人力资源管理基础范文

导语：如何才能写好一篇人力资源管理基础，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、资源基础理论

资源基础理论的思想渊源来源于产业组织理论。恩?巴尼(JayB.Barney)在1991年发表的《企业资源与可持续竞争优势》从战略管理视角对此作了进一步发展。巴尼把资源分为物质资本、人力资本和组织资本三类。巴尼认为异质性的资源和不可转移的资源是产生竞争优势资源的基础。异质性资源指的企业间的不一样的资源，不可转移的资源指的是竞争对手不可能从其他企业或市场上获得的资源。而这些竞争优势资源必须同时具备能够创造价值、稀有的、不可模仿的和难以替代的四个标准，才能为企业带来持续竞争优势。

二、资源基础观的人力资源

赖特认为人力资源要成为竞争优势，必须满足巴尼的四个标准，即价值性、稀有性、不可模仿性和难以替代性。人力资源的稀有性则表现在现实中具备不同技能水平的的人是正态分布的，因此那些具有高技能水平的人往往是稀缺的。能够创造价值的和稀有人力资源的人力资源能够为企业带来竞争优势，但是一旦被其他模仿和挖走，这种竞争优势就难以持续。这就是要求人力资源要同时具备不可模仿性和难以替代性，人力资源的不可模仿性表现为人力资源的工作方式受企业特有的文化和习惯影响，而且团队中单个人力资源的价值很难加以界定，单个人力资源与企业绩效之间的关系也具有模糊性。人力资源的不可替代性则表现人力资源不像其他技术资源会过时或淘汰，人力资源永远不会过时。而且人力资源能够掌握先进的技术、开发出新的产品和开拓新的市场。

三、对医院人力资源管理的启示

1.转变观念，充分认识到人力资源的战略意义

能够创造价值的、稀有的、不可模仿的和难以替代的资源是组织获得持续性竞争优势的基础，而人力资源完全符合上述几个特征。同样，医院的医生、护士、医技人员和行政人员是医院最具竞争优势的资源。医院竞争显层次上表现为医疗价格、医疗服务和医院质量，浅层次上是品牌信誉、创新能力和医院文化，深层次却是人力资源，尤其是人力资源的综合能力。由此可见人力资源的竞争优势作用。认为医院文化本质就是以人为本的文化，医院文化与人本管理具有内在统一性，而文化力量是医院永恒的竞争力。

2. 对能够为医院创造价值的稀有性人力资源重点关注

医院人力资源是医院价值创造的源泉，但是并不是所有的人力资源都能带来竞争优势。某一医院拥有的某个岗位上创造价值的医生、护士、医技人员或者行政人员，其他医院同样也有。人力资源的技术水平是呈正态分布的，因此，那些具备高技能水平的人力资源往往成为医院竞相争夺的对象，如门诊医疗专家、专业学科带头人、理论和经验丰富的经营管理人才等。因此，医院管理者和医院人力资源部要重点对医院内部这类人力资源进行充分挖掘，认识到稀缺资源是专业知识、专业技术还是个人综合能力构成了这一竞争优势。这一竞争优势是否与医院内部条件，如医疗团队、医疗设备、器材、医院品牌声誉等有关。

3. 结合医院内外部条件，制定相应人力资源政策并付诸于良好的实践

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【关键词】资源基础理论;人力资源;战略管理目标

在20世纪后期，我国经济发展速度得到了较大的提升，企业所处的市场环境出现大幅度变化，市场的竞争更加激烈。信息技术逐渐应用于广大企业之中，企业逐渐迈入知识经济时代，传统的竞争从物质因素转变为知识与人力资源的配置。在这种新型市场环境下，战略管理专业的学者逐渐开始重视人的因素，资源基础理论理论逐渐被广大企业领导者所接受。

一、资源基础理论

在哈佛大学专家学者的研究下，认为每个行业中都会存在5类竞争元素，而企业在分析外部市场环境的过程中，也需要制定出基础性的竞争战略计划，竞争战略需要满足低成本、差异化、集中化三种因素。企业以外部环境因素来寻找适合企业发展的战略目标，这一过程是从外至内的阶段。资源基础理论（RBV）中提出，企业的核心竞争优势在于自身存在的特异性资源，而不受外部环境影响，这个过程则是一种从内至外的阶段。资源基础理论主要由20世纪中期的经济学者提出，目前，我国学术界与企业界也开始对该理论进行研究。

人才作为企业发展的核心，企业为了长期保持健康发展，就需要采取科学、合理的人力资源管理模式，而战略人力资源管理模式，则是一种非常先进的主流管理模式。战略人力资源管理模式中，人力是保证企业可以长时间发展的战略资源，尤其是特殊岗位、专业人才，均有其不可取代的特点，这些特点无法通过一般员工取代。企业为了实现持续发展目标，需要在战略高度上管理与分析人力资源的作用，使企业获得更加强大的竞争优势，将人力资源与企业战略发展目标相互结合，为企业获得最佳的绩效。

资源基础理论可以将企业战略发展目标与人力资源管理相互结合，系统化的管理模式可以增强企业核心竞争力，管理者需要从企业实际情况出现，以现有人力资源作为发展核心，重点加强吸引核心人才的能力，建立出符合资源基础理论的战略人力资源管理系统。资源基础理论中提出，企业必须根据战略发展目标制定出符合标准的人力资源规划方案，根据现有资源情况，将人才根据竞争优势度进行划分，每类人才均需采取独特的人力资源管理方式。

二、战略人力管理模式

基于资源基础理论构建的战略人力资源管理模式，是国际上先进的管理模式之一，而且也为战略资源管理理论的发展提供了理论方面的支持。在构建战略人力管理模式时，需要明确人力资源与人力资源管理两个不同系统的差异，人力资源指的是企业自身的人力资本，而人力资源管理则是负责管理人力资本的方法与工具。

（一）战略人力资源管理基础

战略人力资源管理的基础就是人力资源，所以在构建管理模式的过程中，必须深入分析人力资源的价值性、唯一性、稀有性，深入了解该资源的战略资源属性。多数学者认为，保持企业核心竞争力的关键就是人力资源，而人力资源则是多种资源的整合，由于复杂多样的人力资源整合模式，使竞争对手无法轻易模仿，这种条件则成为了保持企业竞争优势的关键。这一理论的核心价值在于：人力资源管理系统主要由“物质”因素决定，采取单一的管理模式可以被竞争对手复制与借用，而人力资源的影响因素则是受到“人员”因素决定，人员自身特点各不相同，所以其他企业无法通过后天进行模仿，这种差异化则代表了人力资源的不可替代性，竞争对手为了复制与模仿，就需要通过“挖墙脚”的方式进行，这种资源方面的付出使其他企业复制的难度大幅度增加。

（二）人力资源管理系统

以企业战略发展目标设计的人力资源管理系统，则成为了不同子系统之间相互补充的关键因素。每个企业都有其不同的发展目标，所以企业的管理模式存在较大独特性，人力资源管理系统与竞争优势的关系较为模糊，这种特异性使竞争对手无法进行复制与模仿。根据人力资源管理系统，可以实现人力资源的有效管理，完成企业的战略发展目标。但是这种理论仍然存在局限性，这是因为实际工作过程中，企业为了获得人才花费的大量时间与资源，已经偏离了人力资源管理为主的观点，战略人力资源管理目标会出现偏差。

结语

根据资源基础理论制定的战略人力资源管理模式，表示了人力资源在企业中的作用，也说明了人才对企业维持核心竞争力造成的影响。企业必须了解自身的人力资源条件，建立出更加科学、合理的战略人力资源管理系统，使人力资源发展可以维持良好的合理性、可持续性、唯一性，为企业长时间保持竞争优势提供帮助。在工作的过程中，企业管理者需要加强理论知识与实际工作的结合，彻底发挥出资源基础理论与战略人力资源管理的作用，使战略人力资源管理满足企业的战略发展目标，提高资源基础理论的应用效果，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

参考文献：

[1]吴海艳，常季平.基于不同理论基础的战略人力资源管理与组织绩效关系研究[J].未来与发展，2012（9）：13-14.

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［关键词］ 人事统计； 现代人力资源管理； 信息化； 岗位培训

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 035

［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）06- 0076- 02

随着我国社会主义市场经济的建立和进一步发展，国家机关、企事业单位的人事管理制度也进行了相应的改革。随着这一改革进程的深化，传统的人事管理模式已逐渐被现代人力资源管理体制所取代。而在这一转变过程中，作为传统人事管理基础的人事统计工作也必须与时俱进才能适应现代人力资源管理提出的更高要求。与此同时，现代人力资源管理体制则需要进一步强化人事统计工作的基础地位，因为现代人力资源管理的每一项决策都比以往更加需要以翔实、科学、实效的统计信息作为支撑和依据。也就是说，随着人事制度改革和机构改革的不断深化，现代人力资源管理体制对人事统计工作提出了更高的要求，这主要表现在要求人事统计体系更加完善，指标分类更加科学，手段更加先进，提供的资料更加翔实实效，统计人员能力更加全面。但是现阶段的人事统计工作与这些要求还有相当的距离，为了适应现代人力资源管理的基本要求，首先必须强化人事统计等工作的基础地位和作用。

1 目前人事统计工作普遍存在的问题

1．1 对人事统计工作的重要性认识不够全面

人事统计是制定人事计划和政策的重要依据，是对人事工作实行科学化管理和检查监督的重要手段。人事统计工作的基本任务是对人事管理的基本状况和发展趋势进行统计调查、开展统计分析、实行统计监督，为人事管理工作提供统计信息服务。

但是，长期以来，人们对人事统计工作的重要性认识不充分、不全面，往往将人事统计工作简单地理解为按照统一要求填报上级主管部门下发的统计报表，对人事统计工作在科学化管理和检查监督等方面的辅助作用重视程度不够。在具体的人事统计工作中，数据的质量保障体系、数据实时、统计分析、数据挖掘、统计监督等工作有名无实，无法充分发挥人事统计工作的基础作用。使得人事统计的具体工作被不恰当地简化，从而形成了许多其他相关的问题。

1．2 专业统计人员缺乏，统计人员专业素质亟待提高

在基层的人事统计工作中，往往不能保证人事统计工作的专职岗位，人事统计人员通常需要兼任其他工作，人事统计工作只是其日常工作的一部分。即使在设置了人事统计专职岗位的部门中，从事人事统计工作的人员大多不具备统计专业的学科背景，普遍存在着“虽为专职，但非专业”的状况，致使从业的基层统计人员无法充分全面地胜任统计工作的各项任务，没有足够的精力和能力对统计数据的准确性进行评估、对数据的核算运行提出深度分析，难以提供辅助决策的统计报告。

1．3 统计专业岗位职数少，职级低

如前所述，由于对统计工作的重要性认识不充分、不全面，使得许多单位在统计专业的岗位设置上出现了某些偏差，突出的特点就是岗位职数少，职级低。这在很大程度上无法吸引拥有较强专业背景和较强统计工作能力的人才来从事人事统计工作，而且也无法充分调动在岗工作人员的积极性，充分发挥其工作潜力，无法保证岗位对人才的吸引力和岗位的稳定性。

1．4 统计口径和指标解释随意性大，数据质量不高

由于统计体制的不完善，从业人员的工作能力不足等诸多问题的叠加，使得各单位在人事统计工作中存在着大量的术语概念不清、界限不明，分类汇总等基础工作较为薄弱的问题，致使数据质量不高，无法满足进一步的数据分析、数据挖掘的需要。例如，随着员工队伍的不断变化，人员结构也随之变化，在现阶段出现越来越多的员工身份交叉的问题，在人事统计工作中以何种口径进行分类汇总，在不同的统计报表中的解释往往不尽相同；一些待岗流动人员、出国人员、劳务派遣人员等也没有明确的统计标准；人事报表与财务、科研管理、综合计划等各业务报表所运用的统计指标和统计口径多有差异，无法做到数据共享，普遍存在着“数出多门”的状况。统计信息来源的多渠道、多口径及解释的差异等因素不可避免地导致了“数据打架、各说各话”的现状，数据质量保证体系不健全、落实不到位，也进一步增加了决策者乃至普通大众对统计数据质量的普遍质疑，损害了人事统计工作的基础地位。

1．5 信息化程度偏低，无法完全实现数据挖掘和分析的能力

在信息化时代，单位的日常办公大多实现了自动化、无纸化。但是在许多单位的人事统计工作中，数据采集、分析、处理的自动化水平较低，对数据的日常维护、更新工作不足，统计数据的收集、整理、填报、分析等诸多环节还经常存在人工调整、手工辅助计算等现象，这一方面增加了从业人员的工作难度和强度，另一方面增加了人们对统计数据质量的质疑。现有统计体制中对报表中各个环节的审核、汇总等仍不够严密，难以及时发现出错数据。此外，由于统计信息处理的自动化程度不足，统计岗位人员的专业知识欠缺等诸多因素的综合影响，使得统计工作的深层次环节无法真正实现。例如统计分析、统计发掘需要更加专业、更加高深的统计知识，而这是大多数统计从业人员难以完成的任务，因此统计分析大多只是描述性的图表和简单的数据说明， 无法借助更加专业的统计工具，进行深度挖掘和分析，无法提出有力的预测、决策意见，为单位的人力资源管理、乃至领导决策提供科学参考和实证支持。更谈不上在单位之间运用信息化手段进行分析挖掘，有效地开发和综合利用人事统计信息了。

2 加强人事统计工作基础地位的对策

在前文中提出的诸多问题之间存在着错综复杂的相关关系，而且这些问题的相互影响、相互叠加使得人事统计陷入了恶性循环的怪圈――单位没有充分认识到人事统计的重要性、基础性，使得单位对统计岗位、统计岗位上的工作人员不重视；统计岗位的职数少、职级低无法吸引、稳定统计人才队伍；统计人才的缺乏使得统计数据的质量难以得到保证、统计挖掘分析的工作难以开展、统计的任务无法充分实现；统计工作无法达到单位领导和职工的普遍期待，致使他们进一步质疑统计工作的重要性、基础性。要冲出这一恶性循环的怪圈，作者认为必须抓住数据质量这一关键：只有不断提高数据质量，赢得人们对统计数据质量的信任和信赖，人事统计工作才能真正奠定其在现代人力资源管理工作中的基础性地位。

2．1 强化统计岗位培训，切实提高从业人员统计工作能力

各项工作的开展离不开优质的专业人力资源，人事统计工作也不例外。在人事统计工作中，对专业术语、统计指标的理解和解释是开展实际工作的先决条件，而不是边学边做、在实际工作中慢慢摸索就可以逐渐解决的。在实际工作中，人们经常发现以往数据质量的严重问题，而如果加以调整，则牵一发动全身，工作量之大、牵涉面之广、责任压力之大会远远超出人事统计岗位人员可以承受的范围。这也造成了他们对以往统计数据的畏难心理，即使发现问题也不愿、不能及时纠正，只能听之任之，至多向领导汇报听候处理，结果亦可想而知。鉴于这一状况，笔者认为必须加大统计岗位的培训力度，切实提高从业人员的专业素质和能力，切实提高他们对统计术语、统计口径、统计解释的理解能力和实际工作的应用能力，从源头上保证数据质量。人事统计工作同样需要优秀的人力资源，而这一切需要制度化、高质量的培训工作加以保证。

2．2 构建相对稳定、完备的人事统计指标体系

基层的人事统计工作普遍面临的难题是报表数量多、层次交叉、指标口径不一等问题，久而久之使得人事统计工作者易于形成拖沓、应付的工作心理，解决这一问题仅用工作纪律约束是远远不够的，因为制度性的问题绝对无法简单归责为个人工作态度问题。真正的解决之道乃是在整体上、由上及下地构建一套相对稳定、完备的人事统计指标体系。我国相应的统计法规、工作制度均已得到相当程度的完善，但是真正困难的问题是将这些法规、工作制度落到实处。单位应该定期对统计工作进行总结，进行横向、纵向的综合对比分析，及时剔除不用或陈旧的统计指标，增加新形势下新的统计指标，逐步构建一个相互联系、相互制约、相互校验、相互促进的相对完整、科学的指标体系。在大型年度统计工作开展前开统计数据协调会，明确统计范围，统一统计口径，做好事前控制。同时，统计人员在统一的标准下充分理解统计指标的内涵和外延，有效地转化处理数据，并根据实际情况对不当数据进行及时、合理合规的调整。

2．3 做好人事统计基础工作，把住数据质量关

提高源头统计数据质量，确保统计数据的来源准确可靠；加强日常人事信息的动态管理，确保统计数据具有时间效性；注重数据的积累，不仅要有现在的状态数据，也需保存历史数据，确保数据的连续性和系统性。这样，在统计分析中，才能从同一指标不同时段的数据变化、对比中发现整体的变化趋势，找出存在的问题，提出相应的建议，采取的适当的措施。

2．4 发挥人事统计资料的基础作用，提高循证决策能力

认真做好人事统计资料的收集与深入分析的工作，为各级领导实施循证决策提供基础性的经验数据支持，这是人事统计工作任务中的应有之义。为此，人事统计工作人员在完成人事统计数据的基础上，应该加强统计分析和数据挖掘的能力，针对单位的人员结构、人力资源配置、队伍建设等诸多方面的情况进行科学分析，形成详细的统计分析报告，并提出需要注意和解决的问题以及建议性的方案，为领导及各部门的管理决策提供依据，为人事政策的调整、人才的引进等当好参谋，促使人事统计工作更加完善，使之符合人事管理向现代人力资源管理转变的新形势的要求。

2．5 构建统计信息化平台建设，实现数据资源共享

在现代的人事统计工作中，要提高人事统计的数据质量和工作效率，必须充分利用现代化的信息技术，在现行的办公自动化系统基础之上，构建完备的统计信息化平台，进一步完善人事档案数据库，逐步建立健全人力资源管理信息系统，并与财务管理、科研管理、综合计划管理等其他数据信息系统互联互通，努力实现数据资源共享、相互印证、共同提高的良好工作状态。这在一方面提高了收集各部门人事统计信息的效率，提高了数据的质量，同时，又有助于将人事统计数据和统计分析的结果快捷同步地向单位领导和相关职能部门通报，为他们掌握人事动态统计信息提供一个良好的参考依据。

3 结 语

人事统计工作是现代人力资源管理的重要信息来源，承担着十分重要的基础性任务。只有借助准确高效的人事统计，才能切实提高人力资源管理工作的效率，为科学决策和宏观管理服务。

现实的人事统计工作还难以满足现代人力资源管理工作的各项要求。只有进一步强化人事统计工作的基础地位、提高统计岗位的吸引力、提高人事统计工作的质量、使人事统计工作重心向立体化全方位的统计分析、统计决策的方向转移，才能使得统计工作充分发挥出应有的作用，为现代人力资源管理和循证决策提供切实有效的依据和支持。

主要参考文献

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[关键词]产业关系理论；劳动经济；人力资源管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.080

1 问题的提出

从产业关系理论的角度来看，作为劳动者的人与产业之间是相互依存的关系。因为，一种产业的存在，它是围绕着人的生活需求和劳动需求建立起来的，一旦这种产业丧失了劳动需求，这个产业的本质就被扭曲了。这就意味着，产业归根结底就是为人服务的，只有完全站在人的发展角度去衡量产业发展，才能够呈现出产业关系真正的态势。因此，人们必须以理性的目光去看待产业与劳动者的关系，协调好产业与劳动者的关系。产业与劳动者均衡发展，可以使人们清晰地认识到如何正确地利用产业关系来理顺劳动者与产业发展的关系。从当前我国产业发展的本身来说，我国过于关注企业的发展，将企业的发展当作劳动经济发展的核心，而不是站在产业经济发展的角度去做发展规划，使得我国在有着大量过剩劳动力的情况，盲目追求用智能机器人代替劳动者，用互联网血洗了很多传统商业模式，等等，这些现象的存在，很显然是中国政府没有充分认识到劳动者与就业岗位之间的均衡发展问题。同时，由于中国只关注企业的发展，在中国的诸多企业，劳动互惠已经成为明日黄花，劳动密集使得劳动廉价，劳动廉价倒逼企业雇用廉价的女工和农民工，导致企业产生性别歧视和身份歧视，身份歧视使得企业可以以更廉价的薪酬雇用劳动者。这种不均衡的劳资关系，需要人们重新来审视人力资源管理的问题。

2 中国产业关系理论应用存在的主要问题

2.1 在劳动经济发展中忽视劳动者与就业岗位之间的均衡性

从劳动产生的本源来看，劳动是用来满足人的需求的。人类通过劳动来生产满足自身的物质和精神需求，这就是劳动的本质。这就意味着，如果得不到想要的物质和精神需求，劳动就丧失了存在的本质。而劳动经济管理的核心就是应该使得劳动者与经济发展之间实现均衡。也就是说，在经济发展的同时，也使劳动者获得其满意的物质与精神需求。那么，作为劳动者管理组织工会，其实际是为了使技术发展与劳动者就业机会获得平衡而存在的。但是，由于工会实际上为国家所设立，在历次技术发展中，技术革新的成本都是国家付费的。因此，在劳动者与企业管理层发生的对抗与冲突中，政府自然而然地打着国家安全的幌子，理所当然地支持管理层，压制劳动者。例如在我国，纺织技术变革导致全国性的纺织工人失业；推行互联网技术导致大量的传统商业服务人员失业，等等。也就是说，在社会经济发展的过程中，劳动经济关注的不是如何均衡劳动者与劳动机会的关系，不是考虑如何使技术更新与节约成本和劳动者就业联合起来考虑，而只是考虑到节约成本的问题。

2.2 在人力资源管理中未能协调好劳资关系

从人力资源管理的发展实际来看，随着管理水平的不断提高，中国部分企业的人力资源管理已经开始关注人性化管理，目的在于借助人性化的管理，尽可能地借助企业的生产经营条件，提高劳动者的待遇，为劳动者提供更为丰厚的物质需求和丰富的精神需求。但是，从我国的实际来看，能够从劳动者的角度出发去对劳动者进行管理的企业毕竟是少数，大多数企业人力资源管理的主要目的是帮助企业降低人力成本。企业既然要降低劳动成本，必然会通过各种形式来实现这个目标。为了在提高劳动者薪酬水平的基础上降低企业的用工成本，部分企业通过加班来提高劳动强度，降低劳动成本；部分企业采用智能机器人来代替部分人工生产，提高劳动效率来降低用工成本。对于企业来说，无论采用何种方式来降低用工成本，都预示着可能存在的劳资冲突。假定工人以前上班8个小时月薪酬为3200元，现在月薪酬涨到了4000元，工作时间延长到10个小时或以上，其发现自己薪酬并没有增长，在一定程度上反而缩水了。那么，作为工人，显然不愿意得到这种结果，因为企业提高了工人的收入使得基本生活资料成本增高，而其收入水平并没有真正提高，就需要企业给个说法。而人力资源管理的功能就是在企业管理中协调好企业与劳动者之间的关系，劳资关系当然是其管理的职能范围。而从实际来看，当前的人力资源管理部门显然无法实现该功能，无法从根本上协调劳资关系。他们目前能做的通常是通过解除雇用关系压制员工的诉求，来缓解劳资关系冲突。

3 改进产业关系理论在中国的应用问题

3.1 重视劳动者与就业岗位的均衡性

在劳动经济的发展过程中，要从产业关系发展的角度出发，将产业的发展与劳动者的发展均衡起来考虑。例如，在互联网经济发展的过程中，欧美国家有比我国更为先进的发展水平，但他们能够从传统行业发展的角度去考虑互联网行业的发展，互联网能够为劳动者提供的就业岗位有多少，这些就业是否能够从整体上提升工业发展水平。同时，在进行产业机构改造的同时，要合理安排好劳动者与技术改造之间的关系，将技术改造维持在可控范围。试想一下，一家以生活用品为主的企业，完全利用机器人生产，工人全部被清退回家。在工人没有购买力的情况下，就意味着企业的产品全部过剩。因此，维持劳动者与就业岗位的均衡性，就是要维持社会资源分配的相对均衡，使得大部分的人由于劳动而获得相应的购买力，从而维持劳动经济的持续发展。例如，在人工智能代替人工的基础上，很多国家也从自身的就业机会出发，对人工智能进行研究，而在实施中却不是那么的积极，也主要是从自身的劳动经济角度去考虑，使得经济的发展与劳动者的就业机会维持一种相对的均衡。

3.2 人力资源管理要协调好劳资关系

随着人力资源管理的水平不断提高，人力资源管理要善于协调好劳资关系。人力资源管理在设计劳动者薪酬的时候，要尽量从劳动者的角度出发，给予劳动者相应的薪酬水平，使劳动者能够获得与社会经济发展同步的薪酬。例如，在生活用品不断上涨的情况下，企业的薪酬要跟上基本消费品上涨的水平。因为只有员工的薪酬水平上涨，才能够维持社会有对等的消费需求和购买力，才能够维持企业的产品销量不致下降。而如果企业通过加班来降低用工成本，也必然要给予员工合理的薪酬，来维持劳动者有对等的消费能力。因此，可以说，人力资源管理就要合理协调好劳资关系，以维持劳动经济发展的秩序。

总而言之，随着我国经济的发展，劳动经济不能只关注企业而不关注劳动者。企业的存在就是为人服务的，所以要从人的发展角度去关注企业发展，这才是劳动经济发展的本原。在我国当前为了企业发展压低劳动者薪酬，为了追求企业产能的高效而采取智能机器或机器人代替人的社会现实下，人的发展被忽略。人们开始认识到，盲目追求经济和企业的高速发展，将经济发展逼进一条死胡同。为了改善这种状况，国家在发展经济的情况下，要首先关注劳动者与就业岗位的关系；企业在追求利益的同时，要给予员工合理的薪酬，使劳动者消费能力通过消费增长刺激企业的产品销量，以此维持良好的劳动经济发展秩序。

参考文献：

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一、人力资源管理的含义

知识经济是以知识为基础的经济，它是建立在知识的生产、分配以及使用上的经济。我国经历了农业、工业经济，现在进入了知识经济时代。而知识经济本质上是人才经济，所有的竞争都是人才的竞争，也就是人力资源的竞争。所谓人力资源是指劳动力资源，指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和，从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源能够对财富的创造起贡献作用，是社会财富的源泉。

二、技工院校人力资源管理的重要性

学校人力资源管理，在人本思想和效益最大化的基础上，人力资源管理就是要做到人尽其才、物尽其用；就是要做到人力资源优化整合，科学搭配；就是要充分调动每个员工的积极性，提高他们的工作质量和生活的幸福指数。针对技工院校而言，如何发挥学校人力资源的最大价值，仍然需要运用科学的原理、原则和方法。要根据人才成长规律和学校的任务，对学校各级各类人员进行规划和组织，对人际与人事关系进行指导、协调和控制，做好教职员工的聘任录用、培训考核、奖惩任免、职级晋升、退休退职、薪酬管理、培训开发等工作，以期达到人力资源利用的高效率与高效益，从而提高教职员工的工作效率和生活质量。

随着中国制造的快速崛起，中等职业教育跨入大发展时期，尤其是2005年以后，技工院校、职高、职教中心等中职教育形式，扩张速度迅猛，招生数、在校生数、毕业生数均呈飙升态势。中国职业技术教育学会的《2012中国中等职业学校学生发展与就业报告》指出，2007年到2011年，技工院校毕业生总人数超过3000万人，就业率连续5年保持在95%以上，专业对口率超过70%，2012年，全国职业学校在校生有2200多万，占高中阶段教育的“半壁江山”。中职教育优化了我国人力资源结构，提高了社会整体就业水平。但在大发展的同时，职业教育特别是技工院校也面临着一些亟待解决的问题：部分技工院校的专业随意添设，生源素质参差不齐，总体呈低下状态，能胜任教学的优秀教师更是严重缺乏。尤其是对于技工教育而言，教师的自身素质和专业技能水平直接影响着学生的能力，而学生综合能力的优劣又决定了技工院校的教学目标是否能够实现。人力资源的管理是决定技工院校的战略目标是否能够实现的一大关键因素。

三、技工院校人力资源管理存在的问题

1 管理理念落后。与高职院校、职教中心相比，技工院校属于职业教育中的弱势群体，招生非常困难，学校往往把大量的精力投放到招生上来。很多技工院校几乎是全民皆兵参与招生大战，无暇顾及人力资源的管理问题。另外，技工院校近几年以就业为导向，围绕地方经济发展趋势，新设了大量的热门专业，真正的专业老师很少，很多情况是临近要上课了，才到处找教师。对人力资源管理，往往处于原始的人事管理阶段，缺少长期的规划。对如何盘活人力资源，优化人力资源配置，则研究很少。

2 管理体制存在弊端。由于历史原因，许多技工院校学校常常隶属于某某机关，没有独立的人事决定权，人力资源管理体制存在弊端，因人设岗现象更是屡见不鲜。很多学校本身编制就不足，非教学人员比例过大，冗员过多，人浮于事，人力资源管理带有明显的行政色彩。教学人员更加捉襟见肘，正常的教学无法进行安排，只能请企业技术人员和高校研究生兼课，这样又带来大量的管理问题。有编制的员工依然认为端的是铁饭碗，吃的是大锅饭，坐的是铁交椅。这样的管理体制制约了人力资源管理，人才不能进，庸才不能出，进而影响了学校的发展。

3 激励机制不健全。激励分为物质激励和精神激励两个方面。纵观许多技工院校，除了某些民办学校之外，多数国家事业单位编制的中职，人力资源管理缺乏激励机制。干好与干坏、干多与干少没有多大的区别，薪酬与职称和职务挂钩。尤其是对于行政工作人员而言，很难对他们进行量化评价，与业绩很难对应，年底评先评优往往是轮流坐庄。有许多学校也会把评先评优与招生工作挂钩，但这样的结果就会造成某一个部门只有一个人完成招生任务的话，不管他其他方面做得怎么样，他就是“优秀”。

四、加强人力资源管理的对策

近年来，国家对中职教育投入了大量的物力。2007年起实行涉农专业免费入学，每人每年1500元助学金。2012年9月起实行所有专业免费入学，旨在鼓励职业学校能够培养更多的适应国家需要的人才。技工院校必须要面对现实，切实地认识自身的不足，加强人力资源管理。

1 重视人力资源管理。要牢固树立“人力资源是第一资源”的思想，要有完整的人力资源开发规划和理念，并把这种观念渗透到各个层面中去。重视人才不能仅仅是一个口号，要有具体行动，体现在各个层面的工作当中，落实在诸如选人、用人、育人和留人等各个环节当中，让全校师生能真切地感受到这种理念和思路，形成一种特定的文化氛围，创造条件提升教师的学历水平、技能水平、综合管理水平。笔者所在的镇江技师学院在主管局的大力支持下，2012年一次性选派了34名青年教师赴东南大学、江苏大学深造，攻读工程硕士和MPA，学习费用全部报销。大大提高了学院教师的学历层次、教学水平、教学能力。

2 拓宽人才引进渠道。技工院校培养的学生是以技能见长，培养的是能够在企业的生产中很快就能“上手”的一线专业技术工人。所以，相应地对教师也提出了更高的要求。如果单纯地引进几个高学历或高职称的教师，教学效果不一定非常理想。笔者所在技师学院在拓宽人才引进渠道上取得了一些成功的经验。主要是在镇江市人力资源和社会保障局的大力支持下，近几年引进了六名技师学院、职业院校毕业的在全国或省技能比赛中取得前三名的青年教师，他们只是大专学历，但却有很高的操作技能，具有技师及以上资格证书。他们的到来，为我院数控、车工、钳工等专业在学生实习、技能竞赛、职业资格鉴定、项目建设等方面做出的贡献，是普通教师所不能取代的。

3 改革用人制度。技工院校教师一般有三类人员组成，一类是在编教师，第二是人事教师，第三是兼职教师，即高校研究生和企事业单位在职或退休的工程技术人员。人事教师和在职的教工待遇存在较大的差异，不能实现同工同酬，而且很难进编，这样就会导致聘任人员没有归宿感，不能全心全意地投人教学工作当中。所以，学校要想尽办法，选拔业务能力强、基本素质高的人事教师，提高他们的待遇，真正实现同工同酬，并且给他们进编的机会。

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Abstract： This paper， combining with the human resource management practice in infrastructure period of mine， described the personnel management and control work from four aspects of the management system， personnel training， performance assessment， risk management and control.

关键词： 矿山；基建期；人力资源管理

Key words： mining；infrastructure period；human resource management

中图分类号：F406.15 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0164-02

0 引言

矿山基建期在机构设置、人员组成、岗位职责、管理模式等方面与生产期相比有着明显的区别，该阶段人力资源管理应立足实际，着眼于企业的发展目标和战略规划，一方面应把握好招聘、培训、绩效管理、薪酬设计和风险管理五方面工作，另一方面还要做好生产期人才储备，尤其是中层管理人员和业务骨干的培养。

1 精简高效设置人力资源管理体系

1.1 科学设置机构，优化管控模式 将职能相近或工作类别相同的科室进行合并，设置担负生产调度、技术管理、计划安排三项主要职能的生产技术计划科，担负工程管理、预决算管理职能的工程管理科，担负机电设备管理职能的机械动力科，担负安全生产管理职能的安全环保科，担负物资采购职能的物资供应科，担负行政管理、后勤管理、人力资源管理、外协管理、四项主要职能的综合办公室，担负财务管理的财务科，在条件允许时，可从工程管理科中分出工程预算科，从生产技术计划科中分出调度中心，以提高科室整体工作效能。在施工管理方面，不设置施工管理科，而是由工程管理科担负地表土建工程甲方代表，由机械动力科担负安装工程甲方代表，由生产技术计划科担负井建施工甲方代表，这样做可保证专业对口，最大限度发挥科室潜力。

1.2 明确科室职责，避免业务疏漏 确定管理架构后，根据科室设置初衷明确各科室工作职责，此项工作需要着眼于点、关注在线、体现在面，详细罗列科室需承担的工作任务，控制在10条以内，不宜过多。

1.3 合理定岗定编，力争配置最优 为做好定岗定编工作，人力资源管理者应对其他矿山在基建过程中的人员配置情况进行充分了解，再结合本公司实际情况确定。基建前期岗位设置满足主体工程施工要求即可，施工管理方面可酌情增加岗位，以协助监理单位加强现场施工监管；基建后期可适当增加技术和操作技能类岗位，为转入生产期储备人力资源。定岗定编工作要符合公司管控模式，使人员配置达到最优化，不宜盲目设置过多岗位，否则不但不能提高工作效率，反而会增加人力资源成本。

1.4 认真组织招聘，灵活吸纳人才 从新建矿山职工来源情况看，主要来自股东选派、社会招聘和学校招聘三部分，社会招聘一般占人员组成的大部分。在组织招聘时，需要招聘的岗位涉及各类专业，人力资源管理者面临的招聘工作任务多，责任重大。

2 构建有效的培训管理体系

矿山基建期培训工作的侧重点是对生产管理人员和专业技术人员的培训。构建有效的培训管理体系，在基建期为培训工作打下良好的框架和运作流程，需要注意以下三个方面：①明确培训目的，避免盲目操作。职工通过公司的培训，可以获得工作、学习和职业发展所需要能力、理念、思想方法和工具，以提升职工的工作绩效和核心竞争力。②规范培训流程，避免随意进行。要实现培训管理的科学化，严格按培训流程操作，该流程一般包括培训需求调查、确定培训内容、确定培训人员、确定参培人员、确定培训时间表、结果评估和反馈。③注重培训质量，避免头重脚轻。在每次培训后要收集分析培训效果和对培训内容的反馈信息，并及时对培训内容做出相应调整，通过选择合适的内外部培训资源，辅以现场实践、“师带徒”式的灵活手段，提高培训质量和效果，从而发挥培训对员工成长和企业发展的作用。

3 建立符合基建期要求的绩效管理体系

人力资源部门要通过基建期绩效管理的组织，为生产期绩效管理奠定良好的基础。在具体实施过程中需把握好以下四个方面：

①提高公司人员对绩效考核的认识。人力资源管理者根据需要建立一整套管理体系，具体实施还需要依赖于各科室的负责人，这就要求人力资源管理者与科室负责人建立良好的沟通机制，人力资源管理部门从科室获得第一手考核数据，科室也在这个过程中逐步提升工作绩效，从而使绩效管理真正发挥作用。②将科室绩效考核与个人绩效考核分开。针对科室的绩效考核应把重点放在工作完成率上，关注计划中关键节点的完成情况，注重结果，不看过程，强调执行率；针对个人的绩效考核应把重点放在工作执行率上，关注完成工作的及时性、完成质量、沟通协调能力、工作态度、工作方法等，强调综合素质。③科学设置考核内容，合理设置达标线。在不同时期、不同阶段、不同科室、不同岗位要根据公司实际情况科学设置考核内容，有所侧重，当某些条件发生变化时应对考核内容作出调整，避免“一刀切”、一成不变。④正确利用考核结果，全面发挥考核作用。考核结果能够较为客观的反映科室履行职责的情况，可以作为科室执行力的评判依据；能够帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距，发现工作中存在的问题，使员工在工作中不断提高工作能力和职业技能水平。考评结果对改进科室工作、提高工作效率、人员选拔、人员最优配置、试用期检验、员工自我改进、乃至公司的良性发展，都有着很大的参考价值。

4 建立科学合理的薪酬体系

建立科学、合理薪酬分配体系，对提高各级员工的工作效率、提升矿山企业整体凝聚力、保障矿山企业实现战略目标会产生重大影响。基建矿山薪酬体系的建立应区别于正常生产矿山薪酬体系。①基建矿山部门设置不如正常生产矿山齐全，缺少一些辅助部门。②各类专业技术人员和管理人员配备齐全需要一个循序渐进的过程，在这个过程中，技术和管理人员需要付出更多的心血和努力。③矿山基建是一个很复杂的系统工程，对参与基建的员工各方面要求很高，不但精通自身专业还要具备一定跨专业领域的知识。所以参与基建矿山建设的员工都是各个生产矿山的精英。④在基建过程中存在诸多的不确定性。地质状况的变化、新技术的摸索和应用、关系的协调等，这就需要员工付出更多的精力投入到解决问题当中去。

通过与正常生产矿山的横向对比，可以看出基建矿山的薪酬体系应重点从工作量、技术含量、复杂性方面进行薪酬分析和设计。通过实践，基建矿山的薪酬是正常生产矿山薪酬的1.2至1.3为宜。

5 强化人力资源风险管理

①倡导以人为本的用人理念。积极构建团结、协作、高效、和谐的公司文化，增加员工的归属感，提高员工满意度，增强公司凝聚力。②帮助员工做好职业生涯规划。通过培训和其他可以利用的途径，逐步使员工掌握更多的工作技能，从而使其工作能力不断得到增强，从而更好为矿山基建服务。③为各岗位储蓄备用人才。关键岗位设置双人，做好人员备用，这也是人力资源风险管理的最后一道防线，但并不提倡。从很多矿山人员流动情况看，为员工创造良好工作和生活环境、切实为员工解决实际问题的公司人员流失并不多，如果担心出现这种情况盲目设置岗位而不找本质原因，不但会增加人力资源成本，而且也会降低员工工作效能，反而增加其离职的风险。

6 结语

基建矿山人力资源管理不同于生产矿山，在开展这方面工作时切不可盲目照抄照搬生产矿山经验，应从自身实际出发，根据现实情况，本着精简高效的原则科学设置管理机构、合理设置工作岗位、灵活吸纳各类人才、切实做好公司培训、规范构建绩效考核管理体系、提前做好人才流失风险防范，为矿山顺利完成基建任务造就一支结构合理、素质优良、工作高效、和谐稳定的经营管理、专业技术和生产技能人才队伍，同时为生产期人力资源管理工作奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]颜爱民，郑文达.矿山人力资源管理的新探索[J].矿业研究与开发，2003（06）.

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摘 要：企业激励制度的不断完善不仅有助于单位人力资源开发的不断深化，更有助于维护部门良好形象的树立。本文中笔者通过对激励理论的研究和对具体实践经验的探索，总结出人力资源管理中激励机制中存在的作用，并结合工作经验提出新的方法和建议！

关键词 ：人力资源 激励原则 作用

引言

科学研究和社会实践已证明激励是现代人事管理的重要手段之一。随着世界经济一体化的到来，竞争不断加剧，现代企业面临着越来越严峻的挑战，在这种背景下，企业要想取得长久的竞争优势，必须以现代人力资源管理的思想和理念统领人力资源管理工作。通过不断加强人力资源管理的基础工作。努力使全体员工始终处于良好的工作状态，为实现企业目标贡献力量。[1]

一、激励机制的作用

（一）激励机制的助长作用

不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，企业有一定的激励机制是对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、有着不断增强和快速成大的作用。这样的激励机制称为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施要对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施并与组织目标的实现有效的结合起来。[2]

（二）激励机制的致弱作用

由于激励机制中有存在着激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，有效地调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

二、人力资源激励机制的原则

（一）可持续性原则

员工能够一直保持积极性是组织保持强大的生命力的保证，要想使员工持久地处于积极状态中，就需要遵守激励的可持续性原则。在实际的管理中，有些管理者会设立一些吸引人的目标，员工会报很高的期望。开始时对员工有很大的激发力，但是经过一段时间后，管理者不去落实，员工逐渐失望进而也失去可持续积极性。如果一直这样，员工就会对公司失去信任，积极性也很难再激起。[3]

（二）赏罚并举原则

赏与罚需要同时存在，工作做得很好就应该给以肯定鼓励，反之则应该否定惩罚。在工作中管理者应采用“强化理论”，对业绩突出的给以表扬，业绩差的给以惩罚，在鲜明的对比中，使员工得以激励与进取。强化有两方面即正强化和负强化。正强化是对产生某种好的行为后，给以物质和精神鼓励，使该行为保持下去，当然正强化需要不断的加强，才会有很好的作用。负强化是对某种不好的行为给以批评和惩罚，使该行为减弱、消除。在实际工作中，管理者一定要做到赏罚并举，从好坏两个方面强化合理的、抑制不合理的。通过赏与罚树立榜样和反面教材来提高员工责任意识和积极性。

（三）公平性原则

每个人都生活在社会中，人与人之间自然而然就会进行比较，每个人选择的参考系不同，心理的公平感也各异。美国斯塔西·亚当斯根的公平理论认为，个人在关心自己收支情况的同时也会关心个人收支与他人收支的关系。他认为个人是否收到激励不仅涉及自己得到多少而且还在于别人得到多少，所以为了能够公平激励，就不能实行平均主义。平均主义会让能力强的员工逐渐丧失积极性。公平对人来说是一种主观感受，每个人的认识也不同，管理者一定做好引导，只有做到公平合理才能保证员工的积极性。

（四）多样化原则

每个人都会有各种需要，而激励的实质就是满足个人的需求，人的需求是多样化且不断变化的，不同的人需求也是各异的，同一个人在不同的阶段需求也是不一样的。因此要使激励有一个良好的效果，就需要根据不同的人选择不同的激励方法，且对同一个人也要用不同的方法，管理者要会灵活使用多种的激励方法，对症下药才能有理想的效果。

三、人力资源激励机制的方法

（一）信任激励法

人与人的基本信任是社会运行的剂，否则，社会就会出现一定的问题，无法有序正常的运行。信任是使人自信的良好催化剂，与努力相比自信对于成才讲更为重要。信任激励法是最基本激励方式之一。领导与员工之间、上级与下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于人与人之间的和谐共进，有助于团队精神和凝聚力的形成。领导对员工信任体现在相信员工、重视员工、发扬员工的自主精神上；对员工的信任则体现在平等待人、尊重员工的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上的放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都难以相信的好成绩。

（二）职务激励法

一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才，就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名企业的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务，压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀人员有成就感，平庸人员有压力感，不称职人员有危机感”的良性循环。

（三）知识激励法

随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，企业人员中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。要树立“终身教育”的思想，对企业一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进行脱产学习、参观考察，进高等院校深造等激励措施。作为一个跨世纪的人才也应掌握必要的外语和计算机知识，能够应用因特网获得各类信息，企业也应建立高效率的信息网络。各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不断提高自己的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，才能成为社会所需要的人才。知识激励是人才管理的重要原则之一。

（四）情感激励法

情感是影响人行为的一种最直接因素，任何人都有对各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求管理人员应多关心员工的生活，勇于说真话、动真情、办实事，在满足人们物质需要的同时，要关心员工的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力以建立正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与员工的关系；以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同事氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人的生活能力和合作精神，增强员工的归属感。

（五）目标激励法

目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋发向上的内在动力。

（六）荣誉激励法

从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。

四、结语

总而言之，要根据不同人群的特点，制定和采取不同的激励措施。避免单一激励措施滥用的现象，这样才会起到更好的激励效果，企业在实施激励机制时原则和方法很重要，只有注重原则并选择合适的方法切实落实激励机制，才能提高员工的工作热情和积极性。激励机制的好坏是决定企业兴衰的关键因素之一。选择科学合理的激励机制能够提高企业的凝聚力，充分实现社会与经济的双重效益。

参考文献：

[1] 姜鱼，沈志渔.基于竞争优势的人力资源内部开发策略研究[J].首都经济贸易大学学报，2012（2）：11-14.

[2] 李美玉.论人力资源是企业创造竞争优势的基石[J].企业家天地，2012（12），25-28.

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一、建立和完善组织内部人才队伍的建设规划

企业组织内部人才队伍的建设规划应包括五个方面的内容：一是预测。二是配置。三是培养。四是使用。五是管理。预测就是全面摸清掌握现有企业组织内部的人力资源底数，并分别建立人才队伍的档案，在与同行业先进企业对标的情况下，结合企业发展战略中的人力资源宏观布局、层次结构、发展模式和素质要求，并与企业组织内部的战略发展规划，对人力资源的诉求相结合，预测人力资源的发展走向和总体需求，这是规划的核心环节。配置就是在岗位核编的基础上，按照岗位的设置要求，针对岗位素质进行人员配置，同时掌握暂不符合岗位素质要求的情况。培养就是按照达标上岗，一岗多专，后备资源等多方面要求进行有计划的培训、培养。使用就是按照达标上岗的要求，优先使用达标的人力资源，并掌握时机合理使用后备人员，促进提高。管理是规划的总擎，必须以满足发展要求，实现预测培养，建立梯队层次，公平使用配置来管理好人力资源的发展规划。

二、深化人力资源管理制度改革，为人力资源发展提供制度保证

多年来的企业弊端就是干部能上不能下，一些领导干部由于历史的原因，在特定的历史条件下确实为企业做出了贡献，付出了青春和汗水。但战略观念、技术发展，业务能力、创新思维、管理水平确实越来越跟不上企业未来发展要求，那么就要从制度上建立要求实现干部能上能下，为能者让其路。推行岗位竞争上岗制度，通过竞聘的方式选出能人，使优秀人才脱颖而出；通过制定合理的文件和规章制度，进行科学规范管理；这样的制定规范一旦建立，通过可持续化的有序实施，既不伤感情又不阻热情，就会逐步实现企业组织内部的人力资源管理的科学化、规范化、制度化。

三、创新人力资源开发与管理机制，储备企业未来发展人才

心理学家马期洛的需求层次理论，把人的需求从低到高分为五个层次，既生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。我们在进行人力资源管理时，应把起点定在满足人的最高需求上，即满足自我实现需求。那么要创新人力资源机制，实现激励，改变被动的培养方式，以实现自我需求，促进员工自我提升，破解企业目前人力资源不足的困境，就必须创新人力资源管理机制，储备企业未来发展人才。

（1）建立不同的晋级通道，避开独木桥。“学而优则仕”是中国的文化传统，在我国多数企业内部多年来也形成这样的传统，就是把大量表现优异的专业技术人员提拔到行政管理岗位。在行政管理岗位的晋级通路上形成大量技术人员只能有这样一种晋级方式，等待提升的形式，由于管理干部的职数有限，晋升缓慢，很多优秀的人才不能得到应有的承认，也就是需求受挫，挫伤了学习提高的积极性，如果在行政管理岗位外，另建立一条技术人员等级的晋升通道，就可有效避免挫伤这部分人员的工作积极性。目前，公司试行首席工程师制度，还应该建立主任工程师和主管工程师的等级标准，为更多的技术人员提供不同层级的承认标准，提高工作积极性，促进自我提升。

（2）建立灵活的用人机制，实现个人价值最优化。在建立不同的晋级通道的同时，还要建立灵活的用人机制，形象地讲就是建“H”和“h”的用人机制，“H”就是在行政管理序列和技术人员序列之间建立通道，可实现相互间的位置和角色的互换，这种方式可以避免在一种序列中走到底，对于组织来讲，回避了在人才培养和使用过程中，由于初始考评和后续发展、表现与实际适应不符而带来的错位安排的问题。对个人来讲也打开了实现多种方式发展的通道，更加有利于促进个人的主动学习，主动自我培养，自我进步。“H”用人机制的建立，有利于使在行政管理岗位上工作到一定年限，而又再晋级无望的有技术水平的人才，转换到技术序列，既给后续的人才让开发展的机会，又不会过于挫伤这部分人员的积极性和自尊心，便于建立更和谐的人力资源体系。“h”是指在初级行政管理人员和技术人员中交叉培养，然后选择更适合个人发展道路的人力资源体系。“h”的人力资源体系对进入企业组织内部一定年限的员工提供了复合培养平台，便于员工更好地充实自己各方面的知识和经验，便于企业在员工培养过程中，认真考核员工在各方面的素质，对转入何种通道晋级培养提供依据。灵活的用人机制，体现了“以人为本”的人力资源核心思想，使员工实现自我价值最大化，使企业实现人尽其才、人尽其用，人力资源使用价值最大化。

（3）建立“青苹果”计划，储备后备人才。企业的发展后劲决定于人才的储备厚度。在传统的人力资源培养的基础上，如何重点培养在未来企业发展的领军人物，就是“青苹果”计划提出的缘由。所有的员工进入企业后不会马上表现出各自优势，而且有些表面的观感与个人实际甚至还相差很大，所以企业这时对员工的培养可进行普遍培养的方式，可将员工安排到各个岗位进行历练，并适时进行岗位轮换，以便使员工掌握企业的运行情况及学习更多的知识和经验。经过一段时间的历练后，每名员工的秉性能力和适应性就会显现出来，这时将在行政管理和技术质量研发方面有发展潜质的人员选进行重点培养，就是“青苹果”计划。具体做法：在进入企业三年以上大学本科毕业生中，通过人力资源方面的考查，在各个方面选拔突出人员进行行政管理、技术质量研发方面的重点培养，通过在不同岗位进行有意地锻炼考核，发现其在行政管理还是在技术质量方面哪方面更有发展潜质，然后进行重点培养，为企业提前储备后备人才。由于有“H”制度的前提，所以不必担心培养发展后期出现后劲不足问题而出现的培养偏差。

四、建立人力资源评价体系，保证人力资源发展计划健康运行

完善的人力资源制度，积极的人力资源培养体系对人力资源的健康发展起到了保证作用。作为整个体系的有效补充，建立一整套人力资源评价体系也是现代人力资源管理的要求，评价体系的任务就是一方面评价现有行政管理人员、技术人员能力是否适应岗位要求，一方面评价培养、培训计划的执行程度，整个体系应包括：

第一，建立个人月自评表，从德、智、勤、政、廉多方面评价本人的月工作完成情况。人力资源部门在建立个人自评范围时，应尽量定性与定量相结合，合理赋分，对个人月自评的情况由上一级直接管理者给予评价，对自评情况结果评分赋分。

第二，导入“360”多维度个人评价方法，对主要管理岗位人员和主要专业技术人员每年进行一次个人多维度匿名评价，包括个人的领导，同级、下属参加评价，内容包括工作能力、个人性格、团队精神、岗位适应性等，评价结果与本人见面，并由人力资源部门人员给予改进建议。

第三， 建立个人年绩效评价制度，由主管领导根据一年的个人自评情况和全年绩效完成情况，对直接下属进行全年总评，并按比例评出优、良、胜任、不胜任，并把结果与个人见面，允许个人对绩效结果提出异议，并越级进行绩效面谈。对评价结果优进行奖励，胜任进行面谈，不胜任调整。

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摘要：现如今，由于金融危机已经全球范围内逐渐蔓延，对于企业人力资源管理管理者而言，也即将面对全新的挑战。本文通过对企业人力资源管理所面临的形势进行分析，同时相应提出了新形势下的问题解决方案。这对于陷入金融危机困境的企业人力资源管理者而言，具有相当重要的意义。

关键词：金融危机；困难形式；人力资源管理

一、引言

目前，面对全球范围内的经济危机，整个工业、服务业等各个领域都受到严重波及，危机重重。特别是对于企业的人力资源管于者来说，各种矛盾的显现使得人力资源管理变得更加困难而艰巨。因此，对于经济危机下的人力资源管理者而言，面对未来的储多不确定因素，更要提早制定应对方案，这也是企业人力资源管理中值得重视并亟待解决的。

二、严峻形势下，企业人力资源管理面临的问题

1.企业裁员面临困境

当前，由于金融危机对企业产生的巨大影响，使得企业的人力资源管理过程中面对重大波动。例如，大量企业开始降薪甚至裁员。因为这样能够为企业节省子一大笔费用，甚至还能使企业的业绩提升。但是，《Harvard Business Review》的研究表明，在许多行业中，公司的裁员与员工的辞职有一定的线性关系，是成正比的。所以对于企业的管理者来说，面对裁员后的大量员工辞职，会使企业的管理者有些措手不及。此时公司又要不断的招纳新人并进行相应的入职培训，无形中又为企业的运营成本增加了负担。面对越大规模的裁员，就会有越多人员工主动辞职，甚至只是小幅度的裁员也会使部分员工主动辞职。企业的人力资源管理中，微小的变化就足够在员工中引起巨大的波动，促使员工跳槽。所以说，即使是小范围的裁员也足够引起企业大规模的人员流失。因此，对于企业的管理者而言，裁员这一方式也将为企业带来巨大的风险。

2.企业凝聚力面临挑战

企业由于经济危机所面临的困境，已经对企业员工的凝聚力带来冲击。企业整体运营情况的危机、企业前景的暗淡都使得员工对企业以及自身的前途失去信心。而且，企业精简人员、节约开支等一系列面对危机的举措，也大大的影响了团队的士气，使得企业的人员流失成为一种必然。同时，很多企业也会同时采取多种手段来减少企业的成本，降低企业支出来维持企业在危机时期的运营。所以这一系列措施都会在企业内部引起极大的波动，破坏了企业内部的向心力。企业的管理人员要想维持企业原有的凝聚力和团结力，保持良好的企业氛围是相当困难的。

3.人力资源规划难度加大

在金融危机不断扩大的同时，企业也面临越来越严峻的考验。首先，企业不得不为了应对金融危机而将自己原有的运营目标及发展规划做出相应调整，同时在人力资源管理方面也要做出一定的变动。对于企业而言，这样的变化究竟将为企业带来怎么的变化，结果不得而知，企业的未来发展也将面对更加复杂多变的不定性因素，企业的人力资源管理必将困难重重。

三、困难形势下企业人力资源管理策略

1.慎用裁员之举

企业的裁员机制，不仅会影响到企业在经营圈里的商业信誉，同时也影响了在企业工作员工对企业的情感，即使没有被裁的员工也会有相当大的情绪波动，这对于企业的发展是有着相当重大影响的，必须谨慎对待。所以说，面对金融危机的到来，要想使企业有更加长远的发展，必须谨慎对待裁员问题。不要只是为了单纯的短期内降低运营成本，却忽略了由此给企业带来的无穷后患。对于企业而言，危机当前，裁员之举务必慎重考虑。

2.改进企业的绩效管理

面对金融危机，企业的很多问题都会日益凸显。而且我国的企业管理体制本身就不够完善，绩效管理尤为明显。在企业中，尽管一些财务指标类的绩效考核已经在应用当中，但是将这些指标分解成内部过程指标的考核体系仍然没有建立，因此建立起企业全体人员的个人量化绩效考核机制也是势在必行的。这样既能够细化企业的管理体制，也能够更加科学准确的对企业员工进行综合评价。

3.优化人力资源结构

企业可以依照经营战略适当进行人才置换。这样就能够对企业的冗余人员进行淘汰，以便于用节省出来的资金继续进行人才引进，从而达到对企业员工组成结构进行优化的结果。面对由金融危机而带来的企业人员流动，企业往往更容易寻找到所需的核心人才，所以借此机会进行战略性的人才置换，对于非核心岗位的冗余人员进行适当削减，用这部份资金来进行更加需要的人才引进，才能优化企业员工结构，加强人才储备，为企业未来长期稳定的发展打好基础做好准备。

4.重视企业人员的培训

面对金融危机的到来，目前所面对的问题还不足以成为影响企业发展的瓶颈。对于企业而言，金融危机的持续时间以及企业未来所面临的生存环境才是企业即将面对的更严峻的考验，企业必须及早考虑这个问题，及时调整运营方向，做到未雨绸缪。企业的经营战略转变必然要对员工的技术水平和知识能力有更高的要求，所以及进对现在员工进行新业务培训是十分必要的。根据企业未来的发展方向和战略目标，加强员工在新领域以及新业务的能力训练必不可少。

小结

在全球金融危机的浪潮中，企业的人力资源管理者必须要在企业生存与发展的关键时期起关键作用，以确保企业能够在危机中平稳发展。合适的人力资源管理方案能够做到趋利避害，既能够较好的避免经济危机对企业所带来的不良影响，同时还能够在这种外力的推动下对企业进行必要的调整和完善。（作者单位：贵州财经大学工商管理学院）

参考文献

[1]李燕，胡永红，经济危机下人力资源管理工作的创新[J]，广西大学学报（哲学社会科学版），2010年S1期

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关键词：人力资源管理系统；组织文化；组织绩效；研究；分析

随着全球化趋势的发展，企业已经从价格竞争、技术竞争、资本竞争上升至人力竞争。企业的人力资源管理对于企业的经济效益的提升有着极为重要的作用，企业的管理部门对与人力资源管理也愈来愈重视。因此，探究人力资源管理系统、组织文化与组织绩效之间的关系就具有重要的现实意义。

一、人力资源管理系统分析

作为人力资源管理的重要发展方向，人力资源管理系统分类在东西方有很大的不同。但是，在以下两个方面达成共识，这也是研究人力资源管理系统的基础。

（一）基于控制基础的人力资源管理系统

在企业的管理过程中，对于人力资源的管理更加注重。其中，很多企业注重人力资源管理对员工的管理过程与结果。因此，依据此管理侧重点，将人力资源管理系统可以进行两个部分的划分，分别是过程导向型以及结果导向型。在两个划分中，过程导向型更加注重对于人力资源管理在进行过程中，对工作目标以及工作计划进行确定，并对员工的绩效水平进行综合评估，从而实现以效率为基础的人力资绩效体系；而结果导向型则注重对员工进行长期的奖励，并通过多种措施提升员工参与人力资源管理计划之中，从而谋求更好的管理效果。

（二）基于资源基础的人力资源管理系统

将人力资源管理中，根据人力资源的来源类型进行划分，可以将其划分为内部发展型以及市场导向型两者模式。市场发展型注重于利用市场价格变化，并对市场环境进行考察后，对外部劳动力进行调研，从而获取企业所需要的人力；而内部发展型注重对企业自身员工的培养，通过内部挖潜，重视组织员工能力长期提高，从而使组织的核心竞争力得以提升。

二、组织文化

组织文化，是将组织中的价值观、信念符号等具有文化特征的元素所结合的文化现象。针对组织文化的研究工作国内外已经取得了丰硕成果，将其进行实证研究时，可以将组织文化分为两类，分别是组织文化的分类研究以及组织文化的维度研究。根据研究成果，可以将组织文化分为发展式组织文化、团队式组织文化、理性式组织文化和官僚式组织文化。另外，也可以将组织文化划分为创新性文化与支持型文化。在创新型文化中，企业所面临的环境往往复杂多变，使其工作方法必须具有创新性的特点，使其那个更好的解决问题。在支持型文化中，企业更加注重工作环境的开发性与和谐性，从而使组织内部形成良好的人际关系，促进组织经济效益的提高。

三、组织绩效

组织绩效是企业在一时期内，通过多种管理方式的协调运作，从而使企业的任务的数量、质量以及效率达到一定程度的情况。实现更高组织绩效是企业发展的基本要素，在任何组织形式中，对于组织绩效的有效实现是企业的根本目标。与组织绩效相联系的是对组织绩效的评估方式，绩效评估方式的有效性与科学性，对于组织发展方式的制定有着重大的影响。企业在进行相关绩效评估时，着重自身的实际情况，并通过多种绩效评估方法的应用，从而实现组织目标的最终达成。

四、人力资源管理系统、组织文化与组织绩效在各种匹配条件下的关系研究

（一）基于市场型人力资源管理系统与理性文化之间进行结合，组织绩效会取得更好的效果

官僚式文化具有稳定、控制的基本特点，同时强调组织规则的有效执行，组织负责人在整个组织中拥有绝对的话语权。但是，民意上升的通道相对受阻，权力的监督相对难以进行。并且，组织的有效运作过于依赖组织负责人。官僚型文化在组织结构上更加分明，注重规章制度，与控制型人力资源管理系统具有极大的相似性。控制型人力资源管理系统注重于企业员工在规章执行上具有更大的主动性，并赋予企业员工一定的工作目标。因此，两者之间的结合，能够对企业的绩效产生良好的发应，从而提升组织的经济效益。

（二）基于承诺型人力资源管理系统与发展式组织文化之间进行结合时，组织绩效会取得更好的效果

承诺型人力资源管理系统能够对企业员工的能力进行有效运用，从而在较短时间内，提升组织绩效。而理性型文化强调理性、强调员工与企业的目标达成以及市场导向等。企业在进行人力资源的集合过程中，通过对外部市场的环境变化研究，从而获得优质人力资源。根据相关的研究，充分证明两者在结合之后，能够有效提升企业的绩效，从而使企业获得更大的经济效益。

（三）基于支持型人力资源管理系统与团队型组织文化之间进行结合时，组织绩效会取得更好的效果

在支持型企业文化中，企业注重员工之间的人际关系，使企业氛围在友好、合作中得到培养，强调企业中具有“家”的文化特点，员工之间能够具有高度的信任。团队型组织文化中强调的也是人与人之间的和谐相处，并鼓励员工之间进行合作与沟通，减少矛盾的产生与爆发。团队型文化与支持型人力资源管理系统具有高度的契合度，从而使两者的相互作用能够有效提高组织绩效。

五、结语

人力资源管理系统、组织文化与组织绩效之间存在很大的相关性，针对集中形式的相互结合，从而研究出最佳的组合方式，使企业结合自身实际，确定使用符合自身实际情况的最优管理方式，从而有利于企业绩效的提升。针对人力资源管理系统、组织文化与组织绩效之间的关系的研究工作，目前来讲还有很多的不足，如何将理论演变成实际工作中的指导方针，如何使组织正确认识自身的文化属性，都需要研究人员进行探索与研究。同时，随着市场环境的变化，企业文化具有复杂性的特点，如何对其进行分析与剖析，从而找出最合适的结合方法，成为企业人力资源管理工作的当务之急。

参考文献：

[1]刘善仕、彭娟、邝颂文等.人力资源管理系统、组织文化与组织绩效的关系研究[J].管理学报，2010，07（9）：1282-1289.

[2]白光林、杨韬.国内组织文化与组织绩效关系研究述评[J].软科学，2014，28（7）：94-98.