海外工程项目管理范文

导语：如何才能写好一篇海外工程项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：成本控制；项目管理；海外工程；关系；

中图分类号：TL372+.3文献标识码： A

序言

合约这个词在当今的市场经济的各行各业都不陌生，但是各行业及各地区对合约的认识及管理都有着不同的差异。对于建筑行业来讲，虽然FIDIC（即“国际咨询工程师联合会”）合约样本是全世界各国都认可的合约样本，但是由于各个国家的法律、文化、社会背景等不同，造成了各国的合约条款、模式及管理的不同。

合同条款对计算价格的限制级影响

我们在执行任何合同时都会发现，在合同条款中不同程度的均会出现对计算价格的限制条款。在执行EPC合同条件的合同时这种条款尤为突出，我们可以就以OT项目的合同为例进行一个简单的分析。

首先，OT项目合同为总价承包的合同形式（即：Lump Sum Contract），这也就决定了工作范围以内的所有价格将不予以调整。蒙古OT项目的合同中规定了，可以在全部设计基本结束或结束后进行一次总价调整。这样给承包商带来了总价调整的机会，但是合同中同样有条款限制承包商，合同条款明确规定不允许调整合同单价。根据这两个条款，我们就只能根据最新的图纸修改合同中的工程量。

其次，OT项目合同是按照Milestone付款的（即里程碑付款方式付款），这种付款方式给承包商带来很大的资金压力，并且这种付款方式会让承包商有一定的经济风险。

通过以上这几点我们可以看到合同的结构形式将直接影响到价格体系的编制、成本控制以及项目管理过程中的费用监控及管理。所以我们在签订或执行合同时一定要先了解合同的框架形式，这样对于我们的项目管理、费用控制以及预计资金、成本管理都有着很好的指导作用。

二、项目管理体系对项目成本的影响

国际工程项目管理的内容主要包括：财务管理体系、行政管理体系、材料管理体系、机械设备管理体系、合同管理体系、施工管理体系、人力资源管理体系、物流管理体系、采购管理体系、安全管理体系、质量管理体系、费用控制体系、保险体系、注册体系等14个体系。

而这14个体系针对于工程项目管理来讲又分为3种管理模式。

第一种：职能组织结构，是一种传统的组织结构管理模式，适用于小规模的项目组织，其组织结构形式如下图：

上图中显示的职能组织结构图中，A可以对B1、B2、B3下达命令，也可直接下达指令给C5、C6；B1、B2、B3也可以给C5、C6下达指令。这种管理模式可以看到很大的弊端，当C5、C6同时接到A、B1、B3的不同指令时，无法确认哪个给出的指令是立即要处理的，当处理问题先后次序混乱时，就很难控制事件的发展。造成该完成的工作没有完成，而不该先完成的工作提前完成了，完全打乱了项目实施的进程。而且当同时接到B1、B2、B3的相同指令时，会出现指令的目的相同，但是B1、B2、B3职能部门要求的侧重点不同，事件发展的效果不同。所以这种陈旧的管理模式只能在1000万以下的项目还可以使用。因为管理人员不会超过10人，信息量较小，出了问题也能及时补救。

第二种：线性组织结构，在这个管理模式中每个职能部门只有一个指令源，它可以避免由于矛盾的指令或多重指令而影响整个管理系统的正常运行，其组织结构形式如下图：

在线性组织机构中我们可以看到A可以对B1、B2、B3下达指令，但它不会对C类部门下达指令，而B1也不会给C21、C22、C23的职能部门下达指令，因为C21、C22、C23的指令应该由B2负责下达，所以这样的管理模式可以确保指令的唯一性，但是这样的管理模式灵活性较差，不能很好的应对突发事件。如：B1发现C21所管辖的职能部门有问题，必须告知A，由A下达修正指令给B2，经由A与B2讨论确认指令可以实施，B2才下达指令给C21进行修正。这一个过程将会消耗至少几个小时时间甚至几天，而在此期间C21仍然继续在执行之前的错误指令。

第三种：矩阵组织结构，是一种新型的管理组织结构模式。矩阵组织结构如下图：

矩阵式管理模式设有纵向和横向两种不同类型的工作职能部门，在这种组织机构中的管理模式下指令源为横向和纵向2个指令源，但是这两个指令源的目的、要求都是完全一致的。执行部门在未收到第二个指令源发出时，会联络另一个发出指令的部门，以确认该指令的优先级、准确性、实施方式等具体情况。

另外，我有一些针对我们的项目管理体系需要改善的建议。我们在编订项目组织机构图（Project Diagram或称为WBS—Work Breadown Structure）的时候，要注意树状图，通过树状图的方式对项目的结构逐层的进行分解，以反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。在编订组织机构图时，应对项目结构图中的每一个组成部分进行编码，形成项目结构编码，进行系统化管理。这种系统化的管理有利于投资控制、进度控制、费用控制、合同管理、施工管理、信息化管理，并有利于各种管理体系的完善、管理经验的积累、公司业绩的提高。

三、施工管理与施工协调对项目成本的影响

施工组织计划对项目成本的影响

施工组织计划不仅仅在投标过程中对项目费用有影响，在施工阶段的施工计划对项目的成本控制也有很大的影响。国际工程项目实施过程中要求每一步施工步骤的计划性非常强，我们在做国际工程项目投标阶段就能有所感悟。国际工程项目从投标阶段就能看到主要侧重施工组织计划，所有的费用考核都是基于施工组织计划的。

施工计划与项目成本的关系

施工计划的重要性一：国际项目实施过程中施工计划是指导每日施工的主要依据，在实施任何工程项目的每项工作时，都要向业主或管理公司提交施工作业票，如果每天没有做好第二天的施工计划，就无法向业主或管理公司提交施工作业票，没有作业票就无法开始任何工作。所以在国际工程项目中施工计划不仅仅是施工的指导性文件，合理的施工计划还决定着整个施工的进度及开始、结束时间。

施工计划的重要性二：国际工程项目中所有的材料、设备、施工机具的进入及布置都将由施工计划决定，如果没有计划好这些，根本无法开始施工。

施工计划的重要性三：施工计划是索赔工作最好的证据也是将所有证据链接起来的最有利的文件；我们在蒙古OT项目中的半自磨工期索赔中就已经很好的使用到这个证据链了。

基于以上三点施工计划的重要性我们已经了解了施工计划不仅仅是文件上的描述，它对项目的实施和项目成本都会有巨大的帮助。

施工协调与项目成本的关系

中国进行工程施工时都是按照专业进行分工的，而国际项目施工中一般都是按照区域进行划分的，并且国际项目的专业分工与中国的专业分工也有很大的区别。中国的专业分工是按照机械、电气、管道、液压、仪表等进行分专业施工的，机械专业只负责安装机械设备，即便是设备本体的电路、控制系统都应由其他专业安装；但是国际项目中的专业分工就有很大区别，国际项目中的各专业分工是按照功能性进行分工的，这种专业划分就需要我们在施工时提高各专业的协调能力。

总结

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关键词：海外工程项目；财务管理；成本控制

近年来，随着国内建筑市场竞争激烈，以建房施工为主的建筑施工企业进一步萎缩，面临生存困境。而非洲经济增长速度较快，建筑市场呈现较强活力，发展前景广阔，国内建筑企业通过开拓海外市场，进一步扩宽企业生存与发展的空间。企业对日常经营活动进行财务管理，在企业的日常管理中起着不可替代的作用。因此，研究海外工程项目财务管理具有重要的理论与现实意义。

一、海外工程项目财务管理的重要性

国内市场的压力，国外市场的吸引力，国家“一带一路”战略的重大政策红利，为企业走出国门做强海外市场提供了广阔的发展空间，复杂多变的海外市场，充满了各种不确定因素，海外工程施工是机遇与风险并存、创效与减亏同行，在海外工程项目管理中不可预见的问题、情况随时会发生。作为项目管理核心的财务管理对海外工程项目开源节流、降本增效、项目管理起着重要的作用。通过精细化的财务管理实现工程项目在海外的滚动发展，践行着建一个工程树一座丰碑，在海外项目所在国充分展现中国企业的风采，树立良好的国际形象。

二、海外工程项目财务管理存在的问题

（一）重会计核算，轻成本控制

作为对企业经济活动全过程进行反映的会计核算，详细、全面、及时的记录了企业各种经济业务事项。通过会计核算结果能掌握企业的资产、负责、收入、成本，能反应出企业管理中的创收增长、降本降耗。企业能否在市场竞争中生存、发展、壮大，成本的高低直接影响企业的经济效益，成本的控制对企业的生存、发展起着重要的作用。有些海外工程项目的效益不理想，与单位一味地注重经营承揽指标，注重产值收入的多少，投入的多、产出的少有关。对于会计工作多年来都是按步照班的按规范和要求做，如实的提供会计信息，提供各种财务报表，完成公司的各项财务指标。重视项目会计核算工作，但是对于各种指标数据没有在进行进一步的分析、研究，距离会计核算工作的精细化程度还有一段的距离。

（二）材料设备物资匮乏，资金投入大，资金筹措难度大

海外工程项目的材料设备总额一般情况下大约要占到工程成本的60%，材料物资作为工程成本的重要组成部分，在工程中占有重要性。安哥拉经济基础薄弱，基础设施陈旧、物资匮乏、物价高涨、交通秩序混乱、社会治安环境差、工程项目所需的物资几乎全部要从国内输送，工程项目所在地与国内距离遥远，物资设备运输及调配非常不便，增加了物资保障的难度。海外工程项目施工期及质保期长，资金的回收期长，工程项目按工程节点进度计量计价后，有时候进度款不能及时拨付。工程前期从国内采购大量的材料机械投入了大量的资金，出现开工很长的时间内得不到中期支付进度款的情形，国内采购的物资必须要清关验收后才能付款，国内会有供货商因长时间没有收到货款拒绝再次发货，直接影响到工程项目的施工进度。要保证材料设备物资的及时采购，资金必须及时筹措到位，加大了资金的筹措难度。

（三）财务人员重本职工作，轻沟通协作，轻财务监督

有的企业财务管理制度建设方面不太健全，有时候遇到财务管理出现无章可循的情况。公司领导对工程项目财务管理重视程度不足，在财务人员的配置方面，未按需要配足人员，对财会人员的岗位安排随意性较大，财务人员的素质高低不等，有的缺乏必要的财务管理知识。财务人员能立足本职工作，以严谨的工作态度，认真对待每一天的工作，但是工作中缺少激情，工作热情不够，积极性不高，缺乏敬业精神；有的迫于领导压力，失去职业道德。部门之间缺少沟通协作，没有形成信息互通资源互享，财务管理出现差错，造成项目经济效益流失，没能形成项目工程在海外的滚动发展。

三、完善海外工程项目财务管理的对策

（一）强化财务管理，降本增效

会计核算作为一种管理工具，对内对外向各类报表使用者提供相关财务信息，能为企业管理者提供各类参考、决策所需要的财务信息。会计核算是进行工程项目管理的基础，财务管理是工程项目管理的重要组成部分，渗透到工程项目的各个环节，抓工程项目管理要以财务管理为中心，尤其是把财务管理中成本和管控纳入工程项目管理中。财务管理能反映工程项目的施工生产状态，工程项目中的决策是否正确，施工生产高效都会在财务指标中反映出来。财务部门通过自己的工作，向领导汇报有关财务指标的变化情况，把各部门工作纳入到提高项目效益上。重视日常财务收支管理，财务收支管理是单位财务管理工作的重中之重，加强收支管理，是缓解资金供需矛盾的需要。紧盯现金流，进行人工费的现金流对比、测算、分析，中国工人的工费高，尝试使用当地工人。

（二）强化材料设备管理，资金保障有力

根据工程进展情况，提前计划物料组织，提报的材料计划，必须要有100天的提前量。明确采购模式，确保采购质量，提高采购效率，对资金需求大的设备物资采取联合采购模式、质量要求高的材料物资采取控制性采购模式，确定由甲方在拨付的进度款中扣除。其中：主要材料的摊销周期为2～3个月，从领用之日起下个月开始等额扣款；机械设备摊销期为26个月，从领用之日起下个月开始等额扣款，有效的缓解了资金压力。对于资金占用比重大，现场严重制约工序的材料，财务人员要进行重点监控，及时进行库存盘点，以便采取相应措施。对于时效性较强的物资，进行定量订购发运，在消耗到最低库存量之前，及时订购补充库存。保证工程进度每个工序阶段的资金保障，积极想方设法筹集资金，资金极度缺乏时果断向甲方有息借款保证资金按时到位，确保按时按节点的完成施工任务所需要的材料设备的资金。

（三）加强材料成本控制，提高效益

财务管理与物资设备管理相结合，始终保持财务管理通过物资设备部门提供的数据完成对物资采购资金的确定与划拨，通过对其进行成本的控制给物资部门提供合理化建议，降低物资设备的采购成本。实现在工程项目的物资流全过程中始终有充足现金流保障的同时提高资金使用效率减少资金成本。本着厉行节约保证工程顺利施工需要的原则，充分利用现有物资设备资源，合理调剂，能用则用，能修则修，以最小的支出获取最佳效果。充分利用建立的物资设备台账，提高物资设备的利用率、完好率、做到物尽其用。通过财务管理对成本的控制，降本增效提高效益。

（四）加强财务人员职业道德

教育海外项目财务人员从事的会计核算和财务管理工作，提供的经济信息涉及面广，影响深远，其职业道德的优劣，影响财务职能的发挥，影响领导的决策，对项目效益的影响大。财务管理工作离不开人的因素，财务人员要与各部门沟通协作，与有关人员保持密切联系、及时沟通，有利于各部门加强成本控制，实现工程项目效益最大化。工作中要保持兢兢业业的工作态度，不能有拈轻怕重的想法，要有拈轻掇重的行动。要激发热爱自己职业的热情，强化爱岗意识、敬业精神，提升职业道德修养。海外工程项目所在地环境复杂，财务管理难度是国内公司前所未有的。财务人员要主动利用会计的优势和特长，给领导当好参谋，合法合理合规处理好财会业务。财务人员不仅仅是处理账务，应该多注意与各个部门的沟通协作，积极与甲方、监理、客户、供应商等之间沟通联系，增强工作的预见性、创造性、有效性。热情服务于财务管理工作，严格监督项目领导及各部门执行有关规章制度。财务管理的各项工作开展都要在实践中和学习中不断总结和探索，提高公司积累海外项目财务管理的经验，完善海外财务管理制度，实现资产的保值增值。

四、结语

财务管理贯穿于海外项目管理的全过程，把财务管理中的每个细节做好、做细，就能开源节流、降本增效。财务管理在海外工程项目管理中增加了项目效益。对出现的这些现状不断完善财务管理制度、促进财务人员全面提升素质。相信通过不断探索与实践，财务管理将在海外工程项目管理中取得更好的发展，实现工程项目的做大做强。

参考文献：

[1]贺蕾.浅谈国外工程项目物资管理存在问题及建议[J].科技创业,2015(12).

[2]关松青.探究财务管理与会计核算之间的关系[J].中国市场,2015(19).

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【关键字】海外工程施工;电力工程;成本管理;

在海外电力工程项目施工的过程中，成本管理是整体工程项目管理工作的核心内容，其不仅从一定程度上决定了工程施工方的成本支出问题，同时也一定程度上决定了工程施工方的项目效益展现;进而来说，强化对于海外电力工程项目的成本管理，是优化提升工程施工方经济效益的必然选择。

1海外电力工程项目成本管理原则

1.1经济原则

在海外电力工程项目施工的过程中，坚持成本管理就必须有效的坚持经济第一原则，在经济成本支出控制原则的基础上展现出工程项目的最大经济价值。通常来说基于经济原则在对于海外电力工程项目施工过程中的成本管理主要应当展现两大方面准则，一方面是坚持工程施工整体成本的降低，一方面是工程施工过程中通过有效的成本控制规划，推动最终海外电力工程项目经济价值的展现。同时在坚持经济原则的成本管理过程中，还应当保障海外电力工程项目的成本管理具有一定的灵活性，进而能够即使的根据外部环境的变化进行及时的优化调整。

1.2因地制宜原则

海外电力工程在施工的过程中，施工的具体区域会展现出一定的差异性，其差异性不仅从一定程度上要求电力工程施工的方式要进行针对化的构建，同时也需要在进行成本管理的过程中进行针对化的设计。无论是从政治背景还是从社会文化等方面的背景上来看，国内外都展现出了较大的差异性，进而就要求在进行海外电力工程项目施工的过程中，成本管理就必须通过对于施工区域的各方面因素进行考评分析，进而再进行针对化的成本管理策略设计，推动提升海外电力工程项目成本管理的针对性提升。

1.3全员参与原则

对于企业成本管理的推动而言，其工程中心应当是由财务部门进行计划以及策略的制定，但在推动的过程中应当强化全员参与的原则进行;其原因在于，项目的推动不是某个单一环节决定的，其是整体工程项目施工整体共同决定的，进而来说成本管理不仅是财务部门的责任，同时也应当是项目技术设计方以及项目施工人员全体的工作内容以及需求展现，只有从全局的角度上进行成本管理控制，才能够最大化的推动成本管理目标以及最大效应的实现[1]。全员参与原则同时还体现的是在成本管理的过程中，全体员工成本管理的意识度提升，才能最大化推动海外电力工程项目的成本管理效应展现。

1.4领导推动原则

在海外电力工程项目成本管理的过程中，成本管理涉及全体参与人员，同时成本管理在推行的过程中并不是一件令员工高兴的事情，进而通过领导推动原则的展现，能够在项目成本管理推进的过程中对于员工的行为形成良好的引导性作用，进而极大的推动成本管理具体措施的高效执行，以及在工程施工过程中相关人员对于工程项目成本管理的重视度提升。在坚持领导推动原则的成本管理过程中，领导首先应当以身作则的支持以及投身于成本管理的过程之中，同时还应当强化对于成本管理的重视度提升以强化其他员工的重视度提升，在日常项目成本管理的过程中，从点滴做起，充分起到先锋模范代表作用。

2海外电力工程项目成本管理现状

2.1成本管理工程针对性不高

较多海外电力工程施工单位在进行海外电力工程项目成本管理的过程中，较多的都是依赖自身长期依赖的发展经验以及成本管理经验进行总结，进而作为海外电力工程的项目成本管理原则进行推动，前文中我们已经描述过，在海外电力工程项目成本管理的过程中，成本管理的外部环境发生了变化，而自身的成本管理策略却并没有进行有效的区分以及针对化的设计，进而其成本管理并不能最大化的提升项目工程成本控制目标的实现，同时还可能形成一定的成本浪费现象出现。其主要原因在于两大方面，一方面是成本管理人员的成本管理意识不够，一方面是在长期的工作过程中缺乏成本绩效的建立，进而无法将员工个人利益与企业成本利益形成明显的关联。

2.2工程成本超标现象频出

就目前我国多数的海外电力工程项目开展现状来看，较多的工程在竣工的时候都在一定程度上出现了工程成本超标的现象，工程成本现象超标的现象从一定程度上降低了企业的经营效益展现。概括性的来说，工程成本超标现象的出现主要导致原因为以下方面：首先，在工程施工的过程中，施工人员对于工程施工涉及的材料缺乏有效的管理，进而出现一定的材料浪费现象的出现;其次就是工程成本规划的过程中并没有以实地因素作为依据进行成本管理的策略制定，进而以预定的成本管理策略为出发点在工程施工的过程中外部环境的变更为其带来了严峻的考验，进而也较为容易出现工程成本超标的现象出现。

2.3成本核算流于形式

在进行海外电力工程项目成本管理的过程中，成本管理一般都是由专门的人员配置进行推动的，但从实际的工作成效展现上来看，我们却可以发现其在成本管理的过程中，海外电力工程前期制定的成本预算在工程施工的过程中较多都没有得到严格的执行，在实际的工程项目推进过程中，成本的开支情况并没有严格的按照成本核算标准进行，进而成本预算无法从工程施工的每一个环节形成指导，进而导致了海外电力工程施工过程中的成本预算与成本核算没有形成明显的关联，无法最大化的展现工程项目成本核算的成本管理效益。

3优化策略

3.1推行成本绩效

推行成本绩效是优化提升海外电力工程全体人员成本管理意识的最佳方式，同时也是优化改善我国海外电力工程成本超标现象的必然选择;在推行成本绩效的过程中，其目标在于通过强化成本与绩效的结合以推动工程项目成本管理目标的实现。在推行成本绩效的过程中，需要把握三大方面的问题，一方面是成本绩效是针对全体员工进行的，进而应当在工程项目参与所有人员的薪酬之中添加成本绩效指标;一方面是成本绩效在推行的过程中，应当以书面的形式进行明确的项目责任人说明，进而能够通过具体的成本责任人划分作为最终绩效评估的依据进行;一方面是在成本绩效的推行过程中，成本绩效的评估结果要进行透明性的公开，并接受全体成员的监督以及检查，这样能够体现成本绩效的公正性以及公平性，进而激励在此过程中的全员积极性提升。

3.2严格把控成本支出

一是强化项目部现场管理费用的控制。为了强化项目部现场管理费用的控制，从而不断优化设计，以确保施工方案的经济性、合理性，并不断采用新技术工艺改善施工方法，从而实现控制成本的目标。二是在管理费用中，薪水、业务招待费以及差旅费约占50%。为降低这些管理费用，不仅要实行定额定量的控制，还应制定详细的开支计划，根据各项开支费用逐一制定指标，并实行精兵简政的策略，就出差手续进行严格审批，对于招待费用的开支，应坚持事前报告、时候审批的管理机制，结合费用的使用性质和部门的不同，就费用计[2]。三是在海外电力工程项目推进的过程中，成本管理要求对于工程材料价格进行严格的把握，在工程项目推进的过程中，材料费用支出比例较大，进而通过对于材料价格成本的控制能够有效的实现对于整体工程项目的成本管理。

3.3强化成本管理人员技能培训

强化对于成本管理人员的技能培训，能够有效的提升成本管理人员的职业技能提升，进而在海外电力工程项目的成本管理过程中，能够更为高效、科学的进行项目成本规划以及核算，强化推动我国海外电力工程项目的成本管理效应提升。在构建成本管理人员的技能培训目标以及体系过程中，其还应当建立配套的技能培训考核体系，以考核的结果作为下一步优化的依据进行，这样能够持续的推动海外电力工程项目成本管理人员的技能持续提升。

结论

电力工程项目是国家以及地方经济发展的基础性保障工程，进而来说未来海外电力工程市场的竞争激烈度也会呈现一定的上升趋势，强化对于海外电力工程项目的成本管理，不仅是优化改善我国海外电力工程项目施工单位经营效益的必然选择，同时也是优化其市场竞争力的最佳方式。

参考文献：

[1]杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2010，（26）

篇4

关键词：海外油田；地面建设；业主方；管理措施

中图分类号：F28 文献标识码：A

一、海外油田地面工程建设具有很重要的作用，是油田进行高效生产，安全生产的重要保证。

油田地面工程是为了使油田形成商业生产能力而必须在地面建设的各项设施以及后续维护增建的各项设施的总称。地面工程建设具有投资大，周期性强、管理困难等特点，此外地面工程质量的好坏直接关系着油田企业产能的成效。如果工程质量低下，则会对油田的开采埋下很大的隐患，所以在地面建设的时候，一定要对工程的质量进行很好的管理，不能出现投机倒把、偷工减料，不防腐保温、通球试压就将管线埋入地下的现象。地面工程建设中质量问题有很多，如在地面工程建设的过程中经常会出现一些焊口不焊全、深埋不够、不通球、流程乱接乱连等，使得采油过程当中产生一系列的安全隐患，对人的生命和财产造成巨大的损失，所以业主方结合对油田地面现状的认识，以及对油田地面工程的重要性和紧迫性的理解，必须提高自身的管理能力，使自己的管理理念与标准与海外油田地面工程建设想匹配，努力适应工程建设中各项目管理需求，构建更加成熟的组织管理模式。

二、油田地面工程项目管理的途径分析

1海外油田地面建设业主方工程项目的管理是在油田开采过程中针对存在的问题而建立起来的一种计划管理方法。这种管理方法以工程建设中的各个项目为依托，业主方以项目为基本单位，根据各个项目不同的建设机制，对项目首先进行全部的规划、预算、组织、各个项目内在联系的配合进行合理的分工，进行项目的实施，最终使油田的地面建设得到高效的实现的一种现代的管理方式。

2业主方在油田的项目管理中要求地面建设的必须符合油田开发的实际需要，建设的项目虽然地点分散、运行进度比较复杂，但必须构成股肱关系，环环相扣，从基础设计到详细分工以及最后高效成功的完成各个项目，全部纳入到油田开发的整个体系当中，顺利打响油田开发的最重要的第一枪。

3对于海外油田地面工程建设业主方主要从以下几个方面加强。

（l）严格加强管理监督制度，从项目开始的决策到之后的实施建设设立专门的监督机构，严格控制各个建设项目的质量和进度，确保油田工程项目管理的有序实施，确定基本的工作程序的顺利进行，使得各个项目得到明确的分工，项目建设中出现的责任指定到各个项目的负责团队，建立完善的自检、互监多层约束体质，成立专门的监督小组，保证工程建设按照规划高效、高质的执行。

（2）建立完善的管理体系，对于自己的团队采用合同管理，强调合同的权威性和强制性，严格按照合同的标准实行管理，各项目管理团队要根据自己管理经验、技能与实际情况相结合，实行区域管理，例如苏丹油田地面工程项目就是采用地面工程项目实行区域化管理，明确分工、相互合作，地面工程建设得以高效执行。

（3）引进先进的管理理念，业主方应让管理团队与世界管理相接轨，利用信息技术带来的革新，在管理中能够灵活掌握，实现管理的创新，只有不断的学习和进行深造管理技能才能得到最大程度的加强。如采用国际新型管理工具P3技术，对工程建设进行需求分析，对项目的进度和支出进行动态控制。

4业主方做好海外油田开发地面工程建设管理的配套机制。

（1）提高各个项目管理知识的专业技能的素养，对管理人员进行专业的管理培训和储备，建设一支高水平的管理队伍，储备项目管理人才，针对性的培养将各个项目的管理知识进行细化，随时为油田建设时地面工程建设准备对应的管理人才，一旦有油田进行开发，就能做到即可上岗，保证整个项目快速不脱节的运转同时又能承担起相应的职责。

（2）设立奖惩机制，充分调动管理团队的积极能动性，责任到人，对项目中的懒散行为加强管理，奖惩分明起到立竿见影的作用。想要达到这样的效果就应该有一套完善的奖惩体制，如：明确管理人员的职权范围和对应的职权约束体质，责任承担体系，使得管理人的责任、权利和获得的利益进行有机的结合。加强奖惩体制的执行力度，真正得到实施，体制成立后不能束之高阁成为一纸空文，要严格遵循体制按部就班的实施。

总而言之，海外油田地面建设业主方工程项目的管理通过对项目策划、实践和运行的管理，业主方能够更好提高自己的决策水平和投资效益。更重要是因为油田地面工程在油田建设工程中是很重要的组成部分，和油田开采过程有着同样重要的意义，是整个过程别重要的环节，因此业主方加强对海外油田地面工程的项目管理，提高专业技能和管理素养，为企业的快速发展和在众多的石油开发企业中能够脱颖而出更好地适应和面对日益激烈的国内外市场竞争具有重要的意义。

参考文献

[1]李天星，仇国强，.亮剑海外——中国石化中原油田跨国经营纪实[J].中国石油企业， 2008（8）.

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【关键词】海外工程 项目风险 风险预警

上世纪80年代以来,我国建筑工程企业开始打入国际市场,随着国际工程承包市场的日益扩大,我国对外承包业通过不断开拓和奋斗,逐步发展起来,到目前已经取得了令人瞩目的成绩,在国际工程承包领域,我国已进入了世界前六强行列,目前,我国海外工程承包市场已扩展到世界180多个国家和地区,基本形成了以亚洲、非洲为主的多层次、宽领域、全方位的市场多元化格局,对外承包工程已经成为我国对外贸易的新的增长点。而由于国情的不同和工程建设项目的特性,使得海外工程建设项目面临众多的风险,由于对风险认识不足和预警预控手段缺乏,导致了许多损失,比如我国一家港口建设公司在泰国的一个港口项目中因急于中标而投了低价标,再加上对当地的城市环境不熟悉,对业主方的要求理解不透彻,导致项目严重的亏损;还有一些公司在一些政局不太稳定的国家,由于对安全管理不太重视,导致员工被绑架、遭受恐怖袭击的风险。海外工程建设项目风险预警管理体系,是一个能对项目风险进行全面、全程监测、识别、诊断、警报、预控的管理系统。一旦危害海外工程建设项目的不利因素通过某些风险指标显现出来时,风险预警系统就会发出明确的信号,以便海外工程建设项目部及时采取相应对策,减少可能的损失,在风险发生后通过应急外置,使项目风险事故的不良影响效果最小,为海外工程建设项目的顺利进行保驾护航。本文通过风险预警管理体系建立的研究,将有效帮助这些海外工程建筑企业规避风险以及有效应对风险,从而降低生命、财产的损失和不良政治与社会影响。

一、海外工程建设项目风险预警管理体系建立的原则

我国企业在海外工程项目立项后,会在项目所在国成立一个专门的临时组织机构。该组织机构不仅具有国内工程项目部应该有的基本职能,还由于与国内公司距离遥远、通讯不便,因而项目部组织的管理体系更要具有较强的独立性,而项目部经理也被赋予更多日常决策和管理权,在现有组织管理体系内成立专业的预警部门,帮助项目部经理把好风险关,做好风险预防和应对工作。

1、预警管理系统建立的必要性原则

防范和化解海外工程建设风险,重点在于事前预防。因为控制和弥补措施是在风险已经发生的情况下,为了把损失降低到最低限度而采取的,其效果自然比不上事前预防。要做到有效的事前预防,就要建立完善的海外工程建设风险预警系统,通过实时跟踪海外工程建设风险因素的变动趋势,测评风险所处状态,及时发出警报,为决策者掌握和控制风险争取更多的时间。

2、预警管理系统建立的可行性原则

在现有海外工程项目管理体系框架下引入预警管理后的预警对象主要有两方面:面临的不良外部环境和潜在的重大外部风险;面临的和潜在的内部管理失误风险。而预警预控管理开展活动的基本依据也是两个:被监控对象的活动是否必要;这项活动是否有破坏后果。通过对确定的监控对象进行早期监测、诊断、警报、早期干预,使它们的发生频度、强度、幅度及其相互关系处于控制之下,使海外港口建设项目的外部环境、内部的管理行为和管理系统功能秩序处于可靠的安全状态中,从而达到预防或回避风险发生的最终目标。而在已确认风险事件发生后,预警管理系统将启动正确的应急预案,并迅速发挥应急管理小组的领导作用,开展紧急状态下的应急抢险和联动救援工作。

3、预警管理系统建立的可靠性原则

预警管理系统的进入会导致项目部在经济上、组织上的投入和管理系统的调整,这就带来一定的风险及损失的可能性。然而,预警系统的进入,在经济上不会形成大的成本投入,在组织上亦不会引起剧烈变更,它基本上是利用原管理系统中的各种资源,只是在组织职能分配上做局部的调整,因此,预警管理系统的进入所带来的风险是很小的,小于其已有的风险水平。

4、预警管理系统建立的效益性原则

预警管理系统对项目运营所具有的价值及可能带来的利益,预警管理系统的进入,使海外项目的建设活动具有“安全”运行的保障机能和有效防止并摆脱风险的机制。所以,预警系统带来的利益前景是广阔的。

二、海外工程建设项目风险预警管理体系建立的目标

目前我国大部分工程承包企业对工程项目的风险源以及工程项目生命周期中可能遇到的各类风险的识别还不够全面,对风险的管理没有信息化,主要凭以往的工程经验来管。海外工程建设项目由于项目所在国宏微观环境的种种差异性,给项目本身带来的风险无以复加,因此建立海外工程建设项目风险预警管理体系,主要是要切实加强企业防范和应对风险的能力和效率,具体来说,预警管理体系的建立应实现下述三个目标。

1、能有效监测工程建设各阶段的外部环境变动

对海外工程建设各个阶段的外部环境变动进行监测与评价,以此明确在海外进行港口项目投标和项目建设时可能面临的或正在面临着的不利环境变动。监测范畴主要是国际政治与经济环境的安全度、自然环境的安全度、施工环境的安全度、施工技术标准的差异度和其他人为环境的变化等。

2、能有效监测工程建设各阶段的内部各行为

对海外工程建设各个阶段的内部管理行为与管理周期进行监测与评价,以此明确并预控这些管理行为的过程与结果。监测建设管理中的失误、失利与失败同海外工程建设项目风险发生之间的因果关系和转化关系,并提供管理行为优化模式。

3、应建立起海外工程项目建设风险活动评价体系

建立海外工程建设项目风险预警管理活动的评价指标体系。上述两个目标任务的实施,必须依靠预设的预警评价指标才能进行,否则,预警系统的工作将是经验性的、随机的、不系统的过程。为此,要建立诸如海外工程建设外部环境的安全评价指标、海外工程建设管理动行状态的评价指标等指标体系。

三、海外工程建设项目风险预警管理体系的功能设计

海外工程建设项目风险预警体系是一个实时系统,它通过各项风险指标对外部环境和项目内部的各项风险因素进行实时的监控、预测和警告,保证项目按计划顺利进行。海外工程建设项目风险预警管理系统在风险管理方面的技术基础、思维方式、运作要求、环境因素、监控手段等方面与过去相比都有很大的不同。海外工程建设项目风险预警管理系统不仅要发挥和改善以往工程建设和管理的常规功能,而且要创造新的管理功能,包括预警功能、矫正功能和免疫功能,以形成防错纠错新机制。

1、警报功能

警报功能是对海外工程建设种种风险的早期征兆和诱因进行监测、识别、诊断与警报的一种功能。它通过设立各类风险征兆或现象所可能产生的界限区域,继而进行识别与警告,以此规范海外工程建设项目风险管理系统的秩序。警报功能的核心是它的识别系统的建立与完善。

2、矫正功能

矫正功能指对海外工程建设项目风险的早期征兆和诱因进行预控和纠错的一种功能。它依照预警管理信息,对风险早期征兆和诱因进行预防控制并纠正其错误,保证海外工程项目的建设管理处于安全状态。矫正功能的核心是预控行为的敏感度,即预控行为在某种状态下,对风险早期征兆和诱因矫正作用的有效程度。

3、免疫功能

免疫功能是指对同类、同性质的海外工程建设项目的风险或诱因进行预测或迅速识别并给出有效对策的一种功能。当在项目风险管理过程中出现了过去曾经发生过的风险征兆或相同的风险环境时,能准确地预测并迅速运用规范手段予以有效制止和回避。免疫功能的核心是海外工程建设项目风险的管理和组织能否科学总结教训并将其转化为风险管理的知识、能力的水平。

四、海外工程建设项目风险预警管理的内容体系

为了实现上述功能,海外工程建设项目风险预警管理系统应包括预警分析与预控对策两个子系统。预警分析是对海外工程建设项目风险现象进行识别、分析与评价并做出警示的管理活动,即对各种重要管理环节和管理行为的监测、识别、诊断与评价;预控对策是对海外工程建设项目风险管理活动中的重大风险事件的早期征兆进行矫正与控制的管理活动,包括组织准备、日常监控与应急管理三个活动阶段。其中,预警分析的活动内容主要是识错,预控对策的活动内容则纠错、治错。预警分析是基础,预控对策是目标。

1、预警分析子系统的内容

预警分析包括四个阶段:监测、识别、诊断与评价。监测阶段是对海外工程建设项目内外部征兆进行监测与信息管理。要对被监测对象进行全过程、全方位的监测,收集大量的监测信息并进行分类、存储、传播,建立共享的信息档案,进行纵向比较。这个过程要应用科学的监测指标体系并实现程序化、标准化、数据化。识别阶段是运用评价指标体系对监测信息进行分析,以识别海外建设工程项目风险管理活动中各种风险的征兆和诱因。识别的关键在于应用适当的警级标准,判断其是否处于正常、警戒或紧急状态,并适时报警。诊断阶段是对评价指标进行诊断,指明危险性和危害性最大的风险因素。这包括对海外工程建设项目自身资源条件、技术条件、管理状况等方面的风险度诊断,也包括对项目外部环境变化的诊断分析。评价阶段主要是对海外工程建设项目风险征兆的不良后果进行损失评价,包括分析对项目及企业本身的影响,也包括分析对外部造成的社会影响。

2、预控对策子系统的内容

海外工程建设项目风险预控对策活动包括组织准备、日常监控和应急管理三个环节。组织准备环节主要是为预控对策活动提供有保障的组织环境。内容包括确定海外工程建设项目风险预警管理系统的组织构成、职能分配及运行方式,也包括为紧急状态下的应急管理提供组织训练和策略设计。日常监控环节一是要做好将海外工程建设项目中出现的风险征兆由不良趋势使之逐渐向良性趋势发展的预警预控策略,二是在日常对策活动中针对那些难以控制的风险事件,通过模拟训练,提出应对紧急风险状态的预案。应急管理环节主要是做好当日常监控已无法扭转海外工程建设项目风险征兆向劣性趋势发展而陷入风险紧急状态时,采取的一种特殊管理方式。它以风险应急计划、应急特别组织和应急预案启动方式介入海外工程建设项目的风险预控管理。

【参考文献】

[1] 朱研、陶短房:中国工程企业北非闯出新路[N].环球时报,2009-10-23.

[2] 余廉等:企业预警管理[M].河北科技出版社,1999.

篇6

关键词：道路；成本管理；工程项目

随着我国在国际市场中地位不断提高，我国的工程事业也逐渐向着国际市场扩展，海外工程项目在我国工程企业的营业收入以及项目数量上占据很重的比例。切实做好海外道路工程项目的成本管理，提高企业的盈利效益。而所谓的工程项目成本管理就是指在施工过程中通过一定的手段和技术在对工程实施中所需消耗的人力、财力、物力进行有组织的、科学的管理，对其中出现的问题进行及时改正，将各项施工费用控制在目标成本范围内，从而有效的保证工程项目能够顺利的实施。海外道路工程项目实施成本的管理对于提高海外市场中的竞争力具有重要意义。然后从我国当前的海外道路工程项目实施成本的管理情况来看仍然存在的不足之处，本文对我国当前普遍出现的工程实施成本管理工作中出现的问题进行阐述，希望为我国工程企业开拓海外市场提供一定的参考。

1海外道路工程实施成本管理标准意义

对施工项目成本进行控制，其主要目的酒了为帮助施工企业能够降低其项目的实施成本，从而提高企业的经济效益。而发展我国海外道路施工项目则是有利于我国施工企业逐渐向着国家化标准发展，促进了我国国内道路施工项目的整体水平。而在施工过程中，对其成本的管理对项目工程能够顺利的实施具有重要意义[1]。首先，施工项目成本控制是世行项目管理工作质量的综合反映。施工项目成本的降低，在一定程度上表明施工过程中所使用的财力消耗上面得到了节约。而施工财力消耗的减少，将给工程资金的储备带来更多的空间。并且，成本管理能够爆竹企业及时的发现施工项目生产经营和管理中存在的问题，甚至可以通过成本管理的手段，发现施工过程中施工材料损耗情况，从而更好的帮助企业规划原材料的采购。其次，施工项目成本的控制能够有效的为施工企业增加利润，同样也是企业扩大社会积累的主要途径之一。在公路施工项目价格一定的前提下，施工成本越低，其施工企业在项目工程中所获得的利润越高。海外道路工程项目实施成本的管理是我国道路施工事业迈向国际化的第一步，也是重要的一步。

2海外道路工程项目实施成本管理中存在的问题

2.1对工程项目成本管理重要性认识不足

我国在几年中加大了道路工程的建设，其中就包括了对海外道路工程项目的实施。但是由于我国自改革开放初期为了加大我国城市化建设水平，大力推行施工企业的发展，对我国的公路施工企业经营管理处于一个粗放式运营阶段，因此，直到现在存在于传统成本管理中的部分陋习仍然难以改变，我国的工程成本管理工作相比较国外发达国家仍然处于一个生产型、经验型的阶段，各大工程企业中普遍存在着重事后、轻事前；重记账，轻分析；重产值，轻效益的陋习现象。对于工程项目施工的成本管理工作重视度不够，并且缺乏对施工生产经营全过程的成本管理的经验，因而导致了我国在对海外道路工程项目实施过程中，成本管理水平的低下，企业的利润收益难以得到提高[2]。

2.2成本管理工作不规范

虽然我国在近几年道路工程项目水平得到了极大的提升，但是在成本管理和成本核算方面，仍沿用着传统的方法，管理体制以及核算方式的老旧，使得在当下的成本控制中，成本管理体制成为摆设。并且在我国当下的工程企业当中普遍存在缺乏相应的成本约束机制和内部控制制度，工作人员对于成本的控制的意识也比较薄弱，使得工程项目成本管理的重要性被虚弱，在进行成本管理过程中，存在人员操作的不规范行为。除此之外，甚至在企业中部分人人为，企业在施工过程中各项支出就是其施工的成本，并对各项费用的支出进行列支，从而形成了“通用版”的支出项目，而也无疑是加大了部分工程的开支项目，造成了成本核算的混乱想象。

2.3成本核算基础薄弱

在海外道路工程项目实施成本管理工作中，对于企业成本的核算还是处于一个初期阶段，对于核算的手段仍比较薄弱，而具体则是体现在：一是企业成本管理和成本核算的质量不高。由于道路工程中实施断点多，工程线比较长，而这就使得企业在施工过程中，预算管理以及技术人员的紧张，从而导致了在成本管理中不能科学进行企业管理。二是企业内部部门和专业之间的协调度不够。而这是由于企业内部管理机制的不完善导致的，企业部门相互之间不能进行沟通，无法实现信息的共享，从而导致了企业在进行账目结算过程中出现数据真实性的纰漏。三是在核算过程中的手法不够，从而使得当出现打破数据的核算时，成本的核算工作受到了限制，不能将成本管理作用发挥出来。

2.4项目施工资源实际消耗数据严重流失

在对工程进行施工过程中，施工企业在对单位建设消耗的物力人力的计算缺乏系统的、完整的数据，更多的时候，是公共施工企业根据以往的经验进行施工，而这酒使得施工过程中造成材料的浪费。而施工企业没有重视项目资源消耗实际数据的收集以及整理分析，必然会导致施工过程中的资源的浪费，提高了施工的成本。但是我国施工企业却普遍没有认识到这一数据收集的重要性[3]。而其实，国际上一些大的工程承包商都非常重视施工过程中成本数据的收集，并根据这些数据于以往的案例进行对比分析，从而形成了一个较为系统的内部定额。比如说是在对一个单位的混泥土进行浇筑，需要消耗多少材料和人力都是经过了计算。因此，施工过程中资源实际消耗数据的流失，酒是企业竞争力的流失。

3加强海外道路工程实施成本管理策略

3.1树立正确的成本管理意识

想要实现我国海外道路工程项目实施成本管理水平的提高，员工的成本管理意识是关键环节。因此，对企业员工进行培训。强调激发员工在工作中的积极性以及主动性，并通过学习相关专业知识，提高员工的综合素质，从而使得员工在施工过程中有意识的进行成本的控制，并对遇见的问题进行自行解决，发挥员工的创造精神。并且该井成本管理在项目的各项活动中，员工是一个关键因素，因此，通过向员工有意识的输送成本思想，使得员工能够认识到成本控制对企业的重要性，积极鼓励员工参与到成本管控当中。

3.2加强工程成本管理质量

对于工程项目成本核算以及成本的管理，最重要的就是对于在进行成本管理过程中操作的规范化。因此，施工企业必须健全企业质量管理体系，严格落实质量管理办法，并且强化员工的质量意识。并且可以适当的在施工过程中增加质量建设和质量隐患预防等方面的资金投入，避免因为反工而出现不必要的成本开支。除此之外，施工企业还需要不断的强化施工过程中信息化的建设，引入先进的信息管理系统，将企业内部的各部门和工程项目单位纳入其中，从而使得员工的操作更加规范化。

3.3加强成本核算

通过借鉴国外发达的成本核算技术，结合我国当下的工程企业中的实际情况，建立施工项目成本核算制是实现我国成本管理水平提高的中心课题。而想要做好项目成本核算，应该做到以下几点：（1）在项目经理的领导下，建立严密的成本核算组织体系，并且由各级管理层人员共同承担成本核算责任。（2）对施工项目的成本核算必须是建立在业务核算的基础之上，做好工程材料消耗的实物核算，并做好原始记录。（3）在工程施工前期规划好预算，对施工图预算和施工预算进行对比，以便做出盈亏预测。

3.4加强成本动态监控

项目施工阶段的主要任务就是分解、实施、监控已经确定的成本目标，并做好及时的记录。并且在实际施工过程中，对施工中的每一个部位，或者是某一个时间区段，其所消耗的施工材料都需要根据预算成本范围内进行严格的把控。对所需消耗的材料进行成本的记录，分阶段、分部门、分部位的对已经确定的项目成本进行对比和记录。其中超过目标成本的单位和资源的消耗做好原因的分析，并加以纠正[4]。在实际施工过程中，涉及的变更或者合同范围同样也需要调整，并且调整的细节需要通过上级部门的申报以及备案。做好是施工实际消耗资源数据的收集和对比分析工作，从而完成企业内部成本定额，不仅大大提高了企业投标报价水平，同时也实现了企业成本控制能力的提升，最终实现企业盈利能力的提升。

4结语

面对竞争日益激烈的建筑工程市场，施工企业必须从多角度思考，积极的应对市场环境的变化，做好企业成本管理工作。确保企业能够以最低的成本获取最好的收益，或者在定额的收益情况下，所需成本最低，实现企业净利润的增长，提高企业竞争力，只有这样才能提高我国建筑工程行业的整体水平，实现我国工程企业以海外道路工程项目为桥梁，对国际市场的进发。

参考文献

[1]周春林.海外工程项目施工成本控制研究[J/OL].财会学习,2017,(13):117+119.

[2]王开云.试述成本核算在工程项目经济管理中的有效实施[J].经贸实践,2017,(09):251.

[3]姚拥军.合同评估在工程项目成本管理中的实施措施[J].经营管理者,2017,(05):312.

篇7

近年来，国内工程项目的竞争越来越激烈，越来越多的施工单位从国内走向世界。海外施工项目管理与国内施工项目管理一样，其目标是在确保承包合同规定的工期和质量要求的前提下，降低工程成本，获取最大的盈利。该文结合马拉维项目的特点，主要从成本控制方面来粗浅地谈谈海外施工项目的成本管理工作。

1 前期策化准备阶段

由于海外项目的特殊性，所在地国情、气候、基础设施、建设条件等各方面环境都不同于国内，在项目人员、设备进场之前，做好项目策划，对后面整个项目的实施至关重要。

首先，要详细了解工程所在国与区域的基本情况，包括气候、地理、农业、工商业、交通基础设施、通讯设施、电力、外汇储备等。收集、调查、了解、掌握了这些情况，有助于对项目生活和工程用物资设备、驻地建设等方面进行策划。如生活用品、食品等当地供应情况，工程材料、设备机具等当地是否有厂家生产，如果能够供应，与国内发货价格相差多少，考虑各种因素来选择最优方案，如果当地无法供应，需要提前联系与了解从其他地方采购渠道等。

其次，熟悉设计图纸和相关技术资料，对工程项目的各项基本情况能够很好的掌握，然后根据这些资料并结合实地考察结果，对施工方法、施工顺序、机械设备选型、技术组织措施等进行研究分析，编制详细的可行性施工组织设计，包含最佳施工进度计划、最为经济合理的施工方案等，并按施工进度不同阶段需要进行合理的资源配置。

做好前期施工组织相关方面的策划，可避免不必要的投入、材料采购走弯路、工程进行时缺少相关物件而影响施工等情况发生，是项目总成本控制的重要方面。

2 项目施工过程阶段

2.1 对直接工程费的成本控制

2.1.1 人工费

人工费是指直接从事建筑安装工程施工作业的生产工人开支的各项费用，包括工资、奖金、工资性质的津贴、生产工人辅助工资、职工福利费、生产工人劳动保护费等。①技术工人：主要从国内招聘，要有效地控制人工费的方法之一，是在招聘时严格进行考核，招聘与工程实际需要相符的具有较高专业水平和操作技能的人员，以避免到国外施工现场不能胜任而辞退回国导致需要重新招聘人员造成浪费与耽误工程进度的现象发生。②普通工人：考察所在地的劳动力市场情况，由于当地相对落后，劳动力价格相比国内较低，择优聘用当地工人，并加以培养，合理配备到各个工作岗位。加强工人的管理，学习当地劳动法，熟悉用工方面的条款，避免不必要的支出。

另外，对生产过程中的工时加以控制，使实际消耗工时不超过完成该项工作的规定工时，杜绝人工使用上的浪费。采用激励机制充分调动工人的积极性，根据不同岗位的需要，合理安排与调换人员岗位，减少人员闲置情况，也是节约人工费用的途径。

2.1.2 材料费

材料费是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用。在材料采购时，多方联系供应商，保证材料质量的前提下，考虑运费、保险、税金等因素，对价格进行比较选择，随时关注价格信息变化，尽可能的降低材料采购价格。

除控制材料的采购成本、严格执行项目材料限额领料等制度、减少材料的二次搬运费外，国外项目应特别注意加强对材料的保管，防止材料损坏与被盗。过程中对材料的管理责任到人，定期对材料进行盘点，仔细核对数量及检查其完好情况，确保其使用价值。对偷盗现象严重的地区，做好安全防盗措施，时刻保持警惕，加强对保安的管理，可采取每日清点的方式，防止材料丢失。

2.1.3 机械费

机械费是指施工机械作业所发生机械使用费以及机械安拆费和场外运费。在前期策划时，合理配置工程中所需使用的机械设备，避免购置与实际不相匹配的机械导致不能投入使用而造成浪费。对于项目临时需要使用且次数偏少的机械可考虑外部租用。在施工过程中，对各施工作业面进行科学调配使用机械，保证机械的利用率，减少闲置。定期对各作业面机械设备检修与保养并做好记录，提高设备完好率，减少维修频率与维修费用。未经过严格培训考核或没有熟练操作经验的人员禁止上岗，防止机械非正常损坏，影响施工进度。严格执行机械管理制度，随时检查油料消耗情况，减少与防止偷油事件发生，进行单机核算，查看浪费与节约情况。

2.2 完善各项管理制度，制度化、规范化、标准化施工

在进场初期结合实际制定出一套全面的严谨的并行之有效的管理制度，采取制度化、规范化、标准化施工，不断地完善与升级管理制度，各项工作责任到人，使每一件事都处于可控状态。

2.3 加强安全文明施工管理与质量控制

因项目部地处海外，安全是一项尤为重要工作。项目部应建立健全施工安全生产体系，加强安全管理，促进安全生产工作，确保员工的安全与健康、保护设备的安全。如做好现场作业安全防护、做好安全防盗，及时进行雨天施工道路维修，排水系统保持畅通，电器设备防潮、加强食堂卫生管理、落实疾病预防措施、强化员工安全意识等，从细微处着手，切实做好预防工作。同时，做到文明施工与环境保护，防止因违反文明施工规定和环境保护法而导致赔偿、投诉、阻工、罚款等事件出现。一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部应实行定期质量检查制度，并不定期进行抽查；加强现场质量管理工作，从施工前的测量，施工中材料投入到后期工程质量养护，都必须按要求规范作业，杜绝质量事故。

2.4 结合现场实际，进行方案优化、设计优化与设计变更

制定先进、经济、合理的施工方案，组织均衡流水施工，可以加快进度、提高质量，也是节约成本的关键。比如马拉维当地资源非常匮乏，钢筋、钢管等材料都是从国外进口，价格昂贵且采购周期比较长，项目的桥梁上部结构施工采用土牛填筑与浇筑垫层的方法代替通常所用的满堂支架，且能够满足施工质量与进度要求，节省了钢管支架所需的采购人工费、材料费，同时也避免了满堂支架高空作业施工可能发生的安全事故，安全更加有保障。工程实际中有时会出现与设计不符的情况，进行合理的设计优化与设计变更，可降低工程成本。比如结合路基施工改变局部地形和地貌，或增大排水沟，取消部分涵洞，满足设计优化的效果。

2.5 加强合同管理、强化风险管理意识和应变能力

国际工程项目承包中通常采用的FIDIC施工合同条件，与国内《标准施工招标文件》中合同条款形式不相同，因此，需要多学习已有国外项目的成熟经验，熟悉与掌握合同条款，对可能发生的情况提前预计，充分利用有益于项目的条款，避免由于不熟悉而违反合同条款中的规定导致被对方索赔等项目利益受影响的情况发生。过程中应注重变更索赔等相关资料的收集，包括签证、影像、会议记录等，确保后期结算顺利。项目部应超前策划和计划，结合所在国的政治、经济、社会环境等，及时全面地进行风险预测、识别，对可能出现的风险进行有效地监控，防范与规避风险，为项目提供安全的经营环境，促进经营目标的顺利实现。

2.6 提高外语水平、了解当地法律法规、民风民俗

努力提高全员外语水平，了解当地法律法规、民风民俗，与业主、监理、供应商、当地政府职能部门、当地居民等相关方的交流要做到沟通无障碍。防止出现沟通不明白、不顺畅、不到位造成信息理解有误、事件处理不及时、不恰当等情况发生，从而影响施工形象、施工进度、施工成本。项目部应自开始便积极倡导员工自学英语与法律风俗，与工程相关方建立起融洽、信任的合作关系，创造和谐的施工氛围。

2.7 拓展海外市场，使资源共享，降低成本，增加效益

由于海外施工项目所在地一般都是远离中国的相对落后的地方，大型设备和物资、材料等由国内通过海运到所在地，其费用占项目总成本费用的比例相当大。在同一个国家或相邻国家努力拓展市场，可以使资源得到共享与充分地利用，节省的不只是一个项目的成本，大大地增加了项目及公司的经济效益。

篇8

项目资金的有效控制，是海外承接工程履约的重中之重，资金管理的好坏，直接影响工程的进度和项目的效益。海外项目的资金管理非常复杂，具有涉及范围广、影响因素多、管理难度大和潜在风险高等特点。从海外工程项目资金管理应坚持的原则入手，分析了海外项目资金管理的重点和存在的问题，结合海外项目经验，提出了若干完善资金管理的建议。

关键词：

海外工程；资金管理；原则；重点；建议

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）09012102

公司管理以财务管理为重点，财务管理以资金管理为重中之重，项目资金管理的好坏不仅是衡量企业财务管理水平的重要标志，而且直接影响到企业的经营效益。近年来，伴随着中国综合国力的不断提升，越来越多的企业走出国门，在海外投资经营。由于海外经营环境的特殊性和复杂性，不少海外项目发生资金管理风险，影响了整个工程的经营效益甚至成败。

1海外工程项目资金管理应坚持的原则

（1）收支两条线原则。实行收入全额集中、支出按预算安排的收支两条线管理原则。

（2）集中管理原则。通过资金预算、资金头寸管理与调拨、资金分析报告等手段，以外汇资金中心为平台，对海外项目资金运作进行集中管理。为了实现资源的优化配置，由公司对固定资产购置等资本性支出实行集中管理，统一安排。

（3）安全高效原则。运用预算管理和风险控制机制，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，监控资金收支，防控资金风险，降低不合理的资金占用，提高资金使用效率，确保资金运行的安全高效。

（4）合法合规性原则。海外项目在资金管理及使用过程中，必须认真研究所在国的法律、法规与相关政策并严格遵守。

（5）授权审批原则。由海外项目经理和财务总监根据资金预算和实际需求提出申请，资金中心根据所需资金的金额大小及用途由相关领导按流程批示后方可拨付项目资金。

2海外工程项目资金管理的重点和存在的问题

2.1资金预算

资金预算是海外项目申请资金拨付的重要依据，是各项资金付款审核与控制各项成本费用的重要标准。预测项目各阶段的资金需求，科学地编制资金计划，是合理筹集资金和高效使用资金的基础。由于海外工程运作的影响因素多，加上对所在国市场调研不够深入和彻底，个别项目实际经营情况与预算的情况差异较大；个别项目预算编制与执行评价相互脱节，难于及时发现资金预算执行中存在的问题；个别项目只做预算不做预算执行情况分析，不能防微杜渐，当发生大的风险时已经很难挽救；有些项目资金预算不严肃，考虑不周全，随意性大，不时发生额外资金需求，需要追加预算外资金，干扰了国内总部及海外项目的正常财务秩序。

2.2货币现金安全

货币资金是企业资产的重要组成部分，是企业所有资产中流动性最强的一种资产，同时也是风险性很大的资产，货币资金管理的好坏直接制约企业发展的成败。不少海外工程处于社会治安不稳定、法律法规不健全、安全风险较高的国家和地区，民众缺乏法律意识，抢劫营地财产、劫持人质等暴力事件时有发生。部分施工区域远离城市，前方项目部需要存放一定数额的备用金应付日常开支，加上当地金融体系落后，当地雇员只接受现金发放工资，资金在中途运输过程中也容易发生被抢劫或者丢失的风险。同时，海外项目远离本土、人员和施工区域分散、信息不畅，传统的管控工具、手段难以及时、深入地了解项目的实际情况，总部对项目货币资金使用监管存在一定困难。

2.3应收款回收

工程项目中，使用成本最低的资金是客户的付款，应收款的及时回收和使用，可减少公司的垫付资金，降低经营风险和资金成本，使项目更好更快地发展。海外工程合同金额大，实际支付的工程进度款滞后，特别是项目后期，客户会以各种理由拖延工程结算，使尾款的回收难度加大；某些客户因经营不善财务状况恶化无力支付工程款；项目公司的内控管理缺陷导致应收款无法及时回收，如前期未对客户进行资信调查，在合同中没有保护条款或没有提前采取一些措施来确保应收款的及时回收；发票、验收单等没有及时提交给客户；在催款过程中，没有催款信函、备忘录、邮件等证据，采取法律诉讼时缺乏相应的证据；个别项目管理人员担心回收应收款影响客户关系和市场开发，不愿去积极追收等。

2.4外汇及汇率管理

海外工程一般以外币或美元作为合同结算金额，合同款需汇入项目所在地银行账户，由于外汇管制，不少项目的利润无法汇出境外，境外采购的物资款也无法顺利支付。海外项目往往涉及多种货币对资产、负债、收入和费用等进行计量和记录，加上“收支两条线”的限制，这同时伴随着大量的现金流动、货币兑换、外币折算等，汇率的不利变动就构成了外汇汇率风险。

2.5银行账户管理

海外项目银行账户管理存在的主要问题有：个别项目未经总部批准以个人名义开立账户，以备用金和往来核算；个别项目银行账户没有实现“双签有效”；个别项目在项目结束后没有关闭临时账户；个别项目采购人员携带签好字的空白支票去采购；个别项目长期未对账，会计账目和银行实际存在差异。

2.6保函管理

在海外工程中，客户要求承包企业开出履约保函，保证承包人按期、按质、按量完成承包工程。海外项目保函风险主要有：因违约导致开出的保函被没收；项目结束，保函未及时释放；某些海外工程项目，客户要求提供开口保函，开口保函的到期日期不确定，风险远远大于闭口保函。

3完善海外工程项目资金管理的建议

3.1坚持和完善资金预算管理

建立预算编制、审批、监督、考核的体系，根据施工计划编制项目资金预算、年度资金预算及月度资金预算；资金预算编制要逐级编报，逐级审核，统一管理；批准后的预算，各部门及境外机构应严格执行，各项资金支出必须控制在批复的预算之内，尽量避免预算外资金申请；加强财务人员与项目执行人员的沟通，及时发现资金预算执行中存在的问题；资金预算不仅仅只是项目部范围，而是要扩大到整个项目各个成本单元，特别是工程作业队；建立资金预算分析制度，每月初对上月资金预算执行情况进行分析，找出实际与预算的偏差，提出相应的解决措施或建议，将隐患、问题消灭在萌芽状态。

3.2加强货币资金安全管理

在法律法规和客观条件允许的前提下，海外项目应尽可能运用金融工具进行结算，减少使用现金结算；为确保现金使用和存放的安全，海外项目应根据日常零星开支估计所需要的现金使用量，确定库存现金限额，报国内总部审批，超过库存限额的现金，出纳必须于当日存入银行；海外项目应配备专用保险柜，由出纳负责库存现金的保管工作，放置保险柜的办公室应当具备完善的防盗和安全监控设施；每日终了，出纳根据收付款凭证，按照业务发生顺序逐笔登记现金日记账，结出库存现金账面余额，并与库存现金实存数额进行核对，每日登记现金盘点情况；在外出取款时要两人以上同行，外出取款前要做好保密和安全措施；严禁采购人员携带大量现金外出采购；通过现金发放现场雇员工资要提前做好安保工作，在指定的安全区域不定期发放，条件允许采用分包商或专门的发放公司发放；资金运输过程要采取安保措施，尽量减少运输环节和距离，争取采用邮政或银行电汇等方式，降低路途风险。

3.3应收款回收风险防范

海外项目应通过事前预防、事中监控、事后收账，对应收账款进行全过程管理。投标前，海外项目应联合总部法律、市场等部门做客户资信调查，分析评估客户资信风险；在合同中加入保护条款，对于延期付款应有延付期限、利率及利息计算等规定，明确违约责任；财务人员催促现场技术人员及时反馈结算支持文件，开具发票提交客户；注重日常证据的收集、整理和保存；明确应收款清收责任，建立相应考核机制；总部应建立应收款风险预警机制，及时发出预警信号，定期公布海外应收账款回收情况并敦促相关责任人落实；当结合财务分析发现客户有恶意欠款嫌疑且期限较长时，就要果断采取法律手段；应收款纠纷发生后，注重调解或和解优先，充分利用外部法律资源，妥善、低成本、高效地解决纠纷。

3.4外汇管制规避和汇率风险防范

工程开工前，根据所在国的外汇管制规定进行筹划，确保利润及时汇出境外。通过转移定价、支付技术服务费等途径，将富余资金及时汇出境外。将资金集中存放在信誉好的外资银行，在政策允许时，规定以母公司集中管理的主账户为项目收款账户，尽量通过境外离岸银行收取工程款。要观察外汇市场的行情变化，分析影响汇率变动的各种因素，在签订合同时充分考虑汇率变动的影响，在合同价款、币种、付款进度方式等争取对我方有利的条款，签署以美元等硬通货为币种的合同；尽量少留当地币，把当地币兑换成美元等硬通货，可以尝试应收款买断的保理业务或福费廷业务，降低汇率风险；可向保险公司投保外汇汇率风险的保险，当发生汇率损失时可从保险公司获得一定的补偿，使企业相对减少由于汇率变动造成的损失。

3.5控制银行账户风险

海外项目在当地开立银行账户，必须报总部审批；严控在境外银行开设账户数量；项目经理和财务总监在资金支付时必须双签有效；银行临时账户在项目结束后及时关闭；供应商付款采用银行支票方式，严禁使用空白支票；按月与银行对账，定期解决未达账项；加强内控监管，总部应对海外项目银行账户及资金收付实行日常监督，定期对海外项目银行存款余额调节表进行核对。

3.6规避保函风险

海外项目开立保函须上报母公司审批；获得授权的项目，要根据实际情况，制定保函业务的操作细则，落实财务、法律等相关部门的分工和责任，严格审核保函相关条款，严控对我方不利条款；建立保函台账，及时与银行沟通，项目结束后，及时释放保函；尽量用闭口保函，慎用开口保函。

总之，有志于参与国际竞争的中国企业，虽然在与经验丰富的国际项目管理公司相比，“走出去”之初还显稚嫩。但是，只要我们能对海外工程项目资金管理存在的问题与不足加以分析、认真对待，然后研究出各种应对之策，把握好资金管理的关键所在，规避潜在的资金管理风险，“走出去”的前景一定会很宽广，路途也会很顺利。

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关键词：中国建筑企业 海外工程承包 管理因素

近几年来，在国外建筑企业施工总承包项目管理不断的发展，目前国内施工企业在国际工程中普遍存在的施工力量较强而设计力量相对较弱的现状，通过对建筑企业海外承包项目管理因素进行分析，更好的提高建筑企业的发展。

1、国内外建筑市场及其工程承包项目管理体系的差别

国内工程设计与施工几乎是完全分割开的，而国外项目设计施工一体化程度较高，有的甚至连项目前期的工程选址、工程方案、可行性分析、勘探测量等等也由总承包商一同负责，即便设计施工分开招标的项目也大多由咨询公司提供前期的方案图纸，施工图设计大多仍然由施工单位来做、咨询工程师审批，这样承包商（相当于国内的施工方）在工程中的主动性大大增加，也就是说，承包商需要更多的参与到工程中去，尤其对于设计变更等等需要更加主动，但权利增大的同时责任也同步加大，这方面的不同是国内外工程管理方面的最大区别。

在工程建设管理体系方面，我国经历几十年持续不断的扩充完善，对建设法规、建筑技术、建筑市场管理、建设过程控制等整个系统的法律、法规、条例、技术规范、规程、标准图集、工艺工法等等已经形成面面俱到的异常完备的管理体系；在社会分工上，建筑市场也充分细化，建设过程的参与各方分工明确职责清晰，各专业分包队伍门类齐全；作为工程设计、施工方必须接受的纵向、横向监督最多，工程实施过程中的自由度很小，但国内专业配备齐全，人、材、物、技术、设备等异常丰富，所以作为承包方在工程实施过程中的风险因素很少。而国外工程对于不同的国家有不同的情况，总的来说，对于国力弱小、国土面积较小、经济相对落后的国家，一般不具备全面系统制定国家规范规程的实力，或者是由于国家较小每年进行的建设项目有限，从经济上没有必要、从技术上也缺乏能力。例如斯里兰卡仅有很少的几本根本不成系统的国家推荐建筑规范；马尔代夫则完全借用英国规范；而安哥拉由于连年内战刚刚结束，到目前还没有一套完整的建筑工程规范；利比亚项目，尽管其国家多年来一直与欧美政治上对抗，其经济实力也相对较强，但设计施工仍选用欧美标准。对于这些国外项目，由于缺乏成套的法律法规提供依据，政府部门的监督管理力度相对较低，但政府部门能够提供的自然条件资料、设计施工技术资料等等也非常有限。

2、工程承包项目前期准备

此处前期准备主要是指技术准备、资料准备、信息搜集、考察调研等，而不是单纯的施工前的施工准备。相对于整个项目，前期准备工作时间短、花费小，往往不被大家重视，但前期工作的好坏将直接影响到后期整个项目能否圆满顺利实施，尤其对于设计施工一体化项目更需要重视前期工作，而目前我们大多对此缺乏应有的重视，工程实施过程中的许多问题其实大多都缘于前期调研准备工作的失误和不足。

前期考察首先是对项目整体情况与当地客观条件的一个总体了解和大致定位，如前所述，由于大多落后国家技术规范的不完备、技术管理的落后，也使得当地工程项目随意性很大，如何进行项目定位给项目确定一个合理可行的总体建设标准是设计施工总包项目的首要工作。一般来说，国外项目由于大多建设场地都已经选定，所以前期考察一般不存在项目选址方面的考虑，更多是注重所选场地的地形地貌、周围环境、自然条件、水文气象、人文社会等方面的考察，对当地及周边建筑材料、当地施工工艺、水电交通、居民宗教及生活居住习惯、社会治安等方面也要做较详细的调查，为下一步的设计和施工提供保证。在规划设计、建筑方案设计阶段注意不应生搬硬套国内标准，而应更多参照当地习惯、多听取当地建设管理人员的意见建议。

3、管理因素研究

3.1着重合同风险管理，保证建设有力推进

海外承包采取EPC的模式能够使总承包商从项目中取得巨大的利益，高利益也伴随着高风险。从对工程风险上看，业主、自然、经济等都会必然的影响工程建设。在设计落后与承包项目决策期的共同影响下，签订的承包合同就有含糊不清的一面，比如设备与材料价格、工程量、工作职责等不确定的因素。这就注定要加强合同的监管，从谈判到工程的落成，应保持在在项目执行的始终。高层决策要综合考虑各个因素，确保合同合法、合理，以确保工程的后续如期进行。即使对方扯皮，也会有法律的保障，使维权有依有据。

3.2加强设计管理，使设计方案最优

EPC项目使承包商独立的进行项目的设计，业主关注的只是工程的落成效果。承包商应该在此阶段加强与业主沟通，积极探讨，了解需求，进而定位项目。承包商要高度重视，组织专家会审，使设计图纸既便于施工又符合业主要求。1.与公路的功能结合。要邀请专家参与，使后续施工尽量不改变图纸。2.入乡随俗，结合实际。因为老挝经济落后，居民生活生平差，公路建设以满足日常适用为准。3.项目设计坚持针对性，具体问题具体分析，了解当地情况，重视特殊项目，设计带针对性，使施工如期高效率的进行。

3.3重视采购监管，使业主满意

因为EPC项目采取的是“交钥匙”理念，这就要求承包商不能轻视工程的任何一个阶段。采购作为项目的核心，是保证后续工程在设计、与施工能否顺利进行的前提。第一步做好，以后每一步就轻松。采购涉及面广，包括计划详备的编制、招标的进行、顺利签署采购合同以及相继的设施催交、验收与运输等，因物资采购是在技术、工作量与要求面宽的特点，每个项目都会采购不同的设施与物资，采购过程不能有丝毫的马虎，不然将拖慢整个工程，工程质量也受影响。所以，采购不应该独立的看待，应与设计、施工共同联系起来。随时听取业主意见，以业主要求为采购目标。

3.4实时监管工程施工，保证质量

采用EPC意味着总承包，在施工管上承包商业责无旁贷。虽然业主在此阶段也聘请监管公司协助，但当地小人才紧缺，无法对任一工程实时监管，这就出现了监理常常不在工地的情况。这就要求我们自觉的保证工程质量，如实的监管，绝不马虎。项目部可设立经理责任制，项目总工负责制管理模式，并制定老挝工程质量规范。在项目部还可建立多项检查制度融合模式，施工个人自检，施工班再捡与技术人员三检结合，对于关键工程，技术人员应该加强注意，不定时的进行文字记录的相伴的检查。对疏忽人员，应该追责。这样才能确保工程质量。

4、结语

目前海外工程市场竞争越来越激烈，很多的跨国特征越来越明显，这种情况下企业最重要的就是不断的提升自身的管理水平，提高自身的管理能力，正面接受面临的挑战和机遇。

参考文献

[1] 周宪东.中国建筑企业海外工程承包承包项目管理因素研究[D].山东大学，2010

[2] 朱江.伊朗石油化工工程承包项目管理案例研究[D].对外经济贸易大学，2010

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【关键词】 财务管理体制;会计集中核算;资金集中管理;财会人员集中管理;全面预算管理

石油工程技术服务项目,简称石油工程项目,是指石油服务公司为油公司提供物探、测井、钻井、完井、地面建设、技术研发、装备制造、材料制造等服务的工程项目。随着对外开放程度的加深和“走出去”战略的实施,我国油田企业积极开拓国际石油工程技术服务市场。要做大做强海外工程市场,充分发挥财务管理作为“企业经营管理中心”的作用,克服财务分散管理的弊端,我国油田企业有必要对海外工程项目实行财务集中管理。

一、创新财务管理体制

企业财务管理体制,是指以集权和分权为中心的、全面处理企业财务纵向各层次之间财权关系的体系,也称为企业财务组织体制。财务管理体制关系到企业财务能否既保持必要的统一性,又具有高度的灵活性,因而是企业纵向财务结构设计的重大问题。

根据海外工程业务跨区域、板块繁多的特点,油田企业可以采用集中财务管理体制:由海外工程管理机构控制预算和资金,进行绩效评价。即,海外项目管理部(简称“海外项目部”)自下而上逐级汇总财务数据和汇报预算执行情况,海外工程管理机构自上而下逐级下达各项财务和预算指标,管理和监督预算执行效果和财务业绩。按照区域设立海外项目部对海外工程业务进行管理,依托海外项目部设置境外财务组,统一委派财务人员,对项目部所辖区域的经营活动进行会计核算和监督,集中管理该区域的财务工作。

为充分发挥境外财务组的整体优势,切实履行集中管理境外财务工作的职能,结合境外业务实际情况,可以对财务组进行相应岗位设置,并且对每个岗位的职责进行明确的界定。如图1所示。

财务管理体制的创新,机构扁平化,决策权集中上移,信息传递链条缩短,为财务集中管理提供了强大的组织保障。

二、会计集中核算

会计集中核算的具体措施包括统一核算口径、统一账户设置、统一财务软件、统一报表体系等。油田企业海外工程项目的运作模式有两种:注册独立法人企业或设立分公司模式;挂靠国际工程公司或国际勘探公司模式。在第一种模式下,海外工程项目的执行主体为油田企业在外设立的法人企业,会计核算要根据当地国家会计制度和财税管理规定设置外账 ,并定期向所在国提供会计报表;同时根据集团公司会计制度设立内账,定期向海外工程管理机构报送会计报表。在第二种模式下,油田企业施工队伍挂靠国工或国堪,对外不存在法人实体,不需要油田企业财务人员参与外账的账务处理和会计报表报送工作,只需要设置内账即可。

根据海外工程业务的特殊性,可以为其量身设计境外报表体系,对海外工程项目收入、成本、损益等进行全方位的反映,同时分项目来源、区域对不同项目的损益状况、盈亏影响因素详细分析。海外工程项目财务报表体系除资产负债表、利润表、现金流量表外,还有分项目损益表、主营业务成本要素构成表、预算对比分析表、管理费用要素构成表等。分项目损益表按照海外工程项目对各项目主营业务收入、主营业务成本、财务费用、利润分别进行反映,并且与期初预算数进行对比分析;主营业务成本要素构成表分专业板块对主营业务成本的明细构成要素进行反映;预算对比分析表分专业板块对收入预算、支出预算进行反映。盈利能力分析采用典型财务指标对专业板块的收入贡献率、盈利贡献率进行分析,为海外工程市场的进一步开拓提供决策支持信息。

三、资金集中管理

(一)境外账户管理

境外账户可以实行分级管理。管理局按照集团公司要求开立资金上存账户,用于归集油田企业境外上存资金;管理局在集团公司签约的银行开立离岸账户,该账户超限额资金自动或主动上划至资金上存账户;管理局按照境外业务分布情况设立区域归集账户,用于归集该区域境外资金;海外项目部以管理局名义在施工所在国签约银行开立离岸账户(境外机构结算账户),为其所属境外工程项目施工结算使用。资金上存账户、资金归集账户和区域归集账户指定专人管理并实行定期轮换制,境外机构结算账户由海外项目部负责人和委派财务人员双签管理。

(二)境外资金管理

油田企业可以对境外账户资金管理实行“超限额资金上存”与“收支两条线”相结合。管理局对区域归集账户实行“超限额资金上存”制度,由管理局财务资产部、海外工程管理机构财务部门核定区域归集账户上存限额,超限额资金上存管理局资金归集账户。海外项目部的资金管理实行“收支两条线”制度。海外项目部所取得的各项资金收入,首先必须存入局区域资金归集账户,不准截留、转移;每月须向海外工程管理机构财务部门上报资金预算及资金使用计划,海外工程管理机构财务部门根据已核准的资金使用计划每月按进度将资金汇入其结算账户;各项支出必须严格控制在资金预算和费用预算内,预算外的各项支出,必须由海外工程管理机构财务部门和项目负责人批准后方能执行。

(三)资金内部控制

境外财务组应当建立货币资金业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。资金支付流程设计如下:

1. 业务经办人员准备付款原始单据和付款申请单;

2. 项目经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;

3. 中方财务经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;

4. 项目部负责人审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;

5. 出纳人员根据已审核付款原始单据和付款申请单填写支票完毕后,并在付款申请单签名;

6. 支票领取人在支票根和记账凭证相关栏目签字后取得支票,出纳人员拷贝支票并作为记账凭证附件。资金支付流程如图2所示。

各个项目由于开发和经营管理方式不同,以及项目所在东道国环境的差异,资金管理的方法和流程有所差异。

四、财务人员集中管理

“人力资源是企业第一资源。”海外工程项目财务集中管理首先要从加强境外财务人员管理入手:中方财务人员统一选派、统一使用,任职资格和要求制度化,外方财务人员管理完全属地化。

(一)中方财务人员集中化管理

1.推行境外财务人员委派制。境外财务人员委派制是由海外工程管理机构向有海外项目部的地区(国家)委派财务人员并实施统一管理的制度。海外项目部的财务人员由海外工程管理机构统一委派(聘用),施工作业单位不再派出境外财务人员,特殊情况下确需派出的,应报海外工程管理机构批准。被委派到境外工作的财务人员,代表海外工程管理机构对受派地区(国家)项目部的经营活动进行会计核算和监督,对海外工程管理机构负责,也对受派地区(国家)项目部主要领导负责。

2.对委派的财务人员实行述职制度。委派的财务人员在年度终了3个月内,向海外工程管理机构述职,详细报告其工作情况。海外工程管理机构每年对被委派的境外财务人员职责完成情况进行业务考核,考核结果作为续聘、解聘、奖惩的参考依据。

3.建立境外财务人员有序退出机制(定期轮岗制)。从事境外财务管理工作的人员,长期在高强度及远离亲人的环境下工作,透支体力和精力。出于人性化管理考虑,海外工程管理机构可以对被委派的财务人员实行境内与境外、不同地区(国家)之间的定期岗位轮换制度。这样既可以消除财务人员在境外工作的后顾之忧,又可以作为油田财务系统人力资源国际化的一个有效手段。

4.内培外引,加强海外财务人员队伍建设。确立“能经营,善管理,懂工程,外向型”的人才培养目标;健全“能者上,平者让,庸者下”的人才流动机制;将近年来在国外培养的优秀财会人员充实到海外工程项目上来;公开招聘懂外语、有一定海外工作经验的特殊财会人员;建立人才国际化、用工当地化的机制,广纳国际人才、当地人才,使海外工程项目成为多肤色、多语种的名副其实的国际公司。

(二)外方财务人员属地化管理

海外项目部可以充分利用当地的财务管理人才进行境外机构和境外项目的财务管理,实现财务管理本土化。财务管理本土化,是跨国公司进行跨国经营,规避政策风险的一种有效手段。但是,外籍雇员的文化、思想、意识以及他们来中国企业的目的,都与中国职工大不相同,在雇佣和使用他们时必须高度注意。

五、全面预算管理

全面预算管理将企业生产经营与其财务系统紧密联系起来:各项预算指标是企业财务系统监督和控制的依据,而监督和反馈的信息又通过财务系统传递给企业的管理层,以便制定纠正偏差或调整预算的措施。因此,预算管理作为实行财务集中管理的手段,直接影响着财务集中管理体系运行的有效性和稳定性。

(一)预算组织机构

海外工程管理机构在海外工程项目的预算管理工作中发挥着承上启下的作用,既接受管理局的预算管理领导,又在海外工程项目的预算工作中处于统一管理的地位。因此,有必要在海外工程管理机构成立预算管理委员会,以推动全面预算管理在海外工程项目中的顺利实施。预算管理委员会由经营管理部、计划财务部、市场开发部等部门人员组成。预算管理委员会是海外工程项目预算工作的最高权力机构,其主要职责是:审定海外工程管理机构预算管理办法和相关规定;审定海外工程管理机构年度预算编制方案及上报预算;依据管理局批复预算,审定预算分解方案;决定预算管理目标实现的保障措施,并安排落实;协调解决预算管理过程中出现的矛盾或问题;批复预算调整事项;组织召开海外工程管理机构月、季度经济活动分析会议,审议预算执行情况分析报告;批准预算考核结果。

海外工程管理机构负责人对海外工程项目预算工作负总责。财务部门在预算管理委员会的领导下,具体负责组织海外工程项目预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。

(二)预算操作程序

1.预算编制

全面预算编制程序为:“上下结合、分级编制、逐级汇总”。具体程序如下:(1)管理局预算管理委员会制定并颁布海外工程项目的经营战略、方针和目标;(2)海外工程管理机构预算管理委员会将经营管理部拟定的奖惩制度、市场开发部提供的对各业务板块经营情况和运作情况分析、计划财务部拟定的资金分配和现金控制制度以及内部审计部门拟定的审计规则等汇总起来,加上预算编制中的时间规定,编制成本年度预算编制指南;(3)各海外项目部根据预算编制指南,结合各海外工程项目的经营状况,编制本项目部的预算草案;(4)根据管理局正式下达的预算条件,海外工程管理机构预算管理委员会重新调整、优化海外项目部及海外工程管理机构年度预算方案,报管理局预算委员会审批并下达。全过程如图3所示。

2.预算执行

需要注意以下几点:(1)管理局预算委员会批准的预算分解下达到海外工程管理机构(财务部门)作为结算、核算和财务收支的依据,下达到各海外项目部作为经营活动的依据,下达到海外工程管理机构(经营管理部)作为业绩评价和实施奖惩的依据,下达到审计部门作为预算审计的依据;(2)海外工程管理机构要尽量与各施工作业单位协调,提高全面预算在生产经营活动中的可行性;(3)海外工程管理机构财务部门集中办理各海外工程项目的核算和结算业务,统筹分配资金;(4)在业绩考核和编制奖惩方案时,除了预算指标外,还要充分考虑非预算指标,如HSE管理。预算执行程序如图4所示。

3.预算考核

预算考核将油田企业高层管理者与海外工程管理机构、各海外项目部的预算执行情况连接起来,上级部门在远离海外工程项目施工现场的情况下能及时了解和控制预算执行的进程。这是全面预算管理保障财务集中管理顺利实施的关键所在,也是企业会计由“记账算账报账”型转变为管理型的关键所在。

六、结论

本文基于我国油田企业海外工程项目财务集中管理的实践,从财务管理体制、会计核算、资金管理、财会人员管理、预算管理等方面对海外工程项目的财务集中管理体系进行了简单探讨,认为财务管理体制的创新是基础,会计集中核算、资金集中管理、财会人员集中管理是内容,全面预算管理是手段。从我国油田企业的实践来看,上述财务集中管理体系对提高企业的经济效益、克服财务分散管理的弊端发挥了重要作用。

【参考文献】