管控制度，明确质量标准、（半）成品保护责任。

④按合同要求，汇编材料（设备）标准（含品牌、使用部位、技术要求、验收标准等），并组织业主、监理、设计师审批。严格按审批后标准实施材料（设备）质量管理，对关键材料（设备）应追溯至生产厂商，严防贴牌、代工材料进入工地现场。

⑤根据项目实际情况，汇编项目质量控制点，对关键工序应实施全过程监控。

⑥要求各分包对各项质量验收、试验、材料（设备）进场等过程形成影像记录资料。每月应开展质量评比活动，对各分包进行公平、公正、公开评价，形成奖罚制度，激励各分包自觉做好质量过程管控工作。

在进度管理方面，总承包单位应起到进度管理领导作用，充分发挥组织、协调、监督能力。

①组织编制项目总进度计划，协调各分包间工序衔接问题，通过会议讨论方式形成一致意见后报业主、监理审批。

②根据总进度计划编制分包单位进场计划、深化设计计划、材料（设备）进场计划、劳动力计划等派生计划。同时，记录各分包单位进场时间，协调并记录业主、设计对深化设计、材料（设备）审批进度。

③建立各工序施工节点台账，明确土建分包与机电分包相互提供工作面的时间节点。

④对处于总进度计划关键线路中的关键工序应实施重点监控、记录，对造成关键工序进度偏离的责任方应按合同立即追究责任并形成书面处理意见，避免出现“秋后算账”、“扯不清”等工期违约而又责任不清的隐患。

总承包管理应本着服务优先于管理的原则，对各分包提供良好的服务才能进行有效管理。在总承包机电管理中，对土建分包与各机电分包之间进行协调、督促工作尤为重要。

4 结束语

90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索与发展，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高，并将企业国际化作为发展战略目标。

房建施工总承包管理项目中的机电管理，涉及到整个项目管理的各个方面，贯穿整个项目管理全过程，成为施工总承包项目管理中的重要内容。因此，需要不断提炼并总结总承包项目机电管理的方法，以此增强企业的综合能力及市场竞争力。

参考文献：

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【关键词】进度管理；资源配置

石油化工是当前我国国民经济发展的支柱产业部门之一，在国民生产总值中占据举足轻重的地位，中国石油、中国石化作为国家炼油化工的龙头企业，其地位也越来越重要。在当前，许许多多的石油化工项目，特别是大型重点工程项目，工期要求十分紧迫，业主的需求很高，特别是在总承包项目中，需要设计、采购和施工方紧密配合，更加的突出了合理进度管理的重要性，它不仅直接关系到进度目标是否能够实现，还直接关系到工程的质量和成本，如何更好地配合和施工，有效地推进设计进度，减少工程施工成本支出，从而增强企业的市场竞争力，更显得尤为重要。

一、石油化工工程设计进度管理的特点和难点

1、涉及专业多，逻辑关系复杂

石油化工工程设计进度管理需要结合各业之间紧密配合，然后制定相应的进度计划，以及后期的控制跟踪及纠偏，那么，它又具有什么特点呢？

石油化工工程主要涉及工艺、配管、仪表、电气、设备、机械、加热炉、结构等专业，其中每个专业之间又有错综复杂的逻辑关系，往往上一个专业的工序没有完成，很可能影响下一个乃至几个专业的工作，这就要求项目管理人员具有很强的逻辑关系概念，通过严格的程序化管理，使项目处于高效运作与控制之中，在满足其时间约束的条件下实现总体目标。根据项目需要和业主需求编制出一个可行的进度计划来，并及时跟踪，运用动态控制原理，不断进行检查和更新，将实际情况与计划相对比，找出计划产生偏差的各种原因并记录下来，经过分析后，制定措施并实施纠偏。其中，纠偏分为两种情况，一是赶工，即加快进度抢时间，把偏差的时间赶出来，缺点是增加风险；二是增加资源，缺点是费用增多。在采取任何措施后仍不能按原进度计划执行，就要对原进度计划进行调整和修正，编制新的进度计划。

2.对计划的严肃性不够

进度管理不仅局限于项目管理人员的及时跟踪与落实，还在于各个专业室对其的重视度，如果没有足够的重视，计划得不到有效的执行，仍等于纸上谈兵。对计划上时间进行拖后，或不按计划要求，都有可能造成工期延误，另外，另外也要加强计划编制粗放，规范性不强等问题。

3.非强矩形阵型组织

由于工程设计成员都是从各个专业室抽调来的，都要接受设计经理和专业室负责人的双重领导，由于缺乏一套可行的工程设计矩形阵式管理手册和严格的考核监督制度，协调起来常感到很困难，其次，协调工作对项目管理人员的知识水平和管理经验都要要求很高，而进度控制队伍在数量和质量上都难以适应工程设计矩阵管理的要求，另一方面，它们之间无直接行政隶属关系，这在很大程度上使项目管理人员的责任往往大于权利。

4、总承包项目设计的管理特色

1）限定时间。对于总承包项目，要经历设计、采购、施工三大过程。设计阶段，从设计方案对比、确定到施工图完成；采购阶段，从询价到签订合同再到验收付款；施工阶段，从土地平整到设备安装再到竣工验收，项目要经历漫长的建设周期，需要大量而又细致的工作，由于技术工艺复杂，需要更细致、更专业化的分工，使得工作分解结构变得 比较复杂，总承包商需要同时协调业主、政府部门、监理、设计分包、供货商、施工队伍等众多的干系人，增加沟通和时间管理的难度，最后导致工期难以按时完成。所以，理顺人员、组织、系统之间的交叉，限定时间进行整体管理，以达到项目绩效的最优化。

2）限额设计。在总承包管理模式下，承包商负责整个工程项目的质量、进度和费用等目标，如何在履行目标的同时实现自身的利润，是每个承包商都十分关心的问题，因此，限额设计作为造价控制的有效措施之一成为项目管理的重要内容。

3）设计、采购、施工的高度衔接。设计阶段是工程成本控制的重点阶段，虽然设计费只占工程全部投资费用的很少一部分，但对投资的影响程度却非常大。所以，正确把握三者之间的关系尤为重要。首先是要提前策划，根据设计进度中应开展的各种活动，提前策划的内容包括编制设计实施计划、设计进度计划、专业统一规定、图纸预估目录（包括图纸复用考虑）等，其次是要考虑中间环节，例如实施30%、60%、90%的文件中间审查及100%文件审核，预先提交材料的60%（设计估算）作为备料单，超限设备的提前设计考虑，分阶段出图，设计交底和设计修改在施工前处理完毕，这些对总承包项目的提前进度、节省费用和保证现场最佳工期施工、减少现场成本投入都非常有利。

二、石油化工工程设计进度管理内容

1.设计进度计划的编制

总承包进度计划分为五大级，第一级是项目总进度计划，是以整个项目为单位进行编制的，用以展示项目的关键日期和主要活动的控制点。第二级是装置主进度计划，是在一级计划的指导下，以项目下各个装置为单位进行编制的，用以描述各装置的重要里程碑和设计、采购、施工等阶段的计划安排。第三级是详细进度计划，是在一、二级计划的指导下进行编制的，主要描述项目每个装置在设计、采购、施工等阶段下各主要活动的具体内容、合理周期及逻辑关系等。第四级是作业进度计划，是对三级计划的进一步细化，与三级计划有着一对一或一对多的关系，在设计阶段，四级计划为详细的专业计划，主要是由图纸目录和工作量清单构成。第五级是活动码（工作包）进度计划，主要描述所有交付物的计划安排。

总承包项目的计划管理主要体现在三、四级计划上。所以，我们就要强调一下三、四级计划的重要性及存在问题：首先，三级计划的编制属于计划工程师的职责范围。在编制三级进度计划前，计划工程师首先要熟悉项目概况，根据一、二级计划的内容，参照工艺设备表和平面布置图，考虑设计流程和各专业之间的逻辑关系、作业占用的资源和作业时间等状况，采用P6软件进行计划编制和调整，保证计划的科学合理性。其次，四级进度计划属于专业计划，应由各个室专业负责人编制，是对项目设计的详细安排，同时反映为满足设计进度要求而需要求提供的条件。

2.进度计划的跟踪及进度报告的编制

当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段，这就需要及时跟踪、落实、发现问题，定期编制进度报告，包括日报、周报、半月报和月报。其中，我们使用最多的就是周报和月报。周报主要描述本周完成的主要工作、存在问题和解决方法及下周计划的工作内容三个部分，周报的附件则是根据项目管理的需要，包括施工图纸交付状态表、设计采购进度统计表、施工状态一览表、人力统计表、机具统计表等，月报是对四周以来情况的一个总结。进度报告能促使项目周期中业主、监理和承包单位各尽其责，为项目管理层采取有效措施提供充分的依据。

3.项目问题的预警及建立纠偏措施

在项目执行过程中，要及时发现问题并预警，进行纠偏，这样才能保证进度计划的顺利实现。下面对偏差产生的根源有如下三点分析：

一是工作量的估算是否合理，是否考虑项目成员的个人经验和技能，包括人力资源和项目计划的匹配和均衡性。

二是执行者本身的控制能力和沟通能力，对于没有办法再细分的任务，项目人员的自我监控能力对进度是否偏差起到重要的影响，在这种情况下，项目管理人员必须对工程设计人员有充分的了解和信任。并且，石油化工程一般涉及的专业多，各专业之间要加强沟通和配合，这对计划的执行和推进也起到尤为重要的作用。

三是管理人员对技术领域的不熟悉，作为一个项目管理人员，对技术领域有一定的熟悉是必须具备的能力，有了这些能力才能得出比较好的WBS分解和任务工作量的估算。在项目的跟踪过程中往往体现较多的是项目管理能力，但在项目控制过程中体现更多的则是业务和技术能力。控制的目的是真正去发现问题的根源，去解决问题并纠正偏差。

当出现了偏差，就要进行纠偏措施，一般分为两种：一是赶工，资源换进度。二是快速跟进，但增加了风险。所以平时要跟踪总结并预警，及时更新问题，要做到早发现问题，早解决问题，避免小问题变成大问题的情况出现，给进度计划及时间提供可靠的信息。

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关键词：总承包管理模式、港式总承包管理模式（港式合同模式）、港式合同项目监理

一、前言

随着科学技术的迅猛发展，建设项目的规模越来越大，内容越来越复杂，对项目管理水平的要求也越来越高。我国传统的工程承、发包的模式，由于管理形式的局限性，具有建设周期长，管理效率低，投资效益差的特点。目前，项目总承包管理模式在国际上得到普遍采用，传统模式难以应对全球化的挑战，在适应国内市场方面也日益显露出局限性。

自1984年我国在国际招标项目中采用总承包管理模式以来，国家在推行项目总承包管理方面做了不少有益的工作和尝试。但是，我国总承包管理的市场至今还未得到很好的发育，实行总承包管理还存在的诸多矛盾和问题。

笔者近年来，先后参加了广州XX中心、广州XXX广场等两个实行港式合同项目的监理工作，深感其与传统模式的巨大差异，需要面对矛盾和问题不少。以下笔者通过介绍港式合同项目的运作和监理中遇到的问题，对我国推行总承包管理的现状提出一点看法和建议。

二、总承包管理模式

项目的总承包管理是指业主在选定承包商时,将项目各阶段的全部或部分完整的阶段的工作内容交由一个承包商负责的项目发包模式。在此过程中业主可以聘请设计顾问、工程管理（监理）顾问、造价咨询顾问对承包商的工作进行监督。总承包管理模式有：全过程总承包管理模式----设计、策划、建造模式（EPC）、交钥匙模式（TurnKey）等；或部分阶段总承包管理模式----设计-施工总承包模式（D-B）、设计-采购模式（E-P）、采购-施工模式（P-C）等。

三、港式合同模式

针对我国建筑行业的现状，进入内地的香港开发商一般不采用EPC、TurnKey等全过程总承包模式，较多采用的是设计-施工总承包管理模式（D-B）。开发商对总承包商资质要求较高，一般是国家级或地方有特级施工资质的施工企业。

四、实行港式合同模式项目的特点

港式合同模式不是完整意义上的总承包管理模式，而是带有明显的中国特色。开发商一般会聘用香港的建筑师事务所、顾问公司、造价咨询公司对项目进行策划、方案设计和投资管理，再因应国内的实际由建筑师事务所联合国内的设计单位完成基础设计和部分施工图设计（一般是土建设计），深化设计工作则交由总包单位负责。施工过程则建立业主工程部，聘用国内的监理公司负责质量、安全、信息、资料管理和组织协调工作，聘用香港的造价咨询单位（估算师）进行投资控制。

五、港式合同项目实施中存在的问题

（一）在现行的施工图审查制度下，如何确保总承包单位的深化设计图纸的合法性。

现行的国内规范已认可深化设计的存在，然而，由于发包方提供的合约图纸，是基础设计图纸，低于我国初步设计的深度，须经深化设计后才能按图施工。深化设计引致设计变更量就非常大，很多图纸可能需要重新出图。这样，深化设计的合法性就受到了质疑。

（二）深化设计需要经过的审批环节多，流程长，往往滞后于施工需要。

由于总承包单位只是负责深化设计，未能负起施工图设计责任。深化设计须经建筑师、顾问公司、设计单位审批，重大变更（对消防图纸而言是所有变更）须重新报送有施工图审查部门审查后才能施工。深化设计流程非常漫长，容易出现深化图纸的提供远远落后于施工进度的情况，影响了按图施工原则的实施。

（三）施工图纸与合同文件的要求容易出现矛盾。

港式合同的技术规范内容罗列繁杂，国际、国外规范的居多，针对性不强。所选用的标准、规范又往往与国内规范存在差异，要达到施工图纸与合同规范的要求相一致不容易。按合同解释顺序，技术规范优先于施工图纸，因此监理的质量控制必须作变通处理。

（四）参建各单位的职责界面不容易分清。

例如，现场签证该由监理工程师还是由估算师负责，合同中往往没有界定，令到工程的签证工作容易被搁置。又如，按国外做法，业主往往认为图纸经总承包单位深化、建筑师同意后，即可按图施工，认为总包单位就应对图纸的合法性负全责。从而忽略了设计单位对施工图变更应负的责任，甚至忽略了业主应对变更图纸向施工图审查部门重新报审的责任。

（五）对监理的工作内容，业主往往不能完整地理解。

业主通常会沿用香港的习惯做法，而忽略了监理公司的职责范围。比如容易出现：要求监理单位提出的有关设计变更方案的建议（按国内体制应由设计单位负责）；或将建筑师、机电顾问对质量问题的意见当作最终要求，忽略了质量控制属于监理单位的职责等。

六、港式合同下的监理工作面临的问题

由第四、五点的介绍可以看到，港式合同下的监理工作面临多方面的挑战。

（一）必须想方设法，树立监理单位的权威。

由于业主聘请了建筑师、机电顾问、估算师等与监理职责重叠的咨询单位，又设立了业主方负责现场管理的工程部，监理的职权范围受到削弱。施工单位就会看重业主、建筑师、机电顾问、估算师等的作用，而轻视监理单位的存在。监理单位要树立权威，就必须拿出真本领，利用对国内法律法规熟悉的优势，取得业主和三师的信任。

（二）须对图纸的合法性保持足够的警觉，坚持按图施工的原则。

由于合同的技术规范制定在前，深化设计图纸产生在后。所以必须让业主明白和同意，深化设计图纸的产生应视为合同图纸的技术变更（不牵涉到造价变动），设计单位负有相应的设计审核责任。只有图纸合法了，施工单位才可以按图施工，监理单位才可以按图验收。

（三）质量控制和安全管理工作面临的问题。

在港式合同下，质量和安全监理工作，是业主对监理工作关注的焦点。注重工程质量和安全的过程控制，工作要做深做细，充分体现监理工作的成效。当工程出现质量和安全问题时，应和业主其它单位及时沟通，避免出现因各单位看法不一，而造成监理指令不能有效执行情况发生。

（四）合理合法地开展监理工作。

在深化设计图纸出图的滞后情况下，我们必须表明深化设计图纸必须由业主、设计单位确认后才能施工。在无正式图纸时，工程不予验收。这往往不能得到业主的谅解，需要向业主做耐心的解释工作。

（五）如何按国家规范要求进行工程资料整理，顺利实现竣工验收。

当合同技术规范与现行国家规范相冲突时，必须首先满足国家现行规范的要求，并按国内规范验收。必须使业主明白，按国家规范验收，对资料整理和竣工验收备案的重要性。

（六）监理人员必须树立强烈的服务意识。

由于港式合同的特殊性，监理人员要充分了解业主和项目的特点，想业主所想和未所想，及时提醒业主怎样才符合国内现行的制度、法律、法规和程序的要求，令工程少走弯路。

总之，要做好港式合同下的监理工作，不能脱离现阶段的实际。至于，港式合同模式下为什么会出现这么多的问题，这与现阶段我国实行总承包管理的环境有关。

七、推行项目总承包管理模式的看法和建议

（一）我国推行总承包管理存在现实的需求。

与传统模式相比，总承包管理模式具有更多的优势。它引入了投资风险约束机制，分散了项目法人的风险。它克服了设计、采购、施工等阶段相互脱节的矛盾，项目各环节可以有机地组织在一起，有利于实现全项目的统筹安排，有利于总承包企业项目管理技术的积累，有利于提高项目的投资效益。

（二）现阶段推行总承包管理存在较多的不适应，有水土不服现象：

1、总承包企业的资质管理体制还有待深化完善，必须打破行业条块分割的现状。受长期计划经济的影响，企业、部门、地区形成了三重割据局面，短期内很难形成专业协作下总承包管理的市场准入机制。据统计，35种新资质类别中就有23种是按部门划分的，这种的市场准入机制，造成了建设市场行业的分割局面，先进的项目管理模式就不容易顺利引入。

2、必须加强项目总承包管理的宣传、教育、培训工作，消除业内对总承包管理认识上误区。许多业内人士对总承包管理的概念模糊不清。有人甚至认为，总承包管理就是施工费再加额外的管理费，是加大了管理费的皮包式的承包方式。“小业主、大监理、总承包”理念，未得到透彻理解。

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【关键词】铁路工程；总承包项目；施工管理

0前言

工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨的必然要求。铁路建设工程宏大，建设周期长，一次性投资巨大，易受各类制约因素影响，具有不确定因素多、风险性大的特点。铁路工程总承包项目做好进度控制，风险控制，成本控制具有重要的现实意义。

1铁路工程项目的进度控制

1）坚持总进度目标计划总工期关系到投资计划的落实，企业的信誉、效益。没有重大的不可抗拒的自然因素的影响或国家的投资计划的调整，总工期一般是不会改变的。因此，项目部在对项目进度计划管理过程中始终抓住总工期这个目标。总进度目标计划在开工前编制并经业主认可。项目部采用是时间直观的“时标网络计划”，也可以弥补网络计划与横道图计划的不足。在时标网络中紧紧抓住关键线路上每一个过程，必须时刻关注这条关键线路上阶段进度目标、旬、月进度目标，同时还针对不同地段的地质情况，不断地调整施工方法，在确保安全施工的条件下，保证日、旬、月进度，从而使该段主要控制工程的进度工期目标得到了保证，整个项目的进度目标就得以实现。

2）适时调整进度计划铁路项目属于线上项目，特点是可以全线同时展开施工。但在施工过程中不可预测的因素也较多，如地质变化、变更设计、征地拆迁、材料供应等。原制定的单位工程进度计划和现场实际进度不统一。非关键线路上的单位工程进度计划在其机动时间内完成尽管不影响项目的总进度计划，但是影响旬、月产值计划的完成，造成投入生产要素的闲置和浪费。这就要求及时重新编制单位工程进度计划。

3）及时投入生产要素在编制项目实施规划中，对各项生产要素的投入量和投入时间已做了明确的计划，要素的投入也是在按计划实施。但在施工进程中不确定的影响进度因素很多。这就要求项目部在进度计划执行过程中要随时检查、分析各项生产要素的投入是否能满足进度计划的完成。

4）做好调度工作和分包商及供应商的协调工作生产调度工作是施工现场日常工作中最核心的一件工作，除了要及时掌握现场的施工情况，传达决策人员的决策指令，调度命令。调度工作主要还要对进度控制起协调作用。协调配合关系，排队施工中的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。此外，构件制作分包商和材料供应商的工作协调程度如何也直接影响进度计划。

2铁路工程项目的风险控制

风险是影响项目目标实现可能发生的事件。风险包括三个基本特性：一是，风险因素的存在性；二是，风险因素发生的不确定性；三是，风险后果的不确定性。风险管理是识别和度量项目风险，制定、选择建筑施工曹和管理风险处理方案的过程。对那些风险要素采取有针对性的措施去规避风险、排除风险，使项目目标达到受控的目的。由于铁路的工程项目社会配合面广，干扰因素多，项目风险的存在是难免的，需要我们加强工程项目风险控制对策的规划，以减少项目风险潜在损失。基本对策有三种形式：风险控制、风险自留和风险转移。

2.1风险控制

风险控制具体分为风险回避和损失控制两种。风险回避就是通过回避项目风险因素而回避可能产生的潜在损失。风险回避经常是一种规定，如禁止某项活动的规章制度。在我们的项目管理中对于分包工程款的支付，为防止超付和有缺陷工程的提前支付，采用在进度结算单上，由安检部、工程部、总工、项目经理联合签字的办法，这就是一个典型的风险回避案例。损失控制则是通过减少损失发生的机会或通过降低所发生损失的严重性来处理项目风险。

2.2风险自留

风险自留是一种重要的财务性管理技术，由自己承担风险所造成的损失。包括非计划性和计划性风险自留两种。非计划性风险自留。当风险管理人员没有认识到项目风险的存在因而没有处理风险的准备时，风险分析失误而避免这种风险自留。计划风险自留是指风险管理人员有意识地，不断降低风险的潜在损失。

2.3风险转移

风险转移也是工程承包活动中最常见的风险管理法。如合同转移，它是指用合同规定双方的风险责任，从而将活动本身转移给双方以减少自己的损失。因此，合同中应包含责任和风险两大要素。一个简单的常见的例子就是项目部在与分包单位签订分包合同中规定：分包单位承担单项变更在2000元以下的经济变更。工程保险则是项目风险管理计划的最重要的转移技术。目的在于把项目进行发生的大部分风险作为保险对策，以减轻与项目实施有关的损失负担和可能由此产生的纠纷。付出了保险费，却提高了损失控制效率，并能在损失发生后得到补偿。工程保险的目标是最优的工程保险费和最理想的保障。应通过保险合同投保。

3铁路工程项目的成本控制

对于铁路工程的项目经理部的成本控制，实际控制的是责任成本，就是指在工程项目成本的形成过程中，项目经理部按其职责范围或预期的责任成本分解指标，对消耗的人力资源，物质资源进行控制的过程，同时必须重视质量损失成本的降低和合理开展价值工程。

3.1间接的成本控制

3.1.1合同控制

合同控制的关键是控制好企业与项目经理部，项目经理部与作业层的承包合同。控制住企业与项目经理部的承包合同，就控制住了项目目标利润。

3.1.2成本计划控制责任预算对项目整个施工期间的成本费用进行了预测。在施工过程中，还要根据施工进度安排，做出分期成本预测计划。在成本计划执行过程中，要及时进行经济活动分析，发现偏差，及时纠正。

3.1.3资金控制

保证每月清算的自办工程承包合同计价款和分包工程分包合同计价款。保证向总部项目上交款。拨付经理部各项费用支出。

3.2直接的成本控制

直接控制是施工现场直接管理人员对其所管理的分项费用（人工费、材料费）进行控制。我们在施工过程中对这些费用实施控制的做法如下：

3.2.1人工费控制

人工费的控制采取“量价分离”原则。人工单价的控制主要是通过项目经理部与施工班组的人工费承包合同来确定，项目与作业队伍之间，根据企业内部计划价格，结合工程具体情况双方协商，以此作为作业队伍的人工费结算依据。人工用工数量通过经理部与作业班组的承包合同，按照内部施工预算，计算出入工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例一起包给作业班组。

3.2.2材料费控制

材料费控制也是按照“量价分离”的原则：一是，材料用量的控制；二是，材料价格的控制。

1）材料用量的控制

材料消耗最主要由项目经理部在施工过程中通过“限额领料”去落实，具体有以下三个方面：

（1）定额控制，对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据，实行限额发料制度。项目各工点只能在规定限额内分期分批领用，需要超过限额领用的材料，必须查明原因，经过一定审批手续方可领料。

（2）指标控制，对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。当月具体情况和节约要求，制定领用材料指标，据以控制发科。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。

（3）计量控制，为准确核算项目实际材料成本，保证材料消耗准确，在各种材料进场时，项目材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生，要查明原因，明确责任。在发料的过程中，要严格计量，防止多发或少发。

2）材料价格的控制

自购材料的价格主要由材料采购部加以控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损失等组成，因此在控制材料价格时，须从以下三个方面进行：

（1）买价控制，买价的变动主要由市场因素引起的，应事先对供府商进行考察，建立合格供应商名册。采购材料时，必须存合格供应商名册中选定供应商，实行货比三家，在保质保量的前提下，争取最低买价。同时实行班组监督，班组对材料部门采购的物资有权过问与询价，对买价过高的物资，可以根据双方签订的横向合同处理。

（2）运费控制，合理组织材料运输，就近购买材料，借以降低成本。

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关键词：房建施工; 总承包项目; 机电管理

Abstract: the fittest construction contract project management in the fittest mechanical and electrical engineering plays more and more important in the position, it not only embodies the success or failure of the construction enterprise management level, on a project contractor performance is also a important whether the evaluation index. However, at present our country the construction project of the fittest of mechanical and electrical contracting management level is low. Therefore, in this paper the present stage of our housing construction contract project mechanical and electrical present situation of the management of the problems existing in a brief analysis, then the problem put forward relevant measures, the hope can the work related to the management personnel to provide some Suggestions.

Keywords: fittest construction; Overall contracts; Mechanical and electronic management

中图分类号：TP271+.4文献标识码：A 文章编号：

近年来，我国的科技不断迅猛发展，房建项目机电的功能也不断创新，取得了一个又一个新的发展和突破。项目机电的工程造价在房建施工总承包项目中所占的比例已经逐渐超过了了土建部分。我们知道，在房建施工总承包项目中，最主要的责任主体是总承包单位，而项目机电的管理是贯穿于整个总承包项目中，是其中不可或缺的一环，对房间施工总承包项目的成败起着十分关键的作用。目前我国的房屋施工中的项目机电管理状况不容乐观，存在着很多急需解决的问题，影响着我国房建工程的健康顺利发展。这些问题主要体现在以下几个方面

一、 房建施工总承包项目机电管理存在的问题

总的来看我国现阶段房建施工总承包项目机电的管理中存在着以下三个方面的问题。一是合同界面工作管理的混乱，二是设计方面的深度不够，三是质量与进度方面的问题。下面本文将对这三方面进行具体的分析。

（一）合同方面的问题

从目前的状态来看，我国的房建施工总承包机电的管理普遍存在着合同工作混乱的情况，这严重影响了工程的顺利施工。建设部于2001年4月18日颁布了《建筑业企业资质管理规定》，这一法规对不同层次企业的机电工程资质标准问题提出了两种分类：一是“机电安装工程总承包一级”、二是“机电设备安装工程专业承包一级”。由于这两种标准对企业承包工程范围的描述上有差异，而让某些企业对此有误解，另外也有些不法业主为了逃避有关法律法规的限制，故意钻法律的空子，把大工程肢解开来，进行分段、分块招标，这种情况的出现就干扰了房建施工总承包的管理。这种情况下就容易在一个房建总承包项目下出现多个业主指定机电专业分包的情况。有时，有些不良业主为了减低项目预算经费会采取“工料规范、合约图纸、合同条款”这样的总价包干形式。另外，在各个机电专业分包单位和房建总承包单位之间可能会出现合同界面的交叉、重复、遗漏等现象，这就严重影响了房建项目工程施工的顺利开展。同时，也会加剧各承包单位之间的紧张关系，影响到工程项目团队之间的协作能力。

（二）设计方面的问题

目前，我国房建施工总承包机电管理中也存在着原本的设计不够深入，导致了深化设计的协调工作大。由于大多数的项目业主的设计费用支出仅仅是为了通过审图单位的确认以此来获得施工的合法性，没有从施工的安全等各个方面综合考虑，这样的设计图是不合规范的，因此在以后的工作中也就造成了大量的图纸需要重新深化设计的不良后果。

（三）质量与进度方面的问题

我国房建施工总承包项目机电管理在质量和进度方面的问题首先是管理层次的划分不科学，很多施工总承包单位的总承包管理部门和土建施工部门同属一个层级，这是不科学的。其次，项目机电的管理人员数量、技术水平都不能满足施工总承包机电管理的需求。第三，在进度和质量的管理中，总承包单位没有对分包单位实施统一的指挥、计划、协调、监督和管理，没有树立威信。

二、房建施工总承包项目机电管理中的相关对策

（一） 要求设计提供完整有效的设计文件，协调好合同界面问题

通常在业主的招标阶段，若是设计图纸不够完善或是对合同范围的划分不科学不细致就容易引起合同界面的分歧和不必要的麻烦，影响施工的进程。因此，房建施工的总承包单位要尽快地了解熟悉设计图纸以及各分包合同，要站在项目整体利益的基础上对将要开始的施工工程就行统筹管理，并及时召开协调合同界面的例会，并进行相关的沟通说明，对可能出现的问题事先进行协调处理，避免在施工中出现专业缺失或是工序遗漏问题，影响工程的进程。

（二） 建立健全深化设计管理的相关制度。

房建施工总承包机电专业的深化不仅会影响到项目的工期还会影响到工程的质量问题。这是总承包项目管理中的基础性工作。针对目前存在的问题，提出以下对策。

1、要求各机电分包迅速理解设计意图，并邀请业主在设计深化前提出具体的建议和要求。依据项目的总进度计划编写深化设计的派生计划，这个计划需要列出“开始的时间”、“申报的时间”、“审核完成的时间”、等时间要求。实行责任问责制，出了问题就找相应的负责人。在实施中若是出现了偏差，则应该召开专题例会予以讨论，并制定有效的措施予以纠正。

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Abstract: There are many uncertainties and risks in the construction process of EPC turnkey projects, which will definitely affect the progress, quality, safety and the realization of cost goals. At the same time, EPC turnkey projects are unique, which also requires managers to use scientific means to effectively identify the construction risks and to take effective engineering measures to prevent and avoid risk factors.

关键词:EPC总承包;施工;风险管理

Key words: EPC turnkey project;construction;risk management

中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)21-0085-02

1EPC项目风险的产生

1.1 工程项目风险的概念。工程项目风险是指在工程项目决策和实施过程中, 造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。项目风险产生的原因既在于项目外部环境的千变万化, 难以预料周详, 又d 于项目本身的复杂性, 还源于人的认识和预测能力的局限性。项目风险包括三个基本要素:一是风险因素的存在性;二是风险因素导致风险事件的不确定性;三是风险发生后产生的损失量的不确定性。

1.2 EPC总承包项目中风险增大的原因。

1.2.1 合同条款的变化。EPC 总承包合同中风险的分担发生了变化。EPC 总承包商主要承担了以下扩大风险:①EPC总承包商承担了全部“设计风险”和“外部自然力的风险”;②EPC总承包商承担了原先由业主承担的“经济风险”;③EPC总承包商承担了所有不可预见的风险;④EPC总承包商承担了因为业主提供的现场数据不准确而带来的风险。

1.2.2 工作内容的变化。①工作范围扩大。EPC 模式下,总承包商的工作范围大大增加了,它包括设计、采购、施工三个过程。如果业主需要的话,还要介入可行性研究和试运行等阶段。这么大的工作范围中,常常会有一个或几个环节总承包商不是很擅长的。这些无疑增加了总承包商的工作难度,风险也随之增加。②工作难度加大。EPC 总承包模式给承包商所带来的不是单纯工作范围的增加,工作的难度也会明显增加。EPC 项目本身的复杂性、总承包商管理跨度的增加需要总承包商具有更为快速、有效的管理。EPC 模式需要项目管理向信息化、集成化方向发展。

2EPC项目施工风险识别

2.1 风险识别的主要依据。

2.1.1 项目的前提、假设和制约因素。项目的建议书、可行性研究报告、设计或其它文件都是在若干假设、前提的基础上做出的。这些前提和假设在项目实施期间可能成立,也可能不成立。因此,项目的前提和假设之中隐藏着风险。

2.1.2 项目规划。项目规划中的项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划及业主方、总承包商和其他利益相关者对项目的期望值等都是项目风险识别的依据。

2.1.3 工程项目常见风险种类。如政治风险、经济风险、自然风险、技术风险、商务风险、信用风险等。

2.1.4 历史资料。项目的历史资料可以是以前亲身经历过的项目的经验总结,也可以是通过公共信息渠道获得的他人经历项目的历史文档。在过去建设过程中的档案纪录、工程总结、工程验收资料、工程质量与安全事故处理文件,以及工程变更和施工索赔资料等,记载着工程质量与安全事故、施工索赔等处理的来龙去脉,这些对当前工程项目的风险识别是非常有帮助的。

2.1.5 前期现场调研。包括工程地质条件、气象条件、水文条件、地形地貌、地震条件、水电气接口条件、进场交通条件、通信条件、当地治安条件、物价条件、当地设计水平、当地施工水平、当地法律、可利用的有利条件等。

2.2 EPC项目施工风险识别方法与步骤。对EPC项目施工风险的识别,需要根据工程自身的特点,采用相应的方法。

2.2.1 风险识别常用方法。①SWOT分析法―优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)。主要是对项目的优势与劣势,项目环境的机会与威胁进行系统分析、评价,识别项目风险。②头脑风暴。汇集项目技术主管、丰富生产经验成员、管理专家进行讨论,发挥发散性思维、创造性想法、相关经验,识别项目风险。③德尔菲法。对项目团队解决无法有效识别风险,通过公司层面网络以调查报告方法咨询相关行业专家,得出项目风险报告。④专家调查法。以专家为索取信息的重要对象,各领域的专家运用专业方面的理论与丰富的实践经验,找出各种潜在的风险并对其后果做出分析和估计。这种方法的优点是在缺乏统计数据和原始资料的情况下,可以做出定量的估计,缺点主要表现在易受心理因素的影响。⑤文件审核。风险管理小组成员对项目计划、假设前提、约束条件及相关文件进行系统审核,识别潜在风险。⑥初始清单法。如果对每一个工程的风险识别都从头做起,至少存在两个方面的弊端:一是耗费时间和精力多,风险识别工作的效率低;二是由于风险识别的主观性,可能导致风险识别的随意性,其结果缺乏规范性。而且同类工程的大部分风险是相类似的,只有部分风险因工程而异,不同的工程由于外界条件的差异其主要风险可能存在差别,因此,为了避免以上缺陷,有必要建立初始风险清单。⑦风险调查法。建设工程风险识别既是一项非常重要的工作,也是建设工程风险识别的重要方法。

对于建设工程的风险识别而言,仅仅采用一种风险识别方法是远远不够的,一般都应综合采用两种或多种风险识别方法,但不论使用何种风险识别方法组合,都必须包含风险调查法,并根据工程的进展情况,不断识别可能出现的新风险。

2.2.2 风险识别步骤。对EPC总承包项目的施工风险进行识别时,可按下述四个步骤进行:①项目合同签订前组织对ITB文件审查,找出需业主澄清的地方和需业主补充的设计前提条件,并派通晓EPC索赔、勘测、土建与总图的岩土专家现场踏勘后进行风险评估。②根据设计、采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件(银皮书),总结出总承包项目的施工风险因素。③在第一步出的初始清单的基础上,结合采用专家调查法和风险调查法将总承包项目的施工风险因素进行总结、归类,得出EPC总承包项目施工风险清单。④根据项目施工风险清单分析风险应对方法。

3EPC项目施工风险防范

3.1 总体原则。

3.1.1 工程项目常用的风险应对策略和措施可归结为以下几种:风险规避、风险转移、风险缓解、风险自留以及这些策略的组合。

①风险规避:风险规避就是通过变更工程项目计划,从而消除风险或风险产生的条件,或者保护工程项目的目标不受风险的影响。从风险管理的角度看,风险规避是一种最彻底地消除风险影响的方法。虽然工程项目的风险是不可能完全消除的,但是借助于风险规避的一些方法,对某一些特定的风险,在它发生之前就消除其发生的机会或可能造成的种种损失还是可能的。②风险转移:风险转移是设法将某些风险的结果连同对风险应对的权利和责任转移给他方。转移风险仅将风险管理的责任转移给他方,其并不能消除风险。在工程项目中,风险转移的方式各种各样。如组织联营体或联合集团进行工程投标,工程保险、担保、利用开拓责任的合同条款、选择适当合同的计价方式、工程分包和转包等。不管是哪种风险转移方式,其特点是共同的,就是使自身免受种种风险损失。当然这种转移是指正当的、合法的转移方式和手段。③风险缓解:工程项目风险缓解,又称减轻风险,是指将工程项目风险的发生概率或后果降低到某一可接受程度的过程。风险缓解既不消除风险,也不能避免风险,而是减轻风险,包括减少风险发生的概率或控制风险的损失。风险缓解的措施主要包括:降低风险发生的可能性、减少风险损失、分散风险和采取一定的后备措施等。④风险自留:亦称为风险接受,是一种由项目主体自行承担风险后果的一种风险应对策略。这种策略意味着工程项目主体不改变项目计划去应对某一风险,或项目主体不能找到其它合适的风险应对策略,而采取的一种风险应对方式。风险自留的局限性:一是风险自留需以具有一定的财力为前提条件,使风险发生后的损失得到补偿,二是在工程项目风险管理中,对某一风险事件采用风险自留策略时,充分掌握该风险事件的信息是一前提条件,即掌握完备的风险事件的信息是采用风险自留策略的前提。

3.1.2 风险应对原则的选择。经过风险评价后,判断风险是否超出可承受的范围,如果超出了可承受的范围就考虑是否要挽救项目。如果不愿挽救项目就取消项目;如果愿意挽救项目,可以采用降低风险评价基准或修改项目实施方案的方法,从而重新进入风险评价阶段。经过风险评价后,风险没有超出可承受的范围,风险管理者就进入了风险应对策略选择的阶段。

3.2 施工风险防范工程措施。由于EPC总承包合同的特殊性, 其项目造价已在合同中明确,一般情况下,合同金额不予增加,也不减少,争取变更难度较大。对项目部来说,施工风险既有实际成本增加的风险(损失的风险),也有减少的可能(收益的风险),因此,认真分析项目的具体情况,加强项目的施工控制,在保证项目的使用要求和业主满意的情况下,减少施工成本是控制风险的最有效方法,而对于实际施工中确实需要增加的成本,在做好工程的同时,多研究合同、多沟通,也可通过提出索赔或以新增工程内容等形式来增加收入、降低成本。从笔者经验出发,主要有以下几点:

3.2.1 慎重参与EPC 竞标。首先,承包商要决定自己是否应参加该合同的投标。如果合同条件和其它招标文件提出的要求自己做不到,或者风险太大,就不要投标。因为合同是法律文件,是严肃的,对签约双方具有法律约束力。一旦签署,就要认真执行到底。EPC总承包项目涉及面广,业主都要求固定合同价格和工期,承包商如果没有足够的综合实力,即使中标得到合同,也可能很难完成项目的建设,最终可能蒙受很大的经济和政治损失,甚至面临难以收拾的局面。承包商在决定是否参与竞标前,必须仔细研究项目的特点和要求,识别和评估项目存在的风险,从自身实力出发做出理智的判断。承包商还要考虑竞争对手的实力,分析中标的可能性。决定参加竞标后,应该根据风险评估的结果,在报价中加入适当的风险费用。

3.2.2 认真评估业主财务能力。业主的付款能力是承包商最关心的问题,也是承包商最大的风险。除了其自身的经济实力外,业主的付款能力关键取决于能否取得融资,如银行贷款、卖方信贷、股东贷款、企业债券等。当然,融资的前提除了财务可行性之外,还需要有技术可行性。此外,承包商还应深入了解业主的资金、支付情况。细致调查业主的资金安排证明,如果是政府项目,则调查其财政状况,以及其是否存在由于财政枯竭而拒绝支付的历史;如果是私人项目,则重点调查公司的财务状况,以及该公司的资信如何等等。

3.2.3 详细进行前期现场调研。对施工现场的地理、水文、地质、气候、交通、社会依托、物价、税收、法律、治安等条件的调查了解。现场勘查应与业主所提供的有关工程资料和设计要求结合起来分析。在EPC合同条件下,除了少数情况,业主均对现场数据的准确性不负责任,从而给承包商带来了巨大的风险。作为承包商应该在费用、时间的允许的情况下,制定相应的处理措施;对于那些实在无法证实或确定的情况,应折成一定的风险费计入投标报价。

3.2.4 对比选择合作单位。EPC 项目不仅要求承包商提供高额融资,而且专业技术复杂,管理难度大。因此总承包商在选择设计者、分包商、制造(供应)家时,应综合考虑合作单位是否有类似工程的经验和业绩,参与项目管理人员的水平,资源组织和投入的能力以及合作精神和报价等因素。如果选择的合作单位、分包商不能很好地完成相关任务,总承包商最终将承受巨大的损失。

3.2.5 采取新技术以降低施工成本。在施工过程中,可针对EPC总承包合同的特殊性,结合工程实际,采取新工艺、新方法,进行技术和施工方法等方面的改进,在不降低设计标准的情况下,多提优化方案,降低成本。

3.2.6 把握合同条款,增加合理费用。EPC总承包商要利用有利的合同条款或合同中解释模糊的条款,有理有据地提出新增项目,要求补签合同,增加费用。

3.2.7 对HSE因素进行动态管理。在项目实施过程中,当危险源和环境因素发生变化时,项目HSE经理应及时修改相应的环境因素清单或职业健康安全危险源清单。对于项目实施过程中新发现、新确定的重大环境因素、重大危险源,HSE经理应组织HSE工程师进行识别、评价,并制定相应的控制措施。

3.2.8 转嫁部分风险给分包商。EPC总承包商可客观衡量自身能力,对于某些自身还欠缺的环节善于利用分包人的资源和力量,或者直接把风险比较大的部分分包出去,将业主规定的误期损害赔偿费等如数定入分包合同,将这部分风险转嫁给分包商。

3.2.9 转移部分风险给保险公司。设计采购施工(EPC) /交钥匙工程合同条件第18条关于保险的规定,涉及到财物和建设成本风险,合同风险,设计风险,环保健康风险和安全事故风险等。将一部分风险转移给保险公司承担是承包商常用的规避风险的做法。虽然采用这种做法要支付一定的保险费用,但对于风险损失而言则是个很小的数字,而且承包商可以将保险费计入工程成本。因此,向保险公司投保是一种有效的风险防范措施。

4结语

总之,在施工项目管理中,为实现项目的进度、成本、质量和安全目标,必须充分认识项目的施工风险因素,加强项目的施工风险管理,着重做好以下几点:①要加强对风险管理理论知识的学习,结合实际,不断总结和积累经验,增强对施工风险因素的识别判断和分析评估能力。②管理层应充分重视,在项目施工前、施工中要根据项目的特点和实际情况,不断地识别和评估项目存在的施工风险因素,整理施工风险因素的分析报告。③针对所提出的施工风险因素分析报告,项目部决策者和管理层应对分析报告中的风险因素进行响应,根据风险因素的特点和对项目影响的大小,利用先进的施工技术或科学方法等手段,采取回避风险或减少风险等方式,制定相应的风险应对策略,并指定风险控制责任人。④风险责任人应根据所制定的风险对策,进行项目的风险控制工作,在对风险对策实施情况进行检查和监控的同时,及时组织有关人员分析和评估风险对策的实施对项目产生的作用和影响,识别可能产生的新的项目风险因素,及时地进行评估和制定有效的风险对策,进行动态的风险控制管理。

EPC模式在我国的发展还处于起步阶段,对EPC模式特点的把握与风险管理的研究,对于推动EPC模式在我国的发展有重要意义。在EPC项目中,承包商要积极采取技术性对策来回避、减轻、预防、分散影响总承包项目施工风险因素,不断完善施工风险管理体制,适应国际竞争的需要,在激烈的市场较量中站稳脚跟,加快发展,使EPC模式广泛应用于建筑工程领域,加快我国工程建设与国际接轨的速度。

参考文献:

[1]吴茵.EPC总承包项目风险分析与管理控制[J].大众科技,2010,4:88-89.

[2]班丽娜.FIDIC.银皮书对承包商构成风险的条款分析[J].现代经济,2009,8(9):31.

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【关键词】EPC；工序管理；质量控制；施工特点

1.目的和适用范围

1）以工程为对象，规定各项工程内容的施工顺序和开工、竣工时间的施工计划。2）合理控制劳动力使其均衡，最大限度提高劳动生产率，以满足对工程的各项要求。3）统筹规划，因地制宜，尽量利用当地有利条件，做到综合平衡，认真推广新技术、新办法，争取更好的经济效益和社会效益。

2.依据及支持性文件

2.1管理依据

2.1.1《项目管理计划》；2.1.2《项目实施计划》；2.1.3《项目协调管理手册》；2.1.4《项目内部协调管理手册》

2.2支持性文件

2.2.1《工业金属管道工程施工及验收规范》（GB 50235-2010）

2.2.2《现场设备、工业管道焊接工程施工及验收规范》（GB 50236-98）

2.2.3《石油天然气金属管道焊接工艺评定》（SY/T 0452-2002）

2.2.4《石油化工有毒、可燃介质钢制管道工程施工及验收规范》（SH 3501-2002）

2.2.5《自动化仪表工程施工及验收规范》（GB 50093-2002）

2.2.6《给水排水管道工程施工及验收规范》（GB 50268-2008）

2.2.7《石油天然气建设工程施工质量验收规范 通则》SY4200-2007

2.2.8《石油天然气建设工程施工质量验收规范 设备安装工程》SY4201.1-4-2007

2.2.9《石油天然气建设工程施工质量验收规范 储罐工程》SY4202-2007

2.2.10《石油天然气建设工程施工质量验收规范 站内工艺管道工程》SY4203-2007

2.2.11《石油天然气建设工程施工质量验收规范 油气田集输管道工程》SY4204-2007

2.2.12《立式圆筒形钢制焊接储罐施工及验收规范》GB50128-2005.

3.施工工序管理

3.1建、构筑物

3.1.1总体施工方案

土建工程开工第一步先进行土方工程的施工，首先清除场地的耕植土、腐植土及低洼地带的淤泥及软弱土层，接下来根据施工进度要求，组织场区建、构筑物及设备基础的施工。3.1.2施工工序流程。1）框架结构施工程序。定位、放线，基坑（槽）开挖、地基钎探，垫层砼浇筑，基础钢筋绑扎，基础模板安装，基础砼浇筑，拆模、养护，地下部分框架柱钢筋绑扎，地下部分框架柱模板安装，地下部分框架柱砼浇筑，拆模、养护，基础砌筑，框架柱、梁、板钢筋绑扎，框架柱、梁、板模板安装，框架柱、梁、板砼浇筑，拆模、养护，主体砌筑，门窗安装屋面防水，室内外装饰。2）设备基础施工程序。定位、放线，基槽开挖，砼垫层浇注，钢筋绑扎，支模，地脚螺栓定位，基础砼整体浇注，拆模，浇水养护，基础防腐，回填。

3.2钢结构

3.2.1施工准备

1）技术准备。①图纸会审：由EPC组织设计、监理、施工单位进行。②编制专项方案： 施工前由技术人员编制压缩机厂房钢结构专项施工方案，上报监理审批。③机组开工报验：施工前由施工部组织钢结构机组向监理进行开工报验。④技术交底：施工前，由施工部组织对钢结构机组进行现场施工技术交底。交底内容包括：工程概况、施工程序、技术要求、质量标准、安全措施及其它注意事项。

2）施工现场准备。①施工电源已引至现场，钢结构机组用电应由专职电工统一安排接电。②设备及材料存放场地应平整坚实，无积水，按种类、型号、安装顺序分区存放。底层垫枕应有足够支承面，相同型号的构件叠放时，各层构件的支点应在同一垂直线上，并应防止构件被压坏和变形。构件力求在现场就近堆放，并遵循“重近轻远”的原则，对规模较大的设备或构件需另设构件堆放场。

3.2.2施工工序

构件预制构件进场钢柱吊装屋面梁安装檩条支撑系杆安装涂料工程屋面系统安装零星构件安装收尾拆除交工

3.3工艺管道安装

3.3.1工程特点分析

1）施工场地比较平整，施工作业条件较好。2）管线材质，管径、介质种类多；管线工艺流程复杂，易燃、易爆介质管线多。

3.3.2总体施工方案

充分利用施工现场的管道预制场进行工艺管道的预制工作，加强管道安装专业与设备安装等专业工程的协调，总体施工遵循先地下后地上，先主管后支管，先土建后安装，先设备机泵后管道安装的原则，合理安排施工生产，顺序组织整个工程工艺管道的施工。

3.4工艺管道试压、吹扫、干燥

3.4.1工程特点分析

本工程主要工艺管道的吹扫根据现场实际情况进行，一般管道工程直径≥DN600时，采用人工进管清理；管道工程直径

3.4.2总体施工方案

工艺管道的试压、吹扫及干燥工作在所有工艺管道施工完成并检查流程无误后进行。首先分系统进行工艺管道的吹扫工作。工艺管道吹扫前将系统中的节流装置孔板取出。将节流阀、调节阀予以拆除，使用短节代替连通，同时隔离系统中的各种容器。管道吹扫使用压缩空气进行，按照主管、支管、疏排管的顺序进行。

在管道吹扫合格后，进行管道系统的强度和严密性试验。使用清水泵分不同的试压区，将清水注入管道内，按照设计给定的试压值和规范规定的升压步骤和程序进行强度和严密性试验。由于集注站内高压工艺管线过多，若同时进行水压试验，危险较大，所以准备进行分区域、分段进行试验。

将管道内试压用水通过设计的低点排污阀排净，为确保干燥效果和干燥时间，先采用爆破的方法吹扫管道内残留的积水，无明显游离水后，停止吹扫。导通站内流程，同时接入吹扫试压时隔离的各种设备，使用真空干燥技术配合热氮气干燥法对整个站场工艺系统管道和设备进行干燥施工，直至达到设计的要求。

3.4.3施工工序

1）管道吹扫施工工序。审批吹扫方案现场吹扫准备吹扫、爆破检查确认系统恢复。2）管道试压施工工序。编制试压方案临时管线连接系统隔离试压前检查试压流程检查压力试验压力试验记录管线恢复。3）管道干燥施工工序。试压排水效果检验氮气设备布置临时管线连接露点检验管线恢复。

3.5防腐保温

3.5.1总体施工方法

充分利用施工现场的喷砂除锈场地，对于小型设备、平台、爬梯、结构支架等在预制厂提前进行防腐，而补口补伤及最终的防腐工作在现场进行。考虑现场的交叉作业，为减少保温层的损伤，保温工作应该在设备安装就位且管线主体布置基本完成后开始。管线保温在压力试验后进行，而阀门和法兰保温工作应该在气密试验结束后进行。

3.5.2施工工序

1）防腐施工工序流程。施工准备材料检验抛丸、喷砂、砂轮机除锈底漆施工中间漆、面漆施工交工验收。2）防腐施工工序流程。施工准备材料检验表面处理保温层安装外保护层安装交工验收。

3.6设备（动、静）安装

3.6.1工程特点分析

1）大部分设备为整体到货，安装时不需要进行分体检查及安装。2）静设备主要为橇装类设备及容器类设备。3）根据现场情况，风机等的安装为高空作业，撬装设备压力等级高，安装精度，设备清洁度清洁高。

3.6.2总体施工方法

室外设备安装采用50吨汽车吊直接吊装就位。室内设备可使用吊车从予留孔甩入，然后加滚杠倒链牵引就位，或在房屋封顶前由汽车吊吊装就位。吊装前根据现场实际情况选择合适的运输路线，一般采用车辆直接运输到位。设备吊装时注意保护设备本体及设备上附带的配件、管道等。设备说明书中对设备安装有特殊要求时，要严格按照说明书进行施工；设备说明书没有要求时，设备安装安照现行的规范标准施工。

3.6.3施工工序

设备开箱验收基础验收设备就位安装设备初找正螺栓孔灌浆设备二次找正最终检查垫铁电焊灌浆工艺配管电气、仪表接线单机试运

3.7消防及给排水管网

3.7.1工程特点分析

根据站场冻土层深度确定管道深度，给排水管道埋设在冻土层以下。室外管道一般采用直埋敷设。

3.7.2总体施工方法

本工程采用先地下，后地上的总体施工办法，先设备后工艺的先后顺序进行施工，在设备验收合格后安装就位，管线进行防腐处理后进行安装，所有管线安装完成后进行压力试验，试验合格后再安装消防设施，所有消防设施按照设计要求成套成型摆放好位置。3.7.3施工工序。施工准备测量放线管沟基坑开挖管线防腐管线预制安装管线试验补口补伤绝缘检测管沟基坑回填。

3.8暖通、热工

3.8.1工程特点分析

1）采暖管线安装在室内，空间狭小，管线应尽可能在地面多预制，减少碰死口。2）热工系统管线多数安装在管廊上，施工过程中与其他专业的交叉作业多，不同专业的配合要求高。3）管道施工应把握好材料的检验和保管，管道的预制、安装和焊接，系统的试压和吹扫等主要环节。

3.8.2总体施工方案

安装暖通管线时先安装设备再进行管道安装，最后进行管道试压及设备系统调试；热工管线施工时采取先地下后地上、先底层后高层的施工原则，避免不合理交叉作业引起的窝工现象，提高工效。施工完成后，在对各个系统进行试验，试压合格后要对水系统进行清洗消毒，直至出口处浊度、色度与入水口处冲洗水浊度、色度相同为止；对采暖系统反复冲洗，直至排出的水中不含泥沙、铁屑等杂质且水色不混浊方为合格；对通风、空调系统进行联校运行，试运合格后投入运行。

3.8.3施工工序

1）暖通施工工序流程图。暖通设备定位设备安装管道安装管道检查、试压调试防腐、保温、涂漆。2）热工施工工序流程图。施工准备材料检验测量放线管道防腐管沟开挖测量沟底标高管廊上、地下管道敷设、安装管道系统试验、验收管沟回填。

3.9电气工程

3.9.1工程特点分析

1）防爆区的施工作为本次施工的重点，电气安装严格按照GB50257-96《电气装置安装工程爆炸和火灾危险环境电气装置施工及验收规范》施工。2）防爆灯安装属于高空作业，应做好登高安全防护措施。3）做好电气、仪表的自动控制连锁调试。

3.9.2总体施工方案

电气施工遵循先地下，后地上；先预制，后安装；先试验，后传动调试；先试运，后带负荷的原则进行施工。施工中注意与土建、工艺等专业的密切配合，适时调整，确保电气部分科学、有序、高效完成。

4.质量控制

质量检测与控制是实施施工质量的重要保证，是实现质量目标的必要手段。制定质量检测与控制程序使质量检测与控制工作规范化、程序化，确保工作效果。

4.1施工准备阶段质量控制

1）项目经理确定项目施工质量控制组织机构，配备足够数量、资质符合的责任人员。

2）项目技术主任组织编制“施工组织设计”进行质量策划。包括确定项目施工质量目标，完成工程施工必需的人力、设备设施和技术资源，明确必须执行的施工标准规范，拟定主要的施工技术方案措施、质量保证措施、HSE保证措施等。3）质检工程师编制质量检验计划，确定检验检测、方法和责任人员等。4）项目专业责任工程师组织图纸审核和技术交底。5）教育培训中心组织进行必要的人员培训和资质取^工作。6）设备管理处进行施工设备、检测设备的准备。7）工程质量监督站负责检测设备、计量器具检定。8）采办部负责材料采购、进货检验控制。

4.2施工阶段质量控制

1）采办部门、施工单位做好现场材料（包括业主提供材料）质量控制，搞好材料标识和检验状态标识，防止不合格材料的非预期使用。 2）实施工艺过程控制。操作人员坚持“三按”（严格按工艺、标准规范、图纸）“三检制（自检、互检、专检）”施工。做好检验记录和检验试验状态标识，防止不合格品进入下道工序或交付。3）质检人员做好分项、分部工程质量检验评定。4）质检工程师组织隐蔽工程检查验收、控制。对出现的不合格进行评审和处置，责任单位采取相应的纠正预防措施。5）交工验收阶段质量控制。①工艺工程师组织设备工艺管道压力试验、系统吹扫。组织做好试车、保运和保修。②质检工程师组织征求业主、监理意见，对业主、监理意见进行认真分析并采取改进措施。

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关键词：工程项目　总承包　管理水平

面对当前激烈的市场竞争，建筑企业在发展中，从可持续发展角度出发，大型建筑企业势必要走上总承包管理道路。所谓总承包管理，就是项目管理班子利用其在管理、资金、技术、各类资源等方面的优势，通过契约管理、商务管理、信息流管理、技术管理、风险管理等管理途径，合理组织各类资源，对分包实行统一的指挥、协调、控制和监督，最终确保项目完成的一种管理活动。该管理活动在规范工程项目管理的同时，还能进一步提高工程管理水平，为建筑企业今后的发展奠定坚实的基础。

1.突出总承包管理的资源管理

作为工程资源管理中的核心环节，资金管理能否顺利的进行，将直接关系着工程的整体管理效果。而在整个总承包管理中，资源管理的加强途径主要从以下几个方面进行：首先，在收取资金时，相关负责人应第一时间对所需资金进行收取，同时还应按照合同中的相关条款，与业主之间进行及时的沟通，针对拖欠款，需要管理人员使用适当的方式进行处理，避免伤害双方关系的事件发生。其次，工程管理人员应严格控制工程支付款，双方在合作时必须具备一定的诚信基础，确保合作的顺利进行。最后，针对合作过程中出现的垫资状况，应结合着实际状况，制定相应的收取计划，确保资金的及时回收。

2.加强总承包管理的契约管理

契约管理作为推动一些项目管理的主要依据，加强总承包管理中的契约管理，能够有效的提高工程项目的总承包管理质量。在完善的总承包管理中，常见的契约管理主要体现在与业主的契约、各专业分包契约、材料供应商契约等几个方面。在整个契约管理中，需要总承包班子中的各个成员充分理解中标合同中的内容，同时在条件允许的状况下，可以建立其相应的合同交底制度，以便合作双方对合作的内容、条款、管理进行进一步的了解、掌握，为今后的索赔工作做好铺垫。在整个契约管理中，范围最广的应属分包契约范围，除了包括相应的专业工种外，还包括分包项目的工种、设计方案、劳务及材料供应等等。管理人员在管理这类契约时，应仔细分析契约中的各项条款，避免文字隐性条约的出现。与此同时，要想达到好的契约管理目的，在条件允许的状况下，管理人员可以寻求专业人士帮助，也可以出台统一的分包合同示范为本。作为工程项目的总承包班子，应充分重视契约管理的重要性，同时在原有的基础上完善契约管理制度，实现工程契约的科学管理。

此外，在处理业主与分包关系上，可以从合同授权这一方面出发，以此来避免分包合同管理的盲目性与随意性，同时还能将合同风险降到最低。作为工程管理的重中之重，施工管理能否得到科学有效的落实，将直接关系着工程的施工质量及今后的投入使用。在整个施工生产管理中，需要管理人员严格按照工程管理中的各个条款，将其落实到施工的各个环节中，以此来提高自身项目的履约能力。

3.完善总承包的技术管理

在整个总承包的技术管理中，除了相应的技术攻关外，还包括总承包项目班子的技术管理。其完善的过程包括以下几个方面：首先是技术应用上的管理。在整个技术应用管理中，作为总承包班子，应当在项目管理的过程中跟踪技术的进展情况，不断予以检查和反馈。尤其要关注高难技术及各类专项技术，以确保项目的顺利完成。其次是技术支撑管理，即所谓的项目攻克技术管理。在管理活动在进行中，需要确立相应的管理课题，该技术作为企业发展的核心技术，对直接关系着建筑企业的经济效益与今后的发展。再次是技术协调管理。即对工程项目施工中所需的施工技术进行协调，使其最大限度的发挥出自身的优势，在提高工程施工质量的同时，还能科学的缩短施工时间，减少工程成本投入。最后是技术优化管理。在该管理活动中，重点在于突出项目班子对管理方案的优化，并以此来增加建筑企业的经济效益。在该方案管理中，需要管理人员结合着工程项目的实际发展状况，对施工技术进行彻底落实，只有这样才能达到管理目的。

4.做好总承包管理的商务管理

作为工程项目总承包管理中的重要组成部分，商务管理有着极其重要的作用。在整个商务管理活动中，总承包管理需要面对业主、分包、咨询等多个单位，这就要求总承包班子能够在开展商务管理前，结合着工程商务管理中的各个事项，提前做好策划管理、过程管理及竣工管理中的各项工作。在整个管理过程中，需要将工作重点放在签证、沟通等工作上，同时为今后的工程结算及索赔工作奠定基础；而针对各个专业分包，则需要结合着分包工程的实际状况，确保分包施工的顺利进行；在竣工商务管理中，管理人员应抓好结算、索赔等各个方面的工作，为工程的顺利竣工画上完美的句号。此外，在整个商务管理活动中，管理人员应随时与造价单位保持联系，确保工程预算、结算工作的顺利进行。

5.总结

综上所述，在新时期的发展中，提高工程项目总承包的管理水平，对建筑企业的发展有着极其重要的作用。这就要求建筑企业的负责人能够认清行业发展形势，本着一切从实际出发的原则，加大工程项目总承包的管理力度，为其水平的提高奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]刘红.我国发展工程总承包若干问题的探讨[J].中国建设教育，2011(12)

[2]叶有泉.新形势下提高工程项目总承包管理水平的认识与思考[J].中外建筑，2011(07)