工程项目成本管控范文

导语：如何才能写好一篇工程项目成本管控，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】建筑工程 装饰项目 成本管控

中途分类号： F275.3文献标识码：A文章编号：

一、前言

建筑工程项目成本管理是建筑装饰行业最关心的话题，同时也是建筑施工的基础和重点。随着中国社会主义市场经济的建立和完善，企业间竞争逐步过渡到了产品的价格竞争，质量竞争，只有建筑工程控制成本，才能在竞争中保持不败之地。因此，重视建筑企业成本管理和控制，是适应市场经济发展的需要，对提高项目在市场上的竞争力，具有重要的理论和现实意义。

二、建筑工程项目的成本管控原则

首先，最大限度缩减项目成本，建筑工程建设项目的成本管控，其主要是针对项目的整个运作过程，通过采取各种管控手段及措施，减少损失、缩减成本消耗、把控成本支出，以此来满足企业成本管理的目标要求。其次，坚决执行目标管理原则，建筑工程项目的成本管理，必须制定一合理、科学的管理目标，围绕该目标采取各项管控措施，企业首先需要设定、分解成本目标，将其落实到各个责任主体中并严格执行，在实施成本管理的过程中检查目标成果，适当进行调整、改动，从而形成有计划、有目标的成本管控程序。再次，全方位的成本管控原则，

对于建筑工程项目，企业实施全方位的成本管理与控制，需要针对项目实施的各个生产环节采取管理，综合考虑项目的质量、进度、成本、安全，分阶段、有目标、有计划的实施管控，全面成本控制、提高管控效率。最后，全过程的成本控制，建筑工程建设项目属一次性产品，项目成本的管控应侧重于建筑的施工过程，有针对性的采取事前的预测控制、事中的动态管控、事后的管理，全过程的动态管理是项目成本控制的关键。

三、建筑工程成本管控方面存在的问题

1、工程施工项目物料成本高

施工所用的物料费用占整个项目成本中的比重最大, 可达60~70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确, 进料时把关不严, 质量和数量的误差较大，物料采购价格不透明, 物料采购成本损失严重， 在堆放料物的地方, 经常发生施工现场的车辆碾压物料造成浪费，经常发生物料被盗事件。 有的工程竣工后, 物料剩余现象严重，有的物料运输距离长, 使物料运输成本增加,最终导致物料成本过高。

2、工程施工项目质量成本高

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用, 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本( 如返工、停工等引起的费用) 、外部故障成本( 如保修、索赔等引起的费用) 、质量预防费用和质量检验费用等四大类。少数施工企业强调工程质量,对工程质量虽然有了较大提高, 但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理部片面追求低成本, 而忽视质量, 结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成很坏的影响。

3、工程施工项目管理成本高

许多施工企业的工程项目成本核算不规范, 没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节, 不进行管理成本的预测和计划, 管理费的开支由领导说了算, 存在随意性; 有些项目的管理成本计划和实施出现“两张皮”, 没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高, 无法依据成本计划进行控制, 使管理成本脱离实际。

四、完善建筑工程项目成本管控的措施

1、对人工费、材料费、机械费的控制。

在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数,并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”,项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人,便于调节各工序人数松紧情况,这样既能加快工程进度,又能节约人工费用,材料控制上应着重把好价格关和数量关,实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货,拉大与预算价的降幅,争取更大的利润空间,实现工程项目的低成本目标控制;材料采购数量原则上不得超过预算数,实耗数与预算数有差异时,应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算,按时计算进度款和价差。关于施工机械费的控制,施工企业要切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的,要做好工序的衔接,提高利用率,促使其满负荷运转;对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录,计量准确。同时,还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作,正确计算月度工程成本,并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异,以防止对后续施工造成不利影响及成本失控;对盈亏比例异常的现象,要特别引起重视,及时准确查清原因,使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上,造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总,项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算,进行控制。

2、建立切实可行的项目成本管理体系。

建立健全各种财产物资的收发、领退、清查、盘点制度,实物工程量统计制度。各种制度的制定原则是用数字说话,最大限度的减少感情因素的干预。同时还能有效地监督管理人员的工作质量。要研究制定多种施工方案，通过技术、经济比较，确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳施工方案。加强质量管理，杜绝返工现象。进行技术创新，研究各种降低消耗、提高工效的新工艺、新材料、新技术；采取防范措施，确保工程质量，做到工程一次成型，一次合格，降低材料成本，提高机械利用率，减少不必要的人、财、物等的投入，提高工作效率。

3.树立新现代成本控制意识，改进管理方法.

目前我国建筑装饰企业由于大部分延续了建筑业的管理模式，在成本控制方面出现了许多经营思想与组织管理上的缺隐，产生了诸如成本控制责任不明，成本控制流于形式，成本开支的范围未能全面考虑成本的补偿，许多规定不尽合理等问题。要想从根本上解决成本控制中出现的问题，其难点不在于物，而在于人，在于人的管理思想，在于人的成本意识。现代成本控制提出了一种崭新的经营观念和成本经营模式，它要求对传统的企业管理观念和管理方式进行改革。首先，在经营思想上破除单纯依靠提高工程造价来提高企业经济效益的思想，对立“低成本，高效益”的观念，着眼于企业内部挖潜改造，降低成本。其次，在成本经营上将成本的事后核算改为事前的成本控制；变成本开支的实报实销为先算后用，限制使用；变财物部门的单兵作战为全员参加的成本控制；实现“哪里有费用，哪里有成本控制点”的全过程、全方位控制。再次，在分配上，建立和完善谁节余谁受益，谁超支谁受罚的管理制度。最后，在考核上，变过去单纯考核人员消耗指标为不仅考核人员而且考核与成本密切相关的管理工作，解决成本控制过程中职责不明，归属不清的问题。从而把项目成本与全体员工的经济责任和利益有机结合起来，形成一个全员参加成本管理的氛围和格局。让参与施工项目管理与实施的每个人都意识到加强项目成本管理和成本控制对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，那么,各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。

五、结束语

综上所述，装饰施工企业只有树立现代成本控制观念，拓宽成本控制领域，采用现代管理方法，在实践中不断探索，总结优质、快速、安全、低耗和文明施工的经验，提高经营管理水平，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。建筑装饰企业要想做大做强，不但要提高装饰业务的水平与质量，更要在面对不断扩大的市场时，注重成本的管理与控制，提高行业管理者对成本管理与控制的认识，使“业务与利润同长，发展共强大一色”。以上就是本人对建筑工程项目成本管控方面做得浅要分析，希望可以起到抛砖引玉的作用，促进我国建筑行业成本管控方面的技术进步。

参考文献

[1]陆咸良．高校收费管理刍议．会计之友 [ J ]，2008，（5）

[2]康晓玲．高校学生收费管理探析．教育财会研究 [ J ] ，2011，（4）

[3]王中生.对国有施工企业加强工程成本管理的思考[J].锦州师范学院学报,2008(7)

[4] 闫光太.浅谈施工企业项目成本控制[J]施工企业管理，2008(12)

[5]徐蓉.工程造价管理(M〕.上海:同济大学出版社,2009.

篇2

关键词:建筑施工;工程项目管理;施工成本

一、影响建筑施工成本的主要因素分析

工程项目成本一般由两部分构成:第一部分是投标成本,指工程投标阶段发生的成本费用支出,发生在施工项目部成立之前。因此,项目部对此无法控制。第二部分是施工成本,指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。本文只探讨项目部对施工成本的控制。

(一)施工成本控制体系的建立和运行

成本控制体系的建立是控制施工成本的前提。要求项目部进行全员、全过程的控制,其中,全员控制包括:各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,防止出现人人无责、人人不管的现象,全过程控制就是随着项目施工进展的各阶段连续进行成本控制,不能时紧时松,更不能疏漏,使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

(二)施工组织设计编制的科学合理性

施工组织设计既是全面安排施工的技术经济文件,也是指导施工的重要依据,它对加强项目施工的计划性和管理的科学性,克服施工中的盲目混乱现象,将起到极其重要的作用,其编制水平的高低直接影响着施工成本的高低。

(三)施工队伍的选择与管理

项目部所属各施工队直接担负着工程施工,施工队伍质量的好坏、素质的高低直接影响着施工成本的控制水平。

(四)材料费的控制

在施工成本中,材料费占的比重最大,一般可达60%～70%。因此,材料费节余将极大地降低施工成本,在实际工作中,大多数项目部在购大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品时,无计划的采购现象比比皆是,有的采购计划非常随意,控制权完全掌握在项目经理及采购员身上,结果往往导致材料的积压、超支;另外,有些项目部不掌握合理的价格信息,而买入大量的高价材料;购人员大多是项目经理信得过的人,对材料的质量标准知之甚少,甚至购买不达标的材料,更为严重的是有的采购人员暗箱操作,抬高材料价格,索要高额回扣,直接导致材料采购成本增加。在材料保管方面,不但堆放零乱,变质锈蚀严重,而且出现监守自盗的现象。在材料的领用方面,不按定额发料,施工人员想领什么就领什么,想领多少就领多少,多发的材料就丢弃在工地上;对机械配件的领用通常不加审查,坏了就换,没有人去修复。因此,控制材料费是控制施工成本的关键。

(五)机械费用的控制

对于机械化施工程度较高的工程项目,机械费用在施工成本中占有较大的比重,施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

(六)其他影响因素

主要有:工程质量控制水平,由于项目部自身原因造成施工质量问题而返工,将增加材料消耗,影响工程进度,造成经济损失;工程施工的安全管理,如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故,项目部将会被罚款甚至停工或被清理出场;项目变更索赔,这一工作稍不细致就会加大成本支出;在竣工决算阶段,若不严格把关,列入不该支出的费用,或因建设单位欠账,项目将不断催讨债务而增加差旅费等开支,同样会增加施工成本。

二、加强控制施工成本的措施

(一)建立一套科学有效的成本控制体系

项目部应明确施工成本控制的目标,根据成本控制体系对施工成本目标进行分解,并量化、细化到每个部门甚至于第一个责任人,从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任,明确其成本控制的对象、范围。同时,要强化施工成本管理观念,要求人人都要树立成本意识、效益意识,明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。

(二)编制科学合理的施工组织设计

工程中标后,项目部必须立即组织力量,充分考虑当地自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件,编制科学合理的施工组织设计,作为编制施工预算的依据。施工组织设计的科学性、合理性,使施工成本合理。

(三)加强施工现场管理

1、加强施工队伍管理

施工队伍要实行合同管理,严格按合同约定办事,并控制人员的规模,优化人员结构。根据已编制的施工组织设计,合理安排人员进场和退场;合理安排工作,提高作业效率,尽量减少成本费用支出。

2、严格控制施工质量

项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通,严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序,坚持质量第一和以质取胜的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系,实行质量管理责任制。

3)强化安全意识

坚决贯彻安全第一、预防为主的方针,把安全工作常抓不懈,平时加强安全方面的宣传,施工现场做好防护措施,杜绝因安全出现问题而造成损失和罚款的现象发生。

4)严格施工变更索赔

项目部要与监理方、设计院和业主充分协调,认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持先批准,后变更;先变更,后施工的原则;紧盯现场,对施工中出现的各种问题要做好记录,收集证据,建立完整的施工档案,及时出具工程变更联系单,并请监理单位、业主签证工程量及价款。

(四)加强材料和机械设备的管理

1、把好购关,降低采购成本

对主要材料要进行统一管理,实行统一招标采购,严禁自行购置。要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐,建立材料供应商名册,坚持货比三家,择优选用的原则,工作要透明,防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同,锁定价格,明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点;对于地材等零星用料,坚持用多少、购多少的原则,以免造成库存积压和损失。

2、把好材料发放关,加强材料使用过程控制

严格收发料制度,材料进场时要认真点验。保质保量,合理堆放,减少二次搬运;发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放,特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。在进料及使用过程中要加强物资材料的运输、装卸、保管等环节的管控能力,合理组织运输,选用最经济的运输方式,以降低运输成本,减少倒运次数,完善手续,减少不必要的损耗浪费和丢失。要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备量,同时也要根据市场行情,对价格波动较大的材料在预测涨价前根据工程需要可以适量贮备,降低预期成本。要加强材料使用过程控制,在施工过程中对具备条件的项目要按月进行材料节超分析,通过分析对出现材料消耗偏差的要进行定性及定量分析,找出原因,纠正偏差;对大型复杂项目要坚持限额发料机制,施工前要准确计算出主要材料应消耗量,并且当发生变更、增减工程量时要及时进行动态调整,确保限额发料机制有效运行。当发现单位工程超出限额发料数额时,要及时进行分析超出的原因,以便采取相应的措施。

3、加强大型周转性材料的管理与控制

特别要加强对钢模板等大型周转性材料的管理,这些材料购置价格较高,施工中不可或缺,使用频率高,如果管理不善,将造成较大的经济损失。对于施工机械设备。设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力,合理配备机械,建立机械设备日常定期保养和检修制度,加强机械的维护;机械操作人员要加强业务培训,以提高机械设备的完好率和生产效率。杜绝发生机械事故,同时,要做好机械台班记录和燃油消耗记录,对于从外部租赁的机械设备,要做好工序衔接及登记记录,提高机械的利用率,尽可能使其满负荷运转。

篇3

文章结合笔者的实际工作经验，阐述了通信工程项目成本管理的定义及控制原则，在此基础上，就通信工程项目施工成本管理中的问题进行了总结与分析，并提出了通信工程项目成本管理的有效措施。

关键词：

通信项目；成本控制；间接成本；问题；措施

1通信工程项目施工成本管理的定义

通信工程项目施工成本管理是指在通信工程施工的过程中，对施工成本进行预测，制定成本计划，加强成本调整和核算，同时对成本进行分析等管理过程。成本控制作为企业管理的核心，其目标是实现成本的合理控制，防止成本亏损。施工成本管理管控贯穿于通信工程建设的全过程，其内容包括人工成本控制、机械仪表成本控制、车辆成本控制、其他成本控制（包括进场费、赔补费、场地占用等费用）。

2通信工程项目施工成本管理的原则

在通信施工项目成本管理过程中，需要遵循以下几点原则：（1）统一性原则。成本控制应从施工准备阶段贯穿到竣工阶段，因此，在成本控制中，应加强项目全过程成本控制，以确保工程工期、质量和安全；（2）动态控制原则。工程成本控制不仅要按照计划进行控制，而且要加强项目各项环节的检查和监控，做到动态控制成本，及时纠正成本误差；（3）人员管理原则。为了正确处理好项目内部人员的关系，实施统一领导和分级管理。在各个部门和岗位上落实成本控制目标，使各级人员充分了解自身的权限和义务，积极主动强化工程项目施工中的成本控制。

3通信工程项目施工成本管理中问题分析

3.1人员成本控制问题

在通信工程施工过程中，有些企业对工程项目人员的配比缺乏全面的安排与分析，不能按照相关标准发放各种差旅、补助、津贴。在现场施工中，不能采用合理的管控措施，从而降低施工效率，增加了工程建设中的人工成本。

3.2直接成本控制问题

直接成本一般体现在材料管控方面。据不完全统计，材料成本占工程总费用的68%，从而影响到工程直接成本。在直接成本控制中，经常会出现由于相关单位工作不到位，造成材料采购数量不准确，材料浪费严重等情况的发生。同时，由于采购部门没有把握好材料质量控制关，在通信工程建设过程中，经常会出现材料浪费现象。此外，材料成本问题还表现在：施工工艺达不到要求，造成材料浪费；管理部门不重视材料管理；不及时收回剩余材料导致材料丢失。

3.3间接成本控制问题

在通信工程项目成本管理当中，出现一些间接成本的管控问题，究其原因，是因为施工工序混乱、施工人员缺乏一定的执行力、施工进度慢等。引起这些问题的原因在于施工管理模式落后、前期准备工作不到位、施工人员缺乏现场管控能力等，造成不能如期完成施工任务。

3.4设备成本控制问题

在通信工程项目建设过程中，有些施工人员不节制的使用车辆、不注重机械仪表设备的使用，这些问题直接造成企业的成本增加。有些施工人员素质较差，不能合理使用通信设备，缺乏规范性的通信设备管理方法，造成设备损坏、丢失，从而造成企业的成本超出。

4通信工程项目成本管理的有效措施

4.1加强企业人力资源管理

对于现代企业来说，影响工程管理质量还在于人为因素。一个企业要想持续发展，需要拥有高素质的企业队伍。随着互联网的持续发展，通信企业应结合自身的特点和优势，采用创新的成本管理方式，在施工成本管控当中，需要从以下几个方面入手：一要选拔优秀的施工管理人才；二要对施工管理流程进行优化，以提升工程施工管理效率；三要建立全面的考核制度，以提高施工人员工作的积极性。总之，通过以上措施，不断提高工程生产效率、减少人工管理成本、提高通信企业的经济效益。

4.2重视施工材料管理

在通信工程施工材料采购中，企业均要把控好材料的采购关。根据施工现场情况，安排和使用材料，避免施工前期材料浪费。另外，提高施工人员对工程质量的认识和责任心，最大限度地减少人为造成的材料浪费。同时，施工完毕后，要积极回收剩余料，以节约工程的成本支出。

4.3加强工程管理力度

在通信工程建设当中，我们还要加强工程管理力度，具体主要包括以下几点：第一，在工程启动阶段，合理按排好施工人员、施工车辆、施工材料等，并做好施工人员技术交底工作，同时还要结合工程特点，制定出合理的施工计划；第二，在施工中，按照施工计划进行施工。对施工管理流程进行优化，以提高工程进度；第三，合理安排好工程管理人员，提高人员管理效率；第四，派专人负责进场指导，在异地施工时，选用当地企业进行分包，以减少成本的支出。

4.4做好成本分析

成本分析是指利用成本核算，对一定时期内项目的成本水平及构成变动情况进行分析，并对成本升降的影响因素及变动原因进行研究，以获得降低成本的方法。成本分析作为成本管理的重要环节，其内容包括人工、机械仪表使用、车辆使用、材料使用的费用分析。通过数据的对比与分析，可以制定项目成本控制标准，以把好企业成本细节管理控制关。做好责、权、利相结合的成本控制，以实现成本控制的预期效果。

5结束语

总之，通信企业施工项目成本管理工作的实施，不仅可以提高工程管理水平，而且在合理分配管理人员和利用资源方面发挥重要的作用。然而，在成本控制中，由于通信企业对于成本管理重视不足，从而对成本管理的质量和水平带来了较大的影响。因此，在今后的通信工程管理中，需要充分重视和落实成本管理工作，加强成本全过程的控制力度，以确保项目的顺利完成，进而达到预期的目标。

参考文献

篇4

【关键词】土木工程；项目管理；控制

0引言

成本管理贯穿于工程项目的整个生产过程，直接影响着企业的利润、经济效益和企业自身的核心竞争力。由于土木工程行业企业点多面广、战线长、工程项目多，头绪广，因为管理不善导致的土木工程行业企业关门、倒闭行为时有发生。这些问题的出现，其中一个不可忽视原因是建筑施工成本管理控制存在许多不规范、不完善地方。鉴于成本管理对于企业自身发展的重要意义，做好工程项目的成本控制就显得尤为重要。

1做好土木工程中工程项目成本管理控制工作的意义

1.1有利于企业发现并改进内部控制体系

内部控制管理是一项系统性非常强的工程。土木工程行业必须拥有一套健全完善和执行有力的内部控制制度，如果缺少这种内部控制制度，那么土木工程行业的各项管理就会浮于表面。土木工程行业推行工程项目成本管理控制工作，等于给土木工程行业的管理工作装了保险箱。

1.2有利于土木工程行业加强内部管理堵塞漏洞

土木工程行业企业管理是一项系统工程，其中的成本管理控制就是土木工程行业企业管理的重要内容。土木工程行业企业内部成本管理控制制度的建立健全及执行力度和深度的高低直接影响到土木工程行业参与市场竞争的能力。成本管理控制制度比如废品登记制度、生产定额管理制度、材料入库和领用制度等，通过工程项目成本管理控制工作，使得这些制度的执行落实到位，能够堵塞管理中的各种漏洞，促进土木工程行业管理机制不断深化。

1.3有利于土木工程行业降本增效促进财务管理

通过工程项目成本管理控制工作，能够督促土木工程行业严格执行有关诸如应收账款管理、成本管理、现金管理等财务管理制度，通过对会计报表、账簿、会计凭证和原始凭证的审查，以及对各项财务管理制度的评审，可以使土木工程行业在会计核算和财务管理中严格按照《会计法》和《审计法》以及相关的制度规定执行，使土木工程行业财务管理规范化，减少不必要的成本支出和资金浪费。

2土木工程行业工程项目成本控制存在问题分析

2.1成本管理意识低

很多土木工程行业企业已经开始认识到了成本管理的重要性，但是其成本意识却非常欠缺，许多高层领导他们自己往往通过个人的拼搏吃了不少苦，辛辛苦苦把企业发展壮大，可以说是企业的当家人，好领导，他们在企业的管理上也有一套，信奉“向管理要效益”理念，可是在具体执行时有时会停留在口头上，他们更多是相信自己的直觉，喜欢一个人独断专行，漠视成本管理对企业带来的好处，有时为了减少成本预算一味的进行“节流开支”，甚至在用工用料上进行“节流”，使下面的项目部无法按质按量的完成任务，甚至出现“烂尾楼”工程。

2.2成本管理组织机构及组织流程不完善

一个好的建筑企业少不了一套科学有效项目管理体系，许多企业就欠缺这样的体系。首先，人员分工不明确。其次，成本预算调整不及时。再次，不能处理好与供货方的关系。最后，沟通不畅导致效率低下。企业的发展是各个项目组团队合力协作的结果，不可能单干独斗。

2.3成本管理方法不科学

2.3.1成本预算编制不科学

虽然建筑行业有自己一套编制预算定案的方法，但是在具体的操作过程中经常出现一些问题。如对大的项目成本预算很到位，对小的项目成本预算有遗漏，对特殊施工环境成本预算不注意，对复杂工艺项目不关注。究其原因是土木工程行业的项目有时候复杂多样，规模和结构有时候不相同，所有的编制预算只能是一个大的方向，具体操作也要就事论事，具体情况要具体分析，否则就会出现误差。另外，在具体的成本核算中往往以实物量定额来控制预算成本，在宏观上进行调控，忽略了微观的成本变化，大的成本预算不能层层分解，在施工中不能做到一日一结，一天一算，使成本预算容易出现差误。

2.3.2成本分析滞后

由于一个大的工程项目一般耗时较多，而成本核算也不能做到一日一结，所有的成本分析必须要等到工程结束或月度结束，季度结束以后才能拿到进行分析，这些月度的报表或年度的报表，竣工的结算表，不能有效还原具体施工过程中的实际损耗，有关部门也无法从报表中找到第一手的原始资料，因而这种分析是没有什么价值的，显得非常的滞后。

2.4成本管理资源不匹配

许多的建筑企业还停留在以前粗放的管理模式中，有的成本管理者自己本身就是“泥腿子”出生，没什么文化，一切靠自己的经验行事，缺少必要的业务培训，没有成本管理的思维，在成本管理上显得方法单调，不能有效的去控制成本核算。由于土木工程行业项目部之间分工的不同，各个部门之间的成本管理有差异会造成为了各自的利益相互推诿，相关的管理人员各自为政，缺乏总的全局意识，眼睛里是自己的小算盘，对一些影响成本核算的事情只要事不关己也懒得过问，有的甚至无动于衷，缺少主观能动性。同时，在成本管理控制过程中缺乏一套行之有效，切实可行的考核制度，使得员工干多干少、干好干坏区别不大，极大地影响了员工工作的积极性和创造性。

3土木工程中工程项目成本管理控制改善策略

3.1提高成本管理意识

企业要想生存就必须要有完善的管理体系，企业想要发展必须要有先进的管理模式。在具体的企业操作中就是要控制各项运行的成本，加强成本管理的意识，树立全新的成本管理理念。从源头抓起，我们现在主要的问题还是工程项目成本控制理念没有彻底转变，成本管理意识薄弱。这就要求我们企业全体员工从上至下互通有无，本着“相互学习，团结协作”的理念为企业生存发展献计献策，使成本观念深入每一个人的心理。首先，定期参加有关成本控制的学习和培训。其次，积极与外界进行学习交流，借鉴和吸取同行的工程项目成本管理和控制好的做法，通过走出去学习和借鉴，提升企业管理层成本控制的管理水平及质量，提升企业员工进行成本控制的意识，使得成本控制在借鉴别人好的做法和经验的基础上有一个更大的进步和提高。

3.2优化成本管理流程

土木工程中工程项目成本管理控制有很多的程序和步骤，要做好这项工作，就要对这些程序和步骤进行梳理，对有些繁琐不适用的进行删减，对其余的要进行优化和改进，具体分以下几个过程。资源计划过程：决定完成项目各项活动需要哪些资源（人、设备、材料）以及每种资源的需要量；成本估计过程：估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值；成本预算过程；把估计总成本分配到各具体工作，细化到每道工序；成本控制过程：严格控制项目预算的更改，强化更改的审批。以上的四个工程是一个相互联系的紧密体，不可分割，相互之间存在着一定的影响和作用。只有搞好成本管理的流程优化，才能使得企业的成本控制有一个好的保障。

3.3建立考核和激励机制

俗话说“无规矩不成方圆”，企业要想生存和发展就要制定有利于企业选人用人的激励和考核制度。要奖励为企业做出贡献的人，惩罚工作不得力，工作效率低的人。运用绩效评估方法就是一个好的激励手段。应根据员工自身不同的特点，设置不同的岗位标准，明确岗位职责和内容，这样能够有效避免工作中推诿扯皮的现象，能够克服企业选人用人盲目性，也为员工业绩考核提供客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。特别是在选人过程中，既要重理论知识又要重视能力培养，既要有动脑能力又要有动手实践的技能，要任人唯贤，选拔思想素质过硬，实践能力更强的全面复合型人才，采取行之有效的激励政策，提供给员工更加广阔的发展空间，宽松的工作环境，优厚的福利待遇。

4结语

工程项目成本管理控制对于土木工程行业企业具有着重要的意义，是其管理工作中非常重要的一环。本文针对土木工程行业工程项目成本控制中出现的具体问题进行分析，提出了适合土木工程中工程项目成本管理控制的改善策略，为土木工程行业企业今后实施工程项目成本管理与控制提供参考，为其他同类企业的成本管理提供理论上的指导和经验借鉴。

【参考文献】

［1］金柳.大型土木工程项目全生命周期投资管控[J].水运工程,2015(5):174-178.

［2］基于模糊规划的工程项目工期———成本———质量均衡优化研究[J].工程管理学报,2015:129-133.

篇5

关键词：公路工程；成本管理；意义；控制点

中图分类号：X734文献标识码： A

公路工程施工企业要在激烈的市场竞争中谋求生存与发展，必须积极寻找工程项目中的成本控制措施，严格控制好工程项目中目标成本管理的各个因素。企业间的竞争已逐渐由产品质量竞争过渡到价格为主的综合竞争。强化项目成本管理，减支增效，将成为公路企业的长期经营战略，也是企业生存、发展和壮大的关键。本文就公路施工企业的项目过程管理与成本控制加以论述。

公路工程项目成本管理的意义

（一）成本管理的定义

成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

（二）意义

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。

公路工程项目成本管理指的是：在项目施工现场所耗费的人工费、机械费、材料费、其他直接经费和间接经费之和。它是在施工过程中，运用必要的技术和管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格的组织和监督的一个系统过程。

（三）目标

降低成本，创造利润。

公路工程项目成本管理是在满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用。通过各种手段实现降低成本，创造利润的目的。

公路工程项目成本管理的控制点

（一）价本分离（合同造价和责任成本）

项目成本管理用“合同造价”和“责任成本”来实现“价本分离”的要求。施工项目管理必须通过“价本分离”将项目合同造价和项目责任成本分开，并以项目责任成本来管控项目的工作目标范围。项目工作目标定在“价”的范围来开展，就将项目的经营效益变成“本”，会让我们对企业经营人员形成的经营效益界定不清，而且还会造成无法对项目管理团队的项目成本管理责任无法落实。

（二）三个成本（责任成本、目标成本、实际成本）

项目责任成本是指由企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定。

项目目标成本是指在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定。工程项目目标成本的确定：1、施工企业下达的项目目标成本；2、项目经理估算降低成本的目标值；3、确认目标成本；4、计算项目目标成本降低额和目标成本降低率。

项目实际成本是指由人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费五部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定。

(三)四个支撑点（质量、安全、工期和环保）

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用。质量管理方针：质量第一，信誉第一。工程质量是施工经营管理的核心。

安全成本是指在项目上为了安全所花的费用。现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽，否则将会造成难以估量的损失。安全就是质量、安全就是效益。

工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用，另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。

环保成本是指在项目上采取环境保护的防范措施，避免和减少施工引起环境污染和破坏，创建标准化施工现场和环境破坏事后补救所花的费用。节能降耗，节约资源，能循环利用。

（四）五大费用的控制（人工费、机械费、材料费、其他直接费、间接费）

1、人工费：人工费是直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括：工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。人工费是构成工程成本的重要因素之一。对于人工费的控制,严格按预算定额进行控制,把握好施工项目的用工数量;对施工人员加强技术培训,提高参与施工人员的劳动效率;实行基本工资加奖金措施,提高施工人员的积极性。

2、机械费：机械使用费是工程过程中使用机械所发生的费 用。包括：使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用效率。

3、材料费：材料费是施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用。施工中所用的材料费在工程施工成本中占相当大的比例,直接影响着工程成本和经济效益,所以,材料成本的节约,是降低项目成本的关键。在施工过程中,对于材料费用控制,宜采用量、价分离原则。对材料用量的控制:根据施工计划核定用料计划;实行限额领料制度;实行余料回收制度。对材料价格的控制:在购买时先进行市场调查,在保质保量的前提下,择优购料;在采料采购时,还要考虑材料的资金占用成本,合理确定材料的经济进货批量,力求使材料的进货成本、储存成本达到最低。

4、其他直接费：除上面三项以外的直接用于施工过程的费用。包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费 等。

5、间接费

（1）项目管理人员的工资、薪酬，社会保险，劳动保护费等。

（2）项目办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的费用。

（3）职工差旅交通费，职工福利费，工会经费，工程保修费，工程排污费其他费用。

（4）业务招待费，劳动保险费。

（5）税金，包括应负担的车船税、土地使用费、印花税等。

（6）进入间接费用的存货跌价准备。

（7）项目管理中发生的其他费用。

总之，成本管理关系到企业的经济效益,最关键的是要把成本管理贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地。实施成本管理,对降低工程成本,增加经济效益,都有着极其重要的作用,特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。所以我们应该重视项目成本管理在施工企业

发展中的所起的重要作用。

参考文献

[1]张雷；建筑施工项目成本控制研究；合肥工业大学；2009年

[2]宋慧,项目成本管理；机械出版社2010年

[3]中国建筑第五工程局有限公司；工程项目成本管理方圆图；2013年

篇6

关键词：工程项目 目标成本管理 财务风险控制

所谓目标成本管理，就是企业在预算的前提下，结合企业经营目标，并就成本预测、决策以及目标成本测定的前提下，分解、考核、控制、评价目标成本的管理工作。采取以人为本、以管理为重心、以核算为方法、以效益为目标的事前成本测定、日常成本控制和事后成本考核的管理理念，使财务风险得到有效控制。

1 锁定工程项目目标成本

所谓目标成本，简单地理解就是中标价格与目标利润之间的差值。一旦目标成本锁定就必须实现，从而体现管理人员的能干，使其聪明才智发挥得淋漓尽致，进而得出适合本企业发展、具有本企业特色的目标成本管理方法。企业最终的目标是得到经济效益，即目标利润，而工程项目中标价除设计变更之外不可能随意变更，因此必须在目标成本上加强管理，能否锁定工程项目目标成本，是管理人员管理能力高低的重要体现。

2 认真设计施工方案，从根本上控制成本降低财务风险

当前，还有很多施工企业在施工方案制定时，通常没有充分考虑工程项目特点、规模、实际情况以及工期要求，也没有分派相关技术人员深入施工现场进行调研，导致所设计的施工方案缺乏经济适用性，最终造成工期拖延、施工质量不达标、以及人力、物力、财力的增加，成本失控，财务风险增大。因而确目标成本必须从施工现场转移到工程项目的设计、规划和构想阶段，以顺应时展的潮流，迎合市场发展需要。在设计阶段从根本上控制成本，以中标价为切入点，狠抓施工方案的组织和设计，以技术含量高、经济适用为目标设计制定施工方案，从根本上控制成本降低财务风险。

3 实施目标成本分解并落实到个人

在工程项目施工期间，企业应做好人工费、机械费、材料费等方面的成本控制，预防工程项目成本超过预算，通过预防和控制财务风险，确保实际收益大于目标收益。这就需要根据成本构成进行项目成本分解，并具体落实到成本控制责任个人，从细节抓起，确保成本得到有效管控。例如，施工现场的管理，通常由建筑工程师进行管控；机械设备的管理，通常由机械工程师进行管控；材料的管理，通常由材料工程师进行管控，保证材料的采购、周转以及使用与工程技术要求和进度相匹配。使成本管控落到实处、落到个人，真正实现源头控制成本。对于已产生的成本不一定合理时，企业应定期对其实行否决制，找出能确实有效地降低成本和增加效益的办法，充分意识到成本管理的重要性。

4 注重成本规划，实行总承包管理，加强工程项目结算管理

成本规划是工程项目目标成本管理及其财务风险控制的基本前提，总承包管理则是成本规划的重要依据。所谓总承包管理，就是总承包方按照业主规定的时间之内向业主提交钥匙的工程项目管理方式。也就是由业主公布其要求、建筑功能和大约投资额度公开对外招标信息，再由具有资质的企业参与投标，待中标后由业主向中标总承包企业进行交底，总承包企业则根据业主需求设计施工方案、论证和负责该工程项目的施工与管理，最后由总承包企业向业主方交付钥匙。由此可见，成本规划在这样的工程项目管理中得到了集中体现，从而为总承包企业提供了更多的利润，但也是一种企业对工程项目目标管理能力与水平的考验和挑战，更是工程项目对企业综合管控能力和水平的检验。

通俗点说，由业主方提供大致的工程项目整体规划、概算以及预算，作为总承包企业则按照业主需求，制定一套能够达到业主需求的设计、规划方案、项目管理及施工方案和预算金额。业主则从众多总承包企业中选定中标企业，中标企业则按照与业主所签合同进行项目管理和组织施工，直到交付钥匙，从而完成项目管理。并进行工程项目结算。但由于很多企业在竣工后的结算出现长期搁置，导致应收账款数额难以确定，财务风险无法得到精准衡量和有效控制。因此，十分有必要成立工程项目结算小组，组织专人负责项目结算相关事宜，了解索赔法律时效，尽可能的将企业财务风险降到最低，降低企业损失，提升企业经济效益。

5 结语

总之，工程项目目标成本管理得当及其财务风险控制与否直接关系着企业的根本利益。因此，企业应锁定工程项目目标成本，认真设计施工方案，从根本上控制成本降低财务风险，实施目标成本分解并落实到个人。通过实行成本否决制，注重成本规划，加强工程项目结算管理，切实提高企业竞争实力，最终实现企业社会效益与经济效益的双丰收。

参考文献

篇7

关键词：建筑企业；工程项目；成本管理和控制；

文章编号：1674-3520（2015）-04-00-01

一、建筑企业工程项目管理与控制概述

（一）工程项目成本管理。工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。

（二）工程项目成本控制。工程项目成本控制，是指在项目成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益，以保证成本管理目标实现的管理行为。

二、建设项目成本控制原则

（一）目标成本管理原则。目标成本是以施工图预算为基础，将与项目直接相关的各项成本和费用按照规定的方法计算，并考虑合同、材料市场价、及施工组织设计等因素确定项目的最高成本。目标成本在项目开工前的预测、评审，下发项目职能部室、专业施工处，作为项目部成本控制的依据及指导性文件。

（二）成本管理动态控制原则。项目建设是一次性、不可逆过程，成本控制管理更应注重项目建设阶段的过程控制，即为动态控制。依据预测的目标成本，与项目建设确认产值、实际成本相比较，实行动态控制，随时分析成本偏离原因，并及时予以纠正。

（三）成本最优原则。通过技术方案的创新改进和经营成本的对比分析，不断优化、降低项目施工成本，从而促使成本最优、最低化。一方面，努力挖掘降低项目成本的能力，使想法转变为现实；另一方面，做到切实从项目实际情况出发，制定科学、客观的成本控制管理水平。

（四）成本控制考核原则。成本控制管理是全项目、全员和全过程的管理，关系项目职能部室、专业施工处的工作业绩，并与项目每个职工的切身利益有关。建设项目根据各阶段特点，制定切实可行的成本控制指标和考核细则，确保项目成本控制与工程进展持续进行，使项目成本始终处于有效的控制之下。

三、现阶段建筑企业工程项目成本管控存在的问题

（一）对成本管理的重要性认识不够。“质量成本”工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。

（三）资金管理缺乏预算控制。工程项目前期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手大脚，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象，工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，资金使用往往前松后紧，使用成本较高，财务费用上升。

（四）缺乏合理的奖惩机制。在施工过程中，项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中，但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实，工程项目管理最终实现的经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系，因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制，责任指标与工作职责不对应。例如，有些施工单位将整个项目材料费节超与材料供应部门人员挂钩，而材料供应部门人员根本管不了现场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚稀里糊涂，受奖别人不服，受罚本人也不服，这也是当前面临的主要难点。

四、提高建筑施工企业成本控制管理的对策

（一）强化全员成本控制意识。建设项目决策层树立全新的成本控制理念，做到从思想上、行动上重视成本控制管理工作。首先，应制定和实施项目的成本管理战略，促使项目成本最低化。其次，树立“以人为本”的成本控制意识，通过制定、实施奖惩措施来调动项目员工参与成本控制的积极性和能动性。第三，树立全面化、系统化的成本控制管理理念，实施项目全过程的成本控制。第四，树立全方位的成本控制，对工程安全、质量、进度、费用等进行全方位的成本控制。

（二）树立项目目标管理理念。建设项目要细化、分解管理目标，制定总成本利润目标、分项目成本目标等。在单项施工开始之前对主要材料、人员和机械设备需求制定详细计划和施工策划。在项目管理上，可按月或按季度进行目标管理考核，将考核内容分解细化，并及时考核兑现、奖优罚劣，全面提升项目部的整体管理水平。

（三）健全健全成本预算管理与考核机制。全面推行成本预算管理，包括预算编制、实施、考核、分析等，做到事前、事中、事后全过程成本控制。加强部门间的信息沟通和互相约束，对预算执行情况进行监督与考核，并依据实际情况适时做出调整。根据预算管理的执行情况，把成本管理的责、权、利落实到项目员工，将成本指标与工作绩效挂钩，严格考核、奖罚来激发员工的积极参与。

（四）提高施工技术管理水平。通过举办培训班、施工技术交流观摩等提高技术人员管理水平，以经典案例、优质工程来提高技术人员管理责任心。通过技术人员不断优化施工方案、措施、计划来降低经营成本，实现成本控制指标，持续提高建设项目盈利空间。

综上所述，建筑施工企业做好成本控制管理工作，既符合和谐社会、协调发展的社会趋势，能为社会提供低成本、高品质的工程，又能实现低成本、高效益的企业目的，在当前的建筑市场中，为使建筑施工企业提高竞争力，保持快速发展、健康发展，建筑施工企业需要高度重视并进一步加强成本控制管理工作，改进提高成本控制措施。为企业可持续发展提供有力的支撑。

参考文献：

篇8

[关键词]城市地铁;土建工程项目;成本管理;控制

中图分类号：U231.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）24-0200-01

根据相关研究和分析来看，城市地铁土建工程项目的施工环境比较复杂，需要较高的投资成本，并且，城市环境在不断发生变化，需要对城市地铁土建工程项目的施工科学性、可行性加强重视，并制定比较完善的成本管理与控制体系，才能进一步提高城市地铁土建工程项目的整体质量。

一、 基本情况

（一） 特点

1、设计方面。通常情况下，施工图纸是在招标图的基础上进行设计的，因而更加完善、细化，与实际施工情况有着直接联系，所以，会给城市地铁土建工程项目的成本带来一定影响。

2、地质方面。地质复杂性不一样，会给城市地铁土建工程项目的成本带来不同程度的影响，如果比较复杂则成本会更高一些。

3、费用组成方面。第一，前期费用;第二，主体费用，在城市地铁土建工程项目中，成本管理与控制必须高度重视。

4、施工方案方面。在制定施工方案时，必须充分考虑各种影响因素，并根据实际情况进行合理调整，才能确保施工方案的可行性，从而避免施工成本超支或较高等情况出现。

（二） 影响因素

对我国不同城市的地铁工程项目施工情况进行分析发现，其影响因素主要包括如下两个方面：

1、 内部方面。一般指的是城市地铁土建工程项目自身的一些问题，会给施工成本带来一些影响。

2、 外部方面。外部方面指的是城市地铁土建工程项目施工范围附近的市场、环境等。

二、 原则

总的来说，城市地铁土建工程项目成本管理与控制必须遵守的原则有：

（一） 成本核算方面

在实践过程中，计划成本、预算成本、实际成本在如下几个方面必须保持一致的口径：第一，项目设置;第二，核算范围;第三，计算方法，并且，施工图预算、财经制度规定、施工预算等也需要保持一致口径。

（二） 管理模式方面

在城市地铁土建工程项目中，成本管理与控制是为了获得更高的效益，因此，经济效益的最优化是其最终目标。

（三） 要素配置方面

施工人员、施工材料、施工设备的运用，必须与城市地铁土建工程项目的规模相适应，即最大限度的降低成本投入。

（四） 核算管理方面

在加强城市地铁土建工程项目成本管理与控制的过程中，施工单位必须加强财务管理，对成本核算管理给予高度重视。

三、 对策

在企业的长远发展中，成本管理与控制发挥着非常重要的作用，因此，在结合上述相关分析的情况下可知，城市地铁土建工程项目成本管理与控制的效率还不够高，从而降低整个项目的经济效益、社会效益。所以，当前应采取的对策有：

（一） 项目成本管理组织体系的科学构建

为了更好的降低城市地铁土建工程项目的投入成本，施工人员、施工单位、设计人员、监理人员等都必须增强成本管控意识，对成本管控重要性有比较深入的了解，才能更好的提高各种资源的有效利用率。

（二） 施工各个阶段必须加强成本管控

通常城市地铁土建工程项目的施工周期是三年到四年，因此，施工时间持续比较长，使得成本管控涉及的内容非常多，并且，这些内容在不断发生变化。所以，想要进一步保障城市地铁土建工程项目的施工质量，就必须在施工各个阶段加强成本管控，严格落实监管策略，才能真正降低其总成本。

（三）施工成本管理与控制的相关分析

在我国地铁施工建设力度不断加大的情况下，结合本文地铁工程的具体情况，注重材料、施工设备、施工人员等的一体化管理与控制，对于提升施工成本管理效用有着极大作用。

四、 实践分析

本文以某个城市的地铁土建工程项目进行分析，以了解其成本管理与控制应采取的措施。

（一） 土建工程招标阶段

1、 对施工合同涉及的重点内容进行分析。在国家和相关部分共同实施相关招标文件以后，施工参与方的义务、利益等都有比较明确的规定。

2、工程量清单子目录的合理制定。在合同有效履行的情况下，招标工程量清单单价子目、合价子目的计量是非常重要的内容，与投资管理与控制有着紧密联系，并直接关系地铁公司的管理方法、管理思路、设计方向等。

3、施工总承包项目计量支付原则的设计应高度重视。通常城市地铁工程在进行主体维护结构的承包，采用的是设计施工总承包方式，因此，其合同条款中的各项内容比较非常明确，每个词语的使用必须尽可能的准确。同时，结合以往的实践经验，确保施工设计总承包的优化差值能在最小范围，以保证成本管理与控制效用。

4、编制招标控制价，以及与投资概算的比较。在根据国家、地方的相关规定执行的基础上，招标控制价的编制必须合理、科学，因为，这个价值是招标工程不能超过的最高造价。

（二） 施工阶段

1、 工程量清单的合理更新。在利用招标设计图进行招标的时候，工程数量是没有非常明确的，并且，很多清单子目属于单价包干情况，所以，在施工设计图确定下来以后，必须对招标工程量清单中的单价子目进行合理更新，即根据施工图来进行工程数量的准确计算。

2、 设计变更、现场签证方面。在加强城市地铁土建工程项目的成本管理与控制时，需要对设计变更、现场签证两个方面给予高度重视，以免整个地铁工程项目的成本受到影响。第一，对工程变更进行有效预孔。第二，工程变更程序必须严格执行。最后，合理分析和确认工程变更价款。

3、 材料费的合理调整。在城市地铁土建工程项目的整个合同中，材料费占据的比例较大，而其产生的利润会给承包人的积极性带来极大影响，因此，在进行材料价格的合理调整时，需要对市场价格变化给承包人情绪带来的影响、承包人的实力等进行综合考虑，才能避免成本管理与控制出现失控情况。

（三） 竣工阶段

由于该地铁工程涉及的范围比较大，在竣工完成以后，必须对每个施工阶段的施工材料、施工设备等进行清点，并结合施工检测进行施工质量考核，严格按照相关标准进行清算，才能在计算机、信息化设备等得到充分利用的基础上，降低整个地铁土建工程项目的总成本。

结束语：

总之，城市地铁土建工程项目的数量在不断增多，需要对施工各个环节的成本加强管理与控制，才能进一步提高各种资源的有效利用率。在实践过程中，成本管理与控制具有较强实践性，是工程造价活动的一个重要组成部分，需要涉及经济、金融、管理等多个领域的技术。因此，对城市地铁土建工程项目成本管理与控制的原则、特点、问题等有比较详细的了解，并要求施工管理人员加强现代管理技术、管理知识等的学习，才能在树立现代管理理念、完善管理机制和充分利用先进管理方法等的基础上，真正达到降低施工总成本的目的，对于促进我国城市地铁建设更长远发展有着重要意义。

参考文献：

篇9

关键词：工程项目 施工成本控制 项目成本管理 问题 措施

目前，我国建筑行业发展起步较晚，而我国建筑施工企业推行的工程施工项目管理还处于初级阶段，工程施工项目成本控制存在着诸多问题，工程施工项目成本管理的方法还很不完善，极大地阻碍了建筑施工企业的发展。当前建筑工程施工项目控制中存在的一些问题，具体表现如下：

一、现阶段，我国工程施工项目成本管理中存在的问题

1、严重缺乏成本管理观念

目前，大多数施工企业相关负责人成本管理意识欠佳，重视不够。具体表现为：1）有的认为控制成本只要依靠行政手段就能实现；2）有的重事后轻事前，特别是有些主管领导只看一时效益高低不问效益来源、不管过程如何；3）有的认为成本管理是项目经理和计划财务的事；有的口头讲的多，实际落实少，检查走过场，分析讲客观，考核走形式，奖罚不兑现; 4）有的节约意识不强，讲排场、摆阔气、搞攀比的现象比较严重等情况。

2、缺乏有效的系统管控

工程施工项目成本管理是一个系统工程，对某一环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。譬如：施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。工程施工项目成本管理是需要各个环节来协同完成（成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等），需要一个完整的可有效把控运行的系统。

3、经验主义管理手段严重

在工程施工项目成本管理中：1）凭经验管理、墨守成规、管理落后，不能及时吸收新的应用手段；2)根据经验，重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，很大程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进；3)尽管，有的建立了一些管理制度，由于缺乏必要的预控手段和监控措施，没有很好地组织运行，最终留下不少问题；4)更有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳。

4、框架结构和大指标较多

现阶段，多数施工单位还没有一套科学的定量指标体系，框架结构和大指标较多，指标没有量化，具体表现为：1）随意定指标，指标不合实际情况；2）参照其他，不经思考采取简单提取比例法，定量不准确。例如：很多项目应该完成、节约、增收多少，根本没底；甚至有的工程项目考核兑现无依据或依据不充分，其严重导致项目施工过程中，该罚的没罚却给予了奖励，严重导致项目施工的无章无序和费用的不合理。

要针对工程施工项目成本管理中存在的问题，提出相应的应对策略，利用现代化和人性化的管理手段，把工程项目的施工成本控制在最低点，实现企业收益的最大化。

二、工程项目施工中成本与管理中应采取的对策

1、建立工程项目成本控制观念，树立全员控制

工程项目成本控制就是在项目实施过程中,利用对资源的投入、施工过程和成果进行主动监督、检查和衡量，避免影响项目的成本要素，以确保项目成本目标的实现。树立成本控制的观念，我们认为应重点注意以下两个方面：

1）节约思想，是项目的基本。

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。在实施过程中，要经常查找偏差、优化方案，不断提高工程建设科学管理水平。而不是消极的限制和监督，不是片面追求低成本，而是积极创造条件，着眼于成本的事前分析预测和过程控制监督。节约是工程项目成本控制的基本原则。

2）全员控制，全员参与

项目成本的全员控制，是指建立起以项目经理为核心的成本控制体系。成本控制涉及到工程项目所有部门、班组和员工的工作，并与每个员工的切身利益密切相关，要加强工程项目全员控制，努力提高每个部门、班组和每名员工的成本控制意识。另一方面，按照成本管理责任制和不相容职务分离的原则进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组和个人，做到成本控制人人有责。

2、严格执行全过程项目成本控制。

成本控制应贯穿于工程项目建设的各个阶段，是成本管理的核心内容。项目工程成本全过程控制主要有：工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、工程施工阶段的成本控制、竣工验收阶段的成本控制和保修阶段的成本控制。在项目成本过程控制中，既不能疏漏哪一个过程，又不能时紧时松，必须使项目成本始终处于有效的控制之中。

3、 努力控制“质量成本”管理和“工期成本”，实现工程项目成本控制的目标。

篇10

【关键词】 建筑工程 成本控制 管理措施

一、建筑工程项目施工成本控制的原则与意义

（一）施工成本控制的原则

1.成本最低化原则

在开展建筑工程项目的施工成本控制工作时，建筑企业需要更多地引进一些先进的管理理念与控制技术，在确保施工质量不会受到影响的情况下，尽可能的将施工成本控制在最低的状态中，以此来为自身获得更多的经济效益。

2.全面成本控制原则

由于绝大多数的建筑工程项目都要历经比较长的施工周期，因此需要确保施工成本的控制工作可以贯穿于整个施工过程，结合施工项目的实际情况来展开全方位的管理，从根本上杜绝管理漏洞的出现。

3.责任权利相结合原则

在工程项目施工正式开始之前，建筑企业的管理者要将成本控制工作的责任制度制定出来，同时将具体的管理工作落实到每位施工参与者的身上，在不影响施工进度的基础之上来适当的放宽权利范围，有效激发出施工人员的主人翁意识。

4.动态控制原则

伴随着建筑工程项目施工的深入开展，建筑企业的管理者需要针对人力资源、施工材料、施工设备等实际产生的成本同预算成本展开全方位的比较，如果两者之间出现了比较明显的差异，那么就要尽快找出原因，同时制定出相应的解决方案。

（二）施工成本控制的意义

建筑工程项目中的施工成本控制与管理工作一方面能够有效的减少建筑工程的造价成本，另一方面还可以在原有的基础之上大幅度的提升能源的利用率。如今，伴随着我国建筑行业竞争压力的不断加大，施工原材料的价格也在不断的上调，建筑企业如果能够根据工程项目的施工需求来合理化的对施工成本进行控制与管理，那么将会为自己在行业当中争得更多的市场份额。

二、现存问题

（一）成本意识较差

很多建筑企业的管理者都过分的追求控制成本，并且将绝大多数的工作重点都锁定在项目的施工进度与施工质量中，根本没有结合工程项目的实际需求来对施工成本控制方案做出适当的调整与改进，尤其是在出现比较明显的成本偏差时也无法及时有效的拿出补救措施。长此以往，这种成本意识缺失的状态会严重影响到工程项目施工质量的进一步提升。

（二）尚未对施工成本实施动态控制

在建筑工程项目的施工过程当中，由于建筑企业比较容易受到参建单位以及外界环境的影响，从而经常会在制定控制与管理方案时出现一些或大或小的变化。即使项目成本的控制工作从表面上看起来已经是比较的平衡高效了，但是却极容易在工程竣工后遗留下很多的问题，导致实际成本同计划成本之间出现明显的差异。

（三）没有落实全过程管理

建筑工程项目的施工成本控制需要贯穿于整个施工过程，其中包括招投标阶段、施工阶段、竣工阶段以及保修阶段等等。然而，绝大多数的建筑企业会更加关注工程项目的中标与承揽，并没有针对可能出现的成本风险问题采用一定的预防手段，从而造成成本超支的不良结果。

三、建筑工程项目施工成本控制的主要措施

（一）着重培养施工成本控制意识

事实上，工程项目的施工成本控制与管理需要借助于人力资源的力量来落实，为此，在日后的施工过程中，建筑企业的管理者要想尽一切办法来增强施工参与人员的成本控制意识。管理者可以结合工程项目的施工现状来制定出成本考核、奖惩兑现以及超额改进等制度规定，促使施工人员可以积极主动的参与到成本控制的工作当中，在潜移默化的过程当中将企业的综合利益同员工的个人利益巧妙的结合到一起。

（二）科学化管理工程项目施工的直接成本

简单一些来解释，直接成本所指的即为在施工过程中所产生的实体费用，其中包括机械设备的租赁与养护费用、材料费用以及人工费用等等。其中，材料费用是施工直接成本的重要组成部分，建筑企业的管理者可以合理化的通过节约材料费用的方式来扭转其他成本费用的超预算局面。其次，建筑企业的管理者还要从根本上提高施工参与人员的技术水平与生产效率，在确保施工质量不会受到影响的情况下来减少人力资源的数量。最后，在针对机械设备成本进行控制管理时，管理者需要结合工程项目的实际施工需求来科学化的选择外租形式，同时要责令施工参与人员严格按照机械设备的操作手册来进行作业，避免因人为操作不当而造成机械设备的损坏。

（三）进一步加大对施工质量成本的控制力度

建筑工程项目施工管理的最核心之处即为对施工安全的管理，这不仅关乎到企业在整个行业中的良好形象以及信誉度，同时还关系到建筑企业未来的发展。基于此，在开展工程项目施工成本控制的过程当中，建筑企业的管理者需要加大对材料质量的控制力度，选择一些技术水平较高且道德素质优秀的施工人员，将质量监督工作落实到各个施工的具体步骤当中，将施工缺陷与施工问题的产生扼杀在源头处。