人力资源管理的理解范文

导语：如何才能写好一篇人力资源管理的理解，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:企业绩效管理;人力资源管理;管理责任

企业的绩效管理体系应是企业对其战略目标的实现过程进行控制的一种重要机制,它可以为人力资源管理部门制定人力资源政策和进行人力资源决策提供重要依据。一个企业如果缺乏有效的绩效管理体系,就难于保证企业战略目标的达成以及生产经营活动的顺利进行。

一、绩效管理与人力资源管理环节的关系

(一)绩效管理与组织职能保障

人力资源部门和各直线部门要共同承担绩效管理的工作。组织缺位将导致绩效管理的效用不能充分发挥,同时,组织职能不足,难以形成一个良性循环,无法为公司发展提供有力的支持。

(二)绩效管理与人力资源战略和规划

企业应该根据人力资源战略和目标进行人力资源的系统规划,绩效管理将成为人力资源战略和规划中不可或缺的重要组成部分。如果绩效管理的理念或方法严重滞后,没有从战略的高度看待人力资源问题,人力资源将还停留在简单的人事管理上。同时,企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的绩效管理体系,企业目标的实现将出现难于克服的障碍。

(三)绩效管理与工作分析

工作分析是绩效管理的重要基础,它是针对某些特定的工作、岗位做出明确规定,并确定完成这一工作所需的知识技能等资格条件的过程。一个好的绩效管理体系离不开工作分析,企业忽视了针对各个岗位的工作分析,就无法为有效的绩效管理创造基础条件。

(四)绩效管理与薪酬管理

绩效是决定薪酬的一个重要因素,如何建立绩效管理和薪酬之间的联系是难点和关键所在。实践告诉我们,绩效结果应用于员工薪酬的岗位级别划分,同时通过一定的时间跨度与薪酬挂钩,既可以促进员工改善工作,提高或保持较好的绩效,又可以减弱员工将绩效换算成工作的想法,使绩效管理真正做到与薪酬管理相一致的目的,也是绩效管理系统成功的关键。

(五)绩效管理于人员招聘选拔

在人员招聘过程中,或对人员进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征,以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段,但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解,这两种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。

(六)绩效管理与培训管理

绩效结果在员工培训管理的运用主要侧重于培训需求分析和培训规划。培训需求分析通常采用一种有效的方法――绩效差距分析法,也叫问题分析法,就是将绩效结果与绩效的标准和目标进行对比,分析其间存在差距的原因,然后进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距程度,最后确定培训的具体选择。现代培训需求的分析重点是考察未来组织战略目标和绩效需求与现实绩效结果之间的差距,因此,绩效差距分析将组织战略目标、绩效结果、员工培训三者紧密结合起来。根据绩效差距分析,即可制定出详细的培训规划,针对不同情况采取不同的培训方法和培训内容。

(七)绩效管理与人力资源激励

企业的人力资源激励机制必须有赖于绩效管理的成果,人力资源激励已成为绩效管理重要的组成部分和目标。目前制约企业人力资源激励的主要因素有两方面,一是企业的激励手段单一,无法对员工形成有针对性的激励;二是企业激励机制不合理导致员工产生不公平心理。因此,现代企业必须形成绩效结果与激励机制互为因果的关系,并以此融入企业文化之中。

(八)绩效管理与员工职业生涯管理

员工职业生涯是企业绩效管理的重要目标,绩效管理的目标应以人为本,以员工职业生涯发展作为企业绩效管理的终极目标,必将带来管理效率和员工效率的双丰收,在辅助员工实现个人目标的同时,也营造一种以人为本的企业文化,最终带来组织绩效的提高和组织目标的实现。

二、绩效管理的管理责任

(一)组织的管理责任

企业的总体目标被分解到组织中的各个部门,个人目标的达成构成了部门目标的达成,企业的整体目标是由各个组织单元以及每个员工的绩效来支持的。人力资源部门是企业中最重要的绩效管理部门,它是绩效管理的启动者和发动者,是企业绩效管理体系的计划、设计和制定部门,在整个绩效管理中负有主要的监管责任,要参与企业绩效管理的全过程,同时也要对企业的绩效管理做出整体评价,同时,人力资源部门自身也有绩效管理实施的责任和义务。

人力资源部门对企业绩效管理主要承担如下责任:一是在绩效管理系统的建立和实施过程方面,必须从企业目标角度决定绩效管理的政策,指引绩效管理的方向;二是负责企业人员招募、培养和岗位配置。就企业的长期目标、短期目标和基本价值理念与企业员工实现有效沟通,及时了解并掌握员工在工作中的变化,进行人性化的动态管理,为员工分别提供个性化的发展机会;三是在企业员工的提升方面,按照绩效管理的要求,及时发现优秀员工、发现人才,建立企业重要岗位的梯次人才接替队伍;四是在企业劳动关系方面,负责进行企业管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理,对所有员工进行动态管理,适时进行员工的培训和开发计划,并与其他部门配合共同完成及实施;五是在员工的工作能力认定方面,严格按照绩效管理的考评结果,正确使用绩效考评的数据和信息;六是负责管理并组织实施企业员工的业绩考核工作,按照绩效管理的结果,提供各类人力资源数据统计及分析总结,并且为企业的高层决策者提出人力资源管理方面的决策和制度建议。

(二)其他部门的绩效管理责任

除了人力资源部门的其他部门,在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用,也是绩效管理中的重要枢纽。在企业绩效管理中的管理责任实质上就是如何配合人力资源部门进行正确的绩效管理活动。其管理责任主要有以下几点:一是要正确地把握绩效管理的内涵,让员工正确地了解和理解绩效管理,从而有效的贯彻实施绩效管理;二是必须做好工作目标的分解,明确员工完成的工作职责,让所属员工接受各自的工作目标,以明确的条款说明“工作完成的好”的标准;三是必须准确把握考评指标,并以此与所属员工的工作有效性结合起来,这样才能够促进员工之间和上下级之间的合作精神,才能够维持、完善和提高员工的绩效,增强员工的工作满意度和工作积极性。

(三)部门各类人员的管理责任

部门经理或主管的管理责任。作为实施绩效管理的主体,部门经理或主管起着桥梁的作用,上对企业的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。不同层次的部门经理或主管对员工进行管理和考评,都是考评中员工绩效管理的主导者和最主要的考评者。其主要责任:一是必须负责下属(被考评者)工作目标的设定,并且要进行员工工作的组织和管理,对员工进行必要的工作训练和指导;二是必须按照企业的绩效管理政策,做好员工绩效管理指标标准、程序等工作的宣传、辅导、解释和制定工作的责任。同时,应该恰当地、合理地进行员工工作进度的安排,帮助员工提高工作绩效;三是必须负有让下属充分发挥其知识和技能的责任;四是必须负有解决绩效管理矛盾的责任和能力;五是按照现代绩效管理的要求,部门经理或主管还必须充当好四个角色:员工的合作伙伴的角色、员工绩效辅导员的角色、绩效纪录员的角色以及绩效管理专家的角色。

(四)员工在绩效管理过程中的管理责任

作为被考评者的员工,在企业的绩效管理过程中不应该处于完全被动的地位,他们对企业绩效管理系统的有效性也负有管理责任:

一是在日常工作中,员工应该从绩效考评中获得能够使自己正确从事工作的信息,应该准确知道自己应该做什么,应该做得多好,应该在什么时候完成工作,应该从绩效管理过程中正确判定自己工作行为的有效性,应该能够愉快地接受管理者帮助自己提高工作绩效的行为和手段。

二是在企业的绩效管理过程中,员工认为企业需要改进的方面,应该主动配合主管进行个人目标和部门目标的沟通,积极阐述自己的观点,利用不同的方法使主管注意并接纳自己的观点和建议,使主管能够充分相信分配给自己的工作任务自己能够胜任。

三是为使企业绩效管理步入科学化、规范化,员工有责任自动发表对绩效标准的建议和看法,将自己对绩效指标的理解利用面谈机会,参与到影响绩效的决定之中。完善和提高绩效管理的水平也是每个员工必要的责任。

四是员工应该感到绩效考评帮助自己成长和发展,员工的知识和技能就是绩效管理的过程中得到体现的,员工的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划也是在绩效管理的过程中进行制定和提高的。只有员工在绩效管理中得到尊重和认可,才能够最终提高员工工作的满意度。

三、目前企业绩效管理存在的主要问题

现代许多企业在实施绩效管理的过程中存在的问题和不足,一方面使在绩效管理认识环节上存在误区,更多的方面是在实际操作中存在不少问题,集中表现在绩效考评环节。主要有以下几方面:

(一)绩效管理方案设计的非科学性

主要症状有:绩效管理方案表现为考评目的不明确;考评原则不一致甚至自相矛盾;绩效考评体系缺乏严肃性,任意更改。

(二)绩效管理与考评信息来源的单一性

最常见的就是绩效管理和考评往往是单一的上级对下属进行的,作为考评者的直接上司,其主观因素在很大程度上影响绩效考评结果,同时,考评者常常由于相关信息的缺欠而难于给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。

(三)绩效管理过程的形式化

形式化的结果就是无人真正对绩效考评结果进行认真和客观分析,没有真正利用绩效考评过程和考评结果来帮助员工在业绩、行为、能力、态度等方面得到切实提高。

(四)使用绩效管理新方法的盲目性

不少企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法,而不考虑该理论和方法对企业的实用性,其最终结果就是企业管理资源的浪费。

(五)对绩效管理考评结果的封闭性和结果资源的浪费

主要症状:一是绩效管理考评结果没有反馈机制;二是绩效管理的资源信息未能及时运用到企业的用人决策和员工的职业发展等人力资源管理活动中而造成浪费。

(六)考评者态度的极端性和特权性

极端性表现为绩效考评的过分宽容和过分严厉,这两种情况都使绩效管理失去意义。特权性表现为管理者往往借绩效管理之名反映自己的意志而缺乏公平公正。

(七)绩效考评方法的不适用性和指标选择的单调性

绩效管理有多种绩效考评方法和考评技术,每一种都有其适用性和优缺点,如何准确选择并组合考评技术与方法对绩效考评方案设计者提出了很高的要求。同时,在确定企业的关键业绩指标时过于格式化,最终必然导致方法的不适用性和指标选择的单调性,使绩效考评方法不具有针对性、指标不适合企业特征、考评结果失真等,难以获得员工的认可。

(八)绩效考评反馈面谈的缺位性

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摘 要 随着知识经济的到来,作为科学技术和管理技术主要载体的人在企业中的地位越来越重要,逐渐超越了资本、技术等一些关乎企业竞争和发展的战略资源,成为了影响企业发展与竞争的第一要素,国外的人力资源管理思想起步较早,大都形成了与自己国家的社会和文化发展相适应的一套人力资源管理模式,其中最具代表性的两个国家是美国和日本。我国的人力资源起步晚,发展缓慢,本文旨在通过对这两个国家的人力资源管理模式的分析,结合我国的具体国情和各个企业的发展现状,为我国企业的人力资源管理提供一些的借鉴。

关键词 美国 日本 企业 人力资源管理模式

美国和日本分别受到了西方和东方文化的影响,形成了资本主义国家中的两种典型人力资源管理模式,分别处于市场经济下人力资源管理模式的两个极端。我们通过对这两种极端模式的分析就是要找出结合点加以融合,为我国的人力资源管理提供借鉴。

一、美国的人力资源管理模式

美国的人力资源模式形成于19世纪末20世纪初,在泰勒的“科学管理理论”和麦克雷格的“X、Y理论”的影响下形成了自己的一套富有特色且符合美国国情和文化的人力资源管理模式,我们主要从以下五个方面加以分析。

1.人力资源的配置

美国有着全球最发达的劳动力市场,全世界各行各业的优秀人才都汇聚到这里,这是因为市场机制在人力资源配置上起基础性调节作用。因此,美国的企业可以在任何时候通过招聘信息,制定招聘程序,在这个庞大的劳动力市场上寻找符合自己要求的人才,或者通过提供更高的报酬来吸引同行业中的人才来本企业就职。相反,如果员工在企业工作一段时间后由于参加了各种培训,具有了相应的工作经验,自身的能力也有了很大的提高,这时他便可以放弃现有的工作而去寻找更适合自己的工作。当企业遇到困难不景气的时候便会毫不犹豫的解雇表现差的员工,以减轻企业的负担,使企业度过难关。这种人力资源配置方式的好处在于,通过企业和员工的双向选择使人和事达到最优的匹配,有利于人力资源的优化配置。它的缺点在于,这种基于短期合作的契约行为使得员工缺乏安全感和归属感,降低员工对企业的忠诚,浪费企业大量的培训费用,也不利于留住优秀的人才。

2.人力资源的管理方式

受“科学管理理论”和“X、Y理论”中“Y理论”对人性的假设的影响,美国企业形成了高度专业化和制度化的人力资源管理规章制度,以此来规范和指导企业人力资源管理的各项工作。在美国的企业中有明晰的指挥链和组织层级,分工精细而明确,责任清楚,同时也对任职者的各项素质要求做了具体的规定,有与之对应的《职务说明书》和《任职资格说明书》,使得常规问题的处理都有章可循。这种做法的好处在于以专业化和制度化的人事管理代替了经验管理,职位一旦出现空缺,企业就可以根据两个说明书上的要求找到与职位相匹配的人才,同时任职者进入企业之后也可以根据两个说明书上的要求迅速适应工作岗位的要求。这种方法极大的提高了企业人力资源的管理效率,降低了管理成本。这种制度的缺点是分工太细,工作的边界定义化,限制了员工的协调应变能力,所以那些需要多个部门交叉配合才能完成的工作经常没有明确的人去负责。另外,虽然这样做可以让员工拥有在某一专业领域的技能,但是不利于“多面手”的培养,这会增大企业寻找合适的管理者的成本。

3.人力资源的使用

与人力资源招聘的方式相对应,企业通过劳动力市场或者专门的招聘机构找到合适的人才后根据他们在企业中的工作业绩给予提拔。美国企业只重视员工的能力,不重视员工的资历,企业都有一套系统的、专业化的绩效评估体系,工作业绩突出的员工能够得到提升和更多的薪酬回报,而不是只有工作年限达到一定长度时才能得到提升。这样做的好处是向企业的内部员工和企业外的人才传达一个信息:只要你有能力,并取得高的工作绩效,你就能得到相应的回报。它为每个人都描绘了一幅美好的职业发展前景,有利于吸引外部的优秀人才。如果企业过分的注重外部招聘,这将打击企业内部员工特别是老员工的积极性,削弱员工对企业的忠诚度和归属感。

4.人力资源的激励

基于“经济人”假设的观点,美国的企业认为员工工作的动机就是为了取得物质报酬。基于此观点美国的企业把物质激励作为激励员工努力工作的主要甚至是唯一的手段,他们认为员工在得到物质报酬后就会继续努力工作,不会有别的要求。由于过分的强调个人的能力,那些能力强、绩效高的员工的工资要比表现平平的员工高的多,同时工资的确定还基于职位的高低,企业高管的工资是基础员工的几十甚至几百倍。这种激励制度的优点在于,由于刚性的工资制度,企业除了向员工支付基本工资外不用再付其他额外的薪酬,但是当企业遇到经济危机的时候却无法去说服员工,通过降低工资来帮助企业度过难关,这时企业大多选择通过裁员来减轻企业的负担,从而形成了对抗性的劳资关系。另外,工资的差别对待制度导致了竞争,这有利于吸引和留下更多优秀的员工,有利于促进员工自身的发展,但是紧张的竞争气氛不利于形成企业内部和谐的氛围,同时过分悬殊的工资会极大地打击一般员工的积极性,不利于企业的发展。

5.劳资关系

众所周知,在欧美资本主义国家,工人罢工的事情时有发生,美国作为资本主义国家的典型代表更是如此。从上面讨论过的美国企业员工的招聘和激励制度可以看出,企业一有需要便大量招聘员工,当需要消减成本的时候就会毫不留情的解雇员工,企业认为已经为员工的劳动付给了应得的工资报酬,相反员工却认为无论企业怎么做都是在最大限度的榨取剩余价值,剥夺工人的劳动成果。工人和企业彼此失去信任,工人依靠工会来与企业进行对抗或者其他的斗争,如罢工来为自己争取利益,这就给企业带来了许多麻烦和不必要的损失,因此在美国企业和员工的劳资关系是对抗性质的。

二、日本的人力资源管理模式

二战后尤其是上世纪70年代中期以来,日本的经济飞速发展,引起了全世界的关注,体现“人本主义”的日本式人力资源管理模式形成于这个时期,这种人力资源管理模式为日本经济的发展做出了巨大的贡献,本文也从五个方面来分析这种特殊的日本人力资源管理模式。

1.人力资源的配置

日本的人力资源配置主要依靠内部培训。日本的企业每年一般会对外提供少数的招聘岗位的名额,用来填补由于退休或者升迁造成的职位空缺,这些少数的招聘名额主要针对大学毕业生,日本企业强调员工的个人基本素质而不是个人具有的技能。刚从大学毕业的大学生没有受到过其他企业文化的影响,因此更容易接受本企业的企业文化。日本企业很少通过市场来寻找适合岗位要求的人才,因为他们认为培养一个技能高超,但是不懂本企业文化的人要比培养一个高素质、低技能,但是熟悉企业文化的人所花费的功夫要多的多。日本企业每年只招工一次,经考核合格者可以转为企业的终身会员,这便是有名的同时也颇受争议的终身雇佣制。这种制度的优点在于降低了人员的流动率,从而企业可以投入更多的资本对员工进行培训,培养并留住优秀的人才。终身雇佣制更是提高了员工对企业的忠诚。这种人员配置制度的缺点是不利于员工在企业间的流动,人力资源不能得到最优化的配置。由于终身雇佣制的存在,除非有特殊情况,企业不能解雇任何员工,尤其是当企业遇到经济危机时,企业不能通过裁员或降薪等方式来降低企业的经营成本,这在很大程度上增加了企业的负担。

2.人力资源的管理方式

日本的人力资源管理的核心是人本管理,强调人在企业中的作用,主要实行的是柔性的管理方式,而不是依靠制定刚性的规章制度来规范员工的日常行为。日本的企业没有对工作进行明确的职责分工,职责边界的划分也很模糊,没有明确的《工作说明书》和《职务说明书》。这种模糊的职责设计的好处在于可以调动员工的积极性和主动性,尤其是有利于处理那些边界模糊或者是需要各部门交叉配合才能完成的工作。这样的职务设计让整个组织的机构富有柔性和弹性,能够及时应对外界的环境变化。日本企业对人力资源实行这样的管理制度是基于这样的一个假设:每个员工都是高素质的。但是事实并不是如此,这种制度容易造成员工办事效率低下,同时模糊的工作要求也会给那些低素质的员工带来困惑,他们不知道应该怎样才能独自把工作做好,这样就不利于优秀员工的培养。

3.人力资源的使用

在人力资源的使用方面日本企业有三大特点:有限入口、按部就班、内部提拔。企业在新人培训时,首先将其安排到企业的基层,进行企业文化的宣扬与灌输,使其逐渐了解、理解并认同企业的文化,然后再对其进行专业技能的培训。员工的提升是依据员工的资历而不是员工的能力,从企业的内部提拔。这种用人原则的好处在于能够深入地对候选人进行评价分析,避免出现错误的提拔。这也为员工的职业生涯发展提供了好的机会,鼓励员工踏实工作,注重长远发展,避免短期的行为。企业人员在企业内部各部门的轮岗任职,有利于通才的培养。由于企业过度注重内部提升,这样就不利于企业对外部人才的吸引,企业从内部选拔人才,缩小了人才的选择范围,难以达到人与事的最优匹配,同时容易产生“近亲繁殖”现象。在那些技术密集型的行业中,比如机械制造业和IT业,技术更新换代的速度太快,日本企业这样的模式很难适应,这也是日本的企业在金融风暴时受到巨大影响的重要原因。

4.人力资源的激励

日本企业大都实行人性化管理,因此更注重精神方面的激励。企业并没有刚性的工资制度,据调查每年企业利润的14%多用于给员工发放福利,由于注重公平的效用,高层主管与基层员工的薪酬相差不会太悬殊。企业视员工为最宝贵的资源,从各方面关心员工的工作和生活,为员工提供住宿、食堂、体育健身等设施。终身雇佣制增强了企业与员工之间的亲密感和信任,使员工有安全感、满足感和归属感,在工作中体会工作的乐趣。员工还有机会参与企业的管理,对企业的重大战略决策有发言权,让员工感到企业的成败是与自己的努力是息息相关的,从而形成了合作的劳资关系。精神激励极大地调动了员工工作的积极性,但是它同样有缺点,柔性薪酬制度让那些表现普通的员工感到失去了生活保障。过多的关注员工的生活会增加企业的经营成本和转移经营的注意力。终身雇佣制和年功序列制不利于员工的优胜劣汰,会增加企业的负担。员工参与企业管理与决策也延缓了决策的速度。

5.劳资关系

企业的员工可以直接参与企业的管理,主人翁意识很强,他们认为企业的命运是和自身的命运是紧密联系在一起的,所以日本企业中的劳资关系是合作的,当企业遇到经济危机时,由员工组成的工会就和企业站在同一条战线上,通过主动减少员工的工资和福利等帮助企业度过难关,企业同时也以保证不裁员作为回报,但是这增加了企业为维持这种合作性的劳资关系所付出的成本。

三、对我国人力资源管理的借鉴

20世纪70年代以前美国企业的成功使得美国的管理模式成为各国企业争相效仿的对象,70年代中期以后日本的管理模式使得日本企业显示了强大的竞争力,这时各国企业转过来学习日式管理模式,90年代后,随着高新技术出现和快速发展使得美国的管理模式又占据了优势,尤其是在技术密集型的行业。这样的发展趋势为我国的人力资源管理提供了一定的借鉴,我们应参照两方的人力资源管理模式,取长补短,创造出适合企业自身发展需要的人力资源管理模式。

首先,最为重要的一条,我国的企业应该转变传统的管理思想。我国很多企事业单位认为人力资源管理可有可无,把人力资源管理放在不重要的位子,错误的认为人力资源部门的工作只是发放工资,招聘和培训员工,处理一些企业内部的日常纠纷,没有把人力资源管理的地位上升到与公司战略相关的地位。发达国家的企业已经把企业的人力资源管理和企业的战略紧密的联系在了一起,进而提出了战略人力资源管理,这一点十分关键,值得我们借鉴。

第二,人力资源的配置。从我国的国情出发,应该建立机制完善、功能齐备、范围广泛的统一劳动力市场,人力资源的配置应该以劳动力市场为基础,通过劳动力市场的供求、价格和竞争机制对人力资源进行最优化的配置。当然,在员工招聘时还要考虑企业自身所处的发展阶段,处于发展初期和快速成长时期的企业主要是依靠外部劳动力市场招聘人才,当企业发展到成熟阶段,积累了一定数量的优秀人才后,这时主要倾向于内部提升。

第三,人力资源的管理和使用。同志在党的十六大提出科学发展观的重要指导思想,核心是以人为本,这也为企业人力资源的管理和使用指明了方向,在这一点上应该借鉴日本人力资源管理中的“以人为本”的管理思想。对工作任务的设置和人员的选拔要实行制度化和弹性化相结合,既重视规章制度的重要性,用于规范员工的日常行为,也不能忽视弹性的工作设置,这有利于调动员工的积极性和创造性。在员工的提拔上面既要注重员工的资历也要注重员工的能力,要根据企业所处行业的不同性质来划分两者的权重,比如劳动密集型的企业更应该重视员工的资历,因为工作效率的提高与员工的工作经验有着很大的关联,在技术密集型的行业中,企业应该更加注重员工的能力,只这样才能为企业培养和留住优秀的员工。另外,企业应该建立和健全公平、公正和公开的竞争上岗机制,考察员工应从多方面入手,不能只注重资历和学历,更应注重员工的个人能力,同时也要建立与之相对应的高效公平的绩效考评制度,对员工实施全面的考察,避免用人失误给企业带来的损失。

第四,激励机制。综合美国和日本的激励机制,在重视物质激励的同时也要注重精神激励,还要从企业和员工的自身情况出发来实施相应的激励方式,年轻的员工正处于事业成长发展的阶段,他们需要的是更多的物资激励,随着年龄和资历的增长,他们更倾向于希望得到精神方面的奖励,正如心理学家马斯洛提出的著名的需求层次理论所描述的一样,当员工低层次的需求得到满足时,他们的需求就会向高层次的方向发展。企业在经济繁荣的时候,由于业务发展良好,可以以物质激励为主来提高员工的积极性和维持员工对企业的忠诚,当企业遇到危机时便可以借助精神方面的激励来鼓舞员工,这不仅能够为企业省去一些成本,而且也能收到和物资激励一样的效果。

参考文献:

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[3]刘畅.发达国家人力资源管理模式比较及对我国的启示.经济师.2004(2).

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关键词：人力资源管理；跨文化；知识型企业

人力资源管理随着经济时代的变迁发生着巨大的变化，知识经济的来临使得对于“人”的关注上升到顶点。跨国公司、无边界组织的出现丰富了企业的形式，企业形式的变化促使人员跨国界、跨文化、跨技术，呈现出丰富性和多样性，同时加速了人力资源管理中的冲突与碰撞，给人力资源管理带来了挑战。本文将视角聚焦到知识型企业，探讨跨文化下的人力资源管理的冲突与解决策略。

一、 知识型企业人力资源管理的特征

知识型企业是应对变化的外界环境的最佳企业形式。卡尔-爱瑞克·斯威比（1986）最早提出知识型组织一词，认为知识型组织有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。知识型企业实质上是知识工作者的自由联合体，知识型企业应视为一种介于他组织系统和自组织系统之间的社会协同系统。

知识型企业认为人力资源是企业具有持续竞争力的源泉，将人提到了一定高度，强调给员工灵动的时间与空间，充分发挥个人主观能动性，以达到最高效能，实现企业效益最大化。人力资源在企业中的重要性越来越凸显，人力资源拥有的价值性、稀缺性、难以模仿和不可替代的属性（Wright、McMahan、McWilliams，1994），使知识型企业具备了持久性竞争优势的条件。知识型企业的人力资源管理表现出以下特征：

1. 人员的异质化假设。以往企业的人力资源管理都将人员作为同质性对待，人力资源管理的规划和设定基于同一个平台，具有普适性。人力资源管理系统是实现企业整体战略的支持系统。知识型企业的人力资源管理基于人的异质化假设，每个人都具有各自的特点，每个人都有长处与短处，如何合理搭配长短板，避免木桶效应，实现人员的优化配置成为人力资源管理的主要关注点。

2. 着重关注人力资本的创新能力。知识型企业的员工与工业时代的员工存在着很大的差别。知识型企业中存在三种典型的人力资本类型：一般型人力资本、专业型人力资本和创新型人力资本。创新型人力资本是知识型企业发展的主要推动力量，也是人力资源管理的重点，即更加注重人力资源的知识和能力以及员工之间的协作创新。

3. 激发人员的协同效应。协同作用是系统有序结构形成的内驱力。积极有效的人力资源管理可以促进知识型企业内部形成协同作用，产生1+1>2的协同效应。同时，企业作为一个整体与环境有机作用，加速企业的自由生长，获取无限的资源和生机。有效地人力资源管理创建有机的组织结构，将人员作为企业成长的血液，让人员带动组织发展，促使知识型企业成为具有自适应和自协调的协同系统。

4. 增强中间链条。早期工业革命的制造企业将人作为机器操作者，而知识型企业将人作为人来看待。知识型企业的工作特点是成果与工作长度的相关性不大，而与员工的创造性、心情等有直接关系。因而，人力资源管理是将人力变为资本，实现人与事、人与人之间的和谐，达成企业目标。在这样的环节中，中间链条是人，也就是人力资源管理的实施对象。因此，人力资源管理既要以管理者为主导，也要以员工为主体，加强对人力资本的投资与开发，体现员工价值，鼓励员工自我实现，从而激增企业效益。

二、 跨文化情境引发的冲突

随着企业形式的变化，讯息的便捷沟通、经营领域和地域拓展等都促使了跨国公司诞生，使得公司在跨文化情境的运行。多样化的人员使得不同文化在一个企业内部碰撞，产生新的冲突和危机，给知识型企业的人力资源管理提出挑战。跨文化情境下的冲突表现在：

1. 个人层面上。个人层面上体现在思维方式、价值观、行动模式、和动机等方面。每个跨文化情境下的员工内部以及员工之间都会产生情绪性和实质性冲突。

（1）思维方式。思维方式与文化密切相关，思维方式是沟通文化与语言的桥梁。跨文化环境下的员工的思维方式会有很大的不同，东方以中国为代表的文化和西方的文化会在员工的工作中发生碰撞，源于思维方式上的冲突会体现在知识型企业人力资源管理的方方面面，如对于管理规范的理解、对于激励政策的反应等。思维方式产生的基础是每个人的暗默知识，这个知识是我们认识世界、形成认识、获取新知的基础。暗默知识不像是显性知识一样可以符码化，方便共享，暗默知识会通过思维等一系列形式体现出来。

（2）价值观。价值观是文化的主要表现形式之一。Jones & George（1998）认为价值观能评价行为、情景和他人的好坏。Hofstede（1983）描述了国家之间的文化差异在四个维度上的相似性和不同之处，其中一个维度价值观，体现在个人主义与集体主义方面，他认为集体主义价值观念占主导的社会里，个人往往从道德、思想的角度处理他与企业的关系，而在个人主义盛行的社会个人往往以算计的方式跟企业打交道。不同国籍与地域的员工受原有的价值观影响，在知识型组织人力资源管理注重的团队合作、共享、信任、人员梯队建设等方面势必会产生冲突。

（3）行动模式。跨文化的员工与东道国的员工的行动模式上的差异受路径依赖影响，也就是会受到在母国或者第三国工作的体验和经历影响。这种经历和体验一旦形成固有的行动模式，员工在企业的表现会受到原有惯性的吸引，意欲脱离这种状态会变得很艰难。跨文化下的员工在适应新的企业的发展路径时原有的行动模式会和新的行动规范产生冲突。

（4）。不同的信仰展现着不同的文化。对于一些信仰禁忌以及与信仰有关的信息，人力资源管理者须具备这些知识。要关注不同员工的信仰，尤其在人员保留激励、培训等模块要加强重视，避免带来误解和争端。同时，避免偏见的产生，正确认识不同的，不要带着有色眼镜看待有的员工，避免产生特殊的情感反应，影响正确的判断。

（5）动机。动机是在需求的基础上产生的，具有条件敏感性，易受到外界环境的触发。当需求有了明确的目标时才会转化成动机，推动人的行为去实现。跨文化背景下，激发动机的需求会有很大的差异，在知识型员工的激励方面，要结合员工的文化背景，找准激发点，用最小的力激起最大的工作激情和动力。

2. 组织层面上。组织层面上体现在心理契约和信任方面。

（1）心理契约。员工与企业之间的契约不能由正式契约签订的条款所完全覆盖，因而心理契约成为了最有效的弥补形式。契约形式是隐含的，是多项主体或机构之间的信念的独特组合。一般心理契约由交易和关系两个维度组成。Rousseau和McLean Park提出了区分交易维度和关系维度的五点依据：焦点、期限、稳定性、范围和确切性。跨文化环境下的知识型组织的员工在这五个方面都存在着很大的差异，因而心理契约的建立是一个复杂的系统。

（2）信任。Child和Mollering认为信任是对企业效率起肯定作用的无形资源之一。信任能吸引协调行为，能让企业成员主动追求共同的目标（Lewicki、McAllister、Bies，1996）。跨文化情境下的信任建立要比正常状况下难度更大，员工之间的情感信任与认知信任在短期都难以建立，影响组织的协作、交流、领导与创新。

三、 解决冲突的策略

1. 暗默知识的溢出。人力资源管理为企业内部的每一位员工服务。知识型员工以自身的知识技能来创造价值，而企业的发展需要全体员工的共同努力。知识型员工之间的合作和分享是创新的基础，也是完成企业目标的通道。跨文化情境下，每个员工的暗默知识差异较大，企业可以充分吸收应用员工自身的暗默知识，将其整合起来创造更大的新知识。

人员之间的轮岗是一个很好的暗默知识溢出的方式。在变换不同的工作岗位的过程中，员工的暗默知识可以体现在劳动的过程中、创造的环节里，这时经过企业内部的冲突与同化，暗默知识可以被互相吸收，让员工得以获益，达到双赢。在人员培训方面，可以设计企业内部网络学习平台，提供专业资源和讨论区，让员工自由交流与沟通，达成共识、共同发展。

2. 灵动自由的“第三种”文化。跨文化人力资源管理最终形成“第三种”文化，不以哪一方的文化为主，没有中心，具体问题具体对待，形成超越原有文化而服务于双方文化的状态。赵曙明（1999）认为，成功的人力资源开发与管理应该摒除文化差异带来的信息、知识传递中的失真与停滞外，同时应从不同文化中获取有利于企业整合和知识创新的因素。“第三种”文化的企业文化是的，凡是有利于企业发展的，有利于知识的文化都会被尊崇，慢慢固化。大量的社交活动可以显著地促进人们消除彼此之间文化上的隔阂，可以打破偏见，建立互相欣赏和信任的关系，形成灵动自由的“第三种”文化。

3. 共同心理程序的构建。企业的发展不可缺少的是高度认同感的员工，忠实于企业，服务于企业。高度的认同感建立在跨文化情境下构建共同心理程序上，将冲突解决在共识的基础上，，在企业内部形成一层保护膜，让每个员工都免遭困扰，促进其自由成长。Arthur将众多的人力资源措施组合为降低成本型和增加承诺型，并认为增加承诺型更能够发挥人力资源的价值，具有更好的绩效。增加承诺的基础是共同心理程序的构建。

人力资源管理过程是一个匹配的过程，是将组织与人之间的关系进行调和并趋同一直的过程。因而人力资源管理的招人、用人和留人环节要秉承共同心理程序的构建理念，加强员工间和员工与对企业的认同感，减少高效员工的流失。在人力资源管理过程中，要多加强沟通，以员工为本。基于共同心理程序的员工可以流畅的协作，将内部沟通成本降为最低，同时找准自己的舞台，在富有挑战性的工作环境中创新。

4. 企业内部协同。员工是知识型企业的财富源泉，劳动力不再是被分割的，而是为知识员工所共同分担，因此知识型企业的内部协同意义重大。人力资源管理要对员工的多元化进行包容。为员工提供个性化的帮助，与员工一起成长，形成差异化的管理模式，为产品创新和观念创新奠定基础。关注员工心理契约的设定，在人力资源管理方面须平衡工作与家庭之间的关系，采用弹性的工作方式，舒适的工作环境的设置等等让员工有归属感、自豪感和责任感，自觉生成心理契约。对于员工的保留和激励与薪酬的关联不再占巨大的比例，而加强与企业内公平、信任感等情感因素的关联。同时，实施的激励部分也多为长期激励，针对不同员工的不同需求展开，形成阶梯递进的形式。经过人力资源管理过程的实施，最终达到企业内部的和谐与共赢，带动企业向前发展，员工也会因企业的发展而成就自身。

四、 结论

员工的多样性是跨文化情境下的产物，要合理对待多样性的员工在知识型企业发展过程中产生的冲突。冲突产生有着必然的条件，须认真分析其背景和原因。同时，冲突也意味着碰撞，不仅仅是制度上，更多涉及到思想领域。任何事物都有两面性，一方面冲突会带来企业发展过程中的阻碍，需要企业调整以逾越这个阻碍；另一方面，冲突会带来思想的碰撞，会引发创新，使企业具有强大的竞争力。因此，对于跨文化情境下的知识型企业的人力资源管理，不要遏制冲突的产生，而要合理分析并有效化解冲突，使其转化为企业前进的不竭动力。

参考文献：

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2. Wright, P.M., McMahan, G.C., McWilliams, A. Human resources and sustained competitive advantage: A resource-based perspective. Intern- ational Journal of Human Resource Management,1994,5（2）:301-326.

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基金项目：国家社会科学基金重点项目（项目号：10AGL009）。

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【关键词】人力资源 企业管理 问题和解决对策

在经济高速前进的背景下，人力资源越来越受人关注。不管是分析一个企业，或者是任何区域乃至国度来讲，在现阶段人力资源是非常关键的要素，其关乎到单位以及区域和一个国家的进步。对于企业，如果希望获取有序的进步，确保能够在残酷的竞争环境中谋求发展，占领机遇，就应该认真分析人力资源相关的内容，开展合理的人力资源管控。一个企业如果不能有效地开展对人办资源的管理，就容易使得企业面临人才流失的现象，进而影响企业的积极进步。

1.我国企业的人力资源管理面临的问题

1.1人才聘用的任意性

人才招聘是公司吸取新鲜血液的主要机会，所以人才招聘是公司补充人才的主要方式。所招聘人才的素质关系着公司将来的发展和职员的整体素养。但是现在的实际情况，人才招聘成了一种很随意的行为，主要表现在以下方面：

1.1.1人才招聘缺乏规划

现在公司进行人才招聘，往往是公司在进行的某个项目，缺少人手，所以招聘信息，对外招聘人才。招人的时候往往没有长远规划，只是从人员是不是适合当前项目出发。这种招聘的随意性，往往导致在某个项目结束以后，出现人员职能重叠，造成人员浪费。这些都是由人才招聘缺少规划导致的。

1.1.2招聘途径单一

公司在进行人才招聘的时候，一般都是采用对外招聘的形式，却一般不考虑在公司内部进行人员考核调动。其实直接在公司内部进行招聘，成本往往更低。但是由于目前公司一般不采用这种招聘形式，导致招聘支出的增加。

1.1.3选拨程序单调

现在公司招聘往往分两个程序进行，首先是笔试。合格了以后是面试。这两个程序都合格的人员基本上就是要选拔的人选。不过这样的招聘程序却并不科学。一对一的选拔程序，非常容易造成招聘的人员不适应具体工作任务，导致招聘失败。那么就要重新进行人才招聘，增加开支。

1.2人才培训不完善

人才培训可以分为两种阶段，即入职前培训和入职后的培训。

（1）人员入职前的培训，一般都是由老员工来完成。采用师傅带徒弟的方式，对新员工进行简单的工作介绍。但是这种培训形式，往往会由于各种原因，流于形式，对新员工没有什么帮助。比方说，老员工的工作较忙没有时间，在对新员工进行一番简单的交代以后，培训便结束。这样的培训过程对入职员工意义甚微。

（2）入职后的培训，往往培训机会少。现在的很多公司，都是只注意对设备进行更新，而不重视对员工技能的更新。偶尔会有一些培训，参与者也大都是那些行政部门的管理人员。对于基层的技术人员来说，入职后的培训，基本上是一片空白。这样长期发展下去，往往导致员工技术落后，影响公司的长远发展。

1.3薪酬观的误区

薪酬是吸引人才和调动人才积极性的重要元素。但是现在有很多公司，在这部分却有一些错误的认识。比方说涨薪，有些公司的领导者宁愿把钱花在更换厂区上，也不愿增加员工的工资。特别是在一些高科技产业园区，由于经济发展，物价上涨，公司必须开出高工资，并且给出一定的涨薪空间，才能招聘到人才，并且留住人才。但是有部分的经营者认为，支付高工资还不如搬动厂区。把厂区转移到消费水平相对较低的地方。如此一来，既不用因为支付高工资而增加人力成本投入，还可以减少企业之间的人才竞争问题。看上去是一举两得之法，但是却不是人力资源最好的管理办法，这事实上是对人才竞争的一种逃避，不是长久之计。

1.4人才配置问题

现在公司安排员工职务时，一般都是从员工的职业技能出发，为员工安排可以胜任的职位。这样的人才配置，可以很好的发挥员工的职业技能。然而这样的人才配置却不能实现公司的人性化管理。每个人的性格不同，人际交往能力也不一样，导致人与人之间的交往变的复杂。在人才配置的时候，这些因素也要考虑进去。否则就会出现那种职员之间的相互争斗，或者是领导和职员之间相处不融洽的现象。造成领导和员工都不能很好的处理工作，影响工作效率和工作心态。长期下去，不利于工作的开展和公司环境的安定和谐。

2.企业人力资源管理方法的创新

要想实现企业人力资源管理的科学化和有效性，就必须在管理方法上实现创新，具体来讲可以在以下几个方面着手：

2.1建立健全科学有效的绩效考核与人才选拔机制

科学有效的绩效考核机制是实现企业人力资源管理的基本方法。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。因此，在企业经营与管理过程中，必须建立健全科学有效的绩效考核机制，通过这一机制来激励广大员工努力工作，共同为企业的发展与壮大贡献自己的聪明才智。在人才选拔机制上，要努力创造条件使真正有才能的人才能够脱颖而出，并且要通过各种制度来保证各类人才在企业内部的正常合理流动。

2.2完善企业经营者选拔、管理机制

企业的经营者对企业人力资源管理起着十分重要的作用。企业的经营层是企业的决策、领导和指挥核心，因此，要创新企业人力资源管理就必须完善企业经营者的选拔与管理机制。这一机制包含两方面的内容，一是要按照市场经济的管理和经营规律来选拔和任用企业经营者，特别是要使那些熟悉市场经济的优秀人才能够脱颖而出；二是要努力创造条件使企业的经营者能够干成事、干好事，真正为企业发展掌好舵、领好航。

2.3通过培训提高员工素养

当今时代，我们的生活以及工作中充斥的全是新的知识内容。所以，要想在当今时代谋取发展，就应该认真地分析，掌握知识。针对单位来讲，要切实的打造多项要素为人才的进步打下坚实的根基，确保他们能够实现发展。

2.4 企业和人的进步保持一致

在当今时期，人们在不停的思索着自身的职业活动，把员工的前进和单位的前进有机的融汇到一起，确保他们和单位一起担负不利现象，同时确保人才可以享受企业发展的绩效，确保他们能够获取自身的意义。

2.5将人当成是活动的关键

以人为本的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理思想基础，要努力培育共同的企业文化意识，共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。这方面，加强中华传统文化普及，本着至善感恩心、责任心、敬畏心、利他心，人我一体、家国家企不二的信念。

3.结束语

在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源。然而要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，必须加强人力资源的管理。一个企业只有将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励等手段有效配合起来，才可以大大提高企业劳动生产率，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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【关键词】跨国企业；人力资源；管理

随着中国经济实力的不断增长，良好的投资环境和优质廉价的资源吸引了很多大型企业在华投资，自中国加入WTO以来，在华跨国企业如雨后春笋，跨国企业在中国的发展机遇与挑战并存，尤其是如何调整人力资源管理策略适应跨国企业发展需要是所有跨国企业管理者要处理的重要问题之一。这就要求跨国企业的人力资源管理需要从实际出发，结合较先进的管理模式，对我国跨国企业的人力资源管理模式进行系统的优化选择。

一、在华跨国公司在人力资源管理方面面临的问题

一般来说，在华跨国公司在人力资源管理方面存在以下几个问题：

（一）思想观念上的差异

思想观念上存在的差异是在华跨国公司在人力资源管理上遇到的主要问题，主要表现在以下几个方面：

1.文化差异。员工所受教育环境的不同，导致企业内部文化差异较大。

2.价值取向。由于地域经济发展不均衡、人文环境存在差异，导致不同国家的员工在价值取向上差异较大。

3.人际关系。不同文化环境中，人们对人际关系的观点和处理方式都有所不同，很多误会会因此产生。

（二）招聘方面的问题

1.招聘方式选择不同。对于招聘方式的选择，跨国企业中的管理人员所采取的方式往往是具有全球性质而并非针对中国人力资源市场，因地制宜的招聘方案才能选拔出最合适的人员。

2.招聘决策意见不同。由于管理人员本身价值取向的差异，导致在选拔人员时的决策往往不统一。

（三）培训方面的问题

1.培训方式的选择。中国传统的培训方式以授课为主，而国外的培训方式以团队建设为主，选择合适的培训方式以适应各国员工的需要。

2.培训中语言的选择。跨国公司开展的培训通常是各个国家、地区的人员一起培训，多以外语讲授，这使得听说能力较弱的中国员工在培训的角色扮演、讨论等环节表现不佳，培训效果不好。

（四）绩效管理方面的问题

定量和定性评价标准的选择不同导致管理者在绩效评价时的尺度不同，过于严苛的绩效管理会对员工工作的积极性起到反作用，而“人情”大于“法理”的管理模式又会让绩效管理流于形式。作为人力资源管理中最具推动力和决定性的环节即人才评价制度和标准的建立及与此相适应的激励约束机制措施的缺失导致了员工流动性高，留不住人才。

（五）员工职业发展方面的问题

企业中员工职业发展道路的设计与薪酬系统设计的重要性相当，合理的职业发展道路是吸引员工的重要方面，由于跨国企业的总部多在国外，对员工的提拔需要考虑到员工家庭等因素的影响，制定合适的发展道路。

（六）缺乏良好的企业文化

企业文化是企业在长期的经营实践中所凝结、沉淀出来的企业价值观及企业精神，它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。母公司的企业文化不一定能在中国的经营环境中扎根，无法形成强有力的凝聚力，吸引人才留住人才。

二、跨国企业人力资源管理模式的选择

基于对在华跨国企业人力资源管理现状的分析，考虑跨国企业在对外经营管理中受到的各个方面因素的影响，企业应根据自身情况选择较合适的人力资源管理模式，跨国公司在选择跨文化人力资源管理模式时并不需要完全照搬每个模式的特征，许多公司的人力资源管理模式都是介于两个甚至三个模式之间的。在选择人力资源管理模式时应考虑以下几个方面。

（一）人力资源战略应同企业战略相一致

企业在制定人力资源发展战略时，要明确企业的远景规划和战略目标。

（二）提高人力资源管理部门整体水平

传统管理模式下的人力资源管理，是基于权力驱动的管理模式，通过组织架构内的权力分配实现管理职能。客户价值驱动型管理模式，将员工看成人力资源管理的客户，人力资源管理职责就是为员工提供相应的人力资源产品和服务。为此跨国企业的领导者应借鉴先进的人力资源管理模式，着眼长远的人力资源管理，从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，建立基于企业远景和经营战略并符合自身背景和特点的人力资源管理系统，以此提高人力资源管理水平。

（三）重视员工的综合素质与职业生涯规划

管理员工的职业生涯规划是让员工得到发展，推行全员培训，全面提高员工的素质，做到员工和企业的双赢，既能使员工成才，又能为企业所需，是企业开发人才的有效手段。

（四）跨文化培训管理

实行跨文化培训管理是受文化制约的，在开拓国际市场中，要想进行成功的跨文化管理就必须进行跨文化培训。进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。跨文化培训正是合理控制和科学管理来自不同国家、民族、地区、组织的员工与生俱来的文化差异，提高人力资源产出效益的重要手段。良好的培训机制能使员工素质得以迅速提升，从而调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。

（五）做好绩效考核与制定有效激励机制

跨国企业应建立严格而科学的制度进行绩效管理，以利于提高工作效率实现企业目标，利于员工更好地实现个人职业生涯规划。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。

三、结语

跨国公司人力资源开发与管理的各种模式是在各国不同环境的影响下，并在各国企业跨国经营的具体实践中形成的。人力资源开发与管理没有最好模式。我国企业在借鉴国外跨国公司人力资源开发与管理的成功经验的同时，要根据本国、本企业的特点摸索出适合自己的方式。我国跨国公司的人力资源开发与管理应该从公司目前及未来对人力资源的需要出发，制定全面、科学的人力资源开发与管理政策，通过建立战略性人力资源管理体系，推动企业战略的实现，为企业的可持续发展提供深厚的人力资源基础和保障。

参考文献：

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[3]高湘一.跨国公司经营与管理[M].北京：中国商务出版社.2006：17

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关键词：现代教育 人力资源管理 课程改革

根据国家创新体系建设和地方经济社会发展转型升级对具有创新创业意识的技术技能型人才的迫切需求，我们有必要结合2015年国家教育部高职高专院校专业目录的调整改革对商科人才培养目标提出的新要求，重新审视人才培养规格、课程定位与国家产业结构调整、社会就业岗位之间的吻合度，以便通过课程教学理念的创新、教学内容的创新、教学方式的创新、学习方式的创新、考核方式的创新以及教学管理系统的创新[1]，为国家和地方经济社会发展培养出更多更好的高素质技术技能型人才。

一.课程改革的主要问题

目前，很多院校过于注重教材，使用的专业教材内容更新缓慢，不能将社会经济发展和科学技术变革的最新成果及时补充到课程教学内容中来，很难跟上前沿知识更新的速度。一些高职院校开发的教材名目众多、五花八门，但很多教材还是沿用了传统的理论教学内容体系，真正以学生职业能力和实践技能训练为主线的现代职业教育系列教材依然缺乏。同时，一些教师仍采用“满堂灌”的教学方式，教学方法及手段缺乏创新性，无法适应高职院校学生的特点，导致学生课堂学习情绪不高。可见，现代高等职业教育要想适应国家创新体系建设和产业结构调整要求，首先必须创新课程教学理念和课程教学模式，并加大专业教师国内外培训和社会机构挂职锻炼力度，为现代高等职业教育发展注入新的活力。

由于长期以来我国高职院校人才培养规格、课程开发理念及其内容体系与产业升级、就业岗位需求不相适应，产学结合不够紧密，知识学习和职业技能培训融合不足，理论性课程开设过多，实践性课程建设严重缺乏，从而难以适应“大众创业、万众创新”对高素质技能型人才的需求。因此，高等职业教育必须改变传统的课程建设模式和教学模式，以适应经济社会发展对人才培养的要求。

二.课程改革的理念与依据

1.课程改革的理念

《人力资源管理》课程与管理学、组织行为学等课程联系密切，具有很强的交叉性、综合性、渗透性和实践性等特点，在工商管理类专业教学中占有重要地位。通过本课程学习，既要使学生掌握人力资源管理的基本知识和基本技能;又要让学生了解人力资源管理运作规程，将所学知识与职业发展、就业岗位结合起来，增强学生社会适应能力。同时，还要教会学生学会做人做事的“软技能”，实现职业标准和岗位要求融入人才培养目标和课程内容，切实提高学生职业素养。

2.课程改革的依据

首先，要符合产业发展和就业岗位要求，按照文化学习与专业学习相结合、理论知识与社会实践相结合、职业资格课程培训与企业课程见习技能训练相结合的原则，科学设计高职院校人才培养规格，合理确定课程标准，精心选取针对性较强的教学内容，为学生成长成才搭建良好的课程平台。其次，要符合高职院校办学目标，明确学院的“建设成为具有鲜明地方特色的高水平技能型大学”发展目标要求和行业优势，以课程教学改革为抓手，不断优化不同理论课程、实践课程之间的关系，从课程目标、课程资源、课程内容、教学方法及手段、课程实践、课程考核评价、课程见习以及课程管理等方面全面整合教学资源，提升课程建设水平。第三，要符合高职高专学生文化基础和学情状况，在课程内容上，坚持理论学习以必须、够用为度，酌情增加实践内容和实践学时，着重培养学生的实践能力和动手能力;在教学手段上，充分利用校内实验室和校外实践基地，培养学生实际操作能力，努力提高实际教学效果[2]。

三.课程改革目标与思路

课程建设是高职院校教学基本建设的重要内容，是对高等学校人才培养、教学质量和教学水平具有深远影响的基础性工作。

1.明确课程改革目标

及时把握经济社会发展和就业岗位群对专业人才的具体要求，从人才培养目标和规格、人才培养模式、专业教学计划、毕业设计、顶岗实习等方面进行全面系统的设计，分阶段实施专业课程及其实践教学环节的改革，逐步形成科学合理的课程标准及实践教学体系。通过提高教师专业素养和精品课程开发水平，持续推进课程改革，不断探索适合现代高等职业教育特点的课程标准体系、实践体系、考核体系和教学管理体系，并通过课程教学理念、教学内容、教学方式、考核方式与教学管理创新，及时总结推广课程改革经验成果，辐射带动财经商贸类课程建设与改革，提高学校人才培养整体水平。

2.整合课程教学内容

《人力资源管理》是一门全面介绍人力资源管理基本原理和方法，系统阐述人力资源规划、岗位分析、招募选拔、培训开发、使用调配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系以及职业规划等内容的专业课程。[3]该课程与管理学、经济学、心理学、社会学、组织行为学等课程之间存在着很强的渗透性、交叉性，因此，教师在教学过程中，可适当增加课程教学内容，比如，在讲授员工招聘时，通过增加一些面试技巧、面试礼仪及面试心理等知识，拓宽学生专业视野、增强学生就业能力。同时，课程内容参考《人力资源管理》教材，辅以学生社会实践、实习、就业所需的多类型的知识资源，实现学生知识储备的多样化和立体化。

3.创新课程教学方法

在课程教学中，如果照本宣科的讲授《人力资源管理》课程的概念、原理和方法，学生会觉得枯燥乏味、也无助于提高学生实际运用能力，因而必须改变传统的“填鸭式”教学方式，综合使用案例教学、情景模拟、角色扮演等多种方法，鼓励学生积极动脑思考、动手练习，逐步实现由教师“单向教学”向“师生互动”转变。比如，为了让学生更好地理解和运用所学知识，我们在课程每一章节前后都安排相应案例，引导学生结合所学知识、技巧对案例进行分析讨论，锻炼了学生初步分析问题、解决问题的能力和交流表达的能力，的确起到了很好的教学效果。同时，运用多种教学手段，包括多媒体教学、网络教学、教学录像、教学视频以及课程网站等，有效的增加了教学过程中的信息量，极大地丰富了教学内容，使得学生对理论与实践之间的距离感大大缩短。比如，考虑到现代高等职业教育教学内容的丰富性、创新性，传统教材已不能完全概括和反映课程内容，我们通过课程网站，在网络平台上与学生进行交流，展示教案、习题、课件、参考文献、教学视频等课程资源，开通网上答疑、教学资源下载等活动，既节省了时间、又方便了教师和学生之间的互动交流。

4.完善课程实训体系

根据《人力资源管理》课程实践教学环节和职业技能鉴定考核要求，结合实训教学实施情况，编写具有鲜明高职特色的实践教材，做到每项技能要求有实训，每项实践环节有大纲，并随着产业调整和就业岗位要求的变化及时进行修订。同时，加强《人力资源管理》课程实践基地和校内人力资源沙盘推演实训室建设，校内实训室是实施实践教学环节的主要场所，学生模拟训练主要在教室和实训室内进行;但是，校内实训毕竟缺乏真实的市场环境和工作情境，因此，本着立足当地企业，服务地方经济社会发展的原则，积极贯彻产学合作，给学生提供校外课程实践教学平台。此外，要积极探索《人力资源管理》课程实践教学方法，采用模拟训练、拓展训练等多种方法，充分发挥教师的主导作用和学生的主体作用，通过“学中干、干中学”，不断提高学生实践能力。

5.改变课程学习方式

引导学生从被动学习转变为主动学习，教学重心逐步由“教”转变为“学”。[2]在课程教学中设置探究性问题，鼓励学生根据教师给出的案例、补充性学习资料和学院数字图书馆资源进行自主学习，将有利于学生获取更多信息;在探究问题过程中，增加拓展性的专业知识，会有利于培养学生的自学能力和发散性思维。促进学生自主学习和探究性学习的措施，主要包括灵活设置“管理在线”、“人力资源网站资料”等平台，通过夯实实践技能教学环节，满足学生自主学习要求，拓展学生自主学习的空间与范围。

6.健全课程考核方式

改革课程考核方式，采取过程性考核与终结性考核相结合、学生个人与团队考核相衔接，加强过程性考核，增加介绍、口试、课堂讨论、社会调研、课程实训等课程考核方式[4]，使考核能够真正体现对学生知识、能力和专业思维等素质的全面测试评价，形成有利于学生思考、实践及创新的考核机制。同时，课程教学团队要加强试卷库建设，根据课程标准和教学要求，每年坚持修订试卷库。

7.加强课程管理

整合教师资源优势，课程团队成员在吃透教材的基础上，实施团队式专题化教学[5]，每位教师负责一至两个专题，发挥课程组集体优势和团队力量，使每位教师都能把主要精力放在自己擅长的专题上，在提高教学效果的同时，也帮助年轻教师明确各自的教学科研方向，促进教学和科研良性互动。同时，对国家级、省级和校级精品课程建设参与人员给予相应的奖励;重视教师队伍建设和中青年教师培养，鼓励中青年教师采取各种形式参与课程建设和课程改革，并给予经费资助;对精品课程建设给予优先的资金支持，对精品课程的实验室建设所需的资金给予优先考虑。总之，教育主管部门和学校应该出台课程建设配套政策，真正建立有效的课程建设激励机制和评价机制，为推进课程改革提供制度保障。

参考文献

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随着知识经济时代的到来，各行业之间竞争的本质已经体现为人才的竞争，人才成为当今社会中最重要的资源。在当前的大环境中，医院也必须加强人才队伍的建设，因此，科学有效地进行人力资源管理显得尤为重要。医院人力资源管理是医院管理的重要组成部分，尤其体现在建设现代化医院、和谐医患关系中。目前在我国乡镇卫生院中，人力资源管理一般都是传统意义上的人事管理，而非现代的人力资源管理。现代人力资源管理发展以来，其优越性为众多企业的发展贡献了不少力量。卫生院人力资源管理的成败一定程度上决定了卫生院的综合实力和风貌。

二、卫生院人力资源管理中存在的问题

（1）人力资源管理观念陈旧。当前，我国乡镇卫生院人力资源管理还没有形成完整的理念，缺乏准确、系统的理念。传统的人力资源管理是在人事的基础上发展起来的，大多数卫生院的人力资源管理机构形同虚设，或根本没有人力资源管理部门，他们的思想还停留在传统的人事档案管理方面。造成这种现象的原因如下：首先，是思想认识不够。卫生院作为公益性机构，对人的管理相对比较落后。其次，由于我国的人力资源管理是从国外引进的，而国外的人力资源管理还停留在起步阶段，没有将理论系统化，所以我国的医疗卫生机构不能真正运用，人力资源部门形同虚设，没有起到实际的作用。

（2）缺乏专业的管理人才。这是大部分乡镇卫生院都普遍面临的问题，管理者大多来自卫生院各个业务部门，具有较强的医学业务技术，但是在人力资源管理方面多数是靠工作经验或以技术代替管理，只能应付一般作业性、事务性工作，对人力资源管理却不是很精通。

（3）卫生院资金投入不足。由于政府资金投入有限，且卫生院又属于公益性机构，不可能通过提供服务获取经济效益，导致卫生院医疗机构出现了医疗待遇低下的现象，降低了卫生院卫生人员工作的积极性，也导致了部分专业技术人员的流失，阻碍了卫生院长久的发展。乡镇卫生院为了生存，不得不获得一定的经济收入，用于基本的医疗人员工资和医疗设备，所以在人力资源管理方面也就弱化了。

（4）缺乏科学的职工进修和培训机制。卫生院对在职职工进修、培训的重要性认识不够。一方面，卫生院缺乏专业、系统的培训规划，培训经费不足，提供给广大职工特别是新进职工的各类进修、培训机会太少，不少职工对此表示不满；另一方面，卫生院员工每天面对大量的病人，承担大量的工作，许多医护人员长期处于超负荷的工作状态，自我提升的时间几乎没有，严重制约了卫生院的可持续发展。

（5）未健全有效的激励机制。针对不同员工制定不同的福利方案和激励制度是带动卫生院向前发展的关键措施。但当前卫生院由于自身管理基础较为薄弱，在管理工作上很难做到细致和具体，只是简单地将激励等同于奖励和惩罚。这种认识会造成卫生院从根本上缺乏长期和有效的激励机制，过于简单化的激励方式更是影响了卫生院各项工作的开展。此外，一些卫生院管理人员在很大程度上决定着员工的激励制度，员工自身很少有自主决策的权力。这种行为会在很大程度上造成员工工作绩效的盲目性，不能有效地发挥激励的作用，影响了卫生事业今后的建设和发展。

三、完善我国卫生院人力资源管理的策略

（1）树立正确的人力资源观念。人力资源是战略资源，其他资源是人力资源的附属资源。面对如今日趋市场化的医疗行业，乡镇卫生院若想在激烈的竞争中生存发展，必须拥有一批优秀的人才，而拥有优秀人才的前提是要有一个适应市场经济的人力资源管理体制。卫生院管理层应充分认识到人才的重要性，不遗余力地为医院培养、招募人才创造条件，打造出一套科学、高效、有吸引力的人力资源管理体系。

（2）培养高素质的卫生院管理人才。随着当前市场经济一体化进程的加快，我国的医疗卫生事业也受到影响。卫生院作为医疗卫生事业的基层机构，对于促进医疗卫生事业的发展具有重要的作用。针对当前的形势，加强人力资源管理的关键，是要提高管理人员的素质。在引进管理人才的过程中，要为人员提供有效的人才培训和交流的机会，提高卫生院人才管理的水平。卫生院管理人才要具备以下方面的素质：首先，要具备高度的责任感和敬业精神。其次，要具有一流的专业技术和一定的医学知识。第三，具备管理能力和经济学、社会学、心理学等方面的综合知识。第四，具备招聘、人才培训、绩效考核、薪酬等人力资源管理方面的知识。这样才能为卫生院培养一支高素质、高技能的团队，为广大基层民众提供更为优质的医疗服务。

（3）加大政府对卫生院的投入，完善社会保障制度。由于医疗事业是国家的公共卫生事业，因此国家要加大力度对卫生事业提供资金支持。卫生院作为医疗卫生事业的基层单位，在促进医疗卫生事业发展方面发挥了重要的作用。因此，国家要加大对卫生院工作人员的工资和福利支出，加大医院教育支出，为卫生院提供先进的医疗卫生设备，给予医疗工作人员各种休假福利，另外还要为一些从事特殊岗位的人员提供特殊的职业安全保护。这样，才能使工作人员没有后顾之忧。

（4）完善技术人员的引进、培训和教育体制。完善卫生院的人才引进和教育培训制度，能够促进卫生院的人力资源管理。可以从以下几个方面做起：首先，政府可以加强卫生院专业技术人员的教育和培训制度建设，增加教育和培训经费，为医疗卫生人员提供各种岗前和岗中培训，也可以为他们提供一些资格考试，提高工作人员的专业技能，在此过程中，卫生院管理层要加大对培训的监督力度，提高培训的有效性。其次，政府可以通过“委培式”或“订单式”的方法，为卫生院培养一批高学历的医院人才。第三，政府还可以组织上级医疗机构对卫生院进行对口支援，为卫生院提供人员和技术上的支持。这样能够有效减少人员外出培训，不但为卫生院减少了培训的成本，还为卫生院节约了人力成本。

（5）建立行之有效的激励机制。卫生院激励机制制定和建立的目的就是全面调动和激发卫生院员工的积极性和工作潜能。卫生院在发展过程中要充分提升对员工激励机制建立的重视程度，完善现阶段卫生院内部激励机制的不足。当然，卫生院在建立激励制度时，除了要考虑物质激励，更重要的是提升精神激励，真正地实现和坚持以员工为本、以人为本。除了实施和开展短期激励外，卫生院还需要制定相应的长期的激励措施，将卫生院内部的业绩同卫生院员工自身的利益进行紧密的联系。更可以采用员工持股、参股等激励方式调动和激发卫生院员工的积极性，让卫生院员工都将卫生院的事业当作自己的事业，推动卫生院更远的发展和进步。

四、小结

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关键词：人力资源管理；艺术特性；

1. 引言

人力资源管理运行是顺应的社会发展的需求，有着其必然性，另外人力资源管理还将企业中每个人都在各自适合的位置，并制定有效的组织结构，因此不管是从生产、经营还是售后等方面都能将每个人的价值体现出来，而且通过把人的价值凝结起来，有助于增强企业的实力和促进其发展。

2. 人力资源管理的艺术特性

人力资源管理盛行和被多数企业所重视，必定有其不可取代的特性，有着其他管理体系不可代替的地位，因此对其艺术特性的分析，本文想从与以往的管理方式做对比探讨其特性，和从其自身的6大模块出发分析其特性。

2.1 人力资源管理较以往的管理方式相比所在的艺术特性

（1）从管理的范围上来说，人力资源管理不仅包含了以往的人事管理，比如考勤、薪酬等制度，还增添了为如何提高企业的经济实力，以及员工的积极性而制定的绩效制度，处理员工和企业之间的劳务纠纷等方面的内容。由此看出人力资源管理所涵盖的范围比以往更广泛，更加为员工的利益着想，同时也带动了企业的经济，实现了双赢的局面。

（2）从管理思想上看更加偏重于以人为中心。以往的管理方式是招进一个员工，就安排一个职位后，就没有其他相配套的培训体制，而现阶段的人力资源管理，除了在合适的岗位上招聘到合适的员工外，还有相配套的职业规划以及培训体系等制度，更加完善了企业员工的发展路线，也为企业的发展路线铺平的了道路。

（3）从管理策略上注重名与利的结合激励方式。以往的企业对员工的奖惩制度主要依靠严格的规章制度来进行物质性奖惩，而作为以人为本的管理方式，加入精神激励方式，比如嘉奖、组织出游等方式，这样能让员工在物质上和精神都能得到享受，从而更加为促进企业发展努力。

（4）从管理目标上看更加看重企业的长远发展。以往的管理方式是希望员工能在短时间为企业谋求最多的利益，但人力资源管理不在乎前期对员工的投入，比如上岗培训、业务技能等训练，让员工能具备一定的公司所学要的技能和水平后，再为企业创造价值，由此说明人力资源管理是具有远见性的一种管理方式。

（5）从管理形式上看能更加促进员工形成积极主动的工作态度。以往由于严格的工作制度和体制，让员工有一种被动的思想，没有人监管就不会自觉工作的意识，而人力资源管理能营造良好地工作环境、以及人际关系，还有比较人性化的激励制度，因此员工不是压抑的被动工作，而是积极主动的工作。

2.2 从人力资源管理的6大模块分析其艺术特性

（1）从人力资源规划来看其具有引导和导航性。这个规划的制定不是单纯的依靠某个部门或是某个领导来决定的，而是人力资源管理部门首先依据公司的组织结构是哪种，再根据各个部门员工的供求情况对员工进行调整，因为有可能有的部门人员过多，有的则过少，最后根据企业的经费以及员工的需求制定比较详细的人力资源计划，依据这份计划进行人力资源管理的下一个阶段，由此证明这一模块是具领头羊的低位和作用的，具有引导和导航性。

（2）从招聘来看具有合适的引进以及合理安排的艺术性。根据人力资源的计划对人员进行招聘，其途径是内部调整和外部引进两种方式，但不管是采用哪种方式，人力资源管理中的招聘都有固定的一套流程和模式，比如有对招聘的渠道进行选择，对应聘人员的工作能力和胜任力如何进行分析，如何进行面试以及如何降低员工的流失率等，这些都是人力资源管理中招聘所体现的艺术特性。

（3）从培训来看具有挖掘潜能的艺术特性。人力资源管理中的培养不是简单的组织一些培训会议，或是聘请优秀的讲师进行授课等，而是需要一系列的分析，比如对培训的项目进行评估，看是否能起到培训的效果，或是采取哪种培训的方式等方面，只有经过周密的安排以及缜密分析的培训，才能最大限度的挖掘员工的能力，所以说人力资源管理的在挖掘潜能方面的性能更强。

（4）从绩效来看具有多面性的特性。人力资源管理绩效不仅是从物质和精神两个方面来进行结合激励，而且考评的方式也比较多，其中包含激励行为过程的，也包含激励结果的，并通过采用的不同的绩效考评方式，会陈显出不同的效果，因此人力资源管理从不同的角度看问题，有不同的结果，从而说明其具有多面性的艺术特性。

（5）从薪酬福利来看更加公平性。因为人力资源管理中的薪酬待遇制度比较齐全，它的薪酬制度不是按照一个或两个指标来定，而是先要通过薪酬调查，在进行计划，和制度的制定，并根据实际的情况的变动进行调整，因此其薪酬福利比较科学合理和公平，员工也容易接受。

（6）从劳动关系来看具有共赢性。严格按照我国的劳动法等法规对企业员工进行管理，而且有相关制度保证员工和企业之间的劳务关系，给员工提供安全健康工作环境的同时也能给员工心理带来一份安定和稳定，因此在给人以安全感的工作环境下，员工才能更加努力的为企业所服务，从而实现双赢。

3. 结语

本文从两大方面探讨了人力资源管理的艺术特性，一方面采用了对比的方式，认为其包含的范围更广、更加人性化、更加主动物质和精神的结合、更具有远见性以及改变员工的工作心态；另一方面分别对6大模块一一进行了分析。通过这两种方式的探析，促使人们更加肯定了人力资源管理的重要地位，企业也需要进一步加强这方面的建设。

参考文献：

[1]邹红，企业人力资源管理特点、问题及对象[J]，时代报告：学术版，2013（03X）：409

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关键词：电力企业；人力资源；激励机制

中图分类号：TM73 文献标识码：A

文章编号：1009—0118（2012）10—0204—02

在现代企业发展中，人力资源发挥着举足轻重的作用。企业中要实现以人为本的管理，最重关键的就是重视人的作用，电力企业中也是如此，若没有良好的人力资源管理作保障，人力资源的开发与管理不当，就会给企业的生产甚至发展运行带来很大的阻碍，因此抓好电力企业的人力资源管理是管理者必须要重视的问题。我国电力企业的人力资源管理中出现了很多方面的问题，文章将结合这些问题，提出有效的解决对策。

一、人力资源的含义及其特征分析

（一）人力资源的含义

从“人力资源”这一词的诞生就预示着资源被分成了两大块，一类是物质资源，也就是我们通常所说的实物资源；而人力资源则是人资资源开发的中心的概念，其本质属性就是一种人为的劳动能力，从一般概念上解释就是在所有的劳动者中能够创造社会财富的劳动能力，这些劳动能力不仅含有质的因素更有量上的因素，我们既可以用劳动能力的素质来衡量人力资源的状况，也可以用劳动能力的大小来衡量人力资源创造的多，人力资源就是这种质量的统一。

（二）人力资源的特征分析

人力资源是不同于一般的物质资源的一种比较活跃的，积极的，主动的生产要素，其目的就是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展社会经济的进步及推动社会变革的主要力量。人力资源是电力企业中最重要的资源，是企业发展的动力源泉和宝贵财富。

二、电力企业人力资源管理中存在的问题分析

（一）公平、合理竞争机制尚不够完善

在竞争机制上，电力企业尚存在以下问题：一是缺乏科学的人才评价标准，只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，没有制定具体的指标，操作起来人为因素过大；二是基本没有实行全员竞争上岗，只是拿出个别岗位做试点，大部分岗位仍由组织决定配置岗位所需人员，没有形成竞争的氛围，同时也有失公平；三是考评的方法不科学，比较普遍的方法就是考试、公开演讲和答辩、民主评议等。考试虽能保证其公正性，但后两项很容易受人际关系的影响；四是制度建设需要健全。制度建设必须以市场经济和现代企业管理为基础，要保证制度执行的正确性和准确性。公平、公开的竞争机制的不完善，将导致职工对企业失去信心，使职工的积极性和进取心受到打击，使企业失去生机和活力。

（二）人力资源激励机制单一

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求具有多种样性和层次性，包括生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，当最基本的需要满足后，就会进一步追求较高层次的满足。但是，目前电力企业员工的薪酬水平与其对企业价值的贡献联系不密切，存在平均主义倾向；各种荣誉称号，如劳动模范、先进工作者、明星员工等精神激励，授予面过窄，激励效果不明显。

（三）人力资源管理与企业的发展战略相脱节

目前，电力短缺现象得到缓解，供大于求的格局基本形成；越来越严格的环保法规在不断加大电力企业的经营成本；部分火电企业面临开发新型能源的压力，要求企业根据环境的变化调整发展战略。在这一背景下，电力企业人力资源已经超越了资本和资源，成为企业确立核心竞争力的决定性因素。但是，我国电力企业人力资源管理尚处于传统的人事管理阶段，严惩滞后于电力产业发展，不注意根据企业发展战略的要求，制定人才发展规划，导致电力企业可持续发展存在比较大的潜在风险。

（四）没有建立人力资源规划长期发展规划

众所周知，我国的电力企业在我国的地位和作用一直是处于比较强势的，供电企业的长期垄断经营的这一模式也在一定程度上使得其根本没有变革的动力，在一个很长的时期内缺乏一定的规划，随着我国的市场经济体制的进一步深化，供电企业这种不以需求为目标的招聘方式也带有一定的盲目性和短视性，使得企业的人力资源管理不仅与国内其他行业有一定的差距，更是与企业发展过程中指定的长期目标有悖。

三、解决电力企业人力资源管理问题的对策

（一）树立以“人”为本的人力资源管理思想

与传统的以工作为中心的人事管理不同，现代企业人力资源管理是以“人”为中心的，它强调人力资源与企业战略的契合，关注“人”的发展与企业发展的一致性，强调通过“人”的发展实现企业的发展，并且以“人”的全面发展为归宿。“以人为中心”的人力资源管理，确立了人力资源是企业第一资源的理念，这一理念在企业人力资源管理规划和过程的体现是：以精神激励为主、注重员工职业规划等。

（二）加强人力资源管理基础建设

加强人力资源的基础工作是当前基础建设一个重要组成部分，一是根据电力企业的实际情况，合理的安排企业的组织结构，根绝岗位的需要合理的调度人才，让企业的员工更好地适应岗位；二是要实施人才信息化战略，不仅在企业内部建立人才的信息档案，还要在企业网站上对其进行公开，让其接受系统内以及整个社会的监督，避免因为关系造成的人才冗余问题；三要加强人事工作者队伍建设。在企业人力资源管理这一重要的环节中，加强人事管理是一个从源头上解决人力资源开发瓶颈的又一个突破点，使得人力资源部门的员工要最先学会用各种方法去激励其他员工，以获得企业利益的长期发展。

（三）结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划

环境的不确定性使企业对战略的重视程度达到了空前的地步，只有使人力资源管理活动与组织的战略紧密联系，才能有效提高组织战略的精确性及其实施能力。成熟的公司必须能够时刻在识别外在市场机会和资源新组合基础上，通过创新和战略变革等手段来构建长期竞争优势。西奥多·舒尔茨人力资本理论认为，人力资本的特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势而成为组织战略资产：知识、技能、才干依附于人，因而具有不可完全让渡性，从而使“人”成为了一种稀缺资源；人力资本的形成依赖于个人和环境。个人作为人力资本的载体，只有在特定的环境中，与一定的物质资本相结合，才能发挥其才干和能力。这就要求企业只有投入相匹配的物质资本、营造良好的物质资本运营环境，才有利于人力资本价值的实现。人力资源管理活动可以在三个不同组织层面上与组织战略相结合：第一是在企业层面（战略层面），该层面关注的是企业与外部环境界面，关注的是企业长远发展问题和核心竞争力的培养，如人力资源战略规划、业绩管理、员工培训与发展等，并要求随着组织运作环境的变化及战略目标的变化，对战略人力资源管理体系做出相应的调整以适应动态环境；第二是制度（政策）层面，这个层面的重点是在组织战略的指导下把人力资源的长远规划和方针细化为具体实施系统；第三是业务层面，是组织战略和人力资源战略得以实现的关键所在。企业在制定人力资源战略规划的时候，还应注意不同的战略业务单位或核心岗位对人力资源管理的不同要求。由于各部门对企业战略的贡献不同，也必然对人力资源管理有相互差别的要求。为此，企业可以根据以下两个基本目标，制定人力资源发展规划：一是使企业能够准确预知未来的人力资源需求；二是确定满足这些需求的人力资源政策措施或行动方案。

（四）建立多种形式的激励机制，强化激励强度

在企业各种激励因素中，精神激励属于较高层次的激励因素，它以“人”为中心，通过调整外因来调动人的内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展。因而与物质激励相比，精神激励更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，而且其激励强度大，维持时间长。尽管精神激励因素可以独立存在，然而精神激励借助于物质激励则可以发挥更有效的激励作用。因此，企业应当将物质激励与精神激励相结合，以充分调动广大员工的积极性和创造性。知识员工具有较高的流动性，主要源于对自我价值实现的渴望。知识型员工自身具有不断学习和更新知识的追求，会主动寻找满足其学习意愿并能更好发挥专长的职位。

知识型员工具有较高的流动性的特征，再次印证了精神激励因素的重要性。为满足知识型员工的薪酬需求，发达国家的许多企业普遍推行全面薪酬战略，将雇员的薪酬分为两部分，第一部分是“外在薪酬”，主要是可量化为货币的薪酬，包括工资、奖金、年薪等短期性激励薪酬以及股票期权、股票认购权等长期激励薪酬、退休金、医疗保险等货币利等；第二部分是“内在的薪酬”，主要是不量化为货币的薪酬，包括由公司向具有突出贡献的员工提供各种便利工具（如公车使用权）、培训的机会、提高个人名望的机会（到大公司工作）、荣誉称号等。

（五）重视员工职业生涯的设计和开发

企业的发展建立在个人发展的基础上，而个人发展也离不开企业发展这一平台。为此，企业应当结合自身发展战略的要求，根据企业员工个人愿望及特长，帮助员工设计制定出符合个人发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，同时为职工训和岗位晋升机会，帮助员工逐步实施这一计划。通过职业生涯规划，可以使员工明确自己的奋斗目标和历程，清楚自己在企业中的发展机会，因而可以有效地引导员工的个人学习，激发其工作热情，并且使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合，增强个人发展与企业长远发展战略的一致性。

（六）发挥工作本身的激励作用

在对美国《财富》杂志评出的1999年度美国工作环境最佳的100家公司的调查中发现，有先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职业的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间灵活、非常优厚的福利等等，都成为吸引知识员工的因素。在实际工作中，不少员工由于受自己所从事的工种的限制，或者由于岗位工作内容单调和缺乏挑战性，常常对自己的工作不满意，因而缺乏工作热情。因而，企业要设法创造条件和机会，使员工不断地挑战自己和自己的工作，使他们在不断地提高自己的同时，感受到自己的进步以及对企业价值的贡献。例如，企业可以有目的的开展工作轮换，增强工作的挑战性，并且积极为员工提供和创造能促进其不断进步和发展的学习和培训机会。

四、结语

如今，我国电力企业对人力资源的需求也有了更高的要求，本文重点研究了加强电力企业人力资源管理的有效对策，重视“以人为本”，制定合理的人力资源发展策略、发挥工作本身的激励作用、完善人力资源管理的机制，做好人力资源管理的改进工作。

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一、绩效考核与人力资源管理结合的实施原则

绩效是“执行、履行、表现、成绩”的具体表现，是医护人员经过艰辛努力为社会付出且得到承认的劳动成果，要做到工作数量、质量与效益等任务的高效。

（一）坚持绩效考核的公平、公正原则

公平公正的原则应该建立在多劳多得、优质多得的基础上，不仅要对工作量有要求，同时也要建立起优质性的追求，避免片面依靠数量而让忽视了对品质的追求。因此，在工作中要严把质量关，让员工意识到不规范操作会带来的严重后果。同时各种制度执行时针对所有人员一致展开，不会因为职位的高低而有偏颇。所有考评要有细致、规范、统一的考评标准，不能片面的依据个人主观进行考评，而是通过相关实绩和数据说话。例如考核出院患者回访工作，要围绕患者满意度等多种效果数据做分析。要求工作人员重视服务对象的就医感受，收集到真实有价值的意见和建议，从而不断整改提升服务的质量和品质。

（二）统一发展战略与目标

人力资源管理与绩效管理均要达到提升工作人员业务素质、敬业奉献精神和激励员工工作积极性的目的。同时无论在任何发展阶段，都应该以人力资源管理为发展的支撑点，让医院能够有序的运转。与医院相配套的绩效考核应该建立完善的管理体系，目标、战略与人力资源管理一致。

（三）建立与完善鼓励机制

人力资源管理的作用是能够较好的留住人才，发挥人员工作积极主动性，创造出更多的岗位能量。要积极的建立鼓励机制，让人才在公平、公开、平等的竞争机制中发展；要明确各岗位的职责，给予岗位应有的权利来充分发挥其工作能动性；要建立完善科学的考核与薪资体系，保证人才能够充分展现自己且得到应有的利益回馈；建立灵活的员工进出和能上能下竞争机制，形成良好的人才流动秩序。

（四）科学规范的绩效考核机制

在人力资源管理中实施薪资管理体系需要有对应的绩效考核相匹配，这样才能激励个人能力得到充分发挥。绩效考核应该科学、规范、公正、公平，要确保付出与效果卓越者得到应有的回报，优质多劳者则得到应有的回馈。

二、影响绩效考核的相关要素

（一）个人要素

绩效考核与员工个人经验、潜能、资历等有密切关系。无论个人从事的是诊疗、护理、教学还是科研、管理工作，都属于实践性的工作，个人如何发挥其最大的工作能力，与个人的价值观、工作态度、技术水平、业务能力、工作经验等有很大关系。绩效管理中的薪酬评定需要考虑到个人的相关情况，这是对个人能力的一种认定，同时也是其自身价值的体现。

（二）医院要素

绩效考核与医院整体的氛围有关，其中包括医院经济状况、管理者的思想观念和医院文化建设等。经济效益高的医院在绩效管理上可以得到更为客观的回馈，具有留住人才的更多物质能力，对留信优秀人才而言更是如此，同时也可以凝聚更多人才，从而人才的稳定性也更好。在绩效管理中重视合理的薪酬分配，鼓励人才的优秀表现，进而让医院呈现出更为健康良性的竞争环境和积极向上的文化氛围，同时这种文化氛围又会激励人员去不断的发挥自身潜能，力争上游。

（三）岗位要素

医院的不同岗位在实际具体操作上有不同的特点，因此在绩效考核上要充分意识到岗位的差别，同时要对员工的工作有效认可，体现不同岗位应有的价值。要根据岗位所承担的风险大小、工作强度、技术水平等情况进行综合性考虑，从而完善到绩效考核中，与薪资、晋升等内容做充分的匹配。针对不同岗位实行不同的分配标准。按照岗位不同定薪酬，进行不同档次的区分，对关键性岗位、优秀人才集聚的岗位等进行适度的倾斜，突出骨干与技术的重要性。

三、绩效考核与人力资源管理结合的实施

绩效是医院管理者所期望的结果。在绩效考核与人力资源管理结合的实施中，只有考核绩效的同时评价社会效益和经济效益，才能保证顺利达到实现医院的最终目标。人力资源管理通过绩效考核来实现。绩效考核可以分为科室考核和个人考核两部分。

个人考核主要针对员工的岗位特点出发，对医疗工作的数量、质量、科研和教学成果、精神文明水平进行综合性评估，每个项目的指标分为4级标准，以及相关的附加分，然后得到优良中差的分解标准，其中优标准为90至100分，良标准为80至89分，中标准为60至79分，差标准为60分以下。同时如果违反以下条款则可一票否决，定为不合格：违反医院规章制度，受到了行政处罚与警告；接收红包或者回扣；在医疗事故中为主要责任人；相关违纪的责任人。

科室考核主要采取目标考核法，以其重点导向的项目为主要考核指标，对医院管理进行有效的监控与引导，从而使工作得以规范化。科室考核的主要内容为医疗收入、工作效率、医疗质量、学科建设、科研与教育、精神文明状态与建设、医保操作、科室工作管理等。每个项目为4个评级标准，总分为100分，优标准为90至100分，良标准为80至90分，中标准为60至79分，差标准为60分以下。

绩效考核要健全考核体系。绩效考核的周期上根据考核对象的不同而有不同的设置，如年度考核、职称聘任考核等，同时要对考核资料整理装订存档，分为个人、科室和医院三级数据，其中个人考核数据是基础。所有考核情况都要存入个人相关档案，同时与个人晋升、公费学习、培训、评先推优等相挂钩。