工程项目激励管理办法范文

导语：如何才能写好一篇工程项目激励管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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为了项目计划管理的顺利实施，促进生产，加快工程进度，确保工程质量，更好的进行各工序施工与控制，根据项目部的工作实际，体现奖优罚劣的原则，制定本办法。

1、总体施工组织计划由项目部按照合同文件要求和投标书的承诺，结合工程实际制定。年度施工组织计划由项目部根据总体施工计划及上级要求制定。月度计划根据年度施工组织计划和工程进度实际制定并分解下发到各分部。

2、各施工分部须根据计划要求合理组织人力、物力、资金，周密安排，制定出年、月、旬计划及确保计划实施的措施并落实，用旬计划来确保月计划的完成，用月计划确保年计划的完成。

3、项目部根据工程进展状况，对照计划安排，每旬落实一次，发现旬计划未能按时完成的，有权要求相关分部对下旬加大投入，确保计划实施。若却因客观原因无法进行某计划施工，由项目部根据工作实际对该项计划进行调整。

4、月计划的实际日期为每月的月初至本月的月底，各分部必须在每月的月底填写本月计划完成情况统计表和下个月工作计划表（包括工程量及工作量），并上报项目部，由项目部进行核实。上报的工程数量必须真实，不能漏报、瞒报、虚报。若未能按期上报，当月完成工程量按当月计量支付数量计算。

5、为维护计划的严肃性，调动各分部的生产积极性，项目部将根据各分部完成计划的实际情况给予一定数额的奖罚。计划完成情况按月度考核，月底兑现。对完成月度计划的分部，给予2000-10000元奖励，具体数额根据实际情况由项目部决定。对未能按计划完成任务的分部，扣罚计划工作量与实际完成工作量差额的2-8%，以现金形式缴付或者在计量支付中扣留，作为计划管理的奖励基金。

6、当某分部的工程进度严重滞后且对十合同整体进度产生重大影响时，项目部将根据具体情况对该分部工程量进行分割，将部分工程量交由其他分部完成。若分割后仍不能满足整体工程进度要求时，项目部请示公司后将对该分部清除出场，对此造成的经济损失由该分部自己承担。

7、项目考核的内容主要有：

(1)、计划管理：对每月的计划，项目部将把工作量落实到各分部的每个工程项目中，各分部要把工程项目计划落实到人，督促计划完成。对只完成工作量而没有完成工程项目，视为未完成计划；对未完成工作量而只完成工程项目，但确因计量或者单价变动原因未完成工作量的，视为完成计划；对即完成工作量又完成工程项目的，视为完成计划。计划管理既要看工作量，又要看形象进度。

（2）、质量管理：各分部施工过程中要始终坚持“百年大计，质量第一”的原则，采取全员抓质量的管理办法，确保工程质量始终处于受控状态。在对每月完成的工程项目进行考核时，如果出现质量问题的，一律按未完成计划处理。同时如果出现重大的质量问题，各分部除承担返工等损失外，项目部将另外给与严厉的处罚。

（3）、试验管理：材料试验必须跟上工程进度，按规定的频率进行试验，且试验能满足工程进度的要求，如果试验不能满足工程进度要求，或未能满足工程质量要求的按未完成计划处理。

（4）、资料管理：资料管理必须要由专人管理，专人填写，填写要规范，对已完成的工程必须及时安排填写完毕，并由监理签字后存放。对完成较好的视为完成工程计划；对资料整理不及时、不完善的按未能完成工程计划处理。同时如果因资料整理不及时不规范对十合同工程计量造成重大影响的，项目部除延缓支付相关分部的计量款外，将另外给予一定的经济处罚。

（5）、安全管理：各分部必须坚持安全第一的原则，时刻绷紧安全生产这跟弦。在施工过程中，各分部必须安排专人负责日常安全生产管理、巡查、排除隐患，确保不发生安全事故。一旦发生安全事故，各分部除承担全部损失外，项目部将另外给予严厉的处罚。

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关键词:工程监理 面临问题 对策

1.前言

工程建设监理单位是专业化、社会化的中介服务机构，受业主的委托，以自身的专业技术、管理技术有效地控制工程建设项目的进度、质量、安全、投资，公正地管理合同，使工程建设项目的总目标得以最优实现。

工程建设监理是我国改革开放后近几年发展起来的新兴行业，已经初步形成新的工程项目管理的格局框架，促进了工程建设项目管理体制改革和管理水准的提高，其对提高工程质量、控制投资和工期起到了重要作用，甚至在一定程度上遏制了在建设工程建设中的腐败行为，为我国的经济建设作出了贡献，建设监理得到了社会的普遍认同。但与此同时，建设工程监理也暴露出了一些问题，在下文中将会讲到问题及其对策。

2.当前我国建设工程监理面临的问题

2.1 监理市场不规范

2.1.1 监理业务的承揽方式不规范。当前监理业务中存在的不规范现象主要是转包监理业务、业主私招乱雇、系统内搞同体(或连体)监理等，致使建设监理的作用在相当多的项目上没有充分发挥出来。有些监理单位不是真正独立的法人实体，经济不独立，有监理任务时就临时凑人员，没有监理任务时，监理人员就解散或转移，严重影响监理人员的工作责任心和积极性。

2.1.2 行业性和区域性保护限制了发展空间。任何行业都应该遵守最基本的市场规律，而市场规律最大的特征就是它的开放性，而没有市场的开放就没有市场竞争。当前监理市场的开放受到了制约，主要体现在行业性保护和区域性保护，垄断经营、封锁市场、抵制外来企业进入；有些地方主管部门利用监理企业需要到当地注册的政策规定，蓄意保护当地或自己下属监理企业；有些地区通过收取高额注册管理费来排斥外来监理企业进入市场;有些行业不允许其他行业的监理单位参与本行业的项目监理。这种行业管理和地方管理导致人为分割市场，不利于建设监理的健康发展。

2.2 监理工作不到位

2.2.1 人员不到位

20世纪90年代以来，全国基础建设项目的迅猛增长，使得现有工程监理人员的素质水平和数量不能满足工程发展的实际需要。各业主单位在招标时要求的人员资质都偏高，有的监理企业为了中标不得不在多个项目上报同一批人员，因此一旦中标，换人以及很多项目的总监只挂帅不出征和空挂监理人员的现象屡见不鲜。

2.2.2 管理不到位

受利益驱动以及为了企业生存的需要,有的监理企业把承揽的项目承包给个人或转包到某个较低资质的企业，而只收取一定的管理费用,这样势必会造成企业对项目直接的管理不到位,同时,也会给企业带来一定的风险。

2.2.3 监理权力不到位

监理工程师的工作内容是三控、两管、一协调，而实际上赋予监理工程师的权利仅局限在质量控制上和安全管理上，如果没有其他的权利作保障（特别是计量支付权、设计变更审查权)，承包人不会接受或不听监理工作指令，监理工程师对质量的控制也会大打折扣。

2.3 监理收费低,还没有完全做到市场化

事实上,监理单位的收费是有国家明文规定的，但由于目前监理行业竞争激烈，而且监理单位逐渐增多，所以收费不规范，远远低于国家规定的收费标准。我国监理取费是根据[1992]价费字479 号所规定的标准，但是由于业主无根据地压价和监理同行业的不正当竞争，监理单位为了生存不得不与建设单位订立阴阳合同或一个台面上合同和一个台面下补充协议，使得不少项目无法达到应有的取费标准，资金不足使得各监理单位只能勉强维持监理工作的运转，这势必影响监理事业的发展。

2.4 监理人员的自身较低的素质状况阻碍了全过程监理的实施

目前，许多建立单位中从事监理工作的人员多是以前搞工程设计、施工管理及施工技术人员,经过短期培训就上岗，或者干脆是未经过培训就上岗的离、退休工程技术人员。他们对现行规范标准不了解，这就不可避免地在部分人员的思想上对监理产生片面认识，把监理片面的理解为质量监督。另外，由于他们当中有为数不少的人员只懂工程技术，却缺乏经济、管理、法律等方面的知识，而这几方面都是国际监理工程师所必需的。

3.解决当前问题的对策

虽然我国工程监理目前存在许多问题，但这些问题是我国建设体制改革和监理制度发展过程中所不可避免的。同时我们应该意识到建设监理的发展前景还是宽阔的。我们应抓住新一轮改革的机遇，勇敢迎接挑战。下文从政策法规、监理机构自身和监理机构人才培养三个方面提出了解决问题的措施。

3.1 完善法规制度，规范市场秩序

推动工程监理行业健康发展，需要健全的法律法规作保障。各监理协会、监理企业应关注建筑相关法律修改的机遇信息，广泛开展调查研究，认真总结和思考。我们迫切需要行业代言人，将监理行业的呼声传达到立法机构。建筑业相关法律目前正在修改讨论阶段，修改势必引起一系列建设法规、标准和规范的修改调整。如《工程监理企业资质管理规定》，应对企业资质等级的划分，资质等级标准（如注册监理工程师的人数和其他注册造价师、咨询工程师的要求等）重新界定。有关部门应抓紧研究对《建设工程监理市场管理规定》和《建设工程监理招标投标管理办法》修订，有条件的地方，要结合本地的实际情况，尽快出台相应的监理法规。

3.2 监理企业抓好自身队伍建设、制度建设、企业改制

从法规制度上完善后，就应该从企业自身找原因，坚持完善自身的队伍建设，从而提高企业的竞争力。对于从事监理和项目管理人员的素质要求是较高的，应具有技术、经济、法规和管理的综合知识以及丰富的实践经验。监理企业应具备两类工程咨询人员：一类是技术型咨询人员，如建筑师，结构工程师、机电工程师等，他们主要提供设计，进行技术交底，以及在实施中协调和解决出现的技术问题;另一类型是管理型咨询人员，他们对项目的实施过程进行计划、组织、协调和控制，以确保工程项目投资、质量、进度目标的实现。虽然监理企业不可能同时具备工程监理、设备监理、招投标、采购、造价咨询、前期工程咨询等资质，但必须储备这方面的专业人才。同时监理企业要加强内部管理制度建设，加强风险管理，实行监理责任保险制度，适当转移责任风险。

3.3 加强人员素质的培养

监理企业由于利润较大，所以对人员素质的培养是很重要的，其中包括道德素质和技术、管理素质。在提高道德素质方面，要使监理人员做到既不利用职权，向承包商索取物质需求，同时也要防止监理人员和承包商一起串通造假，共同欺骗业主的行为发生。在提高技术、管理素质方面，应注意三个方面:一是加强日常经验的积累，注意对工程中易出现的通病的总结、汇总。每一道工序施工前，监理工程师应针对该工序施工中常出现的质量通病和施工特点，事先提醒施工管理方注意及要求他提出相应的保证措施，并在工程建设过程中检查其落实情况。二是政府建设主管部门要对监理单位成立时资质进行严格审查，审查内容应包括审查监理单位中监理人员素质、知识结构和专业配套能力、监理技术装备、监理经历和管理水平。对监理单位开业后，也要对其资质水平常因人员变化等因素进行审查。因此对监理单位资质管理应实行动态管理制度，在规定期限对监理单位的资质进行复查，以确保监理单位有承担相应监理业务的能力。三是完善对监理人员培训和考核管理工作。首先，在对监理人员进行技术培训的同时，一定要注意经济、管理及法律知识的培训，使其能够真正担负起监理的重任。其次，对现有监理人员培训的院校也要注意审查，杜绝培训单位培训走形式、监理人员花钱买证现象的发生，从而保证培训质量。真正使监理人员通过培训能够学以致用，把监理工作做得更好。

4.结束语

国家推行建设工程监理制度，而工程监理机构是依法执业的机构，对工程建设实施的专业化监督管理。监理机构应贯彻执行建设监理的法律、法规、规范、规定；加强行业自律，严格执业操守，应公正、独立自主地开展监理工作，从可行性研究，招标、造价咨询、项目、现场监理等项目的建设全过程各阶段都有监理人员参加，这对工程项目建设的投资控制、进度控制、质量控制和安全管理都发挥重要作用，保证建设工程的质量和安全处于受控制状态，为国家工程建设项目管理做新贡献，与国际工程项目管理接轨逐步走向世界。

参考文献

1、《建设工程监理规范》（GB50319-2000）

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一、选好项目经理是保证项目管理成功的关键项目经理是企业法人代表任命的项目管理负责人，工程项目经理的业务水平和管理能力的高低是决定项目管理成功与否的关键，特别是对国际工程项目经理的选拔，除了具备基本的工程项目管理经验外，还应结合国际工程项目的特点，具备以下几个方面的才能:

1.对国际工程有正确的认识。项目经理，必须对国际工程的许多国际惯例有所了解，努力做好项目的涉外工作，处理好各方面的关系。例如:在国际工程项目的执行过程中，通常有业主、监理工程师和承包商三方。监理工程师是业主的代表，在设计咨询和施工监理方面有相当大的权利，承包商要经常及时地同监理工程师交流对工程项目的实施情况，血铁道工程。管理理解工程监理的意图，合理组织施工，妥善处理好与监理工程师的关系，为工程项目的顺利实施创造有利的条件。

2.掌握和熟悉国际工程项目所采用的合同标准。按合同条款的规定和要求进行工作，FIDIC条款是国际土木工程施工中普遍采用的标准合同范本，具有较好的国际通用性和逻辑性以及法律适用性。以FIDIC合同条款中的保函为例，涉及的内容有投标保函、履约保函、预付款保函以及应业主要求开出的特殊保函等等。投标时应提交投标保函，收到中标通知后28天内必须向业主提交项目履约保函，业主收到履约保函后，才发还投标保函，如承包商没有在规定的时间内签约和提交履约保函，则业主要没收投标保函，时间要求十分严格，不允许稍有忽视。

3.具有较高的综合素质。国际工程项目经理由于在远离公司总部的项目所在国工作，项目经理应具有较高的综合素质和丰富的经营管理经验，对施工、合同、安全、质量、物资、机械、财务等项管理都应有所了解，能够独立处理和解决施工过程中发生的问题和困难，保证工程项目的顺利实施。项目经理必须是复合型人才，在组织领导和果断决策以及处理问题方面，有一定的专业知识，熟悉工程管理、FIDIC合同条款和承包工程的国际惯例;能运用法律手段参加对外谈判的交涉问题，并对项目管理工作和国际事务处理方面有一定的实际经验，与此同时，还应具有一定的外语能力。根据项目的规模、实施的难易程度和专业性质的客观情况，选择专业知识、管理能力、工作经历和实际经验等与客观情况相适应的人才担任国际工程项目经理。二、选择与配t好项目的管理人员选择与配置项目管理人员是构建项目部的一项重要工作。

1.要根据项目特点确定管理人员国际工程项目有大有小，各个工程项目的特点也不尽相同。管理人员的配置必须是有弹性的，人员可多可少，可以专职或兼职，而且还可随着工程进度的发展适当调整工作内容，因此更强调管理人员的一专多能。配置管理人员的目的是为了做好以下几方面的管理工作:

(l)合同管理。合同管理工作是项目实施中的一项重要工作，同时也是一项规范性和时效性很强的工作。合同管理是根据合同条款随时提醒、要求承包商严格按合同实施项目，避免违反合同而受到业主和工程师的指责和惩罚。同时以根据合同条款的规定，要求业主和工程师给予承包商应得的利益。

(z)文档管理。文档管理是工程施工中不可缺少的一部分，在管理时应做到科学分类、有条不紊，收发有据、查找迅速。文档管理是施工总结和索赔的重要依据。

(3)施工与计划管理。国际工程项目的进度管理非常严格，一般施工前应申报计划，按工程项目的要求不同，可分为周计划、旬计划或月计划，申报的计划只有在监理工程师批准后，才能组织施工。

(4)技术质量管理。国际工程施工对质量控制是相当严格的，监理工程师对质量的要求毫不含糊，这就要求承包商应严格按技术规范和设计图的要求进行工程施工，以确保项目的工程质量。

(5)物资管理。国际工程项目中物资管理较复杂，除了询价、选型、运输、仓储和安装以外，一般还有集港、海运、保险、报关、清关等多项工作，必须配备有国际商务工作经验的人员。

(6)设备管理。设备管理直接关系到国际工程项目的工期和成本，应根据施工方案、施工技术规范、进度计划，认真研究并确定施工机械的配置及相应的数量，使所投人的施工机械在性能和数量上都能满足施工的需要。(v)财务成本管理。财务成本控制是国际工程项目的中心环节，须由主管人员制订好成本控制计划，并进行财务成本分析，实行财务管理和施工管理的有机结合。

2.认真做好员工的选拔和调整工作国际工程比国内工程工作条件艰苦，工作任务量大，选择的员工应具备这样的素质:业务精通，身体健康，工作认真负责，既能独立工作又能相互配合，还应具备一定的英语水平。在选拔员工工作中，应以能否适应国外的工作为标准，站在客观的立场对员工做出一个正确的评价，要求人力资源管理部门按要求严格把关，以确保整个队伍人员素质的质量。在选拔员工时应遵循“公平、公正、公开”的原则。在选拔人员的方式上可多种多样，既可公开招聘，也可以通过别人的推荐，对被选上的人员可通过考试检测一下专业水平和外语水平，以此达到项目部人员的最佳组合。

三、建立国内劳务基地对外承包国际工程，必定能带动劳务出口，因为承包国际工程项目，就必须具备工程技术人员、后勤人员和相应的服务人员，增加这类人员出国就业的机会。建立劳务基地的作用还表现为:

1.建立劳务基地最大限度地减轻了企业的管理职能，减轻了企业因劳动、人事方面问题产生的工作负担。

2.劳务基地建立了劳务入员档案，规范了用工行为，为国外工程的实施承担了一定风险和责任。

3.国外工程可根据项目实施的具体情况，合理利用劳务人员，为项目减少开支，降低成本，增加国外项目的经济效益创造条件。

四、建立、健全符合国外工程项目管理的规章制度项目内部职能部门的设立和项目人选确定后，必须建立一套符合国外工程情况、行之有效的项目管理制度，并在此基础上制定实事求是、深入细致的实施方案。项目规章制度的建立，首先应制定出各职能部门的职责范围和建立每个职能人员的岗位责任制，通过职责范围的划分和对工作任务的明确分工，切实做好把责任、权利和利益落实到部门和个人，促进各职能部门和职能人员各负其责，各司其职，各尽所能地在明确的范围内充分发挥自己的聪明才智和工作水平。在明确分工、确定职责范围的基础上，应相应地建立、健全各项管理制度。主要有《合同管理办法》、《文档管理办法》、《施工计划管理办法》、《安全质量管理办法》、《物资及设备管理办法》、《成本管理办法》、《劳资管理办法》和《财务会计制度》等规章制度。为了充分调动和发挥项目部人员的积极性、创造性，还应在《劳资管理办法》中纳人有效的人才激励机制，认真做好选拔任用和制定切合实际的奖励工作。

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关键词：工程项目; 成本管理; 对策；控制原则；控制措施

工程项目成本管理是工程项目管理的一个非常重要的方面，对于节约投资，提高项目建设的经济性起着关键作用。工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉。随着建筑市场竞争日趋激烈, 工程质量、文明施工要求不断提高, 施工周期长, 材料价格波动起伏, 以及其他种种不确定因素的影响, 使得项目运作处于严峻的环境之中。因此, 如何做好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 企业经营能否长期良性循环的关键环节。

一、建立完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动, 都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得成效, 成本管理也不例外。成本管理体系中, 项目经理享有至高无上的权力, 在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长负责,其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。例如某工程项目, 因质量问题导致返工, 造成直接经济损失10多万元, 结果因职责分工不明确找不到直接负责人, 最终不了了之, 使项目蒙受了巨大损失, 而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10 多万元的支出, 如果不对此进行奖励, 就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性, 不利于项目部更进一步的技术开发, 也就不利于工程项目的成本管理与控制。

二、抓好工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够, 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究, 有时会因为盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。如何处理工期与成本的关系, 是施工项目成本管理工作中的一个重要课题, 即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好, 而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本点, 把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面: 一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用; 一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本, 这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的, 也可能是内部因素如停工、窝工、返工等所造成, 因此所引起的工期费用, 可称其为工期损失。一般来说, 工期越短, 工期措施成本越小; 但当工期短至一定限度时, 工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然, 因自然条件引起的工期损失, 其损失额度相应较小, 通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小, 该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失, 随着时间的推移、经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素, 就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

三、强化项目管理人员经济观念

目前, 我国的项目施工过程中普遍存在一种现象, 即在项目内部, 搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。从表面上看是职责清晰、分工明确, 但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的, 项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量, 选用可行却不经济的方案施工, 必然会保证了质量但增大了成本; 如果搞材料的只从产品质量角度出发, 采购高强优质高价材料, 即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。诸如“节约光荣, 浪费可耻”,“建名牌工程, 创最佳效益”等等, 使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。

四、工程项目成本风险分析

1、工程项目成本风险是指工程项目在筹划、设计、施工和竣工验收等各个阶段中可能遇到的风险，可将其定义为：在工程项目成本目标规定的条件下，该目标不能实现的可能性。工程项目成本风险作为风险管理的数量化界限，包括两个方面的内容：工程项目成本风险率和工程项目成本风险量。

2、工程项目成本风险的客观性工程项目在实施过程中不可避免地会遇到多种不可预见因素，无论是自然界的风暴、洪灾、地震，还是现实社会生活中的矛盾、冲突，甚至战争或一些重大的意外事故，都是不以人的意志为转移的客观存在，都会引发成本风险的产生。另外工程项目成本风险活动或事件的发生及其后果都具有不确定性，引起项目成本风险的因素是否发生、何时发生、发生之后会造成什么样的后果等都是不确定的。

3、全面控制原则

就是在成本控制过程中，要求全员参与，对项目成本发生的整个周期进行科学合理的安排，包括全员、全过程、全项目的控制，也叫“三全”控制。

(1)全员参加控制。施工项目成本，是一项综合性的指标，是整个项目各个生产环节、各部门全部工作的综合反映；

(2)全过程控制。工程项目确定以后，应自施工准备阶段开始，经过工程施工到竣工交付使用后的保修期结束，这期间的每项经济业务都要纳入成本控制的轨道，项目成本要进行动态控制，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之中；

(3)全项目控制。全项目控制是要求各管理层次都参加项目成本控制，尽管各管理层次在项目中的职责和作用不同、项目成本控制的内容也不一样，但为了有效地进行项目成本控制，就必须加强各部门之间的组织协调，齐心协力把项目成本控制在预期目标之内。主要通过严格招投标管理、合理投标报价原则、采用先进的项目管理模式、工程项目全寿命管理等方式实现。

五、结论

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛, 贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面, 从项目中标签约开始到施工准备、现场施工, 直至竣工验收, 每个环节都离不开成本管理工作。就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括: 成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。每一个工程项目都有其自身的特点, 要根据工程项目本身的特点, 制订有针对性的项目成本管理办法, 如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法, 使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。

参考文献：

[1] 林捷.略论现代企业成本的源流管理[ J] .广西会计,2000,

(12).

[2] 吴玉亭.施工企业工程成本管理的探讨[ J] .公路财会,

2001，(34).

[3] 邱玲莉.工程项目的管理成本控制[ J] .广东输电与变电

技术,2006,( 1) .

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关键词： 项目管理 成本控制 质量 工期

一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制，成本管理也不例外。成本管理体系中，各业务部门主管及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工 、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。项目经理部因片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成了很坏的影响。

3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，有时会盲目地赶工期抢进度，造成工程成本的额外增加。

4.项目管理人员经济观念不强。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来，职责清晰，分工明确，但项目的成本管理却很难达到目标。只有把各部门的管理有机整合，才能降低成本。

二、工程项目成本管理与控制的原则

1.项目成本最低化原则。施工项目成本控制的目的是降低施工成本。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，绝不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2.项目全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，“三全管理”一个不少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.项目动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

4.项目目标管理原则。目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

5.责、权、利相结合的原则。项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到扩大企业经济效益的目标。

三、项目成本管理与控制的有效途径

1.建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式。责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制和规范化、统一化、标准化的原则指导下构建。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利，使其充分有效地履行职责。要在层层抓落实逐级负责的基础上，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系，调动职工的积极性和主动性，促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

2.从质量成本管理上要效益。对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

3.从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。就工期成本的管理而言，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

4.树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。其次对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”“建名牌工程，创最佳效益” 等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。再次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

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一、加强军队工程建设成本管理的必要性

（一）加强成本管理是提高军费投资效益的有力举措

工程项目从前期决策到竣工交付使用，往往都要经历几个月甚至几年的建设时间，建设期内影响工程成本核算的因素大都处于动态变化中，直至竣工验收决算后才能最终确定工程的实际造价，不可避免的造成了其成本核算的复杂性。因此，加强对军队工程建设成本的研究，加大对工程建设成本的控制，保证每一项工程项目充分发挥其应有战斗力的同时尽可能降低工程建设成本，对提高军费的使用效益具有十分重要的意义。

（二）加强成本管理是完善军队工程建设管理的重要保证

军队工程成本管理是军队工程建设管理的重要组成部分，与军队工程建设质量管理、军队工程建设进度管理形成了一整套重点突出、系统有序的工程控制手段和管理模式。工程建设质量管理与工程建设进度管理最终都可归结为工程建设成本管理，其目的都是为有效降低工程建设成本。深入研究不同建设项目的工程成本，认真总结经验，从中探索和总结更为有效的项目成本管理方法，对避免重复建设，减少浪费，节省不必要的开支，有效降低工程建设成本，成功实现军队工程建设管理，都起着至关重要的作用。

（三）加强成本管理是优化经济产业结构的有效手段

军队工程建设是一项复杂的军事经济活动，项目建设专业要求很高，内部结构复杂，而我军大多需要依靠地方施工企业，通过邀请招标或公开招标发包的方式采购相关材料并择优选择施工单位进行工程建设。从某种意义上讲，军队工程建设成本管理对整个建筑行业的有序健康发展起到了积极的推动作用，优化了其产业结构，增强了其综合实力。

二、军队工程建设成本管理存在的主要问题及原因分析

（一）成本管理制度不够健全

工程建设成本是否能够有效控制，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，操作行为是否规范。工程建设成本中材料费用通常约占总成本60%，所以材料的采购和使用理所当然成为成本管理的重点。但由于材料的使用和管理在制度上存在漏洞，使一些人趁机钻了空子，制度落实大打折扣。一些工程项目负责人在材料采购时不按程序办事，将按规定需进行招标的采购项目分割成许多零星项目，打球逃避招标。有的招标程序不规范，有的甚至将采购标的故意透漏给投标人，致使招标流于形式。此外，合同签订暗箱操作现象没有杜绝，施工阶段收料、保管、发料等环节责任不明晰、账物不相符现象时有发生，各个环节之间的相互监督、相互制约落实不到位。这些成本管理制度上的疏漏直接导致工程项目成本偏高。

（二）成本管理组织协调工作不够科学

工程项目建设过程中各单位、各部门各自为政，相互间缺乏协调配合意识，将直接导致预定工作无法按计划有序开展。不仅会对工程的如期完成造成影响，也会使工程项目建设中出现许多不必要的开支。比如许多工程项目建设中就出现了这样的问题：负责材料供应时，资金、材料、机具供应不及时，造成工程停工、窝工，增加了工程建设的工期成本；平时不注意安全建设，不注重对安全隐患的排查，致使意外事故频发，不仅造成了恶劣影响也使工程建设预算外成本显著提高；施工现场负责人员管理不力，导致施工现场人员混乱，施工场地拥挤，材料、构件设备多次搬运，对人工费用造成极大浪费。混乱的组织协调工作不可避免会造成工程项目成本的增加。

（三）对工程项目前期工作不够重视

由于军队工程建设项目具有军事特殊性，一些特别紧急和重大工程项目的建设可以“特事特办”，但即便这样的工程也必须按程序办，不能忽略任意一个环节。可目前大多数工程项目建设忽视前期工作的重要性，没有进行严密的勘察便仓促上马，出现情况后才想办法弥补，致使工程建设建建停停，工程成本一增再增，成为“胡子”工程。许多建设单位往往把控制工程成本的主要精力放在施工阶段，忽视工程实施前的成本管理。即更注重砍价、压价而忽略了设计阶段的工作对整个工程成本控制效果的影响，导致不少人员对设计阶段工作重要性存有认识上的偏差。有的设计人员认为只要按设计任务书的要求进行设计作图就行了，至于工程造价管理问题那是经济技术人员的事；而有的概预算人员认为，按通常做法，只要设计图纸完成后，根据图纸和有关定额文件、取费标准编制设计预算就行了；还有一种观点认为设计人员在设计过程中已经进行了必要的方案比较，其设计造价已经是合理的，没有必要再搞设计阶段的工程造价管理。人员思想认识上的不统一对有效控制工程建设成本造成了很大影响。

（四）部分人员成本管理责任意识不够强

目前工程建设中存在一个普遍的现象，即经济技术人员与设计人员工作不能紧密结合，各做各的事，缺乏必要的工作协调，涉及造价超标也没有采取相应措施，责、权、利不明晰，参与工程造价管理的积极性不高。有的概预算人员只会按图纸套定额进行概预算的编制，对工程涉及的相关专业技术知之甚少，或根本不懂，这样的概预算人员在进行设计造价控制过程中根本无法为设计人员提供重要的可采纳意见，使得工程建设成本控制失去了可靠的数据基础，从而丧失了有效控制工程建设成本的主动权，造成工程建设成本偏高。

三、加强军队工程建设成本管理的主要措施

（一）健全军队工程建设管理的各项规章制度及考评体系

军队工程建设项目成本能否有效控制，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料管理要从采购抓起，建立以市场为依托、招投标为主体的采购制度，并严格按照程序进行合同签订，杜绝暗箱操作。材料使用过程中收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账实相符。各个环节之间要加强相互监督和相互制约。设备管理部门要根据工程质量、工程进度和设备能力的要求，相应采用租用、购买等方式合理配备机械，同时建立设备保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，防止机械事故的发生，努力降低机械使用成本。此外，应完善考核奖惩制度，利用激励机制对各部门责任人实施责任成本考核――奖优罚劣，提高相关人员参与工程成本管理的积极性。坚持制度化管理不仅可以使各部门人员在实施成本管理时有据可依，同时也可以最大限度的减少管理工作中的随意性，增强操作行为的规范性。项目成本管理制度还要在实践中不断完善，使各项管理措施更加符合实际情况，更加具有科学性。

（二）着重抓好工程建设前期准备工作

工程建设前期准备工作，包括可行性研究、定点、定规模、报批设计任务书和初步设计等内容。前期工作失之毫厘实际建设就会差之千里，因此做好工程项目前期工作对工程项目建设全局具有决定意义。建设项目的立项是否合理，建设规模是否适当，设计方案是否最佳，能否取得最优的军事和经济效益，在很大程度上取决于前期工作做得怎么样。可以说前期工作充当着工程建设成本控制的基石，必须抓好前期工作建设，使每个建设项目都建立在稳妥可靠的基础之上。要按照总部颁发的工程建设中长期计划，制定一个计划期内切实可行的新上项目前期工作计划，使每一项工作都能在科学指导下有序开展。前期工作的每一道程序和每一个环节也都要按照《军队工程项目建设前期工作规定》达到规定的内容和深度，并且主动借鉴已完工程前期工作计划制定的宝贵经验，吸取教训，不断提高工程建设前期工作的质量，使其真正发挥有效控制工程建设成本的作用。

（三）做好各项基础工作

1.建立健全原始记录制度。原始记录是对项目管理活动中的具体事实所做的最初的书面记载，它是成本核算的第一手资料。如果项目核算的基础工作不扎实、不完善，就不可能提供正确的成本资料，成本核算就没有实际意义了。所以，必须建立健全原始记录制度，做好原始记载的登记、传递、保管和审核工作，责任到人，以便为成本核算提供正确、及时的原始资料。

2.完善成本管理办法。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目的不同特点实施有针对性的项目成本管理办法。如项目质量成本管理办法、项目工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。

3.坚持责、权、利相结合原则，加强对工程质量、工期成本的全面控制。军队工程建设成本管理包含工期成本管理、质量成本管理等。质量成本管理的目标是使质量预防费、质量检验费、质量损失的综合值达到最低。工期成本管理目标是在规定时间内完成或超额完成预定建设任务。军队工程建设项目成本管理目标若想顺利实现，就必须调动全体参与者的积极性，坚持责、权、利相结合，将项目成本管理与每个人的切身利益结合起来，使他们不仅在思想上认识到项目成本管理的重要性，还能积极主动的参与项目管理活动，厉行节约，减少浪费，将各项成本管理措施落到实处，使项目成本管理收到理想的效果。通俗得讲就是实现军事效益和经济效益的有机统一。

（四）对工程建设各阶段成本进行动态控制

军队工程建设全过程包括项目决策阶段、项目准备阶段、项目实施阶段、项目结束阶段。通过工程成本的确定与控制，相应形成投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。这些成本形式之间存在着前者控制后者、后者补充前者的相互作用关系。

在项目决策阶段。在项目建议书及可行性研究阶段，对工程造价所做的测算称之为投资估算。建设项目投资估算对工程建设总造价起着控制作用。建设项目的投资估算是项目决策的重要依据之一，可行性研究报告一经批准，其投资估算应作为工程造价的最高限额，不得任意突破。因此，编制设计文件应以投资估算作为重要依据。此外，投资估算精度应能满足控制初步设计概算的要求，编制时要做到计价合理，不漏项、不少算，否则投资估算也就失去了它的意义。

在设计阶段。项目经过决策阶段后，在设计阶段预计和核定的工程造价称为设计概算。此阶段运用标准化设计、价值工程方法、限额设计方法等方法，以可行性研究报告中被批准的投资估算为工程造价目标值进行初步设计工作。当核定的设计概算与投资估算有较大出入时，应对初步设计进行进一步完善，以满足上阶段的估算要求。

在施工准备阶段。招标工作必须严格按照招投标程序和要求实施才能取得预期效果。在工程建设成本核算中不论采取何种计价方式其程序是基本保持不变的，必须严格落实。招标工作完成以后，应按规定及时与中标单位签订合同。根据实际情况选择合同类型并明确双方的权利义务，防止工程建设中出现因合同条款规定不明晰而影响工程进展的情况，为下一步施工建设打好基础。

在工程施工阶段。以施工图预算、工程承包合同价为控制目标，通过科学工程计量、控制工程变更等手段，按承包方实际完成的工程量严格确定施工阶段实际发生的工程费用。以合同价为基础，同时考虑物价上涨等不可抗拒因素影响，合理确定工程成本。

在竣工验收阶段。全面汇集工程建设过程中实际支出的各项费用后编制竣工决算，如实体现工程项目的实际工程造价，并总结分析工程建设经验，积累技术经济数据和资料，不断提高工程造价管理水平。通过建设项目后评价可以达到肯定成绩、总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议、改进工作、不断提高项目决策水平和工程建设成本管理水平的目的。因此，实施工程建设成本管理应加强工程项目后评价体系建设。

参考文献：

1.牟文，徐玖平.项目成本管理 [M].经济管理出版社，2008.

2.严玲，尹贻林.工程计价学 [M].机械工业出版社，2006.

3.尹贻林.工程造价计价与控制 [M].中国计划出版社，2003.

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关键词：建筑项目 施工成本管理 成本控制

施工项目成本管理是系统工程，历时时间长，涉及项目多，工序多，外部环境复杂，理论和实践证明，只有用节约的意识、动态的思维、全面的视角、科学的方法，施工项目管理者只有不断提高业务水平，树立经营项目的意识，建立科学的项目成本管理体系，运用科学的成本管理方法，努力调整和改进不足，才能做好项目成本管理。作者长期从事施工项目造价、成本管理，经历了许多项目成本管理的得失，本论文力求理论联系实践，希望对施工企业，尤其是施工项目的成本管理有所借鉴，希望企业努力提高管理水平，提升市场竞争力，促进企业科学健康的发展。

一、沙河校区一期学生公寓工程项目成本管理现状

（一）沙河校区一期学生公寓工程项目基本情况简介

北京邮电大学原有的学生公寓，因受当年的投资及场地限制，校方觉得其无论从外观设计上还是内部使用功能上都过于陈旧，与该校在学术上强调的创新精神不符，与该学校在国内的著名高校身份不相匹配，遂产生了新建新学生公寓的想法，北邮新建沙河校区一期学生公寓工程由此而开展。本项目通过招标，最终由笔者所在的A公司承建。

（二）沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理情况简介

沙河校区一期学生公寓工程项目原计划合同内施工成本1.21亿元，项目部以此为总目标，将工程总成本分为技术措施费、建筑工程、装饰工程、机电工程等分项成本。项目在施工过程中，由于人工单价及原材料上涨，贷款利息支出等因素，经测算成本超支近500万元，约占原计划的4.2%。

沙河校区一期学生公寓工程项目的投资方和使用方是学校，因此校方指定基建处做为工程管理单位，且指定人员全程参与工程建设管理，参与工程建设的设计交底、生产例会、分包评审、材料认质认价等一切与工程建设有关的会议，经常来现场提出指导意见和建议，多重领导给工程管理带来了协调上难度。

在沙河校区一期学生公寓工程项目的开发建设阶段，主要成本管理内容为合同管理、流程管理、变更管理、材料管理及合同所约定的项目质量、安全、工期的目标管理。由于此阶段是以实施项目开发预案中所提出的各种管理目标和管理方法为主要目的，因此建立健全相关的管理制度和保障措施是必须的。

二、沙河校区一期学生公寓工程项目成本管理问题分析

（一）项目经理成本意识不强

A公司在项目经理考核上，实行成本一票否决制，以突显项目成本管理的重要性，但实际上，相对于成本来说，项目经理更关心工程质量和安全，因为，A公司的项目经理同时也兼任市场经理。质量是市场的生命线，只有活做好了，才能接到新的工程，才能可能继续做项目经理，安全问题更是头等大事，安全涉及生命，如果安全出了问题，公司想保全项目经理，也只能在一定范围上起作用。因此，质量和安全是项目经理的不可擅越的两道红线，如果真有违背，公司现有的保障体系很难保障项目经理自身安全，另外，质量和安全相对成本而言，是显性的，立竿见影的，而成本由一定隐蔽性，不是立刻可觉察的。

（二）项目成本管理体制不完善

按A公司项目管理模式，项目经理对项目成本管理负领导责任，商务经理对项目成本管理负直接责任。

A公司近几年市场规模迅速扩张，对项目专业人员，尤其是项目经理需求大，因此，项目经理往往兼任一个或几个潜在市场的市场经理，

在项目经理双重身份的背景下，商务经理对项目成本管理就肩负了部分领导责任，商务经理负责项目商务和财务部，而跟项目成本有关的工程、技术、质量、物资、由其他人员负责，商务经理与其它专业部门负责人同为项目班子成员，且属公司不同部门派出人员接受公司不同职能部门考核。沙河校区一期学生公寓工程项目属临时组织，项目成员不固定，在项目成本管理上，虽然各负其责，但终因管理体制本身不完善，再细的规章也多为形式，难以真的追究和较真了，到最后，也就只有商务经理对项目成本管理负责了，而现体制下，商务经理是无法协调项目成本管理的。

（三）项目成本控制不科学

项目成本控制是项目成本管理重要环节，成本控制不是孤立的，与成本管理的其它环节是联系的，渗透交叉的，循环往复的，成本控制是全过程的，动态的。沙河校区一期学生公寓工程项目开工之初，项目部即意识到，项目目标成本完成难度很大，为此制定了极为严格的成本控制方案，如从风险备用金中使用部分资金调高施工所需人工单价，以后不调整，物资部门加强物资进场验收，杜绝不合格物资使用而产生质量不合格加大施工成本的现象，机械使用上尽可能做到准时进场，及时退场，优化塔吊的布置方案，由最初的三台小塔吊改为一大一小两台塔吊的方案，节约了机械费用。

沙河校区一期学生公寓工程项目成本计划编制时，由项目经理组织，项目商务经理牵头工程、技术、机电、物资等部门结合合同市场现场条件施工方案等多种因素制定。施工过程中，因种种原因，工期多次更改，但项目一直固守着僵化的成本目标，运用不切合实际的成本控制方法，脱离了实际，看似严格，实际上是失去了控制，这是不科学的。另外，沙河校区一期学生公寓工程项目在分包成本控制上也有问题。首先，分包成本控制不严格，项目的分包招标、合同、结算、付款管理由归属商务部，商务部制定招标方案，组织招评标，进行分包合同签订后的合同交底，分包的生产管理归属工程部和机电部。因为 “用工荒”，现场缺人干活，为了赶进度激励分包队伍，项目的生产部门把关不严，签署了大量的同意支付分包队伍款项的零工单，这其中有许多本是在分包合同范围内的，不应重复签署的，另有一些应是按图纸计量的也不应是按现场发生签认的，另外按合约规定，签证单应于14月内报总包商务部，商务部可以及时审核，尽早发现问题，可实际上，分包签证单大多报送不及时，按合约条款，总包可以认为分包工程不合法，视为单据无效，但实际上，分包活干完了，总包相关人员字也签了，一句无效显然是不合情理的，也难以服众，但活确定干完了，再去核实正确与否也很困难。

三、沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理的改进措施

（一）建立专门的项目经理队伍

生产型项目和经营型项目的本质区别，是生产型项目主要解决生产什么，“怎样生产”的问题，而经营型项目则首要回答“为什么生产”的问题，为什么生产，为什么耗费人力物力财力耗时几年乃至更长时间做施工管理，交付建筑产品，放在施工企业的小环境来看，当然是为了利润而不是为了生产而生产。因此，施工项目建立以利润为目标的，以经营为导向的经营型施工管理体制尤为重要。项目经理是施工项目管理的核心，当然也是项目成本管理的领导者，组织者和责任人。为此，首要的一定是提高项目经理的成本管理意识，提高项目经理的综合素质。

资源是有限的，有限的资源都是有成本的，项目经理不仅仅要完成施工项目各要素的有机组合，而完成一项建筑产品，他更应该尽可能采用合理的节约资源的方法以求成本最低。

另外，在A公司现有的体制模式下，建议培养和建立专门的项目经理队伍。

让项目经理得以从纷纭复杂的市场中脱身，能静下心来专门做项目，管理项目。

（二）建立成本管理制度

为强化沙河校区一期学生公寓工程项目的成本管理，根据项目建设需要，针对项目运营程序制定了各项规章制度，注意成本管控，确保成本变更发生的可能性和影响。同时，将成本管理应对措施和内部控制的要求融入项目部门规范中，使成本控制管理成为项目综合管理体系的有机组成部分，保障项目成本控制管理能够落实到位。制定的项目管理制度有：《投资管理办法》、《规划设计管理办法》、《工程追加&变更管理制度》、《招标管理办法》、《合同管理办法》、《人事管理制度》、《薪酬及福利待遇管理制度》、《部门设置及管理职责》。

（三）明确采购分包管理办法

工程材料、设备价格管理是项目成本控制的重点和难点。建筑材料是工程造价的主要组成部分之一，据测算材料费用一般占工程造价的70%以上，因此它对工程造价的影响巨大，合理的材料价格是控制工程造价的基础。为正确确定材料价格，除了把好进场材料的质量关外，还应建立设备、材料的的合同台帐及进出场对账单，科学把握材料、设备采购管理。

在沙河校区一期学生公寓工程的材料采购及分包项目上，通过出台具体的管控办法，明确了不同材料的不同供应方式，对不同供应方式的申报计划编制、申报流程、时间、签字人员、表格以及退料流程、结算规定、违约处理等均做出了详细的规定，同时在沙河校区一期学生公寓工程中，为了减少项目部的材料采购及现场管理的协调量，同时降低甲方采购的资金压力，在沙河校区一期学生公寓工程的材料采购过程中，特别将钢筋项目改为乙方采购甲方认价，以最大限度的发挥甲方资金的优势，减少资金占用费用。为加强分包项目的计划管理工作，在管控办法别明确了对于各项分包项目进场时间提前计划的要求，便于采购安排工作。通过以上措施，在材料采购方面明显管控有效、效率提升，保证了采购工作的有条不紊的进行。

（四）逐步改变项目成本考核方法，及时准确反映施工成本

沙河校区一期学生公寓工程项目实施过程中，A公司对项目采用季报表年度考核的办法，因考核周期长，且采用项目书面报表制，采集成本方法落后，成本数据不及时，难以真实反映项目成本。

A公司近几年采用月报表季度考核的办法，缩短考核周期，并且采用项目全员风险抵押的办法，使项目的个人收入与项目的收益好坏挂钩，从制度设计上加强项目的考核。

另外，公司全面推行信息化管理，项目的进度数据成本数据全部输入计算机管理平台，为保证数据的权威性，数据一经确认输入，只有经授权的相关人员才能修改，避免项目成本弹性不真实，推行刚性的成本管理方法。

（五）建立成本控制信息系统

沙河校区一期学生公寓工程项目实施过程中，恰逢公司开发项目快速增长，为提升公司级别的成本控制水平，需要随时掌握项目资金的需求、供应、使用和回款情况，以保证公司级别的资金动态平衡。在公司内部建立全面预算系统，推行“全面预算管理”，通过对各个开发项目的数据统计分析进行模块化、信息化和科学化管理，从而使公司的高层可以对资金计划、资金到位、资金支出和回款情况全面把握，有效地实现资金平衡，降低公司开发风险和成本。同时，对采购管理、合同管理、销售管理均与资金管理和财务系统对接，实现项目成本信息的全系统同步更新。推行项目成本控制信息系统建立，不仅仅作为一个具体项目的任务，应着眼于整个公司开发的项目，统一规划和管理，这样才能形成有效的成本信息反馈机制，更好的为项目成本控制服务。

四、结束语

本论文通过以A企业近年市场快速扩张，承接施工工程合同额逐年增长，而利润率却下滑的现实为背景，进而提出A企业施工项目成本管理不精细，再以实际工程项目沙河校区一期学生公寓工程项目为案例，从施工项目的角度出发，提出施工项目成本管理原则，建立施工项目成本管理体制，旨在全面优化项目成本管理流程，并采用科学有效的成本管理方法对施工成本进行管理。从发现问题、分析问题、解决问题的顺序，分别以管理者、制度、方法的层次，逐步剖析沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理的问题，进而提出改进措施。

参考文献：

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关键字：建筑产品; 施工成本管理; 基本原则;项目管理

Abstract:The construction industry competition is increasingly fierce, the construction market began to carry out the non price bottom bidding, then the market competition in the enterprise can remain invincible, decided whether it could offer low cost, short construction period, high quality building products for the owners; and the cost is low or not is the key to realize the economic benefit. Usually construction projects as a one-off project, so the project needs with a view of system, idea, approach to management. Strengthening project management, must the detailed analysis, research project. The following discussion on project cost management ideas.

Keywords:Building products; construction cost management; project management principles

中图分类号： F275.3 文献标识码： A

前言

近年来,建筑市场竞争日趋激烈，房地产企业要持续稳定发展，除了在规模上扩大经营范围，更要注重成本管理。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，完善管理制度、强化经营管理、降低工程成本、提高核算水平、实现目标利润、创造经济效益的过程。市场经济逐渐发展，在项目实施的过程中，投标、项目施工组织、、资金运用资产结构和经营管理方面发生了一系列的变化，这就给成本管理带来许多新问题，从而造成旧管理模式与之难以适应。因此新管理模式需企业财务部门与经营、物资、计划、设备、施工生产等部门密切配合。

项目成本管理控制的原则

企业成本管理控制的基础和核心是项目成本控制的原则。施工项目部在项目施工过程中进行成本控制时，必须遵循以下基本原则:1、工程项目的成本最低化原则，项目成本控制需要通过各种成本管理的手段来降低施工成本．以达到可能实现的最低的目标成本要求；2、项目全面的成本控制原则，即全面的成本管理包括全过程、全企业和全体人员的管理；3、项目的动态控制原则；4、项目的目标管理原则，其内容应包括：目标的设定与分解；目标的责任到位以及具体执行；检查目标的执行结果；评价与修正目标。以此形成的目标管理的计划与实施、检查及处理循环；5、责、权、利结合的原则，即项目成本的目标和奖惩分配明确，使成本的降低与职工的切身利益密切相关，可极大地调动职工积极性，加强意识降低成本，使企业达到提高经济效益的目标。

项目成本管理、控制的主要问题

1、未形成完善的责、权、利结合的一套成本管理体制

任何项目成本管理活动，都应该建立责、权、利结合的一套管理体制，方能取得成效，也包括成本管理。但现行的施工成本管理体制，没有将责、权、利三者很好地结合起来。有些项目经理只是单单将项目成本管理责任归于项目成本管理主管，而没有形成完善的项目成本管理体系。

2、忽视了项目工程的“工期成本”与“质量成本”的管理和控制

“工期成本”指为实现合同工期或工期目标采取相应的措施所发生的所有费用。我国的施工企业对工期成本也不够重视，尤其是项目经理部，即使对工期有明确要求，但很少对成本与工期的关系深入研究，有时由于盲目地要进度赶工期，造成项目成本额外增加。而“质量成本”指为保证、提高工程质量而产生的所有必要费用及由于未达到质量标准所遭受的经济损失。通常，我国的施工企业更习惯强调工程质量，对工程成本不够重视，项目经理部有时也会忽视了质量，而片面的追求经济效益。

3、项目管理人员缺乏必要的经济观念

目前，我国施工的项目经理部门普遍都存在种现象，即项目内部，技术人员只负责质量与技术，工程人员只负责工程进度和施工生产，材料人员只负责材料采购和进场点验工作。虽然这样表面上看起来分工明确，职责清晰，但项目成本管理是依靠大家管理、控制的，效益是依靠大家去创造的。如果技术人员为保证工程质量，选择可行而不经济的方案去施工，必然会造成质量可保但成本增加；如果材料人员只是从产品质量的角度出发，采购高价、高强、优质材料，即使是没有浪费一点材料，成本还是难以降低。

4、科技创新的机制不健全，缺乏高素质的人才

目前，企业普遍存在的问题是缺乏具有国际级水平的工艺技术与工程技术，专有技术和专利技术基本没有，同时独立进行基础设计和工艺设计能力有待加强。但国外企业却十分重视技术的开发，特别是善于和研究机构合作，把专利技术转化成为工艺设计与基础设计，从而形成自己的技术上的优势。企业严重缺乏高素质人才，包括专业技术的带头人、项目的负责人及通外语、有技术、会经营、懂法律的复合型人才；高素质、能按国际通行的项目管理标准、程序、模式进行项目管理人才，缺乏熟悉各项项目管理的软件，能进行质量、进度、费用、安全、材料等复合型高级项目的管理人才。

关于项目成本管理和控制的有效途径的研究综述

1、建立标准、统一、规范的责权利结合的成本管理的模式

责、权、利结合这种成本管理的模式，建立在民主集中制和统一化、标准化、规范化的原则上。需对每个部门、职工的工作范围与职责明确界定，并赋予相应权利。为使其充分、有效地履行各自职责；需要用某些物质作为奖励去刺激。从根本上打破“干的好坏一个样．干的多少一个样”这种局面。要以落实层层抓、逐级负责为基础．形成完整的责、权、利结合的成本管理体系，以调动职工的主动性和积极性，激励职工同为项目成本管理来献计献策。

2、质量成本管理与效益

对施工企业来说，产品质量并不是是越高越好。超过合理水平范围，属于浪费或质量过剩。无论是质量不高还是过剩，都会造成施工质量成本增加，这就需要用质量成本管理来调整。因此，在质量成本中要正确处理质量损失、检验费和预防费之间的相互关系：以施工质量满足设计要求为前提，采用先进、适用、科学合理的技术措施，来尽量降低工程成本。

3、工期成本控制与效益

怎样处理工期和成本的关系，是项目成本管理的重要课题。对施工项目经理部和施工企业来说，工期成本管理控制，并非工期越短越好，而是需通过合理的工期调整达到最佳的工期成本，把工期成本控制到最低点。工期成本的管理目标是能正确处理工期和成本的关系，使工期成本总和到达最低值。在确保工期符合合同要求的同时，尽量降低工期成本，坚决不能为提高市场竞争力和企业信誉而盲目赶进度抢工期，造成项目成本增加，导致项目亏损。

4、树立全员的经济意识

施工企业须加大宣传的力度，树立全员的经济意识。首先统一思想认识，从项目管理人到普通施工人，都要灌输经济意识，普及经济教育，把“一切为了效益”这种意识刻印在每个职工脑海里，使每位职工都能以成本管理工作为重心；其次是组织培训，用来提高专业人员素质，这是实现成本管理目标的重要保证。

5、完善成本的管理办法

不同工程项目有其自身特点。要根据项目自身特点，制定针对性成本管理办法，如质量成本的管理办法、工期成本的管理办法、项目招投标的管理办法、合同评审的管理办法、材料使用控制的办法等。这些管理办法应责任到人、切实可行、操作性强。使项目成本控制做到有据可查，有章可循，有法可依。

6、完善合同文本，避免法律损失

施工项目中各项经济活动，均以协议或合同的形式出现。如果合同条款内容不严谨，极易让对方钻空子，造成在自己蒙受损失时相关索赔的条款不能成立，从而产生不必要损失。所以订立细致、严谨、周密的合同条款是必须的。

五、总结

建设工程的项目管理工作是个复杂的管理过程，有严格的成本预算、质量性能、工作范围、时间进度等各方面要求，项目成本管理可改善经营管理，提高管理水平；合理地补偿施工损耗，保证企业顺利进行再生产；促进企业不断挖掘潜力，降低成本，加强经济核算，提高经济效益。除此之外，它对促进实现项目管理的成本控制职能、项目经理实现成本指标及对成本管理基础工作的强化都有特定意义。

参考文献：

[1]吴大军 《管理会计》中央广播电视大学出版社，2000.

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1、招投标报价风险：垫资风险，非善意手段风险，例如：工程量已经乙方复核，其中的任何错误皆为乙方之风险；除设计变更下工程量不做调整，漏项及未报价项目视为对业主的优惠。

2、工期风险：合同规定了工期的奖罚，但在实际施工中，因勘探、甲方报建手续、变更设计图纸；资金甲供材料进场、分包项目施工而影响工期。

3、质量风险：为中标而承诺的质量等级过高，根本无法实现。如群体工程都同时承诺为鲁班奖。

4、资金时间价值风险：房地产开发商或部分业主由于资金不到位而工程上马，商品房卖不出去后，占用大量资金，又要负担银行贷款利息，因此不堪重负，这种负担必然部分转嫁到施工企业，造成大量拖欠施工企业工程款。项目因融资垫资无法及时回笼而产生的利息成为项目亏损的主要原因。

成本管理的现状及存在的问题

1、项目和企业分别是企业的成本中心和利润中心，2008年12月1日起建筑业工程量清单报价方式招投标工作开始在国有投资项目中实施，项目获利的空间越来越小。不能简单地认为把建筑企业的成本核算内容和方法下移至工程项目中，项目成本管理就可以自然而然在形成，并发挥预期作用，事实上，项目成本管理是对项目成本活动的管理，这个过程充满着不确定因素，因此就不是仅仅局限在会计核算的范畴内。

2、成本管理是公司管理层、项目管理层和岗位管理层共同的职责。

质量、安全、工期、资金时间价值、承包人责任心、企业文化、供应客商、工程收尾等都与项目成本都有密切的关系。作为劳动密集型企业,大多数中小施工单位采用公司―分公司―项目部三级管理模式,公司是决策机构,分公司是监督机构,项目部是执行机构。人们往往对成本管理控制重视不够,项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的事,简单地将项目成本管理责任归于项目成本管理主管或财务人员,出现项目执行经理只负责施工生产和工程进度,技术人员只负责技术,质量员只要求质量,材料员只负责材料采购和验收、领用发放，表面上看起来分工明确，各司其职，有条不紊，实际上工程施工成本管理控制的实质内容已经落空。

3、项目成本管理是动态反映项目一切活动的最终水准，是公正的准尺。造价是由成本和利润两部分组成，控制成本是实现利润最大化的唯一途径。项目经理部成立的最初目的是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益。项目部人员缺乏责任感和危机感，造成干好干坏一个样的大锅钣现象，工作能动性差，极易造成项目利润流失，一些在建工程的失控，项目管理混乱，不仅效益流失，成为资金流失的黑洞，而且败坏风气，人才堕落，更严重的使企业失去信誉，丢掉市场，甚至会使企业陷入灭顶之灾。

4 、任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。保证质量往往会引起成本的变化但不能因此把质量与成本对立起来。企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

忽视工程项目"工期成本"的管理和控制，都会造成工程成本的额外增加。

建立受控状态下精细化成本管理制度

1、成本控制要从项目运作体制与机制上加以保证。业主是企业的上帝，他们的投资需要得到应有的回报，必须让业主在工程质量、安全和进度方面满意，帮助业主取得政绩。施工单位目的是为了效益，质量管理是为了社会效益，成本管理是为了经济效益。供应商是企业生产的合作伙伴，外来劳务是企业劳动力的主要来源，他们绝不会干赔本的买卖。

在工程管理中，质量管得好可以获得市优、省优、国优奖；安全管得好可以获得安全文明工地奖；技术管得好可以获得技术进步奖。这些都是社会效益，同样社会给予了回报；而成本管理是做给自己企业的，是企业的利润最大化的保证，所以必须有一定的激励措施。

项目承包不等于项目管理，挂靠经营不等于项目承包，项目承包不可放松管理，不可以包代管，否则沦为非法转包、违法分包、或挂靠经营，这与内部承包的根本宗旨背道而驰。承包是企业激励项目经理积极性的一项措施，不是企业管理方式，承包人承包工程可以分为两种方式：一种是承包人家族式管理，比如挂靠项目，追求利润最大化，无社会效益，质量管理跟不上，最终企业路越走越窄；一种是真正的项目法运作，质量技术相应较高，但如果下属员工有成本管理与自身利益不大的思想，可能会表现出对成本管理控制工作不太热心，对降低工程成本漠不关心，成本管理控制在具体实践中受阻。一个环节出现问题相关环节可能出现连锁反应而带来损失。

2、企业规避经营风险必须建立项目全面成本管理体系：

（1）首先有完整的组织机构，保证成本管理的有效运行，其次有明晰的运行程序，内容包括项目成本管理办法、实施手册、管理流程、信息载体及传递方式等。第三对企业的各部门和工程项目的各管理岗位制定明确的成本目标和岗位职责。第四有严格的考核制度。项目全面成本管理责任体系应包括严格的考核制度，考核包括项目成本考核和成本管理体系及运行质量考核。

（2）建立目标和制度文件，具体包括成本计划文件和成本控制文件：

分公司对项目成本管理办法。包括：项目责任成本的确定及核算办法、物资管理或控制办法、成本核算办法、成本目标的落实措施、成本的过程控制及审计、成本管理业绩的确定及奖罚办法。

项目部对项目成本管理办法。包括：成本目标的确定办法、材料及机具的管理办法、成本指标的分解办法及控制措施、各岗位人员的成本职责、成本记录的整理及报表程序。

（3）实施目标成本控制。根据中标预算编制成本控制计划，根据成本控制计划分解为月度成本计划，按月度成本计划确定月目标成本，控制目标成本耗费包括：

1）、在与业主签订合同后首先进行技术方案优化，根据基础、结构的不同特点，分别对模板支撑、脚手架搭设、垂直运输、钢筋现场加工等做到方案优化，措施合理，在施工中严格执行。

2）、开工前制定工期网络计划，对机械使用时间、模板周转次数做到合理安排，并作为施工部门实施施工安排的可靠依据。

3）、人工费方面，实行承包范围内人工费按合同彻底包干锁定。另外对工程的质量、文明施工、工期等奖罚制度反映于分包合同中，将有力的保证总包合同中指标的完成，也转嫁了一部分风险。一般通过招标方式确定有资质的劳务分包队伍。签订合同时应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。在工程施工过程中，必须严格按合同核定劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因

4）、材料费用的控制，对材料费的控制主要是通过实行限额领料制度和材料进场价格来进行的。

5）、外租周转设备材料进出时间应精打细算，同时尽力减少赔偿费用。

6）、加强成本核算工作，预算、财务相互之间及时沟通，发掘变更索赔事项，实践证明：凡是项目取得较好效益的，无一不是变更索赔工作抓的好，干活养队伍，变更索赔争效益，这是许多项目取得成功的经验。变更索赔是承包商确保工程质量，对业主负责并维护自身利益的重要手段。

7）、积极催讨工程款，是降低施工成本的又一有效措施，项目经理在施工期间始终要把资金回收作为头等大事来抓。

8）、修旧利废，利用工程项目管理部其他竣工项目退下来的设备材料，经整修后继续利用。

9）完整的资料。施工企业的产值是一项重要的考核指标，工资的核定是依据完成工作量（即产值）结算的。产值在没有形成债权前，不构成企业的应收账款，不是企业成本耗费的回报。而工资一旦结算，必然形成债务，形成企业风险。要转移风险必须做到将产值转化成债权，构成产值的额因素有：形象部位的截算工作量，变更、签证价差的收入，利息索赔，工期索赔等，其他资金流出成本耗费的补偿收入（比如配合费、分包管理费），只有以上四种收入证据完整，资料齐全，才有可能形成形象部位的债权。

3、按成本控制计划进行成本分析和考核，随着项目施工的进展而进行的成本分析包括：

（1） 月（季）度成本分析，分部分项工程成本分析，年度成本分析，竣工成本分析。

（2）按成本项目进行的成本分析：人工费分析、材料费分析、机具使用费分析、综合费用分析

（3）针对特定问题和与成本有关事项的分析：成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析、质量成本分析、技术组织措施、节约效果分析、其他有利因素和不利因素对成本影响的分析

项目资金和成本的监控和过程审计

根据公司对项目的管理需要，必须委派两类人：财务人员和审计人员，强化对施工项目的财务及审计工作，显得尤为重要，必须实行全方位、全过程的“实时审计”，以保证施工项目的建设资金流和成本核算始终在企业的有效监控之下。按月考核项目的成本支出情况，按基础、主体、装修三个阶段上报项目承包成本的支出，让公司随时掌握项目的经营状况，发现问题及时终止承包人资格，冻结项目资金支出，掌握承包合同内部追偿的主动权。

从会计的角度考虑，项目部财务人员负责项目的核算工作，按照工程项目会计核算办法进行成本核算，及时准确地反映会计信息。主要进行以下几个控制：

（1）财务资金收支。严格执行资金收支管理办法。工程资金是企业资金周转的结果，属企业法人收入，非个人私有资金，因此，财务人员有权监督项目资金流向，该款项的进出必须无条件接受企业上级管理层的监管，同时所有工程款及押金的收入必须收入到企业账户，不允许坐收坐支。

（2）项目成本核算。项目截算的准确性来源于各个部门的协调配合，每月生产部门准确划定形象进度，交预算部门按现场核定后的准确进度进行截算，划分项目承包收入，交核算员进行盈亏分析，劳资科、生产科及时通知各项目经理进行当月人工费的结算，并报上级部门审批

（3）人工费、材料费、机械使用费的开支均依据双方签订的合同支付，并依据合同的收款单位转帐支付。

（4）实行材料按月报耗制度，项目部管理、服务人员工资及劳务公司劳务费执行按月进行结算，不允许推迟和累积任务单长期不结算。

（5）工程竣工后成本开支，已进行承包结算的项目：发生成本开支，有予提的在予提的范围内开支，无予提的不予开支。未结算的项目，限定日期通知材料供应商及工人进行核对挂账予提，核对账目，进行成本估算并由核算员作出项目的成本概算。

（6）成本反馈。月末及时进行分配费用、成本结转，上报以下简要报表：

资金占用矩阵分布表；资金使用节超表；项目截算盈亏表；主要材料明细表；

应付帐款明细表；综合费用明细表；

从审计对象的角度来考虑，审计的范围不仅包括会计资料，而且包括以下内容：

1、工程承发包合同和劳务合同等经济合同

2、全套施工图样、设计变更图样、设计变更签证单、施工进度图表

3、主要材料分析表、调价部分材料消耗计算表，主要材料耗用明细表

4、工程项目部自行采购材料的原始凭证

5、需要上级主管部门批准方可执行事项的批示文件

6、内部控制制度的文件。

从审计的工作范围角度来考虑，除对上述资料进行审计外，还应对项目内部控制系统的适当性及有效性，以及对履行职责的工作质量做出评价，具体包括：

1、检查财务和业务信息的可靠性和完整性，确定、核实、衡量、分类和报告这些信息的方法是否恰当检查保护资产的方法

2、核实资产是否真实存在，保证资产不受损失、检查遵守政策、计划、程序、法律和条例的情况

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【关键词】施工企业 工程项目 成本管理

项目成本管理是铁路施工企业管理的一个重要组成部分，是提高企业经济效益、增强企业市场竞争力、保持企业持续稳定健康发展的有效途径。近年来，中铁五局一公司在推行项目管理的过程中致力于项目成本管理的探索和实践，收到了明显的效果。本文对中铁五局一公司的实践经验进行分析，以期对其他企业起到抛砖引玉的作用。

一、工程项目成本的含义及实施工程项目成本管理的重要性

（一）工程项目成本和工程项目成本管理的含义

铁路施工企业的工程项目成本是成本的一种具体形式，它有广义和狭义之分。广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（二）施工企业加强工程项目成本管理的重要性

利润是铁路施工企业生存的基础，工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前建筑市场竞争日趋激烈，僧多粥少，项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择施工单位，这种市场环境对铁路施工企业来说是残酷的，竞争是全方位的，工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：劳动生产率的高低、建筑材料消耗的多少、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、施工技术水平的高低、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。

面临这样的形势和环境，铁路施工企业为了生存和发展，一方面要提高企业整体实力水平：包括企业的人员、装备、资金、业绩等方面的硬实力以及企业形象、信誉、公共关系等方面的软实力，另一方面要提高自己报价的水平，既投标报价尽可能满足业主低标中标的要求以提高工程招投标中标机率，努力争取工程项目。目前施工企业处于一种价格竞争的阶段，而价格竞争的实质是工程成本高低的竞争。纵观近几年工程招投标情况，在同等施工组织水平和工程质量条件下，工程招投标中工程报价的高低往往就成了决定施工企业工程竞标能否胜出的一个关键因素。可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了企业成败。

二、中铁五局一公司实施项目成本管理的具体做法和成绩

中铁五局集团一公司是一家具有五十多年历史的大型国有铁路施工国有企业，在工程成本管理上经历了班组成本核算和学习“邯钢成本管理经验”进行成本倒推，以及试行责任成本管理，进行了多样化的工程项目成本管理的探索和实践，自2000年实行公司制改造以来，企业进行了体制和机制的转换，全面推行工程项目管理，实行目标成本控制，经过几年的探索和实践，基本形成了一套符合企业实际、具有企业特色的工程项目成本管理模式和制度体系。回顾其发展的过程，主要经历了三个阶段：

（一）第一阶段：从2000年至2002年的开始起步阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：出台了全公司统一的《中铁五局集团一公司工程项目管理办法》（公司策2000[135]文），建立了公司专门负责项目成本管理的部门，成立了由工程、财务、工程造价等方面的专门人员组成的公司项目成本测定小组，修订了公司的薪酬、机械设备、材料、资金、安全质量、劳务分包等相关的管理办法，对工程项目进行成本核定，签订内部经济承包责任书。但是由于企业处于由计划经济条件下的处—段—工程队固化的三级管理模式向市场经济的公司—项目经理部动态的二级管理模式转轨时期，企业的人力、机械、物资、资金等内部市场刚刚建立，没有统一的企业内部定额，对工、料、机、项目管理费用等成本不能准确核定，基本上采用行政强制手段，一个项目中标以后，根据投标情况和项目工程的组成，工程类别分章节按比例的上缴的硬性要求上交公司多少费用。这一阶段，由于内部经济承包责任书难以公正、准确、合理签订，项目经理部的积极性不高，要求项目经理进行风险抵押，但基本上难以到位，加上公司人事制度改革滞后，基本上负盈不负亏，一个项目完工后，进行秋后算账，项目亏损面大，高达80%。

（二）第二阶段：从2003年至2004年的逐步规范阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：公司修订了《项目管理办法》，调整了管理模式，基本上实现了作业层与管理层的分离，对工程项目对项目经理部以“经理负责，独立核算，包死基数，确保利润上缴，超额分成，亏损受罚”的形式制定经济承包责任制。项目经理和经理部承包集团成员实行风险抵押金制度。改革人事制度，对项目经理实行竞争上岗和公司选聘相合的办法，项目承包指标的确定由项目经理内部竞标确定或者由公司合同管理部门根据工程中标后实际的人工、机械、材料等实际的市场价格进行现场测定，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，并对项目经理部的现场管理费用核定数额后包干使用，不得突破。这一阶段，公司的项目管理能力和水平提高比较快，项目的整体盈利能力增强，到2004年，项目的亏损面得到有效地控制，亏损项目降低到30%以下。

（三）第三阶段：从2005年至2008年的逐步完善阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：开始重视项目全过程的成本管理工作，比较注重项目投标前和中标后管理的衔接，重视开工前的项目管理策划工作，坚持根据施工调查和合同造价，施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的项目经理部管理费用，财务费用和制造成本。编制工程项目计划成本，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订工程项目内部承包经济责任合同书的做法，加强了项目实施的过程控制，对项目实施性施工组织方案的确定的工期、质量、安全目标的控制，每月要求项目经理部向公司上报工期、质量、安全情况，对项目资源实行动态管理、弹性组合，对机械设备和材料实行内部市场化管理，强化了效绩评价：制定考核兑现办法；分季度、年度由经理部上报和公司组织专门人员进行管理效益审计相结合的办法进行综合成本考核，奖优罚劣；项目竣工验收后进行终期考核，进行奖罚兑现，做出评价。这一阶段，公司项目管理水平继续得以提升，但是随着公司的项目管理办法逐步与市场的接轨，国有企业一些深层次的管理体制与机制问题又开始暴露和突显。

三、中铁五局集团一公司实施项目成本管理过程存在问题的分析

（一）工程项目成本管理体制还不完善

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理责任重大，在成本管理及项目效益方面对施工企业法人负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。项目经理要承担项目的成本管理责任，但是项目经理在用人和分配等方面却没有自主权利，同时大多数项目部没有把成本管理的责任和压力向下传递，没有形成完善的成本管理体系。

（二）公司与项目部的经济利益关系虽然做了明确，但由于市场因素的变化，经常扯皮

项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用。理论上该表达式恒等，项目合同价是明确的，税金是确定的，项目经理部的自身管理费用由公司核定，项目经理部包干使用，分包成本（含劳务分包和专业分包）由公司核定项目经理部负责实施，上交公司费用作为项目经理部必须完成的管理目标，这样工程项目的成本责任是明确的，有利于发挥各级人员的积极性，提高了项目的管理水平。但等式两边的金额是不断的调整和变化的，公司却没有依据业主的设计变更和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素等及时地、实事求是地反映项目的成本变动状况，并及时调整项目的上交款指标，影响内部经济责任承包合同的签订和执行。

（三）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。由于实行经济责任承包，个别项目经理为保证上交指标的完成，存在片面追求经济效益，而忽视质量的短期行为，虽然就单个项目而言，可能实现了利润目标，但是因质量问题，轻则可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，重则对企业信誉造成很坏的不良影响，甚至影响企业的生存。

（四）项目管理人员经济观念不强

目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管理现场的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即

使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

四、进一步加强和改进项目成本管理思路和措施

针对中铁五局一公司项目成本管理中存在的问题，可以从以下几个方面改进和完善：

（一）进一步建立完善规范成本管理体制，形成完整的工程项目成本管理体系

建立完善公司、项目经理部二级成本管理机制，明确职责和权限。公司作为成本管理层，负责全公司责任工程项目管理办法和其他相关措施的制定，确定项目部的上交指标，有计划地对各项目成本管理工作的开展情况进行检查指导，并及时地对项目实施考核兑现。项目部作为项目成本上升管理的执行层，负责落实与公司签订的工程项目内部经济责任承包合同书，并按照公司的要求和项目的实际对工程项目成本进行进一步的细化、分解，建立项目成本责任控制体系。按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。

（二）完善项目考核指标体系，重视质量成本，从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

（三）加强项目上交指标和项目自身管理费用的动态调整制度

施工项目成本具有不确定性，往往受方案变更和工程量调整以及材料价格的影响而发生较大的变化，为确保公司和项目两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，应定期对经过批准的施工方案变更和工程数量的增减相应调整项目上交指标和项目自身管理费用，不能把不可控的因素导致成本大节大超的责任全部归于项目经理承担，从而项目经理的积极性，最后导致项目整个成本失控。

（四）建立完善工程项目成本管理督察制度

为确保项目成本管理规范运作，公司应建立完善相应的成本管理督察制度。具体做法是，在公司设立专门的项目成本督察组，成员由合同、财务或审计等部门的人员组成，对工程项目成本管理情况定期进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的责任工资和风险抵押金予以弥补。

（五）建立完善工程项目成本效绩考评制度