提高工程项目管理范文

导语：如何才能写好一篇提高工程项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：项目管理；目标管理；管理模式；企业竞争力

【分类号】TU71

1.工程项目管理概述

企业管理是企业根据自身特性和生产经营规律，对市场需求作出反应，安排自身生产经营活动，充分利用各种资源，适应市场变化，求得自身发展。工程项目管理作为企业管理的重压组成部分，是为了达到预期的项目目标，在一定的约束条件下，对工程项目实施的计划、组织、指挥与协调过程。施工企业是以从事施工生产经营活动为主业的经济实体，其是以经营管理施工项目为主业的。施工项目是施工企业经营管理的产品，但产品产生职能依靠组建项目部来组织完成。施工企业的效率性直接体现在施工项目的落实，施工项目是落实建设项目成果性目标的责任中心，建筑企业一切管理工作的落脚点。项目管理作为企业管理的重要内容，其是从开工到竣工的一次性管理过程，是企业获得经济效益的源泉，也是企业展示自我形象的窗口。项目管理的目标就是最大化地获取利益，培养人才。施工企业项目管理的主要内容包括管理主体、目标管理、管理手段、周期管理、生产要素管理、管理职能等等。工程项目管理的特点的管理者是建筑施工企业，管理对象是施工项目，管理内容是在对工程项目的设计，签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理过程，管理项目要求强化组织协调工作，建立起动态的控制体系。

2.我国工程项目管理存在的问题

2.1组织结构老化

首先，工程施工企业的项目管理组织的层级关系时比较模糊的。通常来说，当有了新的施工项目任务时，由施工企业领导作出决策由老的项目部负责实施新的工程项目。工程项目部的人员安排、物资提供、管理模式、施工作业队伍都是由施工企业和项目部双方面综合确定的，且以施工企业为主，这样的工作模式较为明显地体现了计划经济体制下的指令性管理。这与当前世界各国以项目部为施工项目的组织形式的要求不相符合，不利于项目工程的动态管理，这是由于施工企业对工程项目的具体情况并不了解，企业过多参与项目施工管理容易带来管理阻碍。其次，项目管理组织中职能部门失效，项目部管理人员与公司主管施工职能部门沟通较少，使得项目在组织管理上缺乏有效的监管，工作效率较低。

2.2运行机制不畅

我国施工企业在项目管理运行上普遍存在运行不畅的问题，如考核机制不健全、缺乏有效的激励机制、缺乏人才培养机制。项目管理责任体系考核机制不健全，考核体系中对项目权限规定不清、职责划分不明、规章制度不健全、管理技术和管理手段落后，对工程的监督管理不到位，容易出现安全事故和施工质量难有保证的问题。考核机制不健全，容易使得安全事故频繁发生，企业在赔偿巨大经济赔偿外，其信誉也将受到极大的损害。考核机制不全，工程质量把控较为困难，施工质量难以保证；考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，监管体系没有落实，全员工作热情难以调动。工程项目管理缺乏有效的激励机制，使得人才流失比较严重，高素质的管理人员紧缺。不合理和不完善的激励机制极大地影响工作人员的责任心和积极性，影响了团队精神的建设，工程成本大幅上升。

2.3管理方式粗放

一方面，工程项目管理缺乏项目成本核算管理机制，不仅责任成本管理制度缺乏内部定额、收费标准等基本内容，在施工组织和管理方式上主要依靠管理者的实际工作经验，缺乏创新型，重工程分包而不重视管理，项目成本控制流于纸面，施工成本居高不下，管理费用高昂，企业利润较少。另一方面，项目管理中普遍存在物资资源浪费，企业内部的设备租赁公司常存在收费高、服务差、租赁手续繁琐，效率低下使得项目部乐于寻求公司外部设备，造成公司设备物资闲置，成本上升。

2.4管理意识落后

由于建筑施工企业规模一般较大，管理层更换较为频繁，其领导风格存在差异，造成管理方式也不断变化，这对于公司战略目标的连续性实施影响较大。工程项目多由企业副总经理负责，但项目事情繁多，负责工程项目的副总经理多将主要精力放在工程项目上，而对于公司的整体发展和长远发展较少考虑，特别是对于工程标的巨大的项目非常重视，对于中小型项目管理却给予关注不够，使得企业整体经济效益不理想。

3.提高工程项目管理的对策

3.1优化项目管理流程

通过推行目标管理，以项目目标为核心建立管理链，实现项目管理工作流程的规范化和标准化，改变施工企业原有的项目管理粗放式和经验式管理，借助现代企业管理理论，提高项目管理的执行力和工作效率，明确项目各层次、各岗位的职责分工，提高工作效率，保障工程质量。将工程项目目标细化为具体目标，并制定详细可行的对策，调控项目管理目标执行过程中的各项要素，对保质保量完成的主体给予奖励，及时客观评价工程目标实施结果。

3.2实行项目经理责任制

工程项目管理说到底是项目经理咋管理，为了有效提高工程项目管理水平，施工企业应与项目经理签订合同和授权委托，以项目承包为基础，建立由项目经理动态配置各项生产要素的管理制度，由项目经理直接负责授权范围了的工程建设，确保施工目标管理顺利推进。在项目经理选择上要坚持选择那些政治素质高、领导素质抢、业务素质过硬、知识素质高、实践经验丰富、身体素质好的经理人担任项目经理人，保证其工作的各方面素质。

3.3强化项目成本核算

工程项目管理的核心是成本管理，降低项目成本是提高企业效益的有效途径。成本核算首先要明确成本的具体内容并使用何种合法有效的方法才能降低成本。施工项目的成本项目一般包括直接成本和间接成本。前者包括人工费、材料费、机械使用费等，后者主要是为组织施工的各项间接费用支出。成本核算要坚持分期核算、相关性、实际成本核算、及时性、配比、权责发生制等原则，做到划清成本、费用支出和非成本、费用支出界限，成本核算有帐有据。

3.4健全项目管理人力资源运行机制

健全项目管理人力资源运行机制要求建立以能力和业绩为导向的科学人才评价机制，坚持公开、平等、竞争、择优，形成良好的用人机制，建立完善的人才激励机制。增强员工的归属感和成就感，激发员工工作热情，尊重和关怀职工，创造有利于人才培养的项目氛围，激励人才学习动力和保障人才权益，强化劳动监察，提高员工安全生产的信心，建立人才培养的长效机制，创建学习型企业，加快专业人才队伍建设，加快高层次人才能力培养。

3.5培育项目管理企业文化

企业文化才是企业的核心竞争力，施工企业要加强自身文化建设，更要注重企业的项目管理文化，促进企业快速健康和可持续发展。注重人才和创新，强化施工现场管理的理念和制度、重视制度的执行落实、提高项目管理人员在待人接物的能力，注重工程质量，提高安全作业，吸引全企业员工参与项目文化建设。

4.结语

建筑施工企业项目管理对于改善企业管理、提高经济效益具有重要作用。工程项目管理是一个繁杂的庞大系统，需要不断进行研究，及时发现问题和提出解决方案，提高企业市场竞争能力和经济效益。

参考文献：

[1]刁晓，王伟.浅谈建筑工程施工技术管理的要点[J].民营科技，2011（4）.

[2]童明达，周庆夫.议建筑企业技术管理的创新和完善[J].四川建材，2013（1）.

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关键词: 体制成本; 机制成本; 素质成本

Abstract: the engineering project cost in addition to direct cost and indirect costs outside, still have a system cost, cost and quality cost mechanism. The hidden costs increased after three dominant costs, and through the dominant costs reflect the benefit of the project management level. Therefore, this paper briefly introduces the system cost, cost and quality cost mechanism, and how to reduce the construction cost and improve the economic benefit puts forward a few specific proposal

Keywords: system cost; Mechanism cost; Quality cost

中图分类号：F124.6 文献标识码：A 文章编号：

体制成本、机制成本和素质成本。我们可称之为隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下, 则项目成本将上升, 经济效益将下滑。因此说, 隐性成本加大了显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。

1体制成本

体制成本是指由于项目管理体制落后, 不符合项目法施工原则, 不顺应项目管理规律, 不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下及费用增加。目前各单位出现体制成本的原因主要有三点: ①管理层与劳务层没有分离, 企业供养人数庞大、成本高昂; ②项目部机构重叠, 加大了成本; ③企业生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。日前, 一些重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理制度。一方面我们十分习惯这种传统管理体制, 认为管理跨度较小、管理层次较浅, 轻车熟路; 另一方面设置了项目部, 资金调度使用方便, 基层单位好管理、工作人员好安排, 但却没有仔细考虑项目成本的大小。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场,通过动态管理再回到市场中去, 只有这样才能保证项目有充分的自, 做到生产要素优化配置动态管理。因为只有形成竞争机制, 提高劳动生产率, 最大限度地利用企业资源、降低成本, 才能确保工程项目效益的最大化

2 机制成本

所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实, 导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。多年来, 我们在健全完善项目管理机制方面做了许多有益的探索和努力, 逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法, 对项目管理起到了有效的指导作用。目前, 我们工作中仍存在两个突出问题: 一是机制不够健全, 二是规章制度无人执行、落实不力。

3 素质成本

素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下, 给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。其中政治素质是第一位的,项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。做好项目经理的首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱? 通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后, 合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们极力倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力, 还要具备较高的技术素质, 即要有施工技术, 施工经验, 熟知施工组织设计、掌握施工预算, 能看懂财会报表。只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书, 但对于项目管理该管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题, 还处于朦胧状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的, 可赚可不赚的钱赚不来, 能省下的开支省不下, 机会损失增加, 增量利润减少。

4对降低工程成本, 提高经济效益的几条具体建议

4.1 建立合格分包商名录, 招标选择劳务队伍

根据贯标工作要求, 施工企业必须建立合格分包商名录, 对进入名录的分包商实行动态管理, 定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。合格分包商名录的健全完善, 是进行招标选用的基础工作, 必须下决心建好。从某种意义上讲, 我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低, 我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的包工队, 但又很难摆脱来自各方面关系的压力, 违心使用并不满意的队伍, 以致于当包工队出现安全质量问题时, 难以处罚或清退出场, 在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说, 分包队伍招标选用势在必行,应抓紧制定相应规章制度, 采取切实可行的措施做好这项工作。招标选用优秀包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算, 企业全部实行招标选用劳务队伍, 我们的成本降低率可以提高3 至5 个百分点。

4.2 彻底实行项目成本核算制, 终止队级核算制

实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制, 就是以工程项目为对象, 归集工程成本, 进行盈亏分析, 能够准确反映项目管理经营情况, 考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律, 符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制, 是以行政建制单位为对象的核算体系, 成本按施工单位归集而不是按工程项目归集, 只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润, 另外同时管理几个工点的成本很难准确分割, 因此队级核算已是过时的, 与新的体制不相适应的一种办法, 应该终止。项目成本核算制, 对单位工程或分部工程应做到干前有预算, 干中有核算, 干后有决算。开工前应首先编制预算成本, 和中标价比较盈亏, 找出盈亏因素, 明确管理重点, 制定相应对策措篱; 在施工过程中按季或月归集单位工程的成本, 与预算成本比较进行核算分析, 扩大盈利点, 减少亏损点, 使亏损因素始终处于可控状态, 直至消除; 工程完工后, 应及时进行财务决算, 合理合规地摊入间接成本和期间费用, 进行盈亏分析, 找出盈亏原因, 总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计, 就是整个工程项目的当期成本, 有了各单位工程成本的核算, 整个工程项目的核算就简单明了、方便计算了。

4.3认真进行项目评估, 加强中期财务检查和审计监督工作

目前各单位普遍开展了项目评估工作, 将其作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础, 且都制定了详细的评估办法, 成立了专门的临时评估组织, 由领导挂帅组织评估。在评估过程中我们发现了许多矛盾和问题: 首先, 没有企业内部定额或科学的指标, 只能凭经验或类似工程指标推理判断, 不太科学合理; 其次, 项目部图纸资料不齐, 施工合同过粗, 项目部实施性施组和责任预算滞后,评估依据不足; 第三, 现场实际施工环境与投标条件变化较大, 设计变更较多、不确定因素过多, 评估难度很大, 评估结果准确性较差, 难以被项目部部或企业接受。因此, 项目评估必须在具备相应条件的情况下进行, 必须进行深入细致的现场勘察, 在项目部施工组织设计和预算基础上进行认真合理的计算、科学的分析, 这样才能得出正确的结论, 做到既调动项目部创利的积极性, 又维护企业的合法利益。我们还必须加强施工过程的控制, 加强中期财务检查和审计监督工作。实践证明, 光靠跑面抓片,走马观花式的粗放经营, 以包代管式的简单管理,难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报优, 虚报利润, 贷款交钱, 骗取荣誉, 作为上级机关和领导很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督, 既看报表, 又看账本, 既查库存又查凭证, 既算应收又算应付, 既查财务又查计划。把项目的家底摸清, 成本搞实, 才能真正达到控制成本的目的。

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关键词：信息化；成本管理；广联达综合项目管理系统

Abstract: in the engineering project cost is the main content of information management is to include material equipment management, cost management and cost accounting related content, this paper GuangLian of comprehensive project management system in the application of this project to information management to improve the project cost management role.

Keywords: information; Cost management; GuangLian of comprehensive project management system

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

0前言

合理有效的工程项目管理手段是建筑施工企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟的手段之一，合理有效的工程项目管理手段不一定能保证建筑施工企业在激烈的市场竞争中屹立不倒，但是不采取合理有效的工程项目管理手段必会使建筑施工企业走向衰败。工程项目管理贯穿于工程建设的全过程，其中包括项目的质量管理、项目进度管理、项目成本管理、职业健康安全与管理、风险管理、合同管理、信息管理、收尾管理等，而成本管理是工程项目管理的核心之一。在现有的建筑市场上，由于竞争剧烈，建筑工程中标价越来越低。因此，在这种低价中标的重大压力下，施工企业只能不断通过加强成本管理，降低人工、材料及施工器械的消耗量，提高工效，得到应有的利润。

但是过去的手工管理模式因主观因素及各种客观因素已经无法适应形势需要，在目前工程项目比较分散、项目自营并划归总部控制管理的新形势下。为最优控制成本的各个环节，随着信息化技术的发展，依托互联网及计算机，技术人员不断研发出各种各样的信息化管理系统，使工程项目成本控制实现信息化管理，改变了传统手工管理的落后面貌。下面对信息化管理在项目管理特别是成本管理的重要作用及管理过程进行详细的论述。

1信息化管理的定义及重要作用

工程项目信息化管理的本质是，在工程项目管理中通过充分利用计算机技术、网络技术、数据库等在内的科学方法，将项目的建设、人工、材料、器械、技术、财务等资源整合在一起，对信息进行收集、存储、加工、处理、并辅助决策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。项目管理者可以根据项目特点及时调出准确有效的数据信息，增强对项目部监控能力，在保证施工进度、安全、质量的前提下最大限度降低项目的成本，达到加强工程项目承包单位的“核心竞争力”的目的。工程项目成本控制信息化管理的重要作用主要有以下几个方面：

1)提高建筑工程企业的管理水平。施行远程监控管理，及时发现项目建设过程中成本管理所存在的问题，不断改进，不断提高建筑工程企业的管理水平，形成较为完善的管理系统，提高项目效益。

2)为工程项目管理者方案决策提供可靠依据。项目管理者能够根据信息化管理系统中可靠的信息，及时、准确地应对多变的施工环境，做出准确有效的决策；而企业上层管理领导也可根据这些可靠的信息对项目管理水平进行评估。

3)提高工程项目管理者的工作效率。工程项目成本控制信息化使得资源得到共享，将最大限度降低施工现场管理者的工作强度，减少工作的出错率。工程项目现场管理者可以用宽松的时间与业主进行沟通，尽量使业主满意。

4)工程竣工时能及时进行结算。在工程项目施工过程中整合施工成本资料要做到据实、准确、及时，如此，在工程竣工时利用工程项目成本控制系统可以更加方便快捷地进行结算，彻底改变以往工程竣工后结算拖后现象。

2各个建设阶段成本控制的信息化管理

要想做好工程项目的成本控制，就要抓好材料、器械、人工、分包等相关业务的精细管理，不仅要通过这些材料、器械、人工、分包等部门了解到整个工程项目的成本状况，更要深入了解工程各个部分的成本状况，这样方能为成本控制提供真实、具体、准确的数据信息。

广联达综合项目管理系统是工程项目施工过程应用最为广泛的手段之一，通过广联达软件对施工现场的进度、机械、材料及预算进行管理，真实、细致地核实成本，做好盈亏分析。广联达综合项目管理系统一般从事前计划、事中控制、事后反馈这三个步骤进行成本管理。

2.1事前计划

在发生工程项目成本前，事前进行预测，测算各种生产条件在正常状态下，项目发生后某时期内的项目成本，从而把该预测成本作为目标及实际成本支出时参照的尺度，从而达到控制项目成本的目的。

在签订项目合同后，负责经营的部门应按照项目、单项（如车间）、分部（如钢结构、机电）、分项（如给排水、空调）四个层次进行分解结构，然后一次把分解后的结构和项目成本计划、预算数据等全部输出给项目部，通过流程审批程序来达到控制成本预算的目的，这样避免重复性操作，提高效率。分公司下达项目成本计划后，项目部可根据其计划制定自身的成本计划，来由此生成分项的材料计划。

2.2事中控制

在工程项目施工过程中实时进行四算对比，对比分析成本的达标系数（达标系数α=实际消耗/标准消耗），根据达标系数及时找出和分析成本实际消耗量脱离成本标准的问题所在之处，并对应此采取有效措施进行改进，加强成本管理的事中控制。

在工程项目施工过程中要制定项目经理责任制，运用施工图预算、材料器械消耗定额等开支标准，对比成本实际消耗量，遵循开源节流的控制原则。工程的直接成本主要包括施工过程中产生的人工费、器械使用费、材料费及其他直接费。下面按照量价分离原则主要有以下几点直接成本控制措施。

2.2.1人工费的控制

利用广联达综合项目管理系统建立施工人员管理平台，实时采集施工现场人工的分配及流向，及时录入每位现场施工人员的任务分配、工资分配及工时分配信息。任务单下达时，可以通过广联达综合项目管理系统监控、管理每个施工队伍的计划及其执行情况，发现与纠正施工过程中任务单规定的人力资源与实际完成之间的的偏差。制定考核制度，通过任务单的结算考核每个施工队伍的绩效，促进施工队伍的积极性。

2.2.2器械使用费的控制

机械费的控制包括器械的采购租赁、运输、入库、调试、停台、运行、报废、维修等费用的计算，器械使用计划的安排，施工班组的领用程序，器械的报废申请及维修等功能。合理安排施工器械的使用计划，加强器械设备租赁计划的管理，充分利用已采购或租赁的器械设备，各专业施工班组内合理调度，资源共享，避免器械设备的空置。并及时认真地将这些资料信息录入广联达综合项目管理系统，使数据及时、快速地在工地和公司间转递，让企业管理者能准确把握项目的支出成本现状。

2.2.3材料成本的控制

材料成本控制包括材料价格和材料用量两方面的控制，其中主要涉及到材料的采购计划、清单、订单、货物发货通知及运输等供需环节的管理。

(1)材料价格控制 根据市场价格导准确把握材料价格的走向，制定合理的材料使用计划，采取有效的采购策略，降低材料的采购成本；密切跟进工程进度，通过广联达综合项目管理系统交互访问，减少不必要的资金占用，合理确定材料采购批次和批量，最大限度降低材料的储备量，也减少仓库的占有。材料价格控制工作流程见图1：

图1 材料价格控制工作流程图

(2)材料用量的控制 根据施工图预算及施工的分期计划，制定材料消费量班组限额领料单，严格控制材料消费量，各施工班组只能根据限额领料单分期、分批领取，如超出限额领料单的范围则要分析原因，及时纠正。除此之外，还要不断改进施工技术，采用新工艺，推广使用新材料，达到降低料耗的成本控制目的。

2.3事后分析

定期结算施工成本，通过数据比较本阶段实际成本与计划成本之差，分析原因，找出问题所在，评估业绩，制定出行之有效的措施，供下一施工阶段的成本控制工作参考及借鉴。

图2是阶段成本分析图，此图主要有三条曲线，它们分别是实际成本（ACWP）、预算费用（BCWS）及结算费用（BCWP）。从图中很直观地表现出了结算费用和预算费用的差异及实际成本和结算费用的差异。成本管理系统通过这三个基本数值可以测定和衡量工程的实际进展情况，有利于对工程进行监控，同时也反映出工程管理和工程技术水平的高低。

图2 阶段成本分析图

3结语

信息化管理比传统成本核算减少了很多繁杂的手工操作，大大降低成本管理人员的工作强度及提升工作效率，也突破了空间的限制，使企业管理者能够根据现场成本控制情况迅速做出决策，制定出切实可行的实施方案，真正实现从源头控制成本，从整体上降低企业的运营成本，达到提高效率、增加效益的目的。

参考文献：

[1] 李志军,高志宏. 成本管理系统在建筑施工管理的应用[J]. 时代经贸, 2011 (17).

[2] 梁艳波. 建筑成本管理软件评价及问题[J]. 建设科技, 2011(5).

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关键词：油田地面工程；　项目管理；　时效性

引言

石油资源是我国经济体系中非常重要的组成部分，它对于我国的持续性发展有着显著的作用。随着科学技术的进步，在油田地面工程中也逐渐应用了更多的工艺技术，管理方式也有所改变。油田地面建设工程所需的时间周期比较长，施工工艺较为复杂，加上外界环境的影响，使得油田地面工程中的项目管理时效性往往得不到一个有效的体现，针对于不同的管理问题，我们要采取合适的方式进行解决。

1油田地面工程项目管理过程中存在的问题

1.1过于追求经济效益

油田地面工程项目管理是一项综合性的工作，项目管理的核心在于对整个工程进行合理的调控，保证工程各个施工流程的有序性。从整体性的工程角度来看，工程管理包括了两个方面的内容，一是施工质量，二是施工成本，这两方面的内容更容易引起管理人员的重视，做好这两个方面的工作，能够很好的控制住工程整体稳定性。如果在这个过程中，过于追求经济效益，就会对项目管理造成一定的影响[1]。

1.2管理人员的管理水平参差不齐

基于油田地面工程项目管理的特殊性，对管理人员的整体水平要求比较高，但从现实情况来看，很多项目管理人员并不具备管理资质，他们的所掌握的理论知识不够全面，没有形成大局观意识，专业技能水平欠缺。不少管理者只知其一不知其二，对相关管理条例有所了解，但只要涉及了专业领域的知识，就无从说起，知识储备不足。造成的直接后果就是施工过程中缺乏专业性指导，有些施工问题不能及时被发现，导致后期施工出现延期现象。更有的管理人员徇私舞弊，没有一个良好的责任意

1.3硬件设施不足和管理方法落后

在油田地面工程施工过程中，往往会涉及到一些技术性难题的攻克，在实践中，缺乏设备的支撑，使得后续研究工作很难开展。油气地面工程中对空间的规划比较明确，空间规划更多的是需要用到先进的仪器为支撑，所以硬件设施齐全可以有效提高工程项目管理效率。项目管理涉及的方法主要用来约束人员的行为规范，在具有的实施过程中，如果相关管理办法无法落实到位，工作人员就会产生消极情绪，态度不端正，甚至可能很多工作人员会因为制度的缺失而墨守成规，不利于项目的创新性管理[2]。

2油气地面工程提高项目管理时效性的措施分析

2.1建立健全高效管理机构，规范落实项目管理

油田地面工程项目管理是一个综合性的过程，涉及的内容比较多，对于油田开发的稳定性有着重要的作用。基于项目管理的特殊性，我们可以设置专门的项目管理委员会，委员会的成员主要有公司上层领导担任。每当项目需要进行审批时，委员会的负责人对审批流程、审批内容进行全面的把控，构建管理一体化体系，项目管理的组织机构要配合相关部门的工作，做好管理环节的对接工作，承担起建设项目的工期、质量、物资等方面的协调工作。作为项目负责人，要选择好合适的人员构建一支高效的项目经理部，由项目经理统一带队管理，实现团队高度配合，发挥团队效益。完善的组织机构可以有效推动项目管理的时效性，可以针对于项目管理中出现的问题制定有效的应对方案，是工程建设能够稳定性运行，为后期施工打下坚实的基础。不同的项目对技术人才的需求不同，但就项目经理而言，一定要有领导才能，较高的综合素养和政治素养，丰富的实践经验，只有掌握得越多，才能使整个管理团队高效运转[3]。

2.2做好项目管理的“三大控制”

项目管理呈一个阶段性的过程，在具体的管理过程中，我们要做好以下三个方面的控制工作：一是投资控制，投资控制又可以分化为决策阶段、设计阶段、发包阶段、施工阶段和竣工阶段，投资控制贯穿于每个小的阶段，也可以这么说，这五个阶段都在投资控制的限额范围内，对于较大的偏差我们要及时纠正，保证项目投资的准确性，协调好工程质量、进度、成本三个方面的问题，采用合适的方式缩短施工周期；二是做好质量控制工作，影响工程项目管理质量的因素比较多样化，既有人为因素的影响，也有外界因素的影响，工程质量是可以被人为调控的，所以要做好质量控制工作我们可以从人的角度出发，对相关人员进行系统化的管理，还有就是加强材料的质检工作，保证入场材料的质量符合工程标准；三是做好进度控制工作，明确施工方法的表现形式和使用范围，在施工过程中做到合理的调控，综合考虑各种影响因素，在不影响施工的前提下保证计划进度与施工进度处于一个平衡的状态，也可以通过动态管理的方式，对工程施工进度进行监控，调整进度变化，及时纠正偏差。

2.3做好工程项目的“两个管理”

工程项目管理对于油田地面工程有着重要的意义，这里工程两个管理主要是合同管理和信息管理。油田地面工程规模比较大，参与的合作单位比较多，合同涉及的金额比较大，且利益链较为复杂，为了合同的有效管理，专业人员要仔细审查合同的内容，对任何可能出现的问题进行分析，明确承建方和投资方的权利义务，处理好项目实施过程中出现的纠纷问题。信息管理是基于工程项目管理交互演变而来的，因为各单位之间的交流会产生较多的信息，通过对信息的全面管控，可以进一步高效控制项目管理进度，各项命令也能及时传达出去，减去了很多不必要的操作。

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关键词：科研事业单位 工程建设项目管理

随着科技改革的不断深入发展，为进一步提高科研事业单位的科研水平及创新能力，提升综合能力，国家对科研事业单位用于改善科研办公和基础设施条件的扶持力度逐年增长。因此,如何管好用好这部分资金，将成为现阶段科研事业单位财务管理的重要课题之一，本文就科研事业单位的工程项目管理方面的问题谈谈笔者的一些粗浅看法。

一、加强工程建设项目的设计、招投标前期准备工作

(一)项目设计

工程建设项目设计是根据批准的可行性研究报告或任务书，为实现拟建项目的技术、经济等要求，制定建安工程和设备配置等所需的规划、图纸、数据等技术文件的工作。项目设计关系到整个工程造价，一个优化设计项目会给建设单位节约大量资金，能有效控制造价。否则，将会由于设计不当和欠缺，增加工程项目造价，造成资源和资金的浪费。按照部门预算编制要求，工程建设项目原则上均应纳入当年预算。上报项目时项目承担单位根据该项目建设的必要性、适用性、可行性、合理性、有效性等指标进行深入细致地分析和论证，在此基础上，分管业务部门和财务部门通过比较、分析和综合评价，根据“轻重缓急，需要与可能”的原则来确定项目应不应该立项实施，再予以上报。但在实际工作中，科研事业单位对建设项目的立项，往往偏重于项目建设的必要性，而忽略了技术和经济指标的研究，导致项目建设规模和标准不甚理想，项目功能不全，项目投资经费缺口无法弥补或压缩建设规模、降低建设标准，最终影响使用功能。因此，在项目立项时就应充分考虑项目建设的必要性、可行性和合理性，确定项目的建设规模和标准，把项目方案做到先进适用，从而指导后续设计施工工作。

(二)项目招投标

项目招投标工作是实现项目总体目标的关键。严格按照《政府采购法》要求，根据不同限额对小额基建项目造价服务实行定点采购，工程队在中标单位中电脑随机抽取。须选择信誉好、责任心强的招标机构。根据较准确的控制价制定好的招标方案，制定科学的招标文件，选择到好的施工单位，从而保证建设项目的顺利实施。对于专业人才较为缺乏的农业科研院所，应通过竞争谈判，择优确定设计单位和方案，采取有力措施管理设计工作。同时，加强内部沟通协作，共同参与，确保功能设置和工艺流程符合使用单位要求。把项目功能和成本有机结合起来，保证建设项目的顺利实施，充分发挥工程功能水平。

二、加强工程建设项目制度控制建设，提高资金使用效率。

(一)建立工程建设项目决策控制制度

建立工程建设项目决策环节的控制制度，对项目建议书、可行性研究报告的编制、项目的论证、项目立项等环节的决策作出明确的规定；建立工程建设项目集体决策制度，对项目决策过程应有完整的书面记录。

(二)建立工程建设项目实施部门及岗位分工制度

根据项目立项情况，建立工程建设项目实施责任制度及岗位责任制度，落实到具体的职能部门，明确相关部门及各个岗位的分工责任及相应的职责权限、责任义务等。

(三)建立工程建设项目预算的控制制度

建立项目预算的编制、审核控制制度，并做出明确规定，同时加强对项目的预算编制进行审核，审核其编制依据、项目内容、工程量、定额的套用是否真实、正确、完整，有无虚列、多列现象。

(四)建立工程建设项目施工过程的监督制度

项目进入实施阶段，要建立相应的控制制度，如监理制度、施工质量监督、施工跟踪制度、相关材料的验收、工程进度的监控等都要做出明确的规定，以防止豆腐渣工程的产生。

(五)建立工程建设项目款项的支付及授权审批制度

对工程价款的支付条件、方式及相关手续都要作出明确规定；严格按照合同履行，对工程因变更等种种原因引进的工程造价变动等也要作出明确的规定，同时明确规定工程项目审批人的授权审批方式、权限、程序、责任及经办人的职责范围等。

(六)建立工程建设项目竣工验收控制制度

对已竣工的工程建设项目依法及时编制决算，并进行认真审核，建立竣工工程决算审计制度，及时组织竣工决算审计；及时组织竣工验收并办理财产移交手续。

三、加强财务部门相关人员的业务培训，提高业务处理能力

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关键词：建筑工程；施工现场；有效管理

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

建筑工程施工是目前我国国家建设过程中最为主要,也是最为繁多的一个项目,其重要地位不言而喻。因此,做好建筑工程项目的管理至关重要。在建筑工程项目管理中，施工管理优势最为重要的一个组成部分，需要我们仔细地去管理维护。

1加强施工现场的质量管理

建筑工程质量的优劣与施工现场的管理效果好坏有着直接关系。首先，施工单位的管理者应提高质量检查意识，认识到施工质量对企业的长远发展具有直接影响，从而能客观地对施工情况进行评价，对施工人员进行严格要求，一旦发现质量不合格的施工，立即责令返工，以保证建筑工程的整体质量。其次，应做好施工现场各个环节的质量监理工作。在施工过程中要进行技术的交流，技术的因素不仅仅是人员的技术，还包括设备、信息、检验以及检测技术等。通过技术交流，施工工作人员才能够将各个阶段的工程情况向上级人员报告，对于施工过程中出现的各种问题能够及时解决。在施工过程中，工序的质量控制也非常重要，工序的质量是建筑工程施工过程中质量控制的核心，一个工序的质量控制不当很可能影响整个建筑工程施工进度。建筑工程的每道工序都涉及到了施工工作人员、机械设备、建筑材料、工程方案、施工环境等等，要围绕这些因素把握好工序的质量，依据科学的质量体系以及质量检查的制度对建筑工程中的每个工序进行必要的改善，这样才能预防不必要的施工问题，在施工过程中保证每个工序之间的良好衔接，从根本上加强质量控制。在施工过程中，对于完成的工序应该进行必要的保护，比如说工序完成的顺序衔接、后续工序的损坏检查以及完成工序是否受到环境的严重影响等。工程检查则是针对违章操作、设计违规、规范缺失、治疗过差等问题的及时预见，检查出来后实施相应的措施进行解决，定期做一些工程检查，使建筑工程施工质量符合标准。对于施工环境的控制则是针对施工过程中气象、温度、湿度、空气流动、光照等进行观察，依据环境情况进行施工，保证工程的顺利进行。

1）要保证工程材料质量合格，避免出现因盲目追求利益而使用低价、不达标材料的现象。2）施工设施要达到质量要求。施工设施质量的好坏直接对工程能否顺利开展，以及工程建设质量和效率等产生影响，因此应严格进行设施设备的质量控制。3）确保使用先进的、合格的施工技术，以为工程建设质量的优化提供直接保障。4）保证施工流程的合理性。各个施工流程以及各个施工环节应严格按照施工要求以及设计标准进行，且不可出现偷工减料现象，因求进度缩减时间，忽视施工流程的严谨性，出现施工漏洞，对工程质量造成负面影响。5）加强对施工人员的监理。通过制定一定的规章制度，加强对施工人员的约束，并能不断督促施工人员认真施工。同时，在平时加强与施工人员的沟通交流，通过平等的谈话，让施工人员意识到施工质量对整个建筑工程的重要意义，从而树立起高度的责任意识，并秉持严谨细致的工作态度，为工程建设尽心尽力。

2做好施工现场的安全管理工作

施工安全管理在当前的建筑工程施工中应尤加重视。首先，制定安全施工制度，以此规范施工队伍的安全施工意识，并对施工人员的行为进行及时归正，保证施工现场人员的安全性。其次，加强施工人员自身的安全保护意识。施工现场“人”的安全直接对施工能否顺利进行，以及施工单位的声誉产生重要影响。通过对施工人员进行岗前安全知识培训，让每一个施工人员均能自觉使用安全的施工方式展开施工，如在施工前带好安全帽，并使用安全性能良好的施工工具等。同时，在具体施工中，对容易发生危险的施工部分对施工人员进行格外提醒，以通过强化他们的安全观念，提高整个建筑工程的安全效果。再次，保证建筑工程的安全性能。施工现场的安全管理并非仅是保证人的安全，工程项目的安全也应同时加强重视。通过严格规范施工各个环节，保证建筑工程的安全性能，一则可以进一步为施工人员的安全做好保障，再则可以为施工单位的后续发展产生积极作用。

3严格进行施工进度管理

施工进度应保持适度，既不可急于求成，盲目求速度，降低施工效果，也不可速度意识不强，施工中拖拖拉拉，不仅不能保证施工质量，且因拖延施工时间，造成工程不能按时竣工。首先，在施工现场应严格按照施工进度计划，加强对施工过程的监督控制，通过一定的现场督导和监控，在保证工程质量和安全的前提下，强化施工人员的进度意识，保证工程能有条不紊地按照施工进度计划进行。其次，施工进度应根据实际情况适时进行调整，对于工程难点部分和关键部分，应适当放宽施工时间，以在充裕的时间下较好地保证施工质量。另外，对于施工中出现的工程问题，应给予施工人员足够的返工时间，在这种情况下，可将整个施工计划时间适当延长，以避免在返工贻误一定时间后，施工人员因怕不能按时完工而出现一味追求施工速度的现象，对工程质量和安全性等产生不利影响。

4加强施工成本管理控制

成本管理工作在建筑工程施工中也很重要，首先是在投标报价阶段的成本控制，在施工之前，要对投标书上的每一项条款进行详细的研究与控制，根据建筑工程施工图计算出施工的工作量，对这些工作量进行必要的估价，制订工程所需的材料费、人工费、机械费等成本，编写标书的时候还需要对今后可能发生的索赔进行申明。施工前的成本管理主要是科学制订合同，合同上每一项条款都要符合施工制度，还要明确分包制度下每个分包项目负责企业的相应管理职责，避免由分包制度带来的额外风险。在施工过程中的成本管理主要是设备使用费用、人工费用、材料费用的管理，首先，负责人要根据施工过程中人员的需要进行人员分配，然后对所需设备进行分配，还要对工作人员进行必要的培训，防止设备因不当使用或者折旧带来成本损耗。材料费用的成本管理主要将材料费用控制在合理的价格范围内，要安排一些工作人员进行监督检查，确保材料使用得当，价格合理。竣工以后的成本管理就是组织人员成本结算、机械的退场等，这时就需要将整个工程进行科学计算，确保结算的准确性。具体来说，首先，应制定施工现场成本控制目标，并在具体的施工中，有方向、有计划地对工程项目进行成本控制，保证各施工环节或施工阶段的费用能在目标的上下范围内浮动，避免出现资金浪费或流失现象。其次，应通过对施工现场使用的资源以及设备进行不断优化配置，实现资金的最优化使用，尽量节约成本，保证工程的效益。最后，应将成本控制意识落实到施工各环节的具体负责人，通过提高他们的节约意识，并强化他们对资金的管理意识，使工程成本使用不断趋向合理化。

结语

对建筑工程施工现场进行有效管理，对保证工程建设质量，提高工程建设效益，以及促进施工企业的可持续发展具有积极意义。通过加强对施工现场的质量管理、安全管理、进度管理、成本管理等，不断提高施工现场的整体管理水平。另外，通过加强对施工现场的环境管理，营造一种整洁、有序的环境氛围，保证工程施工的顺利进行，并最终为建筑工程整体建设水平的提高起到积极作用。

参考文献：

[1]李树军.浅议建筑工程施工现场管理[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2011，(07).

[2]刘洪峰.浅论建筑施工现场管理[J].科技致富向导，2011，(09).

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    1、工程项目成本管理中存在的主要问题

    1.1工程项目成本核算体系不完善

    目前,多数工程项目成本核算工作不系统、不完整,有的施工企业不能合理划分工程项目成本核算对象,成本核算明细账不健全,并且工程成本核算程序混乱,对直接成本和间接成本划分很随意?

    1.2在认识上存在误区

    工程成本管理是一个全员全过程的管理,管理的主体是施工组织和直接生产人员,有些企业以为成本管理是财务部门的事,技术人员只负责技术和工程质量,施工人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购、检验和发放工作。例如施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,会导致窝工现象而造成人工费的浪费;材料管理人员现场数据不精确,会导致材料二次搬运费的增加;技术人员采用了可行但不经济的技术措施,会使工程成本增大?

    1.3缺乏完善的责、权、利相结合的成本管理体制

    有些施工企业由于每个部门、每个岗位责权利不相对应,而造成无法考核其优劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只奖不罚,奖罚不到位等做法,会给成本管理工作带来不可估量的损失?

    1.4忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

    施工企业习惯于强调工程质量,对工程成本不关心,造成工程质量虽然有了提高,但增加了质量成本,企业资本积累不足;而有些项目又片面追求经济效益,忽视质量,因质量上不去,增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本?

    2、完善工程项目成本管理的措施

    2.1建立健全的成本核算体系

    2.1.1合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账

    成本核算对象一般应根据施工生产特点和合同来确定,应以独立编制施工图预算的单项工程作为成本核算对象,对规模较大、而且有不同施工单位施工的单项工程,可以将单项工程根据不同施工单位划分为若干分项工程,以分项工程作为成本核算对象以便成本分析和绩效考核;而由单一施工单位、工程规模较小的单位工程,可合并作为一个成本核算对象设置成本明细账?

    2.1.2正确设置和使用成本核算科目

    为了正确计算工程成本,应设置“工程施工”、“机械作业”、“辅助生产”、“制造费用”等科目。“工程施工”科目对大型综合工程核算时,应设置“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目;“机械作业”科目核算企业内部独立核算的施工机械队和运输队,使用自有施工机械和运输设备进行机械作业时发生的各项费用。应按照所承包的工程项目和机械类别设置二级科目,贷方记录分配计入“工程施工”、“其他业务支出”等科目的成本或费用。“制造费用”科目核算企业内部独立核算单位,为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出?

    2.1.3建立合理的项目工程成本核算程序

    对施工生产过程中所发生的所有费用进行审核分类,以正确区分直接费用和间接费用。将各项直接费用,区分计入当期的工程成本或计入其他期间的成本。将当期间接费用,在各个成本核算对象之间合理分配?

    2.2施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,走出认识误区

    为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度,要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育,让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任,也不仅仅是某个员工的责任,而是全体人员的责任和义务。让大家意识到“降低成本人人有责”,使项目全体人员树立起全员经济意识,从而走出认识误区?

    2.3建立规范的责权利相结合的成本管理体制

    分清管理层次,明确考核指标。根据施工企业的规模大小,决定管理层次的多少。小企业一般项目的垂直管理,即企业管理工程项目经理部;大企业多实行分公司对工程项目的垂直管理。小企业除对公司管理机关费用实施控制外,对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。大企业除上述管理层次外,公司还对分公司下达经济指标,分公司再向各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标。施工企业应根据当年的具体情况,适时地调整自己的管理层次以明确责任,形成层次分明的成本中心,通过各层次的管理活动,形成实现公司成本目标的保证体系。分清管理层次后,还应明确各层次的考核指标,即逐级地下达任务。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度,起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用?

    2.4追求零缺陷,降低质量成本

    在项目实施中,质量成本更多的体现在缺陷成本上。缺陷成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本,这样就需要项目的每名员工都要追求零缺陷的工作目标,按自己的工作职责和岗位标准努力工作,减少失误、修补返工费用降到最低水平,达到降低工程成本获取最佳效益的既定目标。为此,要抓好以下五个方面工作:

    2.4.1制定和审核施工方案时,必须结合工程实际,从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑、力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便、有利提高质量、加快进度、降低成本。

    2.4.2施工阶段综合考虑施工特点、现场条件、施工工艺和方法、优化的技术措施等合理、经济地选择工器具的类型和性能参数,施工中必须严格遵守操作规程合理使用机械设备并加强维护。

    2.4.3加强材料的质量控制是工程质量的重要保证。因此,我们要提高材料管理人员的素质和业务水平;合理组织材料供应,优选供货厂家,确保工程正常施工;加强材料的检查验收,严把质量关;抓好材料的现场管理,并做好合理使用;搞好材料的试验、检验工作。

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关键词：高速公路；施工项目；成本管理；路基工程

1、高速公路路基工程施工项目成本管理出现的问题

1.1工程项目的管理人员没有意识到成本管理的重要性

虽然我国在成本管理方面取得较大的进步，但是高速公路施工企业的成本管理仍然存在着较大的问题，在适应社会主义市场经济、管理水平提高的需要方面仍有些许难度。由于大多数施工项目没有对所处的市场环境进行深入了解，并且没有与同类型竞争者进行仔细的分析和比较，对施工项目所需的原材料的市场价格没有充分了解，这些状况大部分的施工管理人员都没有做好准备且应变能力也不足，最后导致项目成本增加。

1.2成本管理意识相对滞后

成本管理意识指的就是控制成本，就是应用合理且正确的方法使所投入的成本降到最低的水平，并且一直保持在最低水平这个水平线。不同工程项目的施工建设团队都有着属于自己的成本管理方法，但是现在由于各个行业都进入了“微利时代”，所以施工建设团队也应该不断优化成本管理意识，顺应这种形势的发展。许多的项目施工单位有着很高的资质，单位里面也有着很多专业技术很强的技术人员，但是因为管理层成本管理的意识相对滞后，在一些路段的施工筹备中，对于一些技术要求不高的部分工程项目，往往使用一些没有专业技术的施工人员，仅仅是为了降低施工项目的成本，没有对施工项目人员进行岗前培训，施工项目人员不能够很好的掌握施工方法，导致项目出现较多问题，增加施工项目的成本。

1.3对成本管理缺乏整体规划

许多施工单位没有及时的优化成本管理意识顺应发展，导致成本管理意识相对滞后，在一些成本管理活动中，不能全面的对施工内容进行规划，只是注重对施工工程的控制，对项目的施工、验收、回访等缺乏成本管理。

1.4合同管理中存在的漏洞

部分施工单位在合同管理方面存在着缺乏专业人员的问题，合同意识相对薄弱，合同在签订和管理中缺乏科学性和强制性，对合同中的法律性质没有充分了解和重视。在竞争激烈的市场环境下，许多承包商为了获得项目的施工权利，没有对合同进行科学的审查，并且对项目的风险进行科学的评估，使项目的施工合同在签订的时候就出现了许多问题。导致在施工过程中，如果出现问题后不能按照合同合同进行办事，造成出现一些不必要的麻烦，增加项目的成本。

1.5成本管理方法和手段相对滞后

许多的项目施工单位对项目的成本管理仅仅只是对前期成本做了简单的分析，对项目竣工后的成本进行了简单的核算，对项目施工前期成本预测和决策没有进行科学且系统的分析，并且不能够对施工中的成本进行有效控制。许多的项目施工单位在成本管理中，对一些成本管理出现的原因没有进行全面、科学、系统的分析。还有些许的项目施工单位监管不力，不能够按照制定好的制度进行工作，造成管理方法和手段的效果不能够充分发挥。

1.6项目成本动因存在问题

现在大部分高速公路的项目施工在成本管理中，对项目的成本所形成的原因没有进行深入的探究，导致了成本管理没有充分发挥其作用。高速公路的施工项目在成本管理实行的过程中，对工程材料，机械和人工费用等各种直接费用极其重视，并且会采取相对应的控制，但是对于安全、工期、质量等成本却很少涉及。除此之外，大部分项目施工单位在成本管理实行时，仅仅注重的是表面，对成本产生的原因与成本减少的因素，从而导致了许多隐性成本的产生，导致了项目施工实际成本的不断增加。

1.7项目成本管理缺乏全面且长远的发展计划

在传统意识的指导下，大部分项目施工单位在开展成本管理活动的过程中，仍然是着重控制整个施工的过程，对成本管理的工作内容投入的精力较少。从项目工程施工开始准备阶段到最后项目工程完工，一直到保修期满，这个过程都有成本参与其中，且消耗大量的物力和财力。但是现阶段大部分项目施工还没有对整体规划其重要性有深刻的认识，没有对成本的产生和形成就行深入探究，导致忽略了对成本的全面控制。

2、高速公路路基工程施工项目成本管理的有效解决措施

2.1革新成本管理理念

现代化社会主义市场经济的环境下，作为市场竞争主要部分的企业，需要树立正确的管理理念，使企业的成本得到有效的控制，这不仅仅具有一定的理论意义，还具有一定的现实问题。因为高速公路最终建造的产品具有一次性等特点，所以高速公路项目在施工成立之时就具备一定的独立性，所以在项目资金的运作和施工生产或者是成本的核算和效益的核算上都具有一定的独立性。从项目工程施工开始，通过一定的组织工作，到最后工程保修期满，项目工程过程中都会影响项目成本的变化。但是随着社会主义市场经济的发展和企业外部环境的变化，先进的成本管理方法可以使成本得到全方位的管理。所以，做好成本管理的前提就是树立正确的管理理念。

2.2强化施工单位全体人员的成本管理意识

外部的行为方式是有内外意识决定的，所以想使成本管理落实到行动中，施工人员的对成本管理的想法是十分重要的，这样才可以使成本管理的作用得到充分的发挥。首先,施工单位的管理人员需要统一其思想,充分认识到成本管理的重要性，对施工人员做好思想工作，树立“控制成本就是获得利润”的观点；其次，施工单位的管理人员需要做到在微小处管理成本，做到成本管理的细致化。把成本管理理念变成施工人员的潜意识。

2.3建立科学、完善成本管理信息系统

项目工程施工的过程中成本是处处存在的，如果想强化成本管理，使单位获得更多的利润，就需要建立科学、完善的成本管理信息系统。从项目施工单位管理层的方针、政策、到任务的下达,再到各个部门的领会、分析和部署,到最后具体操作，都需要信息系统进行准确传递。所以建立和应用一个好的信息管理系统，可以有效的使资源得到共享,可以处理好施工过程中各个部门遇到的不同问题，可以保证项目施工的进度，达到成本管理。

2.4成立专门的成本管理机构制定成本管理制度，强化制度的执行力

项目施工单位应该成立专业的成本管理机构，制定科学、有效、可行的管理制度和操作制度：一方面,要加大监管的力度，强化制度的执行力。有好的制度，如果没有去执行，同样也没有意义。在制度的执行过程中，成本管理人员必须要做到人人平等，做到优秀的奖励，出现问题的要进行处罚，做到赏罚分明。

2.5选择合理的成本管理方法

对于高速公路路基施工项目的成本管理，可以引进成本作业法。成本作业法就是指因为成本对象导致的作业需求，作业需求有导致资源需求,因而形成的循环圈。作业成本法可以在高速公路整个施工过程中使用，是适用于高速公路路基施工项目的成本管理方法。

3、结束语

近些年来，随着我国社会主义市场经济的迅速发展，各企业对外部环境的依赖也越来越大，路基工程的成本管理需要应用合理、正确、全新的理念，加强对项目施工人员进行培训，使成本管理在路基施工的各个环节真正得到落实实现，降低企业的施工项目成本，全面提高企业的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]李建军•浅谈我国高速公路路基工程施工项目成本管理存在的问题[J]建筑与装饰.2016（7）65-67

[2]欧阳鑫林.试论我国高速公路路基工程施工项目成本管理存在的问题[J]交通科.•2015（10）78-79

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关键词：建设工程项目 管理水平

中图分类号：E271文献标识码： A

引言

近年来，随着经济的不断发展，我国建设业发展速度呈现着惊人态势，人们的生活水平得到提高，使其对建设工程的管理水平也有了更高的要求。而建设工程的施工管理是一项非常复杂而又系统的工程。要想使整个项目工程能够完美的完成，就需要组织好生产施工过程中的各项事务，使整个工程的施工都能够有条不紊地进行。建设工程施工管理水平的高低，直接关系着整个工程施工质量与安全，也关系着施工企业的效益与信誉，更关系着住户和使用人员的人身安全。由此看来，对于建设工程项目管理水平的提高具有重要的现实意义。

一、建设工程项目管理的重要性

建设工程施工项目的管理是指从事建设工程的施工企业，合理配置企业的内外部资料，从建设工程施工项目的自身特点出发，科学合理地配置施工项目中的各类生产要素，在施工项目管理中不断的优化管理的工艺流程，实现是施工项目管理的目标，从而能够促进工程项目中在于其中所要达到的社会效益与经济效益的实现。建设工程施工项目的管理作为整个工程管理的重要组成部分，其施工管理工作的科学开展对工程整体工程有着重要的影响。经过近年来对建设工程项目管理的研究与实践，现代建设工程项目管理工作的积累了许多经验，为我国将来的项目管理工作指引了方向。加强建设工程项目管理，提高其管理水平也在一定程度上提高了建设企业的经济效益和社会地位，甚至也促进了我国建设业以及国民经济的快速发展和进步。

二、影响建设工程项目管理的要素

1、建设材料

随着时代的发展和科技的不断进步，我国在城市的改造和建设方面一直都在不断的进行着。而在大规模的建设工程建设时，建设工程的基础材料至关重要，建设材料质量的好坏可以严重的影响到整个工程的质量。一些施工的单位一心只向利益看齐，根本没有将施工的质量放在心上，因此就导致了大量的不合格的建设材料混入建设场地，从而严重的影响到了整个建设施工的质量，同时严重的威胁到了广大人民群众的财产安全和生命安全。

2、施工技术

施工技术的高低好坏往决定了施工单位能否将施工设计者的意图完全表现出来。在如今高科技的时代，国民经济的不断增长，建设工程施工的建设单位也是林立而起，数量更是数不胜数，因此之间就产生了激烈的竞争，有时甚至是发生恶性的竞争。一些建设施工单位为了减少自身的成本，在人员聘用的过程中并不考虑其专业性，因此就导致了技术人员的技术过低。即使在施工技术中有一些技术的参考标值，但是施工单位能否完全的展现出来才是真正技术的表现。在采用先进而又适用的施工技术，科学确定施工方案，提高质量，确保安全，缩短工期，降低成本，这才是真正施工单位应该考虑和注意的问题。

3、施工人员

在一些施工单位中，为了减少工作人员的开支费用问题，许多施工单位采用了一些不是专业的施工设计师。在一些专业的学术中不能更好的完成工作，同时一些工作人员对于自身工作岗位的责任意识并不明确，没有责任感。并且因为施工人员其本身缺乏实际的经验，综合素质较低，法律意识和合同意识观念淡薄等都会影响整个施工项目的质量。

4、施工进度

施工进度是影响工程能否按照预期计划完成的重要因素，也是影响到与其它工程相关的建设活动能否正常进行的关键因素。然而在如今一些较大的工程项目中，施工单位为了所谓的利润价值往往将总包进行分包，面对众多的分包单位，由于其施工质量与施工效率等方面的不统一现象，且使施工进度参差不齐，严重影响了工程整体的进度，造成了成本上升不能按期完工，也造成了管理上的混乱。

5、施工安全

对于现在的施工单位来说，一心只想着利益，对于施工人员的安全问题却从来没有放在心上。而工作人员对于自身的安全问题也从不放在心上，即使是身边的人发生了事故，也是认为他人是因为不小心而出现的只要自己小心一些就没有什么问题而缺乏严重的危机感。因此在出现事故的时候缺乏自救和逃生的本领。

三、提高建设工程项目施工管理水平的具体措施

1、加强对建设工程施工项目的整体过程进行有效的监督

项目工程是工程设计者的杰作，专业而又有经验的设计者是整个项目的核心，也可以使整个项目在约定的期限以优异的质量完成。想要从根本上加强建设工程的安全施工管理，首先应该聘请有经验的管理人员来做好施工监督工作，组建一支高素质的质量管理队伍，有效地监督工程的施工设计以及施工的整个过程。由于各个工程的施工要求不同，所以监督人员更要针对不同的工程项目进行制定即专业又科学合理的管理制度，从而来确保工程的整理质量。

2、加强建设工程施工项目的质量管理

任何的施工单位都要把工程质量放在第一位，因为高质量的工程才是衡量任何项目的标准。首先，施工单位应该创立质保体系部门，把设计的每个环节的质量管理工作都落到实处，同时，施工单位的质量部门应该根据工程的具体需求来制定质量方针、技术目标，使之更加专业化和系统化、完善化。

3、建立有效的材料质量检测监督机构

为了避免不合格的伪劣建设材料混入施工现场，建立一个有效的材料检测监督机构已是迫在眉睫。在以往的建设材料检测时，因为检测场地和施工现场不在同一个位置，所以施工现场材料在接受时会从中抽取样品进行检测。而检测单位只是对样品进行检测，其结果和质量完全没有办法代替整批的材料，使的伪劣的建设材料混入施工现场。因此建立一个有效的材料检测监督机构刻不容缓。检测单位在进行检测时应该定期或不定期的到施工现场亲自进行取样，这样检测出的结果才能具有代表性。同时施工现场在接收建设材料时，应该与监督机构一同接收，然后送往检测单位，在接收单中签上双方的名字，实现责任制，从而可以保证材料检测的准确性和代表性。

4、加强施工人员的综合素质

施工人员的素质也在潜移默化的影响着整个建设工程。施工单位应该对不同阶级不同岗位的施工人员进行针对性的专业培训工作，并且对各个岗位的施工人员进行阶段性的考核和模拟训练。使每一位参与施工的人员都具备相应的施工技术。同时，还可以采取一些有效的奖励机制来激发施工人员对工作的积极性和主动性，组织有经验的工人参与施工管理和技术研究，只有将施工人员的技术水平提高，才能够促进了施工队伍的稳定，保证工程的施工质量。

5、不断加强施工安全

为了保证施工人员的安全性，施工单位应该定期的或不定期的对施工人员进行安全方面的培训，增强施工人员的危机感，使工作人员在出现事故时拥有自救和逃生的本领。

结束语

综上所述，建设工程施工项目管理对于整个建设的质量与安全有着重要的影响。在不断提高建设工程施工项目管理水平的过程中，要切实把握影响着建设工程施工管理的各个因素，将这些因素优化，并结合各种有效措施，只有这样才能切实促进建设工程施工项目管理水平的提高。而且建设工程施工项目管理是贯穿于整个建设工程之中的，参与到施工的每一个环节之中。所以，提高建设工程施工项目管理水平是大势所趋，是促进建设行业发展的重要手段，也是建设业在竞争激烈的市场上保持竞争优势的关键，更是建设企业获得预期经济效益的重要方面。

参考文献：

[1]蓝治锋. 建设管理项目控制的分析[J]. 科技创新与应用,2012,21:230.

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关键词 项目管理 项目评估 加强成本管理

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于工程项目是一次性的，所以，工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。

一、项目经理配备

1.要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。

2.要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。

3.要坚持精干高效、结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、做好项目评估

当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总账。为解决好这个问题，我们必须抓好4个方面的工作：

1.要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。

2.要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。

3.要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。

4.要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。

三、优化人力资源配置

工程项目管理的重点是施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向作出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

四、加强施工队伍建设

施工队伍是一个工程项目的最后实现者，也是所有工程项目参与者的工作结果最后体现；施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果，为此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程项目目标的重点。

1.要建立一支相对稳定的施工队伍，就是能随时为我所用，能“冲得上，打得赢”、 “以一当十”，这样就可以保证工程施工顺利进行。

2.要强化分包管理，分包主要有劳务分包和工程分包。在分包管理中要坚决执行、严格遵循分包商评价程序；严审各种证件、用工手续和资信证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证有一定的技术骨干和人力资源。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。抓好分包工程物资采供和验工、计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。

3.作为项目经理和项目管理人员与施工队伍切记不要有裙带关系，不能是幕后老板或参股者，不能对施工队伍“盛气凌人”，否则，你对施工队伍无法管理，你的项目管理注定是失败的。

五、强化成本管理

1.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2.建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

六、建立激励机制

作为加强工程项目管理的保证施工企业，要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。

1.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计。对项目经理调离和项目部解体审计，重点是要做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作，真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。