工程项目建设管理模式范文

导语：如何才能写好一篇工程项目建设管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：电力工程；项目建设；管理模式；研究

中图分类号：TM732 文献标识码：A

较之于传统的工程建设有所不同，电力工程建设具有自己的特点，资金和技术较为密集，工程建设质量及其安全要求非常的高，同时还具有配套装置多、建设周期长以及参与协作方比较多等特点。据调查显示，作为当前国内的一项重要垄断性行业，电力工程项目的建设管理模式依然沿袭着传统的习惯，由业主方分别与设计、施工承包单位签订承包合同，同时业主与监理方再签订一份委托合同，从而形成一个由业主、项目承包商以及监理方共同参与的管理模式。对于业主而言，采用该种模式可能会对电力工程项目建设管理及其发展产生一些不利的影响，因此加强对新型管理模式的探索非常有必要。

1 电力工程质量管理问题分析

从实践来看，由于电力工程项目建设的生产流动性非常的大，而且多在露天环境下去进行施工作业，受自然环境的影响非常的大，困此电力工程项目建设过程中难免会出现这样那样的质量问题，对业主方产生非常不利的影响。总结之，主要表现在以下几个方面：

第一，复杂性与严重性。电力工程项目建设质量控制的复杂性，主要指引发建设质量问题的相关因素非常的多，这就从客观上增强了电力工程建设质量管理判断与处理活动自身的复杂性。一旦电力工程质量管理出现了问题，不仅会对施工建设的质量、施工期限产生影响，造成经济成本费用的开支过大以及一些不必要的浪费，而且还可能会导致安全事故，以致于影响到人民的生命和财产安全。

第二，可变性与突变性。实践中我们可以看到，随着时间的慢慢推移，电力工程项目就会暴露出其质量问题，进而引一起一系列的质量变异问题。对于电力工程项目建设业主方而言，同时还表现出一定的突发性。比如，工程建设项目建设中的常见病、多发病等，一经常发生，就表现出一定的突然性。

第三，特殊性。实践中，很多工程建设质量问题总是超出正常的预设，尤其对特殊的项目环节，因认知与经验的不足，可能会出现一些质量管理问题，同时表现出一定的特殊性。

2 传统的电力工程项目建设管理模式

对于我国传统的电力工程项目建设管理工作而言，实践中多采用的是自主经营管理模式，因此带有一定的垄断性特色。电力工程项目建设管理工作，主要是由业主自行建立管理组织，对前期的设计、材料购买以及建设施工等进行全面的管理。由于电力工程项目建设管理机构通常是从其组织内部选取工作人员，或者直接从社会上进行招聘而来，因此他们的业务技能以及实际管理经验等方面都非常的匮乏，因此经常会出现工程建设施工与管理成本较高等现象，甚至远远超出了概算，以致于出现工期延期、资金不足等问题。近年来，随着我国电力工程项目建设规模的不断扩大，新的科学技术与管理策略不断的融入，使得电力工程项目建设管理要求客观上有所提升。而且传统的电力工程项目建设管理模式此时也已经暴露出其自身的不合理性，比如衔接不畅、工期较长以及建设效率相对低下等问题。究其原因，笔者认为传统的的自营管理模式，难以现实中的电力工程建设规律与要求相一致，尤其对当前的市场经济体制更是无法有效的适应；国内电力工程项目建设管理过程中，所实施的管理模式没能从根本上改变传统的管理、运行以及监督等混为一起的制度本质，因此经常会出现工程建设延误与资金产业链断裂等问题。

3 强化电力工程项目建设管理质量控制，运用代建制管理模式

基于以上对当前电力刚才项目质量管理问题、传统的建设项目管理模式的分析，笔者认为应当从质量控制与管理模式创新两个方面着手应对。

从业主方的角度而言，电力工程项目建设管理过程中，应当认真做好以下几个方面的工作：

第一，加强工程项目建设质量监督管理，并在此基础上建立一套科学完善的质量监督管理机制。实践中应当设置专门的质量管理机构，对电力工程项目施工建设的质量进行全面的检查与监管。在电力工程项目建设质量监管过程中，业主方要对施工单位所作出的图纸会审、质量互检和自检以及施工质量、工序的记录情况进行监督，这对于保证电力工程的建设和施工质量具有非常重大的作用。

第二，加强工程项目施工建设过程中的质量管理。在电力工程项目建设开工之前，业主方应当主动向施工项目经理将该工程的建设目标分解情况进行了解，分解的目标怎样具体落实和实现，同时还要对每个具体施工建设班组如何根据目标要求，进行优化组合。根据电力工程项目的建设进度，业主方可对每个施工阶段的施工建设质量进行全面的评定，对于实践中存在的问题与施工进行协调，及时处理施工中出现的相关问题。

4 电力工程项目建设管理中的代建制管理模式应用

在电力工程项目建设管理过程中，采取代建制管理模式具有一定的优越性，这主要体现在随着社会经济发展，电力工程项目建设规模的不断扩大上。代建制管理模式，作为当前新型的工程管理形式，其主要是指对某个工程建设项目管理单位，通过招标的方式进行具体选择，并由业主方由对该工程项目的投资预算、施工工期以及工程的施工建设质量进行监督与严格验收管理。对于代建制管理模式而言，作为一种新兴的工程项目管理模式，它具有以下两个方面的特点：第一，该管理模式的应用，可使业主从原来的自主经营逐渐转变成整体上对工程项目建设情况进行把握。同时，采用了招标竞争手段对代建单位的资质能力进行了比照，从而有效地实现了对工程项目的综合控制，并且可以最大限度地发挥代建单位的能力，对于组织、控制电力工程项目建设质量、进度以及资金成本控制等，具有非常重要的作用。第二，代建制管理模式的应用，可以有效地使业主、建设单位之间相互的进行监督，对于防止腐败现象效果非常的明显。同时，代建制管理模式还可以使电力工程项目建设过程中的人力、物力等资源得以节省，并对电力工程建设实践中的相关问题进行妥善的解决，从而促进电力市场的可持续发展。

在电力工程项目建设管理过程中，采用代建制管理模式作为主要管理策略，其应用方式主要表现为两种，即全过程代建与阶段式代建。

第一种，电力工程项目建设全过程代建。从电力工程项目的立项、招标，至施工材料购买与建设施工，一直到最后的调试和投入应用，整个电力工程项目建设全过程管理工作均由代建单位进行负责。采取全程代建管理模式，不仅可以最大限度地发挥代建单位的自身专业化优势，而且也可以使电力工程项目建设过程中的各方能够得以有效的互相监督与制约。

第二种，电力工程项目建设阶段式代建。所谓阶段式代建，主要是指对电力工程建设项目进行分段，将这些分好的阶段建设项目进行分隔。电力工程项目的前期人，通过招投标方式进行确立；人应当在争取业主的意见，在业主建议书的基础上，编制项目可行性分析报，并协助业主方完成立项。再通过招标的方式，选择和确定设计、监理单位；做完以上工作以后，再将电力工程项目建设施工工作作为一个整体，进行代建。随着社会经济的快速发展，当前电力工程项目建设市场上的竞争也日渐激烈，代建制作为一种新兴的现代化管理模式，在电力工程项目建设管理过程中发挥着非常巨大的作用。近年来，随着我国电力事业的快速发展，对电力工程项目的管理要求也有了很大程度的提高，选择一种行之有效的、科学合理的管理模式，对电力工程项目建设管理而言显得非常的重要，代建制管理模式正是这样一个不错的选择。

结语

电力工程项目建设管理是一项非常复杂的工作，实践中必须要立足该工程项目的实际情况，选择合理管理模式，尤其是业主方更有加强思想重视，并在此基础上建立一个科学、完善的综合化项目管理体系，强化各种数据采集工作管理，以保证电力工程项目建设管理质量符合要求。

参考文献

[1]伍敬怡.有关电力工程项目相关问题的探讨[J].中小企业管理与科技，2010（18）.

[2]曹先平.电力工程项目管理服务模式构建研究田[J].科技创新导报，2008（32）.

[3]骆承德.对电力工程建设中的项目管理阐述[J].城市建设理论研究，2012（13）.

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【关键词】建设工程；项目管理；模式探讨

一、我国建设工程项目管理的现状分析

工程项目管理对整个工程的顺利推进都具有十分重要的影响，当前我国建设工程项目管理虽然受到了越来越多的重视，但仍然还存在一些问题。

（一）工程项目管理程序中缺乏相应的控制

工程项目的程序管理，指的是在建设程序中的各个阶段，管理执行者都应该要处于一种主动的地位，比如在工程项目的可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段等，都应该要进行积极主动的控制，但是当前的工程项目程序管理过程中，相关的领导者没有发挥相应的功能，导致工程项目的管理模式存在一定的欠缺。

（二）工程项目人力资源的配置存在一定欠缺

在工程项目的管理过程中，施工阶段是整个工程的重点过程，项目管理队伍的管理人员和技术人员都是影响工程项目质量的关键因素，对于整个项目的建造和实施都有重要的影响。在当前的工程项目管理过程中，由于人力资源的配置上存在一的欠缺，管理人员和技术人员的水平还比较低，导致工程项目管理模式比较落后，对工程建设的进度有很大影响。

（三）建设工程项目管理模式比较落后

建设工程项目管理模式有很多种，在工程项目建设的发展过程中，形成了很多种适应不同工程类型的项目管理模式，但是随着经济的快速发展，这些模式逐渐变得不再适用于当前的工程建设过程，导致工程项目管理效率不高。

二、建设工程项目管理模式

（一）DBB模式

这种模式是一种比较传统的建设工程项目管理模式，DBB指的是在工程项目的设计、招标、建造过程，这种管理模式在国际上是一种通用的方式，国际上很多工程项目都采用这种管理模式，由于这种管理方法比较成熟，因此我国的第一个利用世界隐含贷款进行建设的项目采用这种管理模式进行管理。不仅保证了经济效益，还保证了一定的社会效益。

（二）EPC模式

EPC模式及设计、采购、建造。这种管理模式中，从工程项目的设计开始，就会经过相应的招标工作，委托一家公司对工程的设计、采购以及建设等进行相应的承包工作，并且对工程进行全程的管理。这种管理模式中，中标的工程公司要按照相应的承包合同的规定，对工程项目的进度、费用、安全以及质量等多方面进行控制和管理，以提高工程项目的经济和社会效益。

（三）PMC模式

这种模式也叫做项目管理承包模式，在这种管理模式中，业主会聘请专业化的项目管理公司，对工程项目的全过程或者其中的几个阶段进行管理。由于工程项目的承包商在工程项目的各个阶段中的功能以及职责不同，因此在管理过程中的灵活性比较大，可以进行灵活的变通。

（四）BOT模式

这种模式涉及政府的工作，指的是在政府对本国的各种基础设施的建设以及相应的运营市场进行开放之后，授权相应的工程项目公司对项目进行建设，政府可以为公司的建设工作贷款，工程项目完成之后，公司应该负责运营、偿还相应的贷款并且将基础设施移交给政府的过程。这种管理模式在我国的工程项目管理过程中是一种比较常见的方式。

（五）合伙模式

合伙模式指的是对建设过程中各方的利益都进行了充分的考虑，在此基础上确定工程项目的目标然后再进行管理的一种模式，这种模式要求参与工程建设过程中的各方都应该相互信任.并且对于工程项目管理的目标、方式等都能够达成一定的协议，能够在工程建设过程中对出现的各种问题进行共同管理，共同分担相应的风险以及费用，最终保证工程项目的目标能够得以实现，并且参与建设的各方也能获得一定的经济效益。

三、建设工程项目管理模式的选择

建设工程项目管理过程中，选择一种科学合理的项目管理模式对于工程项目的建设质量具有十分重要的影响。当前我国的工程项目管理大多是通过临时组建一个部门对工程项目的各个阶段和过程进行管理的模式，比如某工程立项之后，成立了工程指挥部，对工程建设过程中的设计、采购、施工、竣工等过程进行协调管理，这种管理模式对于大多数工程项目适用，但是随着经济的发展，工程项目建设过程中对组织管理者的专业化水平以及经验的要求越来越高，在工程建设过程中也应该要加强管理模式的比较和选择。选择合适的管理模式，具有一定的原则。

（一）根据工程建设项目的规模选择项目管理模式

不同的工程项目具有不同的规模，由于规模不同，工程管理过程中的很多方面都存在差异规模比较大的工程项目存在的风险、投资等方面都比规模小的工程项目要大，这些特点也决定了对于规模较大的工程，在进行项目管理模式的选择时，应该要更加严格、规范采取更为谨慎的态度进行工程项目管理模式的选择。比如PMC模式一般都适用于规模以及投资比较大的工程项目，或者业主方由很多公司组成，彼此对工程的技术工艺不太熟悉时都可以采用PMC模式进行工程项目管理。如果工程项目是利用银行或者金融机构贷款进行建设的项目，应该选择PMC模式进行项目管理。

（二）根据投资主体的不同进行选择

我国的工程项目建设过程中投资主体主要有两种，一种是以国有控股投资为主的一种国有性质的开发和投资，另一种是与之相对的以民间的投资和控股为主的混合制。这两种不同的投资主体具有不同的特点、业务范围等，在进行项目管理模式选择时，也有差异。一般说来，对于国有控股的工程项目而言，应该要在管理的基础上，实现投资和建设工作的分离，促进更多优秀的建设企业能够参与到工程建设过程中来，提高工程质量。而对于民间投资或者控股的投资主体而言，应该要对各种管理模式进行创新，比如积极建立并且推行项目法人责任制，从项目的源头上对工程管理的过程进行相应的控制。

（三）结合相应的管理经验进行管理模式的选择

我国的工程项目管理可以结合国际上一些先进的经验进行改进，但不能完全照搬，应该要结合我国的实际国情以及建设工程的特点进行相应的选择。EPC，CM等模式在国际上是比较常用的工程项目管理模式.我国的建设工程在进行选择的过程中，应该要促进各个参与方之间的联系，加强各方之间的理解与合作，营造良好的工作环境，为我国的工程项目管理提供坚实的基础。

四、结语

建设工程项目管理对于工程项目的质量具有十分重要的意义，随着工程建设的深入发展，项目管理模式也取得了一定的成就，当前工程建设过程中项目管理还存在一些问题，比如下程项目人力资源的配置、工程项目管理模式比较落后等。为了不断提高工程项目管理的质量，需要结合工程项目的实际情况选择项目管理模式，常见的工程项目管理模式有EPC、PMC、BOT等，不同的管理模式有不同的特点和适用范围，比如DBB模式是传统的建筑项目管理模式、BOT模式主要是与各种公共设施建设相关的管理模式。在进行工程项目管理模式选掸的过程中，应该要根据工程项目的实际情况、需求等进行模式的选择。比如对于不同规模、不同投资主体的工程，应该要对工程的实际情况进行掌握和了解之后，根据工程项目的规模、投资主体等方面的实际情况选择合适的工程项目管理模式。

参考文献

[1]陆术坚，工程项目管理模式发展探讨[J]科技信息（科学教研），2014（04）

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随着国外跨国石化公司抢滩中国市场，国际先进的项目管理模式也随之引入，为我国大型石油化工工程建设向系统化、规范化、精细化发展提供了可借鉴的经验。通过对上海赛科9×105t/a乙烯工程建设项目管理模式的阐述和分析，为石油化工企业提供一种从项目前期策划到施工建设整个过程的先进管理模式，并以其成功的管理经验推动石油化工工程建设项目组织管理体系不断优化。

关键词:

上海赛科；石化工程项目；管理模式；分析

近几年，国内石化行业的工程项目建设发展迅猛，在借鉴国外先进管理模式的基础上，逐渐采用了趋于科学合理的管理模式，项目管理水平有了长足发展。但是，依然跳不出传统的项目管理模式或组合，如南海项目是PMC（项目管理承包）+EPC（设计—采购—施工）为主的管理模式[1]，扬巴IMT项目是半业主半PMC管理模式等。上海赛科乙烯项目则开创了一条全新的管理模式。赛科项目由于启动比较快，时间紧张，如仍按照通常的项目管理模式运作将势必无法按期完成。赛科项目团队通过认真分析项目特点，创造性地提出一体化项目管理团队（IPMT）模式，保证了赛科项目的顺利完成。伴随着项目的巨大成功，赛科项目的管理模式（IPMT）也受到工程项目建设领域的高度关注，国内外各大工程公司纷纷开展对该管理模式的分析和研究。本文对其管理模式（IPMT）进行较为详细的分析探讨。

1上海赛科乙烯工程项目管理模式概况

上海化学工业区是以石油化工和精细化工为主的专业开发区，开发建设引入了世界级大型化工区的“一体化”先进理念，是国家首批新型工业化示范基地，上海赛科9×105t/a乙烯工程作为中国石化集团与英国石油公司（BP）共同投资建设的特大型石油化工国家重点工程，工程由9套生产装置和相应配套的公用工程组成，项目总投资约27亿美元，占地约204公顷，该工程是“十一五”期间振兴上海经济的一项骨干项目，更是上海化学工业区的支柱项目、龙头项目，它的建成对上海化学工业区的建设，促进和带动上海及华东地区的经济发展有着积极的意义。上海赛科9×105t/a乙烯工程项目管理可划分为前期、定义和实施三个阶段，项目前期阶段在以机会研究为主的联合指导委员会下设项目办公室和专业组形式，联合工程公司和咨询公司进行项目选址、产品方案、专利技术、市场分析、合资形式、投资估算、技术经济和筹资方案等论证研究，其目的在于项目立项报告获得政府批准。项目定义阶段以合资公司成立为标志，来自各母公司的派出人员组成一体化项目管理团队（即IPMT），在联合指导委员会、董事会的领导下，以职能部门和项目组的形式，委托国内外工程公司完成项目基础设计或FEED，包括大部分核心长周期设备的采购，国内审批所规定的资料文件以及董事会、母公司批准的项目投资概算。由于主要工艺装置技术采用引进，因此装置FEED或基础设计均在国外完成，IPMT派出项目组在承包商办公室工作；配套总体和公用工程分成了两个阶段，第一阶段是委托了国际工程公司作为支持承包商（具有50%的PMC功能）对总体工程进行统筹，效果很不理想，因此采用了第二阶段由国内工程公司完成赛科全厂性总体工程的基础设计并获得批准。项目实施阶段以项目总承包为主采取业主IPMT和承包商共同完成项目的总体框架形式，并辅以支持承包商和总体院技术支持的方式，开创了国内大型石油化工的合资公司项目建设的新模式，因其在安全、质量、进度、技术和费用控制等方面取得的巨大成功而成为当时重化工项目管理的标杆。

2上海赛科乙烯工程管理模式的特点分析

2.1项目管理标准

项目执行采用赛科工程规定（SPEC），习惯称其为赛科标准，所谓赛科标准不仅仅是一套完整的工程技术标准，其内容几乎涵盖与项目管理的全部相关内容，包括公司制度、管理程序、技术标准和工作规定等，赛科标准的使用是将欧美的石化项目工程标准系统引入并执行于大型石化基地的工程建设的典范，对以后大型石化项目的建设有着较深远的意义。赛科标准是项目执行的最高准则，根据解释权限的不同分配上下管辖关系，在赛科当时的任何一项工作都能找到对应的规定、标准和要求，由此也可看出，标准化工作模式的是一项基本要求。赛科标准的重点内容是技术标准，是对安全、质量、设计、采购、施工、预试车等各类活动所涉及的技术要求进行规定，来源于BP公司通用项目规定与中国全部强制性标准的结合。赛科全部技术标准的编制是由BP公司派出的专业工程师为主整理，辅以项目组中方人员的修改意见后出版初版，再交由国内工程公司对其全部技术标准的可实施性、中国强制性标准的兼容性、引用标准的版本时效性等进行审核，提出修改和完善意见后成为0版标准，该标准初稿的第一位编写人员即为该标准拥有人，以后的所有修改、升版以及偏离申请批准均与其密切相关，成为事实上的执行看护人。而赛科公司任命的技术经理对全部技术标准拥有最终偏离批准权限，是公司的技术标准拥有人。赛科标准对项目执行的最大贡献，不仅在于标准既系统引入国际标准体系又结合中国实际使之可操作，更得益于对标准本身的管理和执行的极度严肃性。以工程规定形式的赛科标准是将公司的要求以合同技术附件形式告知承包商，对工程规定的执行符合性通过承包商自律、业主项目组文件审查、IPMT工程技术部门审计、母公司派出第三方审计等途径进行管控，其中，IPMT技术部门审计中对一个项目的标准偏离批准会同时到其他项目，所有被拒绝的偏离申请是审计的重点，业主的项目组设计经理例会定期对标准执行和偏离情况做评估，也是保证标准有效执行的关键手段。

2.2工程设计管理

设计是项目管理的核心，上海赛科业主方配备了完整的设计管理团队，主要通过以下几个方面实施管理。

2.2.1设计经理例会

设计经理是其所管辖总承包项目的技术负责人，设计管理团队通过设计经理对全部专业工程师行使领导权。设计经理例会是全部总承包方项目组技术负责人的周例会，轮流主持，针对项目不同阶段出现的技术和管理问题进行研究讨论，并举一反三，一旦形成统一意见并适合整个工程的技术意见或要求，就以公告形式落实到所有项目组执行，充分保证了不同项目包之间的技术一致性，也是BP公司最重视的技术管理手段。

2.2.2设计审查会议

在工程实施阶段的审查会议通常主要有：以业主项目组层面发起的开工会议、设计进度计划会议、30%、60%和90%模型审查，2~3次HAZOP审查，1~2次的SIL审查，季度的工程设计进度及技术会议；以业主公司或股东方（委托第三方）发起的项目执行审计（内、外）及其评估意见文件。

2.2.3设计界面管理

以技术、资金和人力资源的密集型投入为特征的重化工一体化装置组成的多样性必然导致其工程界面管理的复杂性，尤其是设计界面。由于专利商、承包商和装置特性、布置等差异存在，必然导致在符合总体技术规范下理解不同和习惯做法不同导致的附件技术界面，加之主体装置与总体工程（公用工程及辅助生产设施）存在的物理界面交接，都是技术管理需要重点协调的内容，其中还包括了工厂生产和商业贸易等的管理规定融入界面技术管理的细节，重点在于装置内部的专业界面、联合装置间的交接条件、联合装置与大总体的界面、项目管理与生产准备界面、试生产计划与公用工程投用的界面。上海赛科业主主要的做法是委托一家国内的工程公司作为总体院，对总平面、总流程、总公用工程平衡和全部界面管理点进行梳理，尤其是各装置间以及装置与大总体之间物料互供的参数核算，并提交正式报告，同时报告交接点的物理设计信息校核。

2.3安全与质量管理

上海赛科的安全管理理念在当时是革命性的，是对中国石化项目安全管理的扬弃，其中最为重要的环节是充分吸收BP公司的安全管理理念和做法，突出人文关怀，主要的特点在于管理规定和程序具体、严密、可操作，主题活动和宣传措施多样化，工地管理延伸到承包商、供应商以及通勤交通和分包商驻地，管理层现场安全巡视和观察卡制度，事故的举一反三和绝不放过。该项目连续安全人工时1.7×107h，累计安全人工时4.87×107h，整个工程实施期间没有发生一起重大伤亡事故，创当时中国石化之最。质量管理除了以监理为主的现场施工质量管理与控制外，赛科工程规定的严格执行是在各个环节上质量控制的核心，其中设计质量控制在于对所有核心设计文件的审核批准程序，采购质量控制更在于对全部设备、材料采购环节的关键性等级管理规定和执行。

2.4施工组织设计与施工管理

施工组织设计与现场管理的科学性是上海赛科工程实施成功的关键因素之一，其特色在于将国外特大型工程管理的做法与经验有意识地移植过来，并与中国石化的工程建设惯例有机结合起来。上海赛科施工组织设计与施工管理主要做法在于总图规划，围绕业主已建自用临时办公区域，以南北、东西两大主要贯通道路先期施工完成为要求，对所有装置区、预留区和承包商临建区统一规划；化工区主要连接通道，根据与化工区管委会的协调，工程主要物流、人行和机具进出通道均做出规定，配备相应的安保力量和设施；大件吊装计划，由赛科EPC部会同全部承包商一起根据各自的关键路径计划进行统一协调安排；工厂化预制，作为其百分率的强制性要求，根据施工企业的具体情况，分别协调和安排工厂化预制计划；大总体施工界面交接，通过专题协调会、任务检查清单、责任人最终签字审核，以及赛科IPMT主任协调会确认等控制手段，确保了日常作业任务的安全和高效完成；建立由各总包和分包单位项目经理和施工经理参加的施工经理周会制度，统一协调各项目包之间、项目与管理层之间的工作及存在问题。联合装置建设施工管理成功的关键很大程度上取决于大总体的施工协调，点多面广，程序上总会出现局部的偏离或颠倒，也是管理层关注的重点。

2.5协调机制

工程项目因其临时组织目标计划性的要求和工程管理渐进明晰性的特点决定了协调机制的不可或缺性，上海赛科项目建立了一系列协调会议制度，主要有：董事会会议、股东方汇报会、股东方制定第三方审计会议、合资公司管理层会议、IPMT主任会议、IPMT主任、部门主任和项目经理晨会、IPMT与承包商项目发起人双周会议、IPMT安全周会、IPMT质量周会、IPMT施工总体协调会、项目包周会、项目包设计周会、项目包施工周会、项目包采购周会、设计经理周会、承包商审计会议、项目级承包商各种例会和审查会议、生产准备会议，不同层次的会议，为项目建设不同阶段目标的实现提供了有效的协调机制。

2.6生产准备

生产准备作为一个独立环节纳入项目中后期管理过程，既是新建大型石化项目人员招聘、培训的要求，更是为看管权转移后联动试车做好充分准备之必需，赛科工程从机械完工到全部试生产结束进入商业运转不到半年，体现了最充分和高效的项目与生产衔接。赛科项目生产准备的关键管理人员来自各自的母公司，兼有少量社会力量的招聘，辅以极少数的BP核心操作管理人员。生产准备阶段主要得益于HAZOP的全程参与，DCS模拟操作和SIL环节，项目协调会以及独立的生产准备会议，工程试生产保障、检维修策略制定、机构设置和执行能力，完善的BP专利技术的生产技术规程和开车经验。

2.7项目审计制度

项目审计是业主的一项重要权利，是对承包商执行合同能力的过程检查和评估，有利于在项目最早时间发现存在问题及时决策，使项目按指定方向接近项目目标，或者采取更进一步行动纠偏，直至合同终止。项目审计通常由母公司指定第三方进行独立审计。被审计对象应该按事先收到的文件清单进行充分准备，在面谈、文件抽查和交换意见后，审计团队形成一份独立报告汇报最高管理层，经批准的报告是附带一份整改清单，全部内容将作为下次审计的主要依据。当然，报告中的观察事项和推荐事项对于承包商来讲同样重要，也是项目顺利实施的关键要点，应予高度重视。

3上海赛科乙烯工程建设管理模式给我们的启示

现阶段国外关于石化工程管理典型模式主要有：EPC+PMC模式、EPCM模式、PMT+EPC模式。EPC+PMC模式是在总承包商的领导下，将各个环节分解承包出去，相互配合完成工作，所以总的工作由总承包商分配和安排，然后再由具体专业的公司负责完成他们擅长和专业的部分，这样不仅避免了环节脱节，还避免了混乱情况；EPCM模式是将施工阶段分配给相关的技术公司，在各施工现场设置监理来负责监督和检测工作；PMT+EPC模式主要是企业不将项目外包，而是自主成立项目管理团队，自己承担所有层面的工作[2]。上海赛科乙烯工程建设项目管理体制实质上是董事会领导下IPMT负责制，IPMT与上海赛科事实上是同级的两个独立机构，IPMT的人员主要有业主方派遣和承包商人员组成，其管理工作主要依靠业主方，承包商派出部分专家承担技术顾问和技术协助工作[3]。上海赛科乙烯工程建设项目管理模式与我国传统的业主管理模式相类似，但在标准的统一、设计管理、安全与质量管理、施工管理、界面管理以及生产准备等方面有其独到之处，对于我国目前一些有着丰富生产经验及管理能力强的业主是一个很好的借鉴，这种模式有利于业主对项目的有效控制，以达到业主的建设目标。当然，上海赛科工程项目管理模式也有其局限性，暴露出了很多问题。诸如，会议多且因非母语交流而降低效率；文件审批过程冗长，存在看签字不看内容现象；向下过度授权或预判不足造成邮件沟通系统的无序化对工程实施造成实质性干扰；最底层作业工人适应程度低，没有非常有针对性的措施，靠人力堆集和硬性管理；成品保护问题非常严重；更重要的制约是该项目管理模式业主方面投入较大，且业主方，尤其是中方业主如果管理能力有限，对项目的控制将会受到很大影响。

4结束语

上海赛科工程实行的一体化项目管理团队（IPMT）管理模式，在项目建设的安全、质量、进度、技术和费用控制等方面取得了巨大成功，成为了合资公司工程建设的标杆，其项目管理模式也成为了中国工程院的研究课题。这种管理模式对国内大型工程建设项目管理具有很好的借鉴作用。

参考文献

[1]于茜.南海石化项目PMC管理模式的剖析[J].石油化工设计，2009，26（2）：57-61.

[2]杜俊杰.浅谈国内石化项目管理模式的现状及发展趋势[J].项目管理技术，2008（6）：33-36

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风能是一种清洁的可再生能源，随着全球经济的发展，其产业也在迅速的蓬勃壮大，各种风电工程建设项目也在不断的增加。但是大型风电工程项目在实施的过程中，容易受到经济、技术、时间、人员和环境等因素的影响而产生风险，这些风险可能对项目建设的质量、投资、进度、安全运行等造成重大的影响。因此在加强对风险的了解的同时，也要加强其管理模式，从而提高项目建设的工作效率。一般情况下，建设单位可以自行组件管理机构管理工程项目，或者委托专业机构进行管理，逐渐形成了多种项目管理模式。我国目前的项目风险管理起步较晚，风险管理的意识和技术都有待加强，尤其是风电建设行业和其他电力产业相比较缺乏成熟的项目风险管理经验。因此本文就大型风电建设工程项目的管理模式进行了探讨。

2我国工程项目风险管理研究现状

工程建设项目是指在有限的条件内，特定目标很明确的一次性工程建设事业，其具有单件性、系统性和一次性的特征，因此在工程项目实施过程中会有许多不确定的因素为工程带来一定的负面影响，这种导致不符合预期目标的结果出现的情况则叫做工程项目的风险。工程项目当中的风险有着很大的不确定性，主要是和项目的执行水平紧密相关，因此要对其进行项目风险管理。项目风险管理主要是通过甄别和项目相关的风险来对项目进行评估和改善，这对项目建设的成功与否有着重要的影响，因此必须要把项目风险管理纳入常规的项目管理之中。因为我国的工程项目风险管理研究及应用和国外发达国家相比有着较大差距，仍然处在引进、论述、吸收和消化的阶段，且缺少定量的研究。为了能够进一步提升我国的工程项目风险管理发展水平，要结合我国的实际，对符合国情的工程项目风险管理进行研究，理论联系实际，并通过对近年来的风险问题进行仔细的分析，使用各种先进的、科学的理论加以检验，不断的拓宽应用范围。

3风电建设领域风险管理存在的主要问题

风电建设是我国可再生能源项目中的重要组成部分，风电发电项目本身具有装机容量大、建设周期长、考核时间长、参建单位多、建设区域环境恶劣、工作人员素质参差不齐、大容量机组设备不够先进等特点。特别是在大型的风电项目管理当中，最为明显的问题是对于项目风险管理的意识观念还比较薄弱，因而缺乏科学有效的风险管理措施，具体体现如下:

3．1风电管理观念薄弱

虽然项目的风险管理已经比较完善的系统，能够对风险认知、分析并监控，但是很多风电项目在进行建设的过程中，对风险的鉴别缺乏足够的重视。其实从项目建设伊始，已经客观的存在项目风险因素，但是在出现行业投资热潮的环境下，因为不够重视，对风险管理的认识不到位，在项目过程中，会产生如下的问题:无法用强壮的理论来支撑风险分析;在制定风险防范方案时缺少协同性;无法有力的控制风险;无法针对不同的风险制定相应的措施。最终造成风险事故的发生。有时，也会因为将风险看的过于严重和神秘，一味的求稳而导致措施很多机会项目，也是一种损失。

3．2风险管理流于形式

许多项目建设的风险管理往往只集中在投资决策的一环，但实际中项目建设的投资、质量、进度、安全等是相互联系的，只在投资决策中而不在项目建设实施的过程中进行风险管理，管理的效果会不理想，当出现危机启动应急预案时会因为设置不协调而顾此失彼，最后降低风险管理效果。

3．3缺乏统一的风险管理标准

一般情况下，大型的风电建设项目会设计到多家合作单位，比如设计单位、施工单位、运输单位、制造单位等，这些单位由于性质、背景、工作模式等的区别，且项目管理经理个人的管理经理、工作习惯也不尽相同，会导致项目可能会有不同的风险识别和应对标准，这样会导致风电项目缺乏操作性、针对性和明确性。此外，由于在风电建设过程中不确定的因素非常多，对项目风险识别有着一定的困难，特别是对于风险的分类也比较难以量化，因此无法对风险进行深入的分析。

3．4缺乏有效的管理模式

我国的大型风电项目是从2006年才开始大规模的建设，至今为止风险管理的经验还不够丰富，但是随着项目工程建设的深入，其风险也在不断发生着变化，建设目标和流程也有了明显的区别，因此能够参考的风险管理模式已经不足以进行有效的实施，无法反映项目自身的特点。

险管理模式浅析

4．1风险管理概念

项目的风险管理一般可以分为四个环节:风险识别、风险分析、风险应对以及风险反馈监控。(1)风险识别风险识别主要指的是根据风险的类型、发生位置等着手，重点找出影响项目投资、进度、安全以及质量等目标实现的主要风险，识别出造成项目风险的主要原因，并根据此原因对风险的后果做初步预估。(2)风险分析风险分析是指对项目的风险以及后果进行定量的分析、评估。(3)风险应对根据风险识别和风险分析的结果来制定能够减少甚至消除风险的应对措施和方法，做好事前控制防范的同时，也尽可能降低风险发生的可能性和造成的损失。(4)风险反馈监控在采取风险应对方案之后，对风险处置措施进行反馈和监控，保障风险能够被持续控制直至消除。

4．2风险管理循环

项目风险管理过程是一个持续的过程，随着项目建设的进展，风险性质会在不同的施工阶段发生变化，甚至会出现新的风险因素。因此风险管理需要站在全局的角度，对整个项目的建设进行全面的考虑，分析项目风险的严重性和关联性，先制定一个整体的应对方案，再根据不同的施工阶段的任务和需求在局部环节中制定风险管理措施。

4．3风电项目的风险识别及分析

大型风电项目是将财力、人力、物力等资源按照一定的设计和标准在制定的区域、时间、质量范围内实现风能向电能的转化，最终产生经济效益和社会效益，实现项目价值的最大化。项目最大化的必要条件是在项目建设竣工时项目关键成功因素(CSF)是否可以满足既定的目标，因此，将项目CSF作为风险区域进行重点管理。结合风电项目建设的实际情况，将项目CSF划分为五个方面:质量、投资、进度、安全以及环境，这五个方面还包含了不同的考察指标，称之为项目关键绩效指标(KPI)，项目KPI是在项目建设的各个阶段形成的，其发生的概率也会相应不同，因此可以从其中对不同阶段的风险进行识别与分析。

5结语

综上所述，随着大规模风电工程建设高峰的来临，风电建设风险管理必定会成为重要的部分，因此探讨建立就有风电工程特点的可操作、系统的风电管理模式，有利于项目的过程控制以及目标的顺利实现。

作者:贾洪刚 单位:中国大唐集团新能源股份有限公司辽宁公司

参考文献:

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【关键词】：6S；建设工程；施工现场

【abstract】 : this article simply introduces the concept of 6 S management mode, this paper analyzes the 6 S management in the construction of the implementation of the construction project site management adaptability, feasibility; Proposes the construction site of 6 S management measures.

【 key words 】 : 6 S; Construction project; Construction sit

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

引言

随着我国经济的发展，建筑业在我国发展迅速，据日前在伦敦的一份世界建筑业报告预测，中国最快将于2018年超过美国成为全球最大的建筑业市场。因此建设工程项目管理也日益发展成为一门独立的学科。项目建设，离不开建设工程项目管理，对于工程项目施工企业来说，施工现场管理是项目施工管理的基础。长期以来，我国建筑行业技术落后，属于劳动密集型的产业，在当前资源稀缺、环境日益恶化的形式下，这种粗放型建造模式带来一系列的问题，尤其体现在节能环保、安全生产、工程质量和文明施工等几个方面。目前国内施工企业往往忽视对施工现场安全文明施工的管理，为了提高施工项目现场管理水平，必须注重项目施工的现场管理，制定切实可行的管理办法。6s现场管理法正逐渐被应用到建设项目现场管理领域,具有很强的实践价值。但现阶段，完全推行6S管理法的建筑施工企业还很少，只是在个别工程项目中借鉴6s管理方法。

1 、6S管理模式的概念

6S管理中的“6S”是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、Standardize(标准化)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)。因为这6个单词日语的罗马拼音均以“S”开头，所以简称其为“6S”。开展以整理、整顿、清扫、标准化、素养和安全为内容的管理活动，就是6S管理。6s管理的精髓是人的规范化及物的明朗化，即通过改变人的思考方式、思想品质和行动方式，强化企业现场管理的规范化流程运作，进而提高总体管理水平。6S的具体涵义如下：

1.1 整理(SEIRI)

整理的要求是将工作场所中的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来以外，其他的都清除或放置在其他地方。通过腾出空间塑造一个清爽的工作场所。

1.2 整顿(SEITON)

整顿的要求是把整理后留下的必要用品定点定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。它是提高效率的基础。

1.3 清扫(SEISO)

清扫的要求是将工作场所及工作用的设备清扫干净，清除垃圾、灰尘和污迹，保持工作场所干净、亮丽。

1.4 Standardize(标准化)

标准化的要求是维持上面3S的成果，并使之规范化、制度化， 制定标准，并遵照执行。保持工作场所的干净整洁、舒适合理。

1.5 素养(SHITSUKE)

素养的要求是每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。培养主动积极的精神。

1.6 安全(SECURITY)

由于在任何情况下，安全都是第一位的。安全要求企业重视全员安全教育，防范于未然。这就要求建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

实施6S管理，通过整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六项基本活动的开展，可以在提高员工的职业素质的同时使工序简单化、人性化、标准化。6S管理的应用范围极广，适合几乎所有企业的现场管理，对企业管理水平的提高能起到巨大的促进作用。

2、6S管理在建设施工项目现场管理实施的适应性、可行性

6S管理是一项基础性的管理，它并不涉及高深的理论，主要立足于现场实践。涉及施工现场人、材料、机械、场地等要素的管理，打造整齐、清洁与及纪律化的工作现场，进而提高工人工作质量，改善生产作业环境、避免浪费，在提高人的素质基础上，为顾客提供满意的工程产品。6S管理的“清洁”过程就是为现场管理制定标准化、制度化、法制化的过程，更注重细节、方法而不是表面的、原则性的概括。最重要的是提升了人的素养，养成了有规定按规定去做的良好习惯。通过PDCA循环，不断提高现场6S管理水平，提升建设项目的管理层次。

目前我国大多建筑施工企业都通过了IS09000质量管理体系、ISO14000环境体系认证、OHSAS18000职业健康安全管理体系认证，各标准系列因其拥有的文件化、标准化、可操作性强(应该说是表面上)的特点使得它让国内企业家们着迷，作为品质管理和品质保证的国际系列标准。不过不可否认，体系注重于文件化、体系化，在现场活性化方面显得不足。而6S管理正式这些体系的基础管理工作，施工项目现场6S管理好的企业，必然对体系建设有很好的促进作用，管理的提升是一个积累的过程，没有扎实的基础，许多管理定为空中楼阁，万丈高楼平地起，只有打牢了根基，才能发展壮大，只有找到适合企业的管理理念、体系、方法，才能达到事半功倍的效果。在企业前进的道路上，6S管理作为企业管理的基础无疑为国内建筑企业现场管理指明了起步的方向。

3、加强施工现场6S管理的具体措施

3.1 提高员工职业素养

现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人才是企业核心竞争力中不可或缺的部分。而人才的重要标志是有较高的职业素养。通过入职培训、在职培训和实践培训，加强员工的6S管理意识，保证员工接受和支持6S管理，让6S管理扎根员工的内心深处。除此以外，企业还应该根据员工的特点，制定有针对性的培训计划，使员工能够最大限度的实现自己的价值，得到尊重和实现自我价值，最终建立出培养人才的机制。

3.2 加强施工现场设备管理

设备是建筑施工企业施工现场最常见的资产，设备的状态会直接影响到工程施工的质量和速度。加强施工现场设备管理应主要从以下三点入手：一是正确定置设备，要保证施工现场的设备是施工需要的设备，还要保证设备正常运作的条件；二是建立完善的使用维护制度，通过培训和制度规范，使员工养成合理的使用方法和有效的维护方式；三是建立快速反应的维修体系，一旦设备出现故障，快速反应，在最短的时间内解决问题，将损失控制在最低。

3.3 加强施工现场材料管理

施工现场材料管理中最主要的问题就是有效利用率太低。理论预算的材料需求量和工程实际消耗的材料量往往相差悬殊，而实际耗用材料的有效利用率又偏低，这就使得企业的工程开发成本居高不下。加强施工现场材料管理应从以下几点入手：一是核对补充材料计划；二是严格执行限额领料制度；三是做好材料消耗的原始记录并进行统计分析以找出问题；四是充分利用材料以提高其有效利用率。

3.4 树立安全施工意识

安全管理可能是施工现场管理中最为重要的一项。我理解的安全管理，应该是事前和事中管理，通过规范化、制度化的安全管理制度把风险扼杀在萌芽中。所谓的安全并不仅仅是人身安全，还应该包括生产设备安全。安全施工就是说在施工过程中要做好两个方面：一是保护施工人员的安全和健康，预防职业病防止工伤事故；二是保护施工设备安全，确保施工装备连续正常的运转，保障企业财产不受损失。通过安全施工制度的建立和严格执行，在保障人和物安全的基础上企业才能又快又好的完成工程施工。

3.5 绿色低碳施工

21世纪的今天，绿色低碳理念已经深入人心。所谓绿色低碳，就是提高能量的利用效率，降低碳排放，追求人与环境的和谐统一。具体到工程现场施工中，企业应该注意节水、节电、节油、节气。环境问题也是建筑施工必须考虑的因素。建筑施工现场要保证建筑施工对环境的污染降到最低，还要考虑到建筑现场周边群众的意见，防止施工扰民，在人与环境的和谐共存中又好又快的完成建筑施工任务。

4结束语

通过6S管理在项目施工现场管理的推广与应用，最终提高我国建筑业从业人员的素质，从整体上提升我国建筑业项目施工现场管理水平，提升建筑施工产品品质，降低消耗，提高效率，为客户提供满意的产品，为建筑业进军国际化提供有力保证。

参考文献：

[1]罗仕文，聂云楚，玄熙平.《6S督导师实用手册》，海天出版社.2006年.

[2]刘敏兴，《卓越现场管理5S推行务实》，北京大学出版社，2001年.

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如今随着社会的进步，再加上建设工程项目的不断增多，建筑领域发展也越来越迅速，在各种科学技术的支持下建筑形势也开始逐渐向着多方向发展，对于建设工程项目来说，如何有效进行管理，提高工程效率，进而降低工程施工的成本，主要通过对建设工程项目管理模式进行分析，进而指明发展与管理方向，通过分析目前存在于其中的问题，并结合实际有针对的提出了对应研究方法，希望对建设工程项目管理有所助力。

关键词：建设工程项目；管理模式；探讨

我国经济的飞速发展使得各种各样的工程项目日益增多，在众多工程建设过程中，复杂的建设内容与情况要求我们必须建立完善的工程管理模式，只有通过合理，长效的管理机制进行合理管理，才能够使我国建设中的工程顺利进行，进而更好的为人们服务。下面通过笔者研究与分析，旨在提高建设工程管理能力，进而提高建设工程项目科学有效的进行。具体分析如下：

1建设工程项目管理现状

通过对建设工程管理现状的分析，可以有效提出对应的管理模式，进而通过模式的提出找出符合并使用的管理方法。

1.1政府管理不善

从政府方面的管理来看，我们可以了解到其主要的职能就是发挥宏观调控的职能，促进建设工程等行业在健康，正确的道路有效并稳定发展。而实现这些管理职能也需要依靠相关法律规范，对参与建设施工项目的主体部门也要进行约束与管理，这样才能够保障建设工程项目管理能够有章可循，并且有法可依。另外负责建设工程的主管部门还需要严格依据行业规范进行管理，必须要配备专业的人员对相关的注册工作以及专业机构进行资质管理，通过项目规划审批以及使用许可制度等对建设中的工程项目质量进行全面控制。但是我国目前现有的相关法律法规还不够完善，虽然各级地方政府也都相继颁布了关于建设工程管理等方面的法律法规，但结合实际看也存在不足，处于初级阶段，并且对于所涉及的内容不完善并非常不利于其发展，尤其是在施工规范以及工程验收管理上，标准仍需进一步完善，不然若导致建筑质量问题就会很难控制，这也就造成了建设工程项目在设计和施工上的不规范问题，不能够不规范地进行管理必然也会造成设计方案不合理及工程不过关等严重后果。

1.2建设工程设计不够完善

设计上的问题在管理上是非常重要的环节，也是导致我国建设工程项目管理工作无从开展的原因之一，设计方面的职能是从工程的使用要求出发，通过对该工程的最大限度的了解分析，进而实现适用性，达到某种意义上的经济性。但是受到传统建设模式的影响，我国在建设工程管理方面还存在一些问题，不能真正将建设工程项目管理的各种功能发挥出来。

1.3管理部门工作能力不强

管理部门本身的工作能力不强也是我国建设工程管理中的普遍现象，主要表现为相关的工程技术人才紧缺，对于所施工工程中各项技术并不了解，有些时候也存在无法进行相关设备的操作，从而导致大量的设备闲置等情况，造成了浪费问题。管理人员掌握的技术的程度不高，在建设工程中对于各种先进技术的使用更是不能保障，对于管理部门来说，更应该加强部门间的工作能力，而不是单一的进行规划与管理。

2加强当前建设工程项目模式的措施

2.1完善建设工程管理模式制度

每项工程的管理模式都不必要相同，虽然有自有的标准衡量，但都需要结合实际情况，进行量身定做建设工程管理措施，遵照规范管理模式，严格依照客观实际情况，进行有效并有序的管理措施，对于特殊岗位来说，在管理上更要加强，有必要的时候适当进行培训，到达任务的有效完成，通过管理模式的完善，具体到每个人，每项工作，让建设工程工作标准化进行。同时也要进一步完善竞争机制，约束和奖励机制。在项目管理过程上，必须明确责任分配，避免发生工程承包等责任问题，将管理工作明确，进一步提出有效的模式管理，并结合管理模式制度进一步完善工程建设。

2.2加强工程成本管理

成本是工程施工资金的保证，加强成本管理即是对工程的整个施工过程进行全面、有效的成本控制。从工程中标开始到竣工结束，整个过程中都要进行细致的成本管理。施工企业的财务部门要及时地对工程资金进行成本核算、预算，控制、管理工程所需的材料、机械设备、成品构件和大型水暖电气设备等在市场中的成本差价，以减少成本浪费。此外，还应对人力资源成本、物资资源成本进行科学、有效的成本管理，控制成本流向，合理规划施工组织管理。通过有效的管理方法和途径，可提高工程成本的利用率，从而为施工企业创造最大的成本利益。

2.3增强创新精神与提高对员工的理解力

在我国目前的项目管理中已建立了管理责任制，但就责任制中的细节问题还需要进行调整和完善。也要完善相关的竞争机制、监管机制、约束体制和激励体制等，坚持公平、公开、公正的原则，管理和培训企业内部的人才，保证其不断发展创新，成为创新型人才。此外，要调动员工的积极性，保证激励机制的完善和实行，保证管理工作有章可循，并通过相应的奖惩机制督促工作人员，从而保证项目的施工和管理向着文明化的方向前进。同时管理责任制中的细节问题需要进行调整和改善，保证主体精干，步骤明确，管理层次分明，完善相关的竞争体制、监管机制、约束机制和激励体制，管理和培训企业内部的人才，保证其不断发展创新，通过相关的奖罚机制督促工作人员。提高工作人员对管理模式的认知，有相应的选拨制度和考核机制，重视人才、培养人才、留住人才，对各种管理模式的开始时间、管理的范围、业主付出的工作差异、对项目负责程度等加深了解。

2.4借鉴国外建设工程项目管理模式

当前，随着我国社会经济的飞速发展，努力改进与完善我国工程项目管理模式，随之与我国经济社会快速发展相适应。建设工程项目管理模式应具有多样性，采用传统模式不是长久之计，当前各国的建设工程项目管理模式的差异各不同，发展迅速，并且在深层次上不断改革创新。与之相应，建设工程项目管理模式的创新的应尝试运用立法的手段保证其得以实现。综上所述，如今各项建设工程飞速发展，也越来越多的关系到人们生活，各种工程对于技术要求也不断提高，在建设工程管理方面若不提高管理水平必然会影响建设工程质量，通过分析得出，只有通过对建设工程管理过程出现的问题进行研究，再通过结合实际建设工程进行对应管理，找出最合理的管理形式，通过不断的研究，进而有效的提高建设工程管理水平。

参考文献

[1]张辂.当前我国建设工程项目管理模式探讨[J].科技与创新，2014（19）：105-106.

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关键词：施工生产经济规律 项目法施工的含义 特征

20年前，许多国有建筑安装企业在改革实践中，就已深深感到旧的企业管理体制与传统的管理方式已明显地阻碍了企业实现施工建设的顺利进行和优化经济效益。多年来，建筑安装界的有识之士认为：要想使建筑企业有大的发展，经济效益得到较大提高，就必须围绕生产对象按照施工生产的特点和经济规律，抓住提高生产力水平这个核心问题深化改革，其根本途径就是推行项目法施工。

1 什么是项目法施工

简单地说：项目法施工是我国施工企业管理的一种先进的新型的科学管理模式。再具体一点说就是：项目法施工是我国施工企业根据经营战略的内在条件，按照企业项目的内在规律，通过生产诸要素的优化配置与动态管理，实现项目合同目标，提高工程投资效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。

土建工程项目包括道路、路基项目、生产现场地平整、房屋建筑、渠道和桥梁等等。这些项目不是单一性的工作，工程项目具有投资规模大、点多、线长、面广、技术性强、专业分工细、流程复杂等特点。更牵涉到人力、物力、财力和工地的运用。所以要完成一项土建工程项目必须从方案设计到预算、施工、验收和交付使用构成一个系统。在这个系统内必须有严格的分工和密切的协作而又相互制约，必须有一套相应的组织管理办法。有些东西在书本上可以学习的得到，但更多的东西还是要通过实践而完成。

项目法施工是以工程项目为对象、以项目经理负责制为中心，以经营承包责任制为基础，以经济合同为手段，以思想政治工作为保证，按照工程项目的内在规律和施工需要合理配置生产要素对工程项目的安全、质量、工期、成本等实行全过程的控制和管理、达到全面实现项目目标和提高工程建设投资效果和施工企业的经济效益的目的。

2 项目法施工的含义

项目法施工的“法”字具有多重含义：一是指施工企业管理的一种法式或称模式；二是指法则即按工程项目的内在规律组织施工生产；三是指法规即项目法施工必须遵循国家的有关政策和法令、法规行业有关的规范、规程和标准以及企业有关的制度、规定；四是指方法即施工有关的方案、工艺、工法等。土建工程项目管理根据工程投资规模、工程量、工程难易程度和劳务使用情况的条件分为集团公司管、分公司管、本企业建筑安装工程公司管理的项目等。

2011年，在中国大唐集团公司工作会议上，公司董事长刘顺达从战略高度指出，做好2011年工作的核心是“聚焦项目”争精品，立足岗位创一流。指出：要提高经济效益“关键在项目、关键在岗位、关键在行动，关键在实效”

华银公司通过深入分析湖南火电工程的实际情况，提出了“坚持一个中心，抓住一个载体，实现一个目标”的工作思路。指出：“项目聚焦”和“两全双挂”是推进工作的有效载体。项目聚焦就是把重点工作项目化，运作时分析较真、落实认真，追责动真，确保工作有计划，过程可控制，结果有评价，历史可追溯。“两全双挂”是把每一个人、每一个岗位、每一项工作都纳入管理，明确同类可比平均值、目标确认值和同类最佳实践值“三条线”，实现精确定位、精准考核、精细管理。

对于建筑承包企业来说，它的投资是通过工程项目承包时赚回来的。总管世界各国的进啊祝施工企业，绝大多数都市比较小或很小的企业。不论姓“社“姓”“资”，企业都是一样的。企业投资目的不养不能创造经济效益的闲人 和长期固定人员。即使有些国家的工程公司雇佣了部分固定性的工人，那也是技术骨干。承包总工程公司的这样一个特点也是符合建筑业生产力的规律。而项目法施工就是根据生产力的规律而产生出来的。

3 项目法施工的特征

项目法施工是我国施工企业管理的一种新型的科学管理模式。这种先进的的管理模式有以下显著特征：

第一，它是企业权利分授的中心。因为占有一定的生产要素，于是应有向英国的作业队伍指挥权，有了其他生产要素的占有权和使用权，这是固定建制式单位的第一个显著特征。

第二，它是企业责任分担的中心，企业的工程任务按这些单位剪纸的大小分配。企业实现目标管理，总承包责任制，它们是目标分解实现的基本单位。又是承包责任承包的基本单位。这是固定建制式管理的第二个显著特征。

第三，它是企业利益的分享中心。过去，企业自身也是非利益主体，扩权谋利的承包经营责任制以来，他们又成了企业利益分享单位。各有相对的独立利益。这是固定建制管理的第三个显著特征。

企业的施工项目，是企业的财源，是决定企业兴衰繁荣的生命线。调整企业的行为，首先最急需的任务就是提高施工项目的管理水平。提高项目合同目标适用的有效性，这是企业取得信誉、争取扩大市场占有份额的根本。也是扩大企业承包总规模的基础。

固定建制式的管理是计划经济的产物，维持固定建制管理，无法强化企业施工项目管理，也无法按项目规律对项目进行管理的基本点转移到企业的项目上来。由此带动企业组织结构上的、动态的矩阵式管理。因此，应该把项目法施工看成适应市场经济、转换经营机制的枢纽。

建立新型企业管理模式，应从项目法施工开始，逐步达到企业按照新的管理模式运行。实行优化组合，腾出资金和人力，这是一种渐进的过渡方式。也可以说，项目法施工是我国施工体制改革的重要举措和突破口。而且也是一种最先进的新型科学管理模式。

参考文献：

[1]王素艳.对项目法施工中工程预算编制的探讨[J].价值工程，2010（32）.

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关键词：工程建设；项目管理；一体化承包

前言

工程建设项目管理是一项系统性的管理工作，其管理内容涉及到从涉及到调试的一体化管理工作中。因此只有管理人员对于管理的内容有着足够的了解，才能够在此基础上切实的提升工程建设项目管理的整体水平。

1设计、制造、施工、调试一体化承包模式简析

设计、制造、施工、调试一体化承包模式的应用从模式应用特点、承包人选择要点、系统隔离方案确定、招标工作基本原则等方面出发，对于设计、制造、施工、调试一体化承包模式进行了简析。

1.1模式应用特点

一体化承包模式有着自身的特点。众所周知设计、制造、施工一体化承包模式在工程建设项目规模大和管理协调工作复杂的项目中可以得到良好的应用。这主要是以为这一模式能够有效的应对专业技术性强的项目建设。其次，能够合理的按照招标人的要求来负责项目的工程设计和制造和施工，在此基础上有效的提升项目的稳定性与责任性。同时，一体化承包模式的应用特点还集中的体现在能够对于项目建设的工程质量、工程进度、工程造价和工程安全等方面进行有效的提升，让项目整体水平得到进一步的提升。

1.2承包人选择要点

一体化承包模式在承包人的选择上应当有着明确的要求。企业在承包人的选择过程中首先应当努力的保证该改造工程建设项目顺利完成，在这一过程中项目部门可以通过邀请国内多家规模较大的锅炉厂和具有锅炉二级以上安装资质的施工单位到现场进行实地考察和技术交流，从而能够在此基础上对于承包人的资质进行进一步的确认。另外，企业在承包人的选择过程中还应当确保承包人在设备专业、工艺专业、电气专业、仪表专业、土建专业、安全监督等方面都具有足够的能力和人才，从而才能够确保工程建设项目一体化水平的有效提升。

1.3系统隔离方案确定

一体化承包模式的关键是系统隔离方案的确定。企业在系统隔离方案的确定过程中首先应当经过多环节、多方的论证，然后在论证的结果上合理的与投标人进行技术沟通，在此基础上有效的制定出承包人中标后要提前铺设新电气线路。其次，企业在系统方案确定的过程中还应当合理的利用装置系统生产短停的48小时与老电气系统进行隔离，从而在此基础上确保生产更加稳定，使项目能够顺利的完成。企业在系统隔离方案的确定过程中，还应当秉持着资源合理利用，努力减少浪费的原则，保证隔离方案进行更加顺利的完成。

1.4招标工作基本原则

一体化承包模式有着执行的基本原则。在进行招标工作时首先应当要求承包人的项目经理具有项目经理资质，并且在项目执行上有着足够的经验。其次，企业在进行招标工作时应当邀请不少于三家合格的承包人进行邀请招标，从而能够在此基础上真正的确保项目顺利完成。还应当全面的建立起专业的安全职能部门，对于施工安全的各个环节起到更加良好的优化，有效的避免出现影响生产稳定和人身安全的意外事故发生。

2工程建设项目管理的具体应用

工程建设项目管理的具体应用需要从施工监理工作、检查安全隐患、施工进度控制、施工质量管理等方面出发，对于工程建设项目管理的具体应用进行了分析。

2.1施工监理工作

第一步是施工监理工作。监理人员在施工监理工作的过程中为了能够有效的保证改造项目的顺利实施，则应当对于包括施工安全管理和施工质量管理在内的工作进行严格的控制。其次，管理人员在施工监理工作的过程中还应当努力的使项目管理更具有科学性，在这一过程中监理单位专业工程师严格按照国家相关规定对承包人的设备进场的质量进行严格的控制，从而能够有效的提升全过程监督的实际效果，这对于保证项目建设的顺利进行也有着很大的帮助。监理人员在进行施工监理工作时还应当做好包括图表确认工作在内的实施工作，能够在保证改造施的安全性的同时也能够有效的确保生产系统稳定的安全性，最终能够使得项目的整体管理工作变得更加清晰化与规范化。

2.2检查安全隐患

需要着眼于检查出可能存在的安全隐患。企业在检查安全隐患的过程中首先应当建立起专业安全检查的职能部门，从而能够在此基础上对于现场施工存在的安全隐患进行细致与全面的检查。其次，企业在检查安全隐患的过程中应当做好定期整改工作，并且在这一过程中对于未达标的安全整改项目，坚决的进行停工。企业在检查安全隐患的过程中还应当制定出机动灵活的奖励、处罚机制，有效的减少项目中存在的安全隐患。

2.3施工进度控制

关键是施工进度的控制工作。管理人员在施工进度控制的过程中首先应当从改造初期的技术交流阶段就做好改造方案的论证工作。其次，管理人员在施工进度控制的过程中还应当对于质量控制阶段的各项工作都能够做到全面参与，使得改造项目大节点按期完成。管理人员在施工进度控制的过程中还应当确保各项改造工作完全按照项目总体网络计划实施，能够有效的避免施工进度受到不必要的延误。

2.4施工质量管理

重点是施工质量的管理。企业在施工质量管理的过程中首先应当着眼于建立起一支精通业务的专业项目组织机构，然后让其深入到施工现场，从而能够更加及时的了解并施工质量的实际管理情况。其次，企业在施工质量管理的过程中还应当做好安全等进行施工工序进行控制，有效的避免出现重大施工质量和施工安全事故发生。企业在施工质量管理的过程中应当确保承包人的项目经理不仅具有过硬的专业技术，并且还要具有强有力督导作用，确保一体化承包模式实际执行的效率能够得到保障。

2.5项目整体性能考核

离不开项目整体性能考核。企业在项目整体性能考核的过程中首先应当从技术层面对项目质量、安全、进度等方面进行控制，并且在这一过程中还应当从项目进度资金的支付进行考核。其次，企业在项目整体性能考核的过程中还应当着眼从项目整体性能考核结果进行资金控制，促进项目圆满完成。与此同时，企业在项目整体性能考核的过程中还应当根据一体化承包模式的成功经验，来对于细节的部分进行优化，促进项目整体性能得到更大的提升。

3结语

工程建设项目作为一项系统性的项目，其质量的提升需要以不同环节的合理一体化才能够达到预期的效果。因此项目管理人员在工作中应当做好一体化的执行工作，从而能够在此基础上切实的提升工程建设项目的整体水平。

参考文献：

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对于我国传统的电力工程项目建设管理工作而言，实践中多采用的是自主经营管理模式，因此带有一定的垄断性特色。电力工程项目建设管理工作，主要是由业主自行建立管理组织，对前期的设计、材料购买以及建设施工等进行全面的管理。由于电力工程项目建设管理机构通常是从其组织内部选取工作人员，或者直接从社会上进行招聘而来，因此他们的业务技能以及实际管理经验等方面都非常的匮乏，因此经常会出现工程建设施工与管理成本较高等现象，甚至远远超出了概算，以致于出现工期延期、资金不足等问题。近年来，随着我国电力工程项目建设规模的不断扩大，新的科学技术与管理策略不断的融入，使得电力工程项目建设管理要求客观上有所提升。而且传统的电力工程项目建设管理模式此时也已经暴露出其自身的不合理性，比如衔接不畅、工期较长以及建设效率相对低下等问题。究其原因，笔者认为传统的的自营管理模式，难以现实中的电力工程建设规律与要求相一致，尤其对当前的市场经济体制更是无法有效的适应；国内电力工程项目建设管理过程中，所实施的管理模式没能从根本上改变传统的管理、运行以及监督等混为一起的制度本质，因此经常会出现工程建设延误与资金产业链断裂等问题。

2强化电力工程项目建设管理质量控制，运用代建制管理模式

基于以上对当前电力刚才项目质量管理问题、传统的建设项目管理模式的分析，笔者认为应当从质量控制与管理模式创新两个方面着手应对。从业主方的角度而言，电力工程项目建设管理过程中，应当认真做好以下几个方面的工作：第一，加强工程项目建设质量监督管理，并在此基础上建立一套科学完善的质量监督管理机制。实践中应当设置专门的质量管理机构，对电力工程项目施工建设的质量进行全面的检查与监管。在电力工程项目建设质量监管过程中，业主方要对施工单位所作出的图纸会审、质量互检和自检以及施工质量、工序的记录情况进行监督，这对于保证电力工程的建设和施工质量具有非常重大的作用。第二，加强工程项目施工建设过程中的质量管理。在电力工程项目建设开工之前，业主方应当主动向施工项目经理将该工程的建设目标分解情况进行了解，分解的目标怎样具体落实和实现，同时还要对每个具体施工建设班组如何根据目标要求，进行优化组合。根据电力工程项目的建设进度，业主方可对每个施工阶段的施工建设质量进行全面的评定，对于实践中存在的问题与施工进行协调，及时处理施工中出现的相关问题。

3电力工程项目建设管理中的代建制管理模式应用

在电力工程项目建设管理过程中，采取代建制管理模式具有一定的优越性，这主要体现在随着社会经济发展，电力工程项目建设规模的不断扩大上。代建制管理模式，作为当前新型的工程管理形式，其主要是指对某个工程建设项目管理单位，通过招标的方式进行具体选择，并由业主方由对该工程项目的投资预算、施工工期以及工程的施工建设质量进行监督与严格验收管理。对于代建制管理模式而言，作为一种新兴的工程项目管理模式，它具有以下两个方面的特点：

第一，该管理模式的应用，可使业主从原来的自主经营逐渐转变成整体上对工程项目建设情况进行把握。同时，采用了招标竞争手段对代建单位的资质能力进行了比照，从而有效地实现了对工程项目的综合控制，并且可以最大限度地发挥代建单位的能力，对于组织、控制电力工程项目建设质量、进度以及资金成本控制等，具有非常重要的作用。第二，代建制管理模式的应用，可以有效地使业主、建设单位之间相互的进行监督，对于防止腐败现象效果非常的明显。同时，代建制管理模式还可以使电力工程项目建设过程中的人力、物力等资源得以节省，并对电力工程建设实践中的相关问题进行妥善的解决，从而促进电力市场的可持续发展。在电力工程项目建设管理过程中，采用代建制管理模式作为主要管理策略，其应用方式主要表现为两种，即全过程代建与阶段式代建。第一种，电力工程项目建设全过程代建。从电力工程项目的立项、招标，至施工材料购买与建设施工，一直到最后的调试和投入应用，整个电力工程项目建设全过程管理工作均由代建单位进行负责。采取全程代建管理模式，不仅可以最大限度地发挥代建单位的自身专业化优势，而且也可以使电力工程项目建设过程中的各方能够得以有效的互相监督与制约。第二种，电力工程项目建设阶段式代建。所谓阶段式代建，主要是指对电力工程建设项目进行分段，将这些分好的阶段建设项目进行分隔。电力工程项目的前期人，通过招投标方式进行确立；人应当在争取业主的意见，在业主建议书的基础上，编制项目可行性分析报，并协助业主方完成立项。再通过招标的方式，选择和确定设计、监理单位；做完以上工作以后，再将电力工程项目建设施工工作作为一个整体，进行代建。随着社会经济的快速发展，当前电力工程项目建设市场上的竞争也日渐激烈，代建制作为一种新兴的现代化管理模式，在电力工程项目建设管理过程中发挥着非常巨大的作用。近年来，随着我国电力事业的快速发展，对电力工程项目的管理要求也有了很大程度的提高，选择一种行之有效的、科学合理的管理模式，对电力工程项目建设管理而言显得非常的重要，代建制管理模式正是这样一个不错的选择。

篇10

【关键词】工程项目管理模式、优缺点

中图分类号： K826.16 文献标识码：A

建设工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对建设工程项目周期内的所有工作（包括项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收、后评价等）进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。根据其阶段、主体和内容不同，形成了各种不同的项目管理模式，比较典型的有：1）设计、招标、施工项目管理模式DBB（Design Bid Build）；2）设计、建造项目管理模式DB（Design Build）；3）设计、采购、施工项目管理模式，即交钥匙模范EPC；4）项目管理型承包模式PM（Project Management）；5）建造、运营、移交项目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；6）伙伴关系项目管理模式（Partnering）；7）代建制项目管理模式等。

一、传统的设计、招标、施工项目管理模式DBB（Design Bid Build）

现阶段我国绝大部分建设工程项目均采取传统的设计、招标、建造管理模式。此管理模式为首先由设计单位对拟建项目进行设计，并出具完整的施工图纸，然后建设单位通过招投标的方式选择施工单位。这种管理模式的优点是：1）管理方法较为成熟，经验相对丰富；2）业主方可择优选择咨询设计单位或人员；3）可择优选择监理单位；4）可采用各方相对熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险控制。缺点是：1）施工单位只限于采取安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理与组织协调等措施，解决自身施工问题。2）建设周期长、各方协调难度大、管理费用高、对业方管理能力要求较高；3）项目参与各方责任界定不清，经常出现相互推委扯皮现象；4）没有发挥项目参与各方的主观能动性；5）限制了对项目设计的优化；6）信息孤岛现象严重，增加了项目建设的风险，

二、工程项目管理服务PM模式

工程项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提拱招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进行、费用、合同、信息等的管理。工程项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等一系列或多项资质。

三、工程项目管理承包（PMC）模式

工程项目管理承包是指工程项目管理企业按照委托合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作。PMC承包商的综合管理能力强，对一些大型或超大型建设工程项目，由于项目投资大、技术复杂、参与方多、一体化管理程度要求高、费用节省空间大等特点，通常采用“成本+酬金+激励金”的方式负责项目的策划与实施。

四、建筑工程管理(CM)模式

从建筑工程的开始阶段就雇佣有经验的CM单位（或经理）参与到工程施工过程中，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。其优点是：1) 有利于缩短工期，特别适合那些项目复杂、实施周期长，工期要求特别紧的项目；2）降低工程投资，减少财务成本。其缺点：1）工程项目的风险较大；2）对业主对工程的控制能力要求非常高：各方若不能及时、准确、有效地沟通，则影响工程的进度、质量、投资，给业主造成极大地损失。CM模式主要使用于大型工业单体建筑、群体工业建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商业建筑、市政基础设施等项目，通过应用CM模式可以极大缩短工程的工期，实现工期的有效管理。

五、设计-建造（DB）模式 （Design-Building）

设计-建造（DB）模式即承包商负责工程项目的设计、施工安全的全过程的总承包。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。工程总承包商对整个项目的成本负责，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成部分工程。

这种模式的优点是：1）参与项目的三方即业主、设计机构、承包商在合同的约定下，高效行使各自的权利和履行各自的义务；2）三方的权、责、利分配明确，责任单一；3）可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；4）可自由选择监理人员监理工程。这种模式的缺点是：1）建设周期长，投资成本容易失控；2）业主单位管理的成本相对较高；3）设计人员与承包商之间协调比较困难；4）对业主的管理能力要求较高；5）工程变更多，设计“可施工性”差。

六、工程代建制模式

代建制模式指将项目建设人与项目使用人分离，由项目出资人按照建设单位提出的使用与功能要求，通过公开招标等方式选择专业化的项目建设管理单位，委托有相应资质的工程管理公司负责项目实施的组织管理工作，控制项目投资、保证质量和工期等建设全过程，项目竣工后交付使用人的项目建设管理制度。 代建制模式主要应用于政府投资的项目，其最为重要的理念便是实现“钱、权、用”的分离，以此解决工程项目“超规模、超标准、超投资”问题。主要适用的公益性项目包括：党政工团、人大政协、公检司法、人民团体机关的办公业务用房等。

七、设计、采购、施工项目管理模式，即交钥匙模范EPC；

设计-采购-建造模式（EPC） 指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。优点是：1）承包商承担更多的项目责任和绝大部分的项目风险；2）设计与施工深度交叉，降低了工程造价，减少了设计变更及承包商的索赔；3)工程 “三大目标”的控制更合理有效，缩短了项目建设周期；缺点是：1）EPC模式下合同价格一般要高于代建制模式下的合同价格；2）业主无法参与对建筑师的选择，降低了对最终设计和细节的控制能力。

八、建造、运营、移交项目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；

BOT模式即建造-运营-移交模式。这种模式是上世纪八十年代在国外兴起的一种依靠外国私人资本进行投资建设的一种融资和建造的项目管理方式。也就是政府开放本国基础设施和运营市场，吸收国外资金，授权私营项目公司以特权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，特许期满后将工程移交给政府。这种融资模式最主要的特征便是引进私人资本投资到公共设施事业上来，这样一方面可以减少政府的财政赤字，另一方面有利于拓宽私人资本的投资渠道，促进市场的完善和经济的发展。

参考文献：

[1]丁士昭 《工程项目管理（第二版）》中国建筑工业出版社 2014.06