智能化项目管理范文

导语：如何才能写好一篇智能化项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：建筑智能化系统；项目管理

中图分类号：TU855

在20世纪80年代初，美国出现了智能建筑，在80年代末，我国也开始了智能建筑的建设，在社会和经济的发展之下，建筑智能化系统工程的规模逐渐的扩大，智能建筑建设的技术也逐渐的发展，人们对建筑智能化系统工程的关注度逐渐的增加。但是在发展的过程中，建筑智能化系统的项目管理中出现了一些问题，在这样的形势之下，我们必须要根据问题的原因制定解决的方法，以此来推动我国建筑智能化系统工程的发展。

1建筑智能化系统工程项目管理

建筑智能化系统是一项非常复杂的系统，它是以高科技为基础，以人、环境、信息相互作用为前提的一种独特办公环境。因为经济效益、投资力度、使用效率以及工作效率的影响

每幢建筑物的智能化程度都是不同的，但是智能建筑所想达到的效果都是一样的。（1）将信息资源进行共享；（2）提供独特惬意的工作环境，将工作效率进行最大程度的提高；（3）利用智能化对建筑设备和建筑物进行管理，减少管理人员的使用，将建设的能源进行最大限度的减少，减少建设的成本，提高资金的使用率。第四，帮助建筑物适应多变的、复杂的工作性质和工作环境。

2建筑智能化系统工程项目管理的现状

受我国社会经济的影响，我国的智能化人才培养、智能化技术发展以及智能化管理都受到了相应的限制，在这样的情况之下，我国的智能化系统工程项目管理也受到了很大影响，出现了很多的缺陷和漏洞。

站在业主的角度进行分析，首先，很多的业主都没有专业人才，对智能建筑技术、智能建设设备以及智能建设系统都没有进行明确具体的了解，对智能系统的定位、智能系统的功能需求了解的更是少之又少。在实施的过程中，因资金的不足导致很多工程的建筑质量较低，对系统的开通率造成严重的影响。其次，对技术的采用没有进行明确的了解，不知道怎么才能使技术的性能得以最大化的发挥，对于子系统的结合、分离也没有进行详细掌握，很多业主认为只要采用了最好的弱电系统，将他们集成起来，组织的建筑智能化系统就是最好的。但是他们忽略了一个重要的问题，那就是子系统的集成，若子系统没有进行合理的集成，那么就会导致建筑智能化系统的第二次开发。第三，在设备供应商的选择上，系统集成商的选择上，具有一定的盲目性，没有相应的选择经验，在招标文件和合同方面，制定的内容都较模糊，没有进行明确的制定，在合同的签订时也出现了一些漏洞，导致在以后的建设中出现了一系列的纠纷问题。第四，在建设的过程中，没有将业主的职责、设计院的职责、设备供货商的职责、系统集成商的职责以及安装施工方的职责进行明确的划分，在出现了问题之后，不知道应该将责任归咎于哪方，不利于今后工作的开展，与此同时，也造成了一些不必要的经济损失。第五、很多承包商为了追求更多的利益，在施工的技术上以及工程的技术上，投机取巧，只保证任务的完成，对功能要求的满足没有进行判断和处理。

站在设计方面进行分析，很多的项目智能化弱电工程设计一般都滞后于机电设计和建筑设计。设计院在对施工图进行设计时，智能化系统设备不能进行图形的选择、货物的预定。致使土建设计图和机电设计图不能应用到智能系统中，在这样的情况之下，智能化系统会根据以往的经验进行操作，这样的无规范性操作导致弱电管线出现预埋遗漏的现象，电缆通道较小或者根本没有电缆通道的现象。此外，智能化设备供应商对于施工图的设计出现了不合格的现象，设计出来的图纸不管是在设计的深度方面还是设计图的规范方面，都不符合国家规定的要求。在对土建设计和机电设计进行配合时，因为缺乏一定的协调性，导致制定出来设计的不能将现场施工的要求进行满足。另外，很多的设备制造商因为利益的驱使，利用合同的漏洞采用低成本、系统功能较弱、可靠性较低的设计方案。

3建筑智能化系统工程项目管理的建议

3.1首先从工程项目的功能定位入手，将各子系统的技术定位、设备性能的选择、性能的费用、工程的费用进行严格的控制，让总方案的设计、各子系统的设计以及智能化系统的总体工程进行优化，最大程度的减少投资的费用。

3.2从设计开始入手，在配置工程的子系统时，要将全系统的信息互通、全系统的集成都考虑其中，把智能化系统进行统一的管理，进行各阶段、各领域的实施，将信息资源进行全局性的使用，各子系统在形成独立的体系之后，容易出现系统重复以及系统打架的现象，统一管理分步实施能将此问题进行合理的解决。

3.3在施工开始之后，就采用系统工程的管理方法进行管理，并根据工程的具体情况制定实施计划，最先制定一个整体的实施计划，在此之后，制定各子系统的实施计划，在制定计划时，要将可能会出现的问题进行整体性的考虑，将会出现的问题进行协调和解决，保证施工的正常运行，避免不必要的二次返工，造成人力、物力、财力的浪费。

随着社会经济的发展，我国的建筑智能化建设得到了一定的发展，但是仅仅局限于初级阶段，无论是在产业化运营水平、标准化运营水平还是规范性运营水平都还处在较低的阶段，在智能简述工程项目管理中，也存在着一系列的问题，无论是业务的管理水平还是技术的使用能力都存在着很多缺陷，在这样的形势之下，我们就要加强对建筑智能化建设方法的研究，将我国智能化系统工程项目的管理水平进行提高，让我国的建筑智能化建设进入另一个阶段。

参考文献：

[1]魏新亚,郭敬.智能建筑项目管理中的新问题[J].建设监理,2002(4):61-63.

[2]罗奋生.建筑智能化系统工程项目管理的研究[D].合肥工业大学,2003.

[3]郎海永.弱电智能化系统项目管理及优化的初步探究[J].城市建设理论研究(电子版),2012(17).

篇2

关键词：智能化建筑；项目管理；初级阶段

一、建筑智能化的项目管理现状

在建筑智能化方面，项目管理水平的高低或者说是项目管理负责人及相关人员的工作专业水平的高低，都会直接影响到建筑项目的建筑质量、建筑的安全程度、建筑的施工进度以及建筑的各项成本。在我国，建筑施工的企业项目方历来都比较重视项目管理这方面，因为项目管理的水平高低和水准好坏会直接关系到项目的进展进度和建筑工程的质量。而我国在建筑工程智能化系统项目管理上有着很多的缺陷和不足。

（一）缺乏专业技术、缺少专业人才

很多负责建筑工程项目的企业业主或项目管理方，他们对智能化的建筑技术以及智能化建筑设备和智能化的建设系统都没有进行过具体深入的学习和了解，尤其是对智能化系统的定位以及智能化系统各方面的功能的了解和认识更是少之甚少。而且在建筑智能化工程实施的过程中总是因为控制成本的需要或者是因为缺少运行资金的原因导致很多的建筑工程质量低下严重不合格，对工程智能化系统的开通率造成了较为严重的影响。

其次就是缺少对专业人才的利用，对技术的采用没有进行过明确的认识和了解，不明白也不知道怎样才能把现有技术的性能和优势发挥到最大化的作用。在我国，很多在建筑智能化方面的企业业主主观上认为，只要在建设建筑智能化工程系统的时候采用最好最先进的弱电系统，把它们组织组合起来，集中在一起，就会建设出最好的建筑智能化系统。但是他们却致命的忽视了一个重要的问题，这个重要的问题就是建筑智能化系统的子系统的集成。如果系统中的子系统没有被合理的进行集成的话，它们就会导致对建筑智能化系统的二次开发的出现。

（二）项目管理具有盲目性，不科学

这种盲目性主要体现在企业业主在选择集成商和智能设备商方面。没有以往的对其选择上的经验，在进行招标的时候关于招标文件和招标合同内容方面的规定比较模糊，制定的内容条款不明确，同时还存在一些合同上面的漏洞，往往就会导致在建设的过程中出现一些纠纷方面的问题。

职能不明确，责任不明确。在业主方、设计方、供应方等各方的职责和任务分配不明确，在建筑智能化系统工程的建设过程中万一出现的问题或者责任的时候，由谁来负责并不明确，建设过程中出现的经济纠纷问题由谁来承担也不明确。所以，即使因为这些盲目的、不科学的管理才使很多建筑承包商为了追求更多更大的利润，往往会在施工建设的过程中偷工减料、投机取巧，技术运用上不合格，只完成了任务却无法保证质量上的要求。

（三）设计技术比较滞后

因为我国在建设智能化建筑系统工程方面的发展起步比较晚，所以缺少很多的相关经验，特别是在设计方面，有碍于技术的水平难以设计出更好更完善的施工图。在设计方面，很多的项目智能化弱电工程系统设计比较滞后。之所以说设计技术比较之后，最普遍的原因就是设计不到位，因为建筑智能化项目建设主要是建筑、结构、水、电、暖这五个方面。就以弱电方面来简单的举个例子。在现实生活中最能体现建筑智能化信息技术的就是我们平时所见到的摄像头了，你会在许多建筑里楼道里看到摄像头，这一项目被集成电路集中控制管理，它的作用就是更好地安全维护建筑。但是，在安装摄像头的设计技术上比较不妥，不能有效的进行远程操控。同时还有许多摄像头产品本身就不安全、质量不合格。不光是那些办公大楼，特别是在家庭居住住宅方面，建筑智能化项目建设方购买那些价格便宜同时易于安装的摄像产品，这样的弱电系统就不能保证居民财产的安全。

二、对建筑智能化的项目管理的建议

（一）应该加强在建筑智能化的建设过程中对相关的专业技术的要求，加强建设过程中的一些相关准备工作。针对专业技术以及和对客户方面 ，以上这两个是需要做好准备工作的，这些往往也是智能化建筑承包商最容易忽视的地方。由于我国目前的智能化系统还处于一个初级发展的阶段，所以，有关的其它各种产品、系统的功能和种类价格相互也比较有较大差别。许多客户对于智能化工程系统只是表面上的一点了解，作为智能化建筑工程系统的承包商有责任也有义务让客户能够全面的对建筑智能化整体的特点有个认识和了解。

（二）应该注重在施工的过程中各专业项目之间的相互配合协调这方面的工作。前面也有提到这点，就是建筑智能化系统它不是一个简单的弱电系统，它是由多个安全不同而用相互关联的性质和功能都不同的子系统来组成，各个子系统之间基本上都是属于先进的和以往传统的技术不同的技术领域，它们分别由专门的管理部门来管理。所以，建筑智能化工程系统是一项涉及知识技术面较为广阔多个层次的一项工程，它是一项综合性技术强要求高的系统工程。所以，我们在建设智能化建筑工程系统的同时，必须要高度保持各方的协调配合，做好土建、机电、装饰以及系统内部安装设计等工程工作的配合协调。

（三）多培养智能化系统人才，注重智能化相关专业技术的进步学习和交流研究。时代在发展，社会科技在进步，关于建筑智能化方面的要求也应该更高，不要停滞不前。现在要求的功能也越来越多，同时新的技术也越来越发展和多样化。如果相关方不与时俱进，不及时更新自己的知识和技术，短时间内必定会被高速发展时代下的社会科技所淘汰。所以，那些作为弱电的承包商应该跟上时代的脚步，一定要不断的提高自己的技术和管理水平。多培养相关的技术人才，建立有保障的人力资源体系，这样可以为以后自身的发展和改进工作奠定良好的基础。

三、总结

随着社会经济的不断发展，我国的建筑智能化建设方面也得到了一定的发展。经过二十多年的探索和发展，目前已经从初级阶段开始过度，在技术上不断研究寻求进步，在规模上也在逐渐扩大化，在运营水平和管理水平上也在开始更加规范化和制度化。建筑智能化系统工程在建设过程中可能会出现各种各样的问题以及一些缺陷，但只要认真研究和面对不足，在技术上和项目管理上做好工作，加强对建筑智能化方法的研究，就会将我国的建筑智能化工程系统技术和项目管理水平不断的提高下去，可以更快的让我国的智能化建筑建设进入一个新的发展阶段。

参考文献：

[1] 王彤方.建筑智能化系统工程设计施工的现状与问题[J].科技风，2010，（7）：162.

[2] 谢贤信.分析建筑智能化系统集成可持续发展的动力[J].建材与装饰，2014，（26）：69-70.

[3] 缪敬.建筑智能化系统工程的影响因素及解决措施[J].房地产导刊，2014，（12）：104-104，105.

篇3

【关键词】建筑 智能化系统 项目管理

采用建筑智能化系统实行项目管理最早出现在美国。近几年，随着我国科学技术的发展以及社会的进步，建筑智能化系统逐渐被应用于我国的建筑物以及建筑设备的管理中，极大地提高了管理效率。但是，由于建筑智能化系统在我国项目管理中的应用时间不长，并且在应用过程中受到多种因素的影响，因此我国的建筑智能化系统项目管理中存在很多问题，亟需解决。本文将从以下方面进行详细阐述。

一、建筑智能化系统项目管理概述

（一）建筑智能化系统项目管理的含义。

建筑智能化系统项目管理是利用高新技术对我国建筑物以及建筑设备进行智能化管理的一种管理系统，在项目管理中发挥着重要的作用。

（二）采用建筑智能化系统项目管理的目的。

采用建筑智能化系统进行项目管理主要想达到以下几方面的目的：

第一，采用建筑智能化系统对建筑物以及建筑设备进行管理，能够最大限度地实现建筑物以及建筑设备信息资源的共享；

第二，采用建筑智能化系统对建筑物以及建筑设备进行管理，能够最大限度地减少人力、物力以及财力的投入，提高资金的利用效率，实现建筑资源的合理优化，从而减少建筑成本的投入；

第三，采用建筑智能化系统实行建筑物以及建筑设备的管理能够为工作人员营造一个更为舒适的工作环境，有利于促进工作人员工作效率的提高；

第四，采用建筑智能化系统对建筑物以及建筑设备进行管理有利于建筑物对复杂的工作环境进行适应。

（三）建筑智能化系统项目管理的具体内容。

建筑智能化系统项目管理主要包括三方面的内容：第一，对工程成本或者投资进行管理。在对工程成本进行管理的过程中，主要要对工程成本进行计划、监督、跟踪、核算以及诊断。第二，对工程进度进行管理。在对工程进度进行管理的过程中，主要要做好两方面的工作：针对工程进度事先做好计划、在施工过程中对工程进度进行实时控制。第三，对工程质量进行管理。在对工程质量进行管理的过程中，主要要严格把控好工程设计、工程采购以及工程施工这三方面的质量。

（四）建筑智能化系统项目管理的特点。

建筑智能化系统项目管理中的各个目标通常由工程任务书、合同文件以及设计文件等来进行定义。这三者之间在建筑智能化系统项目管理中具有一定的特点，具体来说，主要有以下几点：

第一，这三者之间相互联系，相互影响。一方的变化必然会导致另外两方面发生变化。在进行建筑智能化系统项目管理过程中，必须保证这三者之间的关系在动态中保持平衡；

第二，在建筑智能化系统项目管理中必须保证三者之间在结构上的均衡性以及科学合理性。不能片面追求建设工程施工工期的最短化或者是成本最低化。

二、我国建筑智能化系统项目管理的现状

（一）我国建筑智能化系统项目管理在业主方面存在的问题。

从业主的角度来看，我国建筑智能化系统项目管理主要存在以下几方面的问题：

第一，在建筑智能化系统的应用过程中，很多业主并未能充分认识到建筑智能化系统子系统集成的重要性，因而不能够充分发挥建筑智能化系统的优良性能。当前，很多小区的业主普遍认为只要能够实现建筑智能化系统弱电系统的最优化，就能够保证建筑智能化系统的最优化。这种看法是错误的。在进行建筑智能化系统的组织过程中，必须要保证子系统集成的合理性，否则，将会促使建筑智能化系统进行再次开发；

第二，小区缺乏能够熟练操作建筑智能化系统的专业人才。业主不能够具体了解建筑智能化系统、智能设备以及相关的智能技术等相关知识，因而不能够发挥建筑智能化系统的优越性能，造成建筑智能化系统的浪费；

第三，在当前的很多建筑智能化系统的建设过程中，很多承包商资金不足，导致很多建筑物的建筑智能化系统存在开通率极低的现象；

第四，业主不能够合理选择智能设备的供应商以及智能系统的集成商。很多业主由于之前从来没有接触过建筑智能化系统，缺乏建筑智能化系统的选择经验，在智能设备的供应商以及智能系统的集成商的选择上具有一定程度上的盲目性。同时，在建筑智能系统安装与购买合同中，存在着内容不详细不完善的问题，导致在以后的建设与使用过程中经常会出现纠纷；

第五，承包商在个人经济利益的驱使下，为了实现经济利益的最大化，经常会在建筑智能化系统的建设过程中投机取巧，未能按照国家的相关标准进行智能化系统的建设，从而导致建筑智能化系统在使用过程经常出现问题，不能够满足业主的建设需求；

第六，很多业主缺乏责任追究意识，在进行建筑智能化系统的建设之前，未能明确划分业主以及参与建设各方的责任。一旦在建筑智能化系统的建设过程中出现问题，业主以及参与建设的各方很容易因为责任归属问题而发生纠纷，同时，责任归属不明确的问题还会给业主以及参与建设的各方带来一定的经济损失。

（二）我国建筑智能化系统项目管理在设计方面存在的问题。

篇4

[关键词]楼宇智能化；弱电项目管理；技术管理

【分类号】：TU855；TU722

1.引言

随着我国建筑事业与现代电子技术的不断整合，新型的智能建筑便应运而生。而其中的弱电工程更是一种优质的智能化工程，可以为使用者提供更高的服务，使居住者享受更舒适的居住环境。对智能楼宇的弱电工程施工进行项目管理，目的就是通过控制弱电工程的质量、进度、成本等方面，使其更好的符合使用者对弱电智能化系统的需求。而进行该工程的项目管理，首先就需要明确弱电工程的施工重点与施工工艺，同时能够很好的进行项目质量管理、进度管理、成本管理与最终的项目验收，以一个有序的方式来进行弱电工程施工的项目管理工作。

2.楼宇智能化弱电项目管理的主要内容及其目标

智能化弱电系统工程的项目管理内容包括技术管理、施工管理、质量管理、成本管理、进度管理、安全与文明管理、成品保护、系统测试与验收等多个方面。智能化楼宇弱电工程项目管理的目标是：运用现代化的管理技术，采用系统控制的方法，将各种资源经过管理由输入转化为输出，并排除各种干扰，克服项目过程中出现的各种困难，实施动态管理，及时发现偏差，及时纠正偏差从而达到合同所要求的工程质量、工期要求、成本要求等，向业主提供达到优秀标准的工程。

智能建筑弱电工程项目管理是一项难度较大的工作，它是高新技术在建筑领域应用的产物，其主要特点是：系统技术含量高、管理的对象复杂、通常都要涵盖十几个子系统，以及综合协调要求高。因此智能化弱电工程的项目管理要有一个系统的考虑与统筹安排，在时间上、空间上、人员上对各种资源进行科学的合理的综合利用，以保证项目的成功建设。

3.楼宇智能化弱电项目技术管理要点

3.1技术标准和规范管理

进行弱电工程技术标准和规范的管理，是进行工程技术管理的重要内容。在弱电系统工程中所涉及的国际、国家和地方标准的规范很多。因此需要在系统设计，设备提供和安装调试等环节上认真检查，对照有关的标准和规范，使整个管理处于受控状态。

3.2安装工艺管理

弱电工程是一个技术性、工艺性都很强的工作，要做好整个弱电工程的技术管理，主要抓住各个施工阶段安装设备的技术条件和安装工艺的技术要求。现场工程技术人员要严格把关，凡是遇到与规范和设计文件不符的情况或施工过程中做了现场修改的内容，都要记录在案，并由设计单位出具有效力的设计变更文件，为最后系统整体调试、开通和日后维护建立技术管理数据和档案。

3.3技术管控文件管理

弱电系统工程的技术管控文件是工程实施各阶段的依据，在弱电系统工程中，技术文件主要包括各弱电子系统的施工图纸、设计说明、以及相关的技术标准和产品说明书、各子系统的调试大纲、各子系统的验收规范和集成系统的功能要求、验收标准等，这些都要进行系统的科学管理。为了能够及时地向工程管理人员提供完整的、正确的上述技术文件，需要及时的对工程实施人员进行技术交底，并建立技术文件收发、复制、修改、审批归档、保管、借用和保密等一系列的规章制度，达到任何一个技术环节都具备可追溯性，实施有效的科学管理。

4.楼宇智能化弱电项目质量管理要点

弱电工程的质量管理，主要从设计，设备选型，施工质量三个环节进行质量控制。

4.1设计过程中的质量控制

在楼宇智能化弱电设计阶段，要做到协助业主进行需求分析和功能定位， 并根据项目实际情况， 实现总体设计、各子系统的详细设计、实施过程采取分步实施的方法；按照国家的有关标准和规范， 使智能化系统的设计方案具备可行性、先进性、可扩展性；根据功能需求和设计方案， 选择适宜的产品 及设备；在设计质量控制中抓好设计方案制定、产品性能测试、设计方案评审、设计变更控制、设计的复查鉴定和图纸的确认、校核。

4.2设备选型的质量控制

设备质量控制的重要环节是根据项目的具体需求、选择性价比高、有一定规模的知名厂商的设备、并在设备选型时要注重所选设备的已有案例及运营情况，对设备的运维质量及运维成本也要有所了解，当选定的设备验收时应注意：（1） 产品、设备的包装、封条是否完好无损；（2）根据货单清点产品数量，与合同附件的设备清单进行核对；（3）核对产品产地、厂商、型号、规格等，进行全部 查验或部分抽查；（4）核查质量保证书、产品合格证、保修单及其它相关文件、进口产品还需核查进关单及完税证明等；（5）必要时，对某些产品进行性能和技术指标测试。

4.3施工质量的控制

弱电系统施工范围包括上述各个子系统的布管，线槽，穿线等内容，施工质量除了加强施工管理外，还有甲方工程师和监理，对项目进行监督和管理，以保证质量控制流程的严格实施。当然，施工质量的最后确认是通过各个子系统的测试来进行，每个子系统根据各自的功能和技术指标，均有一套完整的系统测试验收的方案。施工过程的质量控制主要包括以下几个方面：在施工阶段认真做好施工记录，若发现问题，必须写明采取的措施以及最终结果。每次协调会应有会议纪要，并分发给有关各方。在项目实施过程中，根据设计计划和项目策划，对子系统和分系统进行阶段性测试和验收，发现问题集有关方面分析解决，解决后再到下一个阶段。设备安装，系统或分系统测试，均应按计划和要求进行。

5. 楼宇智能化弱电项目进度管理的要点

弱电安装项目进度管理是一个十分复杂的过程，不但要配合土建主体施工，还要配合装饰装修施工，同时还要确保自身弱电工程的施工进度。因此，弱电安装工程的进度控制必须建立完善的设备供货计划、人力安排计划、与其他施工单位的配合保证体系等，只有这样，才能掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度。

5.1做好进度检查记录、掌握现场施工实际情况

在施工中，如实记载每项工作的开始日期、工作进程和结束日期，要有完善的施工日志，为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录人如实记录，并借助图表形成记录。施工进度的检查与进度计划的执行是融汇在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度控制的关键步骤，及时发生偏差，也可以根据上述的可追溯资料及时调整。

5.2做好施工过程中的更改控制

智能化系统工程的实施过程中，遇到的各种变数比较多，所有这些变化和更改，大都会影响到项目实施的进程和进度，所以必须对施工过程中的更改加以控制，以确保项目按时、按合同要求高品质地完成。智能化系统工程实施过程中的更改控制必须按照正常的处理程序操作，具体的操作流程为：由项目更改提出方提交项目内容更改申请表设计方、业主、监理、实施方讨论项目内容更改申请达成项目内容更改决议设计方、业主方出具更改意见实施方执行项目更改决议。

5.3做好施工过程人力、材料、机械设备的保证措施

人力保证措施方面，选择技术水平高、专业素质好、有类似工程施工经验的直属施工队伍，采取“紧密配合，见缝插针，平行流水，立体交叉”的组织形式，在施工的各个阶段制定完善的劳动力计划表，并有预备队，随时应付突况，如短时间内赶进度等。

材料供应方面：主要是根据施工预算进行分析，按照施工进度计划要求，按材料名称、规格、使用时间、材料储备额和消耗定额进行汇总，编制出材料需要量计划，为施工备料、确定仓库、场地堆放所需的面积和组织运输等提供依据，必要时搭建临时仓库，保证材料供应及时不浪费。

6.结语

随着日后更多技术的发展，智能化楼宇建筑会越来越多，而作为智能建筑核心服务的弱电系统，就需要我们给予更高的关注与重视。认真做好弱电工程施工的项目管理，保证工程质量，改善大众的生活质量、提高社会的办事效率。使其更好的服务于民。

参考文献

篇5

[关键词]建筑：智能化系统；项目管理；

中图分类号： TP212 文献标识码： A 文章编号：

一、建筑智能化系统工程的特点

建筑智能化系统是一项复杂的系统工程，它需要“A+4C”以及管理科学、施工管理技术等学科知识的全面支持。同时，建筑智能化系统建设首先是一项建设工程，必须科学地进行投资、效益、工期规划，并按建设总目标实施全过程的质量控制、进度控制、投资控制。但是，作为一项新生的、综合性的系统工程，建筑智能化系统工程在系统规划设计、施工、验收和行业监管方式都与传统的建筑机电系统有所不同，相应的标准和规范还不完善。建筑智能化系统各子系统间、建筑智能化系统与其它机电系统、建筑智能化系统与土建和装饰都有一系列相关的配合与协调。因此，在系统实施过程中，将对系统规划设计、工程施工与管理的人员在工程技术、管理经验上提出了更高的要求。

二、建筑智能化系统工程管理科学化

1、管理规范化

现在大多数系统集成公司从属于IT行业，而设备安装公司又属于建设行业，因己方利益的驱使和行业的局限性，设计院或系统承包商在规划、设计、施工过程中难免犯重技术、轻效益或重设计、轻实施的毛病。造成一方面系统功能盲目升级，增加业主投资，另一方面因缺乏有效的施工管理和质量控制，往往是一流规划与投资、二流施工管理、最终落成三流的系统。施工、调试期间，因设计、施工、集成、设备供应等界面划分不清，造成设计、安装、集成、设备供应各方相互扯皮，业主忙于调解，不堪重负。类似情况严重损害了用户利益，也影响了建筑智能化系统的健康发展和功效体现。因此，选择适用的项目管理软件或系统，坚持实施与培训并重，搞好事前系统性的整体规划，加强信息流程管理。利用社会力量对建筑智能化系统工程的规划设计、队伍选择、施工管理、调试验收等全过程实施规范化管理是确保工期、质量、减少投资的一种有效的解决方法，这在一些重大建设项目的建筑智能化系统工程的成功实施中已经被证明了。

2、创新观念

创新是建筑智能化系统工程项目管理的灵魂，目前我国的智能建筑市场仍由国外技术系统产品设备为主导，由于智能化建筑是多学科多专业多技术的综合运用的产品，当前的应用就存在突出的问题，与建筑设计与智能化系统设计严重脱节。因此，建筑智能化系统工程项目管理的创新是重中之重，建筑智能化系统工程项目管理属于新技术领域，技术的发展还不成熟，提高这方面创新的水平是当前的重要课题。

3、使用科学的项目管理

建筑智能化系统工程项目管理要以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动，实行全过程管理。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资、进度和质量三大目标。这三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个智能化系统工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合系统化，以达到使用效果为原则。

三、建筑智能化系统工程管理具体体现

1、规划设计阶段

对于一个新的项目，首先我们需要进行智能化系统总体规划，分析整个智能化系统工程建设在工程设计、承包商选择及设备选型、工程实施以及系统运行管理四个阶段的重要工作节点和要点，明确上述四个阶段具体实施的目标、程序、步骤、内容、方法、措施等。根据总体规划的智能化系统工程建设目标和实施内容，确定智能化系统技术应用和实现功能的基本要求、系统组成与系统集成基本原则，结合本项目建筑用途和使用功能定位。

智能化系统需求分析是智能化系统工程规划设计阶段的重要内容，是一个以科学论证的方法，对需求进行比较、分析、论证和选择的过程。通过对实际需求的分析，确定实现需求的平衡点，即在智能化系统组成、实现、功能、技术应用、运行管理等诸方面实现需求在智能化系统规划设计、智能化应用系统及设备选型、智能化系统工程实施和系统运行管理方面的策略、方法和措施。需求明确后，就可以进行智能化系统的设计，设计一定要重视，它必须有专业的设计公司设计，并且还要有该设计公司进行负责，这样在很大程度上杜绝了不少智能化项目的设计出现大包大揽的现象，避免了许多不合理的设计。在进行智能化系统实施过程中，从进行设计方案到工程竣工，需要我们精心严格的控制，当设计方案制作完成时，一定要通过专家的论证，确保可行度。同时，需要引入专业的智能化系统工程顾问，以落实对智能化系统工程管理的实施。

2、招投标阶段

智能化系统工程招投标阶段项目管理的任务有以下几个方面：

1）确定招投标方案

根据项目实际情况，确定招标策略，结合实际需求和系统工程设计，编制招投标方案，内容包括：招投标范围和模式、招投标程序和步骤、招投标内容和要求、招投标工作时间进度计划。

2）招投标资格预审与项目考察

明确资格预审要求与方法及量化评审标准，组织项目考察。项目考察包括工程承包商的工程项目考察，也包括对系统和设备供应商的产品应用项目的考察。通过考察进行总结和定量评审。

3）招投标文件编制

4）投标方案评估

对投标单位的技术方案在技术应用和实现功能响应性方面进行审查并作出评估。

3、工程实施阶段

实施阶段项目管理的核心任务是项目的目标控制，即自项目开始至项目完成，通过项目规划和项目控制，以使得项目实现其质量目标、进度目标、技术目标和成本目标。管理的要求是：管理思想系统化、管理过程动态化、管理方法信息化、管理组织专业化。

1）智能化系统工程项目管理注重把握项目的整体性，研究项目内部各要素、系统集成与子系统之间的关系以及项目与内外部环节之间的关系。

2）强调动态管理，对项目进行全方位的分析和评估，在管理过程中动态地对管理要素进行“计划—执行—控制—计划”的反馈和调整，使得项目管理中的各要素在静态指引和动态修正中不断推进。

3）采用计算机和信息化技术，依据现代管理理论和方法，量化管理信息和数据，并将定性及定量和经验结合在一起，建立管理数学模型，通过分析与评估提高项目管理的科学性和可预见性。

4）采用开放式组织结构，强调各部门间的协调、协同和一体化动作。

4、系统验收阶段

验收阶段的管理需做到：

1）审核系统竣工资料准确性、一致性、完整性；

2）按设计要求、合同条款对系统性能、试运行情况进行审核；

3）分阶段、分步骤组织系统验收；

4）组织第三方测试与行业主管部门验收；

5）落实系统保修责任制度。

5、项目后评估

智能化系统工程项目后评估是对已完成项目智能化系统工程总体规划目标、智能化系统工程设计要求、智能化系统技术应用和实现功能所进行的系统的、客观的分析。通过评估找出成功和失败的原因，总结经验教训，为未来新项目的决策和完善投资决策管理提供经验，为本项目实施运营管理中出现的问题提供改进意见，从而达到提高投资效益的目的。

结论

目前，世界上最大的智能化工程市场无疑是在中国。目前我国智能化工程市场还比较浮躁；重复照搬的低水平建设项目还较多，真正能体现出人性化服务的智能建筑还不多。“集成商中标，农民工干活，设备提供商负责技术支持”的局面还比较普遍。若干个智能化工程子系统能够实现互联、互通、互操作，信息资源共享的一体化系统并不多，离散的，单独运行的系统结构还占多数。因而，建筑智能化系统工程项目管理的全面、合理运用还有待于不断探索与提高。

参考文献：

篇6

关键词：建筑智能化,工程（弱电）项目管理,工作体会

Abstract: the practice found, intelligent building elv project management goal is: use the modern management technology, using the method of system control, will all kinds of resources after management by the input into the output, and eliminate all sorts of interference, the implementation of the dynamic management, discovered the error correction deviation to contract a limited amount of quality, time limit, cost requirements, supply good quality to the owners of the project.

Key words: the intelligent building, engineering (ba) project management, work experience

中图分类号：TU2 文献标识码：A 文章编号：

智能建筑弱电工程项目管理是一项难度较大的工作，它是高新技术在建筑领域应用的产物，其主要特点是：系统技术含量高、管理的对象复杂、以及综合协调要求高。因此智能化弱电工程的项目管理要有一个系统的考虑与统筹安排，在时间上、空间上、对各种资源进行科学的合理的综合利用，以保证项目的成功建设。

1、理论概述

1、1智能化建筑工程

智能化建筑工程，总体设计是龙头，是智能建筑功能与水平的体现；工程实施是智能建筑成败的关键；系统集成商（主承包商）的选择，确保以确定的工程界面实施为中心的工程项目管理以及严格按设计、产品技术标准、施工规范施工和质量控制是工程成败的三要素；系统的维护和管理是智能建筑历史实绩或成果的基本保证。

1、2智能建筑弱电系统工程的项目管理

关键是:在整个项目管理的各个阶段始终环绕着质量、工期、成本、安全来开展工作,并在各个阶段实施动态的管理,对管理对象,生产要素进行有效的管理,对各施工阶段的节点进行优化控制。

2、智能化建筑弱电工程的实施

一项智能化建筑弱电工程的实施，必须要牢牢把握其工作程序中的各个环节的要点，并对其进行质量评估与控制。

2、1功能需求分析和系统的总体设计

主要是应把握该工程项目的设计标准和系统的功能定位，也就是从功能需求出发，其总体设计能反映该工程的功能特色或者某些“亮点”。

2、2弱电承包商的选择是工程成败的关键

根据弱电工程的特点和目前国内智能化建筑弱电工程成败的分析表明，通常由系统集成商（主承包商）或者业主对各子系统进行总体协调、管理与控制的工程运作模式较多，选择一个称职的主承包商（集成商）是工程成败的关键。从某种意义上讲，系统集成商是技术能力、工程管理、组织能力三者有机的“集成”。

2、3弱电工程的系统维护和管理

这是工程业绩和投资回报的基本保证，弱电工程的开通运行是工程实施成败的重要标志，而智能化建筑的业绩与成果、投资回报才是其最终目标。因此弱电工程虽然通过了验收、评估，但系统维护和管理是该工程取得成果的基本保证。

3、智能化建筑弱电工程的质量控制

弱电工程的质量控制应该是全方位的，这里着重根据弱电工程的特点强调在工程实施的三个主要阶段设计、施工、调试各环节的质量控制。

3、1设计阶段质量控制

检查并确认各子系统的系统设计、技术设计、功能描述、设备选型必须达到合同、业主及功能需求分析的要求；根据确定的工程界面要求，检查各专业、子系统之间技术交接互提资料是否达到要求，包括功能、信号匹配、设备配置、逻辑等；检查受控对象的设计管线到位，双方信号接口界面功能达到设计要求；对设计图纸进行全面审核，确保设备清单、监控点表与施工图三者完全一致。

设计过程的质量控制应注意：协助业主进行需求分析和功能定位，并根据项目实际情况，实现总体设计、分步实施。按照国家的有关标准和规范，使智能化系统的设计方案具备可行性、先进性、可扩展性；根据功能需求和设计方案，选择适宜的产品及设备。在设计质量控制中抓好设计方案制定、产品性能测试、设计方案评审、设计变更控制、设计的复查鉴定和图纸的确认、校核。

3、2采购过程的质量控制

采购过程质量控制的重要环节是到货检验。验收时应注意：（1）产品、设备的包装、封条是否完好无损；（2）根据货单清点产品数量，与合同附件的设备清单进行核对；（3）核对产品产地、厂商、型号、规格等，进行全部查验或部分抽查；（4）核查质量保证书、产品合格证、保修单及其它相关文件；进口产品还需核查进关单及完税证明等；（5）必要时对某些产品进行性能和技术指标测试。

3、3施工工程质量的控制

智能化工程的实施与建筑工程的土建、安装、配套工程、装潢等其他系统的实施交叉进行，工程界面十分复杂，一旦施工质量发生问题，不但智能化工程质量难以保证，对整个建筑项目的进度也会产生影响。施工过程的质量控制应注意：在施工阶段认真做好施工记录，若发现问题，必须写明所采取的措施以及最终效果；按施工工艺和相关的施工及验收规范分阶段进行质量控制；按图示的施工工艺框图的质量保证体系进行施工和质量控制；做好电管、线槽、电缆敷设及隐蔽工程的施工记录和验收；根据设计计划和项目策划，对子系统和系统进行阶段性的测试和验收，发现问题集有关方面分析解决，否则不得转入下一阶段；按施工工艺要点做好单体设备安装的质量检查表格；按设计和产品技术说明书的要求做好单体设备的测试和调试记录；在整个项目实施过程中，应注意收集由分承包方提供的各种有效的证明产品质量的文件和质量记录；在项目实施过程中若需变更，则应填写工程变更单（由双方签署），且将更改内容以书面形式传递到有关人员；每次协调会应有会议纪要，并分发给有关各方；等。

3、3系统调试

包括系统调试前文档检查；根据设计、规范、合同的要求编制调试大纲，经审查确认后组织实施；记录、检查、确认按上述要求的各项测试数据，发现问题及时处理和提出措施，并经相关部分确认；严格按规范和调试大纲的要求进行检查。

在项目实施过程中，根据设计计划和项目策划,对子系统和系统进行阶段性的测试和验收,发现问题应及时召集有关方面分析解决，否则不得转入下一阶段。设备安装、系统或分系统测试,均应按计划和规范进行,且应责成分承包方到现场配合。在项目实施过程中发现的不合格品(项),现场人员应对其进行标识和隔离,填写不合格品记录单,并及时报告子系统负责人,由子系统负责人提出处理意见并及时解决,对重大不合格品(项),应由子系统负责人报该项目经理。

参考文献

1、王双平。弱电智能化系统项目管理探究[J]，科技传播，2010年第09期

篇7

关键词：大型工程；建设项目；智能化管理

1大型工程建设项目智能化管理概述

所谓的智能化管理，是指在信息技术、智能化理论等要素配合作用下的一种管理方式。实践中若能将智能化管理应用于大型工程建设项目中，则能优化其管理方式、满足这类建设项目科学管理要求，且能使大型工程建设项目管理工作的作用效果更加明显，避免对工程施工进度、经济效益、管理效率等产生不利影响。同时，借助智能化管理的应用优势，能够使大型工程建设项目在实践中的管理质量更加可靠，且能保持其管理工作进行中良好的技术优势，实现对这类项目作业计划实施过程的实时管理。

2影响大型工程建设项目智能化管理效果的因素

在细化大型工程建设项目智能化管理方面的研究内容时，需要了解其管理效果方面的影响因素，确保相应研究成果的应用价值良好性。

2.1制度因素的影响

由于对智能化管理的功能特性考虑不充分，未能深入思考与时俱进的发展要求，使得部分大型工程建设项目的智能化管理机制不够完善，影响了相应管理体系实施效果，难以满足这方面管理工作高效开展要求，给这类建设项目智能化管理水平提升中带来了制约作用，间接地加大了相关的作业风险。

2.2技术因素的影响

在实施大型工程建设项目智能化管理工作计划的过程中，因技术因素的影响，导致这方面管理中的技术优势有所减少，致使项目的施工效果、经济效益等缺乏保障。①由于对智能化管理中所需的技术引进不及时、利用不充分，导致大型工程建设项目在这方面的管理水平有所下降，会对项目施工质量产生潜在威胁，影响项目资源的整合利用效率；②在实现大型工程建设项目智能化管理的过程中，由于相关的网络基础设施不够完善，且数据处理技术缺乏科学使用，导致相应的管理计划实施效果不显著，限制了智能化管理在这类建设项目应用中的作用发挥。

2.3其他因素的影响

基于大型工程建设项目的智能化管理，需要：①由于资金投入不足、人员方面的专业素质有待提高，导致智能化管理的应用优势发挥不充分，间接地加大了大型工程建设项目在这方面的管理问题发生率，无法达到科学管理的目的；②因对信息技术科学使用方面考虑少，且对智能化管理基础缺乏正确的认识，从而降低了其在大型工程建设项目中的应用水平。

3加强大型工程建设项目智能化管理的措施

在了解大型工程建设项目智能化管理效果影响因素的基础上，需要找出相关的措施予以处理，避免这些因素影响范围的扩大。

3.1完善智能化管理体制，健全相应的管理体系

结合大型工程建设项目的实际情况及智能化管理的应用优势，为了使其管理更加高效，为相应的管理工作开展提供科学指导，则需要完善智能化管理机制，健全相应的管理体系进行应对。①智能化管理是人工智能与管理学科、知识工程与系统工程、计算机技术与通信技术、软件工程与信息工程等新兴学科的相互交叉、相互渗透而产生的新技术、新学科。因此，在发挥其实际作用的过程中，应通过对创新理念、管理方面专业理论知识等要素的整合利用，不断完善智能化管理机制，为大型工程建设项目在这方面的管理工作开展提供科学指导，确保其智能化管理效果良好性；②当智能化管理机制逐渐完善后，应通过对信息化管理方式、针对性强的管理工作等要素的考虑及利用，健全大型工程建设项目智能化管理体系，丰富这方面的管理内涵，满足相应管理计划高效实施要求；③在智能化管理体系的作用下，将相应的管理工作应用于工程建设项目管理，能够使整个管理系统应用中的智能化程度加深，且在信息技术的支持下，能以自动掌握、分析判断和有效处理建设过程中的各种问题，并在复杂的边界条件、快速变化的环境中为大型工程建设项目质量、安全、环保等方面提供技术保障，不断提升这方面的智能化管理水平。

3.2加强智能化技术使用，丰富管理方面的技术手段

通过对大型工程建设项目资源整合利用要求、新时期形势变化的综合考虑，在实现其智能化管理的过程中，需要加强智能化技术使用，丰富这方面管理中所需的技术手段予以应对。①实践中应提高将智能化技术利用效率，且在信息化管理方式、精细化管理方式的配合作用下，将切实有效的大型工程建设项目管理工作落实到位，满足其智能化管理要求，全面提高相应的管理工作质量，避免影响项目施工效益、智能化管理方式的应用效果；②智能化技术支持下的大型工程建设项目管理，能够使其管理中的技术手段更加丰富，充分发挥智能化管理方式的实际作用，从而达到这类项目管理方式优化、施工效率提高的目的。

3.3其他

在对大型工程建设项目智能化管理方面进行探讨时，也需要考虑这些管理措施的使用：①根据“全面感知、真实分析、实时控制”的闭环智能控制原理，并将“以流程、工艺、标准和三维模型与多源数据为管理基础，以结构真实工作性态的动态仿真和预测调控为管理核心，增强智能化管理在大型工程建设项目实践中的应用效果，更好地体现出相应管理工作的应用价值；②积极开展专业培训活动，实施好奖惩机制，强化人员方面的智能化管理意识，促使大型工程建设项目管理工作开展更具专业性，实现对智能化管理方式的高效利用。同时，需要加强数据处理技术使用，并通过对互联网、高精度定位技术等要素科学应用方面的思考，增加智能化管理应用中的技术优势，实现对大型工程建设项目的高效管理。

4结语

综上所述，在这些不同措施的配合作用下，可提高大型工程建设项目智能化管理效率及质量，且能实现对这方面的科学管理，高效地完成这类建设项目的作业计划。因此，未来在提升大型工程建设项目管理水平、优化其管理方式的过程中，应对与之相关的智能化管理进行深入思考，促使相应管理工作开展中可得到有效的技术支持，实现对大型工程建设项目资源的整合利用。在此基础上，可使这类建设项目管理方面的技术手段更加丰富。

参考文献

[1]杨红伟.应用信息化和智能化提升智慧工程建设的项目管理[J].工业技术创新，2019（3）：107-110.

[2]袁幸溶.建筑智能化工程的项目管理[J].建材与装饰，2018（39）：226.

[3]黄永建.试论大型工程建设项目智能化管理[J].企业技术开发，2018，37（9）：131-132，136.

篇8

关键词：施工项目；四控；成本控制；控制因素

Abstract: in the implementation of the project management, "safety", "quality" and "progress" and "economic" four main elements of the control management we usually called "four control". And project cost management, project management to realize is "four control" of the "economic" elements must be carried out under the key management link.

Keywords: construction projects; Four control; Cost control; Control factors

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

引 言

项目在管理实施过程中，“安全”、“质量”、“进度”和“经济”四个主要要素的控制管理我们通常称为“四控”。项目成本管理，是我们在项目实施过程中作为项目管理者要实现“四控”中的“经济”要素下所必须实行的关键管理环节，通常也是项目获得良好经济效果及提高企业竞争力的关键体现。

在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。工程成本管理是项目管理的重要内容，也是项目经理对项目部内部经济责任制考核的重要内容之一。

1工程项目成本管理应遵循以下基本原则

1.1坚持成本最低化原则。项目部需在施工前制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好周密策划，反复验证，促使工程成本降低。

1.2坚持全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目自始至终置于有效控制之下。

1.3坚持动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。

1.4坚持项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

1.5守法原则。在坚持成本最低化的同时，必须保证所采取的“节流”手段合符国家规定的相关法律法规。

2项目成本管理的控制因素

2.1技术。技术系统是项目成本管理主控因素的核心，施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2.2管理。项目资源管理，包括人、材、机、工等要素管理，我们可简单归纳为“人”和“物”的综合管理。

2.3资金。投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴发生的，是一个投入和产出的系统。

3工程项目成本核算方法

 加强项目成本核算工作，可按以下步骤进行：

3.1根据成本计划确立成本核算指标。成本核算工作的第一步是确立成本核算指标，为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应并使其及时反映执行情况。

3.2成本核算主要因素分析。项目成本核算的对象应该是可控成本。比如线缆由企业统一采购，铜材市场价格是不可控成本，不作为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法等。

3.3成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。

4工程项目成本管理的应对措施

4.1组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的成本管理工作。应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应尽可能采用先进技术，以降低工程成本；经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；财务部负责工程项目财务，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

4.2技术措施。一是制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。二是在施工过程中，努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

4.3经济措施。

4.31加强人工费控制管理，充分利用施工定额进行成本控制管理。改进劳动组织方式合理使用安排劳动力，减少因窝工浪费而增加人工费用，从而使人工费得到有效控制。

4.32加强材料费控制管理。材料采购应选用公司“合格供应商名录”中的供应商，并制定科学的招标方法，通过“货比三家”定价、签订供货合同等方式，确保材料质量，降低材料价格。要严格按计划和进度进货，严把数量关、质量关，在材料的发放上严格执行限额领料制度，设计变更要及时做好材料计划供应和调整工作，库存材料要做到日清月结，定期清查盘点，帐物相符，保持库存真实性。材料使用制定“节奖超罚”的措施和考核办法，鼓励节约用料，杜绝浪费和外流。

5工程项目成本管理过程中容易产生的问题分析

5.1过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）

我们在项目实施过程中，往往只从自身利益出发，而没有从业主角度考虑整个项目的成本考虑。而设计工程师往往因为产品而设计项目功能，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多因素在生产过程中的成本，没有充分考虑到设备产品在市场上的价格性能比和针对不同客户的不同使用功能。

以某政府大楼智能化项目为例，设计工程师在对其中的视频系统方案进行设计时，没有针对政府办公大楼这样一个特定的应用场所进行有针对性的设计。而是应用了当时最流行的流媒体终端技术。最后业主只能提高预算。而在与审计单位进行结算沟通时，他们提出目前仅需要满足最基本的使用需求即可的意见。最后我们的报价被砍掉20％，间接造成实际成本的增加。

因此我们的成本管理应是建立在项目具备针对性的前提下的。

5.2 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本

以某保密项目为例，在该大楼的保密室信号屏蔽系统设计过程中，我们挑选了价格最便宜的一种产品。但在该设备进场过程中，保密局提出相关保密产品须提供必要的产品检测证明文件等资料。而这恰恰是我们先前所没有预料到的。为此，我们最终只能通过正规程序进行相应的产品送检、模型实验等工作。我们最终的采购成本比市场平均水平要高出20％左右。

因此我们在项目成本控制过程中，应动态的根据不同控制对象的特点进行预期评估，以免造成后期成本支出的增加。

5.3为节省成本，不惜牺牲安全

这是我们在项目管理过程中经常会见到的现象。

在广州XX宾馆智能化项目中，需对会议厅天花内无线网设备进行隐蔽安装。由于现场不具备脚手架进行施工，按原安排，应采用钢管移动平台方式施工。但工头为了提高效率，节约成本，在实施时，安排工人用扶梯上，然后爬到安装点进行安装。此过程工人没有佩带安全绳装备，最后由于风管支架脱离，工人从高处坠落，造成骨折。而风管和天花也由此受到损坏。最后我们除对伤者进行紧急治疗之外，还须对其它专业单位进行相应赔偿。

因此，我们在项目管理过程中，首先应以“安全第一”为根本。切勿以牺牲人的安全作为项目成本管理的环节考虑。

6结束语

综上所述，项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是在项目的具体实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。实际上，尽管项目在实施过程中会遇到很多的不确定性，但是只要在项目成本管理工作方面树立正确的思想，采取适当的方法，遵循一定的程序，严格按照项目管理的要求做好估算、预算和成本控制工作，将项目的实际成本控制在预算成本之内，是完全可能的。

参考文献

1 《建设工程项目管理》，中国建筑工业出版社，全国一级建造师职业资格考试用书编写委员会编著，2010年4月出版，第69-76页。

2 《计算机信息系统集成项目管理基础》，电子工业出版社，中国软件评测中心编著，2004年2月出版，第185页。

篇9

论文摘要：通过对营销活动特点的分析，提出项目化管理方法是开展营销活动的有效手段。在分析现有营销模式的问题的基础上，通过对营销活动应用项目化管理方式进行设计，提出了营销活动项目化管理方案的实施步骤。 

 

营销管理是以需求管理为核心的从市场营销战略规划到营销策略组合的一个完整的过程。然而，目前的营销职能组织与运作模式存在许多问题。因此，企业要想生存和发展就必须对这种传统的营销管理模式进行创新。另外，营销策划、市场调研、营业推广和公共关系等大量的市场营销活动具有目的性、一次性、独特性的特点，具备了项目的特点和项目化的基础。因此，在分析现有营销管理模式问题的基础上，将项目管理的模式引入营销职能活动中，既能很好地解决现存营销管理模式存在的问题，又能对传统的营销管理模式进行创新。 

一、项目管理 

1.项目管理的内涵。美国项目管理学会（pmi）认为，项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。pmi在其编写出版的《项目管理知识体系》（project management body of knowledge，pmbok）中，把项目管理的内容划分为九个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。但其中比较能凸显项目管理与一般企业管理差异的、也是项目负责人较为重视的是:项目的进度控制、质量控制和成本控制。 

2.项目管理的特点与优势。（1）项目管理的组织具有柔性：项目管理提供了临时性动态灵活的组织方式，能够改变其结构和资源来满足不同项目的变化的需要。其面向结果、面向产品、面向顾客的形式较好地适应了信息技术带来的变化，有利于企业在有限的资源的约束下，以适当的成本快速抢抓商机或应对危机。（2）项目管理的思维具有系统化：项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想，有利于对复杂问题的集中攻关。面对交叉的综合性质的工作，项目管理能构筑各个领域之间的横向联系来加速工作和调和各职能部门任务的内在冲突和矛盾，能够对项目中的管理功能及多个组织单元的活动进行整合，从而及时有效地解决问题。（3）项目管理的领导方式上是项目经理负责制：它强调个人责任，项目经理是将所有的工作努力汇集起来并指向单一的项目目标的关键，这种个人责任，是确保任务成功的先决条件。（4）项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理使得企业内部上下级之间的距离大为缩短，打破了传统组织架构中的等级观念，组织结构向扁平化方向发展。鼓励相互尊重和创新的企业文化，项目成员能够进行全方位的沟通协调，增强了集体凝聚力，有利于集体决策的准确性，同时避免了工作过程的割裂和各环节信息传递的延误，进行高效衔接、协调、监督和控制，减少管理费用，提高利润率。（5）项目管理具有系统化、程序化、模块化、规范化、制度化的特点，能为项目的成功实施提供全方位的保障，尤其管理手段上，它有比较完整的技术方法，而且项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。（6）项目管理具有明确的目标导向性，有更好的工作能见度和更注重结果，有利于明确责任，分配资源、激励士气、提升绩效，便于评估、考核、总结、提高。 

在这种情况下，项目管理作为一种行之有效的管理变化的方法，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”。诸如ibm、朗讯、at&t等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。 

二、现有的营销管理模式存在的问题 

1.营销管理组织结构缺乏灵活性。大多数企业营销部门的组织结构是一种专业化组织（职能型、产品型、市场型和地理型），即职能化组织结构。按职能专业化设置的组织结构大都是“金字塔式组织”。这种传统的“金字塔式组织”存在的弊端突出表现在：（1）高度集权。（2）组织各部门形成“仓筒”，协调困难。（3）业务流程支离破碎，整合功能薄弱。 

2.营销策略安排缺乏系统性。目前，营销管理的各项决策和操作往往过分依靠操作者的经验和感觉，而缺乏在时间和空间上的系统性和科学性。其主要表现为：（1）策略安排前后缺少衔接。（2）策略之间不能相互呼应。（3）整个营销管理过程缺少连贯性。 

3.营销成本管理盲目粗放。现实的营销管理中成本管理上常常缺乏总体考虑，带有很大的盲目性与随机性。企业在抢占市场份额的过程中，由于时间紧迫，任务重，往往忽视战略规划，短期行为居多。实际工作中采用的营销管理方法偏重定性方法、较少采用定量方法。

三、营销职能项目化管理模式 

1.营销职能项目化管理模式的内涵。营销职能项目化管理模式是指：站在企业高层管理者的角度，结合企业整体营销战略，以市场营销信息系统为中介，运用项目组管理的方法，分析、识别、评价营销管理中能项目化运作的所有营销活动并实施项目管理。也就是说把营销作为一个系统，在管理层面，应用项目组管理的理念，建立营销项目管理组织，整合企业范围内所有的营销项目管理活动。在实施层面，将项目管理的技术、方法和工具应用到具体的单一营销项目中。是一种以“项目”为中心的营销管理方式，包括两个层面的管理：营销项目组管理和营销项目管理。（1）营销项目（marketing project）。从营销管理的流程角度来看，当前企业中多品种小批量生产的现状使得每一个特定产品和服务的营销都具有了一定的独特性和时效性，我们可以将这种日益项目化的特定产品或服务的营销称之为营销项目。同时，如前所述，若从营销管理的职能角度，也可把每一次市场调研活动、新产品上市活动、营业推广活动和公共关系活动等视为营销项目。（2）营销项目组（marketing program）。企业中的营销管理作为关系到企业生死存亡的核心职能，将伴随企业的日常运营而长期存在。因此，单一营销活动的成功并不能说明企业的营销管理就是成功的，只有当每一次营销活动都取得了预期的效果，才能认为企业的营销管理是成功的。营销管理需要通过对相互关联的营销项目的集成管理来实现企业的目标。 

比照美国项目管理协会（pmi）对项目组管理的定义：以协调方法管理一批项目，以获得单个管理它们所不能获得的效益。整个营销管理可看做一个大项目组，称之为营销项目组。和项目不同，项目组没有明显的开始或结束，因此，企业中接连不断的营销项目构成了营销项目组。 

2.营销职能项目化管理模式的特点。（1）战略管理：各个营销项目的开展不仅要符合单个营销项目的目标，而且要符合企业整体的营销管理战略；（2）系统思维：管理企业范围内的所有营销项目，而不是数量有限的个别项目，是涵盖项目、项目组的由点到面的系统管理模式，管理组织；（3）职能整合：是项目管理职能与营销管理职能的有机融合；（4）持续改进：是一个持续不断的过程，通过基准比较，不断提升管理绩效；（5）市场导向：要求企业的所有（营销）职能部门都必须以市场为导向，以满足客户需求为宗旨，围着同一目标，协同工作；（6）团队文化：在本质上需要企业全员参与，强调团队精神，讲求沟通与合作，需要将项目管理的理念融入企业文化之中。

四、营销活动项目化管理的实施 

营销职能项目化管理模式包括两个层面的管理：营销项目组管理和营销项目管理。通过营销项目组管理，分析、识别出单个营销项目。每一个营销项目的管理过程均是项目管理在营销管理中的应用过程，在分析营销项目的项目周期的基础上，根据项目管理的生命周期理论，将其划分为四个阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段。每个阶段的主要交付物、主要项目管理活动、使用的主要项目管理工具如下所述。 

在营销项目的启动阶段，应注重可行性研究和项目授权。这一阶段涉及的主要营销管理活动包括：分析营销机会，确定市场目标。相应的主要项目管理活动及可交付的主要成果包括：明确项目需求，获取正式授权，组建项目团队，识别利益相关者。使用的主要项目管理工具有：调查表、swot 分析、敏感性分析、风险性分析、签发项目授权书。 

在营销项目的计划阶段，应注意工作范围的细化和可执行性。这一阶段涉及的主要营销管理活动包括：确定市场营销组合，确定市场营销预算，制定市场营销计划。相应的主要项目管理活动及可交付的主要成果包括：确定项目范围，制定项目风险管理计划，编制项目进度表，确定项目预算，制定项目质量管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目采购计划。使用的主要项目管理工具有：wbs、obs、责任分配矩阵、过程失效模式及后果分析、甘特图、网络计划技术、关键路径法、估算技术、iso9000 质量管理体系、质量控制技术、合同评审、采购程序。 

在营销项目的实施阶段，不仅仅关注传统的年度计划控制、盈利能力控制、效率控制、战略控制和市场营销审计，还应关注风险控制。这一阶段涉及的主要营销管理活动包括：市场营销执行和控制。相应的主要项目管理活动及可交付的主要成果包括：沟通项目信息，建设高效项目团队，平衡项目冲突，管理项目合同，跟踪项目执行计划，控制项目范围变更，控制进度、成本，控制质量、风险、合同。使用的主要项目管理工具有：激励理论、s曲线、挣值分析、里程碑控制、赶工期法、费用预算法、质量检查表、因果分析图、控制图、流程图、实验设计。 

针对目前营销管理现状，还应增加营销项目的收尾阶段，加强项目绩效评估和管理收尾。这一阶段涉及的主要项目管理活动及可交付的主要成果包括：项目移交审核，合同收尾，行政收尾。这里指的是单个的营销项目向营销项目组管理移交。使用的主要项目管理工具有：项目总结报告。至此，完成单个营销项目的管理。 

参考文献： 

[1]胡玉英.企业市场营销活动项目化管理[j].科技创新导报，2008，(17):162. 

篇10

Abstract： In order to deep teaching reform and promote sergeant post education transformation to deeper level， a new type project instruction mode that emphasizes ability training is presented. This mode with project-centered， student-dominat， teacher-guided characteristics could arouse students' learning enthusiasm and creativity effectively.

关键词： “项目化教学”模式；能力培养；士官任职教育

Key words： project instruction mode；ability cultivation；sergeant post education

中图分类号：G641 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）34-0264-02

0 引言

在部队中，士官教育属于典型的任职教育，其教育目标是形成预期岗位的任职能力，实现人与岗位的最佳结合[1]。因此，士官教学必须坚持理论教学与实践教学并重的原则，坚持理论与实践的有机统一。近些年，随着部队院校任职教育改革的不断深入，一些新型的教学模式不断涌出，以计算机课程为例，“任务驱动、案例教学”的模式凭借其目标明确、操作性强、课堂教学效率高等特点应用日益广泛，取得了良好的教学效果。但是任务驱动教学实施过程中也暴露出一些问题：第一，学员容易形成“知识点散碎、不成系统”的意识；第二，学员自主学习能力弱，完成课堂任务后常出现上网、打游戏看电影的现象；第三，学员不能参与教学任务，即任务设计完全由教员垄断，一旦任务设计与学员兴趣相悖，影响教学效果；第四，学员形成思维定式“你讲我照搬”，久而久之学员的学习过程就变成低层次的模仿过程，缺少了创新性。

针对这些问题，笔者结合部队教育实际，对“任务驱动教学”的理念进行更新、施训顺序进行重组，提出了“项目化教学”的新模式。项目教学法是师生通过共同实施一个完整的项目工作而进行的教学活动，它是“行为导向”教学法的一种。这种教学模式以项目为中心，紧紧围绕项目的实际需求，开展相关知识与操作技能的学习，不仅可以调动学员学习的积极性和主动性，还能进一步提高学员解决问题的能力，培养学员间的团队协作精神。

1 “项目化教学”模式

“项目教学模式”萌芽于欧洲的劳动教育思想，最早的雏形是18世纪欧洲的工读教育和19世纪美国的合作教育，发展到20世纪中后期逐渐趋于完善，并成为一种重要的理论思潮[2]。近几年，我国职业教育开始采用这种教学模式。

任职教育中的“项目化教学”，是一种以项目为载体，将理论课程内容穿插其中，从而达到“理论实践一体化”的教学模式，也是培养实用型人才最直接的一种人才培养模式。采用该模式可以使学员对理论知识的理解和掌握更加具体，通过对项目的分析与应用提高学员解决实际问题的综合能力。

在“项目化教学”中，学习过程成为一个人人参与的创造实践活动，注重的不是最终的结果而是完成项目的过程，其显著特点是“以项目为中心、以学员为主体、以教员为向导”，这一点不同于以往任何传统的教学模式[3]。①以项目为中心。传统教学模式中知识点的讲解主要以教材为中心，教员依据教材提取要点、设置案例、灌输知识。项目教学模式转变为以项目为中心，按照项目需求，筛选知识点，并跟随项目进度穿插讲解。②以学员为主体。学员在项目的实践过程中，理解和把握课程要求的知识和操作要领，体验创新的艰辛与乐趣，培养分析问题和解决问题的思维方法，着实把“要我学”的被动学习方式变为“我要学”的主动学习方式。③以教员为向导。“项目化教学”中不能忽略教员的指导作用，教员需要负责整个教学过程的设计、组织，营造好教员与学员、学员与学员间的多维和谐互动氛围，及时对学员进行答惑解疑，扮演好导师、顾问的角色。

2 “项目化教学”模式在士官计算机课程中的应用

士官人才属于典型的技能型人才，以部队士官任职教育中“计算机实用技术”课为例，在课程应用中需要考虑以下几点：实践性：项目的选题与部队实际密切联系，学员的学习更加具有针对性和实用性。自主性：提供学员根据自己的兴趣选择内容和展示形式的决策机会，使学员能够自主、自由的进行学习。综合性：具有前期所学知识综合能力运用的特点。基于以上几点“项目化教学”模式在士官计算机课程中的实施过程具体步骤如下：

2.1 教学准备阶段 ①学员情况摸底调查。“项目化教学”模式的实施要充分考虑学员的不同层次、不同基础。士官是一个相对特殊的群体，兵源复杂、学历水平参差不齐、入学前从事岗位各有不同，教员需要提前做好摸底调查，采用调查问卷和座谈的方式，了解学员的基本情况，兴趣爱好，计算机能力等。②学员能力评估预分层。统计摸底情况，根据现有计算机水平将学员分为高中低三个层次，并划分为若干小组，每个小组都要涵盖三个层次的学员，并选取高层次学员担任小组长，同时还要考虑组内成员的性格特点，这样有利于学员互帮互助，培养团队协作精神。③教员制定课程项目。项目选取的好坏将直接关系到课程内容的讲授和学员的学习兴趣，因此选题应结合学员实际，本着照顾大面的原则，尽量做到难度适当，制定前还应充分征求学员个人意见。教员根据选题情况修改教学设计，在不偏离内容主线的情况下，灵活地增减知识点，为后期教学实施打下基础。具体到“计算机实用技术”课程，通常以制作“部队综合网站”作为项目的选题。

2.2 教学实施阶段 ①讲解项目综述分解项目。该步骤正式进入施教阶段，首堂课教员需要对项目进行讲解，以此来代替以往绪论部分的课程综述，使学生对整门课程要完成的项目、达到的目的有一个初步的概念。之后对项目进行分解，要完成“部队综合网站”的设计，需要收集哪些素材，会用到哪些软件即：图像处理对应PhotoShop、视频处理对应会声会影、动画制作对应Flash、网站设计对应Dreamweaver等等，这些也是“计算机实用技术”这门课程要介绍的主要知识点。将整门课程概述贯穿于项目的分解，可以让学员更加明确课程的目的。②知识点讲授与学习。“项目化教学”模式的教学过程必须充分重视实践教学环节，注重培养学员的基础知识、动手实践能力、综合应用能力和创新能力。教员要本着“突出重点、富有代表性知识点，避开理论性强、应用较少、难度较大的知识点”的原则介绍各种实用软件的使用方法，这部分可继续沿用“案例教学”的方式，施教过程中选取紧贴部队、适合项目的案例，留给学员充足的练习时间来消化领悟所学知识，而学员也有明确的计划与目标，边学习边实践，这样学员课堂练习完成任务的过程同时也是项目素材收集处理的过程。教员要认真观察学员的练习情况，做好课堂掌控，及时解答问题，要防止部分学员以“不懂”为借口，消极学习。③项目综合集成与完善。介绍完各部分模块软件后，学员的项目素材基本收集完毕，最后各小组利用网站设计软件Dreamweaver，对收集的素材进行整理，自主分工、相互研讨完成项目综合集成。这个阶段，教员应该实施必要的干预，防止出现“能者多劳”的现象，保证所有组员人人参与。在项目集成过程中，教员可穿插介绍一些网站设计思想、美学相关知识、色彩运用以及部队常用网站框架，使学员最终的项目作品更具专业性。

2.3 教学评估阶段 学员成绩综合评估 “项目化教学”模式不再采用常规的答题考核方式，而是采取“作品展示，学员互评”的形式，由教员组织全体学员对比项目需求和项目完善的程度对各小组的项目作品进行综合打分，算出各小组项目得分。最后项目得分和日常表现成绩加权得到学员该门课程的总成绩。

3 “项目化教学”在计算机课程教学中的优势

应用“项目化教学”模式，一方面可以培养学员的“工作统筹”思想，接到任务不毛躁，通过分析知道“怎么干”，即先要有顶层设计思想，之后分解任务、制定计划、分步实施，最后进行修正完善。将这样的思维方式贯彻到今后的工作中，体现了任职教育的价值。另一方面，“项目化教学”模式相对于其他教学模式，学员的学习环境既宽松又忙碌，学员的学习惰性得到了很大的抑制，其好胜心和求知欲大大增强，学习积极性显著提升，教学效果非常明显。同时，项目制作的过程中既培养了学员的竞争意识，也培养了学员的团队合作意识，有利于提高学员的集体荣誉感。最后，教员在施教答疑过程中也在不断地发现、探索、分析、解决问题，提高自身的教学技能，实现教与学的共赢。

4 结语

推进部队特色任职教育建设实现办学转型向深层次拓展是我们一直研究的内容，“项目化教学”作为一种新型教学模式，其实施是教学改革过程中的一次有效探索，也是今后任职教育发展的必然趋势。这种“理论实践一体化”的教学模式对学员、教员、院校均是新问题、新挑战，其建设发展需要各方面共同努力。在“项目化教学”模式实践过程中，也涌现出一些具有“教员”潜质的学员，只要加以正确引导和鼓励，这些学员势必会成长为部队所需能打仗、打胜仗、有能力的骨干力量，有利于促进部队人才建设的发展。

参考文献：

[1]于正泉.士官教育学[M].国防大学出版社，2008.10.