工程总承包项目质量管理范文

导语：如何才能写好一篇工程总承包项目质量管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：质量管理与控制；项目工程总承包；设计为龙头的总承包；工业建筑

引言：

作者作为总承包方现场管理者，充分理解项目总承包的真正内涵，项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计和施工的组织集成，促进设计、采购与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

作者管理的现场充分发挥设计优势，打破设计、施工、采购的界限，分担设计采购工作，使施工、设计与采购配合紧密，积极做好设计为龙头的总承包工作。

本项目质量目标的确定和实现过程，系统有效地应用了质量管理和质量控制的基本原理和方法，通过工程项目各参与方的质量责任和职能活动的实施来达到。

质量管理是指确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求的一系列相关活动，包括作业技术和管理活动。作业技术方法的正确选择和作业技术能力的充分发挥，即为质量控制的致力点，包括技术和管理两方面。质量控制的基本原理是运用全面过程质量管理的思想和动态控制的原理，进行质量的事前预控、事中控制和事后纠偏控制。

本文就从施工前准备阶段的质量管理与控制，施工过程中的质量管理与控制，单机试车期间的质量管理与控制，生产运行期间的质量管理与控制四方面对作者管理的两个项目在质量管理与控制方面的经验进行总结。

一、施工前准备阶段的质量管理与控制

（一）现场在施工前准备阶段重点做了如下五方面工作：

1、项目严格贯彻执行国家质量标准体系。

项目建立了完善的质量保证体系。一是确立了施工质量自检组织，落实专人负责质量管理。二是明确项目参与人员在质量方面的责任和权利，界定工作职责范围。三是现场组织专业工程师学习各种国家标准规范。

2、现场非常重视施工组织设计和专项方案的审核工作。

很多人认为施工方案只是形式上的东西，实际施工时都是依靠施工单位经验进行。因此，在审核施工方案时，往往只是草草的阅读一下，用很短的时间就可以审核完几个重要施工方案。以往的经验教训告诉我们一定要重视方案的审核工作。在出现事故时，方案性的东西往往成为双方仲裁的依据，成为追究事故责任者的依据。现场严格审核《施工组织设计》的可行性，审核施工单位制定的质量控制计划，确保施工过程可控。

3、现场特别注重图纸会审工作，特别是对设备基础图纸的会审。

大型设备基础施工前，现场都要组织专业工程师和分包单位的技术负责人一起进行图纸会审。现场不仅要求设备安装图纸和土建图纸定位尺寸及预留螺栓孔的位置尺寸相符，还要保证土建基础图纸和设备厂家基础条件图相符，发现厂家图纸与土建设备基础图纸不符情况，现场及时与厂家沟通、与设计者沟通，最终落实具体实施尺寸。通过设备基础图纸会审、有效地减少了基础与设备衔接问题，避免了因设计和设备采购变更带来的基础与设备尺寸不符，最大限度的避免了返工损失，提高了施工质量，赢得了工期。

针对其他现场经常出现电缆桥架穿墙未留洞口的情况，现场组织电气工程师、土建单位技术负责人、安装单位电气专业技术负责人一起，按照电缆桥架的走向，核实墙体洞口预留情况。通过现场图纸会签，发现多处土建图未预留洞口，要求土建单位在墙体砌筑时预留。

4、需要安装在室内的较大设备，在墙体砌筑前就要做部署，预留墙体洞口。

预留洞口要考虑到吊装方案要求。现场组织专业工程师和施工单位技术负责人一起研究制定墙体洞口预留方案，总包方以书面的形式签发给施工单位执行。这样，有效的避免了墙体砌筑完成后，为安装设备而凿墙的工作。

5、制定、贯彻执行现场各种管理规章制度。

现场制定了各种管理制度，包括质量制度、安全制度、奖罚制度、签证制度、项目会议制度、文档图纸管理制度、文件传送制度、文件传阅制度，并积极贯彻执行。

二、施工过程中的质量管理与控制

施工过程中，现场严格执行施工及验收规范，严格执行质量管理体系文件，在增强质量意识、加强学习意识、注重施工沟通协调、促进施工与设计、采购结合等方面做了大量的工作。在质量安全管理方面，项目上形成了全员管安全，全员关注质量的风气。项目开没有发生一起质量安全事故，实现了既定的质量和安全目标，而且与同规模类似项目相比，作者管理的总承包项目建设成本有较大降低，施工质量有所提升，取得了良好的经济效益。施工过程中现场主要采取以下5项措施进行质量管理与控制：

（一）采取多种形式，广泛宣传，增强全员质量意识。

现场通过悬挂宣传条幅、质量培训、法律规范学习、专业工程师讲课等活动增强全员质量意识。在现场建立了“流动红旗”评比活动，每个月举行2次分别为“夺红旗”和“守红旗”活动，激发分包单位做好质量安全工作的积极性。通过竞赛评比出先进典型，用典型引路，以点带面，通过示范、引路作用，推动其它子项工程质量建设。

（二）抓住公司各种活动契机，积极学习标准规范、公司规章制度。

现场以集中宣贯、学习讨论相结合形式，重点宣贯了施工和施工与接口单位配合的相关内容，并逐步落实到施工工作中去。通过宣贯学习，推进了现场项目管理的规范化、各项工作的程序化，提高了工作质量和效率。

（三）重视协调及沟通，及时处理问题。

现场以服务分包来管理分包，及时协调解决施工分包单位遇到的各种问题，促进了施工进度，提高了施工质量，达到了以服务分包来管理分包的目的。

为了加强各单位之间的沟通，现场项目部每周都举行项目工程例会，主要讨论解决施工过程中存在的问题，以及协调各施工单位之间的关系。不遗留问题，是工程例会的目的，这为保证工程进度、保证工程质量打下了坚实的基础。

（四）分担设计人员工作，对现场情况提出处理意见供设计人员参考。

现场管理者与设计者沟通顺畅，主要是因为曾经在设计部门工作，人员、工作程序比较熟悉。与设计者的沟通主要是通过内部工作联系单实现。发现图纸问题，专业工程师首先要查阅所有相关图纸，确认图纸确实没有表达清楚。接着要及时勘察现场，书写内部工作联系单，提出合理化建议供设计参考。本部设计者对现场情况不是非常了解，而现场专业工程师则可根据现场实际情况提出合理化建议。

（五）分担采购部门工作，及时处理与采购相关的问题。

现场根据施工情况列出设备到场时间计划，并积极催货，到场进行到货检验。现场发现设备漏采，及时通过内部工作联系单形式与采购、设计沟通，书面确认是请购文件漏提，还是采购部门漏采，及时处理设备有关问题。

三、单机试车期间的质量管理与控制

很多现场不重视单机试车时的质量管理工作，因为在进行单机试车时，大多都是工程收尾阶段，质量管理容易松懈。事实上，试车期间是提高业主操作人员业务水平的最佳阶段。因此，作者管理的项目非常重视试车期间的质量管理工作。

每台设备单体试车都提前48小时书面通知业主，再由业主通知相关人员参加。每次单机试车都拉好警戒线，大型设备的单体试车，总包现场领导也要参加。在试车前，总包专业工程师对所有参加试车人员做技术交底。试车时只有指挥人员和操作人员在警戒线内，其他车间人员，学习人员均在警戒线外，试车期间出现任何状况，现场都不会出现骚乱。设备单机试车成功后，及时签订设备单机试车记录。

针对业主技术力量薄弱，生产操作经验缺乏情况，试车期间现场组织专家、厂家技术人员对业主人员进行培训，并做好培训记录。

四、生产运行期间的质量管理与控制

生产运行期间的质量管理与控制主要通过《告知书》来实现。现场发现业主在操作中存在的问题，及时向业主书写告知书。现场的每个人发现业主的操作问题，都要书写告知书向业主提醒。以告知书的形式告知业主，业主自己判断告知书内容是否合理，是否采纳总包方的意见。在工程实施过程中，特别是工程实体交付业主之后，作为总包单位的现场管理人员，及时将业主不明晰的事项，通过《告知书》形式告知业主，极大地减少了业主的损失，也有效地保护了公司的合法权益。

总结

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关键词：设计院 EPC工程 总承包 管理模式 研究

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）09（a）-0148-01

1 关于EPC总承包工程的概念及案例分析

EPC总承包是指承包商所负责的有关工程项目的设计、所需材料和设备采购，以及安装施工过程中的总承包和工程结束后运行方面的整体服务[1]。在工程中，EPC承包商更为关注的是系统的优化和工程的使用性能，这就是要求工程在最终能够取得更好的使用效果并能长期运作。在EPC总承包工程运作过程中，主要是业主和EPC总承包商之间的关系，总承包商负责设计、施工和采购管理，在这些过程中，业主只是作为一个最终评判，很少参与中间过程；而对于施工管理的过程，EPC总承包商可以依照不同的项目，寻找不同的承包商进行分工，即为分包商，分包商的数目可以依照项目的大小和实际需要进行决定。同时，分包商只是受管于EPC总承包商，和业主没有直接关联，但是他们的设计和施工都应该间接满足于业主的要求。

2 以设计院为龙头的EPC工程总承包管理模式的研究

2.1 EPC总承包工程设计质量管理

质量管理包括质量的策划、控制、保证和改进。设计管理是EPC总承包工程中的关键环节，而设计管理的核心又是工程项目设计的质量管理。设计质量关乎着整个EPC总承包工程的质量命脉。一方面它决定着整个项目质量的好坏，因为合理的设计不仅能够给整个工程提供思路，而且也能够对工程过程中可能出现的问题进行预测并且加以防范。另一方面它也关系着整个投资目标的进程。

EPC总承包工程设计质量管理是由EPC项目部的设计经理负责，通过各种设计说明书、设计表格及报告书等形式体现设计输入，设计输出文件是用来检查其是否合乎设计输入的要求，设计经理便能通过控制设计输入和输出来全面管理设计质量。

与此同时，要建立和实施设计质量管理体系，以保证设计质量管理能够得到有效控制。在设计质量管理体系中，设计质量要按照质量职责进行分工，分为技术质量部、设计管理部和专业设计所的质量职责，还有设计经理、项目质量经理和质量工程师的质量职责。而EPC总承包工程的设计质量管理是由EPC工程项目组和专业设计所负责。

2.2 EPC总承包工程设计质量管理流程

结合EPC总承包工程的管理过程，可以分析得出，要做好EPC总承包工程设计的质量管理，首先，项目双方的相关人员要仔细研究合同，包括其中的专业性知识。其次，不同的项目会因为多元的文化背景而有所差异，造成双方在沟通方面出现问题，所以应该建立专门的项目设计协调程序，包括一些沟通部门和专门的沟通人员等等。然后，在项目工程的动工之前，要向总承包商索要一份项目设计质量的保证文件，即工程设计统一规定。最后，要进行设计的输入和最终评审，在保证设计完整性的情况下，对设计文件进行切实可行的管理，也就是进行文档编码操作和归档工作。程质量的要求，进行设计、采购和施工。

2.3 EPC总承包工程设计质量管理的控制要点

（1）文件的设计深度要达到国家有关行业对审批的要求，这也是对设计文件内容的一个考察。EPC总承包工程的文件和资料必须满足国家、地方的相关规章制度。（2）EPC总承包工程，涉及到不同的专业，对不同专业就要进行一个专业间的协调控制，保证各专业之间能够相互配合好。（3）对EPC总承包工程设计图纸的质量要进行严格的审核控制，以保证整个项目的顺利进展[4]。

3 以设计院为龙头的EPC工程总承包管理中存在的问题及相应的策略

3.1 转变国内设计院的体制，完善管理体制

目前，国内的设计院大多都不是国际型工程公司模式，其单位体制就决定了它在实施EPC工程总承包管理模式时存在不足之处，其组织体系也不能够和国际型工程公司相提并论。同时，设计院缺少一个完善的管理体系，如此，设计院必须深化设计管理，转变体制，完善管理体系，以一个国际型工程公司的标准要求自己，同时要强化其融资能力，寻求一个可靠的金融后盾。

3.2 提高设计院的管理手段，培养复合型人才

专业的项目管理都有与之相对应的项目管理软件，这就要求设计院必须学会应用项目管理计算机集成系统，并且充分挖掘它强大的系统功能，但是，当今大多数设计院的管理手段并没有如此的先进，一些先进的技术手段也没有[2]，同时，复合型的管理人才也缺乏。在这种情况下，设计院需要结合EPC总承包工程的要求，改进传统的设计，并且在自己的优势领域内拓展其他的相关领域，根据市场的变化和科技的进步，进行相应研发能力的提高。同时，对相应岗位上的工作人员进行培训，从中挑选一些复合型人才，避免出现因缺少关于采购、施工、调试这方面的人员，在使用时还要从别的单位聘用。另外，还要经常和国际型工程公司的人员进行学习交流，这样一方面可以学习国际工程运作的专业知识，同时还可以和一些国外的专利商接触，如此，还增加了合作的可能性。

4 结语

通过对设计院在工程总承包管理方面的一些优势和不足的分析，得出改变传统设计的管理模式，把EPC工程总承包管理模式应用于各种工程当中，已经成为社会发展的趋势，找到相应的核心技术，并且充分发挥它的作用，解决好内外环境中的问题，立志成为国际型工程公司已经成为设计院发展的目标。

参考文献

[1] 张理.EPC总承包项目管理信息化建设研究[J].四川建筑，2008，4（27）.

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关键词：项目管理；工程总承包；作用

中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

近些年来，我国的经济水平有了很大的进步和提高，城市建设的步伐也伴随着社会经济的进步而不断的加快，建筑行业逐渐的发展成为现代社会的热门行业。而建筑行业的不断发展也促进了工程总承包的发展壮大，现阶段，我国的很多的施工项目都是通过工程总承包的方式来达到最终目的的。对工程建设来说，通过工程总承包的形式来进行施工和管理构成了项目管理的主要成分，而且也在一定程度上确保施工项目能够顺利的竣工。下面我结合实际的工程案列具体的探讨总承包在项目管理中的重要作用。

一．工程概况

本工程是由海南阳光美基投资开发有限公司建设的海口海域阳光一期项目，该工程是工程总承包施工的一个典范。建筑面积为 91226m2，该工程共3栋楼，都是地上32层，地下一层，主体结构为框剪结构，被评为2012年海南省建筑施工质量安全标准化现场，该工程将工程总承包施工方式得到了完美的展示。笔者所在单位为该项目的监理单位。

二．工程总承包在项目管理中的作用

1.确保施工的安全

在海域阳光一期的实际工程建设过程中，总承包商根据签订的相关的合同内容制定了相应的安全标准，同时在进入施工现场之后根据具体的施工情况还制定了相应的安全施工方案，并确保该方案在实际的工程建设中得到切实有效的执行，并且及时的考察所制定的安全施工方案是否合理，从而确保工程能够很好的完成。

在实际的施工项目中，海域阳光一期工程的总承包商还承担着对整个工程项目的所有环节以及所有施工人员的安全责任，同时还需要对他们进行有效的监督和制约。力求在对工程的管理中做到奖惩严明，同时还要加强对工作者安全意识的教育和培训，尽最大可能的避免危险因素的存在，从而确保施工者的人身安全，也在一定程度上确保了社会的公共利益不受损害。

2.确保施工的进度

海域阳光一期工程的总承包商以他们签订的合同为依据，制定了相应的工程建设的进度计划，一个合理的施工进度安排有利于工程质量。进度安排得过快，有可能使施工队急于追赶进度而将工程质量置于不顾，在实际的施工过程中合理的调整工程的施工速度，从而确保工程建设能在预期的时间内顺利的竣工。还能很好的保证施工质量不会出现问题，同时还能有效的控制工程的资金投入，不至于出现浪费的现象。由于大多数的施工项目，尤其是一些规模较为庞大的施工建设，其预期的施工时间都非常的短，这就使得工程的总承包商不得不想尽办法尽力的加快施工进程，比如长时间不间断的进行施工，或者分白天和晚上两个工作时间来进行施工等等。

不合理的使用进程忽略了对工程质量的重视，而且也可能会引起安全事故的发生，同时也可能会加大工程的资金投入。然而，海域阳光一期工程的总承包商在落实工程进程的同时不断的使用有效的方式方法，从各个方面严格的将工程进度控制在一个最合适的范围内，有效的避免了因工期紧张而给施工带来的压力，从而有效的使原有的工程进度计划得到顺利的实施。

3.确保工程质量

工程施工最重要的还是要保证工程的质量。因此，在整个工程建设中承包者的最终目标还是要确保工程不会出现任何质量问题。因此，在施工过程中一定要加强对施工质量的管理。从大范围来说，就是要对工程的准备工作以及具体的施工环节进行有效地质量管理，将对工程的质量管理融入到整个工程施工中。

组织是工程得以执行的基础。一个合理的质量管理组织能够提高工作效率和工作质量，最终也能影响和改善工程质量。在该工程质量管理组织结构中，项目经理、项目总工程师和项目副经理作为质量管理领导层：公司质量管理部门作为质量管理的监督层，项目经理部各部门作为质量管理的操作层。

公司工程部作为质量管理的监督层，对工程项目进行质量管理的指导和监督，主要通过提供技术支持和定期与不定期检查的方式来推动项目经理部的质量管理工作。项目经理对质量管理起领导和支持作用，项目总工程师对项目质量管理负责，并通过质量管理部门来具体执行质量管理职责。项目总工程师同时领导技术部，技术部对质量管理具有很强的技术支持作用，项目副经理及其领导的工程部、物资部对质量管理起协助作用。此外，合约部也对质量管理起协助作用。

在海域阳光一期项目实施过程中，严格实行施工样板制、三检制，实行三级检查制度；严格实行合理工序安排和管理；不合格的材料设备绝对禁止使用，达不到标准要求的工序彻底返工，毫不留情。这些对于质量控制是非常重要的。加强对原材料进场检验和试验的质量控制，加强施工过程的质量检测和试验的质量控制，加强施工工艺管理，认真执行工艺标准和操作规程，以提高工程质量的稳定性，保证实现质量目标的所有因素都处于受控状态。积极配合业主和业主代表、监理公司、设计单位和相关的政府质量监督部门，完成对工程的检验、试验和核验工作。

海域阳光一期工程的总承包商在具体的施工环节中，不断的和设计人员进行有效的沟通和交流。从而有效的把握了工程施工中重要的部分，以及容易出现问题和不容易进行施工的部位，同时针对这些部位制定了相应的施工计划，做足了充分的准备来应对工程建设；同时海域阳光一期工程的总承包商以具体的工程现状为依据，不断的调整工程的进度，从而有效的确保了工程建设的质量；除此之外，承包者还从质量方面出发，制定了有效的方式方法来改进和完善原有的施工计划，有效的确保了工程建设的质量。

全面履行工程承包合同、强化合同履约，严格监督、检查、控制各承包商、独立承包商的施工过程，严把质量关，接受业主、监理和设计以及政府相关质量监督部门的监督，以兑现合同中对各方的承诺。

在施工结束后承包者还认真的对工程进行了检查，对工程建设的整体质量进行把关。海域阳光一期工程的总承包商在工程结束后，还自动的安排专业人士对其建设的工程进行认真的检查，在通过专业人士的认可后，并在做好充分的准备工作之后，才向相关部门提交相应的申请验收的报告，主动的请求相关部门进行检查，这就有效的保证了工程建设的施工质量。

4.有效的控制工程的资金投入

在任何一个工程项目中都要面临一个非常现实的问题，就是对工程的资金投入，它包含了整个工程项目中所有的资金花费，例如施工者的工资、购买材料的费用等等。海域阳光一期工程的总承包商在工程的施工过程中，在确保工程质量不出问题以及工程能按时竣工的前提下，不断的实施有效的方式方法来对工程建设中所产生的资金使用情况进行有效的控制和管理，使其处于预算的范畴中，并且及时的对资金使用情况进行认真的分析和研究，有效地避免了不必要的浪费。从而有效的减少了工程资金投入的金额。

5.有效的实现了环境保护的目的

在海域阳光一期的施工过程中，总承包商严格的按照相关的规定对施工现场进行有效的管理，制定了相应的施工规定，并要求施工人员严格的执行，保证工程施工安全、有序的开展，同时还严格的控制施工环境的清洁干净，并且还对施工过程中产生的废水、污水、噪音等等进行了相应的处理，这一系列措施的实施有效的实现了该工程文明施工的目标，也在一定程度上对环境产生了相应的保护。通过对施工过程有效的检查和管理，能够在很大程度上降低工程施工对周围环境以及人们产生的危害。

三．结束语

工程质量管理是建设项目管理的重要内容，对项目的顺利完成和竣工交付具有很重要的作用，随着社会的不断进步以及城市建设的不但发展，工程总承包在项目管理中也越来越显出其不可替代的作用。它的产生有效的保证了工程的施工质量，同时也在一定程度上节省了工程成本。因此，工程总承包必将在今后的工程建设中得到广泛的应用。

参考文献：

[1]郑福瑞.工程总承包项目精细化管理工程实践[J].城市建设理论研究（电子版）.2012,3（5）：12-15.

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关键词：工程质量 项目管理 管理模式 质量控制 建筑管理现代化

近年来，随着我国国民经济的迅速发展，建设工程不断向高、精、大方面发展。高精大工程已经是城市发展的一个重要标志，同时也为工程质量提出了更高的要求，而施工现场的质量管理显然是对工程本身的质量起着重要的作用。施工现场的质量管理归根结底又与工程项目总承包有着密切的联系。目前，工程项目总承包管理方面存在着组织结构不合理、对总承包管理模式研究不深不透、管理体制未彻底理顺，以及业主行为不规范等问题。必须从调控总承包规模，理顺总承包管理机制，建立健全法律法规，以及规范业主行为等方面入手，加强工程项目总承包管理，更好地同国际接轨，提高总承包管理水平和竞争能力，我们要看清各种因素对工程质量的影响，从而确保工程本身的质量。

国际上常采用 8种项目承包管理模式：平行承发包、工程总承包（又分 EPC、D-B、E-P、P-C等）、施工总承包、施工联合体、施工合作体、CM 模式、NC 模式和 BOT/PFI模式。工程总承包模式因其设计、施工一体化的特点，成为了工程承包的主流模式和发展方向。

我国项目总承包管理方面存在的主要问题 ：

1.1、总承包组织结构不合理 因长期受计划经济影响，形成了企业、部门和地区三重割据局面，短期内很难形成专业协作下的经济规模。 建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗，如对勘察、设计单位改制，还未把推进工程总承包作为主导方向等。由于企业组织结构不合理，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多， 会导致在总承包管理平台上过度竞争，管理水平较低，利润空间狭小。

1.2、对总承包管理模式理解不深，管理体制未理顺 许多人对总承包管理的概念模糊不清，误解较多。有人认为，总承包管理就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。这对于我国总承包企业面对加入 WTO 后的机遇与挑战，面对国外承包商的竞争非常不利。

1.3、 业主还存在不规范行为 由于业主建设目的、筹资方式的不同，对有关法律法规理解不同，导致有些业主为避开其限制，把大工程进行肢解、切块和分段招标，出现了压价承包、垫资承包、随意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等现象，很不利于项目总承包管理的有效开展。

1.4、总承包法律地位不明确，分包市场难以形成 有关总承包法律法规还不完善， 工程项目总承包条件下的分包，其外延要比《建筑法》和《勘察设计管理条例》的规定大许多，从市场变化与需要角度出发，对该项内容的修改，以及对发达国家相应制度的研究、探索和借鉴已刻不容缓。国际大承包商一般没有自己的施工队伍，总承包后将大部分工程分包给不同专业分包商，而我国规定主体结构工程必须由总承包企业自己完成，这是对项目总承包管理的开展，分包市场的形成，占领国际和国内市场的严重制约。

1.5、复合型人才缺乏，管理人员素质不高 单纯的土建专业人才多，而掌握新技术、懂外语、知法律和善管理的复合型人才则严重缺乏，管理人员整体素质也有待提高。

在确保工程质量方面，其中“人”的因素起着很大的作用。“人”是工程项目建设的实施者，人的思想意识、文化素质、科技水平、管理能力、工作能力以及工作实践等都在工程项目建设中起着重要的作用。所以为了保证工程项目的质量，必须对人的因素进行控制，既要充分发挥人的主观能动性，又要避免人的失误。要加强思想意识、劳动纪律以及相关法律法规等方面的教育。加强专业技能和科学技术知识的培训，提高人的素质，以确保工程项目的质量。对人的因素控制，主要侧重于人的资质、人的生理缺陷、人的心理缺陷、人的错误行为及完善的管理机制等几个方面:

2.1、人的资质

2.11领导者。领导者是指总工程项目的决策者、组织者、指挥者、管理者和经营者，领导者的素质对保证工程项目的质量起着重要的作用。领导者作为工程项目的指挥者和组织管理者，必须具有较高的思想水平，一定的文化素质，丰富的实践经验，较强的组织管理能力，善于协作配合，能够果断、正确的做出决策和采取有效的措施，领导职工出色地完成各项任务。

2.12主要技术人员。主要技术人员应该具有一定的文化素质，相应的专业资质和技术水平，丰富的实践经验和较强的组织管理水平。

2.13技术工人。技术工人应具有本专业的资质证书，有较丰富的专业知识和熟练地操作技能，熟悉操作规程和质量标准。

监理工程师应对承包单位人员的资质进行审核和考核，有权建议撤销承包单位任何不符合条件的工作人员，甚至可以建议建设单位解除承包合同，更换承包单位。

2.2人的生理缺陷

人的生理缺陷主要是指具有疾病、精神失常、智商过低，易紧张、冲动和兴奋，对自然条件和环境不适应，应变能力差等等。在工程项目施工过程中，监理工程师应该督促施工单位根据施工特点严格控制人的生理缺陷，如患有高血压、心脏病和恐高症的人，不应从事高空作业和水下作业,视力、听力较差的人，不应从事测量工作和以音响、灯光和旗语进行指挥的作业, 反应迟钝、应变能力差的人，不应操作快速运转的机械等。

2.3人的心理缺陷

人的心理缺陷主要表现为心情不安、注意力不集中等等。人的心理缺陷经常会引起人的工作能力的波动，易产生厌倦和操作失误等。所以要稳定人的情绪，防止工作的失误。

2.4人的错误行为

人的错误行为表现为工作时打闹、玩耍、错听、错视、误动、误触、误判、违章违纪、粗心大意、漫不经心、、工作不认真等等。这些都会引起质量问题或安全事故，所以必须要坚决制止。

2.5完善的管理机制

人的管理机制首先是对人员的选择、使用。建立一套人才激励体系，充分调动每个人的工作积极性。对人员进行分配时，应该考虑每个人的兴趣、特点、经验、优缺点以及人员之间的关系。

此外人员的管理还有一个重要的方面就是对员工的激励。首先，要在施工现场营造出一种很好的工作环境，鼓励每一位员工尽职尽责，出色地完成本职工作。其次，要注重员工的个人发展，充分调动其积极性，帮助员工实现自身的价值。最后，需要公平。公正地处理各项事务。施工现场管理过程中建立绩效的考核和评估体系有利于提高员工的工作积极性以及实现自我价值。

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关键字：建筑安装工程 ， 分包项目，质量管理 ， 协调控制

Abstract: with the economic globalization, the construction market growing competition, construction and installation also will become more and more professional, big building enterprise, become fine and strong. Facing increasing competition in the market, more and more of the construction and installation of the project the enterprise production cooperation mode, through the project management to the integration of the resources of the own limited, maximum improve construction enterprise economic benefits.

Key word: construction and installation, the project, quality management and coordination control

中图分类号：F253.3 文献标识码： A 文章编号：

项目分包指的是建筑施工企业签订的施工合同中，由于施工企业的资源限制、工期较紧或市场原因等，将承包工程的部分项目分包给其他企业进行施工。在全球生产体系的国际分工和市场经济体制全球扩张的背景下，建筑企业的生产越来越趋向于专业化、个性化和国际化。建筑安装企业为了更好的适应激烈的市场竞争，通过对建筑安装工程的项目分包，来优化内部的资源配置，克服自身的资源劣势，进而增强自身的核心竞争力。而在项目分包过程中也存在着许多的矛盾和冲突，如承包商和发包商在利益和信息方面等存在着很多分歧。因此，科学、合理和系统的研究分析建筑安装工程中分包项目的质量管理，并协调控制好建筑安装分包项目的管理，具有积极的现实意义。

一、建筑安装工程中分包项目的质量管理

建筑安装工程中分包项目是建筑安装总包工程的一部分，其质量关系着建筑安装企业的总体质量和信誉，有效管理建筑安装工程中分包项目的质量可以从以下几方面进行：

1、建筑安装工程分包商选择

建筑安装工程分包商的选择要通过比较选择信誉好和有资质的分包商，这样有利于建筑安装工程中分包项目的质量管理并能保证其质量。通过签订明确的分包合同书，来确定双方的关系。分包合同中要明确规定建筑安装分包工程的工期、范围、质量技术要求、工程的验收标准及双方的义务和责任。并且在合同中要明确体现建筑安装企业对分包项目的现场管理方式，如安全检查、质量监督和施工配合等。

2、建筑安装分包项目施工前的管理

建筑安装总包企业要对分包项目施工人员和设备进行仔细检查，防止分包项目呗转包出去。对其施工组织设计和施工方案是否一致，对发现的问题要做出及时的调整，以使其符合建筑安装的要求。

3、建筑安装分包项目施工现场的管理

建筑安装总承包工程督促分包商与其进行技术的交流，并对进行质量安全监督检查。加强对安装半成品、设备和材料的监督检查，选用信誉好和有合格证的产品，对有复检要求的，要进行对其取样送检；监督检查施工工序的质量，消除建筑安装工序施工中的质量隐患；监督检查现场施工人员是否人、证相符，证件是否有效，并将特殊工种过期的操作证送去年审；监督检查建筑安装施工机械设备的使用，对其要进行不定期的检查，对垂直的运输设备，

要有拆卸和安装的方案，经过有资质的单位安装验收后才可以使用；检查建筑安装分包项目的安全文明施工，不定期的对其进行监督检查，发现安全隐患及时整改，并对整改后进行复查，以确保合格；监管建筑安装施工进度的管理，根据实际的具体情况不能按计划完成，要及时调整施工进度，以确保施工进度符合合同的要求。

4、建筑安装分包项目竣工验收的管理

建筑安装分包项目竣工后，应对建筑安装分包项目的技术资料和实物质量进行验收检查。对实物质量的验收，建筑安装分包商要进行自检，合格后上报建筑安装总承包企业，总承包企业进行复核，对发现的问题要进行及时的整改；检查验收竣工的技术资料，分包商要根据相关的规范的要求，整合其竣工技术资料和档案，并移交给建筑安装总承包企业；并由总承包企业进行核对和审查是否真实性和全面；建筑安装分包商在交付分包项目时要附有工程保修书，并明确规定分包商的保修承诺和期限。在分包项目的技术资料和实物质量通过验收，项目保修书符合相关的要求，建筑安装总承包商才能和分包商办理交接手续，进行工程的结算。

二、建筑安装工程中分包项目管理的协调控制

协调控制好建筑安装工程中的分包项目与总承包项目的施工进度计划、分包施工技术和施工现场，有利于保证分包项目的质量管理。

1、协调控制施工进度计划

建筑安装总承包企业要对施工进度进行管理、维护和编制，统一管理施工进度计划。对分包项目施工进度计划进行实时的监控，在保证总工期的前提下，对分包项目的施工进度计划进行调整，确保与其的施工进度相符合。编制各级施工进度计划要依据建筑安装总承包商和分包商的相关要求，要做到条理清晰、可行性强和逻辑严密，要做到以年度保总体、以季度保年、以月保季度、以周保月进度计划的原则, 层层控制, 层层相扣。加强现场协调和施工质量管理, 保证各种资源供应满足施工进度要求, 搞好施工过程控制, 杜绝出现任何因质量问题而造成的工期延误, 以施工计划为龙头, 保证各项控制计划如期完成。

2、协调控制施工现场

建筑安装总承包企业要协调控制施工机具,在施工现场设置施工机具，可以供分包商无偿使用，总承包商不会单独为专业分包商设置机具, 专业分包商须自行解决自身所需的机具设备。分包商使用总承包商的施工机具中, 须服从总承包商对机具使用方面的管理及协调。在进行拆除机具时，分包商和总承包商的要进行充分的协调控制。总承包商依据施工现场的实际情况和施工计划向分包商提供工作面，双方要办理好交接手续。分包商在规定的工作面施工时要注意保护其他单位的半成品和成品，对以后的建筑安装施工中，分包商需要重新申请进入施工面。

3、协调管理分包项目的技术

建筑安装总承包商技术质量部负责分包施工技术的协调工作。分包商的施工方案要符合总承包商的施工组织总设计，并且提出需总成承包商配合的具体要求。经过建筑安装总承包商审查、监理批准，分包商的施工方案才可以实施。同时，总承包商要明确要求分包商施工方案编制时间。现场分包商的技术协调和接口由总承包商负责，该技术协调应侧重于施工措施、方案和程序等的协调。协调和管理分包项目的计量，分包商要及时的对各自的计量设备、仪器和台帐送检，并将计量鉴定书备份提交给总承包商技术质量部备案，总承包商的计量总台帐，对分包商的计量台帐具有督促的作用。建筑安装总承包商对分包商所呈报的质量问题，要及时的协调相关部门、单位进行解决。

结论

科学有效合理的对建筑安装工程中的分包项目的全过程质量管理，并实现对其的协调控制，解决了承包商和分包商之间在信息和利益等方面存在的矛盾和分歧，有利于克服建筑安装企业资源的劣势，实现其内部资源的合理配置，增强建筑安装企业的核心竞争力，并能为其带来良好的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]高培,化卫军.建筑工程项目分包管理浅析[J].河南建材，2011(03)

[2]孙永魁,陶宏伟.对建筑施工质量管理与控制措施的探讨[J]，魅力中国. 2009(29)

篇6

【关键词】建筑工程；分包管理；建筑业

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

随着我国建筑市场逐步向国际化方向发展，项目管理方式也必将更加现代化、科学化，实现建筑工程项目分包管理将会成为未来我国建筑市场发展的一个重要趋势。但是就目前来看，我国建筑工程项目管理依然处于粗放型阶段，尤其在国外强势建筑承包商开始逐步进入我国建筑市场以来，促进建筑工程项目实现现代化分包管理已经势在必行。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

建筑工程分包主要是指某建筑工程项目的总承包商将其承包的部门工程项目发包给分包商，并与这些分包商签订分包合同的行为。由于我国市场发展的需要，建筑工程项目总承包商与分包商分别形成了建筑市场的一级市场和二级市场。就当前现状来看，我国建筑工程项目加强分包管理的必要性主要表现在以下几个方面：

（一）以顾客为中心、以市场为主导的需要

由于我国建筑市场竞争十分激烈，而且早已是卖方市场，不仅在利润空间上压缩的越来越小，以顾客为中心的管理观念也日益突出。随着建筑市场新工艺、新材料、新技术以及新设备的不断更新，顾客在施工要求上也会不断的提高，其会选择对自身更有价值的供应商，以提高生产效率，降低成本支出。因此，建筑市场向完善的专业化分包体系发展已经成为了一个必然的发展趋势。

（二）提高总承包商与分包商的专业化趋势

企业发展需要核心竞争力，对于建筑企业依然如此。出于提升自身管理层次好管理能力的需要，一些大型的建筑企业必须要更多的专注于项目管理之上，而如何提高专业化施工能力、如何培育优秀的专业技术及施工人员、如何提高施工机械设备的技术含量、如何让劳务队从原本的农民工向固定职业人员转变等专项性问题则需要专业分包队伍或劳务队来解决，未来我国建筑工程项目必然需要既走专项工程承包，又走劳务承包的道路。由此可见，提高总承包商的项目管理能力，提高分包商专业施工能力就是提高两者的核心竞争力。

（三）与国际接轨的迫切需要

国外发达国家建筑行业的分包体系都十分完善，且一些大型工程承包企业已经发展成为一个纯粹的管理型企业，管理人员比例非常高，在日常工作中也主要从事项目管理工作，一旦承包某工程项目，就会将其分包给专业分包商（中小型专业分包公司），这样不仅提高了总承包商的分包管理能力，也会使分包商为了加强自身工程承包能力，不断的引入新技术、新设备、新工艺以及专业化人才。随着国际化、市场化的不断发展，我国建筑工程项目分包管理需要与国际进行接轨，以融入到国际建筑市场当中。

二、建筑工程项目分包管理中出现的主要问题

就建筑工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。以顾客为中心、以市场为主导的需要，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。尤其对于大型建筑企业，加强分包管理是当前工作的一大重点。但是在实践当中，分包管理不可避免的会出现许多问题。具体来说，主要表现为：

（一）总承包商分包管理能力不足

由于总承包商所处地位较为特殊，其负有管理分包商、确保工程质量的职责，但是一些总承包商将项目下放以后就一味的逃避自身责任和义务，从而造成许多问题的出现。例如，2012年和记黄埔地产集团广东逸翠湾爆出的“质量门”就与工程施工外包不无关系。而且此前该企业在北京以及青岛的楼盘项目也涉嫌违规分包管理，从而导致利益冲突严重，不仅给企业带来了严重的经济损失，也在社会上引起了极大的负面影响。由于港资企业对内地建筑行业规则不甚了解，对施工环节难以监控。因此，港资企业很多工程都是分包给其他劳务队进行施工，一旦施工过程中分包管理不当，势必会使工程质量难以把控，这些分包商为了压低支出，偷工减料问题也必然会层出不穷。由此可见，在工程施工过程中遇到的实物质量不合格、质量管理不合格等情况，许多与分包管理职责未落实有关。对于转包出去的工程项目也没有进行相应的质量管理，对分包队伍的评定也大多是停留在证件验证上，并没有对其实际施工情况进行考察和评定。

（二）分包商材料选择以次充好，质量问题严重

一般工程项目都是经过投标筛选的，分包商在竞标过程中已经将施工价格压的很低，但是为了保证自身利益，其在施工材料选择上必然会鱼目混珠、以次充好，例如，同样款式的铝合金门窗，在合金质量以及材料壁厚选择不同的情况下，价格悬殊也会很大。事实上，材料质量问题一般都较为隐秘，未投入使用前，人们甚至无法辨别好坏，一些分包商为了获取最大利润，势必要将施工成本压至最低，而选择利用低成本材料来以次充好则成为了分包商获取最大化利润的一个重要途径。

（三）分包商现场管理人员及技术人员技能素质不高

由于我国有相当一部分分包商主要从事简单的施工工作，其在管理人员和技术人员配置方面并没有投入足够的重视，甚至施工管理人员普遍都是从施工员做起的，并没有许多管理知识储备和经验。这样就使得总包即使想管理，分包也不得力。不仅如此，分包商主要专注于个体施工管理，对于自身施工队伍的进度以及成本支出较为关注，从而忽略了整体项目的系统性，这种局面就给总承包商项目分包管理带来了许多难度，即使在管理中发现了问题，分包商之间也会相互推诿，从而无法真正的解决问题，不仅增加项目成本，也降低项目整体效率。

三、解决建筑工程项目分包管理问题的具体对策

（一）健全分包管理体系，完善分包管理机制

总承包商需要针对自身情况，建立项目分包管理机构，将施工队伍协作纳入到管理工作范畴，并且要将分包管理工作责任进行细分，明确分包队伍及施工人员的职责，建立健全协作队伍管理一体化文件，确保管理的制度化和流程化，从而形成工程分包管理体系，有效保证建筑工程项目分包管理的规范化运作。

（二）做好工程质量管理工作

总承包商在工程项目分包管理过程中，需要注意做好工程质量管理工作。具体来说，首先，严格分包商引进。在施工队伍选择方面，总承包商需要选择诚实守信、资质达标、经验丰富、管理有素的合格分包商。尤其在面对当前良莠不齐、鱼龙混杂的建筑工程分包市场而言，更应该严格分包商引进，且要与其签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书等；其次，要控制好工程进度问题。为了能够在规定的时间内完成整个工程，必须要对分包商实行动态控制。在不影响总工程进度计划的情况下，针对工程进展过程中出现的一些问题及时与分包商进行协商，并做好调整和修正的工作，而且在工程款和材料供应方面也需要及时落实到位；再次，严把质量关。在施工阶段要搞好细节问题，抓好关键部分的施工，例如顶层、地下室、楼梯走道这些关键部位，材料质量要符合合同标准等。

（三）实行目标责任制和最终实现率考核制度

分包管理工作的关键在于确保分包商在施工中履行合同承诺，确保工程质量，施工安全受控。因此，总承包商需要建立科学严谨的内部控制体系和质量管理部门，以加强对整个工程项目施工质量的监控。而且，总承包商也需要针对各分包商施工队伍中的项目实施部门以及作业人员，明确提出针对不同层次的目标责任。在建筑工程施工过程中也要在施工中途检查目标工程的施工情况，确保其符合工程目标要求，并落实工程质量，做好相关记录工作，最后通过收集到的信息对工程各项目的质量目标进行最终实现率考核，考核结果要与分包商利润收取挂钩。需要注意的是，考核内容及考核方式要写入到合同当中，以增加考核的威慑力。

总结

总而言之，如何在项目管理中更好地做好分包管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。有关部门及工程总承包商需要不断的健全分包管理体系，完善分包管理机制；做好工程质量管理工作；实行目标责任制和最终实现率考核制度，以确保分包管理更加规范化，

参考文献

[1]李忠善. 建筑工程项目分包管理浅析[J]. 山西建筑,2011(2)

[2]张爱萍. 建筑工程项目分包管理体系构建[J]. 产业与科技论坛,2012(2).

[3]张元勇.分包施工资料[M].广东科技出版社,2011.

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关键词：工程施工 分包 管理

一、前言

随着我国经济快速发展，建筑业深化改革、社会分工细化和劳动生产率日益提高，建筑行业生产模式逐渐形成总承包、专业分包和劳务分包的总分包生产模式。随着建筑工程分包市场在我国建筑市场中占有愈来愈重要的地位，作为总承包企业如何把分包商的资源和优势转换成自己的发展基础，充实技术力量、缓解资金压力和合理转移风险，提高企业经营管理核心竞争力，确保总承包企业的经济利益和市场地位，已经成为总承包商企业经营管理的重要组成部分。

二、分包管理存在的问题

很多总承包企业对分包队伍的选择比较随意，主观人为或人情关系选择分包队伍情况普遍，很容易为分包管理工作埋下后患；总承包施工企业存在“以包代管”的错误观念或监管不到位，导致了分包工程层层转包或再分包；在分包管理过程中，总承包商没有把分包商看成一个独立的责任体，滥用合同权利，存在错位或越位管理，加大自己的合同责任和管理风险；存在以个人名义挂靠施工单位从事工程分包非法活动；分包商仗着某种特殊关系，不服从总承包商现场管理，只顾自己利益，扰乱现场施工秩序。以上这些问题将最终导致了施工现场管理混乱，工程质量没有保证、存在安全隐患、工期目标不能实现、分包成本得不到有效控制、民工劳资纠纷不断，最后损害了总承包商的利益和声誉。

三、建立健全分包管理制度

总承包商应从企业层面建立健全对工程分包管理的相关制度，譬如制定分包工程内部招标、评标和定标管理制度；建立分包商的资格、信誉、业绩、财务能力、技术力量等评估管理制度；对工程分包的必要性评估及拟分包工程风险评估；结合本企业实际制订和完善分包合同范本；总承包企业建立企业内部的分包商考核办法和诚信系统。总承包商与分包商之间合作应为合作伙伴关系，双方应建立一种长期合作、权责分明、优势互补、共创共赢的机制。总承包企业的分包管理制度具有透明化、程序化、标准化、规范化也是赢取分包商合作的诚信表现。总承包企业建立一套长效良性的分包管理制度，可以增强企业的市场竞争力，实现企业资源最优化和利益最大化。

四、施工过程分包管理

施工过程的分包管理是总承包商实现分包目标的关键环节，直接影响总承包企业的根本利益和企业声誉，总承包商应该全程、全方位进行监督管理。具体应从以下几个方面进行开展工作。

1、分包队伍确定

总承包商开展的任何工程分包活动必须符合《建筑法》和施工合同规定，才能确保工程分包活动的合法性。在工程中标以后，总承包商应策划项目经营管理模式，结合自身优势确定工程分包范围、分包模式和选定分包商。总承包商应认真查验分包商的资质、营业执照、安全生产许可证、组织机构代码证、技术装备力量、人力资源、财务状况、工程业绩等信息，按照施工合同规定要求向监理和工程业主提交分包工程范围及分包商相关资料供审批。

2、分包合同管理

分包合同作为总承包商对分包商进行管理的基本依据和基础，分包合同管理贯穿整个分包工程的实施全程，工作具有长期性、持续性、多样性和动态性等特点，是总承包商对分包商管理的一项重要工作内容。

在分包合同签订后，总承包商的合同管理部门应与相关部门进行合同交底和学习，制订分包工程管理工作细则和工作流程，明确各个部门分包工程管理职责，将分包合同权利义务落实到个人负责。通常来说，总承包商在分包合同履行过程中处于主动和强势地位，总承包商的管理人员必须慎重行使分包合同权利和积极履行分包合同义务，尽量减少由于工作失误或过错，加大自身的合同管理风险，增加工程分包成本。

分包合同实施过程中，总承包商要消除“以包代管”的错误观念或者充当“甩手掌柜”的角色，以为工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，导致了分包目标偏离，最终损害了总承包商的利益。总承包商的管理人员应树立大局观念，清醒认识到分包商工作的好坏将直接影响到对工程业主的质量、安全、进度、工期等方面的合同承诺兑现，对待分包商要像对待自己内部作业队一样，既要严格管理，也要关心保护，彼此互为依存，应当以服务作为分包管理工作的宗旨。

3、施工人员管理

分包商应负责为实施分包工程及其任何缺陷修补配备足够管理人员和作业人员，人员资格能够满足工程业主和总承包商要求并能适应本分包工程工作。分包商代表和技术负责人离开施工现场必须向总承包商代表请假并获得批准才能离开，分包商月底必须向总承包商提交其在场人员数量、名单和工种情况，分包商应确保现场施工人员相对固定和队伍稳定。所有进场的分包商施工人员必须遵守国家的法律法规和总承包商各项管理制度，接受总承包商的管理和监督。分包商应对其进场施工人员的行为负责，并确保总承包商不因分包商人员的不当行为受到任何损失或其他不良影响。

4、与分包商的沟通与协调工作

在工程实施过程中，总承包商不仅要面对与工程业主、监理、设计及政府相关部门外部沟通与协调，还要处理好总承包商自身、与分包商及分包商之间内部沟通与协调。项目实施过程中，由于资源和条件限制，加上参与各方目标的多元性，相互之间关系错综复杂，难免会出现制约、矛盾和冲突，这时作为项目的总承包商应当站出来主持大局，理顺各个方关系使之趋于协调一致。总承包商应做好如下工作：

（1）与分包商之间建立长效沟通渠道和协调机制，之间实现信息互通有无，保证沟通畅通，并通过沟通增进互信、尊重和谅解，与各个分包商之间形成良好的合作氛围。

（2）总承包商在分包工程划分时，各个分包商负责的工程范围要明确，责任清晰，可按照专业或按照工程部位分段划分分包范围，尽量减少各个分包商之间平面交叉施工干扰。

（3）制订施工进度计划要充分征求各分包商意见，科学统筹安排各个工序施工时段，保证资源投入均衡，在确保合同工期目标前提下，尽量减少交叉作业，避开各分包商之间施工干扰。

（4）总承包商应从项目施工大局全局出发，本着公正原则处理与分包商或分包商之间的纠纷，不能一味保护自己私利或者袒护某一方的利益，要善于充当化解矛盾的裁判员角色，树立总承包商的公正形象和威信。

项目实施过程中，总承包商与分包商或分包商之间的沟通与协调，归结为如何对各方诉求及利益进行平衡。这是对总承包商的沟通与协调能力的考量，体现了总承包商对项目总承包管理的把控能力，很大程度上反映了总承包商的管理水平和能力的高低，最终将直接影响到项目管理的成败。

6、质量管理

总承包商作为工程质量的责任主体直接向工程业主负责，分包商应按照分包合同的约定对其分包工程质量向总承包商负责，总承包商和分包商对分包工程的质量承担连带责任。可见分包工程质量是总承包商和分包商的共同责任，两者要共同参与管理。

总承包商的质量管理人员要深入施工工作面对分包商作业人员进行每道工序技术和工艺交底，对关键和重要工序要全程的跟踪监督检查，对施工中存在的质量问题以及工序或工艺的不当控制要坚决制止，及时纠正，采取措施直至满足质量要求。指导督促分包商做好分包工程的质量检查记录，资料整理、存档和移交工作。

分包商除了严格执行施工合同约定的标准、规范规程外，还应遵守总承包商的质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度及质量管理体系等制度。分包商应配置质量管理人员配合总承包商自检工作，接受总承包商质检工程师的监督和管理。

7、安全管理

总承包商对施工现场的安全生产全面负责和管理，坚持“安全第一、预防为主、防管结合”的安全管理方针，分包商应服从总承包商的安全生产管理，分包商不服从管理导致生产安全事故的，由分包商承担责任。总承包商对分包商的安全生产管理可以签订安全生产管理协议明确约定各自的安全生产的权利和义务，但是总承包商不能将法律法规规定应由其承担的安全责任转嫁给分包商。

总承包商必须在施工现场成立安全生产管理专门机构，全面负责项目安全生产管理工作，督促分包商设立安全生产管理机构，按规定配置安全生产管理人员，对分包商施工安全生产进行指导、检查和监督。总承包商应对所有进场分包商施工人员进行岗前安全生产教育，查验特殊工种操作人员的证件有效性。总承包商应为分包工程的从事危险作业人员办理人生意外伤害险，保护施工人员的切身利益和人身安全受到保护，并确保自建设工程开工之日起至竣工验收合格止保持保险有效。总承包商应当将安全费用按比例支付费分包商，监督其专用于安全作业环境及安全施工措施所需，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用。

分包商应在现场成立相应的安全生产管理机构，按有关规定配置安全施工生产管理人员，接受总承包商的监督和管理。分包商按照总承包商的要求对其施工人员定期开展生产安全学习和安全培训，对施工作业班组、作业人员的安全技术交底并做好签字记录。积极配合总承包商搞好各项安全检查工作，对于总承包商提出的安全问题和隐患要及时整改。分包商应为其现场施工人员按照国家有关规定购买工伤保险。

8、进度控制。

进度控制作为施工项目三大控制之一，进度计划编制应具有科学性、全面性、可行性及合理性等特点，进度控制的效果将直接影响到总承包商对工程业主合同工期目标的履约承诺。

总承包商应根据合同工期总体要求，负责整个工程的进度计划编制和单位工程进度计划编制，制定相应的进度控制保证措施，并对工程施工进度进行跟踪、控制、调整、修订和反馈等。

分包商要根据经批准的总进度计划，对分包工程的进度进行细化，明确每个工序的开始时间和完成时间，编制人力资源、材料供货、机械设备进场和资金投入等进度保证措施。分包工程的进度计划必须经总承包商审批后方可执行，执行过程中，分包商必须接受总承包商统一安排、指挥和协调，确保分包工程满足总体工期目标要求。

9、计量和支付

总承包商对分包工程结算管理应采用“量价分开”原则进行办理，即现场施工部门负责工程量计算和审核，合约部门负责价格审核和结算书审核。

结算工程量一般以实体工程量为准，由总承包商现场施工部门与分包商代表对验收合格后的分包工程进行收方确认，结算工程量应该按照分包合同确定原则进行计算和确定，任何超出施工图纸规定的工程量和损耗，以及质量不合格的工程量均不予计量和支付。总承包商合约部门负责审核分包商递交的结算申请书。

分包工程结算周期一般与施工合同的结算周期同步，每期分包工程进度款应扣除质保金、预付款、总承包商垫付款、税金、罚金、其他应扣款后，待工程业主对分包工程已经支付给总承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期间，分包工程款应专用于本分包工程，不能挪作他用。总承包商要求分包商为本分包工程开立专门账户专用接收分包工程款。分包商专用账户应随时接受总承包商资金管理部门的监督和检查，对于不规范使用工程款的行为，分包商应及时整改。对于分包商的主要材料和设备租赁供货商，总承包商和分包商可以在分包合同约定由总承包商在进度款或工程结算款中代扣，直接向主要材料和设备租赁供货商支付。

五、分包商考核

总承包商根据分包商的资质、人员素质、技术装备、资金财务状况、工期，质量及安全等方面完成情况、履约情况、施工业绩等指标，按照分包商的资质建立合格分包商名录。总承包企业对进入合格分包商名录的分包商并不是永久性的，一般实行动态管理，由项目经理部负责收集分包商的相关数据，作为考核分包的原始数据和资料，公司工程管理部门对数据进行整理汇总，每年组织有关部门对分包商进行复核，对于复核不合格的分包商将从合格分包商名录中剔除。总承包企业每年可对对优秀的分包商进行表彰和鼓励。

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中图分类号：C93文献标识码： A

一、建筑工程EPC模式下建筑经济管理与发展的方向。

1. 建筑工程质量管理

建筑工程的质量是所建工程的基础，如果所建的建筑工程的质量不合格，那对这个工程项目经济管理和发展就没有任何价值和意义。建筑工程的质量管理是建筑方和总承包方的管理重点，同样也是做好建筑工程经济和管理的方向。

2. 建筑工程安全管理

建筑工程安全管理是做好建筑工程经济和管理必须重视的工作，如果总承包方在建筑工程建设过程中出现了严重的建筑工程安全事故，就会从各个方面影响到建筑工程进度和质量，这样机会增加该建工程的成本。所以做好建筑工程经济的管理和发展必须要加强建筑工程的安全管理各个方面的工作。

3. 建筑工程进度管理

从建筑工程的进度控制的结果来说，不仅直接和建筑方的投入生产和收益有联系，也关切着总承包方的收益。因此，当下总承包方按照不同建筑工程的特点，分别从建筑材料的采购、施工、管理等方面的进度严格控制，以控制建筑工程建筑过程为主线，最终达到对整个工程进度控制，从而做好建筑工程经济和管理，为总承包单位增加经济收益。

4. 建筑工程合同管理

建筑方和总承包方就所建工程的工作是通过合同方式来确定的。如果严格控制建筑工程的合同管理，就会减少合同的数量，从而减少建筑方和总承包方的工作。不仅可以发挥总承包的管理的积极性，而且还会减少建筑方的组织管理工程。因此，建筑合同的管理不仅会影响到建筑工程的进度，而且也会关系到总承包的经济管理。

5. 建筑工程造价管理

建筑工程造价管理较其他几个方面更直接的关系到建筑工程的经济管理。在建筑工程总承包模式下，建筑工程的材料、机械使用设备、劳务人员的成本都关系这建筑工程的成本的增加，这就需要建筑工程的造价管理。建筑工程的造价管理是直接建筑工程成本的主要手段，因此，建筑工程造价管理是建筑经济管理与发展的方向。

二、工程总承包模式（EPC模式）下经济管理与发展的内容

在建筑工程总承包模式下，建筑工程的质量管理、安全管理、进度管理、合同管理、造价管理是关系这建筑方和总承包方成本和收益，因此这些管理工作建筑工程经济管理和发展的具体内容。

1.建筑工程质量管理控制

由于建筑工程质量关系到整个建筑工程的方面非常多，因此需要建立完善的建筑工程质量关系体系。在建筑工程质量管理体系中包括建筑工程质量管理机制、建筑工程材料和机械设备管理机制、在岗人员的教育与培训机制、工程质量落实到所有岗位的机制。在建筑工程现场管理工作中，总承包方的管理人员需要按照该建工程的特点，指定具体的质量管理方法，并且要加强建筑工程质量的自检，保证建筑能一次性通过质量管理检测机构的检测，这样不仅免去了工程返工或者维修，能够满足建筑方的质量要求，而且提高建筑工程的进度，从而为总承包方就该建工程节省了成本和时间，实现了更好的建筑工程经济管理。

2.建筑工程安全管理控制

在建筑工程建设过程中，建设方需要向总承包提供法律上规定的一切关于安全的条件，比如供水、供电、供热、供通讯等方面，保证满足施工单位能安全生产的条件。在建设方和施工方签订合同时，不得违反安全生产的法律，指定总承包单位使用的威胁安全施工方面的机械设备、防护设备、消防设备等。在建筑工程法规规定，建筑工程总承包必须对建筑工程的现场安全管理负全部管理责任。因此，建筑工程总承包必须在建筑工程实施过程前和过程中，建立施工安全管理体系，建筑安全管理体系中主要包括：对安全管理人员和安全施工人员的安全生产意识、安全生产知识、安全生产技能能方面的教育；对施工生产使用的施工生产工具进行检验和管理；建立安全生产奖惩制度，对于有利的安全生产管理给予一定奖励，同时对于不利于安全施工生产管理的给予相应的惩罚。通过建筑安全管理体系能够系统的提高建筑工程的安全管理，有利于加强建筑工程的经济管理。

3.建筑工程进度管理控制

在提高建筑工程的经济管理中，建筑工程进度管理是很重要的，在建筑工程的管理过程中，为了确保建筑工程施工进度，保证建筑工程的合同预计时间精良提前完成。首先要现场施工人员认真执行建筑工程施工组织设计中安排的各个专项工程、检验批的进度管理。只有严格的执行建筑工程施工组织设计的进度安排，做到建筑工程进度的过程控制，落实建筑工程的施工材料、机械设备、劳务人员的及时供给进度。

4.建筑工程合同管理控制

在建筑工程建设过程中，在工程索赔过程中，合同变更的索赔占工程索赔的分量是最大的。如果有利于施工总承包的索赔，那就需要加强建筑工程施工总承包的合同管理。在合同管理过程中，首先要加强合同管理人员的教育和培训，同时严格要求加强合同管理人员的记录、管理合同文件，同时加强合同文件的审查和分析，确认可以做这些合同文件对工程变更索赔和工程费用的调整的依据。

5.建筑工程造价管理控制

建筑工程的造价管理控制包括工程造价的初步设计、设计、决策等阶段，包括工程的投资预算、设计预算、施工预算、施工材料预算、施工机械设备预算等方面。要求建筑工程总承包要准确把握市场的材料、劳务人员、机械等价格的变化，做到“量价”分离，尽量减少施工不必要的开支。建议建筑工程总承包建立科学化、规范化、标准化的工程造价管理系统，严格控制建筑工程造价控制的各个方面，做到有利于建筑工程建筑经济管理和发展。

篇9

【关键词】海洋石油工程；EPCI；项目管理

中图分类号：P75 文献标识码： A

一、前言

海洋石油开发是我国能源战略中的重点工程项目，提高海洋石油开发能力的前提是采取有效的工程管理方法，本文主要了海洋石油EPCI工程管理的方法，以期能够为我国海洋石油的开发管理提供有意义的参考。

二、海洋石油工程项目管理的一般层次结构

一般情况，企业管理架构采用金字塔型组织管理模式，顶层的是决策层，第二层是领导层，最后一层是执行层。在项目管理领域，也存在着同企业管理架构类似的金字塔结构，依次由决策层、管理层、执行层等管理层次组成。

1、决策层。从企业战略层面的项目立项审批、项目投资估算、可行性研究、项目目标制定等都是由业主高层负责的决策层工作。

2、管理层。管理层的工作一般都是由业主负责组织的，例如编写项目实施策略，采办策略，项目PEP，项目各项办法、规章、制度，编制标书、招标、评标，合同管理，管理承包商，协调政府关系等工作；而设计、采购、施工和机械完工、“三查四定”等具体工作的实施是由执行层来完成的。

3、执行层。在业主的项目管理的执行层面上，则可采取以下几种项目管理模式：EPC总承包模式、E+P+C模式和E+PC模式。EPC总承包管理模式，既交钥匙工程，将项目的初步设计/施工图设计、设备/材料采购、陆地建造、海上安装、联合调试等工作总包给承包商来完成，一般采取固定总价合同。E+PC管理模式，是由业主分别委托设计承包商和施工、采办承包商来完成项目，有时业主也会拿出一部分业主比较关注的设备/材料自行采购，其余设备/材料由PC承包商来完成。E+P+C模式，是业主将设计、采购、施工分别委托不同的承包商来完成，由业主负责协调管理设计、采购和施工的界面。

三、海洋石油EPCI总承包模式

海上油气田开发是复杂庞大的多元化系统工程，它由勘探、钻井完井、设计、建造、海上运输和安装、试生产等环节构成，它涉及到钢结构、机械、配管、电气、仪表、通讯、油气开采技术等科技领域。海洋石油工程具有耗资巨大，通常是以“亿”为单位估算；设计建造周期短；整体技术配合要求高；总安装难度和工作量大；可靠性检测要求高；焊接工作量大、要求高；风险性高；质量安全要求严格；需采用最严格的检验标准并经船级社进行检验审查等特点。

EPCI总承包方式是针对海洋石油项目来说的，所谓EPCI是指设计、采办、建造、安装，即Engineering，Procurement，Construction and Installation的英文缩写。海洋石油项目的安装工作复杂、工作量比较大，所以将安装从建造中分离出来，给予特别的强调，它的承包内容和合同结构与国际通用的EPC模式相似。在EPCI模式下，业主通常只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，而把设计、采办、建造、安装全部交由承包商来完成。业主并不介入具体工作，只对承包商文件进行审核。在EPCI模式下一般采用总价合同，合同价格并不因为不可预见的困难和费用而予以调整。与传统模式的相比，EPCI总承包项目具有项目整体经济性较高，业主易于控制、总承包商在项目实施过程中处于核心地位、承包商承担大部分风险等特点。

在海洋石油工程项目中采办、建造和安装周期过程长，采用EPCI总承包方式，可实现将设计、采办、建造和安装阶段统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调，实施全过程进行进度、费用、质量、HSE控制，以确保实现项目目标。在设计的同时进行设备材料的采办；并使各阶段之间合理、有序和深度交叉；在保证各自合理周期的前提下，缩短总工期；在工程项目各阶段进行整体优化，局部服从整体，阶段服从全过程，提高整体经济效益。这些特点都是E、P、C、I被分离时难以做到的。因此，采用EPCI总承包模式是国内外海洋石油项目发展的必然趋势。

四、提高EPCI模式下项目管理的几点措施

1.加强项目的综合控制和管理

海洋工程EPCI模式的控制要素指项目的进度控制、费用控制、质量控制和HSE控制。项目控制诸因素是互相联系、互为影响的。当某一目标与其他目标控制发生矛盾时，按照优先等级排序，应把HSE目标排在首位，它是项目控制的最基础的环节，这一环节的控制出现问题，将往往导致后续一系列控制目标无法实现。其次依次应为质量控制目标、费用控制目标和进度控制目标。应避免孤立的进行单项管理，而需采用综合控制技术，追求项目的综合经济效益，是EPCI项目管理的核心内容。

此外，需处理好设计、采办、建造和安装过程间的管理。设计环节是海洋EPCI工程的关键环节、重中之重，必须强调“以设计为龙头”的理念，贯彻“高起点、高标准、严要求”的设计准则，通过不断提高设计质量来确保整个项目的合理和优化；严格设备的招标和采办程序是保证设备质量和工程进度的重要内容；建造、安装的关键是合理安排建造、安装的时间和进度，确保交叉施工中的工程质量。

2.重视合同管理和风险管理

EPCI模式通常采用总价合同，总承包商承担大部分风险，合同价格通常不因为不可预见的困难和费用而予以调整。整个项目管理过程是履行合同义务的过程，从项目评估至项目收尾整个过程都应重视合同管理和风险管理。EPCI的风险管理是非常重要的问题，海洋EPCI工程通常规模大，系统复杂，涉及专业和利益相关者多，使项目实际后果偏离预期有利结果的可能性大大增加。整个项目管理过程都需分析、识别、规避、转移项目风险。采用风险管理将工程项目中的风险进行分解，从而能够有效的控制风险。风险管理重在落实，所以必须将风险管理落实在各个层次的合同中。

3.建立一套完善的责权利相结合的项目管理体系

工欲善其事，必先利其器。良好的项目管理制度，无疑是成功运作项目的前提。建立完善的项目管理体系能将公司EPCI总承包能力和项目管理水平提高到一个新的水平，对提高综合实力和竞争力会产生长效的良性循环。建立完善的工程项目管理体系应遵循以下几点：

（一）需要深入了解国际通行的ISO10006《项目管理质量指南》和PMBOK《项目管理知识体系指南》的项目管理理论体系，并应与国际接轨、充分借鉴和参照国际先进公司的项目管理体系；

（二）从体系文件明确项目经理的地位和责、权、利关系，真正落实项目经理负责制；

（三）制定的管理体系深度应达到配套、合理、简便、适应的可操作程度，并形成文件化的可管理和逐版提高的管理文件。

4.提高项目管理人才素质

管好项目，核心在人。选配合格胜任的项目经理和整合项目班子，是决定EPCI项目成败的第一要素。项目能否取得成功，其中最重要的是项目经理的工程经验和对项目全盘的掌控和管理能力，所以项目经理是项目成功与否的核心。项目经理负责制是国外公司的普遍做法，EPCI项目组成员往往不仅在设计、现场施工等方面有多年的工作经历，而且在组织协调能力方面均有出色的才能。正是高素质、高效的团队对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。

5.加强信息化管理和项目管理软件开发

海洋EPCI项目是一个复杂的系统作业过程，大量的数据需要快速处理，加强信息化管理和项目管理软件开发，既是与国际接轨的需要，也是项目管理的需要。一方面，可以提高项目管理信息的收集、处理、分析的效率和准确性，有利于实现项目管理决策的正确性；另一方面，也可以促进内部项目管理的职能机构、业务流程和管理流程更加科学、合理，有助于增强整体应变能力。

五、做好EPCI工程实施阶段的质量管理工作

1、选择合适的施工单位和人员

保证施工方案符合可行性研究阶段锁定的质量要求;相关技术法规和技术标准的规定;各阶段施工过程的协调性和衔接性;施工整体质量保证。

保证施工项目结果符合业主要求,并用一定的质量目标和水平检验成果。

2、施工质量管理过程划分及国际惯例

海油工程施工质量管理过程划分为事前控制、事中控程。国际上对工程项目施工过程的质量检查和监督非常严格,一般包括三个方面:

承包商的质量自检与质量保证。要保证的工程质量主要依靠企业内部的质量自检和质量保证。进行监督检查。政府的监督检查。

3、施工阶段主要质量控制工作建造阶段的关键控制点的质量管理

划线下料按照划线工艺和设计图纸要求进行。按照图纸要求和焊接程序进行。焊接程序详见建造公司过程控制文件。焊接部分严格按照焊接工艺文件执行,焊接外观一次性合格率不低于96%,焊接工艺文件详见建造公司过程控制文件。导管架、组块大型构件的吊装、翻身按照建造公司导管架、组块立片作业安全管理程序施工。起重作业安全管理规定详见运行文件手册。特种设备的安装按特种设备安全操作规程施工。脚手架的搭设拆除按照脚手架搭设安全规定,以及高空作业安全规定。组块关键部位动火作业按照热工作业安全管理规定施工,规定具体内容详见公司运行文件手册。为加强公司的质量管理,规范各项作业活动,维护企业信誉,建造公司各部门严格按照公司质量考核规定执行。

六、结束语

综上所述，在我国海洋石油工程项目开发过程中，使用EPCI项目管理的方式具有可操作性，需要注意的是，在使用PECI项目管理的过程中，必须要明确项目管理的要素，做好质量、进度、合同等方面的管理工作。

【参考文献】

[1]徐优富.海洋石油钻井工程项目管理的探讨[J].石油钻探技术,2003,01.

篇10

关键词：工程项目；总承包管理；探讨

1 工程总承包项目管理的涵义

在规定的时间里，费用一定，目标明确的条件下，对工程项目进行综合管理就是狭义的工程总承包项目管理。然而，随着工程建设复杂变化，总承包管理不仅限于工程实施过程的管理，所以工程总承包细化的内容则包括工程的设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。工程总承包项目的管理也自然而然的包括对质量、安全、进度、资金以及竣工验收的管理。工程总承包项目管理的主要目的是在节省资金以及客户产品要求固定的前提下，在规定时间内，凭借总承包单位的技术及管理优势，完成既经济又具有他特性的合格项目。

2 总承包项目管理的发展与应用

总承包项目管理推进全过程质量管理的具体措施有以下几个方面：

2.1 既然是总承包项目，总承包承建单位就要做好项目的组织者。因此，总承包单位应充分考虑好对这个项目的安排，在策划过程中使建设程序规范化，这样才能给用户提供优质高效的服务。选择优质的施工及设备分包商，同时，还要对建设项目进行严密的管理以及控制。在方案实施前，还要对其进行审查。

2.2 建设单位提供的资料准确性对于参建单位具有很大的影响；所以，总包单位在建设单位处要尽可能保证所收集资料的准确、齐全。这样，设计时才能充分满足业主的意图，设计出高品质的图纸，

2.3 总承包工程的第一负责人是总承包承建单位，但总承包项目的具体建设者却是施工单位。施工单位的素质，关系到工程质量的好与坏，因此提高施工单位的质量意识以及自我约束意识是非常重要的。总承包单位也应对施工单位进行监管，对建设过程中出现的质量问题提出可行性的整改措施。同时杜绝在项目建设中出现偷工减料的问题。

2.4 一个工程的质量不仅与土建、安装过程息息相关，还与工程材料及设备的质量有着直接的关系。抓好材料及设备的质量关，就要对采购进行严格的挑选、对比、实验，拒绝一切以次充好，质量低下的材料、设备进入施工现场。

2.5 随着建设工程的发展，工程总承包所面临的工程管理环境也越来越复杂，涉及到的各类因素也越来越多。在丰富的社会因素影响下，总承包项目管理者应从更高的角度来着眼，积极协调各类关系，才能将总承包项目管理好。

2.6 在建设管理过程中，要把监督管理和服务结合起来。把监督行为与相关建设规程相对应，这样才能有依据。并做好工程项目的后期验收工作，确保工程的质量。

3 总承包现场管理

3.1 项目经理制度是现场管理的基本制度。项目经理的主要职责就是保质、按期全过程管理现场建设，防控安全问题，管理经费。

3.2 设置专业负责人，负责土建、安装单位对建筑、结构、水、暖、电以及机械等专业的施工、调试问题。

3.3 需严格审批施工单位的施工组织设计，工期节点图等。

3.4 在工程重要节点实施前，项目经理要认真组织工程例会，参会单位应包括监理单位和施工单位，对设计或方案等进行会审。

3.5 参照各种规章制度，对工程实施过程进行管理，保证施工质量。

3.6 总承包单位要设置专人，根据各种规章制度和质量标准对所采购设备、材料进行入库质量、数量检查，并建立出、入库登记台账。

3.7 制定总承包项目实施应急方案，以防止出现特殊情况影响工程的质量或工期。

3.8 设立安全防控专人，对施工单位安全防护进行督导，提高施工者的安全意识。

3.9 在调试、竣工验收过程中，要做到严谨认真，保证工程项目的使用可靠性，质量优良以及竣工资料的完整，齐备。

4 项目工程施工质量的管理措施

4.1 项目质量目标

项目质量目标是项目质量方面所追求的目的。项目质量目标为工程参建各方提供在质量方面关注的焦点，同时，质量目标可以帮助总承包商有目的地、合理地分配和利用资源，以达到质量策划的结果。因而工程项目首先应按照企业质量方针，根据顾客和相关方的要求，以切实可行、指标先进、可度量为原则，确定明确的项目质量目标。科学合理的质量目标会引领项目实现持续改进，减少质量损失，降低质量成本，有效地实现项目质量控制。严格原材料和各种工程构件，配件的入场机制，对各种质量不达标，不合格的原材料，构件，配件，不准进入施工环节。比如，在水泥和钢筋的入场时候，要对合格证做出细致鉴定，并要在专业的实验室进行质量检测，质量合格才可以投入工程施工。

4.2 健全项目组积机构

健全的组织机构是项目顺利实施的组织保证。总承包项目组织机构，应强化项目矩阵式管理模式，理顺总部和项目部的关系，理顺和业主/监理、分包商的关系，使企业总部与项目部、项目部与项目各参建方质量职责定位清晰，质量职能设置全面。同时，为保证质量监督有效，项目QA/QC组织独立于项目组织，项目QA/QC经理可以直接向企业领导汇报项目的质量情况。

4.3 在进行项目工程施工管理过程中，要结合项目工程的具体实际情况，根据不同施工环节的施工特点，在遵守施工合同要求的基础上，要科学编制各个环节的工程质量控制程序。当一个工程的环节完成施工任务之后，施工单位用严格按照工程质量控制程序进行工程质量自检，当施工单位的工程自检达到国家规定质量标准之后，要报请工程的监理单位实施工程质量抽样检查，如果抽检达到了质量标准，则可以实施下一个环节的工程施工。

4.4 在施工过程中，监理单位必须本着公正客观的原则，对施工流程中的各个工序进行严格实时监控，对施工单位施工标准作出监督考察，对不合理施工，违章施工作出及时有效的处理，保证整个工程施工的规范化。加强对原材料质量的监理。加强原材料的质量控制监理是项目工程监理中相当关键的一个环节。监理单位必须全程参与到材料的采购，运输，入库，保管，领用等各个环节，确保原材料质量可以达到国家标准，确保原材的选用符合工程的特点并且节约施工成本及施工工期。比如在装修施工完毕后对室内环境进行一次第三方环境检测，合格后放可交给业主入驻。

4.5 精确的工程施工测量是施工过程中质量控制的关键环节。比如在大型公建项目工程开工前，邀请第三方对现场进行测绘，我方相关的技术人员在施工过程中，要对导线点，中间桩和高程点实施科学有效的测量方式，并多次测量，使得测量结果能够达到闭合的标准，同时，要客观公正的做好记录，减小工程测量的误差，保证工程测量的精确性。

5 结束语

工程项目总承包管理与建设工程监理具有明显的不同点，它在各个方面的服务范围都比建设工程监理广，是工程管理上的一种先进的管理方式，它可以根据客户的不同，来给客户提供所需要的服务，满足客户的要求。工程总承包项目管理的发展，对于今后工程建设的安全健康发展，都具有重要意义。我国应该鼓励更多的具有工程总承包资质企业进一步参与到相关工程建设管理中来。在我国，工程总承包管理水平还不高，但是，发展前景广阔，需要我们广大具有资质、能力的企业及人员投入更多的付出和努力来助力我国工程总承包管理水平发展进步。

参考文献：