人力资源管理的职能范文

导语：如何才能写好一篇人力资源管理的职能，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：人力资源；激励；经营者； 员工；企业文化；薪酬；凝聚力

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

概述

企业市场竞争的实践证明，企业之间的竞争，实质上是人力资源的竞争，哪个企业拥有大批高素质的人力资源，并能高效地加以利用，哪个企业就能开发、引进、采用新技术、研制、开发出新的高质量产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在市场竞争中取胜。近年来，西方企业高层管理者之所以日益重视人力资源管理，其根本原因就在于，人力资源管理对企业提高市场竞争力起着至关重要的作用，强化人力资源管理是企业在国内外市场竞争中取得优势的必要条件。我国国有大中型企业是国民经济的支柱，搞活国有大中型企业是当务之急。搞活国有大中型企业必须要更新、拓宽并完善人力资源管理职能，排除履行人力资源管理职能的障碍，提高人力资源管理水平。

成功的企业激励机制，从提高员工自信心开始。艾科卡说过：“我们使全体人员与我一样相信自已是在世界上最好的机构中工作，自豪感和自信心会创造奇迹”。一个企业的发展需要靠全体员工的共同努力才能实现。对于企业来说，最具活力的是人的因素，是职工饱满的热情、高效工作，积极创新的意识，令人振奋的工作效率。这些不仅是组织得以维持，发展的基础，更是任何蓬勃向上的企业所迫切需要的内在机制。自信——这是个人发展的动力，是企业创新的源泉，员工潜能开发的前提。企业组织的发展与壮大需要一批饱含热情、充满激情、拥有自信，富于创新的优良员工。帮助员工建立自信的内心世界应首先从确立正确的奋斗目标开始。资料研究表明，成功与非成功的员工其显著的不同在于是否有明确的个人奋斗目标，凡是那些事业有成的人都有着明确的奋斗目标，懂得工作的意义，更能以高效率的方式完成自己的工作，那些认为自己无能，并且没有明确奋斗目标的员工只能在较低层面上从事难有作为的简单劳动。长期以来，我国企业由于受计划经济体制的不良影响，大锅饭思想严重，平均主义思潮泛滥，企业不重视或根本没有开展员工自信心教育培养，造成了企业员工普遍存在信心不足，动力不够的状况，极大的影响了企业的发展进步，使企业管理的各种措施难以顺利实施。当前企业应尽快建立与国际接轨能适应知识经济要求的员工自信心培养教育体系，提高员工的自我心像，使其以积极的心态迎接企业组织和个人所面对的各种挑战。因此，对于经营权与所有权分离的企业,人力资源管理不仅针对普通员工与普通管理者,同时还针对企业经营者。本文就人力资源管理职能之一的激励职能要素作一粗浅探讨,谈谈应从哪些方面去激励这类企业的企业经营者,企业经营者又应从哪些方面去激励企业员工。

一．对经营者的激励

薪酬应反映企业经营者的价值。

要激发企业经营者的积极与创新精神,给他们提供自由发挥的空间很重要,但是更重要的是要给他们制定合理的薪酬,企业经营者的薪酬应与其业绩成正比。改革开放以来,我们一直强调的是员工的工资要与企业经济效益挂钩,却忽略了企业经营者薪酬亦应与其业绩相适应,忽略了这一点,也即忽略了对经营者的激励,这使他们在很大程度上失去了创造与发展的动力,失去了创新意识。企业失去了创新,等于失去了生命。因此,我们的改革必然要重视经营者薪酬的设计。企业经营者的职能是将分散的生产要素聚焦起来进行生产,他们对企业经营的好坏起决定性作用,是企业人力资源中的稀缺资源。特别是政企分开后,国企逐步建立起现代企业制度,企业自主经营,经营者的作用更显突出。优秀企业经营者形成的企业家阶层是推动经济发展的重要力量。著名经济史学家诺斯认为,工业革命之所以发生在18世纪的西欧,而没有发生在科技水平和资本积累与之相当的14世纪的中国,是因为当时中国缺乏一个企业家阶层。诺斯进一步指出,一个社会要涌现出企业家阶层并使其不断壮大的条件是社会需要创造出一种支撑企业家阶层的制度。而这种制度的核心是要保护企业家的个人利益:或保护其私有财产,或保证及保护企业经营者的个人收益。而我国国企经营者长期以来都是按规定的工资等级拿月薪,与普通员工相差无几,这未能体现其重要性,未能反映其付出劳动及承担风险应得的回报,不利于激发经营者的创新精神,改变这种不合理的机制已是大势所趋。在通常情况下,企业家的收入与其维持自身社会地位相适应的所需开支和为实现其最低生产目标所需的资金是一致的,这样才能支撑其实现技术和组织创新的目标。对企业家实行利益分配,备选方式很多,北大中国经济研究中心周其仁教授认为,可以把“期权”概念引入利益分配机制。即给经理人员定任务权,签约确定年薪、在职消费权等,由经理人员认购企业股权(期权),明确经理人员有权按照签约当年确定的股价购买若干年后一定量的企业股权,并预付5%的定金。这个机制的好处在于拿出5%的存量,就可以建立100%的预期,其改革现实意义在于这一独特的激励机制迫使企业经营者想方设法实现企业增值,企业增值与经营者即期与长期收益成正比。把高额回报建立在企业增值的机制上,而且明确了在职消费权,这样对经营者的监督就成了经营者的自我监督,监督成本减少且收效更大。在这个方面向未来的规则里边包含了收益激励及有效监督,因而不失为提高效率、降低成本的有效方法。除此之外,对经营者实行利益分配时,还可考虑如下几种方法:实行年薪制,让经营者的收入独立化;设立岗位股;直接奖励企业股份;将经营者的奖金部分转为企业股份,等等。目前我国国企试行了经营者年薪制,近年来,一种新的股权机制———MBO(经理层融资收购)开始形成一股热潮,MBO是不是国企改革的良策?这将是未来三五年人们争论的热门话题。

激发经营者的职业道德观

道德是精神激励的重要源泉，是经营者取得自身心理平衡的方式之一。个人在处理自己与群体的关系时，总会有得有失。有道德义务感的人在牺牲个人利益为社会做奉献时，他的道德解释系统会使他觉得这种牺牲是值得、光荣的，从而心情愉快，精神饱满。反之可能牢骚满腹，怨气冲天。优秀经营者的道德人格体现在对出资人的高度负责，以社会发展为人生追求的归宿。应当引导，感化经营者，使之产生对经营道德追求的崇高境界。

3．给予经营者相应的荣誉地位待遇

要经营好一个企业，经营者必须付出艰辛的努力，承担各种风险，对他们取得的非同凡响的经营业绩，政府、社会及投资者应该给予充分地肯定，并适度地授予各种荣誉称号，对优秀经营者应通过各种媒体，大张旗鼓报道，提高其社会知名度及美誉度。在社会经济生活中，优秀经营者有其独到的真知灼见，应创造条件疏通经营者参政议政的渠道，参予国家政治生活，充分体现社会尊重优秀经营者，使经营者产生自豪感，鼓舞经营者的斗志。

篇2

引言

战略人力资源管理主要关注人力资源管理与企业经营战略的整合[1，2]。但是，对于整合的性质，理论界存在一定的分歧。一种观点将战略人力资源管理定义成为了符合企业经营战略而制定的合适的人力资源管理系统[3，4]，这种定义实际上将人力资源管理看作被动反馈型（reactive）管理范畴。另一种观点认为它是一些“计划好的能使组织达到组织目标的人力资源活动的集合[1，5]”，这种观念则将人力资源管理看作具有积极主动（proactive）的职能。尽管如此，大部分学者都赞同战略人力资源管理通过整合的、协同的人力资源管理实践组合来有效地管理人力资源资产，从而补充和提升企业总体经营战略，使企业获得更多的竞争优势[6～8]。可以看出，战略人力资源管理主要关注“一致化（integration）”和“适应（adaptation）”，目的是保证人力资源管理与企业战略的一致化，人力资源政策间的协调等[8]。

就目前来说，战略人力资源管理还属于一个广受讨论与争议的领域，很难找到一个清晰的框架来改进、整合各种分散不一的观点与视角，战略人力资源管理的研究有很多关键问题还需要更深入地关注[9]。文献显示大多数战略人力资源管理的研究都落在人力资源管理如何与企业经营管理流程的“契合（fit或者alignment）”这个常规框架上，可惜的是很少有研究真正去探索这个“契合”真正所包涵的内容[1，10]。许多学者使用量表对战略人力资源管理的关注非常狭窄，研究中多是从被动反馈性（reactive）视角来看待战略人力资源管理[6，11，12]，一个显著的局限就是未能用全面的视角去看待人力资源职能，而是只注重个别少数的人力资源实践的战略联系。而研究只由单一的人力资源管理实践引导进行，其结论可能会有失偏颇[9]。

综上所述，本文在大量文献研究的基础上，从企业整体角度定义了由4种战略人力资源管理契合模式组成的战略人力资源管理契合结构（简称shrm契合结构），并通过对企业的实证研究，探讨shrm契合结构对企业人力资源管理效能与企业组织绩效的影响以及它们之间的关系。通过对契合问题的全面深入了解，将有利于企业在各种经营实践（如企业组织重组）中使得人力资源管理与企业其他各个领域相协同匹配以保持企业的竞争优势。更重要的是，通过对战略人力资源管理契合结构的分析，为企业在新环境下构建适合自身的人力资源管理系统提供了一定的指导与参考。

1 文献回顾与假设提出

carroll和schuler的研究总结了1900年到1980年间每一个10年人力资源管理创新的情况[13]，人事管理（personnel management）被认为是期间最主要的创新，而战略人力资源管理完全没有提及。但是从1990年代开始，战略人力资源管理成为了主要创新之一，而且越来越引起学术界的广泛关注。现在，人力资源被视为 “创建和实现组织使命、愿景、战略和目标的潜在贡献者[14]”，与企业战略管理的关系越来越紧密。

目前，战略人力资源管理的概念嵌入了补充、整合和契合的概念。而“契合”是两个元素各自的需求、要求、目标、目的和结构协调一致的程度[10]。“契合”理论都是基于有效的契合能提高组织效率的前提下的[15]。在国外的研究中，有一部分学者探索了人力资源管理与企业战略的契合问题[15～17]。也有少数研究关注了人力资源管理与企业其他职能领域的契合问题[17，18]以及人力资源角色与地位的问题。

转贴于

第一类研究主要是讨论人力资源管理与企业战略的契合，是战略人力资源管理的一个重要维度。它主要包括人力资源战略与经营战略的匹配，人力资源战略与企业愿景的整合，高管层对人力资源问题的重视与兴趣等问题，国外有不少学者从不同角度对此类问题进行过研究[3，11，15，19]。国内学者范秀成[2]以60多家制造业企业为样本，检验得出了“人力资源管理与企业战略契合的程度同企业绩效之间存在积极关系”的结论[20]。李鑫等基于山东省151家企业的问卷调查，得出“人力资源管理战略化程度高的企业，经营绩效相对较好”的结论，间接地支持了人力资源管理与企业经营战略的契合关系[21]。

第二类研究是关于人力资源角色与地位。主要涉及人力资源管理部门在董事会的地位、人力资源经理的地位与职责以及是否为高管层的成员、对人力资源管理者的一般管理培训等。人力资源管理角色是指人力资源管理在实践中所具有的作用、价值和意义。而国外很多学者的研究表明，人力资源部门在企业中的地位与人力资源管理角色的匹配契合是战略人力资源管理的另一重要维度[22，23]。国内在此方面的文献相对不足，本文认为研究以中国企业为背景，企业人力资源管理角色与人力资源部门在企业中地位的相互契合是一个很重要的、不可剔除的元素。

第三类研究是关于人力资源管理内部职能间的契合，具体指诸如各项人力资源活动的协调匹配（如薪酬管理、人才甄选、岗位设计等活动）、人力资源愿景的表达、协调的人力资源战略、人力资源管理者之间的信息共享等。国外学者的研究说明人力资源管理内部契合的主要价值在于对组织的财务绩效、生产和灵活弹性的贡献[4，10，24]。王朝晖、罗新星肯定了内部契合对企业绩效的贡献并详细分析了内部契合的中介机制与两种模式[25]。综上，人力资源管理内部职能间的契合也是战略人力资源管理的一个重要维度。

第四类研究具体是指人力资源管理职能与组织的其他经营职能（如市场营销、财务管理等）的匹配协调[9，24]，人力资源经理与其他职能领域的信息共享[11，16]，人力资源职责对直线经理的下放等问题[6，11，16]。张洪霞对战略支持系统中职能支持系统的阐述表明了对人力资源管理职能与组织的其他经营职能的关注[26]。

在大量文献研究的基础上，综合以上四类研究，本文界定出相对于战略人力资源管理的四种“契合”结构（如图1），即人力资源管理与企业战略之间的契合（简称hrm-bs fit）；人力资源的角色与其地位职能的契合（简称hrm-rp fit）；人力资源管理内部职能间的契合（简称hrm-if fit）；人力资源管理与组织其他职能部分的交叉契合（简称hrm-cf fit）。这四种不同的契合构成了战略人力资源管理契合结构（简称shrm契合结构）。

根据权变理论[34]和角色行为观点[6]，人力资源管理策略必须结合具体经营竞争策略，才能加强组织绩效或人力资源管理的有效性。战略人力资源管理契合结构中的契合从人力资源管理和企业战略间的密切联系出发，有助于留住和激励员工。综上所述，本文根据权变理论，提出假设：

h1：战略人力资源管理契合结构对人力资源管理效能有正向影响。

众多学者研究讨论了人力资源管理效能与企业组织绩效的关系。结果发现，人力资源可能是一个持续竞争优势的来源，支持有效的人力资源管理实践可以通过提高企业员工与客户满意度、维护加强公司信誉、支持大胆创新等方式积极正向地影响企业组织绩效[27～29]。殷圣仪、姚春序以浙江地区台资制造企业与台湾本地制造企业为研究对象，探讨人力资源管理效能对企业绩效的影响。实证分析发现制造行业中，人力资源管理效能越高，企业绩效越佳[30]。因此，对于高新技术行业，本文提出假设：

h2：人力资源管理效能对企业组织绩效产生正向直接的影响。

guest认为，在战略人力资源管理研究领域，特别是探索人力资源管理和绩效之间关系的研究仍然面临着缺乏有关战略人力资源管理和绩效联系的理论的根本挑战[31]。到目前为止，关于人力资源管理和组织绩效之间联系的研究仍然没有一个统一的结论，实证检验工作困难重重。

从理论上看，不同学者在考察人力资源管理与企业绩效之间关系遵循不同的逻辑，关于人力资源管理与企业绩效关系的研究主要有三种不同的观点：普遍观（universalistic perspective）、权变观（contingent perspective）和形态观（configurational perspective）。三种理论中，形态模式的观点比前两种研究模式更复杂[29]。形态模式观点强调组织现象间的“整体本质（holistic nature）”，认为各元素间高度协调并有非线性的协同效果。所以，对管理系统的认识应该注重元素间组合的模式形态，而非其两两关系。第二，形态模式有一个称为“殊途同归性（equifinality）”的假设，暗示了多种人力资源管理系统的组合在相同条件下都可能达到高绩效形态。由于形态模式观点不是关注单一自变量与因变量如何关联而是涉及整合的自变量系统，因此其理论核心在于“契合”。因此，本文提出假设：

h3：战略人力资源管理的契合结构对组织绩效有正向影响。

关于有效人力资源管理实践对加强企业竞争力的问题[6，9，29]，支持权变观点的学者发现当企业的人力资源管理战略与企业竞争战略相协调时，企业组织绩效与人力资源管理效能都会有相应的提升[10，12，14]。但是，在讨论战略契合与人力资源管理效能的互动效应对企业组织绩效的影响方面，国内参考文献略显不足。因此，本文提出假设：

h4：战略人力资源管理的契合结构对人力资源管理效能与组织绩效的关系有正向调节作用。

基于上述分析，本文建立了关系模型，如图2所示。

2 研究方法

2.1 样本与数据收集

本文采用问卷调查方式收集数据，通过邮件方式（邮政信件和电子邮件）发放问卷。为了得到更多有效数据，采用三波邮件发放电子邮件，邮政信件内附可直接寄回的带邮票信封。研究样本范围主要集中在重庆和湖北开发区内的高新企业。问卷回收率达21.2%，相对同类调查研究回应率（一般在17.4%左右[29]）

转贴于

较高。剔除无效问卷后，有效问卷108份。样本企业中，外资企业23家，约占21%；中外合资企业36家，约占33%；民营企业42家，约占39%；国有企业7家，约占6%。

2.2 变量定义与测度

调查问卷设计主要依据国内外使用过并认为有良好信度与效度的问卷，以此为基础加以适当的修改与调整以更加符合此次研究。shrm契合结构主要包括hrm-bs契合、hrm-rp契合、hrm-if契合和hrm-cf契合四种关键契合关系，共44道题目，经验证性因素分析，其中有4项因素载荷度较低，最后运用40道题目测量shrm契合结构，其中12道题目测量hrm-bs契合、11道题目测量hrm-rp契合、7道题目测量hrm-if契合、14道题目测量hrm-cf契合[32]。人力资源管理效能问卷由23道题目构成，其中14道题目测量结构资本，9道题目测量关系资本[6]。组织绩效分成财务绩效与非财务绩效两个指标类别，应用9道题目测评（5道衡量财务指标，4道衡量非财务指标）[33]。上述所有变量均以likert量表1～5级衡量，1表示非常不符合，5表示非常符合。研究中，企业规模作为控制变量，参考youndt等学者的研究，以组织员工总数的对数作为组织规模的衡量指标。

2.3 信度与效度检验

本文以cronbach’s α值来检验各变量的信度，见表1，各变量α值均大于0.7，可见量表具有较好的信度。

由表2可知，验证模型的实际值都在可接受范围内，且各载荷系数都大于0.5，表明各变量具有较高的信度和效度。

2.4 结果分析

本文采用pearson相关系数进行分析，各变量的相关分析结果见表3。表3显示，组织绩效、人力资源管理效能、shrm契合结构指标之间都具有显著的相关关系。其中shrm契合结构各指标之间、人力资源管理效能各指标之间与组织绩效各指标之间相关度较为显著。hrm-rp契合与组织财务绩效、非财务绩效以及关系和结构资本的相关度不显著，与hrm-if契合的相关度也不显著。shrm契合模式对于人力资源管理效能的2个指标呈正相关关系。就组织总绩效指标而言，它与shrm契合结构和人力资源管理效能的各个指标都显著正相关，初步证实shrm契合结构与人力资源管理效能有助于组织绩效的提升。

进一步使用层级回归分析法对数据进行分析，以便更深入地探讨企业的shrm契合结构对组织绩效的影响作用。根据delery和doty的文献，先将控制变量（即组织规模）作为自变量加入回归式，再将shrm契合结构的各个契合模式置入自变量，以总体绩效、财务绩效、非财务绩效指标作为因变量进行分析，具体结果见表4。

表4中，模式 1、模式3、模式5 为shrm契合结构对组织绩效的层级回归分析，把控制变量加入自变量后再将4项shrm契合模式以逐步回归的方式分别加入自变量中，模式7、模式9为shrm契合结构对人力资源管理效能维度的影响。shrm的各个契合模式加入回归式后，对因变量财务绩效与非财务绩效的解释力分别提升了约24%（p<0.01）和29%（p<0.01），对总体绩效的解释力提升了26%，p值达到0.05。在结构资本与关系资本方面，shrm契合模式的解释力分别提升了19%与27%，达到0.01的显著水平。shrm契合模式对总体绩效的解释力也提升了20%，达到0.05的显著水平。模式2、模式4、模式6、模式8、模式10为把控制变量加入自变量后将shrm契合结构以强迫回归的方式置入自变量中。表4显示shrm契合结构对总体绩效、财务绩效、非财务绩效、结构资本与关系资本的解释力提高（δr2分别是0.091、0.128、0.087、0.097、0.078）均达到0.05的显著水平。由此可以看出这些分析结果支持h1、h3。

模式11、模式13、模式15为人力资源管理效能对组织绩效的层级回归分析，把控制变量加入自变量后再将2项人力资源管理效能以逐步回归方式加入自变量中，模式12、模式14、模式16为把人力资源管理效能以强迫回归方式加入自变量中。由表5可以看出，人力资源管理效能对组织绩效的解释力很强，都达到显著水平。值得注意的是关系资本对组织绩效的解释力最强，对总体绩效约本文由收集整理为29%（p<0.01），对财务绩效约为27%（p<0.01），对非财务绩效约为29%（p<0.01），可见关系资本与组织绩效的关系最为密切。综上所述，h2得到支持，人力资源管理效能对组织绩效有正向作用。值得注意的是，通过表4与表5的对比，发现战略人力资源管理契合相对于人力资源管理效能对组织绩效的影响更大，这在理论上符合持权变观点学者的一些假设。

本文使用多元调节回归分析 （moderated multiple regression， mmr）验证shrm契合结构对人力资源管理效能和组织绩效关系的调节作用。表6给出了标准化后的回归系数，并对3个模型的方差膨胀系数vif和dw进行检验，证明模型不存在多种共线性和序列相关问题，具有较好的拟合效果。分析结果如表6所示，所有f值都显著，因此回归模型整体显著。

模式a对控制变量进行分析，回归结果发现高新企业组织规模与组织绩效的相关性并不十分显著。这可能是由于高新企业的核心在于提高产品的附加价值而不是达到规模效应。模式b显示了人力资源管理效能对组织绩效的正向影响。模式c的拟合优度（调整后r2）比模式b的拟合优度更大，说明shrm契合结构与人力资源管理效能整合的交互作用对组织绩效的解释力大于单个变量的解释力，因此h4得到支持，可以认为shrm契合结构对人力资源管理效能与组织绩效之间的关系起到了加强的调节作用。由此可见，shrm契合结构不仅分别对人力资源管理效能、组织绩效有影响，它对与加强人力资源管理效能与组织绩效的联系也起着重要作用。

3 研究总结

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一、坚持以人为本的指导思想和公共服务理念，加强我国人力资源的管理和服务工作

以人为本是科学发展观的核心。以人为本的要义是“发展为了人民，发展依靠人民，发展成果由人们共享”。坚持和贯彻以人为本，就要坚持人民在中国特色社会主义事业中的主体地位，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，发挥人民的首创精神，充分调动人民群众的积极性、主动性和创造性；就要把解决民生问题放在首位，切实解决广大人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题，保障人民经济、政治、文化和社会权益，最大限度地满足人的需要、实现人的全面发展。这就为新形势下政府对人力资源的管理和服务工作，提出了更新更高的标准和要求。

人是各种资源中最重要、最宝贵的资源，是第一资源。在一个国家中，对人力资源的有效管理是一种政府最为基本的公共服务。政府作为人力资源公共服务的提供者，必须运用公共政策和有效管理，为经济社会发展提供相适应的人力资源管理和服务。必须在人才的权利保障方面体现对人的尊重，在人们就业、发展和福利方面解决和人们实际利益相关的问题。也就是说，要建立科学而完备的劳动者的培育、使用、管理、升迁、培训、退休制度，保障劳动者的工资、住房、医疗、就业、养老等社会权利的实现。

二、根据深化改革的历史阶段及任务，适时调整政府人力资源管理和服务职能的内容和重点

人既是经济发展的第一要素，也是社会发展和公共管理的第一主体。提高对人力资源管理和服务水平，集中体现为人事制度的改革，这是我国政治体制和经济体制改革的重要内容，也是行政管理体制改革的重要组成部分。

在计划经济时期，社会资源包括人力资源在内都实行计划集中分配，一方面人事权力过分集中，另一方面对人的具体又区分不同身份，适用不同的政策，分别由不同的机构和部门分别进行管理。这种过度集中与分割管理，极大地束缚了人的活力，形成等级森严、死水一潭的局面，人才难以流动，制约了人力资源的有效配置和人们作为发展主体的积极性、主动性和创造性。随着我国市场化导向的经济体制改革和民主化导向的政治体制改革的推进，国家的人事制度进行了较大的改革。1988年，为了适应党政职能分开和干部人事制度改革的要求，推行国家公务员制度，强化政府的人事管理职能，组建人事部。同时，组建新的以服务企业人力资源管理为主要对象的劳动部。1998年机构改革，撤销劳动部，成立劳动和社会保障部，重点突出了社会保障职能，加强为国有企业改革服务、为企业职工提供社会保障的功能。这些改革适应了我国人力资源管理职能变化的客观需要，有着其历史必然性。

随着国际国内形势的发展，我国经济和政治体制改革不断深入,人事人力资源管理和服务的需求发生了深刻变化，这样就有必要对政府人力资源管理和服务功能重新进行科学的分析和界定。在经济生活中，市场配置资源的基础性作用越来越大，公有制为主体、多种经济成分并存互动的社会主义市场经济体系框架初步建立，当初以国有企业员工为重点的社会保障工作逐步扩大到所有企业，农民工的社会保障工作也逐步进入视野，社会保障的覆盖面不断增大。在社会事业发展中，政府更加注重社会建设，扩大公共服务范围。国家公务员制度实行后，政府对公务员的管理日益制度化、规范化。这些发展和变化，对人力资源管理和服务在深度和广度上都提出了新要求，政府人力资源管理和服务的职能、体制、方式和方法必须随之进行改革，重点是合理配置行政职能，统筹人力资源管理，以确保公平正义的人事管理和服务与社会保障服务得到有机结合，为国家政治稳定、经济又好又快发展、人民生活保障创造良好的条件和环境。

三、现代管理理念呼唤人力资源管理和服务机构整合

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摘要：人力资源管理关系到每一位员工的切身利益更关系到公司的发展，具有现代管理理念的企业中，人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的职责，更是直线经理的主要工作内容之一，直线经理通过管理部属来间接的促进着每位员工的工作效率，进而促进着公司的发展。

关键词：非人力资源经理；员工；人力资源管理

在具有现代管理理念的企业里， 人力是与财力和物力一样重要的生产要素。旧的人事管理更多的是要求员工服从组织的管理、遵守规章制度。这种模式没有遵循以为为本的理念，忽略人性，忽略人的发展，缺乏差异化的人力资源管理。随着人力资源管理理论界和实践界的共同努力，现代人力资源管理理念越来越被更多的管理者认识和运用，传统的人事管理正逐步被取代。现代人力资源管理不仅强调人的管理，更多的是注重人的发展。因为它把人力看成和财力、物力一样重要的资源。注重人性化管理和人的开发，前瞻性的预测人力资源的需求以及对围绕组织目标进行人力资源管理。使得人力资源管理成为组织上策略性规划和战略性规划的重要的成分。

由于企业的经理人员的工作都涉及一些选拔、面试、培训和评估等人力资源管理活动，因此人事管理工作是企业里所有经理人员的重要的工作内容。其中，人力资源部和人力资源经理的主要工作是：制订相关的规章制度为维护企业的管理，控制人员编制在一个合理的范围内，做好人力资源的需求规划，根据公司的发展调整组织结构；寻求招聘的途径，进行人员招聘；制订培训制度，策划培训体系，制定和实施培训计划；规划薪酬体系；规划、实施人员调控；推动工作分析的完善、绩效管理的实施；协助非人力资源经理充分发挥其人力资源管理功能

一般来讲，非人力资源经理人应该具有如下的人力资源管理功能：

（一）人员的招聘

员工招聘的基本程序是：招募―选拔―录用―评估，选拔这一关键环节应该有非人力资源经理来把关，招募和录用工作则由人力资源部门来完成，招聘的评估工作则应该由非人力经理和人力资源部门共同来做。一般来说，在招聘过程中，招聘人员对应聘者进行初步的选择，然后是非人力资源在此对应聘者进行面谈以及专业测试工作，最后应聘人员的任用与否由非人力资源经理来确定，因此，非人力资源经理需要掌握面试技巧和任用决策的技巧和能力。

（二）员工的培训

员工培训工作的基本程序是：培训需求的评估――培训计划的制订――培训计划的实施――培训结果的评估，各个岗位的员工培训需求的评估是其中最关键的环节，这一环节应该由直线经理来把关。培训计划和培训结果的评估环节也需要直线经理和人力资源部门中主管培训工作的同事共同商定来确定。实施培训计划则主要由人力资源部门中负责培训的人员来做组织协调工作。

（三）绩效管理

员工绩效管理的基本流程是：绩效管理方法和标准的制定――绩效辅导――绩效实施（绩效面谈、评分等）――绩效结果的反馈。绩效管理的各个环节都需要员工的直线经理的直接参与。非人力资源经理需要和人力资源部门一起进行绩效管理方法和标准的制订以及绩效管理工作的评估。

绩效评估在整个人力资源管理中有着重要的地位，绩效评估的结果决定着员工的晋升、奖金、调薪、解除工作关系等，是主管对部属做的一个整体的评价。 同时，部属在工作一段时间以后也期望上级对自己的工作成果的看法，但有着传统的绩效管理观念的上级并没有重视起来这一点，很多上级认为绩效评估就是要走填表的形式，或是认为这种方式很繁琐，导致的结果及时没有很好的运用绩效评估结果。因此直线经理需要对绩效管理有一个正确的认知。

1、绩效标准的设定与量化

用什么样的模式去管理员工绩效，这是绩效管理中最重要的工作之一。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作任务和职责做了清楚的说明，但这并不够。需要直线经理在绩效管理初期与员工做双向沟通。

2、 绩效提升和员工能力的提升

人力资源管理的目的是“双赢”，企业要实现战略目标，员工也要提升自己的效率，最终提高自己的工作能力。因此在现代科学的人力资源观念里，我们讲绩效管理，而不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理中比较重要的一个环节。晋升、奖金、调薪等只是绩效考核的目的之一，更是上级与员工沟通的工具。从绩效计划中通过沟通确定员工的绩效目标，在绩效辅导中通过和员工沟通，帮助他们发现问题，并提供解决方案，提供信息资源和物质资源等，以及适时的调整目标并确保没有偏离目标。在绩效考核过程中要通过与员工讨论以及参考绩效资料来确定员工的绩效结果。并把结果反馈给员工，适当的评价绩效水平，通过绩效沟通找到员工的优势和不足之处，以期改进绩效并确定下一个绩效循环的目标，开启新一轮的绩效管理。

（四） 薪酬管理

非人力资源经理也直接参与薪酬管理工作，比如薪酬制度与体系的制订、薪酬结构的规划以及支付方式的确定等。在薪酬管理工作中，具体的为每一位员工定薪是最为关键的环节，最主要的决策权在非人力资源经理手中，此外，非人力资源经理也需要关注外界同行业的薪酬，把外界的薪酬体系带给人力资源经理，以供人力资源部作参考进行本公司的薪酬体系的调整。

（五）激励部属

所有的人都需要激励，员工更是需要激励的群体，并且激励不是一次性工作，因为每个人都需要持续不断的激励。根据马斯洛的需求层次论，激励方式有两种，物质层面和精神层面。从物质层面上来讲，有增加薪酬、晋升职位、发放奖金，给予更具挑战性的工作、轮岗等等；精神层面的激励更多表现为言语上的称赞、肯定、表扬等。这两种激励方式都很重要。不过，物质方面的激励要受很多限制，需要考虑公司的成本、组织结构以及工作本身；而精神上的激励就可以随时随地进行，具有成本低、效果佳的特点。

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关键词：高职人力资源管理 能力 培养

经过了几届高职人力资源管理专业学生的培养，我们高职人力资源专业的老师逐渐摸索出了适合高职人力学生的能力培养方式，通过在学生普遍就业中的迅速成长成才，及用人单位对我们学生的反馈非常好，都证明了我们学生的课堂培养是行之又效的，也可以说是成功的。

最初促动我们反思地是企业，这让我们想到要挑战传统课堂教学的方式方法。企业来学校招聘的时候特别强调，到你们高职来要管理类的学生，不是他已经会多少东西，更看中的学生具有多少潜能。而潜能在哪里？俗话说：自助者天助，想要得到用人单位的亲耐，那就的先自己有接近目标的能力才行。而我们高职学生进校时的基础普遍薄弱，不少学生最初甚至有厌学情绪，于是，我们高职人力资源管理专业的老师潜心研究，从"说"、"写"、"读"、"听"四个角度通过各种方式方法融合到课堂教学中来，找到了一条适合高职人力资源管理专业学生能力课堂的培养模式。

（一）"说"。现在非常流行用"两分钟理论"，即我们只有两分钟，一分钟让别人认识你，一分钟让别人记住你。无聊是学生被招聘，还是工作中招聘员工，都把说摆在首要的位置。从练习自我介绍开始，逐步注视观众、表情及手势等。大一进校时，学生有的上台不知所云的，有的就是一句一个转折词，如：然后，然后，然后等等，更有甚者直接钻在桌子下面不出来。我们采取小组扶持和个人表现相结合，把这一项纳入到我们成绩过程考核的指标之一，大一要求学生一门课5次以上的发言，把想到的大胆表述出来；大二要求善于破冰，能在时间范围之内发言；大三就要求掌控局面，表达流畅而生动，每个人能够组织和现场主持。在主动和被动要求下，学生跟着做到一步一步的成长。

（二）"写"。高职学生进校的门槛较低，学生写的能力普遍较弱，最初我们认为学生会"说"这一方面培养好了就行，实践中发现还真的不够，"说"好的同时，必须结合好善于"写"。

我们在研究中发现，高职学生其实文化成绩低，就是有一点，不愿多写。所以学生在参加技能考试时往往是，我们认为知识点多难度大的选择部分，通过率在百分之八十以上，而实操卷面表述多的题，就只有百分之五六十。每次考完后学生都说，我们都见过的题，就是不知道怎么写清楚。对遗憾啦！另一项调查来自企业，每年进行企业的调研时，企业都会对我们要求培养学生的文字功底。这两方面让我们在学生"写"上面加强。

我们分了几个方面：1、从抄笔记开始，笔记也是作业的一部分。逐渐培养学生的提炼能力。2、小组作业和个人作业相结合，而个人作业又分大小作业。如大小讨论后书面表述出来。这需要课前每小组准备好便利贴和A4的纸张及其他用品，在黑板上或者后面的墙上留出小组的方格。大讨论需要小组一起的智慧表达出来，小讨论时每个人必须写，通过纸张在规定的时间里写好张贴出来。这样就避免了学生个别发展。对大一的学生我们需要一道题两到三遍才能成行，通常第一遍是在被迫应付式的完成较差，这肯定是不符合我们的要求的，而且思路也不够清晰的。于是第二遍重新鼓励给予思考角度的提示和拓宽，同时走动式在张贴栏看看别人的比较自己的，这第二遍就像那么回事了。根据学生的接收情况和表述情况看是否还需要再开启第三次。这样一年下来甚至有些年纪一个学期下来对"写"不再有恐惧感。3、写的内容逐渐加长，大一要求的职业生涯规划等1000字左右，大二要求的调研报告等1500左右，大三要求的毕业设计6000字左右。从数量到质量，从简单思维到写作逻辑清楚。

（三）"读"。我们也是从大读和小读来分，每学期大读一到两本经典的管理书籍，写出读后感上交，这方面老师也会参与指导，如每个专业老师都会列出几本推荐读的书。如有位老师推荐《水煮三国》学生反响很好，部分学生的心得拿出来与同学共分享，一度产生了三国热。小读在，每门课有一部分用于学生自学，需要学生自学后结合问题来讲述出来，如《管理学》中的管理发展过程，我们采用项目教学后理论部分弱化了，给学生自学来讲述这部分，收效很好，有时候学生还会加入趣谈。通过"读"的强化，学生逐渐由被动读到主动到图书馆读，形成了一股学习之风。

（四）"听"。让学生学会倾听，也善于倾听。是我们培养的方向。每一堂课，首先让学生专注在我们的学习上。最初学生专注的时间很短比较浮躁，需要不断的用案例和互动来调节，逐渐学生喜欢"听"，因为听，让学生很有收获感和成就感，同时因为没专心听就会到后面的"说"和"写"都跟不上。大一学生听的速度较慢，任务完成的效果不高，训练到到大三时，基本都能听的明确，任务完成的非常快。

在高职人力资源管理专业学生的培养中，我们通过课堂的从"说"、"写"、"读"、"听"四个角度的融合，真正让学生收获的是一种思考的方法，学会的是解决问题的能力，更重要的是让学生拥有了战胜困难的勇气。学生通过从这些方面培养，使他们毕业后真正体现出自身的优势。同时，学生本身也能针对本专业的特点有意识地塑造自己。这样，在教学相长的过程中，培养出了社会需要的人力资源管理人才。

参考文献

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一、管理人员的重要性

电子文件归档后形成电子档案的保存和开发利用，都要靠电子文件、电子档案的形成者及其管理人员实施。没有形成者及其管理人员，一切都无从谈起。因此，培养一支合格的电子文件、电子档案管理队伍就显得特别重要。

（一）电子档案管理的特殊性

电子档案的管理与纸质档案的管理，有着截然不同的区别，这就造成电子文件及电子档案管理的特殊性。

⒈信息内容数码化

电子文件、电子档案是将文字、图形、图像、声音等信息，按照一定的格式转换为数码或符号，进行存储、传输。纸质档案是由文字、图形、图像等直接显示其信息。这样，管理人员对电子文件、电子档案所记录的信息不能直接阅读，要靠通过相应的软硬技术还原后才能知晓。管理人员如不懂相应的软硬件技术和相关设备，就无法管理电子文件、电子档案。

⒉文档处理一体化

电子文件、电子档案和电子计算机软硬件技术及相关设备，有着密不可分的关系。离开了电子计算机软硬件技术及相关设备，就没了电子文件、电子档案可言。纸质档案在归档前的文件阶段，档案人员无须过问或参于管理，无须知道文件产生背景及其印刷等有关技术。待到文件阶段的后期，对那些具有保存价值的文件，由文书人员进行收集、整理、归档。而电子文件归档必须要了解形成电子文件的相应软件和设备。在电子文件设计形成阶段，档案人员就要进行指导，使生产的电子文件能按归档要求归档，并能进行统一管理和长期保存;同时还要了解具有长期保存价值的电子文件产生背景、数据格式、以及相应的电子计算机软硬件技术等。电子文件形成后，在使用过程中，档案人员要参于对其管理，熟知在使用过程中发生的各种情况，并进行积累。要及时按档案整理、鉴定的有关要求，对电子文件进行收集、整理、鉴定、归档。否则长时期不过问，相关技术发生了变化，设备陈旧或更新，原来的电子文件，在新的条件下必然读不出来，真实记录就可能遭受损失。从管理方面看，电子文件、电子档案之间很难划分出明显的界限。电子文件的形成者，电子档案的管理者，要通力协作，才能保证电子文件、电子档案的可存取性、可用性、可理解性。因此，在电子文件时代，文档一体化管理，势在必行。

⒊保管保存技术化

电子档案的保存要比纸质档案保存复杂的多，纸质档案只要符合保管、保护条件，就能达到长期保存的目的。而电子档案长期保存就不那么简单。首先要考虑电子档案可存取性、可用性、可理解性等，这就要求不仅保存电子档案所表述的信息，而且还要保存相应的软硬件技术及背景信息等。电子档案所依赖的电子计算机发展很快，设备不断更新，软件技术日新月异，其存储载体性能也不甚耐久，磁性存储载体常有退磁、粘连等现象，光盘也有矫变和保护膜遭受划伤等现象。这些都是影响电子档案长期保存的不利因素，需要电子档案的管理人员认真对待，并且要有一套整的对策、技术和措施。

⒋利用形式多样化

档案的开发利用，是档案工作者重要任务之一。我们保存档案的目的，就是为了更好地发挥档案的作用，为社会各项事业服务。对于纸质档案的开发利用，我国已有一整套的方针政策和方法。对于电子档案的开发利用，将会出现一系列新问题，如怎样保证电子档案的可存取性、可用性、可理解性？又如电子档案利用场所，是允许上网利用？还是只限于在档案馆（室）的借阅系统？还有电子档案的保密问题等等。这些都要根据电子档案的特性，制定相应的政策和方法，不能照搬纸质档案开发利用的政策和方法，而且还要有足够的软硬件技术保证才能开发利用好电子档案。

（二）电子档案管理的困难性

电子文件归档及其归档后形成电子档案的管理，是一项极其困难而艰巨的任务。这绝不是仅仅懂得纸质档案一套管理理论、原则、方法和技术的管理人员所能胜任的。也不是仅仅懂得电子计算机技术或数据通信技术的人员所能胜任的。前者不懂电子文件形成、存储、传输、检索、利用等技术，就无法对电子文件、电子文件归档及其归档后形成的电子档案进行管理，更无法达到长期保存和开发利用电子档案的目的。后者不懂档案管理的基础知识、管理原则和管理环节，无法理解电子档案长期保存的必要性和严重性，无法实施电子文件的收集、积累、整理、鉴定、归档，也就不可能采取一切必要的技术和措施，长期保存电子档案。所以，我们不能盲目地认为凡是从事纸质档案管理的人员，都能管理电子档案室；也不能机械地认为凡是懂得电子计算机软硬件技术或数字通信技术的人员，都可以管理电子档案。电子档案的管理是由于电子文件的出现而出现的新的事物。我们必须认识到：在电子时代，电子档案的实质是技术工程；电子档案管理，实质是一项档案技术工程的管理，是一门新型的档案管理学科。电子档案的管理，要求管理人员既具备档案管理基础知识，熟练地掌握档案工作的基本原则和方法；又要熟练掌握电子计算机软硬件技术、数字通信技术等。它必须将这两门学科溶于一休，否则就无法对电子文件、电子文件归档及其归档后形成的电子档案进行有效管理，这就大大地增加了管理的难度。

二、电子档案管理人员必备的知识技能

电子文件、电子文件归档及其归档后形成电子档案的管理人员，必须具备以下的知识的技能，才能适应其岗位职责的要求。

（一）档案管理基础知识

⒈了解档案的产生与发展的历史过程，明确档案的基本含义、本质属性和档案种类的划分。

⒉掌握档案利用的需求和提供利用的原则、方式和方法，掌握档案管理和利用中有关信息反馈技术和方法。

⒊掌握影响字迹材料耐久的因素；掌握一般声像档案制成材料的耐久性和保护条件；掌握档案库房内外温湿度变化的一般规律; 掌握微生物、鼠类危害档案的防治措施、技术和方法。

⒋了解文件的概念，明确文件及公务文件特点、功能及其表现，划分公文立卷范围和编制立卷类目等。

（二）电子计算机应用知识

⒈电子计算机技术。电子计算机是一种能自动完成信息处理的机器。认真学习电子计算机技术，目的是了解电子计算机技术的发展过程及发展趋势。懂得电子计算机的运算器、控制器、内存储器及外部设备等，牢固地掌握电子计算机的基础知识和工作原理。

⒉电子计算机软件技术。电子计算机软件是指为了完成电子计算机本身的管理或针对不同的信息处理任务而编制的程序及文档。电子计算机是靠人们把事先编好的程序装进机内之后才能工作，而程序是由程序人员编写和调试。程序人员根据实际需要提出问题，然后确定计算方法，构造数据模型，写出流程图，选择适用的语言，编写出程序并上机反复调试，直到满足实际需要为止。认真学习电子计算机软件技术，就是要了解熟悉电子计算机使用的二进制和其它数制的转换关系、机器语言、汇编语言等，掌握程序编制的基本原则和方法。

⒊现代通信及电子计算机网格技术。在现代社会中，人类活动所需的各种信息都是依靠以现代通信技术为基础的通信设备来处理、存储和传输的。认真学习现代通信技术，就是要了解现代通信的工作原理及所需设备的作用、性能及发展趋势，掌握信息存储、传输的方法和技术，为管理电子文件、电子档案打好技术基础。

⒋办公自动化（OA）及电子计算机辅助设计（CAD）技术。电子计算机在国家机关、社会团体等部门的应用，主要体现在办公自动化和电子计算机辅助设计等方面，并产生着大量的电子文件。我们掌握了办公自动化、电子计算机辅助设计等基本知识，就掌握了电子文件从产生到动作的过程及规律，便于从电子档案管理角度提出电子文件形成和归档的技术要求。

⒌电子计算机技术在档案部门应用知识。电子计算机在档案部门的应用，正在两个方面迅速地展开：一是为提高纸质等载体档案的管理效率，开发档案信息资源为社会服务，而大量使用电子计算机技术；二是电子文件归档及归档后形成电子档案的管理，也离不开电子计算机。学习电子计算机在档案部门应用知识，就是要了解电子计算机在档案部门的应用情况及发展趋势，掌握各种应用的典型范例，熟悉其相应的应用程序等。更深入地拓宽电子计算机在档案部门的应用范围。

⒍设备维护知识。电子文件、电子档案的管理，涉及很多设备，如电子计算机及外部设备、数字通信的一系列设备、电源设备、调控设备等。了解这些设备的工作原理并对这些设备进行保养、维修是极其重要的。这涉及到很多的专业知识。我们对这些知识必须有一定的了解，而且要掌握一些保养、维修设备的实际操作技能。

⒎标准化知识。电子文件、电子档案管理离不开标准化。它涉及到标准制定、贯彻、修订等知识和方法；涉及到电子计算机信息处理、信息技术管理、电子文件生成到电子档案管理的工艺流程、保存条件等多方面的标准内容。了解并制定、完善这些标准，才可能做好电子文件、电子档案的管理工作。

（三）外语能力

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关键词：能力素质模型企业竞争力人力资源管理

现代管理理论认为，不同的企业虽然其业务内容和企业结构不同，但其生存和发展依赖的条件并无二致，本质上都是各种不同能力的组合。在一个企业中，将能力素质按照一定的业务内容、扮演的角色或不同的工作岗位等维度为标准，把一定的标准模块有机的组合在一起构建起能够刻画员工不同特点的能力素质模型，并形成某一范围内获得高度认可的统一、可衡量的标准，就形成了能力素质模型。该模型具有广泛的适用性，可以运用于不同性质企业中的各项人力资源管理业务中，对促进企业人力资源管理的科学性、公平性和合理性具有巨大的作用，对实现人力资本价值最大化和实现企业既定目标可以发挥积极的作用。

一、能力素质及其类型

（一）能力素质的概念

1973年管理学家麦克利兰提出了著名的“冰山模型”理论，该理论把与人有关的影响企业发展的因素予以分解，认为构成人整体素质的因素可以分为智力性因素和非智力性因素两大类。他特别强调了“能力素质”这一基本概念，认为尽管在不同企业中的工作岗位、企业环境和文化氛围各不相同，但能力素质的充分使用，完全能够区分员工个人所具有的个体特征并评价其工作结果。为了进一步突出能力素质这一概念在使用过程中的效果，麦克利兰提出了界定和使用这一概念的三个前提，他们分别是工作岗位、企业环境和文化氛围。

麦克利兰认为，从企业管理的角度来看，企业创造财富的根源在于多种能力的有机组合，而不仅仅是产品和服务的因素。基于这个逻辑，能力素质就体现为一种能够满足企业需要的、个体必须具备的包括职业素养、能力和知识在内的多因素组合。强调这种组合性因素存在的价值，在于这种因素是企业实现既定战略目标的充足条件。

（二）能力素质的类型

从使用范围的角度看，能力素质被分为基本能力素质和专业能力素质两种类型，其中基本能力素质是对企业中所有成员的共同要求，它具有基础的和重要的作用；而R的芰λ刂试蚴呛湍忱嗖棵胖霸鸹蚴歉谖恢霸鹈芮邢喙兀它是为完成个别业务而需要具备的能力素质。从能力素质的行为表现形势进一步的分析，可以发现能力素质又有通用能力和差别能力之分。有些能力素质的表现形式具有唯一性，换句话说就是这种能力素质不能用好与坏来做简单的评判，这就是所谓的通用素质。而有些能力素质的表现具有多样性和多层次性，这也就是所谓的差别能力素质。在这里，基本能力、专业能力和通用能力、差别能力互相交叉和组合，呈现出多样化的能力组合形式。进一步的说，就是一个基本能力素质他的表现形态可能是既有通用性，同时又有差别性；同样的，一个专业能力素质的表现形式既有可能是通用性的，也有可能是差别性的。

（三）能力素质的内容和特点

研究和探讨能力素质模型，必须和企业的特点及需要密切结合，需要通过对企业战略、景愿、业务特点做深入的分析，需要从企业成功的必备条件考虑，需要从企业最终重视的能力素质表现着手，综合以上条件提出对企业成员在能力素质方面的要求。通常来说，一个企业往往需要界定的基本能力素质包括7项，他们分别是开拓创新、诚实自律、客户导向、工作实施、团队合作、人员发展和行业知识，不同的企业可以结合自身特点在此基础上进行增减。而专业能力素质则很难予以概括，原因在于不同的企业及其内部不同部门之间的业务内容差别较大。但有一点是共同的，即不论哪一类企业，也不论是哪一类企业中的不同部门，都离不开开拓创新和诚实自律这种通用能力素质。除此之外的属于差别能力素质，一个企业对不同成员应该具备的差别能力素质具有不同的要求，这种要求虽然难以细分，但完全可以按照成员掌握和运用的情况进行分级。通常情况下基本能力素质和岗位级别的高低呈正相关关系，就是说岗位级别越高，对基本能力素质的要求也越高；但专业能力素质与岗位级别则不存在相关性，也就是说对专业能力素质的要求并不会随着岗位级别的提高而提高，我们在管理实践中常常看到的某业务部门经理具有的业务知识的丰富程度明显超过企业总经理这样的事实，就是对这种理论的真实诠释。

需要强调的是，鉴于管理工作的复杂性，管理实践中企业对成员能力素质表现的描述无法穷尽，只要我们所描述的行为表现相对准确且足以刻画出需要的能力素质即可。同时我们还要强调，我们所描述出来的行为表现是企业希望看到的最佳期望值，它并不代表平均值。

二、能力素质模型及其构成

能力素质模型本质上是一种刻画能力表现的挑选和评价机制，他是将包括职业素养、能力和知识等因素在内的能力素质的组成要素，依照一定的标准，和内容、角色、岗位紧密而有机地组合在一起形成的组合体。在这个组合体中，对职业素养、能力和知识等概念都会有较为详细的行为描述并形成可观察到的条件，通过对这些可衡量、可观察的行为的刻画和描述，从整体上来评价和体现企业成员在某项职业素养、能力和知识方面的掌握和熟练程度。能力素质和工作业绩具有直接的联系，其机理为，能力素质与具体的岗位和工作行为相结合，通过能力素质的释放影响工作业绩，最终结果必然是能力素质决定工作业绩。正是因为如此，企业在制定岗位任职条件时往往将与该岗位匹配的能力素质作为该岗位任职的起码要求。

和能力素质理念不同，传统的人力资源管理侧重于岗位描述，他希望通过岗位描述罗列的要求，来规范和推动企业成员实现企业赋予的责任和任务。但是，这种传统的管理理念中缺少对企业成员岗位能力素质方面的要求，同时割裂了人员能力素质与企业整体结构的联系。管理实践证明，在岗位描述的同时更加强调能力素质的企业更具有竞争力。一是这种组合能够使企业更加充满灵活性，便于管理者及时调整业务内容和企业框架，不断提高企业在市场竞争环境下的竞争力。二是这种组合能够使企业的个体成员能够更加便捷地实现岗位迁移，以迎合现代市场条件下企业机构扁平化发展的需要。三是这种组合特别关注和强调企业成员素质能力在平面上的横向扩展，非常便于企业成员的自我激励、自我发展和自我评价。

三、能力素质模型在人力资源管理中的应用

能力素质模型能够从基本能力素质和专业能力素质两个方面提出一个企业内不同部门、不同岗位对能力素质的要求，并且为此提供了一个可供衡量的统一的标准，在人力资源管理实践中具有明显的实用性。能力素质模型在企业成员招聘、成员培养发展、内部岗位调配、绩效考核评估、成员奖惩等多个方面和环节使用，可以实现人力资源的集成化管理，确保人力资源管理具备一个统一的、可衡量的标准，确保人力资源管理方法、过程和结果的科学性、公平性和合理性。

（一）人力资源规划与能力素质模型

人力资源规划主要包括数量规划、结构规划和素质规划等三个方面，这三个方面既有联系又有区别，并且发挥着不同的功能。其中人力资源数量规划是用于确定企业未来用人数量以及不同部门和岗位人员比例关系的一种人员供需计划，这种绝对数量的多少及其比例关系的大小取决于企业未来的业务模式、流程和结构特点，在人力资源规划中起到一个基础的作用。人力资源结构规划是对企业拥有的人力资源进行分层分类，关注的重点是理顺不同职种的人员的业务关系、扮演角色和在企业中的地位，制定结构规划的依据主要是所在行业的特点、企业规模的大小以及今后一个时期企业中心业务的方向。和数量规划、结构规划不同，人力资源素质规划的功能在于为企业确定不同岗位必须具备的任职资格，分析企业战略梳理业务流程并归纳企业业务模式，在此基础上制定着眼于实现企业战略或者是弥补能力短板的人力资源素质提升计划。通过这些分析可以看出，人力资源规划虽然包括三个方面的内容，但其共同点都是基于岗位分析的能力素质模型进行的，其意义在于为企业人力资源长远安排提供基础信息和可信的参数，通过能力素质模型确保和提高人力资源规划的精确性，充分保证人力资源的使用效率和效果，为企业实现既定的战略目标提供人力规划方面的支持。

（二）招聘甄选与能力素质模型

明确企业核心能力和描绘员工必须具备的知识与技能是企业人力资源管理的一项重要内容，能力素质模型为解决这一问题提供了一套可供识别的共用语言系统。应用这套系统能够为企业传达丰富而有用的语言信息，使之广泛应用于招聘甄选、潜能评价和任免录用等环节并得出科学可信的结论。应用能力素质模型解决招聘甄选问题，要求管理者必须准确把握能力素质的基本概念和应用特点，要求管理者必须清楚企业对于确定的能力素质存在哪些具体要求；在准确把握能力素质模型和企业人力需求的基础上，通过使用这套特定的语言系统，在极高的程度上可以让管理者更加卓有成效的管理下属，促其按照预定的目标开展工作，从而将基于素质的招聘甄选意图不折不扣的贯彻下去。招聘信息是企业吸引员工的有效手段，不同的招聘信息反映了企业拥有的不同风格，通过阅读和审视招聘信息，企业内外的员工和社会人员对企业的期望、需求、关注点都会有一个整体的把握，而能力素质模型在这方面可以发挥高效的指引作用。已经被理论界证明的能力素质模型与员工绩效之间的高度相关关系，可以有效的帮助人力资源管理部门提高人员招聘甄选的效果。例如，最需要人才的企业在哪里？哪些员工属于业绩突出但只能短期留用的人员？企业需要储备的人才需要具备哪些特征？在这些复杂的业务内容和重要的环节中能力素质模型可以起到重要的作用。根据能力素质模型的评价结果，员工一方面可以在被企业录用后根据个人素质特征选择或调换更加适合自己个人特点的部门和岗位，另一方面管理人员也可以更加科学地安排人员上岗，做到员工特质与岗位要求更加贴切紧密。

（三）绩效管理与能力素质模型

绩效管理系统具有特殊的作用，对于推动与促进不同部门之间的有效联动意义重大。但员工能力素质模型在提升人力资源管理效益的过程中能否成为有力的杠杆，很大程度上决定于能力素质模型与绩效管理系统的耦合程度。绩效管理的核心思想是通过多方面的有效联动实现企业的战略目标。要将企业战略目标层层分解，具体细化为员工所应具备的能力素质、需要掌握的核心专长与技能，在扬长避短的情况下提高绩效。通过能力素质模型分析影响绩效的根本原因，才能实现真正意义上的绩效管理。要建立一个完整的绩效管理系统，必须至少涉及企业的战略规划、年度经营管理目标与计划的确定、绩效监控体系的建立、绩效考核实施以及结果的运用等五个环节。

（四）培训开发与能力素质模型

基于能力素质模型设计的培训，目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力。培训内容来源于企业当前或以后发展的潜在需要，依据职位分析中所构建的能力素质模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。实施基于能力素质模型的培训与开发体系需要以下四个要素：能够描述出工作中的能力素质模型是一系列什么样的行为；能够确定当前人们应用能力素质模型的流程；一种培训与开发机会的意识，这种机会有助于人们学习和提高能力；一种支持以及后续跟踪机制，来保证技能和知识上的差距被消除。基于能力素质模型的培训开发步骤分别为确定素质差距、分析差距、确定优先顺序、制定并执行培养开发计划。

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关键词：人力资源 战略 角色定位

1、概论

人力资源管理要支撑企业的竞争优势，成为企业战略性管理的重要组成部分，必须明确人力资源管理在企业中扮演的角色，只有这样才能进一步明确现代企业人力资源管理不仅是人力资源管理部门的职责，更是企业高层管理者与直线管理者所必须履行的职责。人力资源管理战略的实现需要将人力资源管理部门在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，使高层管理者关注并参与企业的人力资源管理活动。从某种意义上说，企业的所有管理者都是人力资源管理者，因为他们都参与招募、面谈、甄选和培训等活动。另一方面，也要认识到一般管理者同人力资源管理部门的管理者的区别。

2、现代企业中的人力资源管理观点

2.1 现代人力资源管理的重心

现代人力资源管理在20世纪90年代随着企业外部环境日益竞争激烈而发生了深刻的变化，主要表现为人力资源管理正逐步从传统的强调专业职能角色向战略导向的人力资源管理转变，由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的权利淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。

人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者的责任。过去是人事部门的责任，现在企业高层管理者必须承担对企业人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。

2.2 人力资源管理的横向划分

目前的人力资源管理在某种程度上可以分为：专业职能部门人力资源管理工作；高中基层领导者如何承担履行人力资源管理的责任；员工如何实现自我发展与自我开发。

2.3 企业人力资源管理的根本任务

企业人力资源管理的一项根本任务就是：如何推动、版主企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。要实现这种转变，除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业的战略外，还需要对人力资源管理在企业中的角色重新定位，在企业的日常运营中强化人力资源管理的战略职能，提升人力资源管理在企业整个运作体系中的位置。

发达国家企业人力资源管理的实践经验表明，企业人力资源部门所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。

2.4 人力资源管理的角色

人力资源管理的角色不仅表现在对人的管理控制上，更重要的是如何找到人与事的最佳结合点。因此，企业的人力资源管理不仅是一种人事管理的专业活动，更重要的是他必须与经营相联系，是在战略指导下的一种专业性的管理活动。

在企业管理实践中，企业高层管理者对人力资源管理部门的期望越来越高，之所以不少人力资源没有受到重视，主要原因是企业人力资源部门没有发挥应有的功能，与企业发展战略的要求缺乏主动的配合。要提高企业人力资源管理的战略地位，实现人力资源管理与企业经营管理系统的全面对接，人力资源管理必须在企业中扮演战略伙伴、专家顾问、员工服务者和变革推动者四种角色。

战略伙伴：是企业战略角色的主动参与者，能够主动提供基于企业战略发展的人力资源规划及系统解决方案，实现将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中；是人力资源与企业战略相结合。

专家顾问：能运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询，以此来提高企业人力资源开发与管理的有效性。

员工服务者：能够与员工进行良好的沟通，建立畅通的沟通渠道，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持，来提高员工的满意度，增强员工忠诚感。

变革的推动者：积极参与变革与创新，能够主动组织变革过程中的人力资源管理实践活动，提出各种适应组织变革的人力资源管理具体活动方案，来提高员工对组织变革的适应能力，并能妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革的进程，以便实现企业组织变革的“软着陆”，尽量避免出现对企业大的震荡与伤害。

在当代，企业人力资源管理只有实现这样的定位，并尽快完成这样的定位和角色转换，才能有效的支撑企业的竞争优势，才能成为名副其实的企业人力资源部，实现其战略管理功能。

3、人力资源管理的职责分担

在现在人力资源管理的参与者中，越来越强调人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，更是企业各层各类管理者的职能，应该说企业所有的管理者都是人力资源管理者。因此必须对人力资源管理者的各类参与者进行明确的界定，并且对其职能进行合理的定位，有效的促进企业内部的人力资源管理职责分工，从而使人力资源管理部门真正变为企业的战略伙伴和人力资源产品的开发者和提供者。

3.1 人力资源管理者的一般分类

一般来讲，企业中，人力资源管理者可以分为两大类，一般人力资源管理者和专业人力资源管理者。一般人力资源管理者是指直线管理人员（直线经理），他们是人力资源管理实践活动的主要承担者；而专业人力资源管理者往往指人力资源部门管理人员（职能经理），他们是人力资源管理程序、方法、政策的制定者。

3.2 直线经理与职能经理

人力资源管理实践活动中，直线经理与人力资源部经理相互作用、协调配合工作，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务和咨询作用。因此，人力资源经理应懂得沟通，具有亲和力，善于处理投诉，帮助解决问题。在企业内部，人力资源部是一个有权力的部门，但又不是“权力部门”，真正的权利落在直线经理身上，而人力资源部门及其管理人员只是配角，处于二线，其顾问性的作用。

3.3 企业人力资源管理中各主体的职能及角色定位

具体来看，参与企业人力资源管理的主要责任主体包括：企业高层管理者、直线管理人员、人力资源部门和企业每一位员工。他们在人力资源管理方面都有各自的角色、职权与职责。

3.3.1 企业高层管理者的职能与角色定位

高层管理者从大局着眼把握未来人力资源管理的发展方向倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。由于他们所处的位置，其角色定位为：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策的把握者、自我管理者。

3.3.2 直线管理人员的职能与角色定位

他们的具体职能主要包括：

（1）把合适的人配置到合适的工作岗位上去。正所谓察能受官，量才录用。即根据不同的才能来安排适当的职位，根据其表现、成绩的不同给予工资报酬。

（2）引导新员工尽快进入组织。帮助员工了解和适应组织纪律及工作环境、要求，从而尽快进入工作角色。

（3）培训和开发。有计划的组织员工进行培训，提高员工知识技能改善员工的工作态度，激励其创新意识，使之能适应本职工作，并产生新的突破。

（4）提高每位员工的工作绩效，鼓励职工的士气。建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理，为提高员工的工作绩效，可采取“员工参与和授权”。建立有利于授权的整体组织管理结构及支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制，精神、物质奖励计划等。

（5）协调、处理好各种工作关系。这是管理的核心，也是所有管理人员包括人力资源管理者的任务。有效的处理好这种工作关系，可以消除许多潜在的障碍。

（6）解释公司政策和工作程序。帮助员工了解企业内部的各项政策、制度；明确自身工作程序，使任职者提高素质，适应职位和岗位要求。

（7）保护员工的健康，改善工作环境。人力资源的健康，是一个企业长远发展的基础。因此，作为管理者必须做好人力资源管理中员工健康的管理，为员工提供一个良好的工作环境，使之保持最佳工作状态。

（8）控制劳动成本。降低劳动成本是提高效益的关键之一。随着劳动力价格的不断下降，有效的控制劳动成本，既可以使员工获得更多的实惠，也可以使企业的投入得以得到更多的回报。

现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。其角色定位为：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者。

3.3.3 人力资源管理部门的职能及角色定位

在人力资源管理职权、职责的分担上，由于人力资源部门所处的特殊位置，有人力资源专业职能人员组成的人力资源部门发挥着至关重要的作用，它是整个企业人力资源管理系统的设计、实施的组织者和监控者。因此他的运行质量的高低直接关系到整个企业的人力资源管理水平。

我国企业人力资源部门的主要职责：

（1）人力资源规划：配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出3-5年的人力资源战略；建立和执行公司的人力资源管理政策和制度。

（2）组织结构设计和岗位设置：根据公司的发展状况，对公司组织结构和职位设置进行设计和调整。

（3）人员调配：根据组织结构和人员变动情况，调配人员；优化公司的人力资源配置，提高公司人力资源的有效性

（4）人员招聘：根据各部门用人需求，负责公司的人员招募，组织人员的甄选和录用。

（5）培训开发：制定员工的培训计划，组织员工培训，组织培训效果评估。

（6）绩效管理：建立、实施和管理公司薪酬与福利体系

（7）员工关系管理：建立公司和员工间的沟通了解渠道和方法；管理员工的劳动合同。

（8）企业文化建设：组织对公司文化的提炼、传播，提高公司凝聚力

（9）人力资源数据库建设与管理：建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供信息。

在现代，无论是大企业还是中小企业，行使人力资源管理职权的部门必须从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。具体来说，企业人力资源管理部门的角色定位为：

（1）企业人力资源管理具体政策、制度、方案的制定者。人力资源管理部门的任务之一是为企业高层领导做战略决策提供各种信息与资料。这些信息包括员工的想法、对企业的满意度、外部环境的影响以及企业如何保持竞争力等，尤其涉及到员工管理的政策，其具体方案的制定往往是人力资源部门的重要职责之一。

（2）人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源部门要对企业出台的各种人力资源政策、制度的公平性和一致性负责。虽然人力资源部门可以把多数人力资源活动的实施委派给直线经理，但他必须承担起人力资源政策和制度执行的监督者的责任。

（3）创新者。目前，很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。人力资源部门要为直线业务经理开发和提供新的人力资源产品和服务，一次促使他们努力工作，使企业成为有竞争力、有效率的组织。

（4）变革者。作为改造者，人力资源部门更应放眼于未来，例如，随着外部环境和组织战略的发展，组织需要新的技术和竞争力。人力资源部门应预见到这些变化并相应培训员工，以确保组织在适当的时间获得所需要的技术和竞争力。

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关键词：低碳经济 绿色 人力资源管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）10（c）-0000-00

低碳经济已经成为人类社会经济发展的趋势。人力资源管理理论来源于企业管理实践，面对低碳经济发展的全球趋势，研究如何从“人”这一基本要素出发，构建适应社会经济发展趋势的人力资源管理理念，从而推动企业管理实践走向管理走向“绿色、和谐、以人为本”，并最终促进经济增长从粗放式增长向集约型增长转变，就具备十分重要的理论意义。

1 低碳经济对人力资源管理的影响

1.1 对人力资源主体的影响

低碳经济是为了在经济稳定增长的同时应对全球气候变暖、实现世界经济可持续发展的一种新的经济增长模式，涵盖经济与社会发展的各个方面。无论是工业革命以来的高碳经济还是绿色经济，本质上都是通过“人”这一能动性要素创造价值和社会财富的人力资源经济，其中最重要的因素还是在于“人”，而低碳经济对人力资源管理的宏观影响则主要是对人力资源主体的影响。传统的工业化生产及城市化进程，为人类社会创造了大量的财富。在传统高耗能高投入的发展特征下，人力资源主体是以工业生产领域的产业工人为主的；而在低碳经济时代，人力资源主体则是以集中在新能源和高新技术产业为代表的知识工作者。因此，低碳经济企业人力资源管理应当顺应低碳经济发展的趋势，人力资源主体的变化，必然带来人力资源管理理念的变化。

1.2 对人力资源管理目标的影响

在传统经济增长模式中，由于产业结构及具体企业发展的差异，很多企业仍然停留在以“事”为中心的管理阶段，企业人力资源管理无法完全摆脱作为企业管理辅助职能的地位，因此企业人力资源管理的目标也被单纯的认为仅仅是为企业经济效益服务。在低碳经济时代，由于人力资源主体的变化，企业人力资源管理必然要转向以“人”为中心。因为只有以人为中心，加强对知识工作者的管理，企业才能占有更多的知识，并依托知识创造更大的经济效益、社会效益与生态效益。因此，低碳经济时代人力资源管理的目标应该是有效整合知识工作者的知识积累，为知识工作者创造良好的工作环境，促进知识工作者利用自身知识来创造更多的社会财富。

1.3 对人力资源管理内容的影响

现代人力资源管理理论以“人”为中心的特点，决定了其管理内容必然是在考虑企业或组织工作目标的同时，也充分考虑到员工个人性格、能力、特长及发展要求等，以充分调动员工的工作热情，实现企业或组织与员工个人的双重发展。在低碳经济时代，由于企业或组织被赋予了更多的社会与生态责任，因此人力资源管理的内容也必然会发生变化。具体而言，低碳经济时代的人力资源管理需要更多的融入“绿色”“低碳”“和谐”等理念，从“人”这一根本要素出发，在人力资源管理活动的各个具体环节（如招聘、培训、绩效考核与激励等）强调“绿色”“低碳”“和谐”的管理，并在此基础上，整合整个价值链，以适应不断出现的新技术带来的高度不确定性竞争环境。企业人力资源管理活动本身不仅要考虑企业经济效益和员工本身的利益，更要注重社会效益和生态效益。

2 基于低碳经济的绿色人力资源管理概念

2.1 绿色人力资源管理概念的界定

本文将绿色人力资源管理定义为 ：以低碳经济为基础，融合绿色经济理论、和谐管理管理理论、可持续发展理论及生态系统理论的有关思想；通过构建绿色人力资源管理系统，解决以往人力资源管理中不注重环保、和谐发展等“非绿色”与“非和谐”问题；改善人力资源管理的内外环境（如外部生态环境与内部管理环境），促使人力资源管理从传统的职能管理迈向系统管理，开发和培养具备“绿色”“低碳”“和谐”思想的人才，并合理安排人才的使用；推悠笠祷蜃橹的宏观管理走向“绿色”“低碳”“和谐”，并最终促进经济增长从粗放式增长向低碳集约型增长的一种人力资源管理的新模式。实施绿色人力资源管理的目的是从社会科技与经济发展的最根本要素――人的角度出发，将传统人力资源管理从各种人性假设的前提下解放出来，更加注重以人为本，通过对“人”这一要素的管理，为企业创造可持续发展的动力，从而促进社会经济从传统高碳粗放式增长向低碳集约式增长转变。

2.2 绿色人力资源管理的内涵与特征

绿色人力资源管理强调“绿色”“低碳”“和谐”的特征，是与低碳经济时代社会经济增长模式的特征相吻合的 ；绿色人力资源管理从企业或组织的微观角度出发，但着眼于宏观层面社会经济的可持续发展与生态效益的实现 ；绿色人力资源管理在不否定以往人力资源管理各项职能的前提下，系统的分析如何在人力资源管理的各项职能环节融入“绿色”“低碳”“和谐”的思想，在兼顾企业经济效益、社会效益与生态效益的同时，也更加关注员工的身心健康与和谐。绿色人力资源管理具有明显区别于传统人力资源管理的三大特征：

（1）绿色性。绿色思想的核心是环保、无污染、低排放的原则。绿色人力资源管理仍然遵循绿色思想的基本观点，注重对各类资源的节约利用――也包括对人力资源的优化配置，避免在人力资源管理活动中的各种非必要消耗。因此，绿色人力资源管理的绿色性必然要体现在要求员工关注企业的社会环境责任、绿色企业文化的建立，同时倡导低碳健康的办公方式以及关注企业内部运转与外部信息交换的整体健康。

（2）生态性。自古以来，人的活动就是处于一定自然生态环境与社会生态环境中的。尤其是在一定的文化、制度、经济的社会生态环境下，人这一社会科技与经济发展最根本要素才能够得以体现和发挥自身功能。因此，人力资源的发展与生态环境的发展具有相辅相成的关系。在绿色人力资源管理理念下，人与自然生态环境和社会生态环境发生物质、信息、能量的交换必然要体现生态性，以求得整个社会经济、文化、环境的协调发展。

（3）和谐性。绿色人力资源管理企业与外部环境之间的和谐可以通过采用现代科技手段，比如实现信息沟通便利和无纸化办公，达到缓解生态压力，节约能源的目的。企业内部环境的和谐则是指企业与员工之间的和谐，这种和谐状态是以“以人为本”思想指导下的人本管理，主要通过绿色企业文化来塑造健康的员工心理、积极的工作态度、员工之间和睦稳定的人际关系。

3 绿色人力资源管理实施措施

从绿色人力资源管理的定义和内涵可以看出，绿色人力资源管理需要解决企业人力资源管理活动中的“非绿色”与“非和谐”问题。因此，首先需要对企业外部环境和内部环境绿色化，然后在此基础上对人力资源管理的各项职能活动融入“绿色”“低碳”“和谐”的理念，并最终通过各项职能活动的实现企业绿色人力资源管理。

3.1 企业内外环境的绿色化

企业外部环境是指企业所处的政治环境、社会环境、经济环境及生态环境等。企业外部环境的绿色化，需要政府推动经济体制改革，为企业转型创造有利的大环境。在经济建设上要通过政策引导企业进行产业结构调整，促进绿色经济、低碳经济的发展 ；在文化建设上要通过各种方式宣传和倡导“绿色”“低碳”“和谐”的发展观念和生活理念 ；在社会建设上要强化企业社会责任与生态责任意识，引导社会大众积极参与生态环境保护；在创新能力建设上，要积极支持企业开发和应用各种新能源技术与工艺，生产绿色产品或提供绿色服务。

企业内部环境是指企业内部物质环境、文化环境等。企业内部环境的绿色化，需要企业从资源配置、研究开发、生产营销、客户服务等方面都要从低碳化的角度出发加以考虑，因地制宜地制定出与企业经营外部环境特征相匹配的战略计划及其实施方案。同时，企业要建立绿色企业文化，审视自身所处的行业，了解行业技术革新的方向，在日常经营管理的各个方面树立起“绿色”“低碳”“和谐”的理念，并建立企业绿色品牌。

3.2 人力资源管理职能的绿色化

培训与开发环节的绿色化，要求企业对员工的培训需要包含企业社会责任、生态责任及和谐发展思想等方面的培训。使公司每位员工牢记公司的生态责任与社会责任，梳理企业与社会、生态和谐发展的思想。企业进行人力资源培训与开发时要注意培训信息要简单明确、培训以非正式的形式，多次分开进行，M量使用企业取得的经济效益、社会效益与生态效益来支撑培训与开发。企业培训与开发要注意保持创新和主动性。

4 结语

绿色人力资源管理理论并不否定传统人力资源管理的职能，而是通过对企业内外环境及人力资源管理各项职能的绿色化，来有效改善企业管理活动中存在的各种“非绿色”“非和谐”的弊病，为企业创造有利于实现经济效益、社会效益和生态效益的良好环境，更重要的是能够有力地推动企业转型，最终促进社会经济的“绿色”“低碳”“和谐”发展。当然，绿色人力资源管理的提出毕竟时间尚短，绿色人力资源管理的内容及过程还有待进一步的研究。

参考文献

[1] 杨光. 绿色人力资源管理― 人力资源管理的绿色化[J]. 管理评论，2003（10）：8～10.

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【关键词】人力资源管理 公共部门 公共部门人力资源管理

1 问题的提出

在公共部门人力资源管理领域,人力资源管理与公共部门人力资源管理之间关系是一个不容回避的理论问题。围绕此问题,目前国内学术界主要有两种倾向:一种是避而不谈或含糊其辞,这种倾向在学术界占主流,目前在国内出版的公共部门人力资源管理专著和教材大多数都采取这种方式;另一种是把公共部门人力资源管理看成是人力资源管理下面的子学科,或者说,公共部门人力资源管理是人力资源管理一般理论、技术在公共部门雇员管理的特殊运用。笔者认为,把公共部门人力资源管理看成是人力资源管理的子学科,公共部门人力资源管理看成是人力资源管理的组成部分,是对二者关系的严重误解。本文拟从历史的、逻辑的视角论述人力资源管理和公共部门人力资源管理各自的发展历史,揭示人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系。有关此问题的探讨,对于公共部门人力资源管理教学与科研、乃至学科发展都具有积极的意义。

2 人力资源管理及其发展历程

在企业管理和人力资源管理(human resource management--hrm)领域,人力资源管理就是企业人力资源管理,这一点是勿容置疑的。之所以这样讲,我们可以从国外有关人力资源管理或人事管理发展历史的文献中得到支持。

人力资源管理最早由美国学者提出。人事管理或人力资源管理的产生是一个积累的过程,人力资源管理是此前的雇佣管理实践的集大成。它既是企业组织管理应对环境变化的产物,也是组织应对环境变化的方法和手段的集合。在不同的历史发展阶段,企业所面临的环境不同,企业自身的情况也不同,就会有不同的雇佣管理实践。

导致人力资源管理的出现是由于当时美国企业所面临的环境因素变化,这些包括:日益加剧的国际产品市场的竞争,来自日本的威胁,工会组织的削弱等等。其中起关键作用的是日趋激烈的国际竞争环境和日本的威胁。面对激烈的国际竞争,理论界和企业界不得不思考究竟什么是企业的竞争优势的源泉,如何使企业在竞争中生存和发展。面对来自日本的威胁,欧美的学者和企业家想从日本企业的成功中寻找管理方面的秘诀,日本企业对员工的管理理念、方式及管理模式对欧美的管理界产生了巨大的影响。在这样的背景之下,人力资源管理作为与过时的观念相联系的人事管理的代替者让人耳目一新。人力资源管理是对此前的雇佣管理--人事管理(personnel management—pm)的继承与发展,人力资源管理继承了以往人事管理的大部分职能,是传统的人事管理或雇佣关系管理的最新形式或发展阶段。

真正意义上的人力资源管理的出现是在20世纪50年代以后的事,而在此之前,组织中的对人管理经历了不同的发展时期或阶段。杜尔伯恩(j. dulebohn)等人将雇佣管理实践的发展分为11个阶段:前工业时代,工业革命和工厂制度,现代公司和管理资本的出现,科学管理、福利工作和产业心理学,第一次世界大战和人力资源管理职业的出现,人际关系运动,产业关系的黄金时期和人事管理保持职能,工作生活质量时代,现代人力资源管理职能的出现,战略焦点时代,今天的人力资源管理职能。[1]

人力资源管理发展具有两个显著特征:首先,人力资源管理代表企业对工业革命以来极大地影响雇佣关系各方面的环境和组织变化的反应。人力资源管理不仅仅是从业已出现的变化发展而来,还代表组织用来应对这些变化的主要手段和方法。工厂制度,现代公司的出现,管理资本是使管理雇佣关系的新方式成为必须的因素。包括全球竞争、提高生产力、政府立法、私营部门工会组织的削弱、技术变化、服务导向经济等等这些因素也会影响雇佣关系管理,要求人力资源管理给予回应。

其次,人力资源管理是科学管理、福利工作、产业心理学在第一次世界大战时合并而形成的。这种合并还在继续,并且成为人力资源管理的明显的特征。人力资源管理成为交叉学科,来自不同学科的管理实践者和学者就雇佣关系的各个方面交换各自的观点。通过从不同的学科吸收理论和知识,人力资源管理继续进化。

3 公共部门人力资源管理及其发展进程

公共部门人力资源就是公共部门雇用的各类人员,也就是政府机构、事业单位、公共企业和非政府机构雇用的各类人员。公共部门人力资源管理就是公共部门依照法律对雇员行使管理职能与活动过程的总称。

公共部门人事管理经历了与企业人力资源管理完全不同的发展历程。根据罗纳德·克林格勒和约翰·纳尔班迪的研究,美国的公共人事管理的演进历程可以分为五个阶段:恩赐制度,公务员制度,集体谈判制度与弱势群体保护行动/反优先雇佣法案(affirmative action),可选择替代的组织形式、机制和弹性雇佣关系[2]。他们还分析了中美洲一些个国家的公共人事管理的历史,在他们看来,虽然中美洲国家的公共人事管理发展历史与美国发生的演进历史存在着一些差异,但是可以说中美洲国家的公共人事管理制度经历了与美国公共人事管理制度大体相同的发展过程。

而在尼古拉斯·亨利(nicholas henry)看来,美国公共人力资源管理演进大致分为7个阶段:守夜人时期(the guardian period,1789-1829)、分赃制时期(the spoils period,1829-1883)、改革时期(the reform period,1883-1906)、科学管理时期(the scientific management period,1906-1937)、行政管理时期(the administrative management period,1937-1955)、职业生涯时期(the professional career period,1955-1970)、职业公共行政时期(the professional public administration period, 1970-现在)。

对比于美国的公共人事管理发展进程,英国公共人事管理经历了资产阶级革命之前的君主恩赐制、资产阶级革命革命以后的个人赡徇制、资产阶级两党政治建立以后的政党分赃制以及英国现代文官制度等等几个阶段。[5] 在公共部门人力资源管理的发展进程中,虽然也借鉴、吸收了科学管理、人际关系学派等理论成果,但从总体而言,公共部门人力资源管理的发展历程完全有别于人力资源管理。

4 公共部门人力资源管理与人力资源管理之间的关系

对于人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系,我们可以从以下几个方面来认识:

第一,我们通常所说的人力资源管理是指企业人力资源管理,而不是人力资源管理一般或普遍原理。今天的公共部门人力资源管理与人力资源管理虽然存在一些相同点:如相同的基本理念,相同的目标,相同的基本职能与方法。但是,公共部门人力资源管理的主体、客体都与私营部门人力资源管理有着本质的差别。 因此,人力资源管理与公共部门人力资源管理不是一般与特殊或普遍与具体的关系,也不是整体与部分的关系。公共部门人力资源管理不是人力资源管理的一般原理、方法在公共部门的具体运用。

第二,从概念关系方面讲,人力资源管理与公共部门人力资源管理的关系不是属概念与种概念的包含关系,而是一种交叉关系,公共企业人力资源管理既是人力资源管理的研究对象,也是公共部门人力资源管理的研究对象。

第三,从学科关系方面讲,根据我国的学科、专业分类目录,人力资源管理与公共部门人力资源管理分属于同一学科门类的不同的一级学科,前者属于工商管理一级学科企业管理二级学科,后者属于公共管理一级学科。

第四,从学科发展历史角度来讲,人力资源管理与公共部门人力资源管理经历了各自的演进历程。公共部门人力资源管理有其自身的发展历程,有其自身的特殊性,因而,公共部门人力资源管理需要自己的管理模式,而不仅仅从企业人力资源管理借鉴管理方法与技术。

第五,从学科发展趋势来讲,人力资源管理的理念与模式将对公共部门人力资源管理产生较大影响。

自从20世纪80年代中期以来,许多发达国家公共管理部门发生了变革。曾经支配20世纪绝大部分时期的传统的公共行政模式,已经转变为弹性的、以市场为基础的新公共管理模式。新公共管理试图把现代管理方法与经济学的逻辑规范结合起来,与传统的公共行政相比较,新公共管理更强调:对顾客、产品与结果的关注;采用目标管理方法与绩效测量方法;应用市场与市场机制来取代中央集权型管制;竞争与选择;通过权力、义务、责任的协调一致来下放权力。传统公共行政模式基于两种理论,即官僚制理论和政治官员与行政人员相分离的理论;而新公共管理的理论基础也有两个,它们分别是经济学理论和私营部门管理理论。

“公共管理并不是要广泛地、不加鉴别地采用私营部门的方法,它所指的应是发展一种独具特色的公共管理。这就要求考虑到公共部门与私营部门的区别。”[6]

在私营部门管理理论成为公共管理基础理论、公共行政向公共管理转型的大背景下,公共人力资源管理面临如下的变革:行政向管理转变,前者主要是执行指令,而后者意味着实现结果,并为此承担个人责任;执行向决策转变,关注过程向关注结果与目标转变,这意味着新公共管理更强调:对顾客、产品与结果的关注,采用目标管理方法与绩效测量方法,引入战略管理;终身雇佣向柔性雇佣转变。因此,人力资源管理对公共部门人力资源管理也必将产生影响,人力资源管理的理论、方法与技术必然会为公共部门人力资源管理所借鉴。法纳姆认为,在公共服务领域出现的人力资源管理和雇佣关系有五个主要特征—人事职能更具有战略性、注重效率、柔性雇佣、双重雇佣关系、政府古典式雇主形象的改变。“在此情况下,政府的人事职能似乎日益依托私营部门的人力资源管理(hrm)理念及其流行模式,并把它们应用到公共服务的一些特殊领域”。[7]但公共部门雇佣管理与企业人力资源管理各有其自身特征,这些特征决定了公共部门人力资源管理对企业人力资源管理的借鉴、应用必然有局限性,不能完全照搬。

5 结论

从以上的论述,我们可以分两方面来概括人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系。

一方面,从学科发展历史、学科归属等角度来讲,人力资源管理就是企业雇员管理,人力资源管理与公共部门人力资源管理是各自独立的学科,人力资源管理与公共部门人力资源管理各有其自身的理论与实践渊源,有其自身的发展历程,把公共部门人力资源管理看成是人力资源管理的子学科或组成部分,是对二者关系的严重误解。

另一方面,在公共行政向新公共管理转变的背景下,私营部门管理理论成为公共部门管理的两大理论基础之一,私营部门管理技术被移植到公共部门管理领域,公共部门人力资源管理也面临相应的变革。因此,公共部门人力资源管理借鉴、引入企业人力资源管理的有关理论与技术也是一种学科发展的必然。

参考文献

[1] gerald r. ferris, sherman d. rosen, and darold t. barnum.handbook of human resource management[m], blacwell publishers inc. usa, 1996, 第18页.

[3]罗纳德·克林格勒/约翰·纳尔班迪.《公共部门人力资源管理:系统与战略》,孙柏瑛等译,中国人民大学出版社,2001,第40-41页.

[4] 欧文·e·休斯.《公共管理导论》,张成福、王学栋译,中国人民大学出版社,2007,第6页,第53-54页.

[5] 孙柏瑛,祁光华《公共部门人力资源管理》中国人民大学出版社2004,pp33-34.