工程项目成本管理精细化范文

导语：如何才能写好一篇工程项目成本管理精细化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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Key words： lean management；housing construction project；cost management

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）12-0229-03

0 引言

在传统的项目成本控制中是用不同方法管理其成本、进度和质量的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。在项目进程的终点应用该方法是可行的，能够准确表明最终的费用是节约还是超支。然而，项目控制实际上是对项目发展过程的控制。实际上每个项目周期都存在差别，有的项目甚至长达数年，很多的因素都可能会影响最终的项目成本。控制的目的是为了保证项目按规定的方向发展，但通过比较项目进展过程中成本的预计值与实际值，只能说明费用在该时刻的差异，无法确切知道该差异是什么原因造成的，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。因此需要对项目实施过程进行精细化的成本控制，保障项目最终的成本支出及施工企业利润。

1 目前工程项目成本控制的局限性分析

我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据（原理如图1所示）。

由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前很多项目成本控制的效果并不好，究其原因发现这些项目都是在项目结束或者快结束的时候才核算已发生的成本，严重影响了成本控制的效果，造成这种现象的原因主要有：

1.1 控制对象与决策对象不配比 在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。

1.2 控制范围狭窄 当前很多企业对项目控制范围的理解非常狭窄，认为成本控制的范围应主要集中在财务成本上，没有把与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。

1.3 控制手段落后 由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。随着市场经济的不断发展，企业所处的市场环境越来越复杂，此时依然采用传统的落后控制方法显然无法实现项目成本控制的目的。

1.4 责任部门范围太窄 工程项目在生产过程中，都会不可避免的遇到各种各样的问题，这些问题可能来自生产的各个环节，而这些问题对企业生产成本也将具有影响。目前，成本控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中应当将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进来，充分发挥各个部门在成本控制中的作用，以达到控制成本的目的。

1.5 时间跨度的局限性 当前施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间和范围。但事实上，除了项目的直接成本外，工程项目成本的内涵还包括企业在承接工程项目之前所投入的经营开拓费用、在工程开工前投入的开办费用、项目竣工后一段时间内对工程进行维护和质量保修所需的服务费用等。所以，施工企业成本控制的时间跨度范围应包含整个工程项目生命周期，而不仅仅是施工生产阶段。

1.6 未建立灵活的成本控制体系 目前许多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。适应工程建设需要，探讨成本控制，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益。

2 房建工程项目精细化成本控制的优势分析

随着市场竞争的日趋激烈，工程项目的利润越来越少，施工企业一定要加大对成本的控制力度，才能得到稳定发展。怎样加大对工程项目的管理，关键在于采取精细化管理，对于工程项目的整个过程，都要采用精细化管理，从而有效地控制成本。

2.1 精细化成本控制能够促使成本控制意识的增强 以往，施工企业管理人员的成本控制意识薄弱，很多人员只重视手头的工作，而忽视了成本，从而造成成本控制难度加大，成本控制的作用不能充分发挥。工程项目精细化成本控制能够促使管理人员成本控制意识的增强，并能够促使其管理能力的提高，最终能够确保管理人员根据有关要求办事。

2.2 精细化成本控制能够促使成本控制更加科学合理 精细化管理能够科学地制定工程项目成本控制的业务流程以及实行的方法，并能够明确成本控制整个流程，更好地划分部门的责任，最终使精细化成本控制顺利进行。

2.3 精细化成本控制能够促使施工企业稳定发展 实行精细化管理能够推进企业内部管理手段的不断优化，不断对项目管理体系进行完善，同时也能加大对工程项目的控制力度，更好地促使企业管理执行力度的提高，最终不断提高施工企业竞争力，确保企业稳定发展。

3 工程项目成本精细化管理的基本内涵

3.1 全面的成本管理 企业在对成本进行管理的时候，要采用全面地成本管理，要对全体员工和整个项目进行管理，在项目实施的全过程都要对成本进行管理，确保施工的各个阶段都能够合理的控制成本，实现成本的不间断控制。一般来说，施工项目不是一次性完成的，所以，在对项目的成本进行控制的时候，要在施工的过程中进行动态的控制，在施工的过程中就要对成本进行核算，以免在工程竣工后核算，会产生很大的误差。

3.2 工程成本管理的集成性 在对工程项目成本进行管理时，对项目成本造成影响的因素有很多，主要是对劳务的分包、材料的采购、机械设备的使用和各类管理使用的资金等，这些因素共同共同构成了成本管理的因素，都需要在项目实施的过程中进行管理。

3.3 企业定额制度的形成 企业的定额能够在一定程度上呈现出企业对成本的运用，使企业对成本的管理有据可依，现在，企业的竞争日益激烈，企业都认识到对定额管理的重要性，然而，我国只有极少数的企业能够形成内部的定额，在对定额进行编制的时候都是存在一定的问题的，在定额的编制过程中没有准确而周全的数据来支撑，定额的形成存在一定的管理问题。

4 精细化管理过程分析

建筑工程精细化管理是将构成建筑施工成本的各个方面进行精确定位、细化分工、分解目标、量化考核指标等一系列的管理活动。精细化成本管理与传统成本管理相比具有更强调全过程管理、强调成本效益观念、强调全员参与管理的特点。工程成本管理程序如图2所示。

5 房建工程项目成本精细化管理方案分析

5.1 成本的控制 对成本进行控制是对工程进行管理的基础，所以，企业应该根据自身施工的特点，制定成本控制方法。成本控制应该在施工的每一个环节都得以落实，按照企业项目自身的特点和工程需要，科学的设置成本控制方案。在工程实施的过程中，要对工程的成本进行预算，然后对成本进行核算和跟踪控制，在成本控制的执行阶段，应该完善成本控制的目标，切实根据工程项目成本管理过程中出现的问题，进行方案的变更。

在工程实施过程中对工程项目的成本进行精细化管理时，应该将工程项目的成本、施工的进度和工程的质量结合在一起，三者不能偏颇，要综合的考虑，从而能够让企业知道在施工的过程中存在哪些问题，从而能够采取有力的措施，提高施工质量，降低工程的成本，在工程施工的过程中，应该充分利用人力资源，从而能够降低成本，使工程施工的效率提高。可以通过建立科学的数据体系，从而通过计算机技术的分析，得出准确的数据。

5.2 合同管理 合同是现代工程施工的主要载体，在对施工的合同进行管理的过程中，应该从工程的性质出发，制定工程量清单，建立合同档案，对定量和变量进行合理的分析，从而能够确定支付的流程，对施工的成本进行精确地管理。按照总包和分包的需要，建立不同形式的合同清单，建立起合同风险的防范机制，当合同出现变更的是偶，应该按照相关的流程进行审批。在对合同进行履行的过程中，应该按照计量、支付、结算等方式对合同进行循环管理。合同如果需要变更，就需要制定严密的变更流程，明确管理的责任。在对合同的趋势分析，合同的管理人员能够对合同进行动态的管理，从而能够完善合同审批的流程，从而能够简化合同的审批步骤，提高合同管理的效率。

5.3 进度管理 在对工程的进度进行管理的时候，应该结合工程项目自身的特点，确定工期，确保施工能够按时完成。在工程实施的过程中，一定要确定工程进度问题，找出影响工程进度的主要原因，通过多方参与，共同制定出施工的计划，对施工的计算编制、计划执行、计划优化等进行分析，从而能够确保施工的进度。在对工程的施工进度进行管理的过程中，应该对工作的结构进行分解，可以运用不同的网络计划和评审功能，实现对施工进度的动态化管理。对施工的组织、资源进行合理的配置和管理。

5.4 对施工机械的精细化管理 在对施工的机械进行管理时，要按照现代化的管理理念，对设备进行周期化的管理，从生命周期的理念出发，建立完善的机械管理流程，使机械的管理能够融入项目管理的整个流程之中，从而实现机械工程的全面化管理。制定科学的机械管理制度，对管理进行优化，提高设备的使用年限，定期对设备进行维护，防止设备在施工的过程中发生故障，影响了施工的进度。对设备的维护进行计划，减少设备在维护过程中消耗的资金。

6 工程案例

朔黄发展大厦，位于北京市海淀区中关村西区5#地块，大厦占地面积0.47公顷，总建筑面积59285m2，建筑高75m，地下4层，地上18层；工程结构类型为钢骨混凝土框架钢筋混凝土核心筒混合结构，基础类型为按板基础。该项目是北京市重点工程、海淀区重点工程，建成后将成为中关村核心地带的标志形建筑之一。该项目于2008年2月开工，2011年4月竣工验收。由于工程场地狭小、工期紧张、结构形式复杂等施工困难，该项目合同要求质量目标为确保结构长城杯、建筑长城杯、北京市安全文明标准化工地，争创?胗拧⒙嘲嘟钡墓芾砟勘辍9こ炭?工前由项目部对成本进行预测，将成本与收入对照，进行分析，最终得出结论土建成本预测分析亏损2526万元。这使得项目部在面临项目巨大亏损和施工难题的情况下面临着更大的成本压力。具体亏损原因见表1所示。针对项目面临巨额亏损的不利局面及巨大的成本管理压力，如何实现扭亏为盈将成为贯穿施工全过程管理的重点工作。

6.1 依托精细管理，在过程管理中实现多方位创效

6.1.1 在施工图设计方面：项目部在土方支护与地基处理工程施工中，在原有设计单位土方支护工程及地基处理图纸的基础上，项目部联合中国建筑科学研究院地基所对工程CFG桩工程进行了深化设计，在原有土方及CFG桩工程中标价902万的基础上，最终业主方认定价1140万，为项目部创造了200余万的利润。

6.1.2 在施工图深化设计方面：项目部针对钢结构工程施工中施工节点繁杂、钢筋与钢结构节点施工复杂的特点，采用施工图深化设计的方法对原有钢结构工程施工图纸进行了优化。最终该项目钢结构工程中标价2814万元，合同内分包结算价2200万，增加收入610万元。

6.1.3 在施工方案优化方面：项目部在原有的顶板模板施工方案的基础上，采用新工艺降低成本，应用了新型数字化刚性模板支撑体系代替了传统顶板模板，由于新型模板支撑体系为全钢构造，连接方式操作简单易行，工作效率及材料周转率较传统支撑体系在时间成本及资源浪费方面都有不同程度的减少，可以极大提高经济效益，减少施工成本。应用该项工艺，项目部使用钢龙骨74吨，租费7.1万元，经测算，该材料比使用传统木方要节约50%左右。若使用传统木方共需800m3，项目实际使用477m3，减少木方使用323m3，节约成本60万余元。

6.2 经济效益 通过以项目经理为首的项目部全体成员的共同努力，朔黄发展大厦工程最终实现扭亏为盈，由施工前测算的预亏2500万元变为实现盈利586万元，在成本管理上完成了巨大的突破。通过施工深化设计，强化过程管理等手段，累计节约工程造价近300万元，加快结构工期33天。（最终结算与成本测算对比情况如表2所示）。

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关键词：施工项目；精细化管理；成本管理

我国的建筑施工企业目前正处于市场竞争激烈的阶段，盈利能力受多方面影响而有所限制。施工企业要想持续发展，提高盈利，就必须重视成本管理。之前旧的粗放式成本管理方式已经不再适应企业的发展，如何通过科学合理的成本管理手段降低施工项目的成本，提高项目的效益，是企业需要迫切解决的问题。

一、施工项目精细化成本管理的定义与特征

(一)施工项目精细化成本管理的定义

成本管理是影响企业盈利的关键因素，将精细化管理运用到成本管理当中来是现代企业持续发展的保证。精细化成本管理，就是以满足用户需求为价值观，通过运用多种学科技术，以最小的成本支出获取最大的企业受益，避免无效劳动和浪费。施工项目精细化成本管理是要以精益建造理论为核心思想，以保证施工质量和工期为基础和前提，在施工企业总体目标及施工项目的具体要求指导下，层层分解施工过程中的具体工作，将其分解到可操作层面，以对成本进行有效的计划、实施、控制、核算、分析和考核，从而实现成本的精确化、定量化，最终达到降低成本、提高效益的目的。施工项目的精细化成本管理结合了施工企业生产经营活动的特点，渗透到成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等内容，运用先进的成本管理方法系统，降低企业的成本，促进施工企业的持续发展。

(二)精细化成本管理的特征

1.全程性。精细化成本管理不同于传统的成本管理体系，它贯穿于企业生产经营的全过程，而不是单纯的只重视事后成本核算与分析，忽视事前成本预测及事中的成本控制，精细化成本管理对成本的预测、控制、分析、考核等实施动态控制，将企业的成本管理与企业经营活动的各个环节紧密联结起来。2.全员性。精细化成本管理改变了传统成本管理体系下单纯以财务部门为主体，以财务部门核算为主要方法的成本控制现象，强调“以人为本”，全员参与，让全体员工都参与到成本控制中来，倡导每个员工都发挥自身潜力，为精细化成本管理的开展贡献力量，实现企业的效益最大化。3.成果导向性。精细化成本管理将成本管理的工作方向从工作任务为导向转变为以工作成果为导向。精细化成本管理要求企业以提升质量、缩短工期、降低成本为关注点，为使工作目标能够实现，管理者就必须有所取舍，有重点地对待工作，要将重要资源放在主要工作上，对一些工作选择适当放弃。只有这样，才能最大程度地以最低成本获取更高效益。

二、施工项目精细化成本管理体系的构建

(一)精细化成本管理体系的构建原则

为了更好地实施精细化成本管理，构建完善的成本管理体系，需要遵循一定的原则：要遵从市场规律和客观事实，按照规矩从事施工工作；要坚守过程控制，尽职尽责；要完成基础工作，达到质量环保要求；落实文化建设和执行力。

(二)建立精细化成本管理的项目组织机构

建立科学合理有效的项目组织机构是实行精细化成本管理的首要条件，这是发挥项目管理功能，提升成本管理效率，最终实现企业成本管理目标的组织保证。施工企业项目组织机构设置的根本目的要订立为低成本，高效率，从这一目标出发，设计适当的管理跨度，分层统一，在结合部上能够形成一个相互制约、相互联系的有机整体，同时还要保持组织的弹性和流动性，促进成本信息传递效率的提升。

(三)构建精细化成本管理的体系

精细化成本管理体系，将精益思想引入到传统成本管理体系中来，细化成本管理的每一个细节。在施工项目精细化成本管理体系的构建过程中，应当从施工项目的准备阶段开始，到项目施工过程中，再到项目竣工验收，全过程实行成本控制。在施工项目的准备阶段，编制详细的精细化成本管理手册，制定精细化成本管理实施的措施，从投标单价、施工方案、优化设计等方面着手，采取合理方法和手段降低施工成本，然后编制一个施工项目的目标成本，并将目标成本分解到相关责任部门或责任人；在项目施工过程中，目标成本还需要二次分解，将其分解为人工费、材料费、机械使用费、间接费等，分解工程数量，核对施工图数量、验工计价数量、投标清单数量等，控制实际数量，对实际数量与目标数量和费用之间的偏差要及时纠偏改进；在施工项目的成本考核兑现阶段，严格按照分解的目标费用和数量进行奖惩。

(四)划分精细化成本管理层的职能

精细化成本管理应答采用三级管理机构：(1)集团公司，这是成本管理的管控层，负责统筹规划公司成本管理的相关制度，构建成本管理体系和平台；(2)子公司或指挥部，这是成本管理的主要责任层级，主要负责在集团公司成本管理制度的指导下，制定本层级的成本管理实施细则，组织编制项目责任成本，并督促项目部开展成本管理工作；(3)项目部或工区，这是成本管理的执行层，负责建立施工项目部的成本管理体系，并对上级单位制定的成本管理制度加以落实。

(五)分解目标成本

首先需要结合施工项目的领导者管理水平、项目设备装备状况、施工技术、施工条件等，以项目的投标报价、中标工程量清单、市场价格等为基础，对施工项目确定出一个合理的目标成本；之后需要采用组织结构分解、作业结构分析等合理方法分解目标成本：第一步将施工项目分解为分项工程或工序；第二步将目标成本分解为与分项工程或工序相对应的成本费用；第三步将成本费用进一步分解为人工费、材料费、机械费；第四步将分项工程或工序成本分解到执行层的各部门和责任人。

(六)细化成本管理的流程各

项成本管理的目标、办法、责任落实最终都是通过流程实现的，因此流程的设计很重要，流程管理是否精细、科学、准确、合理关乎着项目成本目标的实现。编制成本管理的流程时，必须要遵循成本管理规律，借鉴成功经验，科学设计和规划流程的路径、步骤和序列，重点从成本计划、成本核算、成本分析三个方面细化工作流程。

三、施工项目精细化成本管理的应用

(一)材料费控制

对材料费的精细化管理，就是通过建立详细的操作流程，采用先进的管理办法，对项目使用施工材料进行准时、精准地管理，避免浪费并最大程度地降低库存。注重量的管理是材料数量及价格控制管理的重点，以方案定方向；工长算量、分包参与验收领用、限额领料；关键管控进出场验收，现场重在不浪费；材料结余不能笼统看。

(二)人工费控制

对施工项目人工费的控制，必须制定出较为完整细致的人工费控制办法，规定一定的工作量和工作日相对应的办法计算出定额人工费，并在此基础上增加合适冗余度。项目部必须将人工费合同全面贯彻到位，建立预算员、劳资员两本台账，并加强原始凭证的管理，便于对预算、劳资的复核。对于人员管理方面，要做好现场技术准备，多与一线工人沟通，减少劳务返工、窝工，提高工效。

(三)机械费和周转材料费控制

从数量上和时间上来控制机械费，以策划和技术方案确定数量，以工期确定时间。从工期和最大进厂量两方面来控制周转材料费，以策划和技术方案确定工期和最大进场量，比较配套经济。落实“以工期管理为纲”的理念。

(四)现场经费控制

施工项目的现场经费是指项目部在组织施工过程中管理方面所发生的全部费用。随着施工项目的体量逐渐增加，现场经费的绝对值也随之增高。在现场经费预算方面，应当遵循“合理、高效、留有余地”原则，对管理人员及工资、办公费和物料消耗、交通费、业务招待费等进行合理控制。重点控制项目管理人员的工资、附加费、利息支出、工具使用费等，加强检查监督，定期进行分析，强化固定成本的概念。

参考文献：

[1]朱爱娥.精细化成本管理在施工企业中的应用探讨[J].哈尔滨：现代经济信息，2012(17).

[2]王春梅.公路施工企业项目成本控制的精细化管理[J].价值工程，2013(27)：77-78.

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关键词 工程项目精细化管理 重在精细 贵在落实

中铁一局集团桥梁工程有限公司积极推行工程项目精细化管理工作，从宣贯落实入手，大力营造推进精细化管理工作的浓厚氛围，梳理完善制度，强化落实力，力求管理制度化、管理目标化、管理责任化、管理精细化。

一、强化宣贯，营造氛围

精细化管理的概念由来已久，然而到底什么是精细化，答案因人而异。因此，强化宣贯是掌握精细化管理入脑入心的重要手段。桥梁公司在参加上级组织的大规模宣贯的基础上，多次利用大交班会、办公会、党委中心组专题学习会、经济活动分析会等形式认真组织学习关于工程项目精细化管理工作的领导讲话精神以及相关文件精神。特别是2014年8月2日，桥梁公司利用召开三季度成本分析会的机会，组织对机关本部领导、部门负责人及项目主要管理人员等120多人进行集中培训，系统学习精细化管理办法及成本管理信息化系统。

于8月22日下发了《关于积极推进桥梁公司精细化管理工作及成本管理信息系统的通知》，制定了桥梁公司2014年精细化管理工作推进计划，明确了领导小组的职责，以及宣贯培训、考试考核、编制桥梁公司精细化管理实施细则的具体要求、时间节点和考核办法。并成立了武汉分公司、西北分公司、重庆分公司、华南分公司、华东分公司、哈尔滨分公司等6个分公司和机关共7个宣贯组。由分公司领导对分公司区域内的项目进行培训和考核，区域外和重点项目由公司分管领导进行培训和考核工作，使精细化宣贯达到全公司、全项目、全覆盖。

项目一级宣贯工作具体由项目经理（或指定专人）负责，以集中统一学习和自主学习相结合的原则，要求项目全体人员进行系统学习。对重点项目、新开工项目，公司精细化管理工作小组到项目对全体管理人员进行系统培训。

7个宣讲组，分组深入湖北、华南、西北、华东等区域和沪通、利万、渝黔、洪湖、芜湖、九州高架等近40个项目进行大宣讲、大培训考试活动，先后有1080人次的培训和考核，使工程项目精细化管理工作在广大一线干部职工中入脑入心，为推动桥梁公司深入推进工程项目精细化管理奠定了坚实基础。

二、梳理制度，立规树戒

制度是企业管理的保障，管理制度健全与否直接决定着企业的管理水平。桥梁公司要求机关本部各部门梳理健全了精细化管理相关制度和文件。10月6日，桥梁公司机关提前收假，组织公司领导及各部门集体办公，参照股份公司和集团公司相关文件要求，展开制度、办法、流程、管理手册等梳理工作。机关成本管理部、人力资源部、工程管理部等15个部门逐一就各自部门相关制度包括责任矩阵、具体业务流程等集体交流讨论。

公司机关各部门集中梳理出台了中铁一局集团桥梁工程有限公司《工程项目财务管理办法》《工程项目成本管理办法》《工程项目二次管理办法》《施工调查管理办法》《工程项目经营承包与绩效考核管理办法》《技术交底管理条例》和《外租设备管理办法》等各类制度办法85个。一系列制度和办法的集中出台，为精细化管理工作的进一步开展提供了政策依据。可以说，制度进一步细化就是落实精细化的具体体现。

三、抓住核心，突出重点

此次股份公司推行的工程项目精细化管理，究其实质，核心是成本管理。桥梁公司围绕成本管理这个中心，严格按照股份公司和集团公司推进工程项目精细化管理的部署安排，狠抓项目精细化管理实施细则的编制和成本管理信息系统上线工作。公司先后组成由公司主要领导带队的精细化推进督查小组深入公司需要上线的16个项目部，采取信息员集中培训、集中办公、手把手教、项目主要领导亲自参与等多种方式，推进成本管理信息系统信息录入工作。并针对成本管理信息系统上线制定了详尽的考核办法，纳入月度绩效考核、项目班子考核、年度评先等范畴，力促成本管理信息系统早日上线。

桥梁公司针对层级责任落实，编制了公司层面项目主要管理责任矩阵、部门内部主要管理责任矩阵、项目部主要管理职责责任矩阵、项目各部门内部的主要管理职责责任矩阵、项目责任管理责任矩阵等，将责任细化到人，使人人有事做，事事有责任。并完善了配套的责任追究制度，达到“有布置，有责任，有落实，有考核”闭环管理。突出三级单位在项目管理中的主责层责任和项目部执行层的责任。

同时，桥梁公司也在进一步积极探索如何实现产品、技术、营销等管理的专业化来凸显精细化，来打破桥梁公司“技术一流、管理二流、效益三流”的现状。

桥梁公司大力实施海河发展战略，树立“桥梁品牌”，争取在桥梁领域巩固自身地位，使产品专业优势进一步凸显。公司为发挥资质的最大效用，积极整合力量，在扩大专业工程领域的同时，积极向高精尖、大跨、深水等桥梁突破。桥梁公司还以简洁、高效、经济为原则，立足施工现场，大力改革施工工艺和工法，力求技术专业化。例如，水中基础施工新技术、钢梁架设施工技术、钢模板定型设计、挂篮定型设计等。在全公司内大力推广，逐步改变了“技术传承于个人，成果沉淀于项目”的不合理现象。经过两年磨砺，桥梁公司六大区域分公司在区域营销的作用逐渐不断凸显，已逐步成为公司营销的重要抓手，还使区域内在建项目的进度、安全、质量及成本的管控更有成效，提高了管理水平。

四、精细化贵在落实

企业从不缺少举措，真正缺少的是尽职尽责、不折不扣的落实力，举措再好，不落实就等于没有。工程项目精细化管理是中国中铁提升项目管理水平和盈利能力的重大举措。在公司上下全力推进精细化管理工作的关键时期，狠抓落实力建设，对提升企业管理水平、实现企业生产经营目标具有决定性意义。

提高落实力，必须增强全员的责任意识。只有全体员工认真落实了企业各项规章制度，落实了各项部署安排，按时按质完成了指令任务，精细化管理才能落到实处。公司先后组织七个宣讲组，深入施工一线开展了50余场专题宣贯培训，持续有力的贯彻落实带动了全员工作作风的转变，形成了“人人思落实，事事必落实”的良好氛围。管理者们主动想办法、出对策、抓落实，思想得到空前统一，管理水平得到进一步提升。

提高落实力，必须建立健全监督考核机制，加大责任追究制，打造一支具有强烈落实意识、扎实落实作风、高效落实能力的干部队伍。桥梁公司谨防一些想干事、急于干事，但因不得要领而半途而废的人；坚决追究一些打着“踏实做事”的幌子，“假抓”、“虚干”、走过场的人。“能者上，庸者下”，真正做到人尽其才，才尽其用，切实让公司的各项决策部署落地生根。

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关键词：建筑工程；精细化管理 ；应用

中图分类号：TU198文献标识码： A

前言：精细化管理不仅是一种管理技术，同时是一种管理理念，建筑工程建设中的精细化管理就是对管理责任进行明确化与具体化并进行落实，严格化、协同化、标准化、流程化、量化与细化是精细化管理的重要特征，而这些特征也决定了精细化管理在建筑工程建设的三大目标管理中能够发挥出重要作用。

一、精细化管理在建筑工程建设成本管理中的应用

1、在成本管理中强化工作人员精细化管理意识

建筑工程建设中精细化管理的应用与渗透首先要将精细化管理内化成为工作人员的管理态度，所以在成本管理中，需要引导员工建立起精细化管理意识，使工作人员能够将工程成本的控制当做自觉行为。为了实现这一目标，施工单位有必要开展广泛的教育与宣传，让工作人员能够将粗放式的管理理念向精细化的管理思想转变。同时，施工单位要构建明确的责、权、利体系，通过激励手段的使用来让成本管理工作实现全员参与。

2、建筑材料的精细化管理

（1）材料采购的精细化管理

建筑施工过程中耗费的材料种类繁多,如果对其进行详细管理,势必会影响整个成本管理的效率,如果将材料按其重要程度进行分类,按类别进行层次管理,则对提高施工项目成本管理的效率具有很大的促进作用。要保证材料及时、准确的供应,企业内部必须要有详尽的材料采购计划,具体到各分部分项工程,这样才对成本控制有指导性意义。

（2）材料供应的精细化管理

首先,建立严格的领发料制度。领料时按照施工进度所需的材料实物消耗量,对于有消耗定额的材料,以消耗定额为依据,实行限额领料制度,对于没有消耗定额的材料,按照目标指标控制,领料时要求领用人签字确认。

其次,建立健全出入库台帐。为了准确核算实际材料成本,保证材料消耗信息准确,项目部必须建立健全的入库、出库台帐,防止因记录误差造成材料消耗失真。

最后,项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销,计算当期材料的损耗率,将实耗数与预算数进行差异分析,找出原因,提出解决措施,为成本分析提供充分可靠的资料。

（3）材料使用的精细化管理

目前我国建筑企业精细化管理能力薄弱,材料在整个施工过程中的浪费现象还很严重。企业只有通过科学的管理方法,优化整个业务流程,降低不必要的损耗,才能将材料成本控制到最优,最大限度地为企业创造经济效益,这也是成本精细化管理的目标。主要包括加强材料定额管理和推广现场“5S”管理。

3、对施工管理进行细化，减少施工材料损耗

在建筑工程建设中，材料费会占到总成本的70% 左右，同时由于我国当前建筑企业中的精细化管理体系并不成熟，所以施工材料浪费的现象仍旧较为严重，所以在施工过程中细化施工管理，减少施工材料损耗是对工程成本进行有效控制的重要手段。因此，施工企业有必要优化业务流程，对施工材料出库、入库等作出严格的审核与记录，以施工进度计划为依据来计算各个工序对施工材料的需求量来限制材料领用量。另外，在施工过程中，应当通过采用先进的施工工艺、施工技术来提高工程质量、缩短工程工期并降低施工资源损耗。同时要妥善保管与存储施工材料，避免由天气因素和人为因素引发的施工材料损耗。在质量管理过程中要严格进行把关，避免因为质量不达标后的返工造成工期的延长和成本的增加。

4、对成本目标进行细化，贯彻目标责任制

在建筑工程建设成本管理中，许多因素会影响过程管理的效果，所以要确保成本管理目标的实现，就有必要对管理工作和管理目标进行细化。在此工作中，可以将成本管理目标分解落实于各个部分或者工作人员身上，并将各个部门以及工作人员作为管理对象。也可以将成本目标细化到每个分部分项工程中，将每个分部分项工程当做成本控制对象。需要注意的是，在对管理目标进行细化的过程中，需要明确每位工作人员的责任并贯彻目标责任制与责任追求制以确保成本管理目标的实现。

二、精细化管理在建筑工程建设质量管理中的应用

1、设计方案要体现出精细化特点

在建筑工程建设中，设计方案是质量控制的重要依据。设计方案要体现出精

细化特点，有必要在对图纸开展会审的过程中对整体的设计布局、设计特点、设计风格以及细节和局部的处理作出良好把握，从而确保能够尽早发现工程项目设计方案中存在的问题并及时修正以实现优化设计方案的目的。

2、对施工材料开展严格的进场控制

在建筑工程建设中，原材料对工程施工质量产生着直接的影响，精细化管

理在建筑工程建设质量管理中的应用要求强化对原材料质量的检验与控制。在施工实践中，需要在施工原材料进场前与进场后开展不间断的产品抽样与质量检测工作。

3、对开工条件开展检查

为了确保建筑工程建设能够顺利施工，有必要对开工条件进行细化。在结合建筑工程特点的基础上，重点检查与控制施工前人、料、机、环、法五个生产要素的准备情况，确保建筑工程建设在开工前能够做到精益求精，从而为工程项目施工的顺利开展提供保障。

4、工程施工中的精细化管理

建筑工程建设施工质量管理的精细化管理工作要求推行全面质量管理，其中业主需要承担起对现场进行不定期抽查、巡检以及协调的职责，监理单位需要承担起对施工全过程的质量进行监督与控制的职责，从而确保能够及时发现施工中存在的质量缺陷与质量隐患，并在分析成因的基础上对施工缺陷与施工隐患进行

整改与处理，从而使工程质量管理实现零缺陷管理。在此过程中，需要重点做出强调的内容包括以下几点:

一是在施工过程中要重点监控隐蔽工程质量，实行过程控制；

二是在工程质量控制计划中选取报告点、见证点、待检点等施工质量控制点，并对这些控制点的施工质量进行严格把关；

三是梳理工程工序，明确施工中的关键工序和重点环节，并对这些内容开展现场监督控制。

三、精细化管理在建筑工程建设进度管理中的应用

1、对各个管理部门的分工与职责进行明确

各个管理部门以及工作人员能够落实好自身的职责是确保建筑工程建设按时完成或者提前完成的关键，所以在建筑工程建设进度管理中应用精细化管理，首先要制定可行合理的项目管理制度，其中对各个部门以及个人分工、职责、权限的明确应当作为重要的内容，避免因为职责不明而使单位之间产生纠纷并影响工期。

2、对建筑工程建设进度开展动态管理

在建筑工程建设工期管理中，如果对工期进行考核的时间过长，则会导致工期的延长，所以有必要缩短工程项目工期考核实践，通过构建信息系统对建筑工程项目施工进度开展有效且全面的检测、调整和反馈，实时关注能够对建筑工程项目工期产生影响的因素，并在发现问题的基础上及时对进度偏差进行纠正、对施工参数进行调整。

3、构建有层次且全面的工期管理系统

在建筑工程建设过程中，有必要要求承包商对施工制定详细的工期计划，工期计划应当涉及到每个分部分项工程的进度计划，同时要包括整体工期计划、年度工期计划、季度工期计划以及月度工期计划，从而让整个工期控制工作具有明确的目标和考核标准。同时有必要将工期计划写入承包合同中，通过发挥合同的法律效力来确保施工工期计划的实现。

结语：综上所述，精细化管理在建筑工程建设中的应用能够在很大程度上提高建设企业的管理水平，全面有序的推进工程建设的顺利有序发展，这对于建设企业而言，不仅能够推进自身企业的良性发展，还能够极大地提高企业的行业综合竞争实力，为全面推进工程建设的顺利有序进步奠定了重要的管理基础，是未来建设企业管理工作的重要发展方向。

参考文献：

[1] 姚兵.我国工程建设的法规体系与管理制度[J].建筑,2004,(03).

[2] 张乐群.工程担保及其在工程勘察岩土钻掘工程项目中的应用探讨[J].探矿

工程(岩土钻掘工程),2006,(10).

篇5

关键词：房地产项目；全程；精细化管理

中图分类号：F293.33 文献标识码：A

一、精细化的定义

所谓的精细化管理是企业管理观念和管理技术的有效结合，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

二、房地产项目全程管理的重要性

房地产项目管理是项目建设中的重要组成部分，在项目施工过程中，只有做好房地产管理工作，才能使工程达到预期效果，使工程的利益达到最大化。优质高效的管理，能够延长建筑的使用寿命，能够提高建筑的质量，能够使开发商获取最大的利益。我国有许多建筑由于没有进行全程科学的管理，导致工程项目出现返工甚至废弃的情况。所以说，为了使保证工程质量和工程收益，就要做好项目全程精细化管理的工作。 

三、房地产业应用精细化管理现状

精细化管理在国内起步比较晚，而中国的房地产业也是在改革开放之后才开始起步，一直到了二十世纪九十年代才开始有了真正市场化的房地产开发，最近几年，一些房地产龙头企业如万科、绿城、龙湖等才开始在房地产开发领域应用精细化管理，但是初期大部分都局限在工程质量管理和成本管理方面。今后的中国房地产市场宏观调控成为常态之后，必将有一轮洗牌，一些没有实力，管理落后的房产企业将被淘汰，而一些有着优秀管理经验的房产开发企业经过磨练将变得更加强大。精细化管理作为一种先进的管理方法和理念，随着竞争加剧和房产品品质的提升，在房地产开发的工程管理、成本管理、本体建设管理、营销管理等方面更全面、更深层次的应用也将给企业带来更为高效的生产力。要真正把精细化管理落到实处，需要建立起一套完善的精细化管理制度和指引手册，在制度上明确各部门和人员的职责，完善各项表单和流程，对员工进行精细化管理培训，强化精细化管理意识，使得精细化管理成为一种常态。借助计算机信息平台，对开发建设各个过程环节进行跟踪管理和高效沟通。

四、提升房地产项目全程精细化管理的策略

1、加强房地产企业管理水平，促进房地产工程项目精细化管理的信息化

引进高素质人才，加强企业人员培训。房地产企业应树立良好的人才观念，引进高素质人才，并给予其较好的经济待遇和职业发展空间。此外，还应加强对自身已有员工的培训力度，通过教育培训、讲座、案例分析、专业技能培训、项目实战等多种方式，提高员工的专业化水平。同时，建立相应的奖励制度，对于专业能力提升较快的员工给予一定的经济和职位晋升奖励，树立良好的学习氛围，从而提高员工的学习积极性。

提高房地产项目管理的信息化水平。工程项目管理是一项系统性工作，需求使用大量信息，进行较复杂的数据计算以提高管理的科学性和高效性。房地产企业应加强计算机硬件和软件建设，使用TQC方法、网络计划方法和核算方法，提高项目管理的信息化水平，促进决策的科学性和及时性。房地产项目管理的信息化包括合同管理的信息化、成本管理的信息化、进度管理的信息化等方面。合同管理信息化即引进合同软件，使各项合同的生成更为合理和统一；成本管理的信息化即通过引进包括目标成本管理、成本估算和成本分析模块的成本管理系统，随时对工程造价进行分析和控制，从而提高项目成本管理的效率性和准确性；进度管理信息化即运用“自下而上”或“自上而下”的方式对项目的成本、时间、资金流和项目成果进行分析，从而对项目调整个变更起到良好的控制。

2、成本精细化管理

作为房产开发项目成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益。中国的房地产业经过10多年的高速发展，房地产业作为一项“暴利”行业给房产企业带来了丰厚的利润。但是这个利润很大程度上并非来自房产企业的创造价值，而是来自土地的增值。随着调控的深入以及市场的发展与成熟，依靠土地增值获取丰厚利润的时代已经成为过去，要想在竞争市场中胜出，必须在成本管理上要精打细算。同品质的楼盘，建设成本低的楼盘无疑将有更大得竞争优势。而大多数房地产企业对工程造价的管理仅仅停留在招投标管理和竣工项目的财务核算、竣工结算上，对于其他阶段则没有足够的重视。事实上在整个流程体系中，土地购买、产品策划定位和设计阶段的成本控制站所有成本控制的绝大部分。以设计为例，占成本控制的大约80%。所以，建立起一套完整的全程成本控制系统，对全过程进行管控。在成本管理实施过程中，要注意的是，支出多会浪费，支出少也会浪费，关键是支出要有效。房产品作为一项特殊的商品，同样适用价值工程。

价值工程（Value Engineering） V=F/C

其中

V：产品功能价值，单位成本费用所能获得的功能

F（Function）：功能值

C（Cost）：功能费用

因此房产企业的成本管理的出发点：合理确定，有效控制，借助价值工程，对多余、过剩的投入进行过滤，必要的投入和质量要保证。在招标过程中，定标应遵循合理低价的原则，确保能做出符合要求的产品。在控制成本时，确定的成本目标应合理实在，实际结果及时反馈。及时掌握偏差原因，作出相应偏差调整。在项目管理上应用PDCA循环管理法对成本进行动态管理，积累经验，不断提升成本管理水平。

3、加强项目可行性研究性确保项目如期高质量完成

重视项目前期的可行性研究，建立完善的决策支持机构和决策程序，充分分析市场需求，使项目定位更科学合理地切合市场需求。加强项目管理计划工作，要求设计单位根据项目目标进行设计。在工程设计和施工中采取公开招标，设计合理的招标模式和程序，选择具有较好资质和实力的设计单位和施工单位，避免暗箱操作等不规范行为。严格控制工程设计图的变更，对于涉及项目功能性等原则性设计方面的变更，必须经过科学、严密的决策程序才能进行。

4、加强融资能力，确保项目正常运作。

目前，我国房地产项目融资可以采用的融资方式主要有银行贷款、房地产信托、借壳上市、上市公司资产置换、国内或境外IPO、房地产投资基金等方式。在这些方式中，由于房地产融资的资本密集性，有能力进行直接融资的房地产企业寥寥无几，房地产开发资金中直接融资所占比重较小，我国大多数房地产融资企业仍然采取银行贷款方式。在选用此种融资方式时，资金申请报告是关键的成功因素，因此房地产企业要提高自身融资能力，应特别关注资金申请报告的内容。

5、本体精细化管理

房地产企业在本体建设应用精细化管理方面还处于起步摸索阶段，有少数企业开始尝试着在管理实践中借用工程的精细化管理方法，以此来提升本体建设水平。实际上，本体建设精细化管理类似于管理科学化管理三个层次——规范化，精细化，个性化——中的第三个层次，这也是管理上最复杂，最难的一个层次。由于员工是企业最宝贵的财富，也是企业发展的依托力量，但是每个员工情况又各不相同，如何通过系统的管理工作，使员工在不失个性的同时，又能具有企业的共性，形成一股合力，起到1+1>1的作用。要做好本体建设的精细化管理，建立完整的薪酬福利制度和奖惩制度，建立全面的个人信息档案是最基本的工作。企业作为员工发展的母体，应该提供不同的发展路线，使管理人员和专业技术人员能分别在专业线和行政线有相应的发展上升空间。培训作为本体建设的一项重要工作，结合企业需要和个人意愿，应该有一套完整的规划，而不是以临阵磨枪的方式进行培训。这样，可以将个人的个性化需求和个性特征结合企业发展和需要，以制度化的形式确定下来。

结束语

房地产项目管理往往是一个联系紧密的整体，各关键环节管理的好坏将会直接影响到项目科学、有效管理及企业利润最大化能否实现。因此，房地产企业需有效分析项目开发各环节，做好各环节管理，保证项目顺利进行和项目的成功开发。 

参考文献

[1] 孙念怀，2011.精细化管理3.新华出版社

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关键词:工程项目精细化管理实现途径

中图分类号： C93 文献标识码： A

就目前工程项目管理整体水平而言，很多工程项目管理处于粗放式管理阶段，项目组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下，效益低微，施工性企业很多因此陷入困局。精细化管理是一种科学先进的管理理念，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,它是提升项目管理水平，提高项目运行质量和盈利能力有效手段。

一、什么是工程项目精细化管理

精细化管理来源于日本的精益生产管理理论，工程项目管理精细化管理就是要遵循“集约化、标准化、精细化”和“全员、全过程、全覆盖”原则，强化“法人层面和项目层面的后台与前台共同管理”理念，抓住“成本管理”核心，提高项目运行质量，突出“效益最大化”目标。标准化、精细化，突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。项目管理集约化，突出体现在物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。

精细化管理，具有全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的管理模式，全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、物资管理、生产技术管理、安全质量管理等；全过程性即精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。

二、工程项目管理推行精细化管理必要性

精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。具体到工程项目管理，精细化管理的核心就是培育专业化施工能力、落实项目标准化管理和责任成本管理。 “认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，工程项目管理者应该看到，精细化管理是必须跨越的一道门槛，它是超越竞争者、超越自我的需要，是施工企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是施工企业谋求基业常青的必然选择。

工程项目管理管理方式从粗放型转变为精细化，是大势所趋，但不能回避的是，我们很多的工程项目管理还处于粗放管理阶段，浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，大部分职工的标准化意识不强，工作粗枝大叶，远未达到精细化管理要求。

三、工程项目如何实现精细化管理

对工程项目管理者来说，要突破四大瓶颈，真正实现精细化，各个管理层级就要从上到下积极引导、自下而上自觉响应，使精细化管理深入渗透到工程项目每个层级的员工的精神理念之中，成为全体员工的行为习惯。不可否认的是，工程项目作业环境多变，点多、面广、线长，涉及到方方面面，项目管理具体工作事务繁杂，千头万绪工程项目管理人员工确实很忙，很幸苦，直接面对工程项目质量、进度、安全、履约、效益等各项管理压力，各项工作都要落实推动，这些管理措施仅仅是战术层面的被动行为，一个高素质的项目管理团队必须能把战术层面提高到战略层次。 如何实现项目精细化管理呢？可以从一下几个方面进行。

1、项目管理的领导层面必须提供强有力支持。领导干部尤其是主管领导，要有忧患意识，要居安思危，必须是精细化管理的倡导者和执行者，要从上到下积极引导，严格按照精细化管理方式开展工作，发现有不符合的要及时批评纠正，对精细化管理出成效的单位和个人要大张旗鼓的表彰，要在全企业营造精细化管理的浓厚氛围。群众看干部，干部看领导，只有领导带头，才能更好地推动精细化管理的贯彻落实，这是胜于一切的宣传教育和监督。

2、把精细化管理的思维融入到全体员工的精神理念中。精细化管理，是一种新的管理模式，需要加强宣传教育和培训，充分利用生产调度会、简报、黑板报、宣传栏、专项培训等方式进行有效的宣传教育，提高全体员工对精细化管理的认识，主动自觉地去学习和运用精细化管理方法。要建立清晰的责权利体系，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，将施工各项成本与员工的切身利益相结合，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从机关、项目部、班组到个人，都权责清晰、责任明确、奖惩严明，让全体员工从精细化管理中尝到甜头，得到好处，从而提高全员执行精细化管理的热情。

3、充分重视项目经理在工程项目管理中的重要职责。工程项目管理的兴衰在项目，精细化管理的成败在项目经理。如果项目经理的思想解放还不够，存在应付的思想，工作被动，缺乏创新，对精细化管理认识不够，习惯于老做法，工作缺少应有的激情和动力，工程项目精细化管理就无从谈起。因此企业必须以“不换思想就换人” 的标准强力推行精细化管理，其中很重要的一条就是要按照项目标准化和责任成本流程操作，确保实现打造精品、降低成本、增加效益的目标。精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现，企业每年都应该集中所有项目经理和后备项目经理进行专项培训，尽快提高项目经理精细化管理的认知水平和执行力，增强他们推行精细化管理的自觉性和坚定性。

4、必须有强有力的制度体系和高效的执行力。制度精细化是精细化管理的根本，是落实精细化管理的最重要保证。只有完善的制度，才能增强个人、集体工作的组织性、计划性、准确性、纪律性、自觉性，保持管理和落实的集中统一。有了精细化管理的制度、标准，还要有精细化考核控制，这样才能使精细化管理完完全全落到实处，制度千千万，考核落实是关键，精细化管理标准的精细、流程的精细，必然要求考核的精细。因此，推行精细化管理必须要建立在规范的考核运行机制，完善的内部市场化操作机制基础之上。在日常工作中，要建立层层负责的责任制，指定责任人，赋予其一定的职责， 并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、不能按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座、一视同仁，才能确保层层有压力、有动力，事事有回音、有落实。

5、工项目现场的整洁、安全，体现管理精细化面貌。精细化管理是一种意识、一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化， 行为规范是精细化管理的内在要求， 也是精细化管理的根本目的之一， 特别是工程项目管理，工作环境的特殊性，员工工作行为的规范化更为重要，文明工地建设是实现员工行为规范的有力手段。通过文明工地建设，强化员工的文明意识，规范员工的文明行为，对于工程项目管理树立良好的形象，提高效益、保证施工安全、保证工程质量， 培养一支高素质的施工队伍等， 具有不可估量的积极作用，更可有效地增强执行力和服从力， 约束员工的行为， 培养员工养成良好的行为习惯， 以行为规范化促进管理精细化， 从而为精细化管理创造良好的环境和提供强有力的文化支撑。

篇7

关键词：精细化管理；铁路施工；成本管理；管理体系；优化

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

收录日期：2015年6月26日

近几年来，随着科学技术与社会经济的迅速发展，我国铁路事业的发展也取得了越来越大的进步。铁路施工企业内部往往会涉及到许多方面的管理工作，而成本管理就是其中一个非常重要的环节，可以说成本管理直接关系着铁路施工企业能否得到长期稳定的发展。现如今，铁路市场化的脚步正不断加快，铁路施工企业的经营方式也正发生着巨大的转变，这使得其成本管理工作中出现了一些新的问题。若想有效解决这些问题，就需要采取更加科学的成本管理方法和理念，例如精细化管理。以下笔者就结合实际情况，来简单谈一谈精细化管理理念下铁路施工企业成本管理体系的优化。

一、我国铁路施工企业成本管理体系中存在的问题

（一）成本预算定额过于死板。目前，在我国大部分的铁路施工企业当中，所采用的预算定额的方式仍旧是政府规定的方式，其过于死板，对于一些实际情况往往不能够很好地解决。如果铁路施工企业没有根据自身实际情况和铁路施工的实际情况来科学合理地预测项目成本的话，整个施工团队就会对项目的总体成本比较缺乏认知和了解，从而导致项目完成报价后的让利模式也只能以定额的预算编制进行考量。例如，当铁路施工企业中标某工程项目之后，往往会采取“以包代管”的形式来对施工成本进行管理，而不会对成本进行进一步划分，更无法为施工单位提供可靠的成本控制标准，这无疑使成本的管理失去了科学的依据。再者，传统的定额预算成本管理方式还容易使铁路施工企业在投标过程中出现“赔本中标”的情况，例如由于铁路施工企业对某工程项目缺乏比较科学的预测，因此在投标过程中一再压低标价，而到了实际施工之时才发现此标价其实是赔本的，这无疑给铁路施工企业带来了巨大的财务风险，严重者甚至还可能会导致企业破产。

（二）成本管理主体过于单一。目前，在我国大部分的铁路施工企业当中，成本管理的主体仍然是财务部门和财务管理人员，但就实际情况来看，铁路施工企业成本管理的核心应当是项目成本管理，这一管理内容必须要求企业内全体员工共同来进行监督和管理，而非如过去一般仅依靠财务部门和财务管理人员来管理。传统的成本管理方式虽然看起来分工比较明确，但却容易使各个部门之间缺乏沟通、各自为政，实际上是非常不利于对施工成本进行有效管理的。例如，财务部门和财务管理人员虽然对成本管理工作比较擅长，但由于他们对铁路施工工作了解有限，所以无法在实际管理过程中做到面面俱到，更无法有效纠正材料采购人员和施工技术人员等一些成本浪费的行为；同样，材料采购人员和施工技术人员等虽然对铁路施工工作非常熟悉，但他们却并不懂得如何来有效地管理成本。

（三）材料成本管理存在漏洞。铁路工程的施工建设必然需要使用到很多施工材料和设备，而这些施工材料和设备的花费是一项铁路工程的主要施工成本花费，一般会占到总成本的50%～70%，因此对其的成本管理也是铁路施工企业成本管理的最主要内容之一。然而，就目前实际情况来看，我国大部分铁路施工企业在材料成本管理方面仍旧存在着一些漏洞，其主要表现为以下几点：首先，铁路工程的施工采购计划很多时候都并没有被严格执行，很多材料采购人员都存在着随意变更采购数量的情况，从而导致了铁路施工成本的严重浪费和超支，甚至还会造成材料成本积压的现象；其次，在采购施工材料的过程中，有些材料采购人员频频出现腐败现象，即故意报高采购价格而将其中的差价中饱私囊，这导致了大量“高价低质”施工材料的出现，同时也大大浪费了施工成本；第三，随着越来越多新型材料的出现，其在保管方面也具有了更高的要求，但是很多铁路施工企业并没有严格按照相关要求来保管施工材料，因此导致很多材料出现变质腐蚀等损坏情况，从而进一步增加了企业在维护材料和重新采购材料方面的成本花费。

（四）施工过程成本管理不当。随着人们对铁路施工质量的要求越来越高，铁路施工企业的工作强度也在不断增加。铁路工程的施工环节众多，其在施工过程中会遇到各种各样的问题，而任何一个环节管理不当或任何一项问题处理不当，都可能会引起施工成本失控；其次，很多铁路施工企业都不具备充足的成本管理意识，其往往只将目光放在施工技术和营销方面，而在很大程度上忽视了成本管理工作，甚至企业内都没有一套科学完整的成本管理制度，因此导致在实际施工过程中对成本的管理不当，继而造成很多成本浪费现象出现。

二、精细化管理理念下铁路施工企业成本管理体系优化措施

（一）转变投标价格计算形式。转变投标价格的计算形式主要有两项措施：其一，铁路施工企业内部应当建立专门的项目预算部门，令预算部门来负责对工程项目各个环节所需花费的成本进行科学的预算和评估，并将材料成本、设备成本等间接成本费用都计算在内，以此来预测出最低投标价格；其二，企业应当利用种种现代化信息技术和计算机网络技术来建立一个成本信息数据库，将产业链下游的各个单位――如供货商、承包商、合作商等的价格都记录在信息数据库当中，从而便于在计算投标价格时对以上环节进行综合分析。

（二）丰富成本管理主体。铁路施工企业若想丰富成本管理主体，应当从两个方面下手：其一，企业应当根据自身的实际情况及铁路施工的实际情况而建立起一套以施工组织者和生产者为主体的成本管理体系，在实际管理过程中严格落实与分配好各个人员的成本管理责任，并采取一定的绩效考核措施和奖惩措施，将各个人员的管理成绩与其工资相挂钩，从而促进大家的管理积极性和责任心；其二，企业应当将财务部门和财务管理人员从过去的成本管理者转变为组织者，派出专门的财务骨干深入到铁路工程的实际施工当中对其他部门的人员进行有效的指导，并带领施工团队共同完成成本管理工作。

（三）完善材料成本管理。完善材料成本管理的措施有两个方面：其一，在施工材料的采购阶段，铁路施工企业应当采用集中招标采购的方式，从而有效防止腐败现象的发生，或者还可以将各项材料的供应商集中到一起进行统一招标，从而防止围标情况的出现；其二，材料采购完毕之后，企业应当建立一套完善的材料管理制度，对各项施工材料进行严格的管理和维护，所有材料的去向和用途都要仔细记录在案，从而避免材料浪费现象的发生。

（四）加强施工过程的成本管理。铁路施工企业应当加强施工过程的成本管理，根据铁路工程项目的施工特点来制定一套科学合理的施工成本管理方案，将施工过程中所涉及到的各个环节和步骤所需花费的成本都进行准确估算，从而确保在实际施工过程中做到心中有数及在发生问题时能够及时处理。

三、结语

综上所述，目前我国大部分的铁路施工企业的成本管理体系都还存在着一些问题，若想解决这些问题，就必须要采取精细化管理理念来优化成本管理体系。

主要参考文献：

[1]贾斌.精益管理理念下铁路施工企业成本管理体系优化分析[J].新经济，2015.5.

[2]乔春凤.浅析施工企业成本精细化管理[J].经济研究导刊，2014.23.

[3]朱宾梅，曹笃娜.建筑施工企业精细化成本管理分析[J].财会通讯，2012.17.

篇8

关键词：建筑企业；财务管理；精细化；探讨

一、建筑企业财务管理精细化的必要性

建筑企业财务管理的精细化，实质上是基于“细密”的基础上，追求“精益”目标的一种管理手段。通过精细化的管理手段，能够更好的将企业现有的财务管理制度进行完善，进而更好的发挥财务管理的重要作用。同时，建筑企业财务管理的精细化，能够促使建筑企业不断强化内部控制和内部监督，从而彻底改变传统的财务核算模式，不断加强采取的事前预算、事中控制和事后监督，从而实现对财务管理各个环节的全程动态的监督管理，最终全面优化企业成本。可以说，建筑企业采取管理的精细化，既是建筑企业迎接激烈市场竞争的必然选择，也是建筑企业追求长远发展的必然之路。

二、建筑企业财务管理精细化面临的主要问题

1.财务的内控制度不够健全现阶段，财务管理精细化理念已经深入到各个建筑企业之中，然而具体到实践操作中，部分建筑企业的财务内部控制制度尚未得到改善，内部控制制度也不够健全，这样严重制约着建筑企业的健康有序发展。同时也难以有效发挥财务的监督管控作用，促使建筑企业的发展偏离了市场发展动态。2.信息系统建设较为落后目前，很多建筑企业虽然开始重视财务信息系统建设工作，然信息系统的建设相对较为滞后。一些较为先进的信息技术和软件设备未能有效应用，这将直接制约财务管理精细化工作的有效展开，自然也无法发挥出财务管理精细化的重要作用。

三、建筑企业财务管理精细化的有效措施

1.建立健全财务内控制度财务管理精细化得以完美实现的重要制度保障就是建立健全企业财务管理内控制度。第一，建筑企业应科学合理设置财务管理岗位，并进一步明确各个岗位的具体职责、权利和义务，并且各个岗位之间能够构成一种相互制约的关系，从而更好的发挥财务管理岗位的职能，更好的开展财务管理精细化。第二，进一步完善企业会计系统方面的控制制度，并明确会计核算流程，确保财务管理结果和信息更为有效、真实和完整。第三，建立健全财务管理各项工作业务流程，从而更好的开展财务管理精细化。2.实施精细化资金管理资金是建筑企业的重要经济命脉，强化资金管理，切实掌控企业资金流向和变化状况，科学预测企业未来资金的使用状况，确保建筑企业能够更为合理的进行资金分配，对于全面提升建筑企业的经济效益意义深远。将精细化管理引入到建筑企业资金管理工作中，进一步完善企业债权债务管理制度，依据企业的实际状况，合理调整企业预算，强化应收账款管理工作，确保资金得以有效回笼，实现企业资金的正常流转。3.进行精细化成本管理成本管理也是建筑企业财务管理工作中的重中之重，因此，不断强化建筑企业成本管理的精细化也十分必要。首先，建筑企业在进行预算工作时，财务管理人员应该积极发挥个人主动性，以财务精细化管理理念为指导，综合比对分析历史资料和企业的实际经营成果，同时综合考虑建筑企业施工过程中遇到的各类影响工程成本的因素，以便于制定出科学合理的成本目标计划。其次，强化成本管控工作。从工程项目的投标阶段开始，直到工程项目的竣工验收阶段，都应该将精细化的成本管理工作进行落实，从而在最大限度的提升整个企业的综合经济效益。最后，进一步强化责任成本控制制度，将每一个部门和每一个人员的权责进行进一步的明确，以便于更好的开展成本管理工作，从而真正实现建筑企业成本管理的精细化。4.实行财务管理信息化信息时代的到来，信息技术的快速发展，直接影响着企业的经营管理模式，对于建筑企业的财务管理而言，自然也不例外。如何合理应用信息技术、信息软件则成为当前建筑企业财务管理工作中的重要内容。通过引入先进的财务管理信息系统，进一步优化财务管理模式，实现财务信息的有效调配，全面提升财务工作的效率，降低人为操作带来的各种误差。同时建筑企业的资金庞大，涉及的人员众多，建筑材料繁多等，通过财务管理的精细化则有助于解决上述问题。此外，通过信息化的管理手段，还能够有效消除数据链接的中断现象，从而确保财务数据的正常运转。5.实现财务管理人员的精细化建筑企业综合管理水平的提升离不开全体建筑企业员工的共同努力。因此要想实现建筑企业财务管理的精细化，还离不开高素质的财务管理人员，建筑企业应该结合企业实际特点，注重培养优秀的账务管理新型人才，积极引进懂业务、懂管理的新型财务管理人员，并辅以完善的财务管理制度，最终实现财务管理精细化。6.实行全面预算管理，推动财务管理精细化全面预算主要指的是建筑企业通过总体预测一年或者一定时期内各项目业务和财务的具体表现状况。可以说，建筑企业实行全面预算管理是财务管理精细化的重要体现。通过全面预算管理，能够进一步细化建筑材料采购预算、销售预算、库存预算、成本费用预算、现金预算等，从而更加精准的进行财务管理。因此建筑企业应结合企业实际特点，尽快实行全面预算管理。而已经引进全面预算管理的建筑企业，则应该进一步落实全面预算的执行力度，从而全面推动财务管理的精细化。总之，建筑企业竞争力的重要保障在于管理水平的提升，在所有管理工作中，财务管理当属重中之重。为了更好的实现建筑企业的财务管理工作，应该将精细化理念引进到具体管理工作中来，将财务管理精细化到企业发展的每一个神经末梢中，通过强化企业内控制度，强化资金、成本的精细化管理，积极引进信息化管理手段，全面提升财务管理人员综合素质，全面推动全面预算管理等手段，真正实现建筑企业财务管理的精细化，最终推动企业更好更快的发展。

参考文献

[1]邢次林.精细化管理在建筑企业财务管理工作中的应用[J].现代国企研究，2016，（24）：23.

[2]张黎梅.建筑企业财务管理精细化研究[J].行政事业资产与财务，2016，（3）：57，51.

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1．1项目组织的管理分析

一个企业着手公路建设之前一定会对公路工程项目的施工方案技术进行详细的规划，这些规划内容包括施工可行性分析，施工过程的技术要点以及施工工序，甚至包括公路工程涉及到质量监管要点都要进行事先定义，在这个方案的起草和设计过程中需要融入到企业的管理过程中，任何施工技术设计方案都需要得到有效的监管，对相关的施工要素都要进行适当的规划，同时在企业内部要设定施工部门和质量监督部门，施工工艺和技术需要在质量检测部门的检测执行，质量部门和施工部门同时还要设定项目操作手册，整个手册包括质量体系和管理体系，当监管体系和施工体系完成之后就基本上完成了项目组织工作，另外完善项目组织工作还要注重在施工过程中适当开展技术研讨会，这能够有效解决在施工过程中容易产生的技术问题。

1．2施工技术的管理

目前公路工程的施工技术多种多样，不同的施工技术会产生不同的质量，精细化管理的一个重要内容就是将施工技术进行明确规定，并逐渐标准化，当某个地段的公路施工就必须要按照统一的施工技术进行施工，这样才能够确保工程质量的稳定。施工技术的精细化管理其最终的目的就是实现施工工艺和流程的标准化，并确保施工安全，从而实现对公路质量的质量管控。

1．3首件管理制度分析

精细化管理是将质量管控和生产施工管控融入一体，这样能够确保施工质量，而公路质量的提升则能够有效降低公路施工企业的质量维护成本。在这个过程中施工企业要重视首件的监管，在公路施工领域首件工程通常指的是同类项目中的第一个施工的项目，其方案和标准都需要进行严格的认定和审判，这样才能够将首件工程逐步转化成公路工程项目施工的重要样本，从而为后续的工程提供借鉴，而且还能够有效的延续施工品质，进而将整个施工工程变成整体。

1．4公路施工技术的创新管理

公路品质的好坏同样离不开技术创新，而技术创新如果没有良好的精细化管理，就很难将创新的技术运用到具体的操作中，因为大多数工程单位都有一个定向思维，当就有的技术能够满足生产施工要求之后就很难再次寻找突破，而随着科学技术的不断提升，如果施工技术还是原地踏步走，那么公路工程的质量自然就很难保障。因此公路工程单位可以通过技术创新来降低成本，从而提升其技术的先进性。

二、公路工程项目精细化管理主要途径分析

2．1质量体系贯穿整个施工过程

公路工程之所以受到不少百姓的诟病关键就在于公路建设好了就修，修好了再坏，坏了再修的不断循环中，这个循环显然就是一个无谓的劳民伤财，而公路质量的提升则明显降低返修率。目前提升施工企业的施工质量就需要在施工单位的各个施工环节实施ISO质量管理体系，通过这个体系将企业的再落实到个人或者管理人员，同时还要建立保障体系，在公路施工的各个环节中涉及到管理部门以及施工操作人员以及管理人员的责任区分清楚，实现责任到户到人，这样才能够有效提升施工企业精细化管理水平。在精细化管理过程中要采用保证金制度，并对公路工程的项目进行分解，每个分项目同样设立相应的质量保证制度，这个制度甚至可以使用保证金制度，这样才能够促进员工的工作积极性，将施工工序以及单位工程再到整体工程进行统一管理，并建立相应的规章制度来促进公路工程施工全过程的质量控制。

2．2加强对工程进度的管理

公路工程除了要保障质量之外，另外还要保障进度。可是很多施工企业在进度和质量面前往往会优先选择进度，因为提前完工意味着能够降低企业的施工成本，可是进度一旦提前往往很多企业会在牺牲工程质量的前提下，因此进度和质量往往会成为反比的关系。为了解决这个矛盾，除了对整个工程过程采用全面的质量管理，在进度方面同样要采用全面的管理。当企业开展项目之前就要对整个施工项目进行规划，并按照年度、季度和月度进度进行计划，同时还要制定超短期作业计划，整个项目进度规划在得到相应部门认可之后就需要严格执行，进度管理同样要责任到人和具体的部门，并定期开展总结会，从而解决影响进度的各种问题，为了实现对进度的精细化管理在企业内部甚至可以引入计算机信息系统进行控制。这对于解决进度问题具有一定的促进作用。

2．3进一步加强安全的施工管理

质量管理和进度管理是针对整个施工工程而言，而安全管理则是对企业施工人员的有效管理。在任何时候安全生产是排在第一位的，警钟长鸣安全第一是公路施工单位最为重要的宗旨。为了实现这个宗旨就需要实现全面而严密的安全责任制。施工企业要针对施工安全制定详细的安全制度，包括每一个技术的安全执行规范，在一些特殊的岗位上一定要配备相应的安全设备，而且这些安全设备必须要使用，否则就要对相关责任人进行处罚。对于那些重视安全管理并应用到具体的施工过程中的有关部门要进行适当的奖励，通过奖罚并重的方式来激励施工单位重视安全。事实上企业注重质量管理和进度管理本身也是一种对安全管理的有效补充，在工程项目建设的过程中同样需要建立严格的检查机制，这样才能够确保工作人员以及设备的安全。

2．4建立健全完善的成本管理和合同管理

公路工程项目所涉金额规模相对较大，因此施工企业和项目需求单位会以合同方式进行相应的约束，合同对于相应的工期和质量会有严格的规定，这就需要施工单位要对合同进行严格的审定，如果由于自身的疏忽导致最后不能够达标对于施工企业来说无疑会产生较大的经济损失，所以合同管理实际上也是一种有效的成本管理。当然成本管理不仅仅包括合同管理，还包括物料成本控制、员工成本控制以及施工现场的原料控制等，所有的成本控制都需要建立严格的控制标准并责任到人，这样才能够有效地将成本控制在预算范围之内。从而提升施工企业的利润水平。

三、结束语

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一、转变观念，走改革创新之路

1．转变观念。树立现代企业财务管理观念，要自觉地把企业发展放到大环境、大趋势中去认识和把握，始终按照新的《企业会计准则》的标准来要求本单位的财务管理工作。

2．要在财务管理模式上改革创新。要改变分散的管理模式，实行集中式管理，主要是实现财务核算集中、财务控制集中和财务决策集中，改变与其他业务信息系统相互分割财务管理模式，实现财务信息与业务信息相互融合的集成式财务管理。

3．制定涵盖财务部门和业务部门的全面预算管理。坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须延伸到项目，所有预算项目都必须细化到月度”的原则，以效率和效益配置生产要素，合理分配有限资源，施工企业全面预算管理重点是搞好单项工程目标成本的全面预算管理。

二、健全完善各项财务管理规章制度，提高财务管理水平

水利施工企业要按照《企业会计准则》的要求，从服从和服务于企业生产和发展的需要出发，制定本企

业《财务管理制度》，作为企业财务管理活动的总章程。同时，为加强财务管理，控制非生产性支出，企业要制定《企业工作人员办公费、通讯费、业务招待费、差旅费、交通费开支范围和标准规定》。为确保国有资产保值增值，保持设备完好率和利用率，应制定《企业资产使用管理规定》、《企业内部机械设备年租金收费标准规定》。为更好开展企业内部审计工作，提高依法经营管理意识，企业应制定《企业内部审计工作规定》。为保证国有资产安全，防止国有资产流失，企业应制定《企业资产清查盘点管理规定》，认真开展资产清查盘点工作。为保证年度企业财务决算报表编制工作及时、全面、准确，根据国家有关方针政策和法律法规，从企业管理的实际出发，应制定《企业内部单位财务决算编报规定》。

三、加强工程项目目标成本核算管理，提高企业经济效益

工程项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点是物质流和信息流的交汇点，是创造效益的源头。水利施工企业成本管理要依据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在T程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善≥j成本管理，提高成本核算水平，降低工程成本，实现利润目标。施工企业项目成本管理是个长期的控制管理过程，企业要制定一套科学、完整、细致的工程成本控制措施，融人到工程开工、施工过程，竣工的各个环节，形成完整有效的成本控制核算体系。加强成本控制的主动性、预见性，对目标成本按月进行分解，严格执行目标成本控制指标，发现问题要及时纠正。

四、加强工程项目监督检查管理，提高内控水平

企业要制订《标准化财务管理监督检查工作方案》，成立工作小组，定期对生产公司财务管理、经济效益、财务收支情况进行监督检查，形成书面检查报告和通告，并跟踪检查中出现的问题整改落实，加强对生产公司经营管理活动事中的控制。要以降耗增效为主题，实现财务管理规范化、成本管理精细化、设备物资管理系统化。

五、对资金进行全方位管理，提高资金使用效益

1．完善基础。完善资金管理办法，制定严格的资金支付业务程序，加强支付申请、审批、复核、办理等各环节资金安全管理，提高资金使用效益。

2．加强固定资产管理。建立健全固定资产管理的内部控制制度，在固定资产采购、领用等方面建立规范的操作程序，以确保资产运营的合理性、安全性和有效性，切实提高企业固定资产运行质量，同时要注意不良资产的后续管理。

3．加强存货的管理。建立健全存货内部控制制度，及时清理盘点库存物资，避免存货呆滞，每一工程项目竣工后要做到现场零库存。

4．加强应收账款的管理。要定期召开应收账款回收情况分析会，对合同的履行、资金回收、存在的风险等情况进行研究，并提出应对措施。应将应收账款作为考核经营管理人员业绩的主要内容，与工资、绩效挂钩，以充分调动经营管理人员及时清理回收的积极性。

六、深入经营实际，做好财务分析，为企业生产和发展提供有效信息

财务精细化管理要求财务分析要从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务，对企业全年经营目标的完成情况、跨年工程经济效益完成情况、重点大工程经济效益完成和资金使用情况等重点业务和重要财务变动进行跟踪，定期或不定期提出各种财务分析报告，大力推行按生产过程细化分析，推行成本运行公示制度，通过精细化的分析看清经营实质、总结经营成效、揭示存在问题、发现发展趋势、提出努力方向，对未来经营提供有效的财务信息。

七、贯穿生产全过程。拓宽财务管理领域

随着总、分公司二级管理和二级核算经营理念的进一步加强，对财务管理工作提出了更高的要求，财务管理的精细化需要破除部门壁垒拓展职能范围，使财务管理与生产经营管理融合，通过财务价值管理协调，促进企业的生产经营活动，掌握生产经营中财务控制的关键点，在每一个关键环节都实现有效跟踪与监控，做到“企业的生产经营发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里”。

八、加强财会人员业务能力建设，打造过硬的财务管理团队

一是实行岗位资格制度，明确财务工作岗位任职条件，合理配置人力资源。二是要强化财务法制教育和业务能力继续教育，切实提高财务人员业务素质。三是努力打造学习型财会队伍，不断提高队伍职业道德水平，增强财务管理团队的凝聚力和战斗力。