工程项目中的成本管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目中的成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工民建；成本管理；策略

中图分类号：TU723文献标识码： A

1.工民建施工中面临的成本管理问题

1.1缺乏强烈的成本控制意识

以往的工民建工程成本管理单纯由财务人员负责，其他员工则不参与，这样就不容易形成一种成本控制意识和氛围，也就很难在整个企业内贯彻成本管理工作，成本管控意识不强，成本控制效率低下，从而影响成本管理效益。

1.2缺乏科学合理依据

工民建工程施工成本管控工作的开展需要一套科学制度作为依据，然而，制度的制定又要结合工程实际，例如: 施工条件、工程规模、施工工期等等，然而，当前的很多工民建工程施工企业没能全面参照工程实际盲目制定成本管控制度，制定成本目标，导致实际工作过程中，成本管理与控制缺乏依据，无法发挥有效作用。

1.3缺乏科学的管理方法

一些工民建施工企业依然依靠技术进步、加快施工进度等方式来控制施工成本，这样的成本控制策略能够发挥积极的作用，因为通过提高施工效率能够减少不必要的成本投入，然而，在市场经济不断发展的现代社会，成本控制策略不应该单纯局限于技术更新、工期控制这两大方面，而是要向更加广阔的方向发展，必须积极优化成本控制方法，从整体上减少成本投入。

1.4缺少先进的成本控制理念

工民建工程施工成本影响因素有很多种，有内部因素也有外部因素，然而，更多的施工企业单纯注重内部因素的管理，却忽略了外部因素的预防与控制，这样无疑会增加企业施工成本，使企业承担起更多负担。

1.5成本管理人员缺乏责任心

工民建施工企业多数已经形成了专门、独立的财务部门，内部配置了成本管理队伍，然而，在实际工作中，工作人员责任心匮乏，成本责任意识不强的现象时常出现，甚至出现、损公肥私的现象和问题，这些现象都可能造成企业资金与成本的外流，影响成本管控效率。

2.对工程项目进行施工成本控制时需要注意的关键

2.1要对工程项目施工阶段进行全面控制

若想在工民建工程的管理工作中对施工成本进行有效控制，首先必须要对整个施工阶段的全过程进行全面有效的控制。也即是说，建筑企业要以科学合理的手段控制好在整个工民建工程施工过程中的各个步骤，包括工程项目的设计、施工材料的采购、施工设备的采购以及施工人员的聘用等，并将其进行宏观统一的调控，从而达到控制施工成本、避免资金浪费的目的。并且，在工民建工程项目的实际管理过程中，建筑企业的相关管理人员应当拥有一个科学的成本控制管理理念以及较高的成本控制管理水平，要将成本控制管理工作切实和全面地落实到工民建工程施工阶段的每一个细节当中。另外，若想更加有效地节约建筑施工的资金投入以为建筑企业创造更大的经济利润，不仅仅需要相关管理人员对其施工成本进行严格控制，更也要推动施工过程中的各级工作人员共同齐心协力来完成这项工作。

2.2要将工程项目的经济与效益相结合

对于工民建工程的管理工作而言，有效控制施工成本能够直接影响工程项目的最终经济效益。因此，工民建工程管理中的施工成本控制工作应当将工程项目的经济与效益相结合，对整个工民建工程的施工质量和施工工期等进行有效控制，从而达到有效控制施工成本的目的。工民建工程管理中的施工成本控制工作，不仅仅只是要降低对工程项目的设计投入以及材料和设备等的硬性投入，更还要通过节约施工的相对成本来控制整个工民建工程的施工成本。在工程项目的施工过程中，相关管理人员应当对工程项目的施工进度进行严格控制和预期以及对施工人员的具体工作内容进行合理分配，从而保证工程项目能够在预计的最佳工期内完成。如此一来，就可以有效避免因为施工工期的延长而造成的过多成本投入。

2.3要在工程项目的施工过程中实现权责分明

若想有效控制工程项目的施工成本，就必须要在实际施工过程中做到权责分明。建筑企业的相关管理人员应当将工程项目的施工成本控制工作切实落实到施工过程中的各个步骤当中，并将施工团队中各个部门所应承担的责任、义务以及利益等进行全面界定。通过这样的权责落实，可以促使参与建筑施工工作的各个部门与人员都能够在自己所负责内容的范围内对施工成本进行合理规划和有效预算; 而一旦哪个步骤出现了成本控制不当的问题，负责其步骤的部门和人员也会为了不被追究责任而及时采取相应的措施来对问题进行有效解决和处理。

3.进行建设工程施工成本控制的策略

3.1不断完善项目内部的岗位责任

积极推行项目经济责任制 树立全员经济意识，实行项目经济责任制，健全岗位责任制，构建一套责权利相结合的项目成本管理体系，以期强化成本管控，以最少的投入获取最多的利润收益。作为项目管理者应全面实行安全、质量、进度、成本管理的责任保证体系；其施工人员，则应严格按工程设计方案及施工计划进行施工，充分调动项目参建人员的责任心和积极性，将生产效益与个人经济利益挂钩，严格控制工程建设的安全质量关。在抓好工程进度的同时，减少返工返修事故，最大限度规避经济损失。同时，严格管控施工阶段的人、材、机等成本消耗，及时做好设计变更的经济签证；财务部要与施工部、材料采购部等部门加强联系，施工过程中一定要做好材料的验收、保管、使用、回收，根据实际情况及时调整材料的采购需求计划，以减少因计划不准造成的损失，做到动态管理。

3.2编制切实可行的施工组织设计并组织实施

施工组织设计要有针对性，要切实可行，才能指导项目部按照合同要求对人、材、机械进行合理规划。在造价管理中，施工组织设计是影响工程造价的主导因素。施工组织设计所设定的施工方案与后续的成本消耗有直接关系。鉴于此，施工单位必须在开工前组织各部门人员精心编制施工组织设计，并且在施工阶段须参考现实条件不断优化施工组织设计方案，整个施工过程应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施，拒绝野蛮施工。

3.3工民建工程项目成本动态控制

（1）项目实施前成本动态控制与管理策略

工程项目施工前建立行之有效的成本控制管理制度和控制管理监督制度，由专业人员对项目的总成本进行预测，对可能发生的施工期间的影响成本计划的事故进行提前预案，比如施工工艺可能出现的故障、施工天气及地理气候条件、施工人员休假等。对审核通过的施工图纸或施工方案进行复核和完善，对所有涉及到成本的计划编制详细清单分散到具体的负责人或负责部门，也可以按照项目总成本、分项工程成本和分散工程成本完成不同层次的成本分管控制体制，加强成本预测监督。强化计划编制和项目成本决策，可以按照施工的时间进度或工程量进度制定施工进度计划表和各阶段施工进度审核表，编制过程要严格根据施工项目的实际情况对相关数据资料进行收集和整理，保证资料的真实准确性和编制计划的可实施性。

（2）项目实施过程中成本动态控制与管理策略

工民建工程项目实施过程中的动态控制与管理要与工程实施前的控制管理策略相衔接。准确地将施工实际成本与原计划施工成本做对比，细致分析偏差及出现成本偏差的原因，重新对施工成本进行核算。对施工计划成本与实际消耗成本进行对比分析是最直观的成本核算方式，可以帮助实现施工成本的动态调整。具体的对比成本项目为材料设备费用、施工费用、建筑机械使用维护费用等，对各种费用出现差异的原因进行细致分析，提高建筑单位工程现场资金结算控制管理的准确性，并探索施工过程中成本控制管理的侧重点，采取针对性措施对成本的再调配进行控制管理。

（3）项目实施后成本动态控制与管理策略

建筑项目结束后的成本动态控制管理主要在成本分析考核和索赔管理方面。索赔管理在整个工程项目中具有贯穿性的地位，优秀的索赔管理可以保证建筑企业免受较大的施工风险损失，在索赔时应应准备好系统的索赔报告，包括政策法令的基本要求、合同契约书和财务纪律资料等附件。

结束语

工民建工程施工成本控制与管理是工程管理的重要工作，必须积极加强工民建工程施工成本管理，将成本控制贯穿在工程建设始终。因此，建筑企业必须要控制好工民建工程的施工成本，提高工程管理的工作效率，以为企业创造更大的利润。

参考文献：

[1]董星.建筑工程成本管理及问题分析[J].江西建材,2014,13:241.

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1.1工程项目投标中的成本管理方法

在一项工程的招投标阶段，成本管理有其特定的侧重点。这一阶段成本管理的首要关键之处，是能够通过对项目的评估，准确地预测出项目中的具体成本构成，通过详细的分析与论证，为成本管理打下基础。首先应该仔细分析工程项目的招标文件，然后组织管理报价的工作人员结合本公司的定额对完成此过程所需的计划成本进行详细的计算，在得到了该项目的具体成本之后，结合项目所处的自然环境与外部各类客观条件，就能够得出公司在这个项目中答题能够取得的经济利益，以及公司所面临的工程实际风险，在考虑以上这些因素之后，可以制定出科学准确的成本对策，以该对策为基础进行项目的投标，最终确定准确的投标报价。为了节约成本，企业在报价的过程中一方面应该积极考虑企业本身的长处与不足，另一方面还应仔细探讨该工程的实际特点，全面考虑工程属性，结合具体的施工条件，制定出合理的成本方案。比较成熟的投标方法有以下一些可选择的策略:不平衡法、增加建议法、无利润法等。通常在企业参与投标时，如果并不打算提升项目的报价总额，则推荐选取不平衡报价的方式。不平衡报价法对于一些前期就实现的工程量，或者工程期间需要临时补加的工程量会适当对单价进行必要的调节，相对地，对工程后期的工程量以及工程期间将会取消的工程量也会进行单价的降低，这样的方法对企业来讲能够提前获取收益，从而避免企业由于资金问题导致成本上升。在一个工程项目的投标进程中，其竞争主要是在价格方面，所以无论企业选用的是什么方法，在工程的投标期中，均能够取得比较显著的效果。投标前的工程项目成本估计属于企业对成本进行控制的起点，同时也是事前控制成本的核心。因此对于项目的成本预测，一方面应该结合企业以往施工的经验进行估算，另一方面也要结合比较客观合理的预测方法进行核算，使得此间的成本估算能够对企业的项目成本管理起到更大的作用。

1.2工程项目施工中的成本管理方法

在工程项目的施工期间，对于项目成本的管理有以下几方面，下面进行详细的阐述。

1.2.1强化施工方案的优化

施工方案的不同会影响到工程项目成本，因此在规范允许的范围之内，应该对已有的方案基于成本进行进一步的调整或者优化，例如可以选取企业较为成熟的先进的施工工艺与技术，配合合理的部署和统筹，实现技术经济指标的最优化。同时结合工程的实际特点为其制定合理的作业组织与施工顺序，使得在施工的过程中达到设备与人员和资金的均衡，从而有效提升效率，缩短工期，最终达到降低成本的目的。

1.2.2对目标责任进行合理分解

对目标的分解，主要指的是结合公司对于成本管理的整体目标，对责任预算进行二次分解，从而使各个部门能够充分了解自身的职责，以自上而下的方式签订工程项目的责任承包合同，结合工程的实际情况引入投标竞价上岗以及工程责任人指定的方法，同时充分体现奖罚结合的精神，最终使项目承包者可以意识到自身的责任与风险，实现项目成本管理的目标。

1.2.3对项目数量进行控制

项目的成本与其实际数量是密切相关的，在工程的成本管理中，对于项目数量的控制也是十分重要的。而对项目数量进行管理时，应采取逐级管理的方法，方式为:有企业的工程总负责人召集所有与项目有关的部门进行工程图纸的复核，详细分析工程数量以及计价情况，然后把这些情况进行准确的记录。然后又工程管理部门对项目的预算金额进行分解，并把分解的结果用于对工程作业对的成本控制。工程队在将来的项目施工过程中，结合已经完工的工程量恭候建台账，而台账中对于工程量的总和不能超越已经指定好的责任工程量，一旦数值突破了责任工程量，则要详细分析超成本的因素，如果原因来自工程项目的设计变更，则应立刻对既有的变更手续进行进一步的完善，如果属于工程负责人的原因，则应追究其责任。

1.2.4对工程劳务进行妥善管理合理

一个工程项目的外部劳务能够对工程的效率起到良好的促进作用，也有利于工程保质保量地按期完工。在对外部劳务进行管理时，应着重考察其是否具备合格的资质，是否拥有与该工程项目匹配的营业执照，是否有安全许可证等等。而在外部劳务的选择上，应以择优聘用作为最大的原则，在外部劳务进场前应与之签订详细而标准的承包合同。为工程项目完工时必须详细填写验工计价表，才能对其进行计价，同时遵循先计价后付款的规定，防止由于劳务队伍预支款项之后为本工程项目的资金造成紧张，影响成本的控制。

1.2.5对工程材料进行必要的控制管理

一项工程的成本构成中，材料的比重是非常大的，一般60%－70%左右，因此可以说，材料的控制决定了项目的成本控制，只有强化对于工程材料的管理，才能抓住成本管理的核心，这就需要做到:首先，材料的使用从计划阶段便应控制好其数量与质量，并在定价和采购的阶段严加管理;其次，材料在工程施工的过程中应逐日登记，日清月结。

1.3工程项目完工中的成本管理方法

一个工程项目的成本管理属于一项贯穿工程整个周期的系统工程，在工程完工时需要对项目进行严格而标准的成本考核。在一个工程项目竣工以后，公司负责成本管理的部门要调查该项目的成本目标是否达到，最初制定的成本计划是否严格执行，而项目的成本管理中是否恪守了责、权、利相结合的管理和执行原则，同时对比调查结果与最初的成本目标的具体不同。完工的项目应该及时考核与清理，使项目成本的数据能够体现出工程的真实情况，同时加强对工程的责任成本考核，能够给出客观的评价，结合工程前期与工程负责人所签订的责任书实现奖励与惩罚。而工程的项目经理还应对其所管理的下属部门以及作业班组等作出标准的成本考核，具体应涉及到该实体的责任成本是否按照最初的计划完成，并对节约成本贡献比较突出的部门和人员进行奖励，同时加强经验与实践方法的总结，为以后的项目打下更好的基础。

二、结束语

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关键词：项目成本；管理与控制

Abstract: the project cost management in construction enterprise economic management plays a decisive role, project cost control, to reduce project costs, and improve their operation and management, improving engineering quality, ensure safety construction, improves the project income and the whole construction enterprise economic benefits of far-reaching significance. Strengthening the project engineering cost management is a construction enterprise to scientific management to benefit the concrete measures, is to make the construction enterprise in the fierce competition in the market constantly improve, the only way of big and powerful.

Keywords: project cost; Management and control

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。 一、项目成本管理在建筑工程中的特点 1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。 2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制。 4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。 二、影响建筑工程项目部成本的因素 1、施工成本控制体系是否有效运转 成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。 2、施工组织设计编制是否科学、合理 施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制是否科学、合理直接影响着工程成本的高低。 3、工程材料、机械的控制 在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。 4、安全、质量的控制 如今在建筑市场中各部门对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，直至被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存和发展。此外工程质量同样是建筑企业的生命线。 5、项目变更索赔工作 施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸基本上都不相符合，此外因地质条件、气候等的变化造成工程难度增加，这些都将增加施工成本。 6、施工外的因素 建筑市场竞争日渐激烈，许多工程是压价中标，而且为了完成公司承揽任务目标，甚至是低于成本价投标。结果是在完成公司目标的同时给施工项目部留下隐患，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。

三、加强项目成本管理的措施 1、深化工程项目管理，提高项目成本管理意识 深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。 2、配备好项目班子，加强施工队伍管理 选准一个有道德素质、会经营管理、横生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。 3、采取技术措施控制项目成本 施工准备阶段，组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，并报上级单位审批。 4、加强材料、机械设备的管理和控制 由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。 5、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识 变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。

6、加强工程项目成本分析与考核工作 成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准;二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首的成本考核领导小组;三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。 结语：随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析，并针对性提出深化工程项目管理，提高项目成本管理意识、配备好项目班子，采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制，强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。

参考文献：

[1] 于宝元,杜天宇,侯宝于.施工项目管理与项目成本控制[J]. 黑龙江交通科技. 2004(12)

[2] 孙蓉.施工项目管理与项目成本控制[J]. 石河子科技. 2004(06)

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关键词：项目管理；成本；控制

中图分类号：TU71文献标识码： A

引言

随着经济迅猛的发展，建筑业已经进行了全面的改革，传统的施工项目管理模式已发生了根本性的变化，施工项目管理的目标既要达到工程质量好、进度快，还要确保工程成本低、安全优，这样对施工项目的成本管理就提出了更高的要求。

一、装饰装修工程项目成本的分类

1、成本预算

成本预算是按建筑装饰装修安装工程实际量和国家或地区、企业制订的预算定额及取费标准计算的社会平均成本或企业平均成本，是以施工图预算为基础进行分析、预测、归集和计算确定的。预算成本包括直接费用和间接费用，是考核工程项目支出的重要尺度。

2、成本计划

成本计划是预算成本的基础上，根据企业内部的要求，结合工程项目的技术特征、自然地理特性、劳动力素质、设备情况等确定的标准成本。它是控制项目支出的标准，也是成本管理的目标。

3、实际成本

实际成本是工程项目，在施工过程中实际发生的，可以列入成本支出的费用总和。是项目施工活动中劳动耗费的综合反映。以上各种成本计算方法既有联系又有区别。实际成本同预算成本比较，可以反映出相对社会平均成本的超出或节约，综合体现了项目的经济效益。计划成本同实际成本相比较，其差额是成本降低额，也就是项目降低成本的具体要求。

二、通过“组织”有效的进行项目施工的成本控制

建筑装饰项目的管理和实施是一个动态的过程。在这进程的每一环节要控制好成本工作，包括：人-项目的管理者和施工人员；物-建筑材料和设备；组织施工-施工方案和施工工序。

1、人的环节（项目的管理者和施工人员）

施工项目组织机构管理是：项目经理负责制。因此在项目经理的选择上，就要本着是否能够进一步充分发挥管理才能，达到管理的最终目标为基准点。工程质量的好坏，企业形象如何，企业品牌战略的推行快慢，企业无形资产和有形资产增加与否，都和项目经理有关，更重要的是选择项目经理成为项目成本能否得到有效控制的关键。施工人员也是人的环节上重要一点，选择技术素质高且工作稳定、劳务价格适中的作业队伍和人员，实行动态管理。要合理安排好工作面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算。施工项目成本控制的关键在于人，只有充分发挥成本控制人员的积极性，尤其现场施工人员的积极性，才能做好成本控制工作，施工项目成本才能得到有效的控制。

3、物的环节（材料和机械设备）

材料是建筑的主体，费用占总成本的60%～70%左右，显然在施工项目中，控制施工总成本，必须对材料成本控制高度重视。要求材料和机械设备加强管理，具体到每一个细节，减少不必要的经济损耗。合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，合理使用建设资金。同时，在机械设备的使用上，要根据项目的投资环境、工程性质、施工组织设计要求和标书规定，制定出切实可行、科学合理的施工配置计划。加强现场设备的维修保养工作，降低大修，经常性维修等费用开支，避免造成设备闲置，分利用闲置机械资源，降低机械台班价格。

4、组织施工的环节（施工方案和施工工序）

这个环节是项目施工中最具动态和复杂的一环，它运行的成功直接影响到整个项目的成本控制的成效，甚至是关乎到项目的成功和失败。这就要求在组织施工时必须本着科学合理、认真细致的原则，从项目的实际出发，来切实的做好这个环节的工作。在整个工序中，要严格遵守工艺流程和施工规范和操作规程。控制工序活动条件的质量，采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计分析，使工序始终处于良好的受控状态。此外，严格按照安全生产规程，做好安全生产的各项工作，加强监督，避免事故造成损失。

项目的施工过程由于是一个动态的投入和产出的过程，影响项目成本的因素很多。总之，要搞好成本控制，必须针对不同实际状况，对影响施工项目成本的因素进行分析，抓住以上三个重要环节，才能更有效率地做好施工项目成本控制，实现盈利最大化。

三、建筑装饰装修工程成本控制管理措施

1、工程施工前成本控制

工程成本施工前的控制，主要指成本预测。成本预测，是指根据成本信息、装饰施工项目的相关情况，运用专门的方法，对未来施工的成本水平以及其发展趋势做出科学的估计，其实质就是在建筑装饰施工项目施工前对项目成本进行核算。因为，这一核算发生在成本产生之前，因此需要预测多种情况的变化，测算成本的降低程度，确定降低成本的目标。为了达到降低成本的目标，就要分析、研究各种降低生产成本的途径和手段。通过施工前的成本预测，可以使项目管理部门在满足业主及企业要求的前提下，选择最佳的成本效益方案，并提高了建筑装饰施工项目在成本生成过程中的预见性，克服其盲目性，有利于控制成本。

2、工程施工过程中成本控制

在整个建筑装饰装修工程项目中，建筑装饰装修工程的施工建设阶段是全部链条中的一项关键环节，是整个项目成本控制活动的物化过程，较之前的建筑装饰装修工程的规划设计阶段与投资决策阶段上的成本控制而言，其更具有实际的可操作性和变更性，在这一阶段中大量的资金开始流动，同时更多的影响成本控制的因素也将在此过程中逐步显现，例如工程项目自身的洽商变更、监理单位的随意签证、建设单位的违约索赔、以及承包企业成本控制管理工作的疏忽等，都将会影响项目成本控制工作不能较好的实现其所预计的目标效果，因此将建筑装饰装修工程项目的施工建设阶段纳入为影响整个工程项目成本控制工作的关键阶段实不为过。因此在该阶段中为更好的对成本进行有效控制，首先应采取积极措施应对可能出现的各种因素，加强自身成本控制管理工作，对项目的变革实施严格的原因、图纸审核，并对其所带来的成本费用进行细致的计算。作为项目投资流动性较大的一个阶段，通过对项目资金在付款、变更费用计算等过程中进行严格把控，在最大程度上对可节约型资源进行充分挖掘，处理好付费的索赔事宜等，将施工建设阶段的成本控制工作进行牢牢把握。

3、工程施工后的成本控制

在建筑工程全部完工以后，必须对竣工的工程进行决算，对工程成本计划的实际执行情况进行总结，对成本控制的情况进行全面综合的分析及考核，其目的是为了找出改进项目成本管理的方法。这一过程的成本控制手段主要有：工程成本分析、工程成本核算、工程成本考核。工程成本分析。工程成本分析是成本管理、经济活动分析的重要组成部分，是项目经济核算的重要内容。它依据降低成本计划的执行情况，对照原定的成本计划及各项消耗差额，检查技术组织措施的实际执行情况，分析降低成本的各项原因，从而找到进一步减低生产成本的方法。

结束语

施工项目成本的干扰因素甚多，只要我们不妄自菲薄，凭着我们对企业的忠诚，在工作中灵活、技巧、发展地运用这些方法，终将会摸索出一套适应本项目部的管理方法，使项目成本得到有效控制，项目盈利能力就会相应增强。

参考文献

[1]章迎尔主编.建筑装饰施工.同济大学出版社，2010年04月.

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关键词：园林项目；成本管理；方法

引 言：园林施工项目的建设管理是全方位的，要求项目经营者把施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等纳入正规化和标准化管理，以使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。成本控制通常是指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的能力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，力求将成本、费用降到最低，以保证成本目标的实现。

一、仔细会审图纸，积极提出修改意见

在园林项目实施过程中，施工单位必须按图施工。但是，图纸是由设计单位按照甲方要求和项目所在地的自然地理条件（如水文地质情况等）设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑为施工单位提供方便，有时还可能给施工单位出些难题。因此，施工单位应该在满足甲方要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极修改意见，在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减账。

在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出科学根据的合理化建议，争取建设单位的认同。

二、加强合同预算管理

1.深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算

在编制施工图预算的时候，要充分考虑可能发生的基本成本费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向建设单位取得补偿。也就是：凡是政策允许的，要做到该收的点滴不漏，以保证项目的预算收入。但是一个政策界限，不能将项目管理不善造成的损失也列入施工图预算，更不能违反政策向建设单位乱收费。

2.把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面

一般来说，按照施工图和预算定额编制的施工图预算，必须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地：“开口”项目的费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。比如：合同规定，待图纸出齐后，由甲乙双方共同商定加快工程进度、保证工程质量的技术措施，费用按实结算。按照这一规定，项目经理和工程技术人员应该联系工程特点，充分利用自己的技术优势，采用新技术、新工艺和新材料，经甲方签证后实施。这些措施，应符合以下要求：既能为施工提供方便，有利于加快施工进度，又能提高工程质量，还能增加预算收入。

3.根据工程变更资料，及时办理增减账

由于设计、施工和建设单位使用要求等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。

三、详细制订经济合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具和选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

四、落实技术组织措施

落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计，在编制月度施工作业计划的同时，也可能按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。

为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人中订措施，材料人员供材料，现场管理人员和班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。在结算组织措施执行效果时，除要按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约，实际上超用”的情况发生。

五、加强质量管理，控制返工率

加强质量管理，控制质量成本。一是降低停工、返工损失，将其控制在成本预算的1%以内。二是减少质量过剩支出。施工员要严格掌握定额标准，力求在保证质量的前提下，使人工和材料消耗不超过定额水平。三是健全材料验收制度，控制劣质材料额外支出。材料员在对现场植物材料进行验收时发现有病虫害或规格不符合要求时，可拒收、退货，并向供应单位索赔。尤其对苗木栽植、养护管理等的质量把关更加严格，否则可能会导致苗木死亡，不仅增加了工程成本，还有可能损害工程形象，甚至公司的信誉。

六、组织均衡施工，加快施工进度

凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人中的工资和办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，还可从建设方那里得到一笔提前竣工奖。因此，加快施工也是降低项目成本的有效途径之一。

七、降低材料成本

材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本项目（如人工费、机械费等）出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。绿化材料价格随行就市，实行信息价的控制。在材料采购上要货比三家，选择质量优、价格合理、运输。

八、提高机械利用率，降低人工成本

机械使用费占项目预算成本的比重并不大，一般在5%左右。但是，预算成本中的机械使用费，是按机械购建时的历史成本计算的，而且折旧率也偏低，再则，园林建设项目施工的特殊性，以致实际支出超过预算收的亏损现象相当普遍。一方面对项目管理来说，则应联系实际，从合理组织机械施工、提高机械利用率着手，努力节约机械使用费。另一方面有些施工项目在取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定一定数量的机械费补贴，或按实际发生的台班数请甲方鉴证认可，在决算时一并计算，从而控制机械费的超支。

通过内部招投标模式，在保证质量前提下降低成本。园林绿化企业将施工工程项目在公司内部采用招投标模式选定中标施工队（组）。对在施工工程项目中占较大比重的开支实施重点监控。

九、结束语

园林施工项目管理在广大园林业企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识，保证项目成本管理在成为园林施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

参考文献：

【1】梁静，陈洁.如何加强园林施工管理及成本控制之探析[J].黑龙江科技信息，2010，（13）.

篇6

关键词：公路工程 项目施工 成本管理 控制

公路工程项目施工成本指相应施工企业为了完成一定的施工项目而花费的各项生产费用总和。项目施工的成本管理主要指在确保工程质量、工期、相应合同要求的基础上，对项目施工导航中产生的费用，通过相应的组织、计划、控制、协调等活动达到预定成本目标，而且在最大限度内降低成本的一种管理活动。工程成本管理设计很多方面，要一直贯穿于工程建设中的所有环节，如施工准备，现场施工，竣工验收等等。因而，相应的建设企业必须抓好各个环节的项目成本管理和控制，相应的管理者可以从以下方面进行控制。

一、科学的进行成本预测及计划

为了做好工程项目目标成本的事前控制，相应的部门及管理者必须科学编制相应工程的成本计划。将成本预算及成本控制当做成本管理的重点，通过分析相应的预算，参照之前的数据资料，利用统计的手段来预测工程的发展趋势，有效核算出项目的预算成本。然后按照相应企业内部的施工定额，联系工程项目中的特殊施工技术及经验，相应项目的工期要求、资金状况、所处环境等等来预测相应项目的成本，这样才能有效编制出最低成本的施工计划。

通常情况下，成本计划主要是由管理费用计划、技术组织措施计划、降低成本计划三部分组成。在企业相应主管的领导及主持下，通常以企业计划部门为主，然后同相应的财务、工程、审计等各部门异同进行研究编制，从而达到施工有计划，工作有目标的效果。

二、有效的进行成本控制及核算

进行工程成本控制的主要根据就是成本计划。项目成本控制主要指在项目成本形成的过程当中，对相应生产经营耗费的物质资源、人力资源、费用开支等进行相应的监督、指导、限制和调节，有效的纠正那些即将发生或者已经发生了的偏差，从而有效将工程项目的生产费用控制在一定的计划范围以内，确保实现相应的成本目标。进行施工项目成本控制的主要目的，就是最大限度的降低工程成本，提高企业的经济效益，最终达到盈利的目标。

（一）实行项目成本控制的原则

企业进行项目成本管理的核心及基础就是成本控制，在项目的施工过程中进行相应的成本控制，必须遵循这样几个原则：

1、必须坚持成本最低化的原则。进行施工项目成本控制的主要目的，就是利用相应的成本管理中的各种方法，有效降低相应工程的施工成本，从而在最大限度内达到最低成本目标。

2、坚持全面控制的原则。项目成本具有非常强的综合性，关系到相应项目主旨中的各个单位及部门的业绩，同所有成员的利益都息息相关。所以，较好的成本控制必须依靠建设单位的群策群力，另外必须建立一个具有实质性内容的系统，包含各单位、各部门的经济核算和责任网络，从而有效避免人人有责人人不管现象的产生。

3、坚持动态控制的原则。从施工项目的成本角度来看，进行动态控制必须重视对项目成本进行实时的控制。在项目准备阶段进行的成本控制主要是按照施工组织设计编制成相应的成本计划，制定相应的工程成本控制方案，从而为整个过程的成本控制奠定良好的基础。在项目竣工阶段进行的成本控制，相应的盈亏基本上成为定局，就算发生一定的偏差，也无法纠正。

（二）进行工程项目成本控制的措施

1、组织方面的措施。确定工程项目经理部的人员配备及机构设置，明晰各个单位及部门的职权。相应的项目经理为进行项目成本管理的首要责任人，对相应项目的成本管理全面负责，对项目的盈亏状况进行及时的掌握及分析，然后采用科学措施对问题加以解决。在按时保质的完成相应工作任务的基础上，要积极使用先进的材料和技术，从而有效降低工程的成本。

2、技术方面的措施。在施工过程当中，相应的技术人员一定要充分发挥主观能动性，对相应的技术方案进行一定的技术经济论证，从而尽量找到能够降低消耗，提高工作效率的新技术、新工艺、新材料，从而制定出科学的经济合理的工程项目的施工方案。

3、经济方面的措施。严格控制人工费用。在工程成本中，人工费用所占比例相对较大，在10%左右。为了有效控制人工费用，必须严格控制用工数量，不断改善劳动组织，对部分工序的工日进行有针对性的缩短或减少，严格控制窝工浪费问题，这样才能有效控制成本；严格控制材料费用。材料费用占总成本的65%——75%，对项目成本及企业的经济效益有着直接的影响。为了有效控制材料费用，通常会使用量价分离原则实行控制，首先要严格控制工程材料的用量，坚持按照定额明确相应材料的消耗量，严格实行限额领料的制度。不断改进施工的技术，推广那些能够降低材料消耗的新工艺、新技术、新材料。分析工程的功能，及材料的性能，从而尽量用低价的材料来代替高价的材料，强化对周转材料的管理，提高材料的周转次数。其次，严格控制材料的价格。进行价格控制通常都是采购部门在采购时进行控制，

确保质量的基础上，进行货比三家，选择优质的材料。采用就近原则购料，进行合理的运输，利用费用最低的工具进行运输，降低成本；有效控制机械费用。尽可能的减少在施工过程中消耗的机械台班，利用机械调配，科学的施工组织，有效维修设备等方式有效提高机械的利用率及完好率，从而有效降低维修费用，降低因为不正当的使用机械所造成的设备闲置，科学规划设备的租赁管理，从而有效发挥闲置机械的功用，在不同方面有效降低机械费用。

工程的成本核算能够利用不断加强财务管理及财务核算有效实现。相应财务部门必须按照相应施工预算费用的定额，对资金活动进行有效的和客观的组织，项目施工过程当中，对各项支出费用进行严格的控制，强化成本核算的责任制度，从而有效做到先计划后支出，对费用进行精打细算，有效做到节约开支。

此外，相应的施工企业还要进行项目成本分析及考核。成本分析主要指通过对实际成本及计划成本的对比科学分析成本提高或者降低的具体原因，从而为今后的工程建设提供可靠的经验，降低成本，不断促进企业的发展。

三、结论

在激烈的市场竞争中，相应的施工企业要想获得优势地位，不断增强核心竞争力，就必须在保证质量的基础上不断提高管理水平，降低生产成本，提高企业经济效益。公路工程项目施工中的成本管理是一项综合性非常强的工作，因而需要企业所有人员都要积极参与，有效控制各个施工环节，减少资金浪费，从而促进企业的发展和行业的进步。

参考文献：

[1]陈传德，吴丽萍.公路项目施工管理[M].北京：人民交通出版社.1997

[2]廖正环.公路施工与管理[M].北京：人民交通出版社，1999

[3]王东平，李树平.谈施工项目的成本控制[J].山西交通科技，2000（2）：18一19，25

[4]徐中义.公路工程项目成本管理[J].铁路工程造价管理，2002，27（5）：38—39，5

[5]李伟.施工企业的几个成本管理技巧[J].甘肃科技，2006（1）：156—157

[6]李彦伟.公路工程项目施工成本管理指南[M].北京：人民交通出版社，2004

篇7

关键词:工程管理；项目成本管理；方法

中图分类号： TU7文献标识码： A

引言：

随着国民经济和社会的发展，建筑业作为我国国民经济的支柱产业之一，有了更好的发展。但是随着而来的一些问题也日益凸显，特别是建筑工程造价与施工项目成本的控制问题。而所谓的建筑工程造价与施工项目成本的控制是指在确保质量、工期、安全生产及合同内容条款等要求的前提下，对工程项目施工过程中所发生的费用，通过科学有计划、有组织控制和协调等手段实现预定的成本目标，并尽可能有效地降低工程费用的一种科学的管理活动。而随着我国建筑业的发展，施工企业的竞争也越来越激烈，因此为了降低项目成本，提高经济效益，使施工企业在激烈的市场竞争中，立于不败之地，就必须解决建筑工程造价与施工项目成本的控制问题。

项目成本管理的理论与方法

随着市场经济以及经济全球化的快速发展，传统的项目成本管理理论与方法已不能适应施工企业成本管理的需要，于是从20世纪80年代以来，便产生了现代项目成本管理理论与方法，形成了项目全生命周期成本管理、项目全过程成本管理和全面项目成本管理三种现代项目成本管理的理论和方法。

1.1项目全生命周期成本管理的理论与方法

项目全生命周期成本管理思想是由英国工程造价管理界的学者和实际工作者于20世纪70年代末至80年代初提出的。该思想强调对项目全生命周期各阶段的成本进行全面分析和管理控制，它是一种项目投资决策的分析工具，主要是进行项目的方案设计、比较和选择，从而实现项目全生命周期各阶段成本最小化的目标。

1.2项目全过程成本管理的理论与方法

项目全过程成本管理思想是由我国建设项目造价管理界的学者和实际工作者于20世纪90年代前后提出的。该管理方法的核心内容是按照基于活动的方法做好项目成本的确定和控制工作。目前，该方法已成为我国和世界许多国家项目成本管理的主要方法。

1.3全面项目成本管理理论与方法

全面成本管理思想是由国际全面成本管理促进会(AACE．I)前主席R．E．Westney提出的。该理论和方法是以“全面质量管理”的思想为基础，要求参加项目施工的所有人员都应该通过使用科学的方法来计划和控制项目成本，全面考虑问题和管理好项目成本，降低项目风险，从而达到项目高效益的目标。

2、当前我国建筑工程项目成本管理的现状

2.1、业主方缺乏管理经验

目前在项目招标工程中，工程监理是公开招标项目的一个必不可少的内容。工程监理单位在合同内虽注明是对整个工程的质量、进度、投资进行管理，但在现实工程建设中，业主不愿意把工程造价控制管理工作全面委托给监理单位。工程监理单位也认为工程造价是业主方的事，应由业主管理，而现实中很多业主并不知道对工程造价如何进行管理，所以在项目的实施中对工程造价的管理形同虚设。

2.2、管理机制不完善

随着我国市场经济体制的不断改革和发展，人工、材料、机械设备的市场价格已不再长期稳定不变，而且业主与承包商的性质也发生很大变化向着跨地区、跨行业的多元化方向发展，导致现行的建筑工程造价管理模式的弊端逐渐显露出来。

3、加强建筑工程项目成本管理的措施

为了争夺市场和生存空间，企业应该站在战略高度，培育长期的竞争优势，因此建筑工程项目中的成本管理就显得特别重要。目前我国建筑企业成本管理的现状中存在很多问题，必须对企业的成本管理方法进行改革，建立新的成本管理体系。这样不仅有利于保证建筑工程项目的顺利进行，还有利于在工程进行中根据成本决策制定企业的成本目标，及时正确地进行成本核算，促进企业改进生产经营管理。

3.2建立规范、统一的工程项目成本管理体系

为了更好地进行工程项目成本的管理，企业应该在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下建立健全项目成本责任管理体系，明确管理业务分工和责任关系,将项目成本管理的目标分解与渗透到各项工作中去。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定,赋予相应的权利，使其充分有效地履行职责，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。承包企业的项目成本管理体系应包括两个不同层次的管理职能。

(1)企业管理层的成本管理。企业管理层应是项目成本管理的决策与计划中心,确定项目投标报价和合同价格；确定项目成本目标和成本计划,通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。

(2)项目管理层的成本管理。项目管理层应是项目生产成本的控制中心,负责执行企业对项目提出的成本管理目标,在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。

3.3正确处理工期与成本的关系

如何处理工期与成本的关系,是建筑工程项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对建筑企业和项目经理部来说,并不是工期越短越好,而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本,把工期成本控制在最低点"工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值,工期成本表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此,必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下,尽可能降低工期成本,切不可盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。

3.4完善建筑工程项目成本管理方法

工程成本的预测是追求项目经济效益最大化的一项重要手段，她不但能克服传统意义上成本管理依靠决算报表所带来的时效性滞后的弊端，还能避免财务上的成本失控。因此，在工程开工前，应该以定额标准为依据，搞好施工图的预算，对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，从而确定工程项目的目标成本。此外，还要正确处理质量成本中各个方面的相互关系，采用科学合理、先进适用的技术，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。

3.5提高财务人员素质，加强成本核算的监督力度

对财务人员来说，要大力开展专业岗位培训,不断提高财务人员的业务素质，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化财务管理体制的改革,突出成本管理的中心地位,进一步加强成本管理,实行全员、全过程、全方的成本控制,才能不断适应市场竞争的形势,摆脱困境,实现成本控制的目标。成本核算是承包企业利用会计核算体系,对项目建设工程中所发生的各项费用进行归集,统计其实际发生额,并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。只有在施工全过程中进行成本核算,并对照成本计划,分析其原因,才能发现问题,进行有效的控制,所以,从成本管理的角度看成本核算是关键,它能有效地控制成本,发挥管理人员的监督作用。

3.6、加强施工企业项目材料成本控制

对于一个施工企业项目来说，材料成本最高，约占整个工程成本的65％~75％，可控空间比较大，因此在实施项目成本控制过程中，材料成本必须给予足够重视。建筑施工企业在施工过程中，应当合理配备机械设备，加强对机械成本的控制，在满足工期、质量的前提下，提高机械设备的使用效率，使机械设备得到合理使用和调度，尽量减少机械设备的闲置。

3.7、加强施工企业项目分包工程的成本控制

分包工程的价款需要按照总成本目标的方式来确定。按照分包单位的资质等级，将其应当计取的财务费、劳动保险费、企业管理费的费率降低；按照确定分包单位承担的工程量和工程项目总成本的方式，确定分包工程的现场经费和直接费；按照上述确定的项目财务费用、劳动保险费、现场经费、直接费总额，把该工程项目的计划利润降低60％以上计取计划利润；再者，项目部对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，必须按照合同规定的工程价款结算方式，不得为分包单位预付备料款和工程款，在结算工程款的同时，需要及时扣除项目部代付的各项费用。

3.8、建立健全监理制。

根据监理制度的规定和实施细则严格落实责任，从工程管理机制上建立健全工程造价控制系统。同时做好月度工程进度款审核工作，避免不必要的浪费。工程进度款的审核，也应根据监理方确定的工程量，按照合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后，支付相应的工程进度款。

3.9、加强风险控制。

随着市场经济及工程技术的飞速发展，企业既要面对价格、需求、技术变化等诸多的市场风险，又要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。如果对风险处理不当，则会在很大程度上影响到企业工程的工程造价，严重的甚至会影响工程的进度，所以，我们要高度重视工程的风险控制，要将风险成本纳入工程造价的管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。

4、结束语

综上所述，建筑工程项目的成本控制是一个复杂的动态过程，它涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始到竣工移交后的保质期结束。要从根本上解决成本控制的问题，必须首先有一个稳定的项目管理组织，让成本控制的思想深入人心，使每个人都能积极主动地参与到建设项目的成本控制工作之中，努力发现问题、解决问题。并且通过形成严密的成本管理体系，用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作。当项目成本控制管理得到有效的实施时，才能提高企业经济效益，在市场竞争中处于优势地位。

参考文献:

[1]向文武.谈施工企业项目成本管理[J].现代管理科学,2003(7).

[2]李慧民.建筑工程经济与项目管理[M].北京:冶金工业出版社,2004.

[3]刘瑞青.试析施工成本控制的主要环节[J].建筑,2008(6).

篇8

关键词：建筑工程 项目管理 成本控制原则

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：

一、建筑工程项目成本的内涵及其控制原则

（一）建筑工程项目成本的内涵

建筑工程成本包括建筑工程项目管理过程中需要或已经出现的工、料、机投入，通过成本分析，我们可以看出企业某个时期的劳动生产率和是否节约了材料、机械设备是否充分利用起来了,以及其他施工组织、管理质量等工程项目管理过程中的具体情况。因此, 我们也将工程成本指标作为衡量施工企业的经营状况和企业工作水平的一个重要标准。

建筑工程项目管理属于管理科学范畴，并具有其自身的发展特点。建筑工程企业必须用发展的眼观去看待市场竞争，控制好工程成本，培育自身核心竞争优势。没有控制就无所谓管理，企业要实现管理目标，必须发挥控制的相关职能。各级主管人员要以既定标准和实际需要为基础，科学评定其新立标准，一旦有偏差要及时纠正；要以组织所处环境及发展需要为前提，及时修订并执行既定计划，以上即为建筑工程项目管理中成本的内涵所在。

（二）建筑工程项目成本控制的原则

1.1 开源与节流相结合。项目成本核算过程中，每一次较大支出所涉及到的费用，都要核实该项支出是否和与之相对的预算收入保持平衡，支出是不是要大过收入，有些分部分项工程成本核算或者月度成本核算中，我们也要对比和分析实际成本与预算收入是否协调，一旦出现成本超出预算，要及时找出原因，并采取相应措施来控制项目成本，减小和防止偏差再次出现。

1.2 全面控制。项目成本可直接反应出项目管理中的各部门在某个阶段的业绩如何，它同时也关系到每个职工的自身利益。所以，企业要关注项目成本的高低变化，建筑工程项目管理中的成本控制同样也要项目建设者齐心协力，全面掌握项目成本的动态。此外，确定好工程项目后，从准备施工到工程施工，再到工程交付使用后的保修期内，期间所涉及的成本费用，均属于成本控制的范畴，成本控制全过程必须关注这一过程中小项目的费用。

1.3 中间控制。建筑工程项目成本具有一次性特点，因此要注重中间控制，这主要在于施工准备阶段中所确立的成本控制，只是以上级决策和施工计划内容为基础编制，缺乏实践性，而实际过程中还必须作出变更或调整，我们将雨污水、结构层、路面等施工阶段视为成本控制的关键，具有一定的科学性。

二、工程项目成本管理现状

1.1 项目管理水平滞后, 无法做到集中管理

工程项目成本控制本身就属于一项系统工程,要实现管理目标，离不开各个子系统和环节的相互配合。现行的施工项目并未充分的利用起计算机来控制施工计划及施工过程,而只是将之作为预算、文字处理和储存资料的辅助工具, 这就使得项目管理水平普遍滞后,企业无法实现集成管理的尴尬局面。

1.2 成本控制效率低，管理混乱

不少项目成本开支额度较大，开始控制很松散，越往后越紧张，这期间产生了很严重的损失和浪费现象.如项目经理在事前运用风险抵押金，来管理工程项目中的成本,这种方式使得项目承包只顾及表面，缺不能约束各项费用的超额开支,工程成本一直都处于高峰,严重的还可能导致项目亏损。

1.3 成本开支失控, 乱挤乱摊成本

一些项目明知能按时完成公司规定的利费要求, 还肆意增加成本开支,用假发票来骗取工程款,或在项目中假借材料费等向上面报销未发生的支出, 使得承揽工程的形象费越来越多。

1.4 成本核算失调，信息反应不及时

一些项目无法随时把握好工程进度，熟悉成本结算情况, 这使得工程结算与成本之间不相协调, 项目结算时间延长。甚至有些项目只挂账，我们根本无法获知其盈亏情况,到项目交付结算后才反应出各种信息。

1.5 分包管理不科学

以收取费用为主,忽略了要管理分包单位,这就使得很多人都潜心研究怎样去钻企业漏洞的漏洞,以企业的名义签定隐秘性的工程合同,故意不交付工程材料款,甚至私自挪用公款谋等。使得企业陷入法律纠纷，损害其自身形象。

三、建筑工程项目管理中成本控制的意义

1．促进项目管理水平的提高。建筑工程项目成本控制能够直接反映出工程项目管理工作的效果及水平，项目成本降低了，说明施工过程中所产生的物化劳动及活劳动的控制力度都做的比较到位。节约活劳动，实际上是劳动生产率上升的体现；而物化劳动的降低，则反映的是使用固定资产的效率上去，材料损耗率下降了。

2．有助于企业经济效益的最大化。建筑工程项目是相对固定的，并且具有多样性、流动性和较长周期的特点，要通过制定工程的预算标准，经过估价和投标等阶段并最终订立合同予以确认工程项目的实际价格。工程项目的建设过程较为缓慢，其价格相对来说也是处于动态的，这是因为影响工程项目成本变化的各种因素较多，工程量跟原合同不相一致，所以我们要动态控制工程项目成本。

四、建筑工程项目管理中成本控制的相关措施

1.企业要推行战略性成本控制策略

企业管理过程中，选择战略并有效实施才能维护企业的实际利益，这是企业做好成本控制的基本要求，市场的竞争日渐激烈，施工企业采用成本领先战略参与竞争是显得很有必要。将成本作为竞争的关键点，发挥出低成本的优势，在低成本的前提下，获取比竞争对手更多的企业利润，而在保证成本的基础上与对手展开价格竞争从而增加市场份额，有利于培育企业的竞争优势。

2.分析工程特点, 优化施工组织设计

工程项目成本管理过程中的投标报价、中标交付、合同签订等承接和建设工程的各个阶段, 都能相应的体现出工程的性质、规模及特点, 必须以企业当前的施工及技术水平、装备、能否提高动能，能提高多少等这类情况出发, 在投标前完善好施工组织设计, 挑选经济适用性强的施工方案, 妥善安排施工计划, 管理好施工现场,尽量压缩工程工期, 这有利于实现成本控制目标。

3. 运用先进技术及工艺来降低成本

施工过程中要运用的技术节约措施在施工前就要决定好, 同时还包括各种新工艺、设备材料及各种代用品等，也要在施工前布局好,一施工工艺及技术方案要反复核实才能确认，要注重技术交底工作,做好工程检查, 贯彻落实好整个技术方案，实现工程成本控制目标。

4.注重定额控制，把控人工成本

施工所需要的方案及计划必须是合理的, 才能组织和部署施工工作, 按照实际施工安排及定额量, 施工中所涉及的人力、设备、材料、机具等资金项目，都必须在额定范围内进行科学规划,从而有效控制好工程成本；材料的采购要以工程实际需要为基准，在降低市场风险的前提下，对比价格、型号、质量等各个方面，优先挑选质优价廉的材料入库，做到按需、按优采购，从源头上控制好材料的成本费用；年度预算可划分为月预算, 在月底通过会议进行商讨, 对比月预算与实际产生的各项成本, 找出导致超预算成本的原因, 以便在下个月中逐步改进。同时，施工各个作业面要安排妥当,要按定额任务核实计量与结算,做到多劳多得，提高施工人员的工作效率与积极性。此外，要注重各工种、工序间的结合,以奖励费用代替加薪的方式来降低工资支出，提高施工人员的积极性。

5.降低各种非生产性开支

降低非生产性的成本开支是实现成本管理目标的重要举措。施工过程中的各个方面牵涉较广，非生产性开支也较难管理。因此，要减少这些生产性开支，施工单位要建立科学的非生产性开支报批、报销制度,以实际情况为准，包干控制办公费、小车油料费、差旅费等各项费用。如按小车车型、车况及其月行程来控制，防止故弄玄虚、报假账的现象出现，从而控制非生产性开支费用。

6.做好关键环节管理工作

现场施工管理师一个工程项目中的施工重点,整个施工过程中，要做到施工文明、档案资料等基础材料管理规范, 最好能让工程提前完成并交付,及时做好竣工结算,让企业能按时回笼工程款项。

结语：综上所述，成本控制与建筑企业的利润直接挂钩，企业只有在做好成本控制的基础上，才能发挥其低成本优势，在竞争激烈的市场中，占据一席之地。

参考文献：

[1] 李玉军.《我国建筑工程项目成本控制研究》[J].合作经济与科技,2009,(2): 34-37.

篇9

【关键词】施工企业目标成本控制分析

目前由于建设市场能力过剩,“僧多粥少”,市场竞争日趋激烈,从近年来投标情况看,多方承诺,让利压价、低价位竞争现象越来越突出,多数项目中标均为保本价格,亏本争标的现象也不断发生。在这种形势下,实施目标成本管理,加强施工成本控制,健全成本管理责任制,挖掘降低成本潜力,提高经济效益,是施工企业增强竞争实力和抗御市场风险能力,求生存、求发展的一项根本措施。

一、施工企业成本管理概述

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一次,其管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间,项目成本能否降低、有无经济效益,得失均在此一举,有很大的风险性。为促使项目必盈不亏,成本控制不仅必要,而且必须做好。

施工企业产品(工程)的成本,主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费组成。由于施工企业产品(工程)价格受材料市场价格、劳动力市场价格变化等诸多因素的影响很大,其目标成本的确定不宜采取生产定型产品企业的经验(目标成本=上年实际成本-挖潜增效的成本-市场因素增加的成本)测算。应密切结合施工企业的经营特点,分别根据预算结果、中标价承包、概算价承包结算方式,灵活确定目标成本。

二、施工企业成本管理中存在的问题

1、对工程成本管理认识上的误区

长期以来,有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必然也会使成本增大。由此可见,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏成本竞争意识,市场应变能力差

近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时缺乏成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。

3、成本管理意识淡薄

由于受各种因素的影响,不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。

4、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制

只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

5、缺乏风险防范意识和竞争机制

在传统计价模式下的成本管理是预算成本管理,是以政府建设行政主管部门按照社会平均水平制定的工程预算定额为主要计价依据来核算,施工企业在招投标时不承担价格风险,其成本价格反映的是社会平均水平,即社会平均成本、措施费用包括在定额子目中,在计价时按照工程造价管理机构的有关规定及定额中的基础价格计价,没有反映企业的真正水平,缺乏风险防范意识和竞争机制。

6、成本核算体制不适应市场经济的需要

传统的施工企业成本管理主要是根据财务部门的决算报告进行管理,这种核算体制经常因业务人员提供报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用,缺乏成本管理中的事前预测和过程控制,这种管理模式,与现代企业管理的要求相差甚远。

三、施工企业目标成本控制的有效方式

1、进度控制

工程进度与目标成本控制有着直接的联系,工程保质保量按期完成投产,按时进行结算,不仅能使资金按时回收减少占用,而且能够使施工企业的施工机具、人力物力及时调剂,增加有效使用,从而提高资产利用率和劳动生产率,降低工程成本。

2、质量控制

实施目标成本管理的目的在于以最少的消耗获得最大的经济效益,前提是必须保证工程质量,投产一次成功,做到“安、稳、长、满、优”运行。所以施工企业实施目标成本管理一定要与工程质量管理结合起来,决不能以降低工程使用功能、降低质量标准或以劣充优、偷工减料等不正当手段达到降低成本的目的。

3、材料控制

这是施工企业实施目标成本管理的重头戏。材料费用在大型安装工程投资中占60%左右,材料消耗对能否完成目标成本起着决定性的作用,所以实施目标成本管理必须及时认真分析材料价格趋势,严格按照材料消耗定额和工程进度灵活安排,从材料采购到限额领取,耗用建立完整运行机制,努力降低工程成本。

4、人力控制

施工企业的最大特点是劳动力使用及分配不固定性和不稳定性。工程建设项目的不同性质、不同规模、不同阶段所使用劳动力的数量、工种都不尽相同。劳动力的合理调剂使用,最大限度地减少劳动力占用,是降低工程成本的最有效途径。因此,实施目标成本管理必须根据工程特点和工程建设的不同阶段,合理安排人力,努力降低人工费用,以最少的人力投入,取得最大的经济效益。

篇10

关键词：高速公路；项目管理；成本控制；生命周期 文献标识码：A

中图分类号：F540 文章编号：1009-2374（2015）24-0100-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.24.049

随着现代社会经济水平的日益提高，越来越多的工程项目在社会发展中应运而生，所以行之有效的项目管理方法非常重要，因为这是项目工程能够顺利开展的必要条件。有一个科学的项目成本管理方法，不仅能够减少资金的浪费，还能增加项目收益。我们本着可持续性发展和资源节约的原则，高速公路项目在建设过程中需要实行成本管理控制，这必须以保障项目建设的安全质量为基础，充分发挥成本优势，创造最大利润，使之实现建设的最高效益。

1 高速公路项目管理中成本控制的原则

成本管理控制在高速公路建设过程中需要考虑整体性，项目成本、项目安全质量、项目范围和工序工期等，要做到各个方面的资源能够协调统一。一般在项目建设实施期间，当项目的一个因素发生改变时，往往会使整个系统中的其他因素产生关联性改变。项目控制系统要最大限度地实行动态控制每个影响因素，让它们能从整体上协调一致，每时每刻都能达到整个系统的最佳状态。项目成本管理控制必须做到目标明确，高速公路建设企业在项目建设中需要一个成本管理目标，同时这个目标应该具有科学性和针对性。在实行成本管理时，要做到实事求是，制定合理的目标，这就需要考虑项目建设的合同环境、工程背景和施工队伍状态。制定成本目标要合理，不能一味追求管理效益，忽略现场管理的机动性和积极性，也不能只是照搬“工程类比”的经验方法，无视实际背景存在的差别。成本管理期间，要整体考虑各系统因素的平衡性，做到平衡管理，同时也要制定出符合企业自身生产现状的管理控制目标。

2 高速公路项目管理成本控制中存在的问题

2.1 成本控制意识严重不足

一般情况下，高速公路在项目管理工作期间，很多管理者没有良好的成本控制意识，同时缺乏成本控制理念。管理者只是从项目任务的分配制度方面来实现项目建设，但恰恰忽略了对成本控制的重视，在实际项目开展期间，有关人员成本管理意识的不足在某种程度上逐渐增加了工程管理的整体成本和造价，使工程的经济效益大大降低。

2.2 成本控制水平较低

成本控制工作具有系统性，它主要体现在项目建设的各个环节之中，每个环节都需要用全过程跟踪的方法进行控制。另一方面，有效的成本控制工作也需要一个合理的成本控制制度来制约。然而，许多企业目前的成本控制水平还比较低，成本控制体系还有待完善，不能真正在项目运行过程中发挥相应的作用。

2.3 生命周期成本控制有待提高

在我国工程建设项目管理的研究机构中，生命周期成本理论变得越来越普遍，而且取得的成就也是有目共睹的，但是，我国现行的还是一个建管分离的体制，在高速公路建设运营管理实务中并没有充分利用其理论思想。许多省份在建设高速公路过程中成立了一个单位来控制监督建设工程，高速公路竣工后交付管理处等单位对其进行维护与管理。站在建设单位的角度考虑，控制建设成本是本职工作，然而生命周期总成本控制的动力仍有待提高，即便是想要尝试进行控制，也没有整体的控制思路，没有对建设项目进行真正意义的全生命周期的成本分析，所以产生各种隐患：一个独立的各个阶段中产生很多个管理界面，各个阶段成本控制的主体独自完成自己的工作，而缺少应有的联系和合作；决策及设计时没有严格按照项目实施的要求，造成了许多不必要问题，即更改、索赔和返工，项目在实施过程中没有充分考虑运营管理的需要，而使养护的难度提高。高速公路是全生命周期无法由建设单位独自承担，所以高速公路生命周期成本的总体优化变得越来越困难。

3 高速公路项目管理中成本控制方法

3.1 宣传提高成本控制意识

成本控制意识要想得到真正意义上的提高，就必须大力宣传成本控制的理念，在建设过程中要不断地渗透进去，同时在技术、管理方面也要进行合理的控制与提高，必要时也要用经济学与统计学进行研究，这样才能让工程成本的控制和调节变得更好。项目管理期间应该具备良好的成本控制意识，因为它可以提前预知工程项目中存在的隐患，并对其进行针对性的更改，使工程预算能顺利进行。所以，在高速公路建设期间，宣传加强成本控制和管理在企业管理中是十分重要的，因为它能使参与项目的全体人员都养成良好的成本控制意识，并将其理念在实际建设的每一个环节中都能深入体现。企业应该大力开展日常宣传和培训工作，使相关人员的成本控制技能水平不断提高，使项目管理人员在项目建设期间能自主进行成本的控制，从而增强企业的凝聚力，这才是实现成本控制的最终目的。

3.2 完善成本控制体系

一个完善的成本控制体系是让成本控制工作科学、高效开展的垫脚石，企业要时刻完善自己的成本控制制度，建立一个合理的成本管理控制框架。高速公路项目建设规划时期，应该对其成本进行分析和研究，从而提出一个合理科学的项目预算。在建设实施期间，严格按照预算进行管理就显得非常重要。而成本控制体系中的重要环节就是全过程的成本控制工作，同时也是直接执行成本控制工作的关键一步。企业在项目管理期间，各个部门之间应该进行紧密的联系和协调，这能使整体成本控制制度落实到实践中，从而让成本控制体系日益完善。

3.3 掌控高速公路全生命周期成本

3.3.1 规划准备时期全生命周期成本控制。规划准备时期是全生命周期成本的重要环节之一，对其有重要的影响，基本确定了项目成本和作用，对拟建项目做出明确的投资决策，同时对设计方案进行升级优化，合理招标，使项目的生命周期成本大幅度降低，使项目具备功能性、经济性和安全性。本文认为应该在以下五个方面加强：（1）在投资估算方面考虑未来运营维护成本的情况，考虑如何才能上调建设成本的数量；（2）在方案设计优化方面应该考虑价值工程理念，使成本降低就必须消除一些不应该出现的功能，同时还要改进缺陷从而增加利润；（3）加强和优化设计，重点考虑施工时期和运作时期的影响因素；（4）在每个方案的选择中，全生命周期最短作为优化方案的核心；（5）招标期间选择有实力、信誉好的承包商，这样才能达到全生命最小的宏伟目标。

3.3.2 工程实施时期全生命周期成本控制。工程实施时期主体建设成本发生和获得相继确定，主要从以下五个方面控制全生命周期成本：（1）严格控制材料的选择来源，不论是承包商自行采购材料还是经销商提供的材料都可以对全生命周期成本造成损失，因为材料是项目实施的根源、形成工程职能的根基；（2）科学的工艺方法必不可少，施工方必须保证质量和杜绝不安全隐患；（3）在施工的同时，还应保护本地区的生态环境不被破坏和污染，做到“绿色施工”；（4）应妥善处理施工单位和当地农民之间的关系，做到“和谐相处”，从而减少破坏施工的概率；（5）成本应该注重过程管理制度，积极采用经济、组织、技术和合同等方式，减少工程建设之中不必要的损失。

3.3.3 工程竣工时期全生命周期成本控制。工程竣工时期，项目资源已经进入最后时期，建设成本已经全部完成，项目进入运营阶段。项目公司应该把项目建设周期内的全部情况报告给运营单位，从而让运营单位对项目的功能和质量等有一个系统性的了解，知道该工程在以后维护中的核心和基础，这样就能极大地减少运营维护的成本。提交给运营单位的重要内容应包括：项目的经济技术目标、项目的建设方案、项目的建设管理记录资料、项目的工程进度表、项目的不安全因素记录、项目的建设投资情况、项目的利润计算资料等。当工程建设完成后，项目公司应监督施工单位、材料供应商家等做好隐患发生期的维护工作，高效控制隐患期间的维护资金，这样才能确保工程质量，减少不必要的使用费用，同时也会保证高速公路在以后的使用中运行良好。

4 结语

每一个企业经营管理都有一个共同的目标，那就是获取较高经济效益，这也是企业长远发展的核心。高速公路建设项目是一个系统项目，具有一定的综合性，成本控制工作要想做大做强，就必须进行整体项目的合理研究分析，制定出一个科学合理的预算，从而不断完善成本控制体系，控制相关成本措施的有效实施，这样才能实现全过程的成本控制工作。成本控制工作既要保证工程质量，又要考虑工期的成本，积极建立成本控制数据库，企业才能在未来的管理工作中得到一个执行依据，最终使企业的自身发展潜力和企业之间的竞争力日趋提高。

参考文献

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