工程项目管理方向范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理方向，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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工程项目管理内涵

因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project Planning）和项目控制（Project Control），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 “费用目标”对业主来说是投资目标，对施工方来说是成本目标。

按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、建设项目总承包方的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者――人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。

代表不同利益方的项目管理类型众多，特点各异，但其工作内容主要包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目管理与国内工程监理的工作内容大部分是相同的。但是，由于国内工程监理多年来其服务范围主要局限于施工阶段的质量控制，与原先工程监理的设想有较大的差距。

监理公司走向项目管理公司的几点思考

建设部在2003年2月以建令[20O3]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)指出：“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系、充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程范围内开展相应的工程项目管理业务。”

我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上的上述《指导意见》，既为我国建设监理事业的发展指出了方向，也为监理公司向项目管理公司的发展提供了机遇。尽管目前我国建设工程的业主很少将工程项目的全部或大部分交由项目管理公司来管理，但推行现代化的工程项目管理制是我国工程项目管理的发展趋势，因此项目管理公司是我国有实力的监理公司的发展方向。在建设过程中以下几点是值得注意的：

1. 加强项目管理知识的学习。从管理理论和方法的角度看，工程监理与国外通称的工程项目管理是一致的，但项目管理比工程监理有着更全面、更丰富的知识体系。而且，目前我国监理的从业人员大部分具有一门专业技术知识，而没有系统地学习过经济、法律和组织管理等方面的理论知识。可见，加强项目管理知识的学习至关重要。培训是学习项目管理知识的有效方法。在组织内广泛普及项目管理知识，才能保证下一步工作的顺利开展。

2. 建立完善的项目管理体系。IS010006《项目管理质量指南》提供了项目管理过程的质量指南，提出项目管理组织应建立项目管理体系的概念。PMBOK 给出了项目由过程组成，为使工程项目管理有序、规范和有效，必须建立一套完善的项目管理体系，体系的范围应覆盖项目管理的全过程。过程管理是项目成功的重要保证，项目管理体系的建立就是要解决项目过程与组织机构控制之间的关系。

3. 明确项目管理是组织行为。很多人片面地认为项目的成功与否是项目经理的事，其实不然 ，项目经理虽然负有很大的责任，但不是全部。项目管理是一种组织行为而非个人行为，项目过程活动也是一种团队行动。除了人员知识与技能这些硬性条件外，项目中人们行为方式的协调与否直接影响着项目的绩效，直接关系着项目的成败，项目的成功是团队协同努力的结果。注重培养项目成员间的协作意识和必要的沟通技巧，建立一个良好的团队协作氛围，更有利于项目团队与项目管理层和客户之间顺畅的沟通，确保客户满意度的提高。

4. 注重项目管理人力资源建设。项目管理行业是智力密集型、知识密集型行业。项目管理单位最主要的资源是人力资源。从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源禀赋将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要因素。因此项目管理公司应该把人力资源建设当作事关公司生死存亡的大事来抓。我国目前监理从业人员中，技术人员较多，知识结构不够合理，缺乏法律、经济和管理知识，既懂技术又懂管理的复合型人才缺口很大。另外，作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的监理公司宽广。这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照项目管理对人才的要求，着重在人才的管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，还需要以良好的待遇和有效的激励机制吸引高技术素质、高管理水平的专业人才，尤其是某些领域的权威。并大力引进包括注册造价工程师、注册建筑师、注册结构师、注册咨询工程师、注册建造师及各类专业工程师，确保满足从单一的工程监理公司走向综合性的全面工程项目管理公司的人才需求。在一定的时期内，通过内培外引，建设一支懂项目管理、会外语、熟悉国际惯例、能用网络技术和多媒体的复合型人才，已成为当前工程监理企业向项目管理公司发展的迫切要求。

5.抓住入世的机遇，主动开拓市场。随着我国入世，国外项目管理公司将越来越多地介入到国内项目管理市场，国内监理单位将面临更多与国外项目管理公司联合的机会。我们应主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，在项目管理过程中学习项目管理知识、理念、技术，学习外国公司的长处，在实践中积累经验，提高自己的项目管理能力和水平。

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关键词：管理科学工程质量控制模式

中图分类号：C93文献标识码： A

一、对项目管理施工的认识

项目管理是我国施工企业根据经营战略和内外条件，按照工程项目的内在规律，通过对生产诸要素的优化配置与动态理解等，完成项目合同目标，提高贯彻投资效益和企业综合效益的一种科学管理模式。实行这个管理模式的目的是达到实现企业内部项目管理层与劳务作业层分开，对工程项目工期、质量、成本、文明施工等综合考核的一种科学管理模式，它是施工项目管理与配套改革的综合，必须使其在组织形式、经营方式、产品结构、人财物管理等方面形成配套运行的经营管理机制，也就是指在一定的约束条件下，为达到项目的目标，对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。

二、项目管理的特点

1、工程项目为基点，组织生产，而不是用原有的行政指令手段安排组织生产任务。每个项目都有自己特定的管理程序和管理方法。

2、建立项目经理部为主要组织管理形式的施工生产经营系统，这个管理管理组织无行政级别，实行项目经理负责制，以项目管理为核心，施工队伍实行优化组合，机械设备合理配置。

3、将原施工组织机构按照项目管理施工的要求进行调整，以其能否使企业各生产要素在施工现场得到最佳的动态组合与管理为主要的调整依据。

4、建立以工程项目为对象的经济核算体系，应用现代管理方法和技术手段，既使合同经济指标、利润得到提高，又能使项目经理部运用自如，提高经济实力。

5、建立多功能、相对稳定的劳务管理后方基地，组织专门班子开发渠道，发展多种经营，以便转移、安置实行项目管理施工后的富裕人员，做到精兵强将上一线。

三、项目管理的前期准备工作

1、抓观念上转变。通过多种渠道，收集多方意见，分析多种想法和倾向认识，在同意领导思想认识的基础上层层作发动，提高对项目管理的真正涵义的理解。

2、成立建筑工程项目管理改革推动小组，全面负责企业深化改革。推行项目管理施工的组织要求施工。

3、做好对国有资产清查和盘点交接工作，积极挖掘潜力。开源节流，为推行项目管理施工做好物质准备。

4、根据项目管理施工的内在要求，制定有关内部政策和条例，同时制定出有关生产承包经营责任制的实施方法。在基层做好投标管理工作。

四、具体做法

原有的管理基本上是大锅饭的性质，管理层次多，在很大程度上制约了企业和职工积极性和创造性。从项目管理施工的要求出发，根据企业自身的实际情况，应进行如下改革：

1、调整组织结构，撤消了原有的工程施工队的编制。采取项目经理聘任制，并严格按照规定的条件通过“自筹、选举、考察”进行选拔和任用，按照项目经理责任制的职责，由项目经理选聘项目副经理，层层择优组合，建立劳务行业层和专业劳务层，以适应工程的实际需要。

2、建立择优上岗的机制，突出项目经理的作用，项目经理部实行弹性设置，突出其组织管理职能，项目经理不受年龄、编制的限制，他们必须精干、高效，凡是有技术、善管理、会经营、懂业务、敢负责、大胆开拓进取的人员，都可以通过竞争上岗担任项目经理。其聘期视工程的工期而定，通过项目经理管理，实现工程项目的质量、工期、成本、安全生产、文明施工，以及用工、分配等工作的达标。充分体现管理、技术密集型的特点。同时，有重点地科学调整管理人员和技术人员，保证项目管理班子经常处于机动灵活、满负荷、高效率、快节奏的动态管理状态，同时赋予项目经理部组织人力、物力、财力的权力。

3、建立适应项目管理施工的行政保证体系，将原科室按职能和项目管理施工的要求，工程管理、经经营管理合并，将管理层次、管理部门划分合理的管理跨度，确定各个部门的管理职能，在公司内部形成从经营决策到工程承包，从研究开发到信息反馈，从提供服务到保证监督，从单一经营到综合开发的高智力、高效率的经营管理运行机制。

4、建立责、权、利机制。项目经理作为施工企业法人代表在项目上的人，按照职责、项目经理参与整个工程的承揽、预算、投标和编制施工组织和方案的设计，确保与公司签定的承包合同实现，对工程项目从开工至竣工验收进行全过程管理。与此同时，建立对项目经理的风险利益及约束机制，公司对项目经理部实行管理班子集体全额承包、经理负责、单独核算、自负盈亏的承包制。主要内容是采取“五保一定”。即保工程质量、保工期、保安全、保成本利润、保施工文明，定承包基数。围绕“五保一定”制定奖罚制度，在项目进行进程中实施。

5、完善项目管理内部人力、财力、物力的配备。

1）是内部人才、劳务市场。加强劳务行业层的管理，面向现场、服务现场，所有劳务、人才的往来全部实行合同化，形成相互制约的机制。人才、劳务市场由公司管理负责，承担人才的调配，监督履行合同，负责培训、教育、考核等工作，协调内外部用工关系，达到动态地、优化地管理配置生产要素。人员配置要体现“职能要落实，人员要精干”任务以满负荷工作为原则。

2）是建立内部材料市场。对所有材料实行统一制定计划、采购、运输，根据项目的需要运送到现场，变无偿服务到有偿服务，加强内部核算制度。

3）是建立内部资金市场，加强资金周转，以财务部门为主，成立内部银行，分开帐户，保证了资金的正常集散、合理流动。

4）是建立内部机具设备租赁市场。在清产核资的基础上，对所以的机械设备的使用、维修、开发、租赁实行了统一的管理，本着“内外租赁”、先内后外、内外有别、以租养修、保证服务的原则，加快设备更新改造，保证国有资产的保值增值，提高了机具设备和周转材料的利用率、完好率、和周转率。

五、推行项目管理应注意的问题

1、推行项目管理施工必须改革企业原有的经营管理机制，改革企业经营活动全过程的运转方式，以项目管理为核心，结合企业实际情况，重新构造经营机制管理，打破旧的经济核算体系，形成以项目为核心的经济核算制度，促使企业两层分开。

2、推行项目管理施工，必须建立与之相适应的整体配套改革，形成完善的内部环境，建立并逐步发展市场经济，实现对生产要素的动态管理和优化配置，建立内部生产要素市场调节机制，优化企业组织机构，达到按项目自身的规律进行高效的计划、组织、指导、控制的系统管理。

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关键词：建筑工程；工程项目管理；创新方法

工程项目管理工作是建筑工程项目中的一项重要工作，对工程项目管理进行有效创新，可以使工程项目管理的工作效率得到进一步的提升，从而使整个建筑工程的工程质量得到有效保证，从而提高了建筑单位的经济效益和社会效益。

1 市场经济的发展对建筑工程项目管理的创新要求

随着我国改革开发的不断深入实施，具有中国特色的社会主义市场经济体制正在逐步的完善，因此，建筑工程行业得到了良好的发展空间，在“十一五”期间，我国大力实施西部大开发基本战略，重点开发建筑工程项目，其中城市建设、水利能源、交通等方面的建筑工程已经大量的投入，另外，我国的农村城市化建设也对建筑工程领域的发展起到积极的推动作用。

由于近年来美国的次贷危机的出现，使全球爆发了空前的经济危机，这对中国市场经济也造成了一些影响，要想使世界经济危机对中国经济造成的影响降到最低，中国应及时采取相应的危机应对措施。

2 以市场经济发展为基础下的工程项目管理创新应遵循的原则

2.1 工程项目管理的创新要遵循促进生产力发展的基本原则。生产力的发展与工程项目管理模式二者之间的关系是相互促进和制约，不同的生产力发展也对工程项目管理有着不同的要求，在市场经济发展背景下，工程项目管理的主要创新方向是建立完善并且高效的工程项目管理机制，将企业与项目各部门之间的关系处理妥当，同时还要加强工程项目对市场竞争的适应能力，并与市场之间建立起更好的联系。

2.2 工程项目管理的创新要为企业品牌效应的提升提供有力的条件。在对工程项目管理进行创新的过程中，应充分考虑对企业品牌的声誉进行有效提升的途径，让工程项目企业通过有效的工程项目管理创新的方式加强企业品牌的创新，通过对工程项目管理工作进行有效的创新，还能为工程企业提供更高能的人才。

3 进行工程项目管理创新的主要理论依据

对于一项建筑工程项目来说，工程项目管理创新工作对其起到重要的作用，其具体理论依据如以下具体几点：

3.1 工程项目管理的创新是当今市场经济化对建筑工程项目的基本要求。其主要原因在于，市场经济的发展是我国由弱小走向富强的必经之路，传统的工程项目管理工作已经无法满足当今我国市场经济体制的发展，因此，需要在工程项目管理上进行相应的创新，以保证我国的建筑工程项目能够更好地满足当今我国建筑行业大市场环境下的需求。

3.2 创新工程项目管理工作可以满足工程企业的经济增长方式向现代化转变。传统的工程项目管理模式的主要缺点在于管理尺度不够标准，缺乏一定的规范性。然而实施工程项目管理模式的创新后，可以保证工程项目管理工作对管理尺度能够更好地把握，同时还实现工程项目管理的规范化与系统化。工程项目管理的创新实际上就是运用科学的管理方案，促进管理效率的提高，从而提升建筑工程的经济效益和社会效益，同时保证工程质量。

3.3 创新工程项目管理模式可以是工程企业的管理建设得到强化。先进的工程项目管理模式是一个工程企业在竞争激烈的市场中，立于不败之地的根本所在，很多工程项目经济效益不高或出现亏损的现象主要是由于相应的企业单位的工程项目管理模式过于落后所造成的。

4 在工程项目管理工作中需要创新的方面及其创新方法

4.1 在管理观念上实施创新。建筑工程项目是一项具有较强的科学性与物理性的项目，同时也是一项既年轻而又充满活了的科学项目。工程项目管理的主要研究对象是对项目目标进行合理的控制，主要控制的目标有成本目标、工期目标、工程质量安全目标等。工程项目管理创新应在管理理念上进行相应的创新，实际上就是将传统工程项目管理中，将管理看成为行政指令的推行与实施的管理理念，转变为将工程项目管理工作看成一项实践性较强的管理学科，才会是工程建筑项目管理能够主动推动工程的正常化运行。将工程项目管理理念进行有效的创新，就应该从思想上进行转变，并努力实现经济效益观念与竞争意识的创新。从而改变传统的工程项目上只重视施工进度和资金投入，却忽视了管理与核算的错误观念。这样一来，可以有效的提升企业的工程项目管理水平，创造更高的经济效益。

4.2 在管理制度上实施创新。要想使工程项目管理工作得到有效的创新，就必须重视其中管理制度的创新，这样可以保证工程的施工进度、施工安全与工程质量能够达到预期的目的。具体应从以下几方面来创新工程项目管理制度：

（1）创新承保考评制度。应加强考评制度的完善，并建立有效的承包管理制度，使工程责任细分为多部分，例如：进度、安全、文明化施工、技术等方面，制定较为精细的考评标准，从而使工程的各项目部何经理的责任范围和行为得到进一步的规范。

（2）创新工程成本的管理制度。由于传统的工程项目管理中的成本管理制度一般只停留在“竣工后结算”，这样会导致成本管理陷于被动。因此应重点加强工程成本管理制度的创新，抓好内部控制力度，有效对成本的核算与管理工作进行加强，从而保证成本控制工作更加主动，有效的实现城堡责任制度向实处的落实。

4.3 在工程项目管理中广泛应用计算机技术。要想使工程项目管理水平得到有效提高，实现工程项目的现代化管理，就必须对计算机技术进行广泛应用。随着当今计算机的广泛应用，计算机技术已经成为当今工程项目管理中必不可少的一部分，在建筑工程项目管理中，通常要进行一些交工验收情况的管理，传统的管理模式在进行此类精密管理工作中常出现遗漏，因此，就必须靠计算机管理技术来完成管理。通过在工程项目管理中对计算机技术的实际应用发现，计算机辅管理模式是一种有效地提高工程项目管理效率的重要途径之一。

4.4 加大成本与质量的管理力度。一项建筑工程的工程项目管理的主要目的是保证工程质量，同时还要降低工程投资成本，因此，就应建立完善成本管理体制和质量管理体制，并加大管理力度。

5 结束语

总而言之，在建筑工程中，对工程项目管理工作进行有效的创新是一项工程中的关键所在，为了使建筑工程的经济效益和社会效益得到有效提高，同时使工程质量得到有效保障，就应在工程项目管理工作的各个方面进行相应的创新，以满足现代化建筑工程生产需要，当然，创新与探索是一项无止境、艰巨而又漫长的系统性工程，同时也是建筑工程向现代化迈进的必要举措，这需要广大工程建设者长期的不断努力和挖掘，相信不久的将来，工程项目管理工作会向现代化迈出更有力的步伐。

参考文献

[1]黄理文.对建筑工程项目管理的创新方法探讨[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010，（06）

[2]周汝贝.建筑工程项目管理创新之探析[J].现代装饰，2011，（02）.古道葵.对建筑工程项目管理的创新方法探讨[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（07）

[3]古道葵.对建筑工程项目管理的创新方法探讨[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010

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（一）项目管理人员素质有待提高

从某种程度上讲，一个成功的房屋建筑管理团队依靠的不仅仅只有团队成员的聪明才智，还包括该团队成员素质的高低。这种素质不仅仅只是指学历的高低，还包括交际能力。据保守估计，我国现阶段从事房屋建筑工程项目管理的大约有5500人，其中农民工占了将近75%，剩下只有25%的人员部分是从专业的房屋建筑院校毕业，整个行业的中坚力量是农民工，但是，农民工在自身知识储备，修养，素质方面存在许多的不足，导致的直接后果就是整个行业的素质水平不高。另外造成房屋建筑管理行业管理人员素质不高的原因就是即使是从高等院校毕业的工作人员，也缺乏相关的实践经验和相关的知识培训。

（二）管理制度不够健全

“无规矩不成方圆”说明的主要问题就是任何一个行业都必须建立一定的规章制度。制度的主要作用就是约束行业工作人员的行为和提高工作人员的工作效率。同样，在房屋建筑工程项目管理中，健全施工管理体系，在施工管理制度的约束下，做好相应的管理工作是保证房屋建筑工程实现最终目标的必要条件。但是，就目前而言，很多的施工企业在工程管理制度上存在很大的缺陷，这种缺陷主要表现在：（1）房屋建筑工程项目管理体系不健全，不够完善；（2）施工企业有相应的管理制度，但是执行力度不够，整个的管理制度形同虚设。

（三）缺少科学的管理手段

随着时代的不断进步，科学技术的不断改进，越来越多先进的生产方式和管理模式为顺应时展的步伐如雨后春笋般破土而出。同样，在建筑行业也有了很大的改变和创新。但是，在这种情况下，很多的房屋企业依然使用传统的项目管理模式，没能很好的与时俱进，使得房屋建筑行业项目管理的水平偏低，不能够取得很好的管理效果。传统的房屋建筑工程项目管理在当前的发展形势下已经很难满足现代化管理的需求，在很多的管理上都表现出不合时宜，不合规范等情况，因而很难使房屋建筑工程实现规范化，统一化的管理目标。因此，固步自封，不采用先进科学的房屋建筑工程项目管理模式是导致项目管理效果不佳的一项重要原因。

二、相关完善措施

（一）引进和使用科学的管理手段

在科学技术相当发达的今天，引进和采用科学的管理手段对提高房屋建筑工程项目管理效率具有重要的意义。采用科学的管理手段最大的优点就是可以在项目施工过程前，运用科学化的风险预测和评估模型，构建科学化和规范化的作业模式，将项目风险降到最低。另外，值得注意的就是引进和采用先进的管理模式并不意味着摒弃以前的管理模式，恰巧相反的是，引进先进管理模式的目的是改良传统的管理模式，使其更加的方便使用。是对传统房屋建筑工程项目管理模式的不断创新，是传统和先进的完美融合。同时，引进和采用先进的管理模式要注意企业的规模，量力而行，切勿操之过急，因噎废食。

（二）健全管理制度

健全房屋建筑工程管理制度对提高项目管理质量，加快项目施工进度，节约工程造价，提高管理人员工作质量，明确建筑工程责任具有重要的意义。健全管理制度主要表现为三个方面：（1）建立完善的奖惩制度，对遵守建设规则，遵循相关部门和建设单位要求的企业予以奖励，对于违背相关制度和规范的团队严惩不贷；（2）房屋建筑工程的施工工期相对较长，工程质量要求较高，因此，通常情况下会将整个工程划分为若干的小工程，那么就需要我们建立明确的责任分工制度，明确每一名工作人员的任务，促使每一个人从完成任务的角度出发，提高房屋建筑工程的管理效率。（3）加强制度的执行力度，力求做到每一个规章制度都不会形同虚设，切实的起到约束房屋建筑工程管理人员行为的作用。

（三）提高工作人员素质

如上所述，现阶段从事房屋建筑工程管理的人员大多是农民工，在很多的方面还存在不足之处，同时缺乏相关专业毕业的高校工作人员。因此，提高管理人员的素质可以从两个方面入手：（1）加强对在职管理人员的素质培训。农民工从事该行业的人数偏多已经成为了不争的事实，也没有办法改变，我们能做的不是不用农民工而是通过讲座，专业培训，技能培训，素质培训等等提高农民工的专业素质（2）注重对房屋建筑工程项目管理人才的培养，同时，给已经参加管理工作但是不具有相关实践经验的高校毕业人员提高相应的培训基地，提高他们的实战应变能力。

三、结语

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关键词：建筑工程；施工；项目管理

1引言

在建筑工程项目实施过程中，项目管理和工程项目具有密不可分的关系。建筑工程项目管理的好坏会直接影响着一个工程项目的质量水平，而且还会对施工单位的收益造成一定的影响。随着国家经济水平的提升与科技水平的提高，建筑项目管理应该加快发展，积极创新，促进建筑行业发展。

2建筑工程实施阶段项目管理的重要性

随着时代的不断发展，项目管理已经逐渐受到很多施工单位的关注。建筑工程施工是一项综合性很强、复杂性很高、安全系数较低的复杂项目工程，各施工单位要想在激烈的市场竞争环境下仍然科学的开展建筑施工的各项工作，就必须具有较高的建筑工程项目管理水平。

2.1有利于降低工程项目投资风险

大多数建筑工程项目都是室外作业，具有项目周期长、施工条件差、变动因素较多的特点。一旦某一环节协调不好，就极其容易引起资源浪费、工期延误、施工质量较差等不良后果。科学有效的项目管理可以从统筹管理的角度上减少施工过程中各环节内不必要的额外浪费，保证施工企业获取最高的经济效益。

2.2有利于避免安全事故

一直以来，建筑工程项目的施工受外界因素影响较大，施工中安全事故常有发生，给整个项目的顺利进行带来了严峻的挑战。科学有效的项目管理在保证施工质量达标的同时可以从根本上个降低安全事故的发生概率，为施工人员的生命财产安全提供更为全面的保障。

2.3有利于促进企业稳定发展

建筑工程项目施工是一项涉及层面较广、流程极为复杂的过程，科学有效的项目管理对于质量管理、安全管理、成本管理等衡量项目水平高低的关键指标的完成情况起决定性作用，做好项目管理工作对于提升施工企业综合市场的竞争能力、树立良好的企业形象、保持长远的可持续发展具有十分重要的意义。

3建筑工程实施阶段项目管理难点

3.1缺乏完善的建筑工程项目管理制度

在建筑工程项目管理方面，建立健全法律法规制度对于保障建筑工程的顺利实施至关重要。现如今，我国建筑工程项目管理相关法律法规还存在一定的滞后性，有些老旧的法律法规已经无法无法满足现代建筑工程管理的需求，对于对建筑工程管理的约束力不足。除此以外，对于一些建筑企业而言，并没有意识到建立健全项目管理制度，并将其落实到实际工作中的重要作用，因此普遍存在管理方式不当、管理技术落后的问题，甚至会造成整个工程项目在实际作业中存在了较大的管理漏洞，进而给企业带来严重的后果与影响。

3.2质量意识不强

现如今，有些建筑企业缺乏较强的质量意识，对相关法律法规在工程质量管理控制方面的的义务及责任不够重视，致使工程出现质量问题，降低工程的整体质量。我国相关建筑法中明确规定了建筑企业的义务和责任，要求其在工程质量与技术管理中规范自身的行为，确保工程的质量。

3.3工程项目风险预防措施不完善

建筑工程项目在实施过程中，可能需要面对诸多风险，例如工程品质、客户需要与施工人员流失等风险因素。出现风险的因由与导致的负面作用各种各样，但是，很多企业管理层成员因为没有充分的认知与理解，将在工程中碰到的各种风险概括为是由于激烈的市场竞争导致的，未能深刻地意识到应该主动地寻找构成风险的深层次影响因素，进而对隐藏的风险进行应该有的充分预防。如果风险出现在实际的施工过程中，未能做好足够的预防措施，则对于风险就会很难做出合适的处理，从而造成严重的成本损失。

3.4人为因素的影响

人是建筑工程施工中的重要影响因素，但是在实际工作中，部分人员的素质不高，缺乏丰富的施工经验，无证上岗和盲目施工等情况较为严重，这些都在一定程度上影响了施工的规范性，给工程埋下了一系列隐患。

4建筑工程实施阶段项目管理对策

4.1加强建筑工程管理制度的建立

为了提升建筑工程项目管理效果，建筑企业管理部门必须明确意识到加强项目管理的重要性，建立并完善科学合理的建筑工程管理制度，并将其落实到实际工作中，从而更好的满足建筑企业发展的基本要求。另外，建筑企业还应该促进机构设置与部门职能的改革，积极采用先进的管理模式，对建筑工程管理经营机构进行有效调节，使其能够更好的适应新时期市场经济管理实际情况。除此以外，建筑企业还应该积极改变传统的“重进度、轻管理”理念，严格落实各项管理制度，促进企业综合实力的提升。

4.2增强项目管理控制意识

为了能够有效控制建筑工程项目管理的质量，建筑企业必须要从思想层面来重视工程管理的质量控制，在实际工作中增强人员的质量意识，使其充分认识到工程质量的重要作用。与此同时，还应该利用合同中的约束手段来科学控制与规划工程质量，在施工合同条款中统一工程各项目，并以实际情况为依据设计出科学可行的质量管理方案，认真分析施工中可能存在的问题，提出恰当的解决方法，从根本上保障工程项目管理的质量。

4.3建立严格的内部审计管理制度

为了加大企业内部风险监管力度，提升企业风险管理质量，还应该做到以下几点：①制定完善的内部审计管理制度，提升内部审计工作的完善性和权威性，将内部审计管理制度落实到企业管理工作中。②将审计制度和风险管理进行紧密融合，以风险为基础，构建完善的内部审计机制，让审计人员全程参与到企业的风险诊断、风险管理以及风险控制等工作中，这样不仅可以提高审计工作和实际工作的配合度，同时也能提高企业的整体管理水平和质量。

4.4提高管理人员整体素质水平

项目管理中人员素质的管理应从管理人员和一线施工人员两个方面分开进行。对于起核心主导作用的项目管理人员应增大其实际操作、现场体会以及外出学习先进技术和经验的机会，对于一线的施工人员应积极开展相应的学习活动，通过讲座、培训等形式提高整体建筑团队的专业技能和整体综合素质。

4.5构建与健全企业联动机制

建筑工程项目应当构建与健全一个高效的联动机制来控制项目施工与处理相关事务。①通过在单位内部推动公平公正的岗位竞争，以此鼓励有关工作人员对技术进行改进创新，对经营方案实现完善，提升生产效率。依据优胜劣汰的原则对员工进行激励，使其按照客户需要策划进行施工。②应当加强激励措施，制定各种奖罚措施，高效鼓励工作人员主动积极地依据制订的章程实行施工。③构建科学的约束体系。通过一定程度的约束让建筑工程项目向着科学明确的方向开展，对于建筑单位的施工方面，应当根据现实施工过程里碰到的工程问题制订有关的章程内容，让工作人员能够参照既定的企业规定来约束自身的行为。④还应当构建一个监管系统。通过全方位的工程监管和责任分配制，以及科学的监督手段，依据提升项目品质与企业收益的根本目标，进行目标管理，责任到个人。

4.6引进先进的管理技术

新时期，科学技术发展迅速，在工程项目管理方面也出现了很多先进的管理技术，建筑企业要想紧跟时展的步伐，首先应审视现有传统的项目管理手段，通过先进的互联网技术，积极学习和引进国外专业的项目管理技术和经验，同时在日常的建筑施工过程中也应加强现代计算机技术的应用体现，利用网络技术对建筑工程的施工成本管理、施工进度管理等环节等进行合理地规划与设计，降低人为因素造成的不良影响。

4.7完善质量监管体系

建立完善的质量监管体系，并将其落实到实际工作中，能够促进人们意识到加强项目管理的重要性，因此建筑企业需要制定三级管理机制，积极落实相关的机制体系，在工程项目的各个施工环节都落实好监督工作，按规定的标准规范为依据进行全过程的监管，继而做到严把质量关，增强项目管理质量。在工程验收环节，应该科学控制隐蔽工程的验收工序，分项分部分批次进行验收，做好相关人员培训工作，并结合具体情况来评价工程质量，对其中出现的质量问题加以及时发现和整改，确保验收过关。

5结语

综上所述，在建筑行业领域中，加强对建筑工程项目的管理具有实质性的意义与作用，因此在实际项目建设中，应该明确意识到项目管理的重要性，建立健全建筑工程管理制度、内部审计管理制度，并将其落实到实际工作中，采用先进的管理技术，并加强项目管理监督，这样才能促进我国建筑行业的可持续性发展。

作者:田新燕 单位:韶关市城市投资发展集团有限公司

参考文献

[1]顾渭建，冯丽，田川平.工程设计项目风险管理案例分析[J].地下空间与工程学报，2012，08（s2）：1773~1776.

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关键词：建筑工程；质量管理；进度管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言

建筑工程项目管理，要确保建筑工程的质量、安全性能，保障建筑工程项目在施工过程中施工人员的人身和财产安全。要从建设工程项目勘察设计管理、全过程施工管理、建设工程项目监理单位与建筑工程有关的生产经营单位，建筑工程项目竣工验收等安全管理等相关工作做重点抓。只有做好建筑工程项目全程中各环节的管理工作，这才是建筑工程项管理意义所在。

一、目前工程管理中存在的问题

1、对项目管理认识模糊

项目组织缺乏规范性。在工程建设中，没有一个统一的企业性经济管理组织来统筹规划工程项目的建设，“项目上马建班子, 项目完工散摊子” 的现象还十分普遍，此外，由于缺乏对项目管理基本和深入的了解认识，致使概念模糊不清。主要表现在项目经理部不规范，固化现象严重，造成生产过程中大量窝工浪费，组织生产不是按产品的大小、产品的需求来进行配置，而是按行政编制组织生产。在工程结算和核算方面，许多建筑企业往往是几个项目混合核算，形成“滚雪球”似的核算体系，个体项目不够清晰明确。

2、施工安全管理问题

施工人员是建筑工程施工的直接参与者，其工作直接关系到建筑工程的整体效果。在当前这个时期，我国建筑事业发展迅速，施工的人员不断扩大，但在施工队伍中，很难有高素质的人才。目前，其综合素质也比较低，缺乏必要的安全意识，因此在建筑工程施工过程中，可能未进行必要的安全防护，或者没有安全防护，从而导致在施工过程中出现不该出现的安全事故，不仅给其家人造成伤痛，而且给施工企业带来沉重的经济负担。在施工安全管理过程中，由于管理不到位，致使施工现场出现混乱，例如违章用电等多种不良现象的发生，给建筑工程的施工安全埋下隐患。同时一些施工企业在施工过程中，为了给企业节约成本，缺乏必要的安全生产设备及必要的施工器材，从而容易引发施工安全事故。

3、施工进度管理问题

有些单位对工程进度过分关注和强调，因此总是在加速工程的施工建设，把很多细小的必要建设给直接忽略掉，催促施工人员加大劳动强度，工程进度是提高了，但工程质量反而下降了，给工程的施工建设带来很多安全隐患，造成建筑物的有效使用时间大大地缩短，非常不利于建筑物的使用安全，严重威胁到使用者的生命安全和财产安全。

4、相关的法律、法规不健全

目前，虽然我国已经出台了一些相关的法律、法规，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围内的指导性实施准则，还没有形成完备的与国际接轨的实施标准和标准合同文本，无法满足工程项目管理的规范化、科学化、标准化、国际化运作的要求。同时“有法不依，执法不严”的现象仍然随处可见，根本不顾国家政策、法规和价格规律。

二、提高建设项目管理水平的对策

1、 完善施工前的准备工作

施工方案是整个建筑工程的指引，在施工方案编制时需要关系到的内容包含全部施工环节采取的技术方案、工艺流程、组织策略、质量检测等等，在编制设计方案时必须把技术作为重点参考，对于存在的施工难题、经济效益等问题，需在方案设计环节给予正确控制，全面实施有效的技术、工艺、操作、管理、经济等措施外维持良好的工程质量。

2、建立健全相关法律法规

必须建立和健全项目管理的相关法律、法规目前,我国一些地方的建筑市场比较混乱,项目管理极不规范,“无法可依,有法不依,执法不严”的现象极为普遍。为此我们必须贯彻国家有关的方针政策, 建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。

3、深化责任成本管理

首先, 切实转变观念, 强化成本意识。一、是要树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念; 二、是要树立集约经营, 精耕细作和挖潜增效的观念; 三是要树立责任、成本、效益意识, 营造企业整体重视, 项目部全员参与, 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。其次,建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队( 班组) 和岗位应负的成本效益责任, 使成本与经济活动紧密挂钩; 二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划, 制定成本费用管理标准; 三要综合运用强制或弹性纠偏手段, 围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题; 四要认真加工和处理成本会计信息, 以期改善管理、降本增效; 五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价, 严格业绩考核和奖惩兑现。最后, 堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制, 杜绝项目资金沉淀和挪用。

4、加强培训工作人员的整体素质

建设工程施工项目中，工作人员是最基本的参与因素，提高工作人员在施工过程的能力，能够保证工程项目的正常施工。所以，施工单位要加强对工作人员的管理，重视培养，确保工作人员具备比较高的整体素质，建议对工作人员进行定期的培训，提高工作人员的思想和技术水平，使工作人员规范科学地进行施工作业，从而减少施工过程中的管理难度。当然，建设施工项目的管理人员也要提高自己的管理观念和管理水平，把自身过硬的管理能力技术结合到规范合理的管理制度中，最大程度地发挥出建筑施工管理的作用。

5、必须提高项目管理人员的素质

发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定,形成了相当规模的行业。美国PMI 学会主办的项目管理专业资质PMP和资质证书,得到社会的公认。获得PMP 的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，因此项目管理人才的培养也相对落后,为提高我国项目管理人才的素质,一些专家认为应该经常开展项目管科的国内外交流和研讨,加强学会工作,争取出版专业刊物,在高等学校建立学科点、硕士点、博士点。同时,规范项目管理培训和资质认定工作。

6、完善工程监理制度，充分发挥监理的积极作用

首先，提高工程监理人员的素质。借鉴发达国家提高工程监理人员素质上的先进经验，对监理工程师的认定，不但要通过职业资格考试，也要辅之以年龄、工龄、工作经验的限制。其次，扩大监理人员的监理范围。将监理法范围扩大到工程项目设计、生产设备招标、工程进度和质量控制等重要环节。再次，规范监理市场。严格执行国家制定的费用标准，提高工程监理的积极性，促进监理市场的良性发展。

结束语

市场经济体制改革的不断深入进行，促进了工程项目管理向更加科学、合理、完善的方向发展，随着市场的不断完善，行业之间的竞争也越来越理性化，企业要想在竞争中取得胜利，需要以“优质、高效、低成本”的战略来取胜。市场的良性发展，在一定程度上促进了施工技术水平的提高，同时也有利于施工项目的顺利开展，因此，建筑施工企业要在这种大环境下，努力为整个建筑施工创造良好的环境，做好项目管理，以实现企业的健康发展。

参考文献

[1] 曹明江.浅议我国工程项目管理的现状及发展趋势[J]. 四川建筑. 2009(05)

篇7

【关键词】水利工程 项目管理 创新

项目管理是指在一定约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。项目管理其本质的一个特性就是它的“一次性”。因此，项目管理实际上是从开工到竣工结束的一次性管理过程。工程项目是企业效益的源泉，项目管理的主要目标就是创造效益，包括经济效益和社会效益。因此，项目管理是企业管理之基，效益之本。抓好项目管理势在必行。只有明确了项目管理的核心目标，项目管理的其他方面才能发展。本文着重阐述了项目组织管理、招标管理、合同管理及成本管理对水利工程项目管理的意义。

一、项目组织管理

项目的管理组织在建设工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式，业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计项目管理组织时，项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果，运用市场经济的运作机制，实行水利工程建设的社会化管理。

水利工程建设的业主，要对水利工程总体规划与设计实施强有力的管理。业主要各参建主体中积极发挥主导作用，倡导管理创新，通过贯彻对合同主线实施“静态控制、动态管理”的思路，促进各参建单位形成自觉的质量品牌意识、市场竞争意识及顾全大局的观念，使工程进展顺利，质量、工期、投资等方面均得到有效的控制。同时还要实现工程项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中，水利项目业主又是按市场化经营的方法进行运作，充分利用市场机制为水电站建设管理提供服务 ，使水电站建设得到有力的社会支撑。如水利项目中某些设备的采购、货物的仓储、设备和大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少，业主班子的人员规模可以降低至最低点，项目管理工作的效率和效果提高，降低了建设成本。水电站项目业主由此可以集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓规划设计和工程建设，一手抓工程招标和合同管理，这样在总体上就把握住了水电站建设的方向。各社会专业机构在统一的规范和规则下，各司其职，负责相应专业工程的具体实施工作。实行社会化管理，还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为水电站建设服务。

二、项目招标管理

1、项目招标

水利工程项目招标应按标界清晰，便于合同管理，优化施工布置，减少施工干扰的原则。要针对招标项目规模、技术要求，制定了招标管理办法，规范招标工作程序。对项目立项、招标组织、招标程序、招标方式及投标条件、标底编制、评标委员会、保密事项等制定规定，明确责任。招标过程中，重点把握以下几点：认真审查招标文件，保证招标文件的合法性和严密性；认真组织开标工作，保证竞争的公平和有序性。所有的招标项目，均采用公开开标，开标时有公证员现场公证，保证开标过程的公正；认真组织评标工作，保证评标过程的合法、公平、公正、合理。

2、无标底工程招标实践

无标底工程招标的核心是在工程招标时不编制招标的标底。它不是以“标底”作为工程招标的衡量准绳和评标尺度，而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标，按市场规律组织公开、公平、公正的竞争，排除了任何人为因素的干扰，保证了评标结果的客观性和公正性。实施无标底工程招标，实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战，在市场发育不完善的条件下，其存在着很大的风险，必须要有真正坚持“剥夺每一个人的特权”的精神和勇气，要敢于战胜自我。其次，实行无标底工程招标，需要很高的条件，它要求招标者必须具有十分丰富的工程经验、扎实的专业知识、相当高的技术水平和对工程所具有的深刻的判断能力。即在无标底招标条件下，招标者应具备的评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织、以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。通过对大量工程招标经验的总结和思考，认识到只有从管理制度上、管理方法上采取措施，才能铲除腐败的温床 ，彻底消除工程招标中的负面影响因素，真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购。

三、合同管理

1、合同管理的特点

合同管理制是建设管理的主线，其主要特点是：一是严格合同的预管理。所谓合同的预管理，就是合同签订前，合同项目的计划立项、招标文件的编制及审查等，这是合同签订后能否顺利实施的关键。二是严格合同的签订程序。每一份合同的签订之前，合同文本都经各业务职能部门会审把关，然后甲乙双方要进行平等协商，就双方关心的问题达成一致意见。三是严格按合同办事。在履行合同过程中，严格按合同约定办事，对质量、进度、安全、造价、文明施工等管理要求，都遵从合同约定。合同双方是平等的合同主体，一切事务的处理都以合同为准绳。四是完善合同清算工作。合同履行结束，逐一对合同进行清算，一方面，合同竣工资料要求齐备并符合国家档案管理要求，另一方面对合同费用问题要有最终决算，双方对决算结果都要签字认可。

2、强化工程合同管理的核心地位

市场经济就是法制经济、信用经济，水利项目建设必须实行严格的合同管理制，必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。

（1）从组织上采取措施，实施规范化、制度化、标准化的合同管理，制定一整套合同管理的有关工作制度和规定，对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均做出明确规定。

（2）树立水电站建设管理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识，合同运用于项目管理的各个方面，以合同、经济手段管理和实施水电站工程。

（3）选择确定符合水电站建设特点的工程承发包模式和合同结构，通过合理的合同结构实现和保证水电站项目管理组织的目标结构和运作。

（4）根据水电站工程的具体情况和现实的社会经济环境条件，锁定建设成本。强化合同准备工作，从技术上和经济上采取措施，创造和建立实施闭口总价合同的前提条件：坚持以施工图进行工程招标，最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性；强化工程招标中的合同意识，努力完备和详细一切技术资料和现场环境条件，使承包单位能够以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争；严密制定合同文件，合理确定工程合同的界面与工程范围，事前分析可能存在的不确定事件和风险，有针对性的采取保护措施；充分考虑和保证承包单位的利益，引导承包单位注重技术方案的竞争，集中力量用于工程的实施，从而保证工程的质量和进度。

四、成本管理

项目管理的核心是成本管理。因此，作为项目成本管理模式应采取“事前测算决策，事中预算控制，事后分析结算”的管理方式，对成本采取有效的控制。其主要的工作内容是：测定生产费用；合同测定责任成本；合理确定成本降低率；制定降低成本所采取的主要规划和措施；建立目标责任制管理。明确成本责任主体，根据评估结果将成本管理责任目标落实到每一个工序、每一个人、每一个环节。在项目实施过程中按期（3个月）对项目进行经济活动分析，对项目成本进行有效的控制、核算、分析、考核评价。同样，应要求在每一个单独工程开工前，项目部应对各单项工程的施工方案、劳力组织、设备、材料等资源的出工费、材料费、机械费用进行预估。项目部根据施工组织安排，对项目部的成本费用进行评估分析，先列出不变费用和可变费用，这样在可变费用不能降低的条件下，减少不变费用同样可以达到降低成本的目的。

在成本费用编制和核算的过程中一定要注意以下几个方面：第一，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。第二，成本预测和核算中要对影响成本的主要因素进行分析。第三，成本预测和核算中要对影响指标的因素进行敏感性分析，通过敏感性分析，判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。第四，建立信息化成本核算体系，将项目成本预测和核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本管理战略实施的关键环节。

所以说项目“靠管理求效益”，应重点从施工组织管理、技术方案、不变成本和二次开发中求得最大效益。同时，降低成本是一个系统的管理，应重点从以下几方面考虑：一要杜绝浪费；二要杜绝返工；三要管好材料；四要抓好包外；五要抓好设备有效利用；六要实行人员动态管理；七要降低管理成本；八要抓好周转材料的利用。

五、项目管理的创新

1、观念创新

项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者给予足够的重视，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性。施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度上来定位，并将创新工作切实落到实处，要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。

2、机制创新

创新的机制就是要使项目经理部及分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有自己的市场，不断开拓和占有潜在的市场。要增强企业实力，提高其赢利水平，提高其社会形象，提高其市场敏感性；必须对其建立激励机制，鼓励各类、各层次的人才脱颖而出，为人才创造环境，要给人才适应的土地、阳光和雨露；必须对其建立约束机制，约束项目经理部必须遵守党和国家的方针、政策，按市场规律合法经营、守法经营，约束项目经理部的经营者和广大职工遵守党纪、国法和企业的规章制度。必须对其建立风险机制和决策机制，来规范项目经理部决策层的行为，实行民主、科学的决策程序，回避市场风险。

3、技术创新

技术创新的实质，是企业应用新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大的经济效益；并且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场，使企业立于不败之地。同时，技术创新还为体制创新、机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

【参考文献】

[1] 李凤楼、王立民：水利建设项目经济评价的应用研究[J].地下水，2007（3）.

[2] 汪恕诚：坚持以科学发展观为统领 全面做好“十一五”水利工作[J].水利发展研究，2006（1）.

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    论文摘要:本文从建筑工程项目加强分承包管理的必要性，常见问题及应对措施和未来的探讨三方面进行了分述。

    1建筑工程项目加强分承包管理的必要性

    1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

    1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

    1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

    1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

    1.2建筑企业的专业化趋势

    1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

    1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。

    1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

    1.3国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。

    2实践中分包管理常见问题及应对措施

    2.1分包商工程质量不佳

    2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。

    2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

    2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

    2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。

    2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

    3对未来建筑工程项目分包管理的探讨

    3.1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

    3.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

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【关键词】房地产项目；工程监理；模式

我国从20世纪80年代后期开始推行建设监理以来 ，为我国的经济建设做出了很大的贡献，但是随着建筑市场的发展，它的作用、地位和发展方向都到了需要思考的时候。而房地产业毫无疑问是*目前各个领域最热门的的话题，其对经济、社会、文化多个方面都具有深刻的影响。工程监理怎样在房地产项目管理中找到自己的位置并发挥它的作用，这些都值得我们去深思、去探讨。

1 工程监理在房地产项目管理中现状

1.1 工程监理就是质量监理：监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”. 但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是因为房地产公司做为投资主体，不放心将权力下放，不可能将投资、进度、合同管理等都授权监理去进行. 国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着. 监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”. 工程建设中的监理工程师也就是质量检验员. 面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及. 正因为如此,工程监理变成了房地产公司聘请的工程质量监督旁站人员。众所周知,工程质量、投资、进度三者之间的关系是既对立又统一的,任何单一目标的实现都与其它两个目标有着紧密的联系,都要受到其它两个目标的制约,因此只将工程质量控制单纯授权于监理是不科学的。

1.2 监理仅仅是为了签字履行程序：有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策.仅仅通过付给监理单位象征*的一点监理费，让监理签字应付了事。

1.3 拥有自己的监理公司，让工程监理融入到房地产工程项目管理当中来：国内一些颇具实力的房地产公司已经意识到工程监理的重要*，通过收购、组建等方式拥有自己的监理公司，让工程监理真正融入到工程项目管理当中来。

2 笔者非常认同第三种模式，因为工程监理与房地产项目管理的融合后双方都将因此而受益：

2.1 监理公司：a:是工程监理向项目管理过渡时期一重要练兵场：我国推行建设监理，其初衷是改变计划经济体制下的工程建设管理模式，国际项目管理先进经验并结合*实际，让专长于项目管理的监理工程师为业主提供技术和管理服务，对工程建设项目进行微观管理。但是，我国的建设监理发展到现在，离建立监理制度的初衷还相距甚远。建立之初，设想的监理从服务范围和内容来看，应涵盖项目的可行*研究、决策、选址、勘察设计、施工、竣工及交付使用等全过程的监督与管理，但实际上由于管理模式和自身素质的问题，现在的监理仅能在施工阶段而且主要是在质量控制方面发挥作用，其他方面的作用与国际上的工程项目管理还相距甚远。我国工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若*阶段的管理和服务。积极推行工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。建设部建市[2003 ]30 号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)明确指出要大力发展工程项目管理企业。工程监理融入房地产项目管理正符合这种形式：是从工程监理向工程项目管理方向发展的一种体现，可以从以前简单的项目实施工阶段的管理向着全过程项目管理（前期决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、项目竣工验收阶段）发展。b：理顺了与业主的关系：《建设工程监理规范》规定，监理企业应当“公正、独立、自主地开展监理工作，维护建设单位和承包单位的合法权益。”而监理与业主是委托与被委托关系，要求监理在“拿人钱财”的情况下维护社会公正，其结果只能是建设方不愿请监理，施工企业讨厌监理，监理工作左右为难。在国际上，咨询工程师（我国的监理工程师）是业主聘请来为他管理工程项目的专家，代表的是业主的利益，对业主勤勉、尽责、忠诚是监理的天职。国外也强调咨询工程师的公正角色，但这种公正是一种个人公正、职业公正，即在坚决维护业主利益的前提下，不违反法律和道德。监理公司融入房地产企业，正是与国际接轨的一种体现，监理工程师开展工作起来也将更流畅更得心应手。

2.2 对房地产公司来说有几方面的好处：a现在许多房地产企业在开发项目时，因为种种原因对监理公司的不信任，自行组织一套人马来控制工程进度、投资，甚至不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成了人力资源的浪费和不必要的纠纷和误解。而通过对监理公司的收购和管理，彻底消除了原来与监理单位不信任的关系彻底消除，将原有工程管理人员与监理人员合二为一，不但精简了人员，而且避免了业主和监理对工程的重叠管理，既可强化工程现场管理，又可降低管理成本，全面提升工程现代化管理水平和效率。让工程监理完全进入工程项目管理中去，对项目管理实施全方位（质量控制、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调)、全过程（具体阶段根据实际情况而定） 的监督管理。而将更多的人力，物力投入到项目资金筹措、前期策划、营销等环节上去，形成了一种资源优势的互补，增强了企业的核心竞争力。b；监理工程师具有较高的专业技能、职业素质，较强的协调能力，融入房地产企业后将更有归属感、主人翁精神，通过他们敬业、成熟、规范的工程管理，为房地产项目的最终用户（购买者、使用者）提供高质量、放心的产品，并提升房地产企业的品牌知名度。

3 监理融入房地产企业后工作中应注意的问题：

3.1 监理必须转变观念：融入房地产企业后的监理工程师应率先醒悟按照项目管理的要求更新观念,转变服务理念摆脱过去监理工作定式(站在项目监理角度上思考这种工作方式是正确的,也是必须的) ,灵活运用统筹协调工作方法,把自己从法律界定的第三方转到项目业主的立场上来,把长期以来以注重工程质量监控为主的工作方式,只按规范、注重程序的监理工作方式(忽视工程特点,不问业主需求,各类工程一样对待,按标准合同和规范规定的内容、范围、职责和方式提供近乎机械式的监理服务) 转变到项目管理与业主需求信息对称、供求统一的工作模式上来,把过去充当“监工”的角色转变到“项目管家”的地位上来,符合政策要求,满足企业（指融入后的房地产企业）需求,推动项目管理健康发展和各企业共同进步。

3.2 房地产企业需要理顺工程监理融入项目管理后的各项业务标准和工作规范，，给监理工程师一个展示他们聪明和才智的舞台，充分发挥1+1＞2的效应。监理工程师进入房地产企业后具有双重身份：即是业主，又是监理，对公司负行政责任，对外根据国家相关法律法规承担监理责任。房地产企业必须充分考虑这种特殊*：让监理工程师在项目管理中担任与之责任相等的岗位，才能更好的履行他们的权利和义务。权责相当是企业管理和完成工程项目必须遵循的普遍规律。权是责的保障，应有的权力得不到落实，承担责任也就成了空话，将会让监理工程师陷入一种新的尴尬局面。

篇10

[关键词] 房地产；项目管理；项目设计；风险控制；纳税筹划

[作者简介] 巩冰冰，辽宁省电力有限公司阜新供电公司财务部，辽宁 阜新，123000

[中图分类号] F299.27 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2012）10-0048-0003

由于国家对房价的调控，房地产企业面临了很大的发展难题。资料显示，2012年8月已经公布上半年业绩的24家上市房企，除了万科和保利，其余22家营收同比下降6.07%，利润同比下滑的房企更是达到六成。由于房地产行业的结算周期性，上半年的业绩中可能有很大部分是去年销售而未结算的项目，如果扣除这个部分，上半年的实际销售估计更不乐观。普遍的难题是营业收入下降、库存增加、利润率下滑、资产负债率居高不下，融资困难，政策不稳定、市场不明朗，至少已有13家上市房地产企业悄然进军矿产业领域“避风”，算上早已转向的企业，进军矿产的上市房地产企业则接近二成。困境之中谋求突围，正是目前房地产开发企业的重点，企业普遍采取了谨慎拿地、缩小开发战线、拉长开发周期的防守型经营战略。强化企业内部管理，有序加速项目的开工进度，控制项目成本，加速资金回流，提高企业自身竞争力对严冬中的房地产企业意义重大。

一、房产企业工程项目特点

（一）位置固定，项目单一

房地产企业项目建设及使用均具有固定的地理位置，项目论证要考虑到地区差异[1]。项目开发是以单个的项目为对象，由于项目在选址、规模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、装修、结构、设施配套等独立特点，各开发项目存在很大的差异性[2]。项目点多面广，各个项目部的权力很大，公司管理起来比较困难，常见的控制方式就是以报表为主、监督为辅。

（二）资金占用大，回流周期长

房地产企业项目开发往往需要投入大量资金，工程建设进度有其客观规律性，有相应的时间要求，完成一个项目要很长时间，大量的资金投入，只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收，而且出售、出租本身也往往需要较长的时间，资金回流很慢，要求企业要高度关注资金的可持续投入和保障经营资金的流动性[3][4][5]。

（三）风险大

项目开发周期长，非常容易受到政策、市场需求变化及竞争对手等影响。建设时间长，建筑材料价格和劳动力价格等可能都有很大变化，严重的会影响整个项目盈亏。而且一旦投入成为现实，转型基本不可能。

（四）项目管理相对粗放

项目开发过程需要多方合作，合作企业基本属于劳动密集型，依靠大量的劳动力投入，人员变动频繁，培训困难，工作水平参差不齐。项目主要在露天进行，受到自然条件和气候的影响大，一般施工条件差、组织任务繁重，安全性要求高[6][7][8]。一个工程项目还要涉及到业主、分包方、材料供应商等，要求专业详细，管理上相对粗放。

二、工程项目管理的内容

房地产企业项目管理按照生命周期可以分为开发管理、设计项目管理、施工管理、运营管理四个阶段。主要的管理项目可以分为：项目采购管理、项目合同管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理等。

三、房地产项目管理存在的主要问题

（一）开发阶段盲目抢标

缺乏有针对性的市场调研，把中标作为头等大事，标书报价不科学，盲目圈地。开发商以为拿到稀缺资源就可以了，所以抢地火热。以上海为例，南京东路163、虹桥长风商务区、外滩园等地块，价格30亿、50亿，甚至上百亿。一方面从商办楼来讲，租金不断地下跌，甲级写字楼租金从2.5美金下跌到1美金；另一方面，空置率也在不断提升，据统计2009年达到15%。这样极端的情况，不断积累了企业经营风险[9]。

（二）设计跟风

项目设计没有因地制宜，而是跟风严重，讲究美观但不实际，设计简单化、概念化，后期营销、广告万能化，造成市场接受差。

（三）施工阶段履行合同不严谨

施工合同中内容不全面、条款不严谨 ，由于建设工程承发包合同条款多、文件涉及面广，合同中技术要求、工程范围不是很明确，合同中条款互相矛盾、存在错误、用词异议性问题常常难免。造成工程质量难以保证、工期延迟、工程造价难以控制，合同执行必然受阻，导致建设工程施工合同履约率低。

（四）成本失控

成本控制管理并不应只是一个部门的任务，它应该是整个企业的整体成本管理，从调研到楼盘交付使用的各个阶段，不仅要加强事后成本控制，而且不能忽略加强项目开发过程中的成本控制。如果监督管理机制不是很完备，必然会导致赶工工程，从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计。开发成本、开发费用、税金等都积压企业利润空间。

四、房地产企业项目管理建议

（一）加强前提可行性研究

项目选择首先考虑预期性的研究、定位，如商业地产开发的五连环：选址、定位、资金链、招商、营运。开发施工需要从长计议，进行投入产出综合考虑。加强项目开发前市场调研，项目的实际参与者包括：发展商、规划设计者、策划商、商业经营者、投资者。商业地产的规划设计，必须充分了解经营者的需求，才能做到适销对路，一个经营者缺席的商业规划设计，其结果必然与实际市场需求脱节。要找到项目的发展方向，确定项目在市场上的竞争地位，确定项目开发、营销方式，提出建筑设计的要求及概念性的规划设计方案投资建设成本的估算，对项目发展存在的问题、解决的可能性、项目的可操作性、投资与经营的可行性有充分的认识。

（二）强化设计阶段投资

项目的前期规划设计尽管只占总体成本的1.5%～2%，但对整个工程的造价来说影响可达80% 以上。在项目成本管理中项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，项目设计阶段可以起到前瞻性的控制作用，它基本上把各个阶段的成本都进行了预算和规划，是项目成败的关键阶段，甚至实现可控成本高达90%以上。做好前期设计规划是控制好成本的关建，要加强开发商与策划公司的对接。

（三）严格施工合同全过程管理

合同管理伴随工程全部过程，工程质量、工期、造价是施工合同执行的监控依据，所以工程管理的好坏已经在招投标中已经确立。因而招投标文件、合同内容需要房地产企业前期开发、工程管理、企化营销、预算合约、法律法务、财务等几乎全部人员参与，才能保证合同详细、可行、全面、可操作，控制企业风险。严格执行国家的招投标管理规定，不订立黑白合同，严格建设工程施工合同示范文本的应用，规范合同表述形式。

（四）进行纳税筹划

房地产行业是税负比较中的行业，其中营业税、土地增值税和企业所得税是其纳税重要环节，应该主动寻找税务师事务所，寻求有利的税务安排。

（五）提升融资能力

房地产企业是资金需求非常大的行业，要注重自我资金的积累，力求控制好企业本身的资产负债率，建立互信的银企关系，增加融资弹性。拓宽融资渠道，降低财务风险。积极尝试融资租赁、债券融资等方式。

（六）完善管理制度，推行绩效评价

建立健全监理制度，对项目投资进行有效的控制，各方面的实施按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，责任落实到人，从工程管理机制上建立健全成本控制系统；同时，做好工程进度款的审核，避免资金失控。有关工程进度款的审核，就是确定监理方的工程量，并制定相应的管理制度，以落实到项目中去，优化设计方案，控制项目成本。

五、结 语

房地产企业项目管理是企业的核心，项目管理的关键是设计控制和成本控制，完成这些关键点的保障是完善有效的制度监督和通畅的信息沟通，需要企业持续地建设并不断调整。

[参考文献]

[1]秦旭阳.基于并行工程的房地产企业经营管理研究[D].武汉理工大学，2009.

[2]王欣.瀚城国际房地产项目投资风险分析研究[D].东北石油大学，2010.

[3]车铁军.明源东方世家项目的管理体系研究[D].天津大学，2010.

[4]陈碧玉.广州市某区治安监控项目建设的成本控制分析[D].华南理工大学，2009.

[5]陈文正.浅谈建设工程成本控制[J].四川建材，2008，34（1）.

[6]宋晋杰.工程项目投资控制[J].天津建设科技，2007，17（7）.

[7]刘红波，白汝信.建筑工程建设过程中各阶段的成本控制[J].消费导刊，2008，（13）.