人力资源组织及管理范文

导语：如何才能写好一篇人力资源组织及管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、非营利组织的概念及特点

学术界对非营利性组织的定义始终存在分歧，国外称其为“非政组织”（NongovernmentalOrganization，NGO）、非营利性组织（Non-proOrganization，NPO ）、第三部门（The Third Sector）或自愿者组织（Vountary Sector）联合国的定义：“在地方、国家或国际级别上组织起来非营利性的自愿公民组织。”本文综合各类表述，把非营利性组织定为：“不以营利为目的，提供公共产品，为公益事业服务，实行自我管理独立运作的团体组织”。非营利组织具有以下几个共同的特点：第一，非营利性。非营利组不以营利为目的，所得利润不能在其成员间进行分配，但并不意味着营利组织提供的服务都是无偿的。第二，公益性。非营利组织的目标是社会公众或特定群体服务，具有公益性。第三，志愿性。组织的成员都自愿参加该组织的经营管理活动，这有助于加强成员间的彼此联系，高他们的归属感和认同感。第四，自治性。非营利组织独立运行，不受任何单位和人员的控制。第五，组织性。非营利组织必须通过记注册取得合法资格，还要有正式的规章制度、组织结构和工作人等。

二、加强非营利组织人力资源管理的重要性近年来非营利组织数量不断激增，关于非营利组织的可持续发展的问题引起了广泛讨论，我国加强非营利组织人力资源管理的重要性主要体现在以下两点：

第一，人力资源是非营利组织中最宝贵的资源，对其加强管理非常重要。非营利组织拥有的资源大体有四种：实体设备资源、财政资源、技术资源和人力资源。这四种资源是其管理和服务过程中不可缺少的最基本要素。其中，人力资源在这四种资源中是第一资源，是非营利组织中最宝贵的资源，其他资源作用的发挥必须通过人力资源来实现和完成。而非营利组织从事的社会服务工作主要是属于劳动力密集型的产业，所以在非营利组织中人力资源管理显得尤为重要。

第二，非营利组织人力资源管理面临的严峻现实需要科学管理。就总体而言，我国非营利组织面临的实际情况是人力资源极为不足，非营利组织中专兼职工作人员较少，大多数非营利组织的人员规模都很小，而且没有有效利用志愿者资源。人才不足，特别是具有创新能力的人才不足直接造成了非营利组织的能力不足，效率低下，缺乏动力和活力。例如，引进不合适的人才；员工工作不努力，三心二意；花大量的时间谈话和开会，组织效率低下等等。这些问题的存在，使得非营利组织不得不重视人力资源管理问题。

三、我国非营利组织人力资源管理面临挑战以及采取对策研究

（一）我国非营利组织人力资源管理面临的主要问题

第一，缺少专职人员，职员综合素质水平不高。在调查的1408家的非营利组织中，专职和兼职人员的总数共计26084人，平均人数为18.5人。从这些非营利组织职员的文化程度上看，初中文化程度以下的职员占27.4%；大学本科文化程度的职员占27.8%；研究生文化程度的职员占2.07%。这个调研结果主要表明了：一是中国的非营利组织的运作过多的倚赖于志愿者，组织聘请的专职人员少；二是中国非营利组织工作职员的综合素质水平不高。造成这样的结果主要原因在于，中国的非营利组织大多经费都非常有限，难以聘请到一定数量的专职人员，只能依靠志愿者不计报酬的付出或者聘请兼职人员降低组织的运营成本，这样导致组织工作没有连续性，工作效率不高；社会对非营利组织的认知不清，大多数人认为在非营利组织就职就意味着“不是正式工作”，工作不稳定、低报酬、社会地位不高，并且有财务和政治风险。这些都导致非营利组织难以找到优秀的员工、员工流失和员工士气低落的现象。

第二，管理松懈，缺乏有效管理。非营利部门的就业人员包含大量的志愿者，其规模大约占该部门总就业人数的1/3。对志愿者的管理是非营利组织人力资源管理与企业人力资源管理的最大区别，是非营利组织人力资源管理最具特色的方面，但同时也给非营利组织带来了挑战。非营利组织要有效利用志愿者资源，就必须有一套完整而明确的志愿者管理规划，如对志愿者的招聘、培训、激励、评估、保障等一系列的管理，而我国非营利组织在这一方面做得还很不够，很多志愿者接受相关教育、培训的机会不多。

第三，工资福利差，激励机制不完善。我国非营利组织的资金来源主要是政府拨款、会费收入、基金会赞助等，用这些不定期的有限的资金，既要为社会公众提供优质的公共服务，又要满足员工的生活需求和自身发展需求是存在很大困难的。这就决定了非营利组织微薄的薪酬不能满足员工多样化需求。同时，一部分组织对员工的激励观点也偏离了非营利组织的宗旨，不能真正建立基于员工和组织双赢的激励观点，不能建立起基于体现员工价值、发展个人能力等人力资源的激励模式，不能建立基于能力、服务产出、职位评估的激励机制，不能正确定位不同岗位的不同激励目标。激励方式单一，过度强调短期效果，过度依赖金钱刺激，从而造成激励不足和激励偏差。虽然，公益性是非营利组织的本质特征，但是不能因为非营利组织的公益性而忽略员工福利，阻碍员工和组织的进一步发展。

（二）对非营利组织人力资源管理应采取的对策

（1）完善政策法规，创建非营利组织良好的外部环境。目前，我国政府对非营利组织如何开展和完善工作还未建立一套完善的法规，对非营利组织进行的各项志愿活动也未有系统的政策。这会使非营利组织在社会上还不能得到广泛的认可。政府有关部门应该完善对非营利组织在筹款、税收、财务、工资、人事管理和员工社会保障等方面的政策和法规，给予非营利组织合法的法律地位，减轻在人才招聘和保留方面的困难，为非营利组织的人力资源管理创造良好的外部环境。同时，政府相关部门也应出台相应的优惠政策，把非营利部门发展成一个重要的就业渠道，引导和鼓励大学毕业生到非营利组织中就业，增加对非营利组织人力资源的供给。

篇2

【关键词】人力资源管理；组织绩效；人力资本

就目前而言，人力资源管理在我国应用的时间还比较短，这种管理体制在我国还属于处在起步阶段。虽然，今年来，人力资源管理的相关研究在我国已经得到重视，且应用也比较广泛，但是，人力资源对于一个企业来说至关重要，所以，对这方面的研究还需要更进一步。而且，人力资源管理实践对于组织绩效的影响也比较深远，更需要相关人士进行研究和探索。

1.人力资源管理和组织绩效的相关理论

战略人力资源管理指的是企业为了能够切实有效地达到组织的战略目标而采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源活动及政策。战略人力资源管理最主要的特点是强调人力资源管理与企业战略的配合，围绕企业战略目标来制定相关的人力资源管理活动和部署，为企业战略的实施提供服务和支持。

组织绩效是指组织在一定经营期间的组织经营效益。组织经营效益水平主要表现在赢利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。国内学者彭剑锋等根据其对国内数十家企业提供的人力资源管理咨询的经验，提出了提升企业战略能力的人力资源管理理论。该理论核心在于形成“战略-组织-人力资源”的传导机制，并通过企业的任职资格提升、组织变革来有效支撑企业的战略转型，使企业增强竞争力，实现高绩效。

2.人力资源管理实践对组织绩效的影响

虽然人力资源管理实践在我国各大企业的应用有了一定的基础，但是，对于人力资源管理实践对组织绩效的影响的研究还处在一个迷茫阶段。然而事实上，人力资源管理实践对于组织绩效的影响，对于企业效益的影响都占有十分重要的位置。因此，要加大对这片接近空白区域的研究。本文对人力资源管理实践对于组织绩效的影响进行了一点点研究，以期为相关人士进行研究提供一定的借鉴意义。

2.1人力资源管理实践影响投资收益

近年来，各大小企业对人力资源管理的重视越来越大。因为，各个企业正是看到做好人力资源管理实践对于一个企业的效益。然而，在众多的好处当中，人力资源管理对于企业投资收益的增加是每个企业都比较关注的。人力资源管理的提升对于企业投资收益的影响主要体现在两个方面：一方面，通过人力资源管理，可以提升员工的工作技能。那么是如何提升的那？答案就是通过培训。培训不仅可以提高员工的工作技能，同时还可以提升员工的素质，只有员工的工作技能和素质水平提升了，员工在工作时才会努力、认真，工作才会有效率、出效益。而且，通过人力资源的管理，使得员工领会到培训不是一种负担，而是一次提升自己的机会。另一方面，通过人力资源管理可以改善员工的工作态度，要达到这一目标，人力资源管理的相关工作人员要做的就是采用激励员工的措施。员工通过努力工作，为企业赢得客观的利润，企业拿出一部分作为进步员工以及工作努力员工的奖励，受到奖励的员工会继续再接再厉继续努力工作，而没有得到奖励的员工自然也会想法设法的努力，如此一来，对于企业的效益是十分有利的。

2.2人力资源管理实践影响选人政策

首先，合理的选人政策即人力资源规划、有序的招聘程序和严格的筛选是保持组织获得高水平人力资本的关键。人力资本是组织正常运作的前提条件，因为组织中的工作最终要靠人力资本来开展。因此，只有将人力资本转化为实际工作成果和绩效，才能实现组织目标。获取人力资本的途径主要有两种：一是从组织外部招募一些具有丰富知识与经验的员工；二是直接从组织内部寻找合适的员工。其次，选人政策与员工流动有直接联系。有效的选人政策能够确保组织录用到认同组织文化和价值观的员工，招聘到最适合组织工作的员工，使其性格、心理素质等符合工作岗位要求，从而使得每一位员工都能在自己的岗位上充分发挥其才能，并且对组织产生较强的忠诚度及归属感，有效的避免因选人不当而导致员工士气低下，高缺勤率、高离职率的现象。最后，选人政策与雇员投入有间接的关系。通过完善的选人政策，企业能够聘用到一些真正想到企业中工作的员工，从而充分发挥其工作积极性、主动性、创造性。

2.3人力资源管理实践影响人力资本

人力资源管理实践影响人力资本。其一，人力资本水平的高低与人力成本直接相关。企业要想获取高素质的员工，就必须扩大招聘的范围，采取各种测评工具对应聘者进行筛选， 以确保获得的员工是组织真正需要的高水平的人才。这一切都需要企业支付较高的成本。组织要想使这些高水平的员工释放其所有能量，必须在物质和精神需求上满足他们， 向其支付高的薪酬和优厚的福利以及各种培训。其二，高的员工满意度将降低人力成本。组织中员工满意度高必然会在工作中保持高昂的工作热情，处处为组织的利益着想，工作效率也会大幅度的提高，从而相应的减少组织的员工配备。其三，较低的员工流动率保证了员工队伍的稳定性，使组织不会出现大量的资深员工流失、人力资源投资没有得到预期的回报和人力成本支出增加的情况。最后，员工对工作的投入程度越高，表明其对组织认同感也就越高，在工作中就会充分施展自身的才华，为组织发展尽心尽力。为了能够为组织做出更大的贡献，员工会主动地学习相关的知识、技能，接受各种培训，提高自身素质，把自己塑造为复合型人才，继而带动整个组织的学习气氛，使得组织的整体素质跃上新的台阶，提高组织的人力资本存量，建立人才竞争优势。

2.4人力资源管理实践影响流程优化

首先，人力资本与流程优化有必然的联系。流程优化兴起于20世纪80年代末，其根本目的就是要通过精简不必要的活动，把工作整合到一起，从而达到节约大量成本的目的，流程优化的关键在于向客户提供其所期望的服务。流程优化的核心是创造性和创新性在流程中的应用，而创造力和创新力主要来源于员工所掌握的知识、技能。同时，管理者绘制、分析和改进或再造流程的能力直接关系到流程优化工作的成功与否。上述这一切均被证明与员工的综合素质（即人力资本）存在着必然的联系，即员工的人力资本存量越高，组织的流程优化工作就越有效。其次，员工较高的工作满意度和组织承诺度表明员工愿意为组织贡献自己的力量，积极参与经营管理，主动从不同的角度来观察分析流程中工作是如何开展，并自发的以团队的形式对组织现有流程进行讨论分析，集思广益，完善或再造现有流程，使得流程能满足内部客户的需要，提高流程的效率和缩短流程周期。

3.结论

就目前的经济形势而言，企业之间的竞争越发的猛烈。企业如果想要在艰难的竞争条件下生存下来，并成为佼佼者，那么就必须要注重人力资源管理。因为，员工是一个企业生存发展的基本条件。而员工队伍的建设有赖于人力资源管理部门的管理。而且更为重要的是，人力资源管理对组织绩效有着深远的影响。所以，为了企业的发展进步，认清人力资源管理实践对于组织绩效的深层影响，对人力资源管理加以重视是十分有必要的。

【参考文献】

篇3

[关键词]战略人力资源管理 组织绩效 关系

20世纪80年代以来,西方的学者开始关注人力资源管理实践与组织绩效的关系研究。到目前为止,西方的研究内容十分丰富,而国内的研究较少。不同学者从不同的研究角度出发,构建了不同的研究理论,尽管人力资源管理与组织绩效的研究相当丰富,但是研究结果都很模糊,缺乏一个普遍一致的结果。

一、战略人力资源管理的概念

目前对于战略人力资源管的概念学术界还没有统一的观点，目前比较赞同的是，战略人力资源管理就是为了实现组织目标而有计划地进行人力资源配置。战略性人力资源管理作为一种新的人力资源管理模式，要求组织的人力资源管理和组织的总体战略完全统一；要求组织内各个部门的负责人和员工把人力资源政策的调整、接受和应用作为他们日常工作的一部分。力求人力资源政策在组织中的各个层面完全一致。战略人力资源管理作为企业的核心管理工作之一，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。

二、战略人力资源管理和组织绩效的关系研究

1.目前国内学者对于两者关系的研究现状

范秀成（2003）从62家企业的研究中检验了“人力资源管理与战略整合程度同组织绩效之间存在积极关系”的假设。蒋春燕（2005）对香港248家企业的研究发现培训、晋升及员工参与对人力资源绩效影响显著。李洁（2007）发现高素质人才和合理的人力资源结构会对组织绩效产生乘数效应。魏立群（2008）对110家企业研究后发现企业文化的中介效应在两者关系中得到充分体现。卿涛(2009)结合知识经济特点构建了两者关系的理论新框架，即个体人力资本经过转移、集成与创造成为团队优势，且这种优势上升为组织专用性人力资本，通过该专用资本来实现组织绩效。

2.战略人力资源管理与组织绩效之间的作用机理

笔者认为目前国内对于两者关系的论述仍有不妥，首先，在理论整合上，国内学者在国外理论缺陷中寻找突破口，但仍然是小修小补。其次，在实践探索中，目前研究主要集中于制造业或高科技企业，以中间变量为切入点，但对关系“黑箱”中变量的描述仍不够明确。在今后的研究中，要将理论构建与实证研究相结合，从典型案例分析着手，通过中间变量的引入深入探讨战略人力资源管理与组织绩效之间的作用机理，进而明确两者关系，为研究的深入和企业赢得竞争优势贡献力量。

（1）中间变量

目前,广大学者已经认识到单个员工能力及行为的简单相加并不一定导致组织能力和组织行为,员工的能力只有经过“聚合”形成组织能力才能导致组织的高绩效和竞争优势。明确了这一思路,显然,就应在战略人力资源管理与组织绩效间引入员工个体与组织两个层面的基本中介变量。即战略人力资源的活动分为选人政策、用人政策、育人政策、激人政策、留人政策；战略人力资源管理的直接作用体是个人，其表现结果是对个人特质和组织氛围的影响；个人特质和组织氛围是员工个人绩效的影响因素，个人绩效表现在两个方面，即情景绩效和任务绩效；根据平衡计分卡，组织绩效的评价标准由财务状况、内部流程、客户满意、组织学习与创新四个方面组成。

（2）战略人力资源管理对组织绩效的作用机理分析

基于员工层面的作用机理分析：基于组织战略目标的战略人力资源管理活动――战略人力资源管理的直接作用结果――个人绩效――组织竞争优势――组织绩效。

即组织的战略人力资源管理通过一系列的选人政策、用人政策、育人政策、激人政策、留人政策来引导人力资源管理活动实践，其直接作用体是员工个人，对员工个人特质和组织氛围产生影响。员工个人特质方面，人力资源管理的各项工作比如招聘、培训、绩效考核、薪酬等都会对员工的工作能力、动机和态度产生影响。在组织氛围方面，挑战性的工作设计、公平的报酬、通畅的上下级交流以及密切的员工信息共享等，都对组织氛围产生影响作用。员工能力、动机和态度和组织氛围都会直接影响到个人绩效。在组织氛围的引导下，组织成员依靠个人的技能和能力等基本要素，基于一定的态度，通过一系列有目的的个人行为，达到员工个人在任务绩效和情景绩效上的提升。

基于组织层面的作用机理分析：战略人力资源管理对组织绩效的影响作用是通过战略人力资源管理政策及实践与组织战略及组织竞争优势的相互协调机制来实现的。战略人力资源管理通过与组织战略的动态协调、匹配，参与组织战略的制定，提出专业化的建议，协助组织战略的实施，并将组织实际获得的竞争优势反馈于组织战略，促使组织不断调整战略以形成持续的竞争优势。

三、总结

战略人力资源管理是现代人力资源管理的前沿领域，近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。与此同时国内外许多优秀公司的实践也证明，战略人力资源管理实践能够提高组织绩效，开发组织能力并使其最大化，进而提升组织的持续竞争优势。因此，深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系，对于我国企业，提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。在竞争日益激烈的今天，企业为了求得更好的发展，必须重视人力资源管理，以企业智力资本增值为基础，以知识管理为核心，通过组织学习等方式，从而使企业能不断地整合、重组内外部能力以适应快速变化的环境。

参考文献：

篇4

内容摘要：战略管理领域的学者们一直在研究企业竞争优势的来源问题，战略人力资源管理是战略管理与人力资源的结合。战略管理关注组织绩效，人力资源管理注重如何对人进行管理。为此，本文首先介绍了动态能力与战略人力资源管理的关系以及战略人力资源管理与组织绩效的关系。然后，分析战略人力资源管理、企业智力资本、动态能力与组织绩效之间的相互作用机理。最后从战略人力资源管理的角度出发探讨企业要想改善组织绩效必须重视知识管理和组织学习。

关键词：战略人力资源管理 动态能力 智力资本

动态能力与战略人力资源管理

明确提出“动态能力”是在《动态能力与战略管理》一文中，Teece等人将动态能力定义为企业整合、构建和重置企业内外部能力以适应快速变化环境的能力，并建立了动态能力的分析框架，即流程（Processes）、位置（Positions）和路径（Paths）（刘飞、简兆权，2010）。流程是最基础的部分，位置与路径都需要通过流程来发生作用。企业流程是以人为载体的，一定的流程要求企业员工一定的行为，员工都拥有一定的知识技能，企业的能力主要表现为企业利用组织人力资源来获得企业产出的过程。因此，企业的能力与员工的技能是分不开的，这就需要企业管理者不仅要研究员工个体，还要研究协调不同的员工以形成企业能力的人力资源管理系统。由于企业内员工的价值和稀有性是不同的，Lepak和Snell在同一个组织内利用员工价值和独特性的不同对应不同的人力资源管理系统，他们认为企业中存在着不同的人力资源战略，该模型为研究企业的能力、员工的技能、人力资源管理系统之间的相互作用关系提供了一个工具（朱伟民，2007）。而Eisenhardt和Martin认为动态能力是“使用资源来适应甚至是创造市场变化的企业过程，尤其是那些整合、重组、获取和废弃资源的过程。动态能力是组织层和战略层的例习（routines)，据此，企业可以根据市场的出现、崩溃、分裂、演化和消失来达到新的资源组合”（刘飞、简兆权，2010）。这些定义反映了基于动态能力，企业能根据外部环境的变化相应的作出调整，改变企业的资源基础。当企业处于稳定环境下，需要靠动态能力来调整企业资源；处于动态环境下，需要靠动态能力来转变企业资源。企业的这种变化必须基于员工新的技能与行为，而员工新的技能与行为的形成受到人力资源管理系统的影响，这表明人力资源管理的中心是理解和发展动态能力。

战略人力资源管理与组织绩效

战略人力资源管理是组织为了达到目标，系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。战略人力资源管理的出现为证明人力资源对于企业的价值提供了一个崭新的视角，大量研究证明，战略人力资源管理与组织绩效具有相关性。战略人力资源管理强调了人力资源管理应与企业的战略相匹配，企业通过人力资源管理来形成以优势资源为核心的经营战略，增进企业绩效。

Wright和Snell（2001）认为战略人力资源管理由人力资本存量（员工的知识、技能和能力）、员工关系和行为（包括心理契约、组织身份，它所强调的是人的自由意志及认知和感情）和人力资源管理系统三个基本部分组成，企业就是通过人力资源管理系统来引导员工的行为和影响人力资本存量。在此基础上，有学者提出，战略人力资源管理可以通过影响企业中人力资本存量和员工的态度与行为进而对组织绩效产生影响。蒋建武和赵曙明（2007）认为战略人力资源管理通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，最终实现组织绩效。

后期学者开始从组织层面上探讨，认为和传统的人力资源管理仅考虑员工个人的技能与知识（即从人力资本角度出发）不同，战略人力资源管理上升到了组织层面。战略性人力资源管理增强了企业包括人力资本在内的智力资本。智力资本强调隐性知识在企业中的重要性，斯图尔特认为企业的智力资本由人力资本、结构资本和客户资本构成，并称之为智力资本的“H－S－C”结构。智力资本的形成和积累正是战略人力资源管理的一个基本任务，学者们将智力资本作为中间变量开始研究人力资源管理对企业绩效的影响。Youndt通过208个公司的数据，发现特定的人力资源管理实践与特定部分的智力资本之间有很强的关系，且人力资源管理实践、智力资本与企业绩效之间均有很强的直接关系。

战略人力资源管理与组织绩效的框架模型

从图1中可以看出，与企业的战略相匹配，人力资源管理使企业的智力资本的变化变得容易，在智力资本驱动下，企业能力经历不断地整合、重组、扬弃，呈现出一种动态性，这能使企业与竞争对手相比更具有竞争力。

首先，人力资源管理应与企业战略相匹配。人力资源对企业战略的形成和实施具有重要的意义。企业战略与人力资源管理之间是相互依存、相互作用的，企业要根据环境的变化与自身的状况，建立适合本企业特色的人力资源管理系统。另外，人力资源管理系统内部各项政策也要协调形成一个整体。战略人力资源管理要有效地在组织管理中发挥作用，必须借助于组织一系列的人力资源政策。本文中战略人力资源管理包括规划、选拔、薪酬、激励、沟通与开发等政策。企业应根据其战略和人力资源的现状，分析人力资源的供给与需求状况以及任职者的资格，将符合要求的人配置在相应的岗位上。根据岗位的评价确定相应的薪酬水平。在工作过程中，应对员工进行激励与沟通，使其明确改进的方向，将个人目标与企业目标协调一致，还要根据企业战略的要求，对员工进行有目的的培训与开发。

其次，人力资源管理影响了智力资本的存储、流动和变化。本文中智力资本包含人力资本、结构资本、社会资本。人力资本是指企业全体员工所具有的各种知识、技能、经验和教育背景等内容；结构资本是企业的内部结构知识，包括组织结构、管理流程、制度规范、组织文化等；社会资本是指企业的外部结构知识，指企业与顾客、供应商、合作伙伴以及政府之间的关系。人力资本是企业智力资本的重要基础，结构资本是整合人力资本上升为智力资本的平台，社会资本是企业获得外部资源的重要渠道，其建立和维系需要人力资本的支持，而结构资本促进了企业与外部的沟通，社会资本通过与人力资本和结构资本的结合，用获得的外部资源为企业创造价值。智力资本三个要素之间相互影响、相互作用，形成了智力资本的统一体。人力资源管理可以通过制订薪酬、激励、培训等策略来吸引并留住员工，从而提高企业中人力资本的存量，通过沟通等职能促进员工的相互学习，提升结构资本与社会资本。

最后，动态能力是提高企业绩效、获得竞争优势的源泉。动态能力要求企业有不断变化的能力，体现了企业在动态的环境中持续开发的能力。能力来源于资源，能力的形成过程实际上也就是各种资源整合的过程，企业的智力资本是企业能力产生的基础，而人力资源管理系统不仅直接对企业能力产生作用，还通过影响智力资本来促进企业能力的发展和更新。

提升组织绩效的战略人力资源管理

（一）知识管理

知识管理主要涉及企业如何获得、传递与使用知识，在这个过程中必须以人为中心，人是知识创造的主体。战略人力资源管理中每一块活动都体现了知识管理。规划活动使企业了解目前的知识储备和需要何种知识，选拔活动使企业获得具有某些特定知识的员工，薪酬与激励活动可以激发员工运用知识并不断进行知识创新，沟通活动便于员工进行知识的交流，开发活动可以通过知识的传播来实现知识的积累与更新。

企业知识来源于企业的内部和外部环境，企业一方面通过从外部环境获取，使外部知识进入组织内部，通过外部学习可以拓宽企业的知识基础，进而增加企业的柔性，这对处于动态环境中的企业是非常重要的。另一方面企业可通过员工在企业内部更新、传递新的知识。首先体现为员工个人的知识与技能通过学习和交流等方式，实现了知识的整合，形成了组织知识。在这个过程中不仅涉及到员工的知识与技能，还与员工的态度相关联，因为隐性知识往往存在于员工的大脑之中，要实现知识的交流共享离不开个人意愿。员工的知识技能和员工的行为是相互影响的，只有当员工拥有一定的知识技能时，才能表现出某种特定的行为，而当企业认可员工的行为并对其进行激励时，就可以更好地留住员工，体现为企业内具有一定的人力资本存量。只有当员工的知识技能和行为相互匹配时，其所掌握的知识技能才能嵌入组织的日常行为、管理流程中，并演化为企业的专用性人力资本，从而促进组织核心知识的创造，最终实现组织绩效（蒋建武、赵曙明，2007）。企业将获得的组织知识进行整合、创新，然后员工个人通过学习等手段将组织知识转化为个人知识，促进个人知识的增长，最后进行个人知识创新。在这个过程中，为了推动企业内部的知识共享，必须促进知识显性化，而知识一旦显性化又容易被竞争对手所模仿，反而会对企业产生影响，企业可通过不断创造、积累和利用知识，重新设计自身以适应外界环境的变化，增强企业对竞争对手的应变能力。

（二）组织学习

组织学习是企业形成和发展动态能力的根本手段。Zollo和Winter认为，动态能力是一种通过学习获得的稳定的集体活动模式，通过这种模式，企业系统地产生和修正它的运营惯例，以提高企业的效率（刘飞、简兆权，2010）。通过组织学习，知识得以扩展到个人、群体和组织的行为当中，从而促进了企业内部智力资本的提高。学习是一个动态的过程，一是组织学习可以形成企业内部特有的相互交流和学习机制，使企业员工在交流过程中分享知识、相互学习，可以改变员工的观念，调整其知识结构，在企业中塑造新型企业文化。企业应促进员工的沟通与合作，鼓励员工共同分享个人的经验。Lepak，Takeuchi和Snell在2001年的研究表明知识工人和合同工人的合作可以带来更高的企业绩效，这个发现不但给人力资源管理的发展带来了新的思路，也强调了各种类型的工人彼此之间合作的重要性。二是组织学习可以转变组织结构、业务流程，促进企业创新。组织学习具有路径依赖的独特性，经组织学习所产生的知识，有很大一部分是隐性的知识，具有特定的组织专属性、难以交易及难以模仿的特性，这些知识就成为组织持续竞争优势的来源。在实证研究方面，曾萍（2009）对我国大陆154家知识密集型企业，163家非知识密集型企业调查过程中发现，由于组织学习改变了企业的流程，组织学习可间接改善绩效水平。

综上所述，在竞争日益激烈的今天，企业为了求得更好的发展，必须重视人力资源管理，以企业智力资本增值为基础，以知识管理为核心，通过组织学习等方式，从而使企业能不断地整合、重组内外部能力以适应快速变化的环境。

参考文献：

1.刘飞，简兆权.可持续竞争优势：基于动态能力的视角[J].科学管理研究，2010（6）

2.朱伟民.战略人力资源管理与企业竞争优势[J].科学学与科学技术管理，2007（12）

3.Patrick M. Wright, Scott A. Snell．Toward a Unifying Theory for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management [J].Academy of Management Review, 2001，23(4)

篇5

关键词：高效人力资源管理组织绩效

中图分类号：F402.3 文献标识码：A 文章编号：

经济的发展及全球化，必然带来人才的竞争，由于现在的人才已经跨越国界，不受地域的限制，因此人才之间的竞争呈现出日益激烈的趋势，伴随着人才竞争，人才的流失也成为社会关注的重点问题。如何有高效的人力资源管理来提高组织效率，是社会关注的重要问题。

当今的企业组织，需要各方面的人才，同时需要将各方面的人才进行合理的配置和管理，充分发挥人力资源这一具有主观能动性的资源，提高组织的效率。无论建筑公司或者其他行业企业作为拥有个各个方面的人才的组织，引进和如何利用人力资源，是其当前面对的重要问题，只有解决好这个问题，才能在其他资源有限的前提下，做到最低的成本得到最大的受益。

高效人力资源管理的目标是增强组织绩效，同时开发和维持组织的可持续发展，发挥组织的竞争优势，创造高水平的工作业绩。

将人力资源管理提高到战略人力资源管理的高度，可以提高人力资源管理效率，高效的人力资源管理要将人力资源管理的基础理论与企业等组织的一系列战略相结合，创新性的思考人力资源在组织间激烈的竞争中发挥的作用，认识到了高效人力资源管理对组织绩效的至关重要的作用。

人力资源作为一种资源体现在人身上的，预期在未来将带来效益和资源流入，是指个人具备的才干、知识、技能和资历，这种资源具有主观能动性。

人力资源成为公司企业的一项战略资产，是组织竞争优势的重要来源。对于建筑公司企业来说，从现场一线人员到管理人员，可谓汇聚了各种人才，聚集了大量的人力资本，而这种资本具有中无限的潜能，公司企业必须做好人力资源管理，使其发挥出最高的效率，达到高效人力资源管理的的良好状态，提高组织绩效。

高效人力资源管理包括员工的选拔与配置、绩效考核、激励机制、及基于战略的人力资源的规划。这些方面都对高校的组织绩效有着不可忽视 的影响。

一、选拔机制对高校组织绩效的影响：

对人员的选拔，要根据企业不同部门对员工素质、学历、技能不同要求进行选择，所谓因材派工，就是，合适人用到合适的岗位上去。有的岗位对学历要求低，但是对工作技能或者体能要求较高，比如建筑行业中的一线建筑人员，这样，在选拔工作人员时，就要选则具有操作技能，责任心强，适合从事体力劳动的人等。选拔进入组织的的员工根据能力的不同，需要安排的不同的岗位。在选拔时，要注意对需要考察的员工进行及时的考察，从而发现其能力是否足够，各方面素质是否符合要求，并且决定以后对该员工是否需要进行培训，及培训的内容应该是什么方向。

通过选拔考核的员工，认为其有任职资格，还要求进入企业的员工具有一定的工作目标，并分析其工作目标是否与他应聘的岗位目标一致，如不一致企业应该决定是否聘任此员工，及聘任后如何对该员工进行指导。员工的工作目标就为其发展指明了努力方向。选拔出的人员是否具有积极进取精神和对岗位合理的要求直接影响到企业公司的发展。有效而正确的工作目标能够充分地挖掘和发挥员工工作的积极性、主动性，高效的完成工作，从而有利于人力资源管理，提高组织绩效。

选拔机制包括企业内部员工的提升选拔，这样的选拔机制影响到整个企业的人力资源配置。如何合理的设定选拔机制，使选拔机制能够激起员工的积极性，使员工各尽其能，适合搞技术的人员也许并不适合搞管理，因此不能将职位设置混合在一起，要设指管理岗位和技术岗位选拔分离。这一系列选拔机制是给企业设立一个大环境，这个大环境能否有利于企业组织的发展，能否有利于企业的长远的人才计划，是关系到高校组织效率的高低的重要问题。一旦选拔机制存在不公平等，不协调的现象，或者由于选拔机制太落后，不适合企业的发展，就会使员工出现怠惰的情绪，影响组织效率。

因此，高效人力资源管理随着其在高校中的应用和地位与日俱增，许多相关的问题日益凸显出来，必须将高效人力资源管理提高到战略的高度，企业必须深入分析其与组织绩效的关系，提高对高效人力资源的重视，提高组织绩效。

二、绩效考核对高校组织绩效的影响

为了使人力资源管理中绩效考核更有效地提高组织的绩效水平，应该根据不同企业、不同时期的发展方向分别进行分析和制定。

人力资源绩效考核政策对员工的影响是积极的还是消极，要看是否符合企业的发展战略和方向，人力资源绩效考核的影响力体现在每个员工的身上，能够在他们每天的工作中得到体现，他们是否能够更好的完成工作，并进行自我监督检查，养成一种良好的工作习惯，从而在根本上提组织效率，都有赖于合理的考核制度。

绩效考核以往不具有自发性，但是为了提高人力资源管理的效率，提高组织效率，现在的绩效考核必须加入自我考评的部分，这样就使绩效考核具有自发性的特征，能够让教职工进行自查自检自省，使员工逐渐形成规范的作业习惯，大大提高组织效率。

绩效考核不能直接的为企业组织创造财富，可是却是隐形的影响因素，绩效考核的成功运用可是为企业提供良好的监督控制机制，从而确保员工工作顺利进行， 绩效考核的运行机制离不开企业中的管理者，这就要求人力资源管理部门有良好的政策，设计合适的考核机制，充分激发员工的这种潜能，促使其为企业的发展贡献力量。

三、人力资源管理激励机制对组织效率的影响

首先，有效的激励机制能够激励员工以饱满的热情和斗志为企业创造价值，为社会创造价值，实现自己的人生价值，有利于员工队伍的建设和发展。其次，薪酬和工作绩效相挂钩的激励措施能够让员工感到公平，并且多劳多得，这样就能使员工全身心投入到工作中去，此外，科学合理的的奖惩制度还能够增强员工的责任感，促进其实现工作目标，从而提升工作效率。

合理的人力资源管理激励机制还体现在对员工的自身发展和长远发展负责，对员工有针对性的进行培训和教育。形成良好的企业文化，能够给予员工归属感，从而提高员工对组织的承诺度和忠诚度。

四、战略人力资源管理员对组织效率的影响

战略人力资源管理人能够为企业的发展提供长远的规划，也为员工的发展提供一的广阔的平台和空间。

战略人力资源管理能够使组织流程优化，从而提高员工的工作满意度，降低人力资源的成本。流程优化就是指，裁减掉不必要的活动和流程，使员工职责更加明确，工作简单而专业化。由于节省了工作不必要的麻烦，从而节约了成本，也提高了员工的效率。

战略人力资源管理着眼于员工长远发展，从而降低了员工的流失，降低了人才的流失。战略人力资源管理能够激发教职工的创新和学习能力。战略人力资源管理员工科学合理的职业生涯规划，从而有效地提升员工各方面的素质，能力得到全面发展以适应企业发展的需要。

组织必须认真做好选拔、考核、激励、等工作，营造健康向上的企业文化，完善相关的政策和制度，从而对组织的员工产生积极向上的影响，最终提升组织的绩效水平。企业不能够调动人才的积极性，是极大的损失也是社会的损失，因此，应特别注意高效人力资源管理，不断引进先进人才，并提高现有人才的质量，提高组织效率。

结语：人力资源管理是否高效对提高组织效率有显著的影响，规范的员工选择与配置，对员工进行定期培训和出国交流，运用好激励机制，并将人力资源管理提升到战略的高度是提高组织效率的关键因素，需要各企业单位给与充分的重视。

参考文献

[1] 终雪铭,陈树文.人力资源的使用效率和经济效益研究.科学学与科学技术管

篇6

现有的各种理论基本上集中于对战略人力资源管理与组织绩效之间的关系在宏观层面的方向性分析，没有对人力资源管理实践进行细化。

目前该问题的研究有两个问题未能解决：一是人力资源管理实践的复杂关系，不同的人力资源管理实践对组织绩效的影响不同，导致现有的研究不能有效描述二者的管理；二是人力资源管理实践影响企业绩效需要一定的中间变量，但目前对于这一中间变量的研究较少。

当前，研究者主要集中在单独探讨人力资源管理实践与内外部的契合，但是未有定量式、同时性分析人力资源管理系统内外部契合效应对组织绩效影响。

基于上述三点，本文从内外契合的角度，利用人力资源实践，分析影响组织绩效的变量是哪些。

二、模型的提出

本文结合前人的经验分别对人力资源管理的内外部契合与组织绩效的关系进行了探究。

（一）理论基础

本文采用克里斯托夫的契合理论探索人力资源管理实践的关系，同时根据补充性契合的原理研究资源管理与组织绩效之间的关系。

补充性契合模式指独特的人力资源特征对组织的环境有弥补作用，弥补了环境中缺失的因素。斯卡伯勒指出组织员工招聘、薪酬战略以及职业规划对组织创新和知识整合具有重要的作用，选择适合组织的人才能提高团队的创新与知识整合能力，众所周知，薪酬战略对于创新过程中的知识有一定的共享作用。补充性契合模式的最大特点是人力资源管理系统中的措施的相互作用，这种相互作用会产生额外的效果，即1+1>2的效果。在补充性契合模型中，人力资源管理系统并不是完全意义上的整体性，其各个分项是可以单独拿出来作为一个独立的系统，这个系统可以独立进行检验。

补充性契合人力资源管理措施提供了整体大于部分之和的效果，按照上述效果，本研究运用AMO理论进行分析，包括二个方面，第一是补充性契合模式的交互作用方式，第二是影响组织绩效影响的中间因素，因此，文章构建了图一的模型。

AMO理论关注员工的绩效水平，它认为员工绩效水平的高低是员工技能、动机和工作机会的函数[10，30]。员工绩效是指与组织目标具有相关性，由员工本人实施的一系列行为，其理论模型可以表示为

员工绩效=f（员工能力，员工动机，员工机会）

由AMO理论进行推论，当人力资源管理系统满足员工技能、动机和机会这三者的要求时，提高员工绩效水平，组织绩效会相应提高，即使提高的比例与幅度有待测算。此外，补充性契合人力资源管理系统对员工绩效有以下三种影响：（1）人力资源系统直接影响员工工作的能力，这种能力直接影响员工绩效；（2）间接影响员工完成工作的动机，如对工作完成的员工进行激励，则可提高工作绩效；（3）人力资源管理系统提供员工工作的机会。

（二）模型的提出

基于上述分析及站在前人的基础上本文构建了基于补偿性契合的战略人力资源管理与组织绩效关系的模型，如图1所示。

图1 基于补偿性契合的战略性人力资源管理与组织绩效的关系模型

（三）模型分析

1.外部契合。组织在制定战略的过程中要受到所处环境的影响，为提高战略制定的有效性，组织在形成战略目标的过程中充分考虑人力资源的因素以及实现自身的目标。不同的组织战略要对应不同的人力资源管理系统，首先组织战略应和组织结构匹配；其次，注重文化对人力资源管理系统的影响，不同的文化背景导致了价值观念的差异，这种差异会影响人力资源管理系统。因此，组织要将人力资源管理与组织战略、环境、组织特征等因素相匹配。

战略人力资源管理就是系统地将人与企业联系起来。因此在本模型中，本文首先根据战略的不同层面对战略人力资源管理进行了定位，如图1，战略性人力资源管理属于职能层战略，是按照公司层战略和业务层战略逐层设计出来的，这也应证了战略性人力资源管理与企业目标的匹配性。

2.内部契合。本文在模型中所展示，在外部环境的作用下，组织的运转会受到多方面影响导致组织绩效下降，而战略性人力资源管理系统则弥补此种硬伤。

从模型中可以看出，战略性人力资源系统被划分成了几块，不同的版块能够提升员工不同的能力。招聘与甄选是为组织选择适合的员工；而培训开发是等到员工被召入组织后对其进行的能力或者岗位培训帮助员工的能力能够得到更好的开发。在现代组织中薪酬是激励员工的必要条件，随着知识社会的发展，员工追寻工作的挑战性、趣味性、成就感等，因此发放薪资、内部晋升能激励员工。另外，员工工作的绩效评估能对员工产生一定的激励作用。员工在组织中工作需要各种机会，当组织提供诸如此类的保障程序时，能够提高员工的机会需求，保障员工的各项权益。

总的来说，人力资源管理实践实际偏重员工能力和员工态度两个方面。

（四）契合性检验

补充性契合的检验，可以通过调节回归分析。令Y为因变量，X1为员工技能和工作机会，X2为员工动机，Z为补充性契合的人力资源管理系统，检验内部契合的调节回归方程如下：

补充性契合选择管理者作为参照样本，因为管理者和员工对实现组织目标的过程理解不一样。在AMO框架下，补充性契合旨在提高员工的技能、动机和机会，在这基础上，如果人力资源管理系统蕴含不同的价值观念，如个人绩效和团队绩效，冲突的价值观使员工的感知模糊，不理解组织的期望。因此选择员工作为补充性契合的参照样本可能会产生测量误差。

三、结论

综合上述分析，本文在人力资源管理系统构成的基础上，从人力资源管理的内外部契合的角度，对战略性人力资源管理与组织绩效的关系进行了分析。主要观点是：（1）知识经济时代，组织外部环境具有动态性，组织会采用不同的战略，组织要将人力资源管理与组织战略等因素相匹配，同时要考虑人的因素。（2）由于人的差异性，不同的员工，组织应采用不与之相匹配的管理方式，可以通过人力资源管理系统来影响员工的态度和能力，进而对组织绩效产生影响。（3）在外部环境的作用下，补充性契合的人力资源管理系统内部存在相互作用，在AMO框架下，独特的人力资源管理实践整体效应大于分支，旨在提高员工的各项技能、动机和工作机会，最终提高运营绩效；检验补充性契合应选择管理者作为参照样本。（作者单位：四川大学）

参考文献：

[1] 王朝晖，罗新星，战略人力资源管理内部契合及中介机制研究：一个理论框架，管理科学，2008，12.

[2] 丁静等，基于内外契合的战略人力资源管理与组织绩效关系研究，企业管理，2013.

[3] 顾琴轩，人力资源管理与组织绩效实证研究，中国管理科学，2004，12.

篇7

关键词：战略人力资源管理；物流企业；组织绩效

1 前 言

“物尽其流,人尽其才”,根据统计分析,人力资源管理问题是影响物流发展最重要的问题之一,人力资源管理问题在影响物流的问题中与物流一体化成功的相关程度最高,两者的相关系数为0.54,显著水平为0.01。因此,研究物流企业的人力资源管理问题是一件很有意义的事情。

在新的竞争条件下,物流企业必须从全新的视角来认识人力资源在企业发展中的作用。首先,知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产,物流企业拥有的创新知识已成为不断推动企业提高生产率、创造竞争优势的源泉。而作为知识和技能“承载者”的人力资源,代表了物流企业拥有的专门知识、技能和能力的总和,是物流企业创造独占性创新知识和垄断技术优势的基础。其次,网络化的发展改变了传统的时空观念,新技术的飞速发展不仅提高了物流企业的经营生产效率,降低了交易费用,而且对物流企业管理方式产生了巨大的冲击。最后,全球化已彻底改变了竞争的边界,使物流企业同时面临国内国外两个市场的挑战。为在全球化背景下获取竞争优势,物流企业各部门的人力资源管理者必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题,建立新的模式和流程来培养企业的核心能力。

传统上,人力资源管理往往被赋予作业性的角色,像物流企业人力资源管理的职能大多局限于对企业人力资源的招募与甄选、培训与开发、训练与发展、薪酬制度等微观实践层面,而这些仅是完成了人力资源管理的基础性工作,对于人力资源活动在物流企业组织层面所扮演的角色,却明显没有受到重视,人力资源管理对物流企业整体战略的支持和推动,对企业组织绩效的贡献并没有充分展现出来。因此,物流企业人力资源管理创新,首先要提升人力资源管理在物流企业中的地位,用战略性人力资源管理代替传统的微观实践方面的人力资源管理,使人力资源管理成为物流企业总体战略中至关重要的一部分。即如何通过人力资源获取和保持企业的核心竞争优势,提高物流企业组织绩效,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2 战略人力资源管理与物流企业组织绩效的正相关关系

2.1 战略人力资源管理促进物流企业组织绩效的作用机制

战略人力资源管理实践不断证实：有效的战略人力资源管理能促进员工能力的发展,继而提升组织绩效。战略人力资源管理促进物流企业组织绩效的作用机制主要表现在：一方面,战略人力资源管理将人力资本作为智力资本,有效地吸引、开发和保持人力资本对组织绩效有直接的贡献。在物流企业中,随着人力资源管理中信息系统使用的普及、研究技术与方法的进步,使战略人力资源管理实践能用生产结果和组织价值来检验和证明。调查显示,战略人力资源管理的战略功能比传统的行政管理功能为物流企业创造的价值要大得多。另一方面,战略人力资源管理对物流企业组织绩效有间接的促进作用。企业中“以人为本”的战略人力资源管理,注重激励员工,通过对员工态度、动机系统的影响,能建立良好的组织氛围和凝聚力,吸引员工,并发挥员工的潜能和创造性,从而提高员工的工作满意度,企业支持感,激发员工对企业的忠诚,继而减少事故率,减少员工流动率,从客观上降低运营成本,提高企业的绩效。

篇8

论文关键词：知识管理；民营集团人才资源；管理创新途径

一、新组建民营集团人才资源管理存在的问题

(1)忽视人力资源管理对集团发展的影响。从我国新组建民营集团运作情况来看，多数业主将更多的心思花在项目的开发上，很少考虑集团人才队伍的建，不重视知识，不重视人才资源队伍建设等问题比较突出，有些集团将原有处在管理岗位或技术岗位上具有长期管理经验和技术的人员全部不予以重用，造成新集团成立不久，即刻陷入瘫痪。

(2)人才资源管理意识及内容落后。由于新组建民营集团受长期家族式管理的影响，忽视了“人一知识一资源”这一人才管理链条的存在，将对人的管理误解为是对人才的管理，造成知识员工的知识资源不能得到充分发挥。人才浪费现象普遍，已经成为新组建民营集团最感头痛和难以解决的问题。

(3)管理机制落后。由于激励、监督约束、考评机制不健全和不完善，员工的职业道德、职业态度受到质疑；职业理想、职业规划受挫；不思进取、工作怠慢；知识创新意识淡薄，有些集团每年在高校学生就业时招到的是一时找不到合适单位的毕业生，但当经过一段时间实践培养和锻炼，具备了一定的适应能力和解决问题的能力时又很难留住，客观上成了为沿海和为其他企业培养高校就业人才的基地。

(4)缺乏长远的人才资源战略规划。在人才资源管理方面，很多集团似乎没有明确而合理的人力资源架构，集团从吸收、培养到重用等都存在肓目性。结果自己培养的人才要么是不符合专业发展方向，要么是好专业培养完就走，使人才队伍建设始终在低谷徘徊。

(5)缺乏刚性硬管理和人性化软管珲的结合。大多数集团公司内部缺乏重视知识员工地位的氛围，强调的是可以量化的硬管理标准，忽视了“以人为本”的软管理，严蚕制约了知识员工的主观能动性和智慧的发挥，抑制了知识员工的工作积极性和创新性，特别是集团人事管理术把企业文化纳入到人力资源管理中，使文化在集团中所具有的动力、导向、凝聚、融合及约束功能都没有被很好地挖掘出来，人才的责任感、职业理想成了一句空话。

二、新组建民营集团人才资源管理实施知识管理的必要性

(1)知识管理是集团人才资源管理创新自身发展的需要。从我国民营企业运行的实际来看，多数集团寿命短暂，甚至有的如昙花一现，这在很大程度上受人才缺乏的影响。随着我国市场经济的进一步发展和不断完善，客观上决定了新组建民营集团人才资源管理创新必须成为集团的管理重心。通过人才资源管理创新实施知识管理，以促使集团加快人才资源管理创新的步伐，将集团所需知识与集团的经营达到最佳结合，这些正是新组建民营集团能得以生存并发展的根本。

(2)科学的知识管理模式可以使集团人才资源管理创新实现有效管理。集团通过实施人才战略来谋求发展，必须引入知识管理的管理模式，采用现代管理理论、手段和方法，以充分激活人与所拥有的知识这两大管理要素，使员工所拥有的知识得到最充分的运用，并对其更加合理地组合，其中对人的智力这一核心要素的挖掘最为关键。

(3)人才资源管理创新实施知识管理符合新组建民营集团自身特点的要求。新组建民营集团多是在小规模基础上发展起来的，在管理者素质、融资、对人才的重视程度及培养力度等方而不仪与国有企业存在差别，就是与有一定发展历史的民营集团相比较，都显现出自身的特点。因此，民营集团的发展也就需要充分发挥智力资本和人才优势，提高研发、适应市场环境及创新能力，这在客观上决定了新组建民营集团不仅需要进行人才资源管理创新，也更需要在这一过程中实施知识管理。

(4)实现对人的管理到对知识资源的管理。新组建民营集团必须将对人的管理上升到对知识资源的管理上来，在人才资源管理创新中实施知识管理，已经成为提高集团竞争力的重要内容，即通过知识管理，将关键性的知识员工视为管理的主要对象，通过调动和发挥每一位知识员工的积极性和刨造性，引导知识员工为集团经营目标的实现发挥作用。因此，新组建民营集团要实现管理的合理化、科学化及创新性，就必须强调人的价值和作用，从而实现对人的管理向对知识资源管理的转变。

(5)集团人才资源管理创新实施知识管理是市场竞争的需要。随着市场经济的不断发展和完善，新组建民营集团能否抓住高素质的人才并充分发挥其应有的作用，将直接关系到集团的成败。而人才资源管理创新实施知识管理，将有助于集团更加重视高素质创新人才机制的健全和完善，造就一支能适应市场竞争的集团人才队伍，来满足市场对人才培养和创新技术的需要。

(6)人才资源管理创新实施知识管理，强化人本意识，坚持以知识员工为中心，推动集团发展。“人本意识”，就是指以人为考虑一切问题的根本，这种思想直接引申出以知识员工为重心的管理意识。我国民营企业是国民经济发展的重要组成部分，在带动我国经济发展中发挥越来越大的作用。因而，强化人本意识，以知识员工为重心，可以为创造和谐社会作出重要贡献。同时新组建民营集团的发展，关键也需要集团在人才资源管理中形成精英队伍的稳定和对集团所作出的贡献。因此，要整体改变我国民营企业发展的现状，使新组建的民营集团发挥强大作用，就必须在企业管理中强化改革创新意识，特别是人才资源的管理创新。知识管理与民营集团人才资源管理创新的关系如下图所示：

三、集团人才资源管理创新的内容和途径

(1)高层管理者对人才资源管理观念、管理思想的创新。市场经济条件下以人为本的管理理念和思维方式，其核心就是把人才资源看做集团最重要的资源。“将帅无能，累及三军”，一个好的集团肯定有一个好的业主。我国民营经济发展的历史和实践证明，那些从无到有、从小到大、从弱到强的民营集团都具备高素质人才和高管理水平。因此，在激烈的市场竞争中，新组建民营集团人才管理工作的好环，已成为集团能否适应市场经济要求并在竞争中取胜的重要因素，这在客观上要求人才资源管理者必须从对“人”的管理转变为对“知识”的管理，从高层到人力资源管理部门不仅树立一种知识管理理念，重视集团的知识资产，并把工作重心从管人到管理知识的转变及以人才资源的开发、利用及效果评价上。

(2)管理内容的创新。人才资源管理思想的创新，实质上就意味着管理内容的创新。在人才资源管理中，‘’是知识的载体，是知识管理的对象；人的“知识”是管理的内容，而管理的“实质”是人所拥有知识资源的运用和创新。管理对象、管理内容、管理实质是人才资源管理客观上形成的不可分割的链条，这一链条的管理实质是对象、内容和实质的结合，管人就是管人的知识，而管理知识就是将每一个体的知识形成组织的资源，并使资源能为组织带来效益。同时，明确了管理的对象、内容和实质，还必须深入分析“人、知识、资源”这一链条上每一个环节所体现出的价值。也就是说，这三者是一个统一的整体，有人不一定有知识，有知识不一定能成为组织资源，只有将人、知识结合起来，并通过知识管理的理论和方法，将每一个体的知识转化和整合成为组织自身的资源，才能为组织带来效益，甚至是不可估量的效果。

篇9

关键词：人力资源管理；组织机构；策略；竞争优势

一、经济环境

当今社会，经济环境处于快速变化中，这种变化可以通过以下现象来描述。在不断变化的消费者和投资方的需求下，呈现不断增长的供需竞争。在这种经济环境中，成功的竞争组织就需要不断地改进他们的性能，包括采用降低成本、革新流程，来提高对市场反应的速度。一个组织的人力资源的组成被视为当今最重要的资源之一。其人员以及他们的管理方式正变得越来越重要。这也得益于其他关于竞争成功与否的因素作用，考虑到竞争优势的基础已随时境变迁。那么，发展出一套关于人力资源管理和策略的不同的参考框架，是很有必要的。1.传统的竞争手段、规模经济等，依然可以提供竞争优势，但是一个组织的人力资源对于组织的可持续性发展更为重要。2.人力资源管理的宗旨是要保证和维持组织所需的有技术、忠诚和充满干劲的人才大军，这就意味着要采取步骤来评估和满足未来人们的需求，增强和发展人们的内在能力和潜能。这都是要通过提供学习和连续的发展机会而获得。3.目前人们对人力资源认识不足，在管理方面上存在和面临着许多问题，在运营过程中，常常把人力资源视为人力成本。当发展成功时，组织对人才的需求也同样强烈。但是，一旦遇到挫折，减员增效就成了解决困难的必要手段，这样将给组织部门带来隐患。对此，应该在观念上更加重视，进一步从思想上提高认识。

二、人力资源竞争优势

竞争优势是指一个组织或单位为客户所创造有别于其他组织或单位的价值。按各行各业来说，它体现在服务或者市场之中。1.处于同一组织中，由于存在个性差异会对组织效益产生不同的影响，在不同的组织中所起到的作用性质也可能有所不同，为了充分发挥和利用领导者自身的目标在工作中起到积极的影响力，就应该为其发展目标，提供动力和智慧。从竞争而言，能够更加有效地给予反应。2.基于资源的观点，人力资源的系统，通过发展可以持续地保持竞争优势，而许多组织部门持续卓越的表现也得归功于其独特的人力资源管理，以获取竞争优势的能力。3.从20世纪的最后几年开始，人力资源管理开始意识到是人决定着市场或者设备，一个组织的各个方面，除了人之外，都是有惰性的，只有人才是最重要的，使用人可以产生价值，维持一个健康的经济。更重要的是，我们认识到了，通过人力资源所获得的成功是可持续的，而且不容易被竞争者模仿，这是因为源自有效管理人员得到的成功不容易被识别。

三、人力资源管理目标

1.近几年来，人力资源培训滞后，组织机构逐步认识到培养人才是单位的第一要务，在管理人员上进行投资，针对职工开展执业生涯规划，开展对不同个性的职工，在其职业发展道路上给予有区别的指导、设计，进行综合知识、专业技术等特殊能力的培训，坚持完善培训体制、引导和激励，进而提高相关能力。2.为了确保组织部门能够认识其目标和所需的知识，要逐步发展智力资源，以人力资源为核心管理，坚持和贯彻“以人为本”的科学发展精神，让员工在工作中融合起来，实现多赢的目标，不断提高员工技能水平，促进队伍综合素质。3.目前还存在着一些问题，要想逐步完善人力资源管理，建立一套完善的管理体系，我们就要从以人才招聘的环节开始树立起长期的发展战略，为应聘者计划好其职业发展的正确道路。只有这样，管理水平才能在很大程度上得到提升。4.加强和注重文化建设，以文化驱动机制来造就创新，从而不断提高技术水平、管理水平，只有这样才能更好地实现科学管理，层层分解任务到人，激励员工全身心地投入到每一项工作中，实现其目标和价值。

四、人力资源管理的策略

在新形势下，如何发展人力资源管理，这是摆在我们面前的重要问题和困难。个人认为，应从服务于经济发展的大局出发，实事求是，解放思想，树立先进的管理理念，以科学管理合理引导为手段，创新人力资源科学配置。1.“以人为本”实现合理化管理。“以人为本”是人力资源创新的思想基础，人才管理需要一批积极进取，爱岗敬业的员工，对待工作要兢兢业业，有责任心和公而忘私的精神，在工作中吃苦耐劳，肯动脑子，充分实现每个员工的自身价值。2.用科学管理合理引导为手段，促进人力资源管理科学化。人力资源管理作为一门科学，在过去的年月里，见证了巨大的变化，这些变化主要包括两个变革，第一个变革是将过去的人事管理变为人力资源管理。第二个变革是由人力资源管理变为战略性人力资源管理。3.通过变革，组织部门意识到人才是重要的资源，除了协调好人力资源政策和实践外，还与他们的需要息息相关。人力资源只有通过合理的政策和实践来进行管理，有其相伴的恰当的行为，才有所需要的驱动力。换句话说，就是为了员工能够在各自岗位上掌握更多技能，培训他们干什么就学什么，缺少什么就补什么，这样才能真正解决工作中遇到的一系列问题。4.总之，人力资源管理实施的理论前提是：人是关键资源，而且组织部门性能主要依赖于他们，因此，只有拓宽引进人才，为人力资源管理部门政策的运行能够有效发挥和实践，架起一座相互了解的桥梁，有保障地发展和配置优秀人才，确保有才干和有动力的人员被组织部门所用，以满足现在和未来的要求，更具有目的性、科学性和前瞻性。

五、结论

综上所述，从各个研究中我们可以清楚地看到，人力资源管理是可持续发展的，是以公益化和服务为主导的，是搭建人才交流的平台；同时，也是宣传、贯彻党和国家方针政策，推动社会和谐发展的窗口。但是，我们必须看到，还有许多除人力资源之外的多种因素，也同样有很大影响，笔者希望业内同行对人力资源进行科学化管理，实施优质服务，最终实现提升人才市场的管理，达到人力资源管理科学化的目的。

参考文献：

[1]邹怡君.浅析个体化差异理论在专科医院人力资源管理中的应用.经济师，2012（12）

[2]李啸尘.新人力资源管理.石油工业出版社，2000

[3]葛雷利.员工个性差异与异化管理策略，2007

篇10

【关键词】人力资源管理 组织创新 作用机理

前言：在我国，创新已经成为优先发展的战略。我国组织的创新不仅需要国家给予技术、经济的支持，而且需要组织员工不断的努力和创造，因此，员工这一元素是组织创新的一大因素。组织要发挥员工的创新能力，就需要坚持人力资源管理的战略，有效的人力资源管理可以激发、维持组织员工的创造能力，从而为组织创新提供不竭的源泉。

一、人力资源管理与组织创新的关系

人力资源管理对组织创新有重要的作用，好的人力资源管理可以促进组织更好的进行创新，相反的，不良的人力资源管理将会对组织的创新产生一定的阻碍。

首先，在招聘员工方面，组织内部需要有新力量的不断注入，方可使组织永葆生机。招聘员工时，对应聘者设置的考核环节要精而准，第一，对应聘者进行多方面的考核，包括学历、技能、经验、能力等；第二，考核项目与应聘职位要相关。在招聘环节严格把关，容易使组织招聘的员工素质较高，从而更具创新能力[1]。

其次，在培训方面，组织对员工积极培训，可以促进员工增强创新能力。知识是无穷无尽的，员工需要与时俱进的知识来充实自我，以提高自身知识含量，从而更好的提升创新能力。

最后，在实行绩效方面，可以对员工的组织创新能力的提高产生激励的作用。实行绩效，可以激发员工的自主创新能力，将创新水平发挥到极致，促进组织的创新。

综上所述，在人力资源管理方面，如果实行好的人力资源管理战略，就可以促进组织的创新，反之，会影响组织创新能力的进一步提升。

二、战略人力资源管理对组织创新的促进作用

一般情况下，一个创新的组织具备以下几个特点：一是组织员工拥有共同的目标，并表示出强烈的认同感；二是员工勇于挑战和冒险；三是员工之间的沟通开放，没有强制性；四是员工经常进行学习；五是团队合作能力强；六是员工具有自主性；七是组织对创新行为给予奖励政策。组织要想更好的创新，需要有战略人力资源管理作指导，只有这样，才能对组织创新起到良好的促进作用。

（一）提高组织增加知识资本。

创新是新时展的主题，也是组织不断进步的动力。目前，国际、国内的竞争都是日益激烈的，组织为了赢得更强的竞争力，就需要不断的进行创新。组织内部拥有的知识力量是组织创新的基本条件，战略人力资源管理可以促进组织选拨拥有新知识、新理论的优秀人才，为组织积累知识资本，从而增强创新能力。

（二）促进组织加强学习。

学习型的组织可以为组织提供更坚实的知识力量条件，通过对新知识的不断学习，促使组织的员工完成学习知识、运用知识、创造知识的过程，其中创造知识的环节就是组织员工对知识的一种创新。战略人力资源管理可以影响组织学习的周期性、有序性，从而使组织内部员工都能获得学习的机会，都具备创新所需要的知识、技能等条件。

（三）形成良好的组织氛围。

创新的过程就是失败的过程，组织员工在创新过程中可能会面对许多次失败，但是只要员工具有容忍错误、坚持不懈、勇于挑战的精神，就能为创新提供坚持的力量。战略人力资源管理有利于组织形成良好的创新氛围，不断催生员工创新的灵感，激发员工创新潜能，使组织始终保持不竭的创新源泉[2]。

三、战略人力资源管理对组织创新的提升策略

（一）提高组织员工的能力。

第一，在招聘环节对员工的能力要有初步了解。组织招聘员工时，需要注重对员工能力的考核，组织优先录入经验多、能力强的应聘者，提升组织的人力资本要求。第二，对新员工进行岗前培训，培训过程中，使员工明确组织的思想和理念，为上岗做好提前准备；对老员工要加强培训，对其给予定期或不定期的培训，用新知识充实员工的头脑，从而使员工更具创新能力。

（二）强化组织内部的沟通能力。

组织应实现开放性的沟通，这有利于员工充分表达自身的思想观点，也有利于促进团队的合作。人与人之间需要沟通，组织内部人员通过沟通可以更好协调内部的矛盾，从而使观点达成一致，促进组织提升创新能力。战略人力资源管理要求组织强化组织内部的沟通能力。

（三）优化资源配置。

组织输入多样化的资源，需要结合新的资源和组织固有的资源资本，对资源进行重新分配。通过资源的重组和分配，可以使创新者能够及时发现自身创新过程所需要的资源，从而促进创新者的创新。

（四）设计复杂的、有挑战性的工作内容。

组织的工作内容不应局限于员工完成本职工作，应鼓励员工进行创新。组织可以采取以下做法：第一，为员工提供充足的时间，在组织内部，允许员工利用少数时间投入到自身感兴趣的研究工作中；第二，减轻员工工作的压力，组织内部的工作内容如果都是比较平常的，员工会极易满足于工作，长此以往，员工会感到非常枯燥，进而使工作压力增加，组织提供具有复杂性、挑战性的工作内容，可以减缓员工的压力，也可以促进其创新。

（五）组织实行绩效考核制。

在绩效考核方面，组织为员工设定一定的创造性目标，从而鼓励员工更好的发挥自身的潜能去完成目标，在完成目标的同时，可以激发员工创造的潜力，从而促进组织的创新。组织实行绩效考核制是人力资源管理的有效战略之一，坚持实行这种制度，能够提升组织创新能力。

四、结论

总而言之，战略人力资源管理对组织创新有一定的促进作用，可以促进组织增加知识、也可以增强学习能力，还可以使组织形成良好的氛围。通过战略人力资源管理对组织创新的作用机理进行研究后发现，战略人力资源管理可以提升组织创新能力、提高组织员工的能力、强化组织内部的沟通能力、优化资源配置、调整工作内容、实行组织新制度，通过此能够促进组织更好的创新。

参考文献：

[1]蒋建武，赵曙明.战略人力资源管理对组织创新的作用机理研究[J].珞珈管理评论，2009，8（12）.