工程建设项目管理模式范文

导语：如何才能写好一篇工程建设项目管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词]工程项目；管理模式；FIDIC；零缺陷

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）01-043-01

一、国外工程建设项目管理模式

工程建设项目管理是以工程项目为管理对象的项目管理，其本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目建设全过程进行计划、组织、控制、协调的系统管理。工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，有目的地计划、组织、协调、控制等，最终完成项目。

近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。

1.传统的项目管理模式（DBB模式），即设计一招标一建造（Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为通用，在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。

2.建筑工程管理方式（CM模式），其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。

3.设计-建造方式（DBM模式），设计-建造方式（Design-BuildMethod）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工。

4.工程管理承包模式（Proiect Management Contractor），简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

5.设计-采购-建造模式（Engineering-Procurement-Construction），简称EPC模式。此模式又称为设计施工一体化模式。

二、我国工程项目管理趋势

纵观我国建设项目的管理方式，大体经历了四个阶段。1.建国初期的建设单位自营方式为主；2.1953年至1965年，以建设单位为主的甲、乙、丙三方制的学苏模式；3.1965年至1984年的建设指挥部方式；4.上世纪80年代中后期开始的推广国际通行工程项目管理方式阶段。

随着世界经济全球化及相关行业和技术的发展，我国工程项目管理近来主要呈现出以下趋势：

（一）工程项目管理一体化趋势日益明显

随着建筑市场竞争的加剧，工程项目管理技术得到进一步提高，项目管理日趋完善，业主方更多地希望设计和施工紧密结合，倾向设计加施工。传统的对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代。

（二）工程项目专业化管理的特征显著

随着社会分工的发展，工程建设领域在技术方面向专业化发展，形成建筑设计专业化和结构设计专业化，以后又逐渐形成各种工程设备设计的专业化，施工专业化的发展形成了各种施工对象的专业化和施工阶段的专业化。工程项目管理由政府或业主自行管理逐步过渡到委托工程咨询机构管理，由施工阶段委托监理发展到全过程委托或“代建制”全过程管理。

（三）和谐项目管理的理念与方式逐渐产生

传统的建设合同中，业主与承包商之间往往视彼此为对手，这导致了效率的降低和成本的增加。因此，伙伴关系（Partnership）开始为人们所重视和采用。业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上，通过签订伙伴关系协议，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和争议的友好解决。

（四）工程项目总控（Proiect Controlling）概念的出现

工程项目总控是指以独立和公正的方式，对工程项目实施活动进行综合协调，围绕工程项目的费用、进度和质量目标进行综合系统规划，以使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对工程项目所有实施环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对工程项目切实可行的实施方案，供工程项目的管理层决策。

（五）精益建设（Lean Construction）与廉洁管理成为工程项目管理的新内容

目前质量管理从确保可交付实体产品的质量范畴延伸到建设产品的全面性能/功能（Total Performance）和工程项目全过程管理（服务）的质量保证，要求对工程项目管理目标的再认识、对整个建设过程的重组、各专业和各个阶段工作的协调等问题。

精益建设是基于对建设生产管理基本理论的重新审视，根据精益思想原则对建设生产流程进行重新设计，建立新的建设生产管理模式。建设行业运用精益建设，可以对项目的建设过程乃至整个建设领域进行优化。

（六）信息技术在工程项目管理中的应用日益广泛

目前国际上建设工程领域信息技术的应用已经体现出了标准化、集成化、网络化和虚拟化等特点。随着信息技术和网络技术的发展，其在工程项目管理中的应用也越来越广泛。

（七）安全/健康/环境（HSE）管理受到前所未有的重视

篇2

［关键词］ 化工项目建设； 管理模式； 创新

1前言

工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施健康、安全和环境（hse）管理体系、质量、进

度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。氟化工和氯碱化工等化工工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂，涉及专业多，关联范畴广，集成程度高，质量要求高，工程投资大，建造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，决定建设项目的成败，决定巨化股份的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大课题。

巨化股份有限公司在大型化工项目建设中认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国化工工程建设实践相结合，结合企业自身建设和发展的特点，创立了适用于化工重大工程项目管理的新的建设管理模式，即“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式。ipmt（integrated project management team，项目一体化管理组）；epc（engineering ，procurement and construction，设计、采购、施工）。通过这种新的项目管理模式，可以优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。

2发达国家化工工程建设项目通行项目管理模式

目前，国外特别是西方发达国家的大型工程建设大多采用（pmc ＋ epc）管理模式。pmc（project management contract，项目管理合同）是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择epc承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的epc承包商进行协调管理。epc工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行等工作。

从目前我国化学工程重大工程项目建设实践来看，“pmc ＋ epc”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。一是pmc采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致pmc承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，pmc承包公司赚钱越多；二是pmc承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成本高）；三是对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程中缺少对epc承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。

国内化工工程建设项目传统的项目管理模式。目前，我国化工工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构。一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。

但该模式存在4个方面的不足：一是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。三是因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。四是按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。

3巨化股份公司重大工程建设项目管理模式的探索

近几年来，巨化股份公司运用当代先进工程管理理论，特别是以系统论为指导，分析研究现阶段石油化工工程建设项目管理模式的优势和不足，总结我国过去几十年化工工程建设的经验与教训，结合行业发展的特点，通过反复探索，提出并创立了适用于我国化工工程建设的“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式。

实施“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组（ipmt）。ipmt是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理；选择项目前期咨询商、epc承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。形成 “ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的“pmc ＋ epc”管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国化学工程工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。

这一管理模式首先在巨化股份公司与日本、美国公司合资的年产3万吨r134a工程中采用。建设初期，外方坚持采用“pmc ＋ epc”管理模式，但实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、epc或“ep ＋ c”等4个开口合同分段进行签署，导致专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。二是组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身的经济利益出发，不惜大幅增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全质量的前提下，严格控制成本，加快进度，双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准，国产化工作难以推进。这些矛盾使工程建设运转陷入了内部中外业主双方争论不休、外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进展，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的这些问题，巨化股份公司下定决心探索和采用新的管理模式。经过与外国公司管理组织反复沟通，最终决定采用巨化股份公司提出的“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式。

在运用“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式中， ipmt项目管理部由国内巨化股份公司建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了pmc管理模式的专业化管理的优点；二是避免了聘请pmc承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的状况，该模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控；四是聘请epc工程承包商，避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使ipmt项目管理部人员数量大大减少；五是考虑了目前国内外epc承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的状况，该模式采取业主自营管理模式的监理机制；六是ipmt项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。ipmt项目管理部有利于培育巨化股份公司工程建设行业专业管理队伍。采用合同约束加过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度，严格防止过程失控。慎重选择epc工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求epc工程承包商按照相应的组织架构与ipmt项目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对epc工程承包商的设计、采购、施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右协调畅通。

鉴于采用这个管理模式在年产3万吨r134a工程中的成功，巨化股份公司将其推广应用于氯碱化工离子膜项目中，也取得了很好成效。采用“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”的项目管理模式，使巨化股份公司的集团化优势得到更加充分的发挥，业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。

多年工程项目建设实践证明，该模式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，为在重点化工项目工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。

主要参考文献

篇3

关键词：配电网；工程建设；管理模式

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）23-0062-02

随着社会经济的高速发展，电力需求迅速增加，人们对电能质量和服务水平的要求越来越高。在电力工程建设中，虽然有较强的技术作为支撑，但是在管理方面仍然存在一些问题，特别是配电网工程建设项目中的管理问题尤为突出，由于配电网建设项目工程量大，干扰因素较多，所以在实际工作中容易忽视一些细微工作，而不断涌现的新材料、新技术、新工艺、新设备等都给项目管理带来了挑战，为此，我们有必要建立一套适合配网工程建设项目的标准化管理模式，以顺应工程管理需求，推动企业进步。

1 配电网工程建设项目管理中的存在问题

首先，配电网工程量大且繁琐，涉及专业、参建单位较多，建设周期较长，施工单位资质和施工队伍素质参差不齐，导致在配电网工程项目建设过程中在管理方面一直处于混乱状态。其次，业主项目管理意识淡薄，未能制定科学合理的管理流程，而配电网工程建设项目自身特点决定了在项目管理实践中往往综合协调难度较大，计划管理难以得到有效实施，为了保证整个工程建设项目的实施，业主应当全面掌握项目的管理细节，充分发挥自己的控制职能、组织协调职能、计划和决策职能等。再次，配电网工程建设项目缺乏科学化、标准化、专业化、全面化的管理方法，建设单位没有对项目管理给予高度重视，导致管理模式相对滞后，同时又缺乏信息化管理手段，这就使得项目的组织、计划、实施、协调和控制难以有效开展，导致项目的实际执行难以落实。此外，管理模式较为单一，我国配电网工程建设项目采用管理模式仍然相对传统，部门各自为政、相互之间配合不协调、人员配备不合理、进度管理和成本管理不科学的现象普遍存在，很难在短时间内达到统一，严重影响项目的实施，同时也大大降低了工程项目管理的工作效率和工作质量。

2 配电网工程建设项目管理模式

从当前配电网工程建设项目管理实践来看，管理模式较为单一，与现场实际相脱节，这就需要我们积极探寻科学、合理、先进的管理模式，不断提升配网工程项目建设和管理的规范程度。将配电网工程建设项目管理结构分为战略层、管理层和执行层，战略层是战略管理，包括发展战略、项目规划、项目优先级评定，管理层是项目群管理，包括标准制定、计划制定、项目管控、项目评审及验收，执行层是对单个项目的管理，包括计划、时间、范围、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、知识和安全管理等。施工准备、施工过程以及工程质量检验和竣工验收三个阶段的管理形成了完整的管理体系，下面对其进行探讨。

2.1 施工准备阶段的管理

做好施工准备阶段的管理有利于达到人员和资源的合理配置。首先，制定项目管理策划范本，督促项目管理部严格按照范本并结合工程具体情况对项目管理策划进行编制。其次，参与制定设计、施工和监理的招标管理标准及规定，参与审查项目物资需求、施工需求等招标文件技术条款，参与相关招标工作。再次，加强与各参建方的协调沟通，建立各电压等级工程属地化建设协调机制，对外协调资源进行充分利用，统一步调，加强地方关系协调，积极争取政府支持，推动各级政府建立支持配电网建设的相关文件，将各种影响项目建设进度计划实施的外部环境问题解决。第四，由施工单位项目部按照质量管理目标编制施工组织设计，内容应包括PDCA循环、编制依据、项目概况、工程质量目标、有关组织机构、必要控制手段、工程质量检验和试验程序等，然后经合同技术负责人审批和监理部审查。第五，做好设计交底和图纸会审，这个环节直接决定着工程质量以及工程投产后的使用寿命和使用功能，因此必须严格控制施工图纸质量，做好设计交底，使各个参建方能够掌握设计意图、质量要求、施工工艺、施工技术以及施工注意事项等。第六，把好材料、机械设备质量检验关，不符合施工要求的原材料要拒绝进场，机械设备的型号、规格、数量应满足施工要求，做好人员配置，特别是要对特殊工种资质进行严格审查，每个特殊作业人员应持证上岗。

2.2 施工过程的管理

控制施工流程，做好关键环节的标准化管理，根据合同工程进度、合同管理、有关规范规程制定科学合理的管理制度，严格控制施工进度和质量。业主项目部落实开工条件，条件满足后方可下达开工计划，进行基础施工、杆塔组装、设备安装、设备调试、架线施工，在此过程中，由基建部对施工过程进行合同、进度、安全、质量、技术、档案、成本、协调等方面的管理。建立健全项目管理综合评价制度、施工技术交底制度、设计变更管理制度、旁站和巡视监理制度、工序质量交接验收制度、见证取样送检管理制度、安全质量问题与事故处理管理制度等，落实施工质量责任机制和考核机制，同时对原材料实行跟踪，合理选择施工机械，做好材料放置和设备日常维护管理，在条件允许情况下，积极采用新技术、新工艺和新材料，施工人员和特殊作业人员的综合素质与能力必须满足施工要求，保证施工全过程处于可控状态。

2.3 工程质量检验和竣工验收

由基建部牵头组织，生产技术部、调度中心配合，设计单位、施工单位和建立单位共同参与，做好竣工验收和质量检查，通过后可投产送电，在此期间，落实质量检验和验收管理制度，明确工程划分、检验项目特征、重要性级别、检验手段和程序等，以某省电力公司农网改造工程为例，10 kV配网竣工验收单中包含了单项工程项目名称、验收时间、批准规模、竣工工程量、施工单位、工程整体质量评价、工程存在问题和整改意见、验收小组意见、验收人签字、负责人签字等内容。严格执行工程档案资料管理制度，务必要保证档案的建立与工程施工的同步进行，确保档案资料的真实性和完整性。竣工后对工程质量进行最终检验和试验，实现工程建设项目高质完成、高效率运行目标。

3 结 语

总之，在经济全球化影响下，电力企业面临着严峻挑战，为了提高工作效率和经济效益，有必要对发电、输电、变电和配电各个环节和岗位进行全面管理。配电网工程建设项目是电力工程建设中的薄弱环节，面临着不断涌现的新材料、新技术、新工艺和新设备，我们有必要结合配电网工程建设项目特点、先进管理经验和实际工作经验探索全新的、与之相适应的标准化管理模式，以有效提高工程质量和管理水平，推动企业技术进步。相信在全新管理模式的支持下，配电网工程项目建设目标的实现将会更加顺利，企业将会具备更强的竞争力和持续发展能力。

参考文献：

[1] 潘凤军.简议配电网项目工程管理[J].城市建设理论研究，2012，（26）：365-366.

[2] 贾彦良.10 kV配网工程项目管理问题及对策分析[J].城市建设理论研究，2013，（33）：16-17.

篇4

关键词：业主方项目管理 选煤厂建设 EPC总承包 联营体

中图分类号：F284 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）07-251-02

一、建设项目概况

同忻选煤厂是同煤集团同忻矿井建设的配套项目。设计年处理能力1000万吨，与同忻矿井同时设计、施工和投入使用。工程建设采用EPC总承包模式。

二、业主项目总体策划

业主项目总体策划对工程项目的顺利实施，对项目总目标的实现有决定性的作用。同忻选择厂建设采用什么样的委托方式和承包方式？采用什么样的合同种类、形式和条件，是业主项目招标前必须作出的决策，是项目总体策划首要考虑的问题。

1.决策采用EPC总承包模式。按照传统的业主项目管理模式，一般采取平行承包模式，即业主将设计、设备供应、土建、安装、装饰等工程分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责。这种方式的特点是：（1）建设项目管理人员较多。业主必须设置工程建设所需的各种管理人员，包括：建设项目管理的工程技术、经济人员；熟悉洗煤工艺、设备的专业人员及日常管理等人员。（2）因为要完成多次的招标工作以及项目大量的前期工作。项目前期需要有充足的准备时间。（3）由于各承包商之间没有合同关系，存在一定的制衡作用，因此，业主必须具备较强的项目管理能力和协调能力。

在综合考虑了该项目的规模、建设周期要求，并借鉴集团公司同类工程项目建设的经验，决策采用EPC总承包模式。

2.EPC总承包的含义及特点。EPC（Engineering、Procurement、Construction）项目管理模式即“设计―采购―施工”模式，是指在项目决策后，从设计开始，经过招标委托一家工程公司对设计、采购、施工进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的固定总价或可调总价方式，由总承包公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全管理进行控制，并按合同约定完成工程。

采用这种方式，承包方向业主承担全部工程责任。这种承包方式的特点是：（1）减少管理人员的数量。选煤厂建成投产后，拟委托专业公司进行日常的维修运营。若仅为本工程建设招聘若干洗煤专业技术人员、工程建设管理人员、投资管理及合同管理人员，待工程建设完成后，势必造成这批专业人才的闲置和浪费。（2）减少与业主直接关联的承包商的数量，业主事务性的工作减少。（3）承包商能够将整个项目管理形成一个统一的系统，避免多头领导；业主方便协调和管理，信息沟通方便、快捷，有利于施工现场的管理，减少中间检查和交接的环节和手续，避免由此引起的工期延误。从而使工期可以大大缩短。

3.联营体承包。在全包工程中业主必须招标选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。承包商不仅需要具备各专业工程施工力量，而且具备很强的设计能力、管理能力、供应能力。选煤厂建设为最大可能规避承包商的资信风险，决策采取联营承包方式。这种承包方式的突出优点是：在工程建设中，充分发挥联营各方的技术、经济、资源的优势，减少工程风险。

三、同忻选煤厂项目管理的组织结构模式

尽管同忻选煤厂建设采取总承包模式，但根据建设项目及当地的实际情况，业主仍需负责与地方政府、上级主管部门、动拆迁的产权单位，以及当地老百姓的协调、沟通。同忻选煤厂建设的组织结构模式非常简单，仅设置选煤管理部，人员三名。该部门的主要职责：（1）负责工程项目的前期准备工作，实施阶段和竣工验收阶段的组织管理和协调工作；（2）负责土地详查工作，协调解决开工后遇到村民的干扰等项工作；（3）负责项目实施过程中的组织协调、信息管理以及安全、进度、质量三大目标的管理和控制。工程设企划部负责工程项目的概算审核、招投标、合同谈判签订、竣工结算等工作。

四、项目目标控制

1.投资控制。同忻选煤厂EPC总承包模式下业主投资控制主要体现在以下几个方面：（1）由业主负责的拆迁补偿工作。根据以往建设过程中征地拆迁补偿工作的经验，在项目策划阶段，便安排布置选煤部反复出现场，对拟征用土地地类，拟拆迁管、线数量等进行详细划分、登记并与各产权单位、村委会进行谈判、交涉，签定拆迁补偿意向协议，避免了开工后“不得不给”既而出现“狮子大开口”的现象发生，该部分费用最终得到了有效的控制。（2）设计审查。设计阶段是投资控制最关键的环节。EPC总承包模式下，设计对投资控制的影响主要体现在设计质量、设计进度以及在施工阶段的设计变更上。在初步设计审查中，组织相关专家及监理对设计方案及概算进行了认真细致的审查，并提出了若干优化方案；在工艺包设计、基础设计和详细设计完成后，及时组织召开设计审查会，进一步完善优化施工设计，将设计变更减少到最低，并督促施工图纸的及时到场。

2.进度控制。为保证项目进度目标的实现，业主根据矿井投产期、拆迁工作量大小、项目所在地环境人文情况、设计进度等影响项目进度的各种因素进行了充分的调查、分析、论证。首先，集中精力完成工程前期的各项准备工作，把拆迁工作作为前期工作的重点；督促总包单位在阶段性详细设计完成后，及时组织召开设计审查会，为后续工程建设奠定基础；参与监理组织的现场会议，掌握关键控制节点的完成情况，对涉及进度的重大问题及时组织各方参加进度协调会，下达有关进度的决策；尽可能减少或避免实施工程建设过程中的工程变更，一旦发生变更，均在承包商进行修改工序前提出，避免了返工浪费并由此带来的工期延误。

3.质量控制。（1）质量目标牵头，体系制度保证。在同忻选煤厂建设中，业主首先明确了质量管理的核心地位，明确提出了“建设优质工程”的管理目标。建立了业主方、监理、总承包商及分包商等各方质量管理体系、质量保证体系，明确了在项目实施过程中各方的职责；建立了质量责任制度、设计审查制度、图纸技术交底制度、检查验收制度及质量奖惩制度等一系列规章制度，全面保证质量目标的实现。（2）项目实施阶段的质量控制。设计工作是工程建设的基础，准确地设计图纸、工程重大技术问题的及时处理，对保证工程质量具有重要意义。在设计过程中，业主指派专人定期到设计单位检查设计质量，与EPC总承包的设计人员进行交流，使其充分理解业主的意图和要求，尽量减少设计变更，通过对设计变更的严格管理与考核，减少由之带来的设计质量问题；施工开始前,业主及时督促并参加总承包商组织的专业人员、监理、质检站、施工分包商等参加的设计交底会、图纸会审会，使各参建单位了解把握设计意图，保证图纸审查质量；加强阶段性验收工作，即对工程质量进行跟踪检查，确保质量保证体系的有效运作；业主参与关键工序交接的检验，严格控制工序交接质量。

同忻选煤厂EPC总承包管理模式的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工相互制约和脱节的问题，使设计、采购、施工等工作合理交叉，有机地组合在一起，利于业主整体统筹安排，能有效地对质量、投资、进度进行综合控制，减少了管理层次，缩短了工期，为集团公司节约了大量的投资。

五、EPC总承包管理需进一步关注的关键问题

1.设计优化条款。EPC总承包模式不利于初步设计的优化，总承包商为追求利润最大化，常常会在报价中标后，在施工阶段进行设计优化，把其作为节约成本、谋取利润的主要手段之一。而对于一个有丰富经验的承包商在这个阶段的优化工程量会超过10%以上。为此，笔者认为为了维护承发包双方的利益，应完善合同优化设计条款，对设计优化工程量给一个合理的幅度，比如10%，在此范围内可以接受，超过此范围，则超出部分应在合同总价中予以扣除。

2.引入设计监理或聘请有经验的专家对设计进行审查。对于以煤为主的煤炭生产企业，选煤厂作为煤矿建设的配套项目之一，业主对其工艺、性能、经济方面的关注及其组成的权威性和矿井建设的了解程度有区别。设计单位亦因依据同类工程进行设计而造成的局限性，以及为追求利润最大化而不热衷于设计优化。这两方面均不利于业主建设项目系统功能的改善和提高。同忻选煤厂在建设中期，业主方针对现有的设计工艺中的缺点和不足，提出了优化方案，解决了精煤、中煤仓储合理分配以及精煤、中煤混配等问题，并进一步预留生产炼焦精煤的开发余地。该方案现已付诸实施，并已取得了一定的经济效益。为此，笔者认为建设之初，即应引入设计监理或聘请有一定运营维修经验的专家实施设计阶段工艺优化工作。

3.总承包方以包代管问题。尽管采用EPC总承包模式，使项目得以按期完工。但还是在过程中暴露出了总承包方以包代管，包而不管的问题，出现了业主花钱也不省心的个别现象发生，增大了业主对总包工程的协调工作量。

六、结论

应用EPC模式建设选煤厂，在保证建设质量和投资额度的前提下，有效缩短了建设工期，保障了矿井整体实现提前试生产。经过优化的洗选工艺、达到了预期的设计目标，实现了最大化的经济效益。为顺利投产奠定充分的基础条件。

同忻选煤厂EPC建设模式的实践，为同煤集团新项目工程建设在体制方面积累了宝贵的经验，吸取和借鉴成功的经验和不足，对后续千万吨矿井的建设必将具有重要的指导意义。

参考文献：

1.郭汉丁.业主建设项目管理指南.机械工业出版社,2005.6

2.成龙.建筑工程合同管理实用大全.中国建筑工业出版社，1999

篇5

关键词： 电力工程；项目建设管理；问题；探索

中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：

电力工程项目建设对国家经济发展和人民工作生活具有深远的影响，在建设中出现的问题需要积极补救，制定出相应的对策以促进电力行业的发展，以期为国民经济的发展做出更大的贡献。

1电力工程项目建设管理的意义

1.1促进国民经济发展

电力工程项目建设与人民生活的改善息息相关，工程质量的好坏，直接关系到国家的繁荣富强和人民的生命安全，因此，搞好电力工程项目管理是非常必要的。工程建设人员必须要树立起 “质量第一” 的意识，加强对工程施工的控制，保证有效的提高建筑工程管理的效率，从而提高工程项目的建设质量，保证国家经济的发展和人民生活水平的提高。

1.2减少国民损失

电力工程项目管理的弊端轻则延误工期，重则损害财产和生命安全，减少管理不善对国家和人民造成的损失，是工程管理最重要的意义。由于国民经济的快速发展，国家和人民对电力的需求越来越大，质量上难免会出现纰漏，从而对财产和安全造成损失，这就需要电力工程人员对电力工程项目的管理严格把关，保证质量达到国家规定的标准，以减少由于质量管理不善对国家和人民造成的损失。

2电力工程项目质量管理中存在的问题

2.1电力项目建设资金测算不准确

电力工程项目管理目前存在的一大顽疾就是：投资方、 建造方以及建成后的运营方都不太重视项目前期阶段的造价控制和管理，总是走一步算一步，不会宏观把握和调控，没有专业的资金把控预测人员，这样的后果就是 “先建设，后算账”。对于承包方而言，资金预算不准确的话，一般不会出现预算过多的现象，往往需要到后期追加预算和投资，为承包方带来资金运转上的困难，甚至有的承包方因为资金运转困难，不按照原有的建造计划来进行建设，出现偷工减料或者将比较好的材料换成质量较差的材料等现象，直接影响电力建造工程的质量，影响工程后期运转和工作人员的人身安全，更有甚者，影响用电客户的安全。另外，如果承包方相关负责人在建造过程中就发现了资金运转问题，可以根据实际情况，与投资方、 运营方等进行商议后，对建造方案进行整改后，然后进行资金补救，这样可以挽回一点损失。但是如果有的建造方负责人对于资金方面业务不熟练，或者本身就没有责任心，不关心工程建造的进程、相关状况等等，那么极有可能不会及时发现资金运转困难的问题，等资金链都已经断掉时才发现问题的严重性，但是再进行补救时为时已晚。

2.2电力工程项目质量管理的决策水平较低

在电力行业里，由于对专业的要求高、 投资大、 风险大等，行业决策的成败便直接关系到一个地区的供电能力，对当地政府和人民的影响。有些不合理的决策会给当地的政府和人民造成极大的困扰，给当地经济的发展造成难以弥补的障碍。提高电力工程项目管理的决策水平是电力行业最需要解决的问题，这是促进电力行业发展、促进国民经济发展的关键。

2.3电力工程建设项目监管机制不健全

在当前情况下，电力企业一般是以国家为主体，属于国有企业，私营企业为数甚少。在国有企业里，由于机制庞大，方方面面都有涉及，这样很难进行细致管理，建立起健全的管理机制。很多大企业都是采用属地化管理，使用权无限转移，监管机制对这些项目便失去了效用，也就难以保证这些项目的质量和经济效益了。这些管理上的漏洞正是由于电力工程的所有者造成的，但要想解决这个问题却是有一定的难度。当前，我国经济的发展还在完善当中，对电力工程项目的监督还需要进行更深层次的探讨。

2.4电力建设过程中的资金风险

电力建设项目巨大，所需物资繁多量大，建设周期较长，牵扯到的部门数不胜数，需要用到的各方面人才同样很多，所以它是一项资金高度密集的投资项目。而且现阶段，国内建设器材价格飞涨，技术人员以及建设人员薪资比以往高出很多，银行贷款收口越来越紧，这方方面面的事实都在预示着财力物力上的风险巨大，而且是压倒性的风险。一旦资金不到位，项目建设的进程就会停滞不前，就会造成工程人员的闲置浪费以及建设器材的耗损，这样就会形成恶性循环，愈发加重资金及物力上的困难，使风险等级进一步上升。

2.5机械设备质量有待提高

在一项工程里，机械设备的优劣，不仅影响施工时间，更是影响工程的质量。好的机械设备，具有稳定的性能，方便的操作，符合施工的特点等性能，这些对工程的影响也是巨大的，不仅可以加速工程进度，更可以建出高质量的工程项目。而低劣的机械设备对工程的坏影响也是显而易见的，低劣的机械设备不仅影响施工进度，更会给工程项目留下隐患，给国家和人民造成无法弥补的损失。

3电力工程项目建设管理的模式探索

3.1加强工程建设责任制管理

在工程建设过程中，要想有效提高工程建设的管理效率，就必须要对工程项目的责任制管理，将工程建设的方方面面都落实到责任人，实施有效的奖惩制度，从而保证工程建设的质量和管理的效率。施工单位可以通过对内部用人机制、分配机制、服务机制等进行责任的落实，保证每一个员工都带着责任意识参与工程建设，从而保证工程项目的建设有序进行。同时，施工单位还要完善工程项目建设的核准制，对于工程建设的各项指标进行认真考核，严格按照承包合同进行施工建设，以保证工程项目的建设符合要求。

3.2提高电力工程项目管理决策水平

电力工程决策水平的高低正是影响电力工程项目管理的关键问题，提高决策水平，降低隐患发生的可能性，是提高电力工程项目管理的有效途径。行业的决策水平对行业工程项目的成败影响巨大，这就要求提高工程项目管理决策者的专业水平和对未来经济发展形势的准确判断能力。只有拥有过硬的专业水准、敏锐的头脑、准确的判断能力，才能够承担起对电力工程项目管理的决策重担。

3.3健全工程项目监管机制

建立起健全的监管机制才能进行有效的管理，以促进工程项目管理的实现。在电力行业，由于国家干预较多，却不能在管理中面面俱到，这对电力行业的发展是不利的，健全监管机制，查遗补缺，弥补缺憾带来的不便，这样才能真正的促进电力行业的发展，真正做到提到电力工程项目的管理。

3.4有效提高工程项目的建设质量

质量是生存之本，是一个企业在激烈的市场竞争中生存和发展的重要保证，建筑行业是我国经济发展的基础行业，而建筑行业的工程建设又与国家经济发展、人民生活水平、社会稳定息息相关，只有保证工程建设的质量，才能够保证国家经济的发展、人民生活水平的提高、社会的可持续发展。提高建筑工程的管理效率，可以保证工程建设的质量符合国家的质量标准要求，同时也可以提高工程施工人员的专业素质，从而保证工程建设的进度，有效的降低工程建设成本，从而保证建筑行业的快速发展。

3.5提高机械设备的性能，促进工程项目的进行

低劣的机械设备是对工程项目的损害，因此，必须要采用高性能的机械设备，拥有稳定的性能和方便的操作，并对工程项目的开展加以把关。电力行业的发展是迅速的，对国民经济的影响是巨大的，而反过来，国民经济的发展又刚好促进了电力行业的发展。国民经济的发展使得电力行业拥有了高性能的机械设备，从而促进其发展，这种互补的发展使得电力工程项目的管理可以有所保证。提高电力工程项目管理的机械设备质量，以提高电力工程项目的管理。

4 结束语

电力行业的发展前景是广阔的，但发展过程中也是存在不少漏洞的。加强电力工程项目的管理，还要在管理过程中兼顾国家、国际经济性以及相关政策性文件对于电力工程的影响，做到面面俱到。电力工程管理者只有紧跟时代潮流，加强自身专业素质，运用优秀的管理人才和合理的政府政策，才能提高电力工程项目的管理效率。

参考文献：

（1）阳斌，电业局电力工程质量管理研究[D]电子科技大学硕士学位论文

（2）汪杭明，电力工程设计质量管理的实践和思考[J]中国电力教育

（3）陈扬，电力工程质量管理研究[J]建筑设计管理

篇6

一、目前我国建设工程项目管理模式分析

当前我国在建设工程项目管理过程中应用到的管理模式主要有以下四种，下面本文对每种模式进行分析论述。1.直线型管理模式对于建设工程项目来讲，项目的总包会将项目分包给不同的分包商，并且会从中收取一定的管理费用，在这种情况下应用直线型的管理模式，最大的优势在于分包商不用再支付项目管理过程中产生的费用，而且也会给企业自身带来一定的经济利益，并且分包商对项目的具体事情也会有绝对的话语权，并且能够节约一定的费用支出。但是需要注意的是，因为在管理过程当中都是由总包进行的，这样就会造成总包以及分包之间承担较大的风险，在实际选择管理模式的时候一定要考虑到这一方面的问题。2.矩阵型管理模式。主要是项目部以及总包商对分包商实现共同的管理，这样分包商在开展工作的时候需要得到项目部和总包的统一意见。在这种管理模式之下，必须要和总包商建立起十分稳定的合作关系，只有这样才能够实现对工程项目成本的宏观控制，使企业获得较为可观的经济效益。在此模式之下，分包商会受到总包和项目部两个方面的制约与控制，管理风险会有一定的降低，并且能够借助于总包的优势，获得较为稳定的业务来源。而分包在具体施工的过程当中又能够组建起较为固定的施工团队，这样能够实现其长远发展。但是不能忽视的是，这一管理模式的效率较低，在遇到突发事件的时候不能够及时处理，严重的时候可能会诱发其他问题出现，因此选择该模式的时候需要综合利弊进行考量。3.非对称矩阵型管理模式建设工程项目部对分包直接进行管理，总包只是负责例行管理，这种模式能够在实际管理工作开展的过程中提升管理的效率以及质量，并且对于管理项目的实施更为有利。但是因为这一模式在运用的时候会出现责权不明确的现象，增大分包商的风险，所以选择的时候需要慎重。4.复合矩阵型管理模式这一管理模式主要是由建设工程项目的发包以及公司发包相结合，由公司实现集中控制的一种管理模式。这一管理模式集中了矩阵型管理模式以及非对称矩阵型管理模式的优势，但是也会使得两种模式当中的缺陷更为凸显，这一模式在应用中将会更容易引起各个分包商之间的矛盾。

二、国外建设工程项目管理模式分析

国外较为常用的管理模式主要有两种。1.EPC模式这一模式也就是设计—采购—建筑模式。这一模式最为主要的特点就是承包商需要承担建设工程项目从施工设计一直到项目建设过程当中的风险，这样就会在无形当中增加承包商实行工程项目的风险。在这一模式当中，建设工程项目的管理工作并不是专业的管理人员进行，而是自己或者是业主代表进行管理，这一模式基本上实现了对项目的协同运作以及整体的规划，且能够解决各个施工方之间存在的矛盾，对工程的施工进度和成本可以实现有效的管理，为项目的建设带来更好的经济效益。但是该模式也存在着一定的劣势，即业主对于建设工程项目的参与程度比较低，且其控制的力度相对也较低，且这一模式所包含的合同工程造价也较高，这样就会从无形当中增加成本。2.PMC模式这一模式是国外较长应用的另外一种工程管理模式，在PMC项目管理的过程当中，施工承包商、业主以及项目管理三者之间会形成一定的联系，这种联系的确定，能够更好的发挥管理的优势，并且有利于形成较为统一且系统化的管理模式，更好地对建设工程项目从前期设计到后期竣工结算整个过程进行规划管理，且该管理模式当中，项目业主责任的风险也会相对较低。但是这一模式的缺陷还是不能够忽视的，即项目业主会因为和项目承包人之间不存在合同关系这一原因，其对于项目的控制力和影响力就会有所降低，这样就会很容易导致业主和项目管理承包人之间发生一定的冲突和争端，也不利于工程项目管理工作的顺利进行。

三、改进我国建设工程项目管理模式的对策

上文中对于我国和国外当前应用较为广泛的建设工程项目管理模式进行了简要的分析，指出了每一种模式的优势和劣势，为了能够更好的发挥管理的效果，必须要针对当前建设工程项目发展的实际情况，找到切实可行的对策，优化管理模式，使其效果能够真正的得到发挥。1.要进一步明确在项目工程管理当中各方需要承担的责任责任重于泰山，对于建设工程项目来讲，施工涉及到的每个参与方必须要明确自身的责任，并且要高度地重视责任，这样才能够促进管理理念发生变化，才会优化管理措施和管理模式。例如建立起责任分配制度，对每个需要管理的部分派专门的人员进行管理，这样才能够更好地发挥管理作用，并促进企业的良性发展。2.积极借鉴国外先进的管理模式，并综合我国建设工程项目发展实际，取长补短，实现创新国外先进的管理模式值得我国借鉴，但是并不是生搬硬套，而是需要借鉴其中与我国实际相符合的精华部分，并结合我国管理模式当中的优势，将二者融合，创新管理模式，使得这一模式能够更好地发挥效果。例如，在建设工程委托中，可以由业主组成工程项目小组，这样就会避免因为一个人单独决策而造成的重大损失，小组可以集思广益，将每个人观点当中的闪光点集合起来，形成科学的观点。同时，需要对管理的行为进行监督，并规范企业的行为，避免各种违法乱纪现象的出现。可以说，建设工程项目管理对于企业的发展有推动作用，其不仅能够优化企业的内部改革，同时也能够帮助企业更好的完成规划建设目标，使其在激烈的市场竞争当中站稳脚跟。当前，我国吸取国外先进的管理模式及管理经验，并整合我国已有的管理模式，对其进行优化和创新，在大型的工程项目建设当中，已经实现了对设计—建造模式、工程总承包模式、BOT模式以及PM项目管理模式的应用，并取得了一定的成绩，但是在今后的逐渐应用中还需要进一步优化，更好的发挥其作用。

四、结语

篇7

论文关键词：采用BT模式进行公路工程项目建设的探讨

 

BT是英文buildtransfer的缩写，中文的狭义解释是建设移交，广义解释代表一个完整的投资过程，即项目融资、建设、移交的全过程。通俗地说，BT投资是一种“交钥匙工程”，政府通过特许协议，社会投资人投资、建设，建设完成以后“交钥匙”，政府再回购，回购时考虑投资人的合理收益。google_protectAndRun("render_ads.js::google_render_ad", google_handleError, google_render_ad);

目前采用 BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。 1、BT模式产生的背景随着我国经济建设的高速发展及国家宏观调控政策的实施，基础设施投资尤其是公路工程建设资金的银根压缩受到前所未有的冲击，如何筹集建设资金成了制约公路建设的关键。原有的投资融资格局存在重大的缺陷，金融资本、产业资本、建设企业及其关联市场在很大程度上被人为阻隔，资金缺乏有效的封闭管理，风险和收益分担不对称，金融机构、开发商、建设企业不能形成以项目为核心的有机循环闭合体项目管理论文，优势不能相补，资源没有得到合理流动与运用。2、BT模式的运作政府根据当地社会和经济发展需要对项目进行立项，完成项目建议书、可行性研究、筹划报批等前期工作，将项目融资和建设的特许权转让给投资方（依法注册成立的国有或私有建筑企业），银行或其他金融机构根据项目未来的收益情况对投资方的经济等实力情况为项目提供融资贷款，政府与投资方签订BT投资合同，投资方组建BT项目公司，投资方在建设期间行使业主职能，对项目进行融资、建设、并承担建设期间的风险。项目竣工后，按BT合同，投资方将完工验收合格的项目移交给政府，政府按约定总价（或计量总价加上合理回报）按比例分期偿还投资方的融资和建设费用。政府在BT投资全过程中行使监管，保证BT投资项目的顺利融资、建设、移交。投资方是否具有与项目规模相适应的实力，是BT项目能否顺利建设和移交的关键论文提纲怎么写。

3、实施BT模式的依据3.1 根据《中华人民共和国政府采购法》第二条“政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。”3.2 根据《中华人民共和国政府公路法》第一章第四条“国家鼓励引导国内外经济组织依法投资建设，经营公路。”3.3根据中华人民共和国建设部[2003]30号《关于关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》第四章第七条“鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求按照建设―转让（BT） 、建设――经营――转让（BOT） 、建设―拥有――经营（BOO） 、建设――拥有 ――经营――转让（BOOT）等方式组织实施。”4、广东顺德公路BT工程案例中国中铁顺德公路BT工程项目――广东省佛山市一环南拓暨顺德区快速干线项目，是佛山市顺德区政府与中国中铁股份有限公司适应改革发展要求，借鉴国内外成功经验，采用BT工程总承包模式建设的广东省2010年亚运会重点配套工程。该项目2007年开工建设，2008年超额完成了施工产值保4（亿元）争5（亿元）的投资目标。尽管工期紧、压力大、施工环境复杂，但项目开工至今，整个项目施工管段没有发生一起大的安全责任事故，也没有出现任何扰民事件。

5、BT模式的特点根据BT的概念可知：5.1 BT模式仅适用于政府基础设施非经营性项目建设；5.2政府利用的资金是非政府资金，是通过投资方融资的资金，融资的资金可以是银行的，也可以是其他金融机构或私有的，可以是外资的也可以是国

摘要求政府完善偿债机制，建立专项偿债发展基金，健全国有资产运作机制，重新整合各类资产项目管理论文，特别是特许经营管理的项目；10.5 BT模式不仅获取了较大的投资效益，还提高了项目管理的效率，增强了投资方的人文技能、管理水平及参与市场的竞争能力，积累了BT模式融资的经验，增加了施工业绩，为以后打入融资建筑市场创造了条件；10.6 BT模式扩大了资金来源， 使项目顺利建设移交给政府，推进了当地经济的可持续发展，提高了经济效益和社会效益，为其他行业的融资树立了典范。结束语：作为工程项目建设的一种全新投资和管理模式，BT模式近年来在国内外取得了较大发展，它在较好地解决建设单位融资难题，加快公路建设的步伐的同时，也为资金实力雄厚、综合经营能力强的承包商提供了更多机会。更为关键的是，依托项目承包者成熟的大型工程项目管理模式和管理经验，从源头上确保了整个工程项目的安全、质量和工期，从根本上实现了工程项目建设的效益最大化。

篇8

关键词：核电站建设项目;混凝土搅拌站;工程总承包模式

中图分类号： U665 文献标识码： A

引言

核电站建设项目的特点是投资高、规模大、工期长，其单台机组的建设周期约60个月（从FCD至PAC），建设期间需投入大量的人工、机械、材料等要素，特别是对于工程建设中必不可少的混凝土来说，核电站的建设对其的需求量的巨大的。以M310堆型为例，两台机组建设所需的混凝土总量约为50万m³，建设期间混凝土最大单月需求量约2.0万~2.5万m³，月平均需求量约0.6万~0.8万m³，需持续供应约48个月。核电站建设项目又因其工程的特殊性，为了保证核反应堆运行的安全性，其核岛通常采用特殊混凝土浇筑而成，市场上常规的商品混凝土难以保证连续供应且达到设计要求，为了保证核电站建设过程中混凝土的有效供应，必须在核电站建设现场配备相配套的混凝土搅拌站和土建试验室。此外，由于核电站建设过程中有多个子项工程同时施工，混凝土使用的品种多、标号多、交叉频繁且高峰期叠加，需要统筹考虑和协调混凝土的生产供应、交付接口、质量、安全管理工作。通过明确混凝土搅拌站的管理主体和管理责任，可有效地平衡和控制这些问题。对于核电站建设项目工程总承包方来说，如何确定一个合适的搅拌站管理模式，降低搅拌站管理成本，对总包方的成本控制来说是十分重要的。

1.国内在建核电站建设项目混凝土搅拌站的管理模式

根据核电站建设项目混凝土搅拌站的建设主体和管理责任的不同，可将搅拌站的管理模式分为以下几种模式：

1.1模式1：项目业主负责建设和管理混凝土搅拌站（甲供混凝土）

该模式的典型代表为三门核电一期工程，项目业主委托了有资质的专业公司进行混凝土搅拌站以及土建试验室的建造和运营，并以甲供方式向厂区内的建安单位提供混凝土。在这种模式下，建安单位只需要及时向混凝土供应商提供混凝土需求计划即可，无需考虑混凝土供应及材料价格上涨的风险，在其与项目业主签订的合同报价中，亦不再考虑混凝土相关费用。

1.2模式2：项目业主委托土建承包商建设、运营混凝土搅拌站

该模式的典型代表为中广核集团所属的宁德项目。该项目的核岛和常规岛土建工程分别由两家不同的承包商负责施工。受项目业主的直接委托，核岛土建承包商负责建设混凝土搅拌站（分为核岛搅拌站、常规岛搅拌站），建成后与常规岛土建承包商分别负责核岛、常规岛搅拌站的生产运营管理。

该模式下，搅拌站的建设费用和设备购置费用由项目业主承担，并在核岛土建合同中单列，同时明确了核岛搅拌站设备产权归核岛土建承包商所有，常规岛搅拌站的设备产权归常规岛承包商所有，其残值通过双方协商后直接抵扣工程款。

1.3模式3：项目业主委托建设混凝土搅拌站，建成后要求EPC承包商接管

该模式下，项目业主出资进行混凝土搅拌站的建设，建成后要求EPC承包商接管，且建站的费用和设备费用从总承包合同价格中扣回。同时，业主不同意在工程总承包合同中将混凝土搅拌站的建设费用和设备购置费用单列报价。

该模式又根据项目业主是否委托有资质的专业化公司负责混凝土搅拌站的运营，分为以下两种情况：

1）项目业主委托有资质的专业化公司负责混凝土搅拌站的运营。该模式下，专业化公司运营的相关管理费、利润、税金等均需在EPC承包商的合同内承担，其典型代表如：中核海南项目。

2）项目业主委托土建承包商负责混凝土搅拌站运营。如：中核田湾项目。

2. 国内在建核电站建设项目混凝土搅拌站的管理模式对比分析

对于核电站建设项目的EPC承包商来说，采用不同的混凝土搅拌站管理模式，对于其成本管理的要求是不一样的。

2.1模式1的特点

项目业主甲供混凝土，对于EPC承包商而言，混凝土搅拌站的建设、管理工作均由业主负责，设备产权归业主所有。该模式下，在工程总承包合同中，混凝土搅拌站的建设、运营属于业主方责任，混凝土供应及材料涨价的风险均由业主方直接承担，EPC承包商承担的风险小。

该模式中，存在业主、搅拌站运营商、EPC承包商（或土建承包商）三方接口，为了有效实现混凝土的连续供应，三方接口关系的妥善处理和有效运作是其中的关键。

2.2模式2的特点

该模式中业主直接委托土建承包商建设、运营混凝土搅拌站，且在土建施工合同中单独列项，因此设备产权属于业主，混凝土单价中不包含搅拌站设备的折旧费用，仅包括混凝土直接费用及土建承包商的管理费、利润、税金。

此外，业主与土建承包商就混凝土搅拌站的建站及设备费用直接发生关系，建站及设备费用不再通过工程总承包合同扣回。EPC承包商仅承担混凝土材料涨价的风险。

该模式中，由于土建承包商既是搅拌站运营商，又是混凝土需求方，能够根据自身实际需求生产、供应混凝土，达到混凝土生产、供应的最优化配置。

2.3模式3的特点

该模式下，混凝土搅拌站的建站及设备购置费用，业主要求在工程总承包合同中扣回，此时EPC承包商面临巨大的风险：

1）工程总承包合同价格中搅拌站建站费用报价不足

对于核电站建设项目来说，其工程总承包价格的形成相对较为特殊，即参考项目投资估算确定。由于投资估算中混凝土搅拌站费用综合分摊在各厂房子项单项工程费的临时设施费中，且在投资估算中受各种计价标准的约束，其数值往往比新建混凝土搅拌站的实际投入要少。在这种模式下，总承包单位若将搅拌站的费用摊至总包报价中，则会导致总包合同报价较高，超出投资估算。在与业主进行合同价格谈判过程中，业主若以投资估算作为权衡总包报价的标准时，很有可能扣减掉报价中超过投资估算的部分。

如果业主从工程总承包合同价格中扣回建站和设备购置费用的话，总包合同价中按照投资估算确定的搅拌站建设费用和期末搅拌站设备的剩余价值不足以弥补这些扣回的费用，EPC承包商不得不独立承担不足的部分。

2）搅拌站设备残值（剩余价值）低于设备真实的剩余价值（市场价格）的风险

如何合理确定混凝土搅拌站设备的折旧比例对于搅拌站设备残值的确定至关重要。

3）委托专业化公司运营搅拌站带来的中间流转费用的增加

如果委托土建承包商拌制混凝土，此时混凝土单价中包括搅拌站设备的折旧费用、混凝土直接费用及土建承包商的管理费、利润、税金。如果委托专业化公司运营混凝土搅拌站，则混凝土单价中除了包括设备的折旧费用外，还包括该专业化公司的管理费、利润、税金等相关费用，该费用将由EPC承包商承担。

2.4 各种模式的对比分析

对于EPC承包商来说，上述三种混凝土搅拌站的管理模式中，模式1最为理想，EPC承包商的风险也最小，但通常情况下业主不同意承担该责任。模式2中，能够将混凝土搅拌站的建站费用和设备购置费用在合同中单列，对于EPC承包商来说不存在从总承包合同价格中扣回的风险，但是相对于模式1来说多了一层管理的职责，接口增多，协调责任增大。对于模式3，因其弊大于利且对EPC承包商来说风险较大，不建议采用。

3.对新建核电站建设项目中搅拌站管理模式的合理化建议措施

对于EPC承包商来说，在其与项目业主开展工程总承包合同谈判时，首先应积极努力与业主协商，争取由项目业主承担混凝土搅拌站的建设和运营管理服务，并甲供混凝土。其次，EPC承包商在于项目业主开展总包合同价格谈判时，积极按照市场化报价方式与项目业主洽商，并努力将该费用在总承包合同价格中单独计列。再次，可采用模式2，即由业主出资委托土建承包商建设、运营搅拌站，由业主与土建承包商就搅拌站的建设及设备费用直接发生关系，相关费用不再从总包合同价格中扣回。最后，如果项目业主出资建设搅拌站，交由EPC承包商管理，且建站和设备费用需要从总承包合同中扣回时，EPC承包商应要求业主在总包合同中将该费用单列，并明确混凝土单价，以便EPC承包商的总包报价充分体现将投入的搅拌站费用。

4.结论

本文通过综合对比分析国内在建核电站建设项目混凝土搅拌站不同的管理模式的优缺点，从EPC承包商成本控制的角度对搅拌站的管理模式进行评价并提出了建议。采用不同的混凝土搅拌站管理模式，对于EPC承包商来说风险大相径庭。EPC承包商在选择混凝土搅拌站的管理模式时，既需要通过工程总承包合同与项目业主就混凝土搅拌站的相关责任分工进行划分和约定，也需要通过土建施工合同与分包商就搅拌站的建设和运营管理提出要求。因此，通过商务合同手段，完全可将EPC承包商的成本控制、降低风险的要求进行有效落实。此外，除了慎重选择合适的管理模式应对风险以外，EPC承包商也应在其管理工作过程中，积极吸收经验，积累成本数据，培养搅拌站管理能力，有效与选定的管理模式相结合，将搅拌站管理成本控制在合理的水平。

参考文献：

篇9

冶金企业要想在激烈的竞争中生存发展必须认识到项目管理的重要性。但是，传统的冶金企业项目管理模式和管理理念已经无法满足企业发展的需求，冶金企业必须创新建设项目管理理念，丰富管理手段，结合实际情况合理制定管理方案，提高管理水平，推动冶金企业的快速发展。

关键词:

冶金企业;工程建设项目;管理模式

0引言

西方国家冶金企业发展比较快，我国可以适当借鉴西方国家的先进管理经验。冶金企业建设项目管理是一项比较复杂的工作，涉及的内容非常多，而且项目管理必须贯穿企业发展全程，降低冶金企业的发展风险，进而提高企业的经济效益和社会地位。

1冶金企业工程建设项目管理模式分析

1．1项目管理

项目管理的最终目标是推动冶金企业的快速发展，对企业的建设项目进行管理和控制。冶金企业的工程建设项目管理包括以下内容:一是范围管理，二是成本管理，三是时间管理，四是质量管理，五是采购管理，六是风险管理，七是人力资源管理，八是沟通管理，九是计划管理。冶金企业常用的建设项目管理方法:一是网络技术，二是资源平衡，三是净值法，四是成本分析，五是WBS结构法，六是矩阵法。合理制定建设项目管理方案，不仅可以提高管理效率，还可以降低企业的运营成本。建设项目管理不仅是对内部的管理，也包括对外部资源的管理。

1．2项目管理模式

随着工程建设项目数量的不断增多，冶金企业开始改变传统管理模式，吸收西方国家先进经验，提高项目管理水平。项目管理模式包括以下几种:一是传统的项目管理模式，也就是设计与施工分包的形式。很多冶金企业都在使用传统的项目管理模式，该管理模式必须严格按照顺序进行。二是建造模式，该模式主要是把工程建设项目的设计和施工承包给一家企业，采用总承包模式。三是工程管理模式，该模式是在工程建设项目施工之前，冶金企业聘请专业的施工人员和项目管理人员，由专业的人员进行操作管理。四是移交模式，该模式是工程建设项目由政府出资建设，由私人企业进行建设施工，施工完成后再把工程项目的管理权移交给国家政府。

2冶金企业工程建设项目特点分析

2．1复杂性较高

一是施工成本高，二是融资方式较多，三是施工工艺种类多，四是需要先进的机械设备，五是施工人员较多，六是利益相关者比较多，七是项目管理水平受外界环境影响大，八是施工周期长。由此可以看出，冶金企业建设项目管理具有复杂性。

2．2不确定性

冶金企业工程建设项目管理水平受外界环境影响较大，外界因素主要包括:一是天气，二是施工材料的价格，三是国家的法律法规，四是社会环境。除了受到以上因素的影响，冶金企业的工程建设项目利益者变数比较大，也对项目管理产生很大的影响。项目利益者包括:一是业主，二是监理人员，三是总承包商，四是分承包商，五是材料供应商，六是政府机关。由此可以看出，冶金企业建设项目管理具有不确定性。要想提高项目管理水平，必须明确管理目标和管理责任，积累管理经验。

3冶金企业创新工程项目管理模式必要性分析

随着社会的快速发展，冶金企业现有的项目管理模式和管理制度有优势也有劣势，已经无法满足冶金企业建设项目的管理需求。PMC属于新型的冶金企业项目管理模式，也是一种比较成熟的管理模式，在该模式下，冶金企业的运营风险有所下降，实现了项目的利益共享。在PMC项目管理模式下，冶金企业把管理分成两个阶段:一个是前期阶段，另一个是实施阶段。在建设项目施工过程中，项目的设计方案由总包商制定，PMC可以全权代表项目业主对项目进行管理和监督。要想提高冶金企业工程建设项目管理水平，冶金企业必须把项目设计任务交给有设计资质的设计单位，由专业的设计人员进行操作。冶金企业的项目管理对管理人员提出了较高的要求，冶金企业必须认识到管理人员培训的重要性，加大人员培训方面的资金投入，派遣工程建设项目管理人员外出学习，也可以邀请专业管理人员来企业举办座谈会，互相交流经验，开拓眼界，提高自身的专业水平和综合素质，进而提高工程建设项目管理水平。

4结语

项目管理的最终目标是推动冶金企业的快速发展，对企业的建设项目进行管理和控制。合理制定建设项目管理方案，不仅可以提高管理效率，还可以降低企业的运营成本。要想提高冶金企业工程建设项目管理水平，冶金企业必须明确管理目标和管理责任，积累管理经验。PMC属于新型的冶金企业项目管理模式，也是一种比较成熟的管理模式，在该模式下，冶金企业的运营风险有所下降，实现了项目的利益共享。除此之外，冶金企业必须认识到管理人员培训的重要性，加大人员培训方面的资金投入，加强人员培训，提高建设项目管理水平。

作者：周友军 张明 单位：中国重型机械研究院股份公司

参考文献:

篇10

关键词 工程项目管理；管理模式；PMC模式；PMC+Partnering模式

1PMC+Partnering模式在我公司市政项目管理上的运用

PMC+Partnering模式组合模式项目管理实例

一、举例分析市政工程建设项目特点

近些年我公司逐渐向武汉市市政工程建设方面发展，其中二环线（汉口段）改造工程便是。

市政工程建设对于工程实体要求很高、工程量巨大、工期紧张、外部制约因素多、资金投入量大等等等诸多问题、并要真正的做到利民便民，成为百年大计的工程，因此在建设过程中对于项目管理必须具备系统化、技术化、合理经济化以及人员统一组织化管理。良好的切合实际的运用项目管理模式是保证项目工程建设的关键。综合了以往的市政项目管理经验总结出一下几个特点：（1）市政工程具有繁琐而复杂的施工工艺技术。（2）市政工程总造价高、资金投入量大、参建单位繁多。（3）市政工程建设往往受场地条件制约、受天气、周边建筑物情况以及各参建单位之间的影响因素多，因此相对施工周期长。（4）市政工程建设项目各项指标要求高并具有一定的政治色彩。（5）国内市政工程建设项目管理基本处于粗放型管理，没有一个系统、精细化的总结经验。

二、市政工程建设项目管理模式比对分析

（1）没有一个与国际市场接轨的标准化操作规程；

（2）建筑市场中多重管理模式的杂乱并行，没有系统的总结从而造成项目管理模式发展的盲目化；

（3）业主单位对各种项目管理模式认识不深从而造成无法结合特点选择合适的管理模式；

（4）市政工程建设项目对于参建企业要求高，在一定程度上制约了部分企业对于市政工程项目管理模式的研究、实践；

（5）参与建设企业管理水平有待提高、综合管理水平不足。

现国内市政工程建设过程中常见管理模式多为：指挥部模式、BT模式、以及组合模式，下面就以上几种模式进行比对分析

不难看出传统的指挥部模式对于项目管理上投资投入大、需要大量的管理人员进行工程项目管理，由于管理层多导致无论是外部信息还是内部信息的传达以及执行力都很差；而BT模式作为我国现状许多项目均采用的管理模式，在资金投入上建设企业面临着较大的经济压力，建设企业由于管理力度的不够，在许多专业性施工分项上的招投标显的并不规范；组合模式由于综合政府职能部门涉及到的和市政项目上所需的相关专业企业的共同合作完成，各单位从自己的行业领域以及切身利益出发来完成，因此对于项目建设专业化有很大的帮助。

我公司于2012年建成的二环线（汉口段）高速通道工程上某一标段便试采用的PMC+合作伙伴组合模式进行项目管理。

采用组合模式的标段中与其他标段中所采用指挥部模式比较

营业收入相差2904.3万元，指挥部模式管理成本高出1460.4万元。

从上述管理模式的比对分析和传统管理模式造成的弊端，随着我国市政工程管理的逐渐规范化，我企业对于市政工程投资项目管理模式所暴露出的弊病会越来越大，其主要问题有以下几个问题：

（1）代建企业对于相关专业上投入的资金难以回收

（2）繁冗的管理层导致工程信息失去了时效性，不能及时处理工程建设过程中暴露的问题

（3）市政项目建设的特点，投资的主体多为公司相关部门人员组成，法人实体却往往缺失，许多管理人员的职责和责任相对分离，临时组建的指挥部不具备进行工程管理的统筹和资金的运作，对于企业而言最恶劣的影响便是，资金的投入者无法估计债务偿还率，造成许多不必的成本提高了成本、超过了一两倍的管理成本也不足为奇；由于许多不规范道德的施工企业，在施工过程中只考虑自身利益，经常通过扩大建设规模、设计变更、提高设计要求等方式从而来牟取利益。

（4）指挥部模式的老化无法跟上市场发展的需求，加上项目管理体制的不科学、不规范、管理人员素质偏低等现象造成人浮于事等诸多问题。