施工项目管理的目标范文

导语：如何才能写好一篇施工项目管理的目标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：施工进度控制；施工成本控制；施工质量控制；施工安全管理；施工合同管理

本工程位于乌鲁木齐市公交公司一厂院内，由新疆乌鲁木齐公交公司投资建设的住宅楼，乌鲁木齐市建工集团承建，受控单位为新疆乌市市质量技术监督站，工程质量要求合格。工程建筑面积3887平米，暂控价310万元，进度要求本年4月15日开工9月15日完工，无安全事故。

一、施工进度控制

制定切实可行的科学的工程进度计划。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划，并据此配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料能确保工程进度。

为了确保总工期目标，实行了分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划。本计划为8月31日完工，留下一定的时间以防不可遇见的工期损失。

甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，项目部要及时做好材料进场检验。

为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。

搞好工期索赔。因本工程在施工过程中，遇到了防空地道，由此影响了工期，经及时与甲方协商并签约，顺延了工期，这样就不会处于被动地位。

二、施工成本控制

为了使项目成本控制得到有效实施，在本项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，并把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证了成本目标的实现。因项目经理是项目成本控制的第一责任人，所以应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

项目经理还应和预算员参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

首先；要控制人工费用。根据企业内部的劳动定额，用工程量套用公司劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。

其次；要控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

因机械设备和周转材料为公司租赁，所以用完后项目部应立即归还租赁公司，以减少租赁费用。

制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，寻找并采用各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。

控制间接费及其它直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次。

三、施工质量控制

本项目部根据公司确定的质量目标，制定了相应的质量验收标准，且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。

严把材料质量关。因甲方采购的材料主要有塑钢门窗及电子防盗门。所以在采购材料时已提前做了防范准备，要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。

确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，在施工过程中严格按照工序交接制度来确保主体结构质量。

抓好关键部位施工。例如：本工程在地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道等关键部位做了严格的部署和防范，这些地方是容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，因此本项目部进行了高度重视，在施工过程中进行专人主抓。

样板引路。按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，在进行装修工程时进行样板引路，将抹灰好的队伍优选进来，进行样板间抹灰，经评比选择较好的队伍，然后在按照样板间大面积推广，进而确保了工程质量。

加强培训，提高工人素质。乌市建工集团对施工管理人员每年都要进行定期培训，开展继续教育，从而不断提高管理水平和业务素质。

严格执行"三检"制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，把质量问题消灭在施工过程中。

搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求和必须把握好的技术难点。

四、施工安全管理

建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

确保安全，安全设施投入不能省，如果安全设施投入不到位，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且造成的影响很大。

安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。

本项目安全管理体系如下所示：

项目经理项目副经理安全负责人、技术负责人、生产调度人、设备管理人施工工长、施工技术员、班组长、安全员、具体操作者班前安全教育、操作规程检查、劳保用品检查、机械设备检查、防护设施检查、电气绝缘检查、消防措施检查

加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。

五、施工合同管理

（一）合同分析。因合同内容复杂,全面理解合同对合同的实施将产生重大影响；同时，合同中也存在问题和风险，包括合同审查时已发现的和尚未发现的风险。合同分析有助于提早解决合同双方的争议。

（二）合同交底。合同分析后，应由合同管理人员向各层次管理者作"合同交底"，把合同责任具体落实到各个责任人和合同实施的具体工作上。

（三）合同实施控制。合同实施控制的作用是通过实施分析，找出偏离，以便及时采取措施，调整合同实施过程，达到合同总目标。

（四）合同档案管理。与合同相关的资料面广量大，形式多样，如：合同文本、招标文件、图纸、规范等，所以对合同的管理主要包括合同的资料收集、整理、归档以及使用。

六、施工信息管理

信息管理是通过各个系统、各个工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效的获取、存储、存档、处理和交流。其目的在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设增值服务。它包括项目决策过程、实施过程和运行过程中产生的信息，以及项目组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息。

我项目部将网络接入工地，使工地能够借助网络平台将有用的最新的信息应用在工程之中，使项目管理更上一个

台阶。

七、与施工有关的组织与协调

项目管理离不开人力、物力和空间的合理组织和各个方面的协调。在人力与物力、主体与辅助、供应与消耗、生产与存储、专业与协作、使用与维修和空间布置与时间排列等方面进行科学的、合理的组织部署，为建设项目提供最优方案。

根据工程技术经济特点，以及国家基本建设方针和各项具体的技术政策，实现项目的计划和设计要求，提供各个阶段的施工准备工作内容，对人力、资金、材料、机械、和施工方法等进行科学合理的安排，协调施工中各单位、各工种之间、资源与时间之间、各项资源之间的合理关系、是科学施工管理的主要任务。

参考文献：

[1]《建筑施工组织》吴根宝 主编中国建筑工业出版社 1991.6

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目标管理这一管理模式成为了当代企业管理体系最为重要组成部分之一，甚至被人称为“管理中的管理”。目标管理与其他管理方法向比较，具有目标体系，是一种总体的管理。实行目标管理要通过一定的宗旨，确立企业某一时期特定的战略目标，以此为重点，把企业的工作目的和任务转化为全体职工的明确目标。通过发动员工自上而下、自下而上的制定目标，在企业内部建立起一个纵横交错、相互联系的目标体系，并用目标层层展开的方法和用目标卡片的形式，把目标明确固定下来。这和以往的管理方法向比较，有鲜明的科学性、系统性和完整性。目标体系把全体员工有机地组织起来，使全体员工产生整体观念和团结的渴望，有利于发挥集体力量。因而目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性，是一种全方位的管理，可以取得全面的管理效果。

第二节目标管理在施工项目的应用

施工项目根据生产经营目标，在上级策略规划的指导下，项目目标管理的推行首先由项目经理主持由领导班子、部门负责人和作业组长的会议，充分预测客观因素对施工生产的影响，按照招标工期设定项目施工生产的长期目标，再进一步确定项目的年度生产目标，并依据各部门和作业组的施工生产计划，以指定各项目标的达成。这种年度目标为广泛性的指导原则，一旦确定后就会被用以作为设定层次较低，内容比较具体明确的部门目标与个别目标的依据。因此各部门所设定的目标，虽然必须涵盖在项目的长期目标之内，但是目标管理的实施，实际上仍以一年达成的生产性目标作为对象，并且周而复始地执行目标管理的步骤：

第一步，在长期目标的指引下，项目领导班子当年年度的总目标。根据本年度的经营计划，参考以往的经营实绩及未来的客观因素预测，并配合当前的项目环境制定总目标。总目标通常与总预算相互配合，因为由预算制度所产生的具体数字，足以协助目标管理制度来评估那些可以横连的部门或个别目标的绩效。

第二步，部门负责人和具体执行人员根据总目标，分别设定项目可执行的部门目标及个别目标，以协助达成本期全面性的预期成果。总目标公布后，各部门负责人及执行人员均应依据本身的职掌与任务，为完成及配合总目标而拟订自己的目标。此等目标均需依照总目标、部门目标及部门月度目标设定，使每一个目标均能按月定量考核，这样是为了共同支持与完成总目标，使得总目标可过程分析、监督、考核，并形成一个完善的目标考核体系。

第三步，建立一套衡量成果及监督追踪的报告制度，使有关情报及资料得以向项目领导班子回馈。目标管理虽然主张将权责尽量下授给部属，但并非采取放任的领导方式，因此可借由每月填报目标管理工作卡或开会检讨，定期取得部属实际执行的成果或进度，据以衡量绩效。

第四步，经检讨后，见发现实际成果未达预定的目标，则需采取必要的修正行动。目标若能顺利执行，考核的工作在本质上只是部属的自我评估。一旦目标发生偏差，或达成程度落后太多，项目领导班子和部门负责人应即协助部属解决问题或采取补救措施。项目领导要集中注意那些绩效不彰的事件，而对运行良好的业务不必费神处理，这就是例外控制的管理方式。

第五步，期末公正考核各部门实施目标管理的成果，并给绩优人员适当的奖赏。目标经过期初的设定，期中的执行、追踪与检讨，到了期末必须考核，才能真正了解个人部门或公司整体的表现。项目管理层所有员工必须规划个人目标，再结合部门的成绩来进行考核。考核结果，绩效优异或良好者，通常会得到晋升、加薪或奖金等实质的奖励，以鼓舞他们来年继续努力；表现欠佳者，应设法了解原因，在明年企业的训练计划，给予改善或培育的机会。

目标管理筹划推行阶段

第一，由项目领导班子发起推行，灵活运用其绝对的权威与说服力。

第二，项目目标管理日常的推行工作由项目劳资员具体监督实施和管理，经理办公室作为推行部门。

第三，项目目标管理的实施范围是项目管理层，对象是部门负责人、作业组长和项目管理层的执行人员，以此确保总目标能经由各实施部门、作业层和全体管理人员的协力合作达成。

第四，由劳资员结合公司相关的考核资料为项目设计简易的实施办法及表格，以助各部门在设定、执行、修改、追踪、检讨目标时有所依据。

第五，主持项目涉及推行、实施绩效考核的会议，以沟通目标管理之定义及实施步骤，认识作业程序及表格的运用方法。

目标设定阶段

第一，各级目标的设立应配合当年年度的总目标，并能按照组织结构串联成目标体系。

第二，采取双向的目标设定程序，即先由上而下，将总目标分派成各级目标；然后由下而上，从个别目标的达成开始，逐级累积成总目标。

第三，目标的设定必须具有特定性、可行性、一致性，并且尽量数量化，细分独立能由一个单位独立完成。

第四，为确保共同目标的事项，其重要性应不低于60%~70%，同时为满足员工自我实现的需求，各部门可有自设目标。

第五，主管应协助部属设立目标，部属应正确填写目标管理工作卡。

目标执行阶段

第一，主管必须有正确的领导方式，以提高部属的工作意愿，完成工作目标。

第二，建立有效的报告制度，并与公司的决算资料相互印证，确实掌握目标进度。

第三，主管应详细审阅部属填报的目标卡，并提供协助解决工作困难的意见。

第四，目标的执行应重视其中检讨，工作速度若有落后，应即采取改正措施。

第五，仅在因内部或外部不可控制因素的影响，致使目标窒碍难行时，提出修改。

第六，将预算与目标管理制度结合运用，即借预算控制来协助达成目标。

目标考核阶段

第一，工作成果考评，应兼顾目标达成程度、困难程度及努力程度；并采取不赏即罚的奖罚原则。

第二，工作成果自我考评后，除目标执行人的直属主管外，尚有其他上级主管参与。

第三，考评次数宜考虑的成本及达成目标所需的时间。

第四，目标奖金的提拔比率，应配合公司的实际营运结果及财务负担能力。

第五，非由员工本身努力所导致的意外绩效，应予排除或做适当调整；反之亦然。

第三节目标管理在实施中应注意的细节

第一，目标管理首先要有大环境，就是上级公司重视，项目领导重视，必要的主管领导狠抓日常工作的落实；再就是在制定项目目标管理时要进行充分的沟通和主管人员、参与人员的培训教育和说服工作，不排除起初实行领导的权威和接下来纳入考核的方法。

第二，滚动式目标管理可以将公司长远的企业战略目标、规划目标和年度目标有效的连贯起来，并且起到参考、资料、检查和预测的作用。指标的设定也应在充分量化可考评的前提下设定，从而在后续工作中进行动态的管理。

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【关键词】 目标成本管理； 控制； 路桥工程

一、前言

近年来我国高速公路成为国家和省级部门重点建设的对象，相关的路桥建设投资成为施工企业的重点。对路桥工程的承包企业来讲，在激烈的市场竞争中中标的价格及可获得的利润越来越低，而我国建筑市场中钢材、水泥等材料的价格不断上涨，使得路桥承包企业不得不重视目标成本控制，在目标成本控制下的路桥施工成为企业内部提高盈利能力的主要手段。

二、目标成本的制定和分解

合理有效的目标成本，是路桥施工项目成本控制有效性的重要保证。由于路桥建设项目投资大、建设周期长、建设环境复杂等因素，如果能够合理地预测出目标成本，对项目管理具有重要的现实意义。

（一）施工项目目标成本的制定

路桥工程项目目标成本的制定包括施工的直接费用预算、流转税金及附加预算和间接费用预算，是控制路桥施工成本的首要前提。在基于工程项目的目标利润可保的情况下，预测各个施工环节的目标成本，可以采用定性分析法，选择合理的数学模型进行推测和计算；或者是定量分析法，根据已有的历史统计数据和客观资料作出预测。

直接费用预算包括人工费、机械费和材料费等的预算。人工费是指在路桥施工项目中对使用的人力所支付的报酬，是直接劳务成本；机械费是路桥施工项目中所必须的机械成本，一般可分为公司自有机械设备使用费和外租费；材料费是路桥施工项目建设时所使用的建筑材料，包括沥青、钢材和黏土等直接材料及其他材料的使用成本，一般占施工工程造价的60%~70%。

流转税金及附加预算是根据路桥工程结算总额，按照国家规定的税费收取的费用，包含营业税、印花税、城市建设维护费等。

间接费用预算是指依据工程项目建设的环境，没有与施工项目直接的关系，而是与施工项目管理水平，消费水平有关的费用。在间接费用预算的过程中可以参考其他施工项目的情况，把估算出来的费用分摊至施工期内。

可将所有关于目标成本因素结合起来，通过寻求合适可靠的方法对目标成本进行制定：

1.目标成本小组法。即成立目标成本管理小组，然后由小组负责整个施工项目的目标成本，并向子项目部传达，是自上而下的方法，但在路桥实际施工中，一般由项目经理部所承担。这种方法基于项目目标成本领导小组对路段、桥梁的实际情况都要有足够的掌握，否则容易降低项目施工人员的积极性，并对目标成本控制的效果产生不良的影响。

2.自下而上法。这是一种先由各个路桥项目施工组根据自己项目路段的实际情况，制定出各自的目标成本，并向上级项目部报送，然后经过上级的审核及调整之后，下达执行的具体目标成本。这种方法与实际情况最为贴近，每个施工项目小组的问题都可以得到满足，但是该方法往往制定周期长，决策困难。

3.综合法。这是路桥施工项目目标成本管理的主要方法，也是在实际中证明的最为有效的方法。首先由目标成本小组制定出一套方案，将方案与施工路段的实际情况作出对比，重点对原材料使用、机械使用效率、施工工艺作出分析研究，最终得出施工项目小组和目标成本小组均认可的方案。

（二）施工项目目标成本的分解

在施工项目目标成本确定以后，必须要将目标成本分解，送于工程项目经理部门实施，项目经理部门经过分析及核算工程项目的成本，制定项目目标利润，项目经理对目标成本管理负有主要的控制责任。最终，目标成本要分解到各个施工队中，可应用的分解方法有：

1.按管理职能分解，可以分为工程综合办公室、子项目管理处、财务科和机料科等。

2.按管理层次分解，可以将施工项目经理部门所承担的目标成本分解到路线工程队、路基工程队、桥梁工程队和隧道工程队等。

3.按施工环节分解，可以分为桥梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防护及排水工程等。

4.按施工工艺分解，可以分为支模工程、混凝土浇筑工程、捆扎钢筋工程等。

三、路桥施工项目目标成本的控制

施工项目的目标成本控制是在工程的动态进展中所实施的，所以目标成本的控制也是一个动态的，在控制过程中要体现出项目成本的全过程性、权责利相一致性的原则。目标成本在经过分解之后，工程项目的每个施工人员都成为责任中心而控制自身目标成本的实施情况。此外，目标成本执行主体的各级责任中心也必须在工艺流程、工程工期和材料使用上合理安排工程任务，密切关注施工耗费情况，在出现偏差时应该及时纠正。

（一）施工前控制

首先由路桥施工单位的主要管理部门作为第一级的目标成本控制实施主体，项目经理是第二级的目标成本控制实施主体，然后经过目标成本的逐级下放，第三级的目标成本控制由路桥施工队承担。路桥项目的投资量大，在施工前期的招投标阶段开始实施成本控制，注意建筑市场原材料价格、竞争对手情况等，主要进行成本预测；在中标以后，项目经理部要对路桥项目的设计图纸、施工方法、施工材料和机械的使用情况作出研究分析。

（二）价值工程的应用

路桥施工工程具有投资大、持续时间长等特点，为了能使作业或产品达到适当的价值，要用最低的成本来进行组织活动，因此，价值、功能和成本的关系是：

价值=功能/成本

在确定好施工项目各项功能指标之后，对指标进行权重量化的标准给予确定。之后实施如下步骤：

计算各施工方法的功能系数：功能系数=分部工程得分数/施工项目总得分数

计算各施工方法的成本系数：成本系数=分部工程预算成本/总成本

计算各施工方案的价值系数：价值系数=分部工程功能系数/分部工程成本系数

通过价值工程使项目施工队伍确定最佳的施工工艺、施工方法，并可以提高施工环节不同工序及财务、后勤等部门的活动效率，提高路桥工程的工作质量和工作价值；同时，还能提高项目内部管理人员的素质，提升市场竞争力。

（三）构建目标成本管理控制系统

完善的系统能使项目的管理者更好地控制管理人员的工作，利用正式组织的权力结构政策和程序，促使施工人员遵守政策和程序。路桥施工项目目标成本控制系统一般由六部分组成，包括管理模式、基础结构、控制过程、协调方式、激励和沟通渠道，每一个分系统还可以分为几个小项（见图2）。

四、目标成本的执行情况分析

在路桥施工项目的一般建设情况中，实际成本和项目所制定的目标成本往往不一致，所以要在项目的建设过程中或者是项目的一部分完成时都要对目标成本执行情况进行对比核查。在核查目标成本与实际费用使用情况的同时，也要分析费用节约或者超支的原因，及时总结施工中的经验和方法，并推广有利于成本控制的施工方案和限制无效的施工方案。在目标成本的对比分析中，一般可以采用以下方法：

（一）实际成本的比较分析

在项目的施工过程中，一定要将实际使用成本和标准的预算成本进行对比，找出发生差异的原因，分析实际成本管理方法中存在的问题，总结管理经验。在项目施工的不同队伍中，由于受水平的高低和技术能力的差异及其他不可预见因素的影响，项目的实际成本会随着施工工作的进行而不断发生变化，产生节约和超支的情况在所难免，如果不对项目的实际成本进行分析，那么也就无法了解各部门成本管理工作的效果。及时将成本控制的信息反馈，分析目标成本的执行情况和执行效果成为目标成本控制系统最直接的方法。

（二）成本差异的计算

项目目标成本与实际成本所出现差额的部分就是成本差异，当实际成本小于目标成本时成为顺差，反之成为逆差，成本差异的出现直接决定了利润的高低。对成本差异进行分析考核，哪些是内因，哪些是外因，是不是项目经理部门及施工部门所能处理的可控差异，比如消耗超定额，废料的减少等；而如价格变动等不可控差异，则是项目部门不能控制的。

成本差异的计算是反映路桥施工项目相关部门、员工工作质量的重要参考，也是改进控制成本措施的重要评价指标。

（三）成本差异分析

当对项目进行分析评价成本差异时，一定要以预先制定的总目标成本为前提，全面分析经济效益，注意相关因素的影响，例如当一种材料费发生逆差时，可能的原因是采购价格的上涨、运输方式的变化，也可能因为施工工艺的改进必须使用其他代替品所造成质量成本的减少。不仅要对施工产品实际成本和目标成本的差异进行分析，而且必须将施工各个环节上的目标成本和实际成本进行对比，找出不符合目标成本规定的施工过程，此外也要分析目标成本各项费用与实际费用的差异。

五、目标成本的考核

进行成本分析之后，以成本分析的结果为成本考核的前提，在分析实际成本与目标成本差异的基础上，对各路桥工程项目工作部门的成绩进行考察，核定各部门责任完成的基本情况。所有的考核程序必须建立在实际成本分析的基础之上，否则会因为缺少实际的施工数据资料，而造成考核的结果失去依据，不具有符合实际的结论。

由于在目标成本的制定初期，目标成本小组并不能完全掌握路桥施工的实际情况与其他不可预知因素的影响，所以存在与实际情况偏差是一定的，但是，目标成本又是路桥项目施工所必须坚持的控制标准，因此在考核之后也要对标准成本进行补充和修正。需要依据的原则有：首先目标成本的调整必须依据实际数据，经过合适的计算方法所调整；其次是坚持实事求是，施工材料、机械使用等数量的更改一般均需调整，由施工人员自身因素所导致的工程量变化问题除外；最后是统一性，所有道路工程，桥梁工程的计算调整方法必须保持时间的一致性。

六、结语

综上所述，目标成本管理在路桥项目施工中占有十分重要的意义，能够使项目工程的人力、财力和物力都得到最大的利用效率，产生比较好的经济效益，只要合理使用价值工程、动态控制等方法对项目施工进行成本控制，就能将总成本控制在合理的目标范围内。

【参考文献】

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【关键词】招投标；投资控制；剖析；建议

中图分类号： TU723 文献标识码： A

工程项目采用招投标方式选择承包商，有助于实现资源最优配置，提升建筑工程质量和有效控制工程造价，是工程项目实现社会效益与投资效益最大化的根本保证。然而由于存在认识上的偏差，许多工程项目在建设实践中大都以施工阶段的造价控制和竣工阶段预结算审核作为造价管理的重点，而招投标阶段的造价管理则重视不足以至于招投标呈现出合同价大于结算价、无序竞争盲目压价和串标围标抬升工程总价的现状，给工程项目全过程造价管理管理和投资控制都带来了不良影响。

一、建设工程招投标阶段造价控制现状

近年来，一些比较先进的建筑工程公司，为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理模式，研究这些管理模式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量，获得最佳的投资效益具有一定的现实意义。但也毋需讳言的是，在我国的工程管理体制中还存在不少弊端，有些工程项目管理在许多方面都已不适应现实的需要。本文结合宿迁市的工程项目管理模式的现状进行分析。

1、中标价与结算价偏差大

工程项目招投标的目的在于建立投标人之间的市场竞争机制，从而选择能够最大限度地实现设计最好、质量最佳、价格最低和建设周期最短的投标人来承包建设项目。但实际上，尽管通过竞争机制产生的中标价格相对较低也较为合理，但中标价并非最终决算款，工程项目竣工阶段决算审核后形成的结算价与中标价（即合同价）偏差较大的现象屡见不鲜，尤其是国有企事业单位、政府机关投资的工程项目，95%以上的工程结算价都高于中标价（即合同价）。这充分说明招投标阶段的造价控制并未充分发挥作用。

2、防范招投标不正当竞争的措施及对策

针对以上问题，依据我国国情实际，在参考国内外国有投资工程建设管理体制和招投标监督的成功经验基础上，拟提出以下治理对策。

2.1 健全和完善招投标法律制度

《招标投标法》第五条明确规定：“招投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。”要把握好遵循“三公”原则与顾及弱者的关系。“三公”原则涉及招标方、投标方和政府有关行政监督部门，还涉及与建设工程经济利益相关的其他方面，如贷款方，投资方等。与“三公”原则有直接经济利益相关的主要是招标人和投标人两方，这两方中招标人一般处于主动地位，而投标人一般处于被动地位。由于建设市场僧多粥少，竞争激烈，即使法律有“三公”原则规定，但在实践中，由于利益驱动，招标人有违“三公”原则的行为往往难以遏制。投标人由于处于被动地位，往往无可奈何。而政府监督部门，也因管理人员少、管理幅度过宽和管理制度的不完善而难以查处。在招投标活动中，如果投标方有违背“三公”原则的行为，只要招标方严格遵循“三公”原则，投标方的不良行为一般容易制止。因此，“三公”原则制度的完善应当偏向于投标方。同情弱者、偏向弱者、保护弱者，是我国乃至国际上民事经济法律关系的立法和法律实施中纠纷处理的一个重要原则。

2.2 控制招投标主要环节

2.2.1 设置不同竞争平台，随机抽选投标单位

其一，设置一个平等竞争的平台。即参加竞争的企业在资质和能力上不能相差太远，只有这样才最能调动所有投标企业的积极性。其二，须排除各种干扰，克服人为因素。既能使招投标企业与业主之间能回避亲朋好友、裙带关系，又使业主与各投标入之间不存在非正常的经济关系与经济约定。否则，招标一开始就会陷入“内定”、陪标等假招标的陷阱之中。

可吸收国外经验，总结国内教训，结合施工企业资质管理的改革，充分注意在投标人选择上的公开、公平、公正原则，同时考虑今后较长历史阶段中队伍多、项目少的状况，提倡按照项目大小、技术难易选择不同资质和能力的施工企业，分层次进行公平竞争等。

2.2.2 以法律形式确定评标、定标的程序和时间

由于在施工招投标的法律、法规、办法和规定中，尚未对评标、定标的程序作过明确规定以及对评标、定标时间作过严格要求.因此在施工招标的评标、定标中随意性、草率性的情况时有发生。通过规范评标、定标的程序，明确对评标、定标的时间要求来规范施工招标行为的办法，在国内尚未引起充分的注意。

2.2.3 规范专家评委的行为

专家评委的素质在一定程度上左右着施工招标的评标、定标是否公正。近年来，在反映施工招标评标、定标有失公正的投诉中，涉及专家评委责任心不强、行为不规范的现象日趋增多。规范招投标活动的重点是评标，规范评标的关键是专家。针对专家评委不公正评标问题多发、易发的情况，今后应建立健全有关法律、规章和制度：一是专家库管理部门应按照专业更加对口、大小项目分开的要求扩大专家评标库，完善专家评委抽取办法；二要明确专家评委更替的要求，以保障评委组成的合理和专家评委行为的规范，保证评标、定标的公正性；三要明确招标和工程设计等与业主有合同关系的人员只应当作为招标人代表参加评标、定标；四要加强对评标专家的监督，施行项目招标结束后公布每个评委评标情况的办法，并将之写入对专家评委的评标、定标工作的检查、考核内容；五要设定对评委不规范行为的处罚细则，对有违规行为的专家评委实行严格的处罚和清出制，以促进评标进一步科学、合理和公正。

3、串标、围标泛滥抬高工程造价

同盲目压价相对的，在招投标中虚抬工程造价的现象也极为普遍。由于招投标模式建立的市场竞争会合理调控投标市场价格，因而许多投标单位为了既能中标又能确保自己利益最大化，想方设法逃避资格预审的检查进行围标和串标，虚增工程造价，使招投标市场竞争机制化为乌有。

4、工程项目招投标阶段造价控制存在的问题

4.1招标发包条件不成熟

许多建设单位为了让工程项目能够提早竣工获得收益，经常在并不具备足够的发包条件下就进入招投标阶段，从而导致施工图设计和招标文件内容的编制都不能满足工程项目招标条件，最终造成招投标造价控制失效。例如，招标文件内容存在能为投标人利用不平衡报价、哄抬报价等手段而谋取利益的漏洞；工程量清单编制不全面，应有的清单项目未纳入计算范围或者计算错误等等。

4.2 招标评价结果不合理

开展工程招标活动的直接目的在于择优选取建设单位，但事实上目前工程项目招标评价结果普遍不合理。究其原因，既有主观上的也有客观上的。其中，主观原因主要是由于招标人或评审专家的主观倾向性所致，例如招标人或评审专家比较了解或者熟知投标单位，每个评审专家掌握招投标相关信息量不同等等，都会影响招标评价结果。客观原因主要是由于目前我国招投标评标方法还不够科学、公正和准确所致。目前我国招投标评标最常用的两种方法为综合评估法和经评审的最低价法，但前者受评价者人为因素干扰较大，在串通、收买等手段下很难保证招投标的公正性，而后者则会成为投标者无序竞争、盲目压价产生的根源。

4.3资质审查不严，串标、围标难以发现

招投标过程中的串标、围标隐蔽性较强且难以被轻易发现，一直都是造价控制中的最大隐患。尤其是工程项目投标人经常来自天南海北，在资质审查时看似投标人相互之间毫无关联，而实际一个投标人挂靠多家资质进行投标的情况也不占少数，但由于招投标监管力度不够、资格预审不严格等因素，造成许多串标、围标现象难以发现，导致工程造价被虚增。

二、加强工程项目招投标阶段造价控制的措施

2.1 强化招标文件的编制管理，充分做好招标准备

进行招标文件的编制时，首先必须根据业主对工程的质量、安全和环境保护，以及施工进度和技术等的具体要求，结合相应规范和工程实际情况来进行编写，明确给出工程招标的范围和内容，提供完善的设计图纸和准确完整的工程量清单，不仅要合理科学，而且要齐全，更要界限清晰，避免缺项漏项、多项重项；其次在文字上尽量做到表达清楚，要保持与工程量清单的相互衔接，而且口径要一致，进而避免后期的纠纷和索赔。

2.2 优化评标办法，细化招标文件条款

为了确保评标结果的科学性，必须要不断优化评标办法：采用综合评定法时，要根据工程项目的实际与不同项目的侧重点，调节评价指标，合理配置权重比例，使之尽可能精细，从而减少评审主观因素的影响以更公平地打分；采用经评审的最低价评标法，就必须对那些报价明显低于其他投标者的单位进行严格审核，将报价分析表报价和投标人实际完成工程的成本价进行对比，如果报价高于成本价，则可以接受，而对于报价地域成本价且报价分析表又没有明确合理解释的报价可以拒绝，然后对次低价进行评审，直到得到能够接受的那个投标报价。

2.3 加强对投标单位的资格审查

建设单位应充分重视对投标单位的资格审查，通过搜集资料监理投标人数据库、深入工程实地等方式考察投标单位的单位资质、管理水平、技术力量、财务状况、企业信誉、类似项目经验以及一些附加条件等，看看投标单位是否具有订立合约的权利，是否具有履行合约的能力。同时还要考察投标人是否在上级建设主管部门的施工企业监管情况通报中又不良记录。

总而言之，招投标阶段的造价管理是工程项目全过程造价控制必不可少的重要环节，只有充分把握招投标阶段造价管理可能出现的问题，有针对性地加以解决，使招投标阶段的造价得到科学合理地控制，才能获得更好的社会效益和投资效益。

参考文献：

[1]焦玉瑞 大连石化分公司建设工程项目管理模式探讨大连理工大学2003-09-15硕士

[2]王禹杰 建设工程项目组织沟通机理、互动机制及其有效性评价研究吉林大学2009-10-01博士

[3]孙慧 中油集团工程质量监督管理体制存在问题及改革建议清华大学2008-12-01硕士

[4]曹芳 非经营性政府投资项目管理模式选择及评价方法研究武汉科技大学2009-11-20硕士

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关键词：暂估项目; 工程造价; 成本控制

Abstract: in the investment of construction projects, in actual project implementation stage and, with practical examples, and puts forward the bidding phase of the project is a method to determine the discussion.

Keywords: temporary estimate projects; Project cost; Cost control

中图分类号：TU74 文献标识码：A文章编号：

建设项目投资具有很强的不确定性，在项目总承包招标阶段，由于设计深度不够、业主需求尚未完全明确，因此不可能对工程的所有部分都做出足够详细的规定。而在项目的实施过程中，同样会出现很多的不可预见事件，因此，在项目的总承包招投标中，我们一般都会将部分材料、设备及专业工程在招标文件中作为暂估项目处理。

暂估项目保证了投标价组成和总投资构成的完整性，加快项目的进度。那么在招投标阶段如何设立暂估项目，以及在项目实施阶段如何确定暂估项目的采购事宜（采购流程、采购方式和过程管理），是一个值得深入探讨的课题。笔者想就此谈一下自己在实际工程中的一些操作方法与同行交流。

根据中华人民共和国标准施工招标文件（2007年版）的规定，发包人在工程量清单中给定暂估价的材料、工程设备和专业工程属于依法必须招标的范围并达到规定的规模标准的，由发包人和承包人以招标的方式选择供应商或分包人；不属于依法必须招标的范围或未达到规定的规模标准的，应由承包人按“承包人提供的材料和工程设备”条款相关内容的约定提供；给定暂估价的专业工程不属于依法必须招标的范围或未达到规定的规模标准的，由监理工程师（或造价工程师）按照“变更的估价原则”条款进行估价。

同时，根据《中华人民共和国招投标法》的规定，在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：

（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；

（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；

（三）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。

我们现在招标阶段设立暂估项目，一般都是根据累积的工程经验来判定，对进度影响较大或在项目造价中所占比例较高的设备及材料，或者专业性较强的专业工程，在招标清单中，一般都会被列为暂估项目。

而在项目施工阶段，如何确定暂估项目，即确定采购流程、采购方式和过程管理等是一个很重要的环节，对项目的进度、成本、质量三大控制都有不同程度的影响。无论暂估项目是由何种原因引起的，带来的影响主要有：

暂估项目所占工程造价比例较大，对工程造价产生直接影响的；

在施工关键线路上的给定暂估的材料设备及专业工程，直接关系到工程进度；

对工程质量、运营效果产生直接关联；

由于招标图与施工图之间存在的设计深度差异，有可能数量规格发生较大变化，使合同总价与结算总价产生较大差异。

由上可见，这些暂估项目有些是对工程建设有重大影响的，有些只是增加了操作过程中的难度。那么仅就国有资金投资或者国家融资项目来讲，在招标合同中给定的暂估项目，可以采用招投标或者乙供的方式来确定。究竟是采用甲方招标（甲供），甲乙双方联合招标（甲指乙办）还是乙供的方式，下面，我结合项目案例进行说明。

[案例]

项目背景资料：某国有企事业单位办公楼项目，总建筑面积约11.3万平方米，包括室内外精装修工程。以下主要针对机电安装工程来说明暂估项目的造价管理方法。

在总包招投标的阶段，由于项目设计要求和图纸的深度有限，对办公楼的装饰标准，主要机电设备的档次品牌要求都尚未形成明确的定位，而整个项目周期又非常紧张，进而前期招标工作必须加快进行，为保证投标价组成和总投资构成的完整性，我们在招标文件的编制上，决定将这部分暂时不能明确具体要求的项目单列出来作为暂估项来考虑。

考虑到设立较多过多的暂估项目，虽然能加快了招投标的进度，使施工开工时间提前。但是，由于暂估项目过多，势必会导致投标报价中合同中竞争性项目的减少，大大增加了今后中标合同总价与工程实际结算总价存在较大差异的风险，同时，增加了投资控制过程中不确定价格控制的难度，不可避免的为将来的合同管理及造价控制带来负面影响。

因此，在与建设方充分沟通后，并结合我们多年招投标及投资控制方面的实际经验，在施工总包招标文件中，我们将暂估项目分以下两类情况考虑：

对项目造价影响较大的主要机电设备，如电梯设备、应急发电机组、变配电设备、空调机组、水泵等大型设备；

对项目造价影响较大的主要机电材料：卫生洁具、密集型母线槽、电线电缆、灯具、线槽桥架、空调末端等。

在明确了暂估项目的类别后，我司在招标文件中针对暂估项目做了一些进一步的补充约定，划分了合同中总分包的工作界面：包括总包必须完成的工作、必须配合其他分包的工作计划和内容和必须交付的工作内容等。同时，在招标文件中明确凡是需要总包配合的暂估项目，都要求投标单位在投标文件中明确总包收取配合费的计算方法：如总包服务费、采购保管费、运输卸货费的计算方式和具体费率等。以保证项目的后续工作能够公平、公开、公证的进行，同事减少将来甲乙双方的纠纷。

在总包招标完成之后，随着建设项目的开展，工程进度的推进，所有的暂估项目的确定都将逐步展开。由于确定的总包合同中，存在较多的暂估项目，均以非竞争的形式存在，为了力求暂估项目的确定符合业主要求和设计要求，避免设备材料选择的随意性，采购进度和供货周期满足施工总进度计划，保证工程进度的有序进行，也要避免出现仅仅是为了完成走程序。建设方与我们在与总承包方充分论证探讨后，确定制订一套考核指标和确定原则，使每一个决策都既能在一个统一的衡量标准下产生，又能有一定的针对性，使每一个采购活动都能适应该设备材料的特点，保证工程造价管理的可控性。

第一：考核指标项的建立 （见表一）

主要的依据：

采购方式是否能够保证项目整体进度；

质量（技术要求）；

成本的控制目标。

（表一）

数量：在项目采购阶段，图纸深度已经达到施工图深度，暂估项目的数量一般已经较为明确。一般来说，大型设备的实际结算数量和计划采购数量不会有出入，大宗材料采购准确性可能有所偏差，但在施工图阶段，即使存在偏差，偏差也不会很大。因此，数量指标对于确定采购主体有着方向性的指导意见。一般来说，数量指标准确性大的采购主体多为甲方，而准确性存在偏差的采购主体为乙方居多。

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关键词：项目预算 资金预算 目标定位 成本控制

项目预算是企业进行项目开发的前提，也是其主要的组成部分，在整个企业的部门预算中起着很重要的作用。一个企业的管理水平决定着资金效益的发挥，如果能够很好地进行项目预算管理，企业的资金能够保证有效的利用，而且分配合理，就不会造成因资金分配不均而导致企业资金没有很好的发挥作用，使资金浪费。下面就项目预算管理在网络技术类公司的运用进行研究。

1.项目预算管理概念及作用

1.1项目预算管理的概念

所谓全面预算管理是企业按照决策方案的要求，明确生产、销售以及分配等活动的目标，并编制预计损益表、现金预算表等财务报表及其附表，以此为依据来预计企业未来的财务状况和经营成果。它既是以货币的形式对企业已经选定的各个决策方案的综合和概括，进而反映出企业在一定时期内所达到的目标；又是企业进一步分解和落实内部各级具体完成企业总体任务的依据；还是企业开展日程生产经营活动的标准和进行绩效考核的根据。

项目预算管理是指在一段时间内企业为了到达某一目的对其有限的资金进行有效分配、利用的过程。主要包括预算编制、预算执行、预算控制、预算修订等过程，为了控制成本实现目标，企业必须严格控制每一步，以保证项目预算能有效的进行。一般来说项目预算必须到达以下要求才算是一个成功的项目预算：在规定的时间内完成；成本不能超过预算范围之内；必须一次性的、连续的完成任务；内容完成的符合要求。

1.2项目预算管理的作用

经营预算和资金预算组成了项目预算的两个部分，而资金预算主要是进行项目的预算。其在各个企业管理中都起到很重要的作用。其一，能使企业用较少的资金起到预期的效果，从而到达节约资金的目的。企业通过编制预算可以保证资金向有利的方向流动，从而控制资金的规模和提高资金的使用效益，同时企业又能把工作顺利的开展。其二，规范了企业的经济活动。企业一般都需要在项目预算范围之内进行项目的管理，制定各种计划，购置设备等活动都要考虑到项目的总费用，项目管理的事中控制和监督，事后的审计以及投资结果的评价都要以预算为依据，而且，项目预算编制越好越有利于企业开展活动。其三，项目投资和招标都要以项目预算为依据。其四，项目预算可以帮助优化方案。通过与项目预算比较可以找到项目中的不足，从而进一步优化项目的方案，达到减少财力、人力、物力的目的。

预算管理如果脱离了企业战略的环境，就会只注重企业近期活动而将企业的长期战略目标忽视了，这样会导致企业短期的预算指标与企业长期的发展战略相违背的现象，各期编制的预算之间衔接性差，不能将预算管理的预期效果充分发挥出来，同时对实现企业的长期发展目标也是不利的。

2.网络技术类公司项目预算管理的目标定位

项目预算分为主目标和从目标两个，企业围绕主目标，从目标辅助进行项目的预算管理，从而实现企业主要目标。企业以主目标为核心，对各个部门进行方针的制定，而这些方针就成为每个部门各自的分目标，只要每个部门把各自的分目标完成主目标基本也就达到了。企业有三个发展目标，分别是基本使命、基本目标和具体目标，基本使命主要是围绕企业战略目标来展开的，针对企业的战略目标企业规定自己的使命是开发新市场还是开发新产品，或者改进产品等；基本目标则是使企业生产出来的产品让顾客满意，从而达到提高销售量和增加销售利润的目的；而具体目标就是在前两个发展目标的基础上具体的开展工作，主要包括市场的调整、需求分析等内容。企业所有的一切工作的开展都是为了使企业增加市场份额，提高用户数量，获得更多的利润。

3.网络技术类公司项目预算管理的实践

由于时代的变化，经济体制的改革，中国的预算管理经历了一个独特的发展历程，这其中也包括网络技术类公司。我国企业一般不管进行什么工作，都会制定一个计划，然后按计划来开展工作，这发展到资金的使用上就使项目预算应运而生，慢慢的网络技术类公司在进行某种技术或者某种软件开发之前都会进行项目的预算，这样有利于企业更好的进行工作，而且还能减少资金的不必要使用，节约了资金，又不影响项目的完成，两全其美。最早实行的计划经济，不属于预算管理的范围因为它没有以市场为导向，而且没有建立决策和预测，它只是财政预算的一部分，与财政混为一谈，并没有自己独立而完整的预算管理体系。

从最早的定额管理，到后来的班组核算管理，再到全面质量管理、市场预测、目标管理这些企业管理方法等都对企业管理有一定的作用。后来随着经济的发展，国家相继颁布了各种与项目预算相关的制度，从而推进了项目预算的发展，各个企业都开始进行项目预算。

总而言之，项目预算管理对企业项目开发非常重要，尤其是网络技术类公司，网络技术类公司运用项目预算，可以更快的进行项目开发或者软件的开发。通过项目预算可以进行分析与核算，以便发现错误并纠正。根据项目预算进行绩效的评价可以发现其中的不足，总结经验并进行改善，以便下次能更好的进行项目预算，从而提高项目预算的管理水平。

参考文献：

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【关键词】工程项目建设招投标问题应对措施

【中图分类号】F284

【文献标识码】A

【文章编号】1672—5158（2012）10-0212-01

自2000年1月1日，《中华人民共和国招标投标法》颁布以来，国家制定一系列政策法规、规范等相关规章制度，逐步形成了建设工程招投标法规体系的基本框架，有效遏制了工程建设领域的腐败行为，对规范工程项目招投标工作，惩治招投标活动中的违规行为起到了重要用。但还存在一些不可忽视的问题和薄弱环节，应该引起我们的注意。下面，就建设工程项目招投标问题谈几点粗浅看法。

1　建设工程项目招投标中存在的主要问题

1.1　招投标行为不规范

主要是建设单位在实行招标或者公开招标的建设工程项目中，采取各种方式违规干预、弄虚作假，规避招标将应该公开招标的建设工程项目采取邀请招标，排斥潜在的投标人，同时在建设工程项目发包时，利用自身的优势和强势地位，压低造价，把“阴阳合同”作为中标的一个先决条件，干预插手建设工程项目招投标，侵害承包单位利益，造成建设单位与招标机构或者造价咨询机构串通一气，弄虚作假。

1.2　招投标运作有待完善

有的建设单位没有法律、合同方面的专门人才，对涉及招投标的工程管理方面的业务不熟悉，制定评标细则时考虑不够全面，导致标底不准确，还存在监督机制不健全，泄露标底、串标等现象，影响招投标文件的公正性。同时，因同时施工企业由于自身需要，为达到中标目的，有意压低报价，采用微利标、无利标甚至亏损标，致使投标书编制缺乏规范性。

1.3　明显违规插手招投标

一些建设单位以时间紧迫等为借口，将工程定义为“献礼工程”、“形象工程”、“抢险工程”等指令性项目，以党内会议或联席会议的形式确定施工单位，直接插手建设工程项目招标投标，以集体决策为幌子规避招标。并且推荐不具备施能力的施工企业参与投标，导致层层转包和违法分包，不按正常的招标程序执行，严重影响招投标的秩序，造成不良后果。

2　建设工程项目招投标存在问题的表现形式

2.1　招标阶段

（1）规避招标，指定施工队伍。一些建设单位为了自身利益规避招标，将应该公开招标的建设工程项目邀请招标，指定施工队伍直接发包。（2）虚假招标，明招暗定及采用围标方式。（3）将项目肢解，使之达不到法定的招标建设工程项目规模标准，把应公开招标的建设工程项目改为邀请招标或直接发包；或将建设工程项目为段实施，主体结构进行招标，而装修则直接发包，还有甚者将必须依法公开招标的建设工程项目，仅在较小的范围内招标公告。

2.2　评标阶段

（1）参与评标的委员们在一定程度上都是固定的，由于委员们的素质不同，存在着许多弊端，很容易产生权钱交易的不法行为。因此，业主授意或者暗示评委为“意向”投标单位打高分，左右评标结果，使评标工作失去了客观性，失去了公正性，使评标的工作质量大打折扣。（2）有的业主在招标信息时，已经同招标机构达成不法意向，达成一定的“互利协议”。招标机构在编制资格预审文件，制定资格预审标准和办法时，往往会以业主“意向”投标人的实际情况为基础，或抬高标准，或降低条件，从而操纵评标的结果。

2.3　定标阶段

（1）建设单位“意向”的投标单位未中标时，在办理中标手续及签订合同中设置障碍，为难中标人。（2）建设单位向中标单位提出不合理要求，如要求施工企业垫资、压价，指定购买材料、设备等等，强迫中标单位私下承诺，在施工合同之外签订“阴阳合同”。（3）强迫中标单位将部分工程转包给指定的施工队伍，或者将自己不够资质标准的队伍挂靠在中标施工企业，开始转包，违法分包，指定分包等。

3　建设工程项目招投标存在问题的主要原因

3.1　人为因素较为突出

建设单位权力过大，责任不明确，缺少责任约束和追究机制。在市场经济条件下，个别领导干部法制观念淡薄，经受不住权力、金钱的诱惑，。同时评标办法中存在人为因素，个别评标专家在评标、定标过程中扮演着重要角色，其行为直接影响评标的结果，从而影响了招投标的公平和公正。

3.2　管理体制不完善

建设工程项目招标投标监管力量不足，虽然有些地方设立了独立的监管机构或者由其他职能部门代管，但人员配备不足，经费不落实，使招标投标监管难以到位。同时现行招标投标管理体制，对招标投标活动的行政监管由多个部门负责。

3.3　建筑市场不健全不规范

从实践来看，存在的大部分问题都是在招投标阶段，招标制引入并没有实现工程招投标过程的贯彻“三公”原则，对建筑市场的运行和管理无法可依；同时对应当进入建筑市场招投标的建设工程项目规避招标，尚无制约和追究的法规；再者有形建筑市场的信息服务、场所服务、办公服务三项基本功能还不到位，网络平台不规范不健全。以上这些情况都在一定程度上制约了建筑市场在规范招投标发展、为滋生腐败等现象提供方便之门。

4　对建设工程项目招投标存在问题的几点思考

4.1　加强制度建设，规范招投标运作

建设单位行为不规范，是当前建筑市场存在的主要问题之一。因此，要建立对建设单位行为的监督制度，对有依法必须招标而未招标、将工程肢解发包、迫使承包方以低于成本的价格竞标、明示或暗示设计、降低建设工程质量或使用不合格建筑材料、建筑构配件和设备等行为的业主，严肃查处。同时加强与工商、税务、银行及保险、担保机构的合作。

4.2　强化职能建设，严格监督执法

建设行政主管部门要加强对执法队伍和执法人员要严格管理，不断提高执法人员的业务素质和执法水平，努力做到严格执法、公正执法、文明执法，建立有效的监督机制。招投标管理办公室要充实力量，认真履行职能，加强对招投标管理过程中薄弱环节监管。

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一、概述

1.施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按工程施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对制安过程各要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。

施工项目管理的目标就是工程项目目标，施工项目的目标规定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。

2.施工项目管理的特点

施工企业对施工项目进行的管理，它具有以下特点： (1)施工项目的管理者是施工企业。建设单位(业主)和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。 (2)施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目施工合同、施工前的准备、工程项目施工及工程竣工验收等。(3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，项目管理者需要根据施工项目管理时间的推移确定施工内容的变化，必须提设计变更、合同内容补充、加强施工措施、进行有针对性的动态管理，并最大限度整合资源，优化资源组合，以提高工程施工效率，确保工程工期进度，加强施工质量监督。(4)施工项目管理要求。强化工程施工组织协调工作。由于施工项目涉及建设单位、监理单位、建设单位施工人员交叉施工，人员及材料的混杂性等因素，使工项目管理中的组织协调工作变得艰难、复杂、多变，施工过程中必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立协调机构、配备专业人员进行专项负责、建立动态的控制体系。

二、施工项目管理的内容

施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

1.建立施工项目管理组织，项目经理部由施工企业根据工程性质采取选聘或任命的方式确定施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制订工程施要项目管理制度。

2.进行施工项目管理规划 (1)进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。 (2)建立完善的施工项目管理体系，绘制施工项目管理体系机构图和施工项目管理工艺流程图。 (3)编制施工组织设计，明确管理职能，以便顺得执行。

3.进行施工项目的目标控制

施工项目的目标：阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有： (1)进度控制目标； (2)质量控制目标； (3)成本控制目标； (4)安全控制目标； (5)施工现场控制目标。

三、进行科学的施工项目管理

1.进行施工项目管理，建立现代企业制度。

(1)建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。 (2)建立现代企业制度，确立企业法人产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。 (3)建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而最大限度地调动职工的工作积极性和工作热情，发挥职工潜能，使企业最终实现生产目标。

2.进行施工项目管理，确立项目经理地位

(1)建立施工项目经理部，项目经理部是施工项目管理的工作领导班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。 (2)选择称职的项目经理，项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

四、搞好企业内部建设，完善项目管理体制

1.完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配进入工程项目的人力、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。

2.建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个工程项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。

3.企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子，项目管理班子人员。配备应本着“精干高效，结构合理”的原则。

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关键词:市政工程；施工管理；管理要点

一、施工项目管理的内容

在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，管理的客体是具体的施工过程。

（一）建立施工项目管理组织；由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。

（二）编制施工项目管理规划；施工项目管理规划是对施工项目管理目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的文件。

（三）施工项目的合同管理；由于施工项目管理是对在市场经济条件下进行的特殊交易活动的管理，这种交易活动从招投标开始，并持续于项目管理的全过程，因此必须依法签订合同，进行履约经营。合同管理的好坏直接涉及项目管理及工程施工的技术经济效果和目标实现。因此，要从招投标开始，加强工程施工合同的签订、履行和管理。

（四）对施工项目施工现场及其生产要素进行优化配置和动态管理；搞好施工项目施工现场管理具有重要意义，它主要包括规划施工用地、施工总平面设计与布置、建立并检查文明施工现场、清场转移等内容。施工项目的生产要素是旋工项目目标得以实现的保证，主要包括人力资源、材料、设备、资金和技术。生产要素管理的内容主要包括以下三方面:A.分析各项生产要素的特点。B.按照一定的原则和方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。C.对施工项目的各生产要素实行动态管理。

（五）进行施工项目的目标控制；施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是进行施工项目管理的目的所在。因此，应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标包括技术控制目标、进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标和安全控制目标五个方面。

（六）施工项目的信息管理；现代化管理要依靠信息。施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量信息，并对大量信息进行管理。施工项目目标控制、动态管理，必须依靠信息并应用电子计算机进行辅助管理。

（七）组织协调；组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。

二、施工项目管理方法

（一）施工项目管理方法应用的特征

1.选用方法的广泛性。工程项目管理的发展过程，实际上是管理理论和方法继承、研究、创新和应用的过程。管理理论发展到现在，已经形成了以经营决策为中心，以计算机的应用为手段，应用运筹学和系统理论的方法，结合行为科学的应用，把管理对象看作由人和物组成的完整系统的综合管理，即现代化管理。因此，施工项目管理所使用的方法是现代化管理方法。凡是现代化管理方法，均可在施工项目管理中有针对性地选用。这是因为现代化管理方法具有科学性、综合性和系统性，可以适应施工项目管理的需要。

2.施工项目管理方法服从于项目目标控制的需要。施工项目目标控制集中为五大项，即技术目标、进度目标、质量目标、成本目标和安全目标。各种目标控制有各自的专业系统方法，也就是说，某些方法对某种目标控制特别适用、有效，另一些方法则不适用于这项目标控制。但是，某种方法由于具有综合性，可以被几种目标控制方法系统纳入。例如，合同管理方法适用于所有的目标控制。在对某种目标进行控制时，必须首先选用适用的方法体系。

3. 施工项目管理方法与建筑业企业管理方法紧密相关。建筑业企业的管理方法，是针对建筑业企业的施工、生产和经营活动的需要而选用的方法体系。建筑业企业首先是完成施工项目任务，其经营管理必须以施工项目为中心，因此建筑业企业的管理方法与施工项目管理的方法之间有着密切关系。当然，这并不是说建筑业企业经营管理方法全部适用于施工项目管理。

（二）施工项目管理主要方法施工项目管理的基本方法是“目标管理方法”。然而，各项目标的实现还有其适用的、最主要的专业方法。如技术控制目标的主要方法是“建立技术岗位责任制”；进度控制目标的主要方法是“进度计划比较法”；质量控制目标的主要方法是“全面质量管理方法”；成本控制目标的主要方法是“可控责任成本方法”；安全控制目标的主要方法是“安全责任制”。

1．目标管理方法是施工项目管理的基本方法。建筑业企业项目管理的基本任务是进行施工项目的技术、进度、质量、安全和成本目标控制。它们共同的基本方法就是目标管理方法。这是因为，目标管理方法是实现目标的方法。目标管理是指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业心、能力、自信、自尊等，实行自我控制；努力实现目标。因此，目标管理是以被管理活动的目标为中心，把经济活动和管理活动的任务转换为具体的目标加以实现和控制，通过目标的实现，完成经济活动的任务。这就可以得出一个结论，即目标管理的精髓是“以目标指导行动”。目标管理是面向未来的管理，是主动的、系统整体的管理，是一种重视人的主观能动作用、参与性和自主性的管理。由于它确定了人们的努力方向，因此是一种可以获得显著绩效的管理，从而被广泛应用于经济和管理领域，并成为施工项目管理的基本方法。

2.可控责任成本方法是成本控制的主要方法。成本是施工项目各种消耗的综合价值体现，是消耗指标的全面代表。成本的控制与各种消耗有关，只有把握好消耗关才能控制好成本。要把握好消耗关，就必须从每个环节做起。在市场经济条件下，资源的供应、使用与管理部是消耗的环节，都要严格把关。消耗既有量的问题，也有价的问题，两者都要控制。操作者是控制的主体，管理者也是控制的主体，因此每一个职工都有控制成本的责任。一种资源在某一环节上的节约，可能与多个责任者相关，要分清各相关责任者各自的责任，各人负责自己可以控制的那一部分的责任。所以，“可控责任成本”是责任者可以控制住的那部分成本。“可控责任成本方法”是通过明确每个职工的可控责任成本目标而达到对每项生产要素进行成本控制以最终导致项目总成本得以控制的方法。可控责任成本方法的本质是成本控制的责任制，在使用该方法时应注意以下几点：一是按程序实施管理；二是责任制是可控责任成本方法的前提；三是为实施可控责任成本方法，必须加强成本核算；四是要特别重视管理人员。

三、结语

通常来说，市政工程的特殊性和重要性，会使得管理部门和广大市民所关注，这也就决定了市政工程施工管理的重要性，决定了相关管理部门必须要根据建设标准和程序，完成施工任务，同时还需要按照最经济最安全的方法去完成施工工作。

参考文献

[1]左杰，浅谈建设单位工程造价管理[J];山西建筑;2010年2期

[2]龚小军，市政工程施工质量管理中存在的问题和对策[J];中国新技术新产品;2010年1期

篇10

关键词：施工项目管理；目标控制；经验介绍总结

Abstract: the construction management of construction project is the construction project for the management of the object, to the construction contract as the basis, according to the construction process of construction project, optimize the allocation of resources and production of various elements to effectively plan, organize, direct, control, process the best economic benefit obtained. The core task of construction project management is the project objective control, mainly the "three control, three management and one coordination", namely, cost control, progress control, quality control, occupation health safety and environment management, contract management, information management and organization and coordination. The control of the target in the project management in the case of simple introduction, for the majority of construction technology.

Keywords: construction project management; control; experience summary

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

施工项目管理是建筑施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。

一、施工项目管理的内容

在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

1、建立施工项目管理组织——项目经理部。

由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项目管理制度。

2、进行施工项目管理规划

2.1进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体，进行施工活动和施工项目管理。

2.2建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。

2.3编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。

3、进行施工项目的目标控制。

施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标、安全控制目标、施工现场控制目标。

由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。

4、对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容有：①分析各要素的特点。②按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。③对各生产要素进行动态管理。

5、施工项目的合同管理。

从投标开始就要对工程承包合同的签订、履行加强管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。

6、施工项目的信息管理。

施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。

7、组织协调

组织协调指以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在控制与管理的过程中，由于各种条件和环境的变化，必然形成不同程度的干扰，使原计划的实施产生困难，这就必须协调。协调为顺利“控制”服务，协调与控制的目的都是保证目标实现。

二、施工项目管理的实施

1 建立现代企业制度

现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

1.1建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则运行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

1.2建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

1.3建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性。

2 确立项目经理的地位

2.1建立施工项目经理部。

项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。

2.2选择称职的项目经理。

项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

①项目经理应具有良好的政治、领导、知识素质和实践经验。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

②项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权和被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权的时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

3 项目经理责任制

随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面，由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立由项目经理全面组织生产诸要素的、优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：

（1）企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。

（2）项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。