社区创文管卫工作计划范文

导语：如何才能写好一篇社区创文管卫工作计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、2019年主要工作

（一）健全完善考核机制及工作体系

由街道文明城市长效管理办公室牵头，根据市河道管理站、市数字城管中心、市、区四位一体办公室、区文明长效管理办公室等部门的考核细则和要求，统一制订考核办法。重新调整“四位一体”环境卫生工作领导小组，明确各自职责。制定长效办及城管办内部管理细则。明确工作职责和规章制度，形成用制度管人管事的良好氛围。

（二）有序开展农村“四位一体”工作

1、加强了队伍建设。街道“四位一体”办陆续对保洁人员进行了相关调整，辞退了22名超龄保洁员。同时对保留的保洁员进行安全常识、上岗要求等培训，明确了工作责任和相关奖惩措施。经常召集进行安全教育培训和警示教育，确保垃圾清运工作安全有序地进行，同时，我们还制订了《驾驶员工作职责》和《垃圾清运车定点维修、加油管理办法》，规范了驾驶员队伍。同时，要求所有保洁人员均要求按规定着装，按时上下岗，对不执行规定的，视情况予以扣分。2、配备了保洁设施。在街道党工委、办事处大力支持下，花费3万元给各村添置保洁拖车；花费1万元左右给各村购置保洁水泥船；花费6万元对保洁小卡车进行了全面维修和保养年检；花费近2万元为保洁小卡车购买了保险；另外投入近1万元安置保洁公示牌、保洁员雨衣、救生衣、雨靴、扫把、铲子等操作工具，保障到位的同时，极大的促进了环卫工作和“四位一体”工作的顺利开展。3、加强了“四位一体”的日常考核、检查。为了更好的开展工作，街道进行网格化管理，对新增设的“四位一体”工作监管巡查员进行统一培训，持证上岗。每天对所负责区域进行检查，就发现的问题第一时间与村里专职干部进行交流，发出整改通知单跟踪督办，督促相关保洁人员及时清理。街道“四位一体”办公室严格依据日常巡查考核和月度考核制度，加大巡查力度，做到发现问题及时通报、及时整改。对保洁人员，奖勤罚懒，极大调动了保洁员的工作积极性。

（三）创新创优文明城市长效管理工作

今年以来，街道文明城市长效管理工作又迈上了一个新的高度。我们扎扎实实地按计划分阶段完成了任务，且在全市文明城市长效管理月度考核、季度考核中取得较好成绩，排名始终处于前例，第三季度更是取得了全市排名第一的历史性突破。

1、街区景观打造。结合2019年度市第五批环境综合整治工作，我们对道路进行了围墙出新和种植绿化，使这几条路的环境和形象得到更好的改善；对马路市场和“僵尸车”进行了专项整治、清理；对幼儿园周边设置限高门、警示标志（线）和安全桩围挡，禁止大卡车违规停放，在保障校区安全的前提下又有力提升了这一条主要道路的面貌。2、拆违控违工作。对于违章建筑拆除我们一直持“立即停，坚决拆、严格管”的态度，今年来，在上级有关部门的领导和帮助下，拆违工作进展顺利。全年共拆除违章30余处，拆除面积达2800多平方米，在区里城建类考核都是得到满分。3、流动摊点管控。通过堵疏结合，联合整治，集中取缔等多种方式，先后开展各类流动摊点整治30多次，城管执法队暂扣经营工具案例20多起，特别是针对马路市场，采取集中整治后，制定错时管理方案，防止反弹。执法中队结合实际，强化错时管理，安排执法人员在正常工作时段之外，早、中、晚对重点路段区域巡查，严禁出店经营和游街叫卖，基本实现了监管全方位、管理无缝隙，使城区秩序得到明显改善。周六、周日及重大节假日更是实行加班制度，确保天天有人管、管理见效果。4、出店经营整治。为进一步加强城市管理，维护良好的辖区秩序和市容环境面貌，城管自我加压，先后对路周边存在的出店占道经营进行专项整治。重点清理经营门点的各类违章出店经营；加大对占道作业、占道洗车、占道修车的整治查处力度；查处非法设置的户外宣传咨询站（点）及宣传品；加强经营门点门前非机动车辆停放秩序的管理。发放落实门前三包责任书，包干到人。5、数字案件处理。今年以来，数字城管工作有了稳步的提升，共完成数字城管通报的总案件量4000余起，基本做到无超期处置案件、无返工案件，结案率99.85%。6、河道长效保洁。今年来，联合相关部门对街道主要集中区周边的河道进行了集中整治与疏通；对主要河道上的渔网进行了清理拆除，河道生态环境和水质得到很大的改善。7、其它重要工作。今年以来，城管办加班加点，全力以赴，配合区级相关部门，对街道范围内的废品收购点进行专项整洁，对一些无证照或环境脏乱差的进行了强势取缔，有证的进行指导规范，收效显著。配合动车开通，对铁路沿线环境进行了较大规模的整治。

（四）队伍建设加强，执法力度提升

1、加强城管中队的正规化建设。年初来，中队新办公用房从选址、招标、装修施工、办公家具采购等，目前基本完成。在硬件得到改善与提高前提下，坚持“软件”一起抓，做到管理制度完善，岗位职责明确，执法执勤规范。2、制定考核办法，抓好队伍管理。加强队伍事业心和责任感，进一步将综合执法规范化，落实行政责任，制定监督和制约机制。同时加强学习，组织全队执法队员及协管员开展学习培训，有计划的开展定期培训，穿插专题业务学习活动。加大力度对调整后的执法职责进行消化、吸收，以提升执法人员的理论水平和执法实践能力，更好地履行城管执法职责，完成各项交办任务。3、规范考核、严格奖惩、奖勤罚懒。把绩效考核与星级队员评定相挂钩。

三、2020年工作计划

（一）认真完成街道党工委、办事处及上级主管部门下达的各项工作任务及指标，在做好本部门的本职工作的同时，也要做好街道党工委、办事处交给的各项中心工作和保障任务。

（二）深入开展文明城市长效管理工作，抓好热点、难点地段区域长效管理，落实各项措施，全面提高街道城管办与城管中队工作的效能和水平。常规工作：1、加强队伍管理工作，明确分工职责，带动各社区城管服务工作；2、要继续加强违法建设的巡查、监督及整治工作；3、抓好农贸市场周边的长效管理工作；4、协同建设部门加强工地周边管理工作，确保各工地各阶段监管到位；5、强化投诉处理工作，妥善处理一些百姓来访、群众来信等热点、难点问题；6、深化市容创建，确保各类城管工作在市、区两级的明查、暗查中名列前茅。重点工作：1、拆违控违。要加大违法建设整治力度，发挥村社区的作用，确保发现一起、拆除一起，确保查处到位，整治到位，实现“零增长”目标。2、马路市场管理。进一步加强对马路市场的长效管理，取缔无证无照经营、占道经营、店外设摊，严格按照“齐门、齐线”一条线管理，治理环境卫生脏、乱、差现象，确保周边道路整洁、管理规范。3、环境综合整治。结合市领导挂钩2020年环境综合整治工作， 做好相关保障与工程的实施。上半年，我办将对辖区内的废品收购点进行统一整治。将《告大型车辆车主的一封信》由社区转交车主，同时，协助交管部门对停放的大型车、僵尸车开展地毯式排查，逐一登记车牌号、车主姓名、车辆类型、车辆识别代号、发动机号、联系电话和停放地点等信息，并建立工作台账，对无人认领的“僵尸车”逐一进行清理并拖曳至指定地点，对有人认领的车辆限期自行处理。4、提高市容市貌管理工作的精细化水平。推行主次干道、背街后巷分类管理，将路段分为样板道路、严控道路、疏导道路，确定各类道路的管理标准，实行分类精细管理，全面提升市容市貌精细化管理水平。重点做好占道经营、建筑立面、门头牌匾、门前四包、人行道车辆停放、街头小广告六个方面的治理工作，突出精细化管理。5、创文创卫工作。今年是文明城市创建的“大考年”，对长效管理工作的要求将更加严格。一些薄弱环节，比如市场外的占道经营、出店经营、游商摊贩，小区的乱堆放、乱种植，还有镇区内的大车停放问题，都需要即刻着手解决。虽然创文验收工作被安排在下半年，但要从现在开始，抓好各项工作开展不放松，以饱满的精神迎接检查，圆满的完成答卷。

（三）摸索农村“四位一体”工作新思路。1、完善规章制度。针对发现的问题及时修正措施，用制度来管理，用规章来约束，确保每一条措施落到实处。2、加强督查管理。加强巡查力度，发现问题及时整改，不留卫生死角，确保每条道路、河道干净整洁。3、规范考核体系。采用上级部门新的考核思路、考核模式，建立规范的考核体系，对每个保洁员进行细化量化考评办法，严格奖惩。4、解决难点问题。加强与街道建设办、小区物业及安置房施工单位的沟通，加强监管，处理好小区生活垃圾、安置房建筑垃圾乱倒乱放的问题。5、重视生态文明。要严格落实河道长效管理，按照属地管理的原则，切实履行河道保洁，建立农村河道长效保洁工作的新机制和新举措，进一步健全完善全街道农村河道保洁考核办法，实施定政策、定责任、定河段、定人员、定考核的“五定”保洁措施。加大河道保洁的监管力度，从而达到河面无杂草、无漂浮物、河中无障碍、河岸无垃圾的“四无”保洁目标。加强对几个村重点河道、沟塘水环境治理，放养鱼苗，有效控制不良水生植物，做到长效保洁、生态保洁。6、加强保洁员队伍建设。进一步加强保洁队伍的管理，重新制度工作制度、工作时间、考核制度等相关管理办法。同时，将按照规定，辞退超龄的保洁员，并聘请充实新的保洁员，做到保洁工作无缝对接，保证四位一体工作顺利、有序的开展。

（四）加强与保洁公司的密切配合和联系畅通。保洁公司是镇区保洁工作的主力军，道路保洁由洁泰物业公司每天定时定点清扫，期间街道机动保洁组应给予密切配合，杂物、垃圾堆要及时清理，共同保证道路清洁无障碍，各项工作要及时汇报和交流，有问题要及时发现，及时反馈，及时处理。同时要时刻保持和保洁公司的联系畅通，在考核迎查和创文等重点时期，要做到随叫随到，保证保洁工作的顺利开展。

（五）加强队伍建设，提高业务素质及整体执法水平。继续调整和摸索城管队员管理考核办法，结合实际，以加强队伍建设为重点，不断完善各项管理制度，人员实行绩效考核机制，不断增强城管队员的工作责任心，强化依法执法、文明执法、严格执法的意识，努力提高城管队伍的综合素质；建立健全应急机制，为各类突发事件的处理提供制度保障；完善日常巡查机制，做到定人定岗定点定责管理。年后预备对城管协管员负责路段进行调整，让所有协管员熟悉镇区内各个路段，加强责任意识和工作主动性、积极性，更好地服务于城市管理工作。此外，针对街道城管队员数量偏少，职能发挥未到位及部分协管员专业化程度不高、长效管理不到位的问题，今年计划一方面加强协管员的培养，健全城管中队业务学习和例会制度；另一方面，对照每月市、区两级的考核结果明细进行问题分析和责任追查，将责任落实到点到人，对于确实失责失职的城管队员，要进行问责和一定的处罚。今年，城管办将努力把执法队伍打造成为一支政治坚定、作风优良、纪律严明、严抓善管、群众信赖的城管铁军，以端正的态度，饱满的精神面貌和过硬的综合素质迎接各项考核和工作任务。

篇2

品牌贡献值是一个源于顾客体验和行为数据的考评指标，用来衡量由顾客对品牌的情感因素所贡献的品牌收入占总市值的比例。下面来看一些例子：联邦快递2001年的品牌贡献值是17%，2010年达55%；三星2001年的品牌贡献值是12%，2010年达42%；星巴克2001年的品牌贡献值是26%，2010年达57%。这些企业2000年以来的成长速度都在竞争对手的3倍以上，可见，品牌贡献值的地位超强，已是不争的事实。如果不以品牌理想作为考核的管理的标准，你的品牌要么沦为中庸，要么就会销声匿迹。

对于如何通过品牌推动持续增长，根据我在宝洁的经历和给多家公司提供过的咨询以及经验，可以确立四条原则：

（1）根据品牌理想，衡量与消费者和重要股东关系的进展。

（2）依照品牌理想，定义关键绩效指标。

（3）重视员工工作计划中关于品牌理想的部分，考评员工在贯彻品牌理想方面的表现。

（4）计算员工在客户和终端消费者身上投入的沟通时间，并予以奖励。

根据品牌理想，衡量与消费者和重要股东关系的进展

戴尔公司的决策均来源于数据。作为精简制造和直销方面的先驱之一，业绩考评被戴尔贯彻始终。但近些年来，他们更侧重于考评财务数据和交易信息，而疏忽了对品牌理想或品牌健康度的检验。

2008年我离开宝洁不久就与戴尔当时的首席营销总监埃琳-尼尔森合作，来共同帮助戴尔弥补这一失误。我任务是帮助她迅速上手，协助她制定正确的战略和方案，以通过改善营销加速戴尔的发展。同时，戴尔全球战略部主管阿里森-杜也予以协助。

埃琳开始着手建立考评体系，准备应用在品牌理想和品牌健康度上。直到今天，戴尔依然保持着通过每季度的品牌健康度指数来衡量品牌健康度传统，其要素包括员工对品牌的认同度、公司声誉、客户建议处理进度等。看到这些数据，戴尔的员工们关心的话题真的发生了变化。当然，也不是说戴尔从此不再考评财务数据和交易信息，甚至在商业客户、购买决策、对产品的拥有体验这几项，信息的含义得到了进一步扩充。

这项工作帮助戴尔重新定义了品牌理想。相比同业其他公司，戴尔是在信息开放性方面做得最好的。这也是迈克尔-戴尔创立、执掌戴尔的标志性成就。在担任了一段时期的董事长后，他坐回总裁的位子，围绕新的品牌理想对戴尔进行改造。这一新的理想是：通过技术解决方案，帮助世界各地的人们成就一番大事业。

戴尔在考评品牌健康度和品牌理想方面的革新历程与我在宝洁的经历如出一辙。没有什么比改变公司的考评对象更具标志意义了，因为这直接涉及公司及其领导层的核心价值观，影响决策，决定公司内部人员的升迁。

我还清晰地记得2002年的那一天，雷富礼站到我的办公桌前，说宝洁在业绩考评方面已经迈出了一大步：“吉姆，我们要把品牌健康和财务业绩放在同等重要的位置。我们要以公开透明的方式衡量品牌健康度。这样的话，一旦出了什么问题，整个管理团队都能介入提供帮助。”

那时，宝洁刚开始在世界各地巡回召开季度高层会议。大约有35名包括我在内的高管受邀参会，全部是各业务分部总裁或者集团的头脑。听起来不太可信，但是这种定期高管例会在宝洁确属新鲜事物。我们之前只是每年11月份开一次会，作为大规模管理年会的议程之一。雷富礼认为，如果我们不能在领导层建立牢固的关系，宝洁就无法成为具有团队精神的全球性公司。他是对的。

这些季度会议的重要议题之一是按品牌和类别商讨如何对各项业务进行评估。我们最终针对品牌健康确立了一个新的考核指标，对贯彻品牌理想取得的进展和推动品牌理想的各项变量进行衡量。针对品牌健康的各个方面，我们掌握诸如广告的有效性等大量数据，但是仍然欠缺一个通用于各品牌间的综合考评体系。这需要从无到有地创建起来。

关于如何革新新消费者对品牌评价的衡量指标，我与宝洁消费者和市场情报副总裁金-黛可及其团队进行了反复讨论。金率团队联手几个外部合作伙伴，最终创建了一个综合考评体系，来衡量消费者对品牌健康的认知程度。我们将这个体系初步命名为联合优势指数（Combined Benefit Index，CBI），它解决了宝洁的燃眉之急，因为这一考评体系能够有效指引领导层关注那些无论对公司短期还是长期业务增长都切实有用的指标。

要确保对于品牌健康及其发展程度有某种衡量手段，公司领导层须对指标的完成负责，公司也要予以关注。在设计和创建指标时，必须确定公司现在或未来能为消费者创造最大价值的领域所在。然后，思考一下如何用定量和定性的方式追踪这一指标。

当宝洁有了CBI这一定量指标时，还远远不够。虽然CBI足以反映一切信息，但我们最终还是开发出一个完整的品牌建设计分卡体系，以保证在生成CBI时每个品牌受评的指标都能正确无误。这些指标包括重要消费者群体的试用热情和忠诚度、购物体验、价格以及沟通有效性等。

建立起这样一个品牌考评指标和计分系统后，下一步就是研究如何将其贯彻到整个企业中去。在宝洁，一旦掌握了CBI和计分卡这些手段，我们马上着手摸索如何利用它们促进企业成长。在季度高管会议上，我们把这套指标推广到所有重要品牌的整个管理团队。从此，无论我们分析问题，生成解决方案和思路，还是利用强势品牌的最佳实践，所有这些举措都有据可循了。而当我们把CBI纳入到总经理和营销总监的年度考核项目中以后，它的真正价值才逐渐显露出来。我在下文将做进一步解说。

根据品牌理想，定义关键绩效指标

只有通过关键绩效指标，才能将依据品牌理想所取得的进展评估深入化、具体化。正如我先前所述，宝洁的联合优势指数和品牌构建计分卡都是具体的关键绩效指标，反映了我们在每个品牌中实现品牌理想的进度，同时可以在各业务领域相应微调。每家企业都要根据品牌理想定期对关键绩效指标进行细微调整，而且越是在困难的时候越应坚持。

2010年底，丰田经历了全球大规模召回事件，公司业务和信心都遭受重挫。他们来向我寻求咨询意见，欲借此次危机来评估自己在全球范围内对品牌的管理能力，以及全球范围内的团队协作能力。丰田希望通过各种不同的方式提升自己的品牌理想。

为了探寻丰田的品牌理想，我们回顾了公司的历史，采访了丰田车主和非车主消费者。我们深入到员工、宣传商和经销商中间进行交流。我们向新一代的车主征询意见。我们确保自己行动的方向与新任总裁丰田章男对公司的愿景一致。

丰田品牌理想的精髓，是将两种看似互相矛盾的理念融为一体，即兼顾驾驶的乐趣和无与伦比的安全性。

丰田一直是我很喜欢的汽车品牌。我大学毕业后的第一部车就是丰田，自那以后我一直是丰田的忠实用户。在整个职业生涯中，我从未中断对丰田公司及“丰田经营方式”（包括价值观、信仰和原则）的研究。我担任宝洁全球首席营销官的时候还去拜访过他们公司和丰田的商。所以当他们打电话来求助时，我立刻答应要去帮忙。

为了启动我们的合作，丰田公司负责全球市场营销的高层团队相聚在我执教的加州大学洛杉矶分校安德森研究生院，召开了一次为期3天的会议。其中一项会议议程是确定丰田如何考察自己在改进品牌健康度方面的进展，或者说，他们是否对相关的负责人实行了责任制。一年前丰田刚刚经历了大规模召回事件，整个公司损失巨大，大家唯一关心的会不会只有当月的销售额？

会议的结果令人惊讶：经过危机四伏的一年，每个地区的每位负责人唯一关心的问题是如何让消费者满意，取得供应商的信任，以及建立员工的归属感，从而推动丰田的品牌理想继续向前。召回事件对所有努力确有冲击，但这反而使丰田的态度更加决绝，要坚持做业绩考核、促进工作进步。我由此相信这家公司一定能度过2010年的商业危机，更能挺过2011年3月的大地震对东京和整个日本的毁灭性打击，实现东山再起。

在谈到业绩考核时，丰田澳大利亚分部的高级销售和营销执行总监大卫-巴特勒说：“我们有三个问题：我们的经销商是否有归属感？我们的员工是否有归属感？我们可以设定各种各样的目标，但如果我们的员工对公司没有归属感的话，这些目标一个也实现不了。还有一个最重要的问题，客户是否满意？我们是否给客户提供了他们需要的东西？比如产品、面对面的体验或者售后服务。如果我们能够给出满意的答案，那么就能够为丰田品牌赢回坚定的支持者和忠实的消费者。”

和其他与会的营销及销售负责人单独交流时，我发现他们的回答也出奇地一致。要知道，丰田对品牌营销采取的是分散管理，各个地区分部在这方面有很大的自由度。大家关注的焦点却如此相同：如何让员工有归属感，让他们快乐工作、理解支持丰田品牌的要素？如何与经销商建立良好关系，通过他们传递品牌理想？如何在各个接触场合向客户表达我们的热情和尊重？

我曾问过丰田亚太区副总裁文斯-索科对业绩考核的看法，他说车辆制造业虽然属于重工业，关键却在于人。我喜欢这个答案。文斯说：“丰田很重视人的因素。首先是客户，我们真切地希望我们所生产的车辆、所提供的服务都是最好的，能够令每一位客户满意。”

我相信，在21世纪的第二个10年，丰田会完成一次强劲的反弹，因为丰田人视品牌理想为关键绩效指标。丰田正在采取全球化经营方式，计划对其在世界各地的成百上千套关键绩效指标体系标准化和简化。这将更有利于和最佳实践进行比较。更重要的是，有了基于企业文化和以消费者为核心的统一的品牌理想，丰田在世界各地的员工都能够据此衡量自己的工作进展。

在制定品牌理想关键绩效指标方面，支付技术领域的公司维萨（VISA）开创了一个极为成功的模式。我曾邀请在维萨负责营销、战略和公司发展的安东尼奥-卢西奥参加丰田在安德森研究生院的会议，让他以品牌理想为焦点，分享自己在领导维萨品牌方面的经验，并介绍他们如何考评基于品牌理想的业务进展。

作为企业管理人员，卢西奥经验丰富。他曾先后在宝洁和百事可乐任职。2008年，他加盟维萨，并在维萨上市的前夕担任该公司的首位全球营销和战略专员。卢西奥提高了维萨在多个地区的业绩，实现这一切的关键在于他通过品牌理想框架，整合了营销团队，并将模式复制到维萨在世界各地的营销团队。2008年公司上市前，维萨其实是在7个区域性机构各自为政，要实现同一个团队、同一个梦想，卢西奥面临严峻的挑战。

维萨一直备受世人误解。人们把它看作信用卡、借记卡发行商，其实银行才是这些卡片真正的发行商。维萨只是一个高科技支付处理公司，其全球网络（VisaNet）是一个庞大的技术平台，每年为银行和维萨卡客户处理超过700亿次交易。

将绩效评估和考评与品牌理想相联系，在这方面维萨是表率。维萨的理想是通过更便捷的支付，为人们追随自己的感觉保证充分自由。维萨深信从现金支付到电子支付是一个质变过程，将改善人们的生活，为人们带来便捷、效率、安全和自由。

20世纪60年代末期，维萨的第一任总裁迪伊-霍克前瞻性地提出：“为什么不能建立一个世界通用的货币汇兑系统？货币为什么不能电子化？这样的话，货币的流通就变成了电子和质子的光速流动，而成本小到可以忽略不计。”这样，就可以创造一种“通用货币”，一种“比现金和支票更可靠、更便捷、更安全、改善货币流通方式和人们生活”的数字货币。

安东尼奥-卢西奥执掌的维萨全球品牌理想事业，正是对迪伊-霍克的“改进货币流通方式、改善人们生活”品牌理想的传承，可以称得上是全世界每个人都期望实现的目标。为了使这一理想与人们的生活联系更紧密、更易于执行，卢西奥及其全球团队设计了一套考评体系，来衡量推进品牌理想的进度。这些考评指标是品牌理想的基石，它包括产品的理性属性，如维萨是最受信赖、最安全、最可靠的电子支付卡以及感性属性，如维萨卡提供便利、自由、可供自由掌控。

在新的品牌理想框架中，一切都与维萨的四大品牌理想相契合，即可靠性、安全性、便捷性和掌控性。只要维萨人能够有效传递出这些理想，就能够使品牌理想与人们的生活相结合，并在银行和消费者，这两大决定维萨未来的关键群体的满意度分数中体现出来。

重视员工工作计划中关于品牌理想的部分，考评员工在贯彻品牌理想方面的表现

想象一下，如果公司每个人都有一个与品牌理想挂钩的工作计划，使他们在职权范围内贯彻品牌理想，这种模式将如何促进品牌理想的传播？

“发现探索频道”把品牌理想融入到每名员工的日常行为中，我很欣赏这样的实践。他们提出了“成长轨迹”的概念，作为实现满足好奇心的品牌理想的核心内容，具体内容为清晰的思路、创新、专注于客户、专业性、多样性、问责制和个人发展。他们知道只有对这些方面进行考评并设定奖励，才能将品牌理想付诸实践。他们也鼓励员工在自己的年度工作计划中描绘出自己期望的成长轨迹。

在这方面，发现探索频道的人力资源高级执行副总裁阿德里亚-阿伯特-罗姆为我举了一个生动的例子。“我们把多样性从幕后推到镜头前，”阿德里亚说，“我们要在直播中变换不同的面目，我们要讲述各种不同的民族和文化的故事，只有这样才能实现品牌理想，吸引更多的观众。”

有时，尊重传统、不刻意求变才是提升品牌理想，而这也必须在工作计划中事先确定。法国奢侈品牌爱马仕一直以秉承永恒的奢侈手工技艺这一品牌理想而自豪。他们重视人员的持续性，因此对品牌理想的传承与公司的成长伴随始终。

要将品牌理想纳入员工的工作计划，维萨在这方面做得很出色。维萨的员工和别人交谈时都会不时涉及公司的品牌理想“通过便捷支付让生活更自由、更有品质”。更重要的是，公司让每一名主管都明确知晓将理想与员工工作计划挂钩有重要意义。

对于维萨员工与公司品牌理想之间的关系，已经在维萨效力19年的美洲地区业务总裁比尔-西迪是这样说的：“我们从一开始就有一个明确的发自内心的愿望，就是围绕电子化商务建立一个强大宽广的平台，我们的目标是摆脱现金和支票的束缚，让买卖双方之间的交易效率更高。现有的交易体系虽然还没有到无药可救的程度，但理想一路驱使我们努力努力再努力。每个季度、每一年我们都能看到员工投身于品牌理想所产生的点点滴滴的进步。我们不盲目追求速度，一步一步向更远大的目标迈进——创造一种数字货币，通过便捷支付改善人们的生活。”

既然维萨能够将品牌理想与员工的工作挂钩，别的企业为什么不行呢？维萨面临的商业生态体系或许更复杂，它既是B2B企业，又是B2C企业。信用卡或借记卡交易一般涉及四方：发卡行、持卡人、接受持卡支付方式的商家、处理商家交易的收单银行。维萨要在200多个国家同时向上述四方提供服务，涉及160种货币，这在外行看来简直是不可能完成的任务。

至于如何评价经理层的工作，维萨亚太、中欧、中东和非洲联合区总裁伊丽莎白-布斯作出了这样的解释：“维萨的经理必须有所作为，交出实实在在的成绩单。不过，做了什么只是考核的一方面，另一方面是考察他们采取的具体措施。换句话说，我们对工作内容和工作方法同等重视。如果你目标明确工作却不得法，那么很快将不能胜任经理人的岗位。”

不妨想象一下：维萨在考核经理时竟然有一半重心是放在他们如何对待别人，如何构建企业文化，如何完成任务，以及如何把维萨的品牌理想付诸实践上。在我看来，以为人处世的方法来考核经理，而不像大多数公司那样一味强调业绩，着实罕见。

维萨有一种专门的方法衡量管理层是以何种举措取得业绩的，而不是仅仅考察业绩本身。这种方法就是将管理层的部分薪酬与员工对企业的贡献挂钩。如果某个经理手下的员工努力程度普遍评分不高，那么这个经理的薪酬和奖金就会相应缩水。

品牌理想适于在各种条件下对员工行为进行引导，伊丽莎白-布斯说：“可靠性、便捷性、安全性和可控性对银行、商家和消费者来说意义不同。可靠性在发达国家是一回事，而对经常断电的非洲发展中国家来说，它又是另一回事。在日本，每个人都用手机上网，比美国还早，因此日本人对便捷性势必有不一样的要求。正因为维萨品牌所代表的品牌理想促使支付体系全面具备了上述优势，我们为公众服务的方式才能随机应变，对员工的考核也历来保持同样的较高水准。”

维萨的全球首席企业风险主管艾伦-里奇认为，员工对企业有归属感，就会努力工作，而努力工作又会加强他们身为维萨一员的自豪感，从而形成良性循环。

维萨的绩效考核方法与我在对宝洁品牌理想实施变革的那10年间的经验完全吻合。

宝洁一直就有根据业绩、根据对员工培养的效果、根据市场份额及品牌价值提升进度这三项标准来考核管理人员的传统。但在20世纪90年代末至21世纪初的低谷时期，这三条全给抛到了脑后。由于急于恢复元气，宝洁过于倚重短期业绩，现在看来是太草率了。当时对员工实施奖励凭的全是一时的业绩，忽视了在业绩和工作方法之间保持适当的平衡。

2001年8月，我开始担任宝洁全球营销总监，没多久就开始感受到我们的营销人员怨声载道。在我上任后的头3个月中，我走访各地业务分部，与宝洁的营销人员、现任或已经退休的高管广泛交流，逐渐意识到我们必须回归以前的完善的评估体系，只注重短期绩效太片面了。大家达成了共识，接下来的问题就是如何具体实施。

我首先着手增强营销领导团队的人力资源管理能力。我聘任了一位全职人力资源总监雷内-邓恩，她负责直接向我汇报。雷内非常适合这个职位，因为此前，她曾经在宝洁营销部门的多个岗位上任职。在人力资源方面，雷内是我的合作伙伴和心腹；对于市场营销，她又是公司组织结构正常运转的守护神，有时她甚至要扮扮黑脸。

雷内很好地融入了我的全球营销领导团队，并从宝洁的全球人力资源网络发掘人才建立起她自己的人力资源主管团队，后来协助我们重新设计了评估和考核体系。我们首先启动详细的员工归属感调查，倾听营销团队的意见。接着，制定出职业发展和人才管理体系的全球统一标准，包括将绩效审核模板和员工工作计划模版标准化。这听起来简单，实则繁杂。这些年来我们与标准化甚至背道而驰，人人做事都按自己那一套。所以我们倾听、评估员工的反馈，最终锁定了唯一的方案。

对宝洁来说，当时我们设计的方案甚至有点超前了，其中包含三个基本部分：商业绩效、品牌健康度、公司发展指标。每年分别从三个领域对营销部门的各位经理进行打分，另外做一个综合排名。这些分数将成为确定职业发展、晋升机会和薪酬水平的依据。这可是一项天翻地覆的巨变，因为对于宝洁员工来说，必须同时在这三项上有所作为才能得到晋升。

这些绩效衡量措施遭遇了不小的抵触。大家担心新的规则会阻碍他们升职。大家抱怨最多的是：“我本来就应该升职了，仅凭刚刚订出的新规矩，机会怎么能说没就没？”但我们坚持不为所动。后来大家还是接受了新的评估标准，宝洁的业绩也慢慢有了起色，新措施最终看来对个人职业生涯有百利而无一害。

关于员工晋升的规定是企业领导者手中最大的权力，雷富礼也向宝洁各地区分部的总经理强调了这一点。在全球人力资源主管迪克-安托内的协助下，雷富礼对总经理们的考核和晋级完成了重新规划。短期业绩不再是考核的唯一标准。所有总经理必须展现出在增强团队实力和完成业务指标方面的能力，同时还要证明自己依据多种战略、创新管道和以CBI来考评的品牌健康度，不断全面提升业务部门的竞争优势。每年，宝洁都向总经理们公布他们在上述方面的表现总结以及得分排名。

我们将主管人员的薪酬与CBI挂钩，并切实执行。曾有两名业务大区经理因未能改善品牌健康度而先后被撤职。

我坚信，是这些变革为宝洁带来了持续增长，在之后长达6年的时间里我们每个季度都保持超额完成销售目标。

计算员工在客户和终端消费者身上投入的沟通时间，并予以奖励

这是我们先前所述原则的一个分支，但由于较为重要，有必要单独加以阐述。如果企业及其员工不深入客户和终端消费者中间，不了解他们的基本价值观，就无法有效地执行品牌理想。有些企业认为没有必要重视员工具体花了多长时间与客户和终端消费者进行沟通，因为企业中的大多数员工与客户是朝夕相处的。但即使最基层的零售人员也很可能只是终日忙忙碌碌，却唯独没有真正接触消费者。

刚刚走马上任宝洁全球营销总监时，我最关注的是营销人员与终端消费者和零售商实际相处时间的长短。我本希望他们能花20%-50%的工作时间与客户相处，具体比例视岗位和职责而定。但令我震惊的是，他们实际花在客户身上的时间连上班时间的5%还不到。宝洁希望成为世界上最以客户为中心的企业，而它的营销人员与客户相处的时间，竟然还不及他们在星巴克排队买咖啡用的时间长。

为了改变这一现状，我们出台了几项措施。其中最好的是宝洁拉美区总裁乔治-尤里贝以及营销副总裁乔治-路易斯-迪亚士提出的方案。他们提议让每一个宝洁新员工在入职头一个月与低收入消费者一起生活，在社区的小杂货铺或小酒馆工作，和消费者一起去时尚零售卖场和社区商店购物。

宝洁拉丁美洲业务分部的新员工大多来自当地的名牌大学，家庭条件相对优越。对他们中的很多人来说，在一个低收入的环境中，和一群经济条件较差的人一起生活，将会是一段改变人生的宝贵经历。我们给他们灌输的理念是：他们在这个月里见到的人都是宝洁的重要消费者，是宝洁在拉美业务的支柱。宝洁的未来取决于我们的品牌是否能对这些老百姓有足够的吸引力，因此宝洁人要学会想百姓所想，尽最大努力去了解他们。做不到的话，宝洁只能对新员工关上大门。

除了在新员工身上加压，尤里贝和迪亚士同时开始计算所有营销部门员工与消费者和客户共处的时间长短，并把这一指标纳入工作规划。他们认为，如果不了解决定宝洁未来的消费者，公司就无法构建以品牌理想为核心的文化。看来，拉美一直是宝洁业绩增长最为强劲的市场绝非偶然。

在整个宝洁公司，我们确保每个人都清楚他们的核心任务是走近消费者和拜访零售商，这直接和物质奖励挂钩。对于任何企业，都可以先问自己这样一个问题：公司以外，哪些人决定着我们的未来？之后要采取具体行动，确保公司员工与这些人主动接触、互动、深入了解他们的基本价值观。

结语