工程管理战略职能定位范文

导语：如何才能写好一篇工程管理战略职能定位，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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(一)明确基于柔性管理的矩阵式扁平化组织定位

1.企业定位

企业定位，主要取决于企业本身的硬性条件(如产品质量)、企业与其他机构建立关系的能力。而企业组织架构的定位，主要取决于主营业务和发展战略的需要。

随着电力工程行业的发展，施工企业需要逐步转型为综合服务电力企业，除了需要进一步提高在工程项目管理上的能力以外，还需要转变角色，实现为甲方提供工程项目管理咨询的服务。

2.基于柔性管理的矩阵式扁平化组织定位

不同于传统项目中项目总包的角色，施工企业在代甲方工程管理的角色中，一方面要承担代甲方项目管理的工作:作为甲方管理团队的延伸，代甲方行使管理职能，实施组织管理、监督落实设计单位及顾问单位的工作，推动设计有序开展;另一方面，施工企业原有的工程和设计部门，还要承担工程项目中的设计、施工等工作。

代甲方是通过为业主提供管理和服务，来实现价值体现的，因此，代甲方应是一个合格的技术和管理咨询者，需要具备足够的技术管理资质和丰富的专业项目经验。由于电力工程的独特性，代甲方需要扮演一个胜任的问题解决者和风险减低者，需要能够帮助业主解决独特工程中所面临的各种问题以及降低可能产生的风险。与此同时，在工程管理咨询服务中，企业创造力日益重要，而员工的创造力很大程度上影响了专业知识和智能技术在企业运行中发挥的作用。一方面，企业层次结构由纵向往横向转变;另一方面，信息技术的冲击，使得企业的组织结构向扁平化发展，其层次减少，规模压缩。在这一变化和调整中，施工企业代甲方管理的关系也发生了变化和调整，如图1所示。

(二)确立基于柔性管理的矩阵式扁平化组织目标

综合权衡公司发展战略和企业市场角色之后，应明确组织结构的定位，结合企业的实际经营情况和人力资源水平，确立基于柔性管理的矩阵式扁平化组织目标。以满足新型工程需要、提高公司管理水平、挖掘人力资源潜力，以及锻炼员工队伍的业务能力为目的，确立施工企业所需要提升的组织目标。

1.支撑服务专业

以具体项目目标为导向，充分集合、发挥工程前期、设计、施工等专业优势，为客户提供专业的支撑服务。具体来讲，就是要以及时、保质完成项目为目标，量化项目各阶段的具体时限要求，通过计划管理、进度管控、协调控制，按时完成项目服务。其中，工程项目管理团队，需要以业务精湛、认真负责的态度，帮助甲方客户完成工程项目管理的工作;另一方面，工程、设计单位，需要以专业的业务能力，保障具体工程项目施工的顺利进行。

2.沟通汇报畅通

在矩阵式组织中，由于双重领导、工程项目进度复杂，以及需要协调的企业及相关方很多等因素，企业内部以及对客户或者其他相关方的沟通容易产生障碍。因此，建立畅通、及时的沟通渠道，通过定期例会、不定期沟通汇报会等形式，向客户及时汇报进度、沟通问题，以提高沟通效率，保证信息交流，通常是矩阵式扁平化组织需要强化的目标。

3.客户服务满意

电力工程企业的主要职责，就是通过优质可靠的工程实现客户满意，而工程管理咨询服务的本质，是为客户服务的工作，客户满意度是最重要的绩效考评指标之一。因此，项目团队甚至电力工程企业，需要以客户需求为导向，用心服务、精益求精，及时协调处理工程项目中的种种问题，实现服务过硬、客户满意的目的。

(三)构建基于柔性管理的矩阵式扁平化组织框架

1.基于柔性管理的矩阵式组织职能

不同于在刚性管理中的岗位工作明确分工、直线式员工管理、职能化部门协作、集权式领导方式等组织结构为主的刚性组织形式，基于柔性管理的矩阵式组织职能，是在组织结构扁平化的基础上，缩减组织层级，减少不必要的中间环节，以完成项目为主要目标，以客户满意为最高追求，下放决策权，提高项目团队的业务能力和执行能力，从而增快信息传递速度，增加组织系统的应变能力和动态调控能力。

2.柔性管理的动态运用

柔性管理可在纵向和横向两个方面运用到企业经营中。

(1)在纵向上。电力工程企业根据项目的规模、要求以及进展情况，扩大或缩小投人资源的程度。同时，将原有的部门职能多层级管理模式，转变为指挥组、工作组和项目团队的三层级的扁平式管理，以提高整个企业的客户响应效率。

(2)在横向上。电力工程企业根据其战略目标、市场变化情况和内外部环境等因素，对相应的职能部门的人员、物资等资源进行协调管理，适当地缩减或者增加。

通过横向和纵向两个方面的动态管理，电力工程企业随时保持内部与外部环境动态的适应性和相对的稳定性，达到灵活管理、及时响应的目的。

3.矩阵式组织结构

矩阵式组织结构，是将负责独立项目的管理人员按横向排列，同时将职能管理人员沿纵向排列，两者交叉形成矩阵架构。

矩阵式组织结构的优点是:把组织中的横向联系和纵向联系结合起来，加强各职能部门之间的配合;把不同部门的专业人员集中在一起，有利于知识互补;激发员工潜力，最大限度地调动员工的积极性。这种组织结构具有很大的灵活性，应变迅速。

矩阵式组织结构的不足之处是:由于实行双重领导，容易由于意见分歧，造成工作上的矛盾;专项组织与职能组织的权力平衡，各项工作在时间、成本、效益等方面的平衡很难实现;加之专项小组多是临时性的，小组成员容易产生临时观念，使员工角色知觉模糊、产生不稳定感和迷茫感。izi

4.矩阵式扁平化组织总体框架与应用

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关键词：农村 水利水电 工程管理 发展

水利在经济社会发展中有着重要的地位和作用，但由于长期投入不足，管理体制陈旧，现有水利设施特别是中小型水利设施普遍管理不善，效益衰减，成为制约我国经济社会发展的“瓶颈”。尤其是农村水利水电工程的发展与管理，一直成为我国农业水利事业发展的重点管理问题之一。

1、农村水利水电工程管理现状分析

1.1 管理手段陈旧，管理人员膨胀。我国大多数施工企业的组织管理仍沿用传统管理办法，不可避免出现施工组织设计不合理、机械配置不合理等现象，造成劳务费、管理费增加以及材料损失。

1.2 技术与经济仍有脱节现象。搞技术的人不懂经济，搞经济的人不懂技术，二者不能很好结合。在项目实施过程，项目管理层较为注意安全、质量、进度，对经济效益的注意不够，技术经济分析开展得不够。

2、农村水利水电工程管理与发展建议

2.1 明确水电施工项目管理的主要目标和任务。水电施工项目管理目标。施工方作为一个项目建设的参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。项目管理的目标包括施工成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标和施工的环境、职业健康安全目标。水电施工项目管理的主要任务。施工方的项目管理主要在施工阶段进行，但是也涉及到设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实际施工中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因而施工方的项目管理也涉及到设计阶段，就国内单项工程施工而言，主要在于与发包人、涉及人的沟通。水电施工项目管理的主要任务有。施工职业健康安全和环境管理、施工合同管理、施工信息管理、施工成本控制、施上进度控制、施工质量控制、与施工相关的组织与协调。

2.2 优化水电工程施工项目管理流程。水利工程管理体制的改革目标是：通过法律、行政、经济等引导手段规范水利建设市场，形成有序的管理过程。方向是以政府投资为主、以指令性计划为基础的直接管理型模式，转变为以多种投资方式、以市场调节投资行为为主和以投资主体决策自主、风险自负为基础的政府间接控制引导的模式。但在实际过程中投资出资、出资人代表及及其职权利问题成为制约水利工程管理的最重要原因。因此必须进一步转变政府管理项目的职能，明确政府与市场在水利工程中的职能分工，明确投资与补贴，实行建设项目管理的政企、政事分开。政府要从以原来的微观、直接管理为主转向以宏观、间接管理为主，充分利用市场配置资源的作用来管理项目，尽快适应由运动员到裁判员的角色转变。政府管理水利项目建设的主要职能应侧重于项目规划、立项审批、组建公益性水利项目的项目法人、工程质量监督等，用行政、经济和法律手段管理项目法人以达到间接管理项目的目的。

2.3 合理应用价值工程于农村水利水电工程的建设施工。首先，应根据企业战略确定项目所处的地位，明确项目的具体任务。一般应在投标时项目策划阶段或项目初始阶段完成。其次，根据项目在企业战略中的定位和具体任务，采用环比评分法、多比伊断分法、逻辑评分法、强制打分法（0-1 评分法或0-4 评分法）确定各目标的功能指数。根据各目标的功能指数大小，确定项目各目标的权重，功能指数越大的，该项目目标越重要，越需全力去实现。

2.4 合理应用技术创新管理农村水利水电工程 技术创新管理

应该结合行政管理和技术管控两个方面的因素，同时要考虑技术创新生命周期和其依托的工程项目的不一致性，要充分考虑到技术创新作为新知识需要知识产权保护和技术转移的特性，根据上述目的设计职能、矩阵复合型组织结构，作为水电施工企业刚设立的技术中心组织模式。该模式满足创新项目管理需要。改进后技术创新组织机构组成：企业层面设立项目评审委员会，项目鉴定委员会和创新战略研究办公室，负责整个企业技术创新的宏观管理；技术中心为责任管理机构；工程项目部为技术创新执行机构。在长期的惯性作用下，现行管理体制中存在众多弊端与不足，农村水利工程管理出现了一些弊端和误区。即使目前明确了基础性、公益性工程以国家各级财政为投入主体，但对其他的综合利用工程，特别是可以完全经营性工程的社会化、市场化的探索实践还不够深入。因此，要实现创新管理农村水利水电工程，除了应用技术创新之外，还需要创新农村水利水电工程的管理模式，客观分析农村水利水电工程的管理体制，要初步构筑起以项目法人责任制、招标投标制、建设监理制为主要内容的建设管理体制。虽然早年建设的水利水电工程当时依然存在项目法人责任制不能真正到位、招投标过程中存在某些行政干预、监理市场专业化社会化程度不高等诸多问题。但经过多年的不断努力，制定了水利工程建设管理方面一系列的规章制度，及时制定和完善了有关工程管理推行项目法人责任制、建设监理制、招标投标制、质量管理、资质管理等十几项规章，使现有的水利工程建设管理法规体系不断适应社会主义市场经济的要求，使之能够健全配套，克服存在的局限性和滞后性，以及一些条款相互矛盾。进一步完善项目法人责任制、规范建设监理、加强质量管理、资质、责任追究和造价管理等。

3、结语

总之，要从解决“三农”问题、保障粮食安全、全面建设小康社会和建设社会主义新农村的战略高度，充分认识构建中小型水利设施农民参与式管理的新体制的重要性和紧迫性。只要社会上下形成共识，各级政府大力推动和支持，有关部门协同配合，广大农民积极参与，我国广大农村中小型水利设施长期管理不善、效益衰减甚至威及公众安全的问题将能够得到有效解决。

参考文献：

[1]刘铁军.小型农田水利设施治理模式研究[J].水利发展研究，2006，（6）：23-24.

[2]冯广志.小型农村水利改革思路[J].中国农村水利水电，2001，（8）：9-10.

[3]姜斌，张岚.国外私有部门参与公共水事业的管理制度[J].水利发展研究，2004，（7）：55-56.

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关键词：水利工程；管理；成因；对策

一、当前水利工程管理现状

1. 水利工程管理体制不完善

我国大部分的水利工程基本都始建设与上世纪的50年代至七十年代，主要是由国家政府部门进行投资、和人民群众投劳共同建设完成。自从80年代以来，随着我国从计划经济体制逐渐转向市场经济体制，在以往的大环境背景下企业单位所采用的管理模式已然不适应于当今的市场环境，基本上水利工程的管理主体缺位，而且水利项目的产权责任并不明确，还有一部分的运营管理经费并没有得到应有的补偿。而且，有的综合性单位所走的经营路线是多种经营，由于水利工程只是其中的一部分，和单位内部管理有着千丝万缕的联系，难以实现真正的事企分裂，更加不能够在现代的市场经济大背景下确定现代化的管理体制，实现经济核算、独立经营以及自负盈亏。而且要企业所制定的运营管理目标由于外部环境和内部因素之间难以调解的矛盾，使得水利工程管理企业难以实现现代化的企业管理模式。

2. 经费投入不足，影响水利工程运营

在水利工程管理单位中，重建轻管的思想是非常普遍的，即便近些年来随着国家政府在水利工程方面的投入加大，加速了当前水利基础设施建设的步伐。但仍然在部分地区存在对现有水利工程的挖潜改造以及相关的管理工作的忽视，水管单位并没有对于水利工程的管理给予足够的重视。有的建设单位在项目完工且通过验收之后，便认为事不关己了，并没有认识到水利工程正常运行和日常管理工作的重要性，也没有制定相关的管护措施。由于这种认知思想的存在，水利工程的建设作为一种硬指标，自然受到了领导的关注，而水利工程建设之后的管理工作作为软任务，很少被提及。水利工程的维护管理是需要一定的资金投入的，这是做好维护的物质保证。由于水管单位存在资金短缺的问题，往往会制约着水利工程的配套管理工作。即便国家现在大力扶持我国的水利工程建设和管理，但是在整体资金的分配上存在有头重脚轻的问题。

3. 社会保障机制不健全

任何工程项目都需要得到社会有关机制的保障和维护，才能够长久的运行下去。要实现水利工程的良性管理，政府部门需要健全相关的规章制度，出台一系列管理标准，对水利工程的管理工作做出明确的规定，才能够在一定程度上保证水利工程管理工作的落实。但是在目前我国的法律体系中，还没有非常详细的法律法规来明确水利工程管理的责任，使得水管部门的管理人员能够有空可钻，人浮事，带来了许多管理上的问题。而且很多水利工程的管理部门内部基本都没有完善的监督体系，不能够有效利用约束机制来监督管理，水利工程管理力度不够，在面对问题的时候自然会容易出现混乱。

4、明确权责，规范管理

水行政主管部门对各类水利工程负有行业管理责任，负责监督检查水利工程的管理养护和安全运行，对其直接管理的水利工程负有监督资金使用和资产管理的责任、对国民经济有重大影响的水资源综合利用以及跨流域水利工程，原则上由国务院水行政主管部门负责管理；一个流域内，跨省(自治区、直辖市)的骨干水利工程原则上由流域机构负责管理；一个省(自治区、直辖市)内，跨行政区域的水利工程原则上由上一级水行政主管部门负责管理；同一行政区域内的水利工程由当地水行政主管部门负责管理。各级水管理行政部门要按照政企分开、政事分开的原则，转变职能，改善管理方式，提高管理水平。水管单位具体负责水利工程的管理、运行和维护，保证工程安全和发挥效益。水行政主管部门管理的水利工程出现安全事故的，要依法追究水行政主管部门、水管单位和当地政府负责人的责任；其他单位管理的水利工程出现事故的，要依法追究业主责任和水行政主管部门的行业管理责任。

二、我国水利工程管理中存在的问题1、对水利工程管理认识不足水利系统内“荤建轻管”的思想普遍存在，近几年在增加水利投入、加快水利基础设施建设的同时，有的地方对现有工程的挖潜改造和强化管理问题没有给予足够重视。在思想上，各级干部尤其是领导干部比较重视工程项目建设管理，而忽视T．程运行管理。在投入上，基础设施投入多运行维护投入少，基础建设资金不能用于运行管理，财政拨款资金又远远不能满足运行维护所需费用。 2、管理体制不顺，权责不明 水利工程大部分为综合开发、综合利用工程，公益性工程和经营性工程合在一起，公益性资产和经营性资产界定不清，公益性部分运行管理费并没有得到财政给予的合理补偿。综合性单位从事多种经营的部分，由于和本单位千丝万缕的关系，内部事、企难分。自身不具备法人资格，不能在市场经济的大环境下实施经济核算、独立经营、自负盈亏，实现预定的企业化运行管理目标的外部条件和内部因素都不具备，运行机制无法按现代企业制度运作。部分水管单位责任主体不明晰。一些水利工程没有严格按分级管理的原则进行管理，不利于水资源的优化配置和统一调度；一些水行政主管部门对水管单位只有业务管理权限，没有人事管理权，只管事不管人；对一些非水利部门管理的水利设施和水管单位，各级水行政主管部门的行业管理责任难以落到实处。

三、水利工程管理对策探析

1. 转变管理观念，适应时代的发展

要落实水利工程的管理工作，首先需要将水利工程管理当成是一门科学来进行管理，学会从工程管理中谋取效益，逐渐的改变重建轻管的理念。在水利工程建成之后，要调查清楚当地的社会情况以及不同类别的工程所应该采取的管理模式，使得新旧水利工程项目都能够实现良性运行。而且，国家政府部门应该做好水利工程相关的配套工作，尤其是针对中小型工程，这样才能够更好地发挥出它们的作用。使水利工程不仅能灌溉、养殖以及生活用水等，同时还能够有效地实现防洪、抗旱、除涝等等。水利工程从性质上看，同时具备有经营性和公益性，水管单位需要根据水工程的具体功能，来采用与之相适应的管理模式，充分的尊重当地人民的利益，使得水利工程能够得到完善的管理，并取得一定的经济效益和社会效益。

2. 进行准确定位，制定实际发展战略

水利工程同时具有经营性和公益性。因此，水利工程管理需要明确自己的定位，如果是偏向经营性的应该更加注重如何在合理的范围内获取更多经济效益;如果是偏向公益性的水利工程，应该在管理中注重如何更好的调动人民群众的主动积极性，比如在人民群众中加强宣传，普及水利工程基础建设的重要性，鼓励群众支持和配合水利工程的维护管理。而且，当今的市场经济形势是多变的，随着改革开放以来数十年的发展，水利工程需要建立一套适应时代的发展战略，不断的加强水利工程的自我综合管理水平，在工程的政策辅助，资金投入以及项目运营方面获得全面的支持，才能够保证水利工程的强大生命力，只有水利工程的良性发展，才能为社会经济的发展提供更大的动力，带来更多的利益。

3. 加大资金投入，提供社会支持

在水利工程的建设管理过程中，需要政府或者企业投入大量的资金。水利工程离不开经费。水利工程自身所具有的公益性就决定了工程的管理工作和建设过程一样需要投入，首先中央政府应该明确各项水利工程所需要的财政资金投入，以此作为依据来提高各级地方政府的财政投入。对于现有的水利工程应该进行维修和改造，与此同时可以新建水利工程的基础设施项目，使得水利工程能够更好的适应当代水利的发展。政府部门应该加强对水利工程管理的指导和监督，积极的组织人民群众投入到水利工程的建设管理工作中来。水利工程管理单位需要定时的向负上级主管部门汇报工程的管理状况，有利于和财政部门之间形成积极的衔接，争取获得水利工程配套资金。

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首先,真诚地感谢您在百忙之中抽出时间来看我的自荐材料。

我是广州职业技术学院09届模具专业专科毕业生。十几年的寒窗苦读，铸就了我的学识与自信。大学阶段的学习与成长更加磨练了我的意志，培养了我严谨的思维方法。更造就了我积极乐观的生活态度和开拓进取的精神。因此在即将步入社会之际。我迫切希望找到一个适合自己并值得为其奉献一切的工作单位。我会全力以赴的拼搏用永不言弃的精神来实现自己的人生价值。虽然我没有非常渊博的知识，没有丰富的实际工作经验。但作为新世纪的大学生，我有着一种敢于自荐、敢于探索、善于创新的精神。我会用努力与智慧去争取我的空间。在这个知识经济不断变更的时代里，需要的不仅是知识，更需要能力——接受新事物和适应新环境的能力。我相信自己，更相信您！给我一个机会，蓄势而后发的我会还你们一个惊喜！

此外，我还积极地参加各种社会活动，抓住每一个机会，锻炼自己。大学四年，我深深地感受到，与优秀学生共事，使我在竞争中获益；向实际困难挑战，让我在挫折中成长。祖辈们教我勤奋、尽责、善良、正直；中国矿业大学培养了我实事求是、开拓进取的作风。

通过在招聘网站上获知贵公司的招聘信息，我感到非常兴奋。贵公司一直是行业的领先者，贵公司的产品门类丰富，质量优良，深受客户欢迎，同时贵公司还被评为“2008年度最受欢迎的雇主”，再加上我再公司网站上了解的公司信息，尤其是公司文化更是我理想中的最佳文化，能进入贵公司一直是我的梦想。

贵公司正在招聘人力资源管理专员，这应该是公司发展的需要。我认为人力资源管理专员的工作任务应该相当重要，并且较为琐碎，对我来讲正是最好的锻炼机会。同时，通过对公司的了解，我发现了一些问题：主要是人力资源管理职能没有明确定位，没有实现战略的转变，这应该是制约公司人力资源管理发展的瓶颈。我再次提一点建议：人力资源管理应该是战略管理的左右手，他的职能定位必须尽快确定。

我热爱贵公司所从事的事业，殷切地期望能够在您的领导下，为这一光荣的事业添砖加瓦；并且在实践中不断学习、进步，为公司的发展贡献自己应有的力量。

收笔之际，郑重地提一个小小的要求： 无论您是否选择我，尊敬的领导，希望您能够接受我诚恳的谢意！

敬盼回音！并祝贵公司事业蒸蒸日上，全体员工健康进步！

今日学校组织召开毕业典礼，感触颇有一些。写几句，日后或许又感觉这也苍白了一些。

已毕业，却无处可去，这几日便急急的想要寻一处归处。是归处，能长久呆的最好。便不能长久，也要足够融入那一片风土。

简单说下自己，大学四年所学却也了了，专业学工程管理，专攻造价方面。一直自我感觉良好，却屡屡遭受打击，方知自己所学不过皮毛，还有很多，是要不知多久的实践才能积累起来的。

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关键词：建筑工程；工程管理；信息化

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

引言

随着信息时代的飞速发展，信息技术在各个行业的应用不断普及，人们越来越认识到信息技术在提高企业管理水平、加强企业素质、增强企业竞争力方面的重要性，对于作为国民经济支柱的建筑行业来说，信息技术的应用更是产业发展的必然要求。信息技术的应用标志着一种新的生产力的出现，而任何一种新的生产力的出现，必然带来生产关系的变革，因此，信息技术在建筑工程管理中的应用也将给建筑业带来重大的变革。

一、信息技术在工程管理领域的应用现状

信息技术不仅是一项技术，更是管理思想、组织形态和管理方式的变革，近几十年来，信息技术的飞速发展已经广泛应用于建筑工程管理的各个领域。目前应用比较广泛的是办公自动化软件及网络共享、工程管理软件及在施工技术和质量管理的应用等。

1.办公自动化软件及网络共享的应用

一般来说，工程项目的文件资料相当的繁杂，传统的纸质化办公方式效率低下，容易出现错误，且修改起来比较繁琐。在办公自动化软件的帮助下，实现了企业内部业务管理和办公管理的信息化、自动化。例如可以利用AutoCAD等软件进行文字、图像、语言等处理，大大提高了工作效率；施工组织设计方案和各种日常文件均采用计算机编制、修改、排版和打印，不但减轻了修改编制的任务量，同时也为标准化提供了一定的依据；项目的计划统计利用Excel电子表格和建筑工程预算软件相结合，可以进行工程量的统计、工程的报量和成本的控制等，将各种报表的格式制作成样本，Excel可以自动进行计算，在不同时期的计算过程中，只需修改数据，不必重复编制，从而提高工作效率，为施工安排提供科学的依据。

另外，通过网络，实现了与客户、政府相关职能部门的虚拟连接和数据共享，解决了纸质文件、数据传输的时滞性，同时，文件的修改也变的更加容易，大大提高了企业内部、企业与客户之间的沟通效率。

2.工程项目管理软件的应用

工程项目的管理是一个系统的任务，需要协调各有关方面，如何提高协调的效率是项目管理的核心任务。信息技术的应用给工程项目管理带来了前所未有的变革，实现了提高工作效率的目标。工程项目管理信息化的阶段有单项管理软件阶段、管理信息系统阶段（MIS）、企业资源计划系统（ERP）阶段等。单项管理软件阶段主要有工程设计预算、施工预算、财务处理软件的应用等，例如用定额预算软件只需输入定额号和工程量，软件就能够自动检索出子目录名称、单位、单价及人、材、机消耗量。预算软件的运用，能使各项报价准确、合理、快捷，为今后的工程结算、成本管理提供科学的依据；企业资源计划系统阶段（ERP）实现了以财务管理为核心的企业资源有计划的信息化流程处理，实现了原始数据统一输入、全系统有序处理、权限共享等功能。

3.在工程项目施工技术和质量管理中的应用

通过计算机网络计划所特有的反馈作用，调整和改进施工管理工作才能使施工得以全面开展，达到优质、节省和快速的要求。施工实践表明，应用计算机网络计划，进行技术组织与施工管理，能确保质量、缩短工期、降低成本。例如，在一些项目中，大体积混凝土质量控制、高层建筑垂直度控制、预拌混凝土上料自动控制、采用同步提升技术进行大型构建和设备的整体安装以及整体爬升脚手架的提升、幕墙的生产与加工、建筑物沉降观测、工程测量、建筑材料检测数据采集等部位中，都不同程度的利用了自动化控制技术且取得了较好的效果。

建筑工程质量管理信息系统，旨在运用先进的信息处理技术，通过对建筑工程质量形成全过程的信息采集、存储、加工和分析，为工程质量管理提供依据，实现各参与方之间的信息共享，为工程质量管理部门提供决策依据。

二、工程管理领域应用信息技术存在的问题

1.在办公软件方面存在的问题

随着办公软件在工程管理领域的应用，工程信息技术应用成效明显，但是也出现了一些“瓶颈”问题，目前国际上虚拟技术、协同技术和管理信息化技术开发应用飞速发展，但是我国在利用信息化技术进行协同设计、设计管理和虚拟设计等方面进展缓慢。

2.在施工方面存在的问题

在施工方面，尽管我国在施工前和施工过程中的结构仿真、虚拟施工技术得到了深入的研究和应用，在施工计算机控制激光定位、计算机控制GPS施工测量定位、3D建模等方面都取得了良好的效果，但是我国在施工过程中缺乏信息化技术自主产品和自有知识产权技术产品的支持。

3.在企业管理方面存在的问题

在我国企业管理的信息技术应用方面，我国企业多是处在管理信息系统的应用阶段，大部分企业还处于单项技术应用阶段，以应用单机版软件为主，仅仅利用了计算机的速度快等部分特点，没有形成网络信息的共享和自动传递。而对ERP的开发应用和实施则成效甚微，对于系统集成和协同管理信息化技术的开发应用则更是屈指可数。

三、工程管理领域应用信息技术的发展方向和设想

1.改变管理模式与信息技术相结合

由于工程管理的模式没有改变，仍然是分阶段管理，在这种传统管理模式中，工程项目的立项、设计、施工、运营等各个阶段都是相互独立的，各个参与方是先后加入项目中的，信息交流也是单项的，随着工程的进程，发生变更时，各方不能方便的交换意见，造成了项目实施过程中的各种错误和返工。在信息技术广泛应用于工程领域的情况下，工程项目的管理模式也应该做相应的变革，向集成化方向发展，以充分发挥信息技术的优势，实现项目的价值最大化。一方面改变各个参与方之间的关系，将传统的单项且相对独立的各个参与方的关系，改变成集成化的关系，即要实现信息流的双向和多向流通，使得各个参与方可以方便快捷的交换意见，避免项目中由于变更引起的各种返工和错误。另一方面建立适应新型管理模式的网状信息结构，这种信息结构中，项目涉及到的信息实行动态交换，项目的参与方被允许参与与其任务相关的业务过程，例如，设计人员被允许参与项目的前期决策阶段，以了解项目的要求，而不是简单的从承包商那里承包设计任务。

2.建立信息化应用标准规范

为满足信息技术在工程领域应用的需要，政府应尽快研究编制并颁布可供企业遵循的信息化技术开发应用标准规范，使其信息化的研究应用趋向于严谨、合理、可考核性强。企业基础信息的标准规范对于企业建立起现代化信息模型具有重要的意义，施工管理过程中数据收集不全面、不完整，数据的整理、统计、加工、分析和识别能力差是目前信息化应用的一大障碍，只有具有了相同的标准规范，企业才具备了应用信息化技术的基础，才能将信息化技术有效的应用于企业的工程管理中。

3.建立一支专业的工程管理信息化技术队伍

要实现工程管理信息化的目标，最重要的还是要建立一支专业的工程管理信息化的队伍，来开发、建设、应用和维护信息系统。如前所述，工程管理信息化的建设是一项建设周期大、投入大、收效慢的系统工程，对人力、物力、财力等资源的要求较高，对于有能力的企业基于发展战略的考虑可以建立起专业的信息化队伍，但是对于一般企业来说，要建立一支知识结构合理、技术水平过关的专业队伍，是有很大难度的。因此，作者建议有能力的企业或者政府、行业出资建立起这样一支专业的信息化技术队伍，而能力不足的企业则可以采取委托开发、合作开发或者购买使用权的方式应用专业的信息化技术，如此一来提高整个行业的信息化水平。

结语

文章介绍了信息化技术在工程管理领域应用的现状，如办公自动化及网络共享、工程项目管理软件、工程项目施工技术和质量管理中的应用等，阐述了工程管理领域应用信息技术存在的问题，分析了原因，提出了工程管理领域应用信息技术的发展方向和设想，这是研究工程管理领域信息技术的初步成果，下一步需要针对具体项目进行深入研究。

参考文献：

[1]崔惠钦.建筑企业信息化技术开发应用的研究与实践.信息化.2008(9):8-13.

篇6

【关键词】建筑工程，项目管理，企业结构

Construction Project Management

Qu Ze1,Wang Ying2,Hu Sheng-jun3

(1.Beijing Beijing Railway Real Estate Development CompanyHaidianBeijing1000000

2.Beijing Railway Bureau Engineering managementBeijing1000000

3.Han Huang Railway CO., LTDShijiazhuangHebei050000)

【Abstract】Article mainly from project management theory to study. First construction project management business enterprise changes the structure of a simple analysis of the line. On this basis, the use of modern project management theory, basic research methods, from the relationship between enterprises and projects, project manager positioning in terms of enterprise project management system of the basic theory of in-depth theoretical study. To improve the level of enterprise project management can learn to provide the methods and ideas. Has some theoretical significance and strong practical value.

【Key words】Construction;Project management;Corporate structure

1. 企业结构的转变

建筑企业必须坚持劳务层和管理层的分离，由劳务密集型向管理密集型转变。由于建筑产品固定性与施工生产的相对流动性，决定了建筑施工企业必然要走向两层（管理层和劳务层)的分离和转化。这在更深层次上是因为建筑产品虽然具有固定性的特点，但组织施工生产中必需的生产要素以及他们的占有方式和支配方式都是相对流动的本质所决定的。建筑施工企业必须要按照不同地域，不同的项目需求来合理配置生产要素以及各种资源。与此同时，项目构成的层次性，投入产出的经济性，组织施工的社会性更确定了项目本身必然要求项目部构成人员相对稳定，施工队伍视需要随进随出。所谓“铁打的营盘流水的兵”就是这个意思。

两层分开的目的是形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织业态，力争使建筑施工企业结构进一步优化，逐步形成“项目管理科学化、劳务管理基地化、施工队伍专业化、后勤服务社会化”这样一种新的组织结构框架，完成企业由劳务密集型向管理密集型的转变，使各类企业通过对建筑市场的细分，以不同层次进入市场的不同领域，占领市场，向专业化方向不断发展。

2. 企业各结构层的关系

深入研究企业层，项目层，作业层三者之间的关系，是建立企业新型项目管理机制的理论基础。不管是国有建筑施工企业，还是新型的民营企业，都必须深入研究企业层，项目层，作业层三者之间的关系，建立适应市场经济新形势下项目管理的新型项目管理机制。即：公司总部为企业战略决策管理层，项目经理部为建筑产品的项目管理层，劳务分包和专业施工者为施工作业层。

企业层的主要功能是：研究制定企业的战略，建立实现这种战略的管理体系，提高企业的核心竞争力，培育企业的核心资源，建立企业的核心价值观，塑造企业的核心文化，获得生存和可持续发展的能力。项目层的主要功能是：依据企业的战略要求，实施建筑产品施工主体的管理，实现项目的目标。

作业层的主要功能是：依据自身资源优势，专业化特征，贯彻执行项目管理的具体要求，接受项目层领导和控制，实现项目的具体目标。实践中，必须要正确处理三者之间关系，建立新的适应企业发展的项目管理机制。3. 项目经理部的组织结构形式及其定位

3.1坚持以矩阵式为主的项目组织结构形式。

矩阵式组织结构是指项目管理与专业职能部门的矩阵关系。即按照“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则，设立强有力的项目经理和精干有效的项目经理部。矩阵式组织结构的两个方面是企业总部的常设专业职能部门和项目部。这两个方面的工作目标是一致的：即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现，各专业职能部门是从业务管理的角度来保证项目目标的实现。

施工合同签订，企业法人确定项目经理人选后，项目经理根据项目的需要设置项目经理部各岗位人选。在组织过程中，项目经理和部门协商，在项目实施过程中，受二者的双重领导。在项目结束后视情况决定留用，解聘等。

3.2项目经理部的定位。

项目经理部的定位应该根据项目的需要，企业的项目管理机制来定位。在实行项目经理责任制的企业中，应该坚持“一次性”的定位，项目经理部是一次性的施工生产临时性组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者。这三个“一次性”的目的是真正做到组织机构层次减少，人员配备精干高效，管理对象直接到位。

4. 项目经理负责制

不论是实行项目经理责任制，还是采用项目经营承包的管理机制，项目经理都居于项目管理的主导地位，因此，实行项目经理负责制是十分必要的。就实行项目经理负责制的企业来说：项目经理负责制是以项目经理为主体的施工项目管理制度，是项目管理的基本制度，也是实施项目管理的关键。项目经理负责制的内容包括：企业各层之间的关系，项目经理的地位和素质要求，项目经理的责、权、利，项目管理的目标管理体系等。项目经理对项目管理的基本要求：根据企业法人的授权范围，时间和内容对施工项目自开工准备之竣工验收，按照工程项目管理的内在规律和现代管理方法，实施全过程，全面的管理。

5. 项目经理职业化建设

5.1加强知识更新和继续教育的力度。

为适应我国加入WTO和国际工程项目管理知识方面的需要，今后将重点搞好项目经理的培训和继续教育，特别是WTO基本知识，国家新版法律法规和强制性条文，信息化管理，计算机应用，以及国际工程承包与国际项目管理等的培训。目的是不断提高项目经理的知识层次和整体管理素质，使其真正成为具有一定技术水平，懂法律，会管理，善经营的复合型高层次，与国际接轨的管理人才。

5.2使项目经理的职业化建设向市场化发展。

实施项目管理者市场准入制度，填补了工程建设领域执业资格体系的空白，符合市场经济发展的要求，有利于项目管理人才与国际接轨和实现项目经理的职业化建设向市场化、专业化发展，按照规定我国建造师分为两级：一级和二级。

6. 项目成本核算制度的发展

项目成本核算制是有关成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任、成本要求的管理制度。建立和完善工程项目成本核算制度，这是企业推行项目管理的一个重点核心问题。推行项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。

7. 项目施工现场管理

项目部要加强现场管理，严格执行《建筑法》，《安全生产法》等法律法规的要求。 施工现场管理与质量和安全管理都是项目管理的重要内容，也是企业管理的基点，它是直接反映企业管理水平的窗口，是项目经理进行生产要素优化配置和管理形成建筑工程产品的重要场所。把企业形象战略的基点定位于现场，把施工现场管理视为企业的“窗口”，是市场竞争的需要。

8. 企业项目管理机制发展的主要途径

企业项目管理机制发展的基本途径包括：强化项目管理，坚持三个结合，实现企业运营主体的三个升级。

8.1坚持与建立现代企业制度相结合。

从本质上讲，企业改制和项目管理体现了生产关系的调整和生产力发展的要求。项目管理的调整和生产力发展关系，项目管理的推行将为企业项目管理机制改革创造条件，并巩固和发展企业改革成果;企业机制改革将为项目管理注入动力，促进项目管理水平的小断提高，二者相辅相成，互为保证。

8.2坚持项目管理与企业管理有机结合。

项目管理是企业管理的重要部分，要服从于企业管理的总体目标，综合协调与监督控制;但又由于企业的基点是项目，企业必须为项目创造良好的运作条件，提供优质服务，促进项目管理的目标的实现。

参考文献

［1］张青林，项目法施工指导，中国建筑工业出版社，1997.

［2］刘新梅，工程经济学，西安交通大学出版社，1998.

［3］张三力，项目后评价，清华大学出版社，1998.

［文章编号］1619-2737（2012）07-29-185

［作者简介］ 曲泽（1963.11-），男，籍贯：河北省怀安县，职称：工程师，工作单位：北京京铁房地产开发公司。

篇7

[关键词]集团管控；企业治理；业务模式；价值链管理

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）06-0093-02

集团管控一直是公司的管理难题，Z公司成立时间短，业务发展速度快，下属各公司情况复杂，独资公司、合作经营公司、参股公司等多种形式组建的公司并存。集团企业管控体系作为一个宏观性的管理课题，包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。如何加强下属公司管控已成为Z公司管理的一道难题。

一、集团管控模式的三种类型

集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。

1.投资管控型。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

2.战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育。通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

3.操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集F主要管控手段包括财务控制、销售控制、技术控制、新业务开发、人力资源等，是一种集权的管控模式。

从以上的分析中可以看出，这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取操作管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有投资管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域，同时伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取投资管控模式。这说明，集团的管控模式并不是一成不变的，随着集团企业的整体战略转型而进行动态调整。

二、集团管控模式的选择

以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢？Z公司目前主要运营的业务有矿山建设、地质勘查、商贸物流、金融投资等，集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、领导风格等因素的影响，必须深入分析集团在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。

1.行业特点。不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。

2.发展战略。发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于相关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间进行平衡。

3.组织规模。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权管控模式，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金和专业性的把握都上报给集团来决策，但是随着企业规模的快速扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国20多个城市运作40多个项目需要快速反应，依靠集团来一一作出决策根本无法适应竞争日趋激烈的行业发展态势，因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控模式向分权型管控模式转变。

4.领导风格。每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格取决决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。有些管理者善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的管理者则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。 一般来讲国有企业的管理者更倾向于分权型管控，这是因为这些管理者成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。

除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只有综合把握这些影响因素并进行深入分析，才能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。

三、Z公司集团管控模式的研析

Z公司目前的项目公司绝大部分为独立法人，项目公司基本上是以完成现有项目为目标，随着集团公司的发展和项目公司管理水平的提高，Z公司的管控模式可设定为两个阶段。

（一）近期管控模式

目前，Z公司业务涉及煤、金、铜、钴、铅、锌、钼、石墨等多个资源品类；产业类型涉足矿业的探、采、冶以及相关的商贸、金融等等；控股子公司及分支机构已达30余家，分布在国内、国外多个地区和国家，集团本部管理跨度比较大，管控的重点是把控矿产开发价值链前段决策等重要环节，以控制项目风险。对矿产开发价值链的中、后端则以服务指导为主，放权于项目公司，充分调动项目公司精细化管理的积极性。因此，近期宜采用战略操作型管控模式，即集团本部对项目公司的管控以战略型管控为主，在某些重要环节上采用操作型管控模式。集团总部与项目公司之间以资产为纽带，总部通过董事会影响项目公司决策，主要的控制手段包括战略决策控制、人力资源控制、财务控制、品牌文化控制等。同时，在项目策划、项目设计、物资采购等方面采取操作管控模式，深度介入项目公司的日常管理。

（二）中远期管控模式

随着Z公司业务的发展，集团总部对具体项目的管理任务增大，过多的事务性工作将影响总部对集团整体发展方向的把控，严格的管理也限制目公司自身的发展。此时，可将开发项目多、管理能力强，有跨区域发展条件的项目公司进一步升级，使之具有市场开拓职能，承担多项目开发责任，具备一定的资源调配能力，总部将项目策划、设计等职能分权于项目公司。总部与项目公司之间的管控采用更为宏观的战略型管控模式，减少管理层次，提高管理效率，实现扁平化管理，集团总部将加强宏观发展战略、技术创新、资本运营等方面的研究，对项目公司的控制主要通过战略控制、人力资源控制和财务控制来实现，项目公司对下属各厂、矿、车间的管理采用操作型管控模式。

（三）Z公司管控模式实现的主要措施

1.进一步明确集团公司总部定位。总部的定位决定着管控模式。总部要全面评估对各项目公司管理的幅度和深度，合理选取管控模式，设计适合自身的关键业务流程。根据Z公司的发展历程和经营管理现状， Z公司总部定位应明确为经营管理型公司。以资产关系为纽带，是整个企业集团的核心企业，是企业船队中的旗舰，是企业集团重大事项的决策中心、资产管理中心、重要技术保障中心、资本运作中心、人力资源中心、品牌文化中心，主要在企业战略规划、重大项目投资、重要人事任免、资本运作、技术创新和研发、优化企业生产经营外部环境等方面发挥重要作用，不干涉项目公司的日常事务，工作重点在于强化决策、监管和协调能力，实现对全公司经营业务的有效管控。

2.制定关键业务流程。根据Z公司总部定位，明确管控体系中的关键业务，制定关键业务流程。根据产业开发价值链中的各个环节对项目的影响程度，可以把产业开发分为三个阶段：决策段、监控段和支持服务段，总部要针对主要业务制定相应的业务流程。

价值链前端―投资决策、矿权获取、设计管理等：靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个项目的利润贡献越高，管控应重点关注风险控制（论证、规划、设计）。

价值链中端―工程管理、采购管理：是整个项目的成本控制区间，决定了最终利润的大小，管控应重点关注质量和动态成本控制（工程管理、成本控制）。

价值链后端―生产管理、客户关系管理、运营管理：靠近价值链后端，经营操作风险小，但对项目的正常运转、品牌和客户价值影响较大，管控应重点关注生产的组织和客户关系维护（生产调度、客户关系）。

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跟随着社会快速发展的脚步,公路工程建设也向着一个现代化的、先进的、科学的工程管理思想观念和模式发展。文章分析了公路工程施工管理中存在的问题，对加强公路工程施工管理的措施提出了自己的见解，在实践中，取得了良好的经济效益和社会效益。

【关键词】

公路工程；施工管理；协调

一、公路工程施工管理中存在的不足

1、对公路工程施工管理的重视程度不足

当前我国公路建设行业快速发展，逐渐迈进世界先进国家队伍中，可是，因公路工程技术的飞速进步与部分公路工程管理者思维理念比较落后等因素，造成我国公路工程管理上欠缺创新能力，造成我国公路工程管理工作和西方发达国家相比依然还有很长的路要走，此类不足很大程度上制约了公路工程管理能力的进步和完善，由于此类不足主要反映在对公路工程管理不够重视的方面，针对公路工程来说，切实合理的公路工程管理方式是决定工程施工质量的先决条件，因此，进行公路工程管理过程中，需确保公路工程管理方式的持续完善，其作为实行工程管理任务的关键方向，可实际工作阶段，大多数工程管理者均忽略了公路工程管理的重要性，特别是一些基层工程管理者，都严重疏漏了公路工程管理工作的认识，造成此类不足的关键因素有如下几点：首先，由于传统管理方式较大的影响，某些工程管理者相信仅仅依照本身实践工作的阅历就可以做好有关工作。其次，由于目前大多数工程施工现场缺少必要的管理条件，无法保证公路工程的切实管理工作。最后，由于目前公路工程还未营造出对工程管理气氛的重视，就导致公路工程管理不能取得更多的关注，许多管理均流于形式。

2、管理思维老旧，管理系统不够完善

当前公路工程施工管理思维的老旧是制约整体公路工程施工管理工作不能有效实行的主要因素，通常情况下，公路工程施工管理思维是管理方式创新的前提，除非具备优秀的管理思维才可以促进我国公路工程施工管理方式的发展，才可以促进公路工程技术的长远进步，以目前公路建设行业的状况来看，大多数企业的工程管理思维依然停留于指令型经济时期，公路工程施工管理方式上依然采用传统方式，和当代公路工程施工管理技术间发生了很大程度的错位情况，对整体工程管理的合理化和健康化进步造成制约，最后对工程管理的总体效果与工作效率造成严重影响。另外，对公路工程施工管理能力提高产生影响的另外一个关键因素为公路工程管理系统不够完善，诸多建设企业均未设立独立的工程管理监督部门，纵使设立了工程管理监督部门，在工作人员之间和部门间的关系上依然相对繁杂，对整个工程管理部门效能的充分发挥产生了制约，职能分配模糊还有很大概率导致公路工程管理出现错乱，对公路工程施工顺利开展造成不利作用。

二、提高公路工程施工管理的措施

1、做好规划协调工作

为了保证公路工程的施工进度不受影响，降低安全事故发生的几率，需要做好基本的规划协调工作。实现这样的目标，需要相关的管理人员在路基施工开始前对整个工程量及工程的施工周期等，进行必要地规划和明确。由于公路工程的子项目较多。实际施工中相关技术人员能否做好彼此间的沟通交流工作，也会影响公路工程整体的质量可靠性。因此，公路施工前也需要做好基本的协调工作，保证施工计划的按时完成。

2、加强施工材料的管理

公路工程最终的质量能否达到相关单位的验收标准，与工程施工中相关的材料质量有着直接的关系。施工材料不达标，不仅会影响工程整体的安全性能，也会为未来的投入使用埋下重大的安全隐患。因此，施工企业在选用施工材料的过程中，需要采取可靠的技术手段对材料的质量进行必要地测试，保证材料在实际的使用中能够达到工程的具体要求。一般情况下，选用抗冲击性能较好的材料，延长公路的使用寿命。特别是公路路基工程也需要选用弹性模量较大的石方建筑材料颗粒，严格控制石料的含泥量。

3、加强碾压工作的质量控制

公路工程的质量需要对施工中的路面的碾压质量进行必要地控制，增强路面的碾压效果，可以保证路面的平整度及整体的压实性。实现这些目标，需要选取合适吨位及型号的碾压机。碾压过程中需要注重一定的方式方法，保证不同区域的碾压效果能够达到设计方案的具体要求。同时，路基碾压时需要保证均匀性，这与碾压设备正确的操作方法有关。同时，在保证施工进度不受影响的前提下，需要对路基的碾压质量进行必要地检查和评估。加强公路路基碾压质量的控制，有利于保证路基工程实际的应用效果。碾压机及碾压方式的正确选择，对于路基碾压质量的影响较为明显。控制好这些方面的具体工作，有利于增强路基整体的抗压能力。

4、创新管理理念

管理理念应该是根据各种实际情况进行的实施管理，不能固守一种。通过长期的施工管理，实现公路工程企业管理的发展，提高创新管理在企业发展战略中的定位。为了更好的是实现对管理理念的创新，可以对管理人员人才进行一定的培训，提高管理人员的创新意识，完善适合企业自身条件的管理体系，灵活的对不同的工程项目进行合理的施工管理。公路工程施工企业为了更好的进行施工管理的创新，应该完成对管理理念的转变，通过相关的规章制度完成对施工过程的约束，保证自身的健康稳定发展。

5、完善管理内容

通过严格的对增收等方面的核算来完善公路工程施工成本控制，根据施工企业自身的相关准则对定额进行科学的计算，通过对企业内部财务管理的流通办法的制定来实现对报账掺假、虚盈实亏等现象的清除。跟上科学前沿的步伐，加强对增收创收的重视，对出现的新型材料和工艺进行合理的应用，对办理、索赔和增减账的手续进行变更处理，合理的对施工人员的岗位进行安排，实现劳动力的最优分配。处理对施工的设备和技术进行定期的更新，还要加强对最新标准了解和应用；严格的进行质量的评定，细化评定规则；加强对样板管理的推行，实体化的进行施工设计。

三、总结

公路工程施工管理是一项工作量较大的工作，需要从根本上采取各种有效的措施对其进行提高，要合理实现管理思维的革新和完善，进一步意识到创新思维对建设企业生存进步的关键作用，更改传统陈旧的思维理念，促进公路施工企业的可持续发展。

作者：洪磊 单位：池州市交通投资有限公司

参考文献

[1]王艳华.加强公路工程施工管理的措施分析[J].科技与企业,2013(22).

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建筑工程项目的管理模式,其主要是针对项目的生产、经营活动,依据工程专业的相关理论方法,结合项目实际情况,进行有效的计划、组织、指挥、监控、协调等专业、系统、科学的管理活动,将各种管理制度、措施贯穿于项目招标、设计、施工、投产全过程中,以保障项目建设按期高效率、高质量、低成本的完成,提高建筑产品的经济效益。

关键词：建筑工程;项目管理模式;代建管理模式

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

前言 随着我国科技水平的进步和市场经济的不断发展,建筑工程和房地产行业的竞争愈演愈烈,选择一种合理、正确的项目管理模式将会直接决定建筑工程管理的成败。以下本文就我国建筑工程管理模式进行简要分析,同时提出专业管理模式，结合自己实践，对代建管理制度进行探索。

1房屋建筑工程管理模式的现状

1.1 项目管理模式较为单一在我国，传统的项目管理模式，其主要是通过“设计-招标-建造”模式将设计和施工分别委托不同单位承担。在设计完成后通过招投标选择承包商，业主和承包商签订工程施工合同，业主单位派业主代表负责项目管理工作。工程总承包项目管理模式是由业主将项目建设全过程委托给总承包单位，即与一个总承包单位签订合同，再由总承包单位与专业或分包单位签订分承包合同。由此可以看出，我国现行的建筑工程管理模式较为单一，其不仅是受国家相关政策和制度的约束而造成的，同时由于项目业主、承包商对于新的管理模式缺乏了解和认识，从而也阻碍了创新管理模式的发展。

1.2 项目业主的管理经验少、水平较低

在建筑工程项目中，大多数业主由于考虑自身利益或成本支出，不委托或聘用专业项目管理单位，是由业主单位组建工程建设指挥部对项目进行管理。在整个建筑工程实施期间，必然组建并维持一个庞大的临时管理机构，由于没有专业团队的优势、缺少经验等原因，相应增加了项目管理的成本。随着工程的竣工、交付，项目管理机构也就地解散，由此难以积累和总结管理过程中的经验与教训。

1.3 监理等其他咨询单位的局限性

实行的建筑监理制，为提高我国工程项目建设水平作出了一定的贡献。目前的监理单位仍然存在不足之处，多数监理的工作只局限于施工阶段中的质量控制，更难以实现项目建设全过程管理。我国的其他咨询单位如工程咨询公司等也存在服务范围小、业务单一改革、无法提供工程项目全过程管理服务等问题。

由专业化机构进行项目管理的模式：

2.1项目管理服务模式PM（是由专业项目管理单位受业主委托作为业主代表进行全过程或某阶段的管理和服务）和项目管理承包模式（就是在PM基础上增加工程设计等内容）。

2.2建筑工程管理模式（CM模式）：

CM模式，又称阶段发包方式，主要通过快速路径法进行。由业主委托的项目负责人CM企业或经理与设计、咨询人员组成一个小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。自项目设计时就聘用具有施工经验丰富，行业信誉良好，技术条件充足的CM经理参与到规划、设计、施工阶段中，可以在设计阶段预先就可以考虑施工因素，以改进设计的可施工性从而节省投资。采用此模式可以缩短从规划到竣工的时间，使项目提前投产、节约投资、减少风险。

2.3“代建制”模式：

在《关于投资体制改革的决定》指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”即通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期、竣工验收后移交给使用单位。

对代建制项目管理模式的实践：

3.1代建单位概况：作者所在单位近年来主要是为开发区的自建项目进行代建管理，该开发区成立后随着开工项目的建设增多，管委会的职能部门已无法为园区加快工程建设和树立形象等进行专业化管理，因此成立了政府/集团领导的专业化公司，借鉴成熟开发区和房地产经验，面向社会公开招聘了项目管理人员，主要有房建、市政和园林三大专业版块。

3.2项目代建管理的实施：负责代建的项目有物流企业总部聚集区和企业招商展示馆、保障房和标准厂房等项目。作为代建单位，借助管委会职能部门进行项目立项和可研，通过招标选择合作伙伴，包括造价咨询、项目设计、施工或者引进BT投资单位，作为项目业主的代表进行全过程代建，即从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、建设实施至工程竣工验收和移交全程管理，但工程造价管理部门在管委会和集团直属。

3.3.1项目策划和决策阶段管理：开发区成立初期，主要是结合招商引资需求进行策划、评估项目，由于时间紧，这此工作主要是结合开发区规划和项目定位、需求等，多是与项目初步设计穿行编制可行性研究报告、环保、交通评审等相关评审报告进行决策的。

3.3.项目准备阶段的管理：包括方案设计和施工图纸设计、征地及建设条件的准备、招标选定监理和承包单位、签订合同。我们要联系征地和国土部门进行征地和报地、批地，征地拆迁问题，涉及村民数量多、工作复杂、难度较大，也是目前影响项目落地的重要因素；项目设计工作，对于工期要求紧的项目经常会参照CM模式，在初步确定单方造价的前提下，由设计院先提交土方开挖图和桩基图等为项目破土动工和打桩创造条件。

3.3.3项目实施阶段的管理，其任务是将蓝图变成工程项目实体，实现投资决策意图。现场准备阶段的管理主要是三通一平（有的项目要七通一平）。我们编制项目管理规划，如人员的配置、项目各阶段的主要时间节点；若施工前的管理工作，必须对所承担的项目有系统的深入了解,做到掌握全局并能在施工前及时发现问题和解决问题。督促监理单位编制监理规划和监理细则；督促施工单位全面编制施工组织设计。精心组织、科学施工。施工阶段作为代建单位主要是针对项目建设的进度、质量、安全、投资成本、文明工地建设等方面进行过程管理，本阶段在工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大，也是我们目前代建管理的最重要的部分，我们根据项目的规模和结构类型，委派合适的人员组建成项目部，驻现场进行管理。

3.3.4项目竣工验收移交及总结评价阶段：

作为代建单位在施工其间按《施工验收规范》组织相关单位进行基础、主体封顶等中间验收，其中竣工验收前的检查与调试工作是重点，项目调试合格组织相关单位进行验收后，配合建设单位移交给业主或物业公司后项目进入保修期，我们的代建任务基本完成。同时根据项目合作模式和项目实施情况，进行总结评价，如我们的BT项目由于投资额度大，项目建设工期紧，有时甚至是“边设计、边施工”，在实施期间对投资单位的设计和招投标工作监控不及时、不到位，在抓进度的同时也影响了成本的控制，如在施工其间由于材料设备认质认价、结算方式等有争议而花了大量的时间进行沟通和博弈，双方通过这种合作进行总结和归纳；我们为政府代建的自建项目，从招标选择优秀施工单位、资金支付是由政府财务部门统一考虑，报建手续办理是我们开发区职能部门，因此效率较高。

4.项目代建管理总结和提高

4.1 工程项目管理实施，根据各工程的特点和环境特征,组建相应的项目代建管理团队，项目必须严格按照《建设工程项目管理规范》的要求,采用矩阵式项目体系组织实施,强化内部管理,确保顺利实现各项总体目标。

4.2坚持项目建设带动战略。我们配备专业项目管理团队、结合开发区实际情况和各职能部门进行专业化管理。在保质量、保安全的前提下，项目进度管理和文明工地建设是重点，建设速度快，早日能为园区树立形象，也使招商企业尽早投入使用。采取真抓实干等优良作风配合征地拆迁，在设计中多采取阶段设计管理，衔接招投标环节的进度，选择施工单位、专业分包和材料设备供应商。在施工管理中，我们督促施工单位从总体工期安排上,组织充足的劳动力、机械和周转料保证整个房屋建筑工程可以实现同时施工, 确保充足的作业面以及作业人员,做到有作业面、有作业量就有作业人员施工。尽量缩短主体结构的施工时间,一方面减少现场大量的施工人员,另一方面给后面的装饰、屋面结构和设备安装、调试等施工留下充足的时间,确保项目按期交付业主使用。

4.3代建管理中存在的有待于我们自身提高或解决的一些问题。如随着我们陆续开工项目的增多，建设项目的建筑型式、结构类型、复杂程度不同、代建内容的需求多，对我们项目管理的人员专业需求和经验提出更高的要求；作为代建单位，我们的甲方建设单位也分属于管委会或集团及子公司，及其分别配置造价管理部门（大多是委托专业造价咨询单位实施），由于在建项目多、建设单位和造价部门专业人员也少，在沟通和配合速度上还不同程度的影响到我们代建的效率。

因此，为了完成越来越复杂的代建任务，需要我们建立高效率的项目代建管理团队，在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、充实各类专业人员，只有充分沟通并得到建设方高层管理者的支持，才能打破组织界限，建立优秀的项目管理工作团队，达成风险共担、资源共享。实行界面的有效管理，需要有效地处理业主、承包商、设计方、施工方、供货方等多方面的关系。项目代建管理方要充分利用开发区这个政府资源，并要主动与西安市的政府主管部门取得合作。必须采取积极有效的措施与各级政府保持融洽和谐的关系，并努力寻求项目审批和各种手续办理更快捷的途径，能确保及时地完成自己的项目代建管理任务。

结束语：总之, 百年大计,质量第一”，专业项目管理在我国建设工程项目中新的管理模式，从整体上看，尽管专业项目管理在运行过程中存在着一些问题有待今后改进和发展，但采用项目管理能给业主在建设项目管理中带来的效益是相当可观的，项目参建单位只要及时对新的项目管理模式加以运用和实施，并对实施过程中出现的问题不断地修正和完善，消除项目管理管理模式中的不利因素，达到真正实施专业管理的目的。

参考文献

[1]第三届“中国建设工程质量论坛”3009.深圳

篇10

关键词：施工企业；责任成本；管理

中图分类号：C93文献标识码： A

对建筑施工企业而言，工程项目责任成本管理的重要性不言而喻，她关系到企业的生存与发展。目前建筑市场的竞争已到了白热化的地步，在僧多肉少的大背景下，企业唯有提高自身管理水平，“挖潜增效”，加强工程项目责任成本管理已成为企业提高市场竞争力的有效途径之一。本人结合自身工作经验，就如何加强企业工程项目责任成本管理谈几点浅薄意见，希望与广大同仁共勉。

一、项目责任成本管理体系建设

1.责任成本管理制度。工程项目责任成本管理制定是建筑企业成本管理的前提，制度要以责、权、利相结合的原则，体现分级管理、归口组织、分工协作、立足实践的特点，要立足企业现场项目管理的实际需要，在制度制定前要对企业责任成本管理的现状进行充分的调研，可以适度超前，但要符合企业自身的管理水平，切忌高不可攀、脱离实际。建立的责任成本管理体系，逐步实现全项目覆盖、全员参与、全过程控制的成本管理工作机制。

2.加强机构人员配置。根据项目规模、难易程度、工期长短等因素，遵循“精干高效、一专多能”的原则，合理确定项目部机构设置和人员编制，应在重（难）点大型项目上设置专职分管领导，如：总经济师等。

3.职能定位。可根据企业规模大小，分级明确责任成本管理的决策层，督导层和控制层的职能定位，明确职责分工和工作范围。企业管理层面研究企业战略方向、定制度、出办法；子（分）公司层面建立配套体系，制定实施细则，抓控制；项目部具体执行抓落实。

4.企业编制、下达项目责任成本预算要统一编制原则、编制方法。（1）一是推行项目“零利润”原则。即企业为项目的利润中心，项目部是成本中心，成本中心的预算利润为零。二是企业编制责任成本预算时，要标准统一、实事求是，自下而上、相互复核的原则。三是责、权、利对等原则。即：项目部承担因自身管理、组织不善造成责任成本预算亏损的风险；公司承担前期经营成本、投标保证金、履约保证金、安全保证金利息；项目部实施开源节流措施，实现的责任成本预算节余，属项目部管理业绩。四是责任成本预算实行动态管理原则。五是及时性原则。责任成本预算要求在施工组织设计评审通过后在一定时间内及时下达。（2）编制依据及方法。责任成本预算编制依据是实施性施工组织设计、现场调查的成本要素单价、分包指导价（或限价）以及相关定额。采用“制造成本法”编制。

5.落实与修订。企业管理层要抓责任成本管理制定的落实，定期进行考核，研讨、验证制定制定的科学性、适用性，研究市场发展的规律，定期对责任成本管理的制度进行修订完善。

6.理顺内部经济关系。企业对项目管理模式要分级管理，可拟定集团级直管项目、分公司级自管项目。企业、分公司要分别对中标项目下达项目责任成本预算目标或目标利润率，企业领导与项目领导班子签订《项目承包合同书》，明确各项指标要求，每年考核预兑现，竣工清算后根据审计结果进行考核。

二、项目生产资源管理体系建立

1.项目劳务队伍资源管理体系建设。企业要建立外部协作队伍资源管理库，对那些信誉好、有实力、长期合作的外部协作队伍，建立外部协作队伍资源管理库进行统一归口管理，实现资源共享。企业要注重的劳务分包模式研究与探讨，拟定适合本企业管理的劳务分包管理模式。

2.物资资源管理体系建立。企业要积极推行“集中采购、归口供应”的物资管理模式。企业要制定和完善物资管理制度，负责主要物资集中采购管理和重大物资采购招标，合格供方名录，指导、监督和协调各项目的物资管理。鼓励企业：1）推行区域物资集中招标制度；2）二、三项料网上采购体系建设；3）大力培育长远性、战略性核心分包供应商。这些举措，既保证了物资供应的效率、质量，又挖掘了物资集中管理的综合效益。

3.机械设备管理体系建立。项目部大型特种设备的配置以内部调剂为主，以外部租赁为辅，不足部分再另行购置。企业负责内部大型机械设备的日常管理调剂工作，实行跨区域、跨项目调剂，做到互通有无、有偿使用、循环利用的效果；对于中小型通用设备，主要以市场租赁、外协队伍自带方式解决。

4.周转料资源管理体系建设。（1）企业要建立公司级周转料管理办法，审批项目周转料配置方案，并经子（分）公司审核批准后实施。周转料配置原则，首先要在全公司范围内进行调配使用，不足部分才可以按流程进行购置或从外部租入。严格控制通用型周转材料外购申请，须事先在公司范围内调剂，无法满足时才允许租赁或购置。（2）项目部层面重点是加强周转料计划管理和现场验收、保管、盘点与核算等工作。

5.企业要制定大型非标设备的成本摊销和费用计提管理办法，规范项目成本的计费标准。

6.存在的主要问题及拟采取的主要措施。

（1）机械设备配置计划准确性不高。一是现场机械设备配置计划受工期、质量以及外界因素影响大，导致现场配置安排具有一定的随意性。二是设备配置的经济性论证不足，存在超前、超标配置的现象。企业要严格设备配置计划审批制度，杜绝无计划配置，以及先配置后补计划等不良现象，并积极开展设备配置经济性论证，选择适用的机械设备。

（2）设备成本摊销方法与会计核算要求不一致。原则上，盾构、TBM、架桥机、搬运机、提梁机、运梁车、船舶、大吨位载重汽车等大型专用设备应采用工作量法计提折旧。但在实际工作中，许多专用设备为非标设备，无法准确获得其预计工作量，采用工作量法计提折旧受到一定程度的限制。为确保项目成本费用的真实完整，对于因特殊原因无法用于后续项目的专用设备的折旧费用，企业要规定该类设备处置和折旧标准。

三、项目责任成本核算体系建设

企业要规范项目成本核算标准，建立合理的成本核算体系，明确了项目成本核算职责分工，细化了项目成本核算内容、标准及深度，统一了报表格式、时间要求。建立了项目月度重点指标核算、季度全面深入分析制度，分析出的问题严格按照“四不放过、四确认”原则整改完善。

四、项目责任成本价格标准体系建设

企业要建立统一的劳务分包价格、机械设备租赁价格、材料消耗量标准等价格标准体系，并定期更新完善。

五、项目责任成本技术标准评价体系建设

企业要积极推行项目责任成本技术标准评价体系建设。项目施工组织设计管理

1.要加强重难点项目专项施工方案编制、经济比选等审批工作。倡导“技术先导、方案优先”的理念，灌输“方案决定工期，方案决定安全，方案决定效益”的思想，将实施性施组和方案优化列为开工前的头等大事，并按照“便于施工生产、降低建设成本、确保安全质量”的原则进行合理编制、优化。

2.大力推进技术标准化建设，提高施组、方案的编制质量。

3.加强大临工程施工方案编制、审批工作。企业要尽早编制《临时工程管理办法》，对项目临时工程的建设标准、临建费用控制要求进行明确限定。规定了项目临时工程管理坚持“先设计、后建设，先定价、后结算”的原则，要求临时工程方案要进行技术经济性比较，以做到经济、适用。

六、项目成本控制效果的主要因素

项目成本管理涉及到全员全过程，所有管理行为都或多或少地涉及到成本，其主要影响因素有：一是实施性施工组织设计方案。方案决定成本，方案的优劣直接决定着项目的成本投入，施组的好坏决定着资源配置的产出比。二是工期。工期与成本之间具有辩证统一的关系，工期的长短直接决定着资源要素投入的多寡和现场经费的支出多少。三是安全。不仅直接影响到项目成本，还事关企业的声誉。四是项目成本要素管控模式。成本要素管控模式应与各层级职责定位相匹配，要做到分工明确，权责明晰，“各做各的事、各管各的家”。五是考核兑现的力度和速度。考核兑现及时、客观、有效，否则会影响承包人的积极性。六是对项目成本管理先进理念和发展趋势掌握不够。七是成本意识淡薄，管理随意性较大。八是项目经理自由裁量权过大。九是成本管理手段落后，没有很好的利用信息化管理手段。

七、企业要牵头探索降低项目成本的创新思路、新方法

1.推行项目模拟股份制管理模式（或者集体经济承包模式）。模拟股份制是以项目全员缴纳的股份为模拟总股本，在项目收入分配中，按照参股比例进行分配，对项目重大经营决策，参股人员可以表达意见和进行监督。通过股份制，真正实现全员全过程管控，充分发挥全体人员的主人翁意识，人尽其责，不断提升项目管控水平和管控效率，从而实现企业和员工的“双羸”。

2.推行有限责任项目部。工程项目的一次性特征，决定着项目部不具有独立的法律资格，项目发生的亏损、事故、合同纠纷等后果，最终都会追溯到企业法人身上，法人管项目已成为必然选择。因此，按照“企业是利润中心，项目是成本中心”的理念，加大子（分）公司对项目经济行为的干预力度，将项目实施中的合同签订、劳务分包结算、物资采购、机械租赁、资金使用、资产管理、利益分配等重要权利收归公司行使，建立有限授权、有限责任、有限职能的新型项目部，大力推广子（分）公司主导下的集中签约、集中结算和集中支付工作，改进传统型项目部“大而全、小而全”管理格局，建设现代化、信息化的新型项目部。

3.推行资源管理集约化、施工队伍专业化。一是建立主材、周转料、设备、劳务四大内部资源市场，通过集中采购、配送，达到降低采购成本的目的。二是成立若干专业队伍，“术业有专功”，专司专业工程。