工程管理降本增效措施范文

导语：如何才能写好一篇工程管理降本增效措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.1结构源流是指房地产企业在各项具体活动展开之前其成本结构就已被大致锁定的因素。它包括企业的规模(年开发量)、商誉(对供应商的诚信与履约)、财务计划(与供应商的付款方式与工期要求)、生产组织结构(委托外包或自行生产)、管理制度、企业文化、经验曲线、外部协作关系等诸多因素。它们是成本发生的基础条件，从深层次影响着企业的成本地位、对成本未来变化趋势起着长期的作用。控制结构性成本动因可以从根本上改变企业的成本结构，帮助房地产商取得长期成本优势。

实施供应链管理是房地产商(以差异化战略为主)控制结构源流的方式之一。房地产企业供应链管理实质上是产业链的集成化管理，其目标是将整个供应链条的策划、设计、顾问服务、施工、材料设备采购、销售及物业管理活动联系起来，在最短的时间内以最低的成本为顾客提供最大的价值，以底得竞争优势。实施供应链管理后的房地产商，由于所有环节上的合作伙伴都是经过优化后整合的，长期合作互惠互利并相互信任，这可避免房地产商一再重复对不同上下游企业的招标选择、协商与谈判，从而减少搜寻、谈判、监督等时间成本。在取得成本优势的同时也获取时间优势。

产业链的纵向整合是房地产商(以成本领先战略为主)控制结构源流的另一种方式。对一个房地产商而言，当年的开发量很大，在抵销纵向整合上下游产业链所带来的固定成本增加等负面影响时，可考虑改变现有委托外包式的生产模式，组建或控股设计、施工、装修等公司，变外包生产为内部生产，内部化交易将减少与外部交易的成本，一条龙集成化的开发模式不仅能有效的控制成本，而且更能获取时间优势。

1.2业务源流亦称执行性成本动因，是指房地产企业在日常的生产经营过程中，对成本的发生起决定作用的因素。房屋产品的设计方案、材料设备选用的标准、招标与合同管理的运用等是业务之源。尽管成本发生在各项业务过程中，业务发生过程中的成本控制措施(如预算审计、材料限价、设计变更与洽商管理等)对成本高低和成本控制效果起到直接的作用，但这些控制只有在非效率的因素(如供应商的非合理性报价、管理浪费等)存在时才会起作用，才会使成本有大幅的降低，一旦非效率的因素被消除，业务过程中的成本控制对降低成本的正面效果就会降低，因此业务过程中所实施的成本控制措施就会变成了防范性的，其主要作用是防止成本的无效率上升，而不能使成本进一步降低。为此在自身经营管理过程中还需要严格审查、控制设计部门选用满足市场需求的性价比好的材料与设备，集成化、专业化的招标组织与严谨的合同管理也是成本不断降低的源泉。

2实现这两种战略的主要途径

2.1抓好对“降本增效”的意识教育和措施

降本增效决非是某一个人的事。而是企业全员的事，是项目生产活动全过程的事。要使企业全体员工都重视和参与降本增效活动，首先要使企业全体员工牢固树立降本增效意识，要使各专业技术人员真正认识到，搞好项目降本增效与企业的存在密切相关，与自己的切身利益密切相关。同时，应树立降本增效的几个观念，即项目产生活动的出发点和落脚点的观念;项目管理体制核心的观念;企业经济效益竞争必须从降本增效做起的观念;以及要从项目的每道工序做起的观念。

2.2抓好项目“经营效益”

经营效益是项目经济效益的重要组成部分，项目有好的经营效益，将给项目带来明显的经济效益，项目发生差的经营效益，将会给项目带来差的经济效益，所以，工程项目的降本增效工作应从项目开始时就抓起，及时掌握面广量大的项目信息，牢牢盯住项目的可行性研究、立项、审批、设计施工等全过程各阶段动态，让项目各专业技术人员尽早参与项目的承接协调工作，了解项目的经营效益等情况，把经营效益好与差，同经营人员的经济利益紧密挂钩，最大程度的鼓励经营人员搞好项目工作。

2.3抓好项目目标成本控制

房地产开发项目具有单一性、体量大、周期长、成本控制影响因素多等特点，在项目开工前，首先应由各部门牵头组织分析协调会，由部门分解到每个技术管理人员，让他们制订各自的目标，成本及实现的控制点和措施，最终确定最佳的方案以确保项目的安全、有序、快速、高质、低耗地顺利施工。

2.4健全项目管理监控体系，加大监管力度

这是工程项目降本增效措施能否到位，项目目标成本能否实现的重要保证。项目降本增效工作是个系统工程，单靠某一个部门和某个技术人员是不行的，需要各职能部门之间畅通信息，互相联系，密切配合，协调一致，才能全面全力进行管理与成本控制，才能提高工作效率，确保收到实效。

为了有效实施监控工作，企业内部形成工程管理监控网络，做到上下条线畅通，横向部门协调一致，工作步调一致，有效进行监控。对预决算管理、设计变更管理、进度管理、成本核算、施工预算管理、资金核算等制订具体核查细则及考核标准，使检查工作有据可依。同时核对其正确性、真实性、有效性和同步性，另一方面要防止因实际工程进度，已完施工产值，实耗成本不一致而造成成本不实的情况，防止效益流失。

2.5确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系

企业中每个人的工作都是成本控制的对象，每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须参与，从自身做起。要建立成本控制体系，工程中发生的一切经济行为和业务都要纳人成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所耗用的工、料费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

2.6建立健全成本责任制，有效地控制成本

企业内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证，各部门各岗位责、权、利的落实是全面实施目标成本责任的前题，也是目标成本得以有效控制的关键。围绕建筑工程目标成本的实施和控制，结合企业的具体情况，树立管理创新的理念，建立健全成本责任制是控制成本、降抵成本的有效措施。

由于工程成本构造的各因素对工程造价的影响，导致决定了开发成本在建设过程中各阶段对房地产总投资的影响都十分重要，据测算，初步设计阶段，影响工程造价的程度占65%，技术设计措施可节约工程造价5%一10%。控制工程造价的关键就在于施工以前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，影响工程的造价的关键阶段就在于设计。因此，必须促使设计单位，不仅在建筑造型，使用功能上动脑筋，还应在降抵工程造价提高经济效益上下功夫。

3实现这种战略的主要措施

3.1提高开发规模，讲究规模效益，以利于降低单位产品成本。房地产开发企业在选择新项目时，应尽量选择较大的地块，增加开发规模。同时，在材料、设备的采购时，应尽量采用大宗采购，以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象，即多个开发产业形成采购联盟，在材料、设备的招标、采购上采取、联合行动，形成战略合作伙伴，共同发出招标、采购公告，统一行动，实行大规模采购，以降低建筑成本。

3.2房地产开发应具有较高的销售增长度和市场占有率，否则，产量增大，就会出现产品积压的风险。这就要求增强企业实力，提高市场营销能力，尽可能地缩短销售周期，同时，尽力扩大市场占有率。

3.3制定科学的管理程序和方法，努力提高企业的整体管理水平，不断提高产品的质量。由于房地产开发周期长、流程多，在每个环节都要注意节约成本，而最重要的开发设计阶段，是控制成本的关键，因为一旦设计完成后，施工阶段主要是根据设计施工图纸进行施工，成本变化的余地已经不大。

3.4加强职工培训，全面提高员工素质与专业技能员工的素质、技能是影响成本非常重要的因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指降低成本与控制成本的观念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样的思想，成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部门员工事情，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意降低成本和深人挖掘降低成本的各种潜能。只有树立并使员工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。良好的成本意识是成本控制的必要条件，成本意识的普及有赖于领导的重视、提倡以身作则和良好成本控制系统环境的营造。

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关键词：工期；成本；质量；品牌形象；培养人才

Abstract: the decoration project construction management is a systems engineering, it includes risk, contract, schedule, quality, personnel and other aspects of work involving the design, supervision, construction, materials, operation and other departments and units. Therefore, to improve decoration project construction management, and requires the project director has the outstanding character, and can use the new management means actively.

Keywords: time limit; Cost; Quality; The brand image; Training talents

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

1 工程概况

番禺石岗东商城（又名玉秀广场，如下图1示）由广州南雅集团开发，位于广州市番禺区石岗东村，是一栋六层楼高的商业活动中心，该工程的外墙装饰工程面积共1万平方米，其中包括玻璃、铝塑板、石材幕墙、玻璃雨篷及铝合金门窗等十多个子分项， 600万总价包干，工期要求两个月。

图1 石岗东商城（又名玉秀广场）

到2008年6月正式承建施工，已于2008年8月顺利完工。由于该工程比较小，公司决定对该工程在我公司员工内部进行竞标，谁中标由谁对该工程进行管理，我有幸竞标成本成功，从而有幸对该工程进行全工程管理。在施工工程中本人学到不少东西，也得到不少教训，下面我就谈谈该工程管理几点体会。

组建工程项目部时，要做好工作，本人认为首先要良好工作准则，该工程本人是以我公司倡导的“五个靠前（管理位置靠前、目标控制靠前、工作进度靠前、质量把关靠前、问题处理靠前）”为工作准则，将一是以准确的成本分析、优良的设计方案和前期服务作为承接业务的主要手段；二是尽可能优化设计方案中的每个细节，从源头降低成本；三是项目施工管理人员和设计工程师驻场办公，及时处理现场问题；四是对材料的定购、加工和使用进行全程细节管理，保证进度、降低成本；五是以优质的工程质量和良好的服务树立公司品牌，这五个方面作为工作的重点，积极、认真的开展各项工作。在工程的进度、质量、成本，以及公司品牌形象、培养人才、逐步探索对外接洽业务和工程管理模式等几个方面均有吸取教训和体会，希望以下几点体会能为读者在其它类似工程中取得更好的借鉴作用。

2 以工期为工作目标

工程工期是衡量一个公司是否具有实力的重要标准，因此尽管该工程工程子项多、材料种类杂、现场场地小等客观因素给工期保证带来的很大困难，但工程项目部并没有以此为借口拖延工期，而是将一切工作以工期为指导方向，以管理位置靠前、工作进度靠前和问题处理靠前为工作准则，积极、合理的采取了一系列工期保证措施，顺利按照甲方工期要求完成了该工程。

（1）工程项目部综合工程实际情况，第一时间将工程的各个子分项分类、分段，制定了材料下定单、加工、材料进场、安装、收尾等工作环节的网络进度时间计划。工程施工过程中也是积极按照该进度计划去执行和落实，并定期检查进度执行情况，及时就现场情况做出合理调整。

（2）项目部人员驻场管理，人人充当施工员，共同监督、管理现场进度、质量和安全。并直接与施工人员对接，了解现场实际情况，及时处理现场问题。

（3）派设计驻场，在第一时间解决现场技术问题的同时，利用对方案的熟悉，指导、监督施工队合理施工，控制现场工程进度。

（4）从材料下单、加工、材料进场以及使用情况，对原材料进行全程监控，保证工程的顺利开展

（5）由于现场实际情况一般和图纸都会有部分出入，设计工程师提前在现场进行施工图的二次深化和补充，更好的指导施工的顺利进行。

（6）按照施工队的工程施工水平，以不同工程类型和工程作业面由两个施工队同时施工，积极利用施工队自身优势。并且在工程施工过程中按照两个施工队的工作进度和人员配备情况及时调整施工队的工作量，确保不出现窝工和进度滞后的情况。

3 以质量为工程生命

在工期保证的同时，工程质量的好坏直接关系到工程的成功与否。因此在整个工程过程中，项目部都是以质量把关靠前和质量目标控制靠前做为工作准则，层层把关，严格控制工程质量，保证工程竣工验收的顺利通过。

（1）在工程施工初期设计提前对施工队进行书面和当面技术交底，指导施工队正确按图施工的前提下，在不同工程子分项开工前依然进行分项工程的技术交底，确保质量管理的靠前控制；

（2）工程施工中严格按图施工，加强细节管理，任何方案改变必须由设计工程师认可。项目部管理人员时刻监控施工质量发现问题及时处理；

（3）工程施工中对每个工序采取“样板管理”，施工队先做一个样板，得到项目部认可后，才可按照此样板继续施工；

（4）工程施工中每道工序的交接必须由项目部确认后才可继续，保证质量管理的过程控制。

4 以成本为工作中心

本工程从设计到施工，项目部都是在全力保证工程工期和质量的前提下，努力以降本增效为工作中心，加强设计和管理人员的成本意识，积极进行前期的设计方案优化，材料的合理备料，施工过程中材料的严格控制和方案的二次优化，在成本目标控制方面取得了预期理想效果。

（1）对工程设计方案的深化，组织人员进行多次会审、优化，集思广益力求方案在符合国家规范的前提下达到最佳经济性；

（2）积极利用工程前期与甲方设计人员建立的良好信任合作关系，进行施工过程中的方案优化，进一步降本增效；

（3）材料下单实行自检、复核和审核环节，保证材料下单的准确合理，杜绝不必要的浪费；

（4）所有铝型材和铝塑板按照现场情况进行定尺，并制定开料优化方案要求铝窗加工厂和现场施工严格按照我们的方案进行，并派专人指导、监管，尽量做到主观方面的“材料零损耗”，降低材料的成本；

（5）在开料优化过程中，对待不同的加工单位，采取因人而异、因地而异、因时而异的不同优化方案和管理模式，保证材料优化方案的可行性；

（6）项目部加大正确指导施工队施工的力度，保证质量的同时尽量避免了窝工、返工的现象，节约了施工的成本开支；

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【关键词】井站 文化途径 经营管理

一、塑造队伍之“魂”：精心提炼文化理念，深入开展宣贯活动

（一）集思广益，提炼理念。为了提炼出符合井站管理实际的文化理念，我们在井站员工中开展了理念征集活动。班站长、职工积极参与，利用召开班前会、班务会、技术学习等时间展开讨论。最终形成了84#计量站提出的“安全生产创造效益，安全知识守护生命”的“安全文化”等为代表的一系列特色井站文化理念。

（二）加强引导，站长带头。为了使井站文化理念深入人心，区领导和班组长充分利用职工点名会、“周三学习日”、深入井站了解情况等时机，积极向职工宣传文化理念。站长带头运用文化理念分析和处理上产工作中遇到的难题，甘做井站文化建设“领头羊”，当好井站文化建设“先行者”。17#计量站站长郭军波在视井站荣誉为最高效益，向细节管理要效益。他提前上报停井计划，集中力量做好抽油机加盘根、换皮带、维修保养等日常工作，以最快的速度完成各项工作量，把停井时间对产量的影响降到最低。结合生产难题，他先后研制出了《防堵油嘴》、《采油工常用便携工具》、《井口套管气防盗器》等成果3项，应用到生产后，见到了较好的经济效益。

（三）三个结合，强力宣贯。为了把安全文化、廉洁文化、质量文化和井站文化“3+1文化”理念进一步深入人心，在员工心目中融会贯通。理念宣贯做到了三个结合：一是与技术培训相结合。坚持在周三技术培训课上，组织员工系统学习文化理念，许多职工主动写出了学习心得；二是与集体活动相结合。在组织员工开展集体活动过程中，采取朗诵、唱歌、谈心交流等方式，宣传文化理念，产生了很好的宣贯效果；三是与宣传典型相结合。积极从员工中选树身体力行井站文化的典型，用身边的先进典型激励员工，立足岗位，实现自我价值。

二、固化管理之“形”：搞好制度化、规范化建设，提升管理水平

（一）运作制度，突出激励。企业文化建设要以人为本。我们平时在管理中以教育引导和激励潜能为基本原则，注意营造人人自觉遵守制度、人人积极维护制度、人人主动执行制度的优良风尚。在落实安全生产管理、地质及资料管理、工程管理、注水管理、政工管理、队伍管理、经营管理等管理制度时，做到少罚款多奖励，少强制多柔和，效果良好。

（二）教育引导，注重熏陶。一是家人亲情提示。在计量站值班室我们设立了家人安全亲情提示台。员工家人亲切的话语时刻提示着员工注意安全。二是标牌视觉警示。在计量站围墙、值班室、计量站悬挂警示牌、画漫50余幅，教育干部职工勤练业务、安全生产、遵纪守法。三是格言自我勉励。在员工中开展征集工作格言活动，把格言张贴到值班室。以员工自己的话语勉励干好本职工作。

三、凝聚生产之“力”：统一团队意志，激活团队细胞

（一）成立班站长协会。着力塑造高素质、爱岗敬业的班站长及员工队伍，搭建班站长“相互交流、相互学习、相互提高”的平台，重点围绕井站生产经营目标和各个阶段的中心任务，以基础管理、安全生产、降本增效、技能培训等为重点，开展争先创优、班站达标活动。

（二）开展井站“四个小环境”建设。在井站开展创建“学习小课堂、成才小舞台、创新小阵地、和谐小家园”活动。计量站内开展“订阅一份报中原石油报、读一本《现代工人》杂志、建一个岗位练兵台、坚持每日一道业务题、用好一块学习园地”的“五个一”活动，来提升员工整体素质；在计量站开展技术比赛、师带徒、读书自学等活动，设立创新创效和合理化建议单项奖励，创建“爱我每一口井、护我计量站、爱我每一台设备、关心身边每一个人” 和谐小家园，营造像对待孩子一样管好油水井；像对待工艺品一样管好设备；像对待家庭一样管好计量站的和谐工作氛围。

四、培育经营之“根”：积极践行和落实理念，精细油藏经营管理

（一）精细注水管理，夯实稳产基础。为了把精耕细作抓注水落实到井站，在计量站制定了“三个坚持、两个调整、一个增加”的注水方针，即：坚持三定注水，坚持季度洗井，坚持定期检管；调整笼统水量，调整分层水量；增加有效注水。强化方案设计，做好每一口井的井控安全、成本、工序、工艺配套等多方面综合分析，科学优化，取得良好措施增油效果。1-10月份完成油井措施57井次，措施有效率57.8%，措施年增油6248吨，单井年增油109吨。

（二）精细油井管理，发挥最大潜能。一是开展重点井承包活动。井站承包人对承包井基础数据掌握清楚，发现承包井动态变化要及时。单井产液、产油、含水、电流、功图、液面等动态变化的要及时分析和上报。准确分析承包井动态变化原因。同时对工况有问题的井及时采取有效措施。二是各井站积极参与控躺活动。成立了以主管副经理为组长的控躺小组，成员是工程组成员及各计量站站长。控躺小组定目标，定办法，从而为有效控制成本，减少躺井，延长检泵周期夯实了基础。

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关键词：建筑；管理；措施

Abstract: In recent years, with the pace of our country reforming and opening continued to accelerate and the overall level of the steady improvement in the national economy, China's construction industry ushered in the good development opportunity hitherto unknown. Do a good job in building engineering construction management is the enterprise realizes the goal of quality control is the fundamental guarantee. Strengthen management of project construction, improve the quality of the operation of the project, also be construction enterprise survival and the development essential condition. This article from the construction management problems, stand in the development of angle put forward overall construction level of management measures.

Key words: construction; management measures;

中图分类号：TU71 文献标识码：A

前言：随着我国拉动内需政策的陆续实施，建筑行业发展迅速，各地城市建设规模日益扩大。施工企业在迎来一个发展机遇的同时也面临着新的挑战，如何在新形势下的城市建设中实现企业经济效益，同时确保满足质量、安全、进度等方面的要求，成为施工企业必须面对的问题。

一、建筑工程施工管理的现状

1、忽视配套设施建设

在政府部门组织的质量审查及竣工验收中，问题整改通知上多集中在土建方面，对水、暖、电、智能、电梯、防火、卫生、设备等配套设施检查力度较小，容易被忽略，施工单位容易蒙混过关，例如：水压小而导致供应不足、电线超负荷工作寿命短、外窗密封性差漏风漏雨或保温隔声性能不好等，给工程交工后住户使用带来极大不便。因此，要保证整个工程质量，加强对配套设施专业工程的质量管理也是十分重要的。

2、忽视隐蔽工程

一般工地检查质量、评估工程、竣工验收和用户反馈意见等，往往偏重于外露的质量问题，对较隐蔽的质量问题，如钢筋间距均匀性、下料长度、箍筋弯钩角度、搭接绑扎质量、焊接接头质量、当钢筋数量在构件同一截面上密度较大时排放、砼浇筑振捣质量、设备器材调试及管线耐久性等均较容易忽视。现场管理人员质量责任意识不强，知识水平较低等因素，造成某些表面质量不错的工程，实际还存在着砼强度不足、钢筋废料充数、主筋位移导致砼保护层增大或减小、设备启动困难或耐久性差、防水材料不防水或过早老化剥落等问题。因此，必须加强对隐蔽工程质量问题的监督和检查，这就需要甲方、施工、监理做好协调配合隐蔽报检及签字验收、资料整理审查等工作。监理单位应督促施工单位整改，并严格管理，把由隐蔽工程不合格引发的质量隐患彻底消灭。

3、忽视施工准备工作

施工过程中往往盲目急切追求节省工期和人员配置开销，而导致在管理结构体系上遗留下监督某些必要工作进展情况的严重空缺，例如：材料供给速度慢、送试及报告出具不及时、机具未提前检修而故障频繁出现、资金周转余地小、设计变更或技术核定单签字盖章迟缓、必要的安全设施配置不到位而发生矛盾纠纷等。这些都源自于对施工进行前可能出现的问题考虑不全面，反而造成人员、材料、机具、资金的不必要浪费，延误了正常施工进度。可见，加强施工前期的准备工作，是保证建设项目施工质量的前提。

二、全面提升我国建筑工程的总体管理水平的几点管理措施

1、创新发展建筑工程管理理念

管理理念是管理水平提升的理论基础和指导思想,也是提升建筑工程管理水平的重要元素之一。我国传统的建筑工程管理理念表面层次的内容较多,而相对忽略了对管理工作的实际效果和意义的研究与分析,这是极其不利于我国建筑工程管理工作发展和进步的。现代建筑工程管理理念的创新,主要是针对传统的管理理念而言的,即对传统的建筑工程管理理念进行适当的革新与完善,并要不断的填充现代化的管理元素和思想,以彻底实现建筑工程管理理念的创新发展。但是,在建筑工程管理理念的创新发展过程中,尤其要注意发展的速度与方向,创新发展的速度要适中,既不要冒进,又不要停滞不前;发展方向的选择也是很重要的,不要片面追求新理论、新观点、新思想,而是要结合中国国情,逐步建立一套具有“中国特色”的建筑工程管理理念

2、要把深化责任成本管理。作为加强工程项目管理的“核心”

2.1建立继全项目责任成本集约化管理体系

体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划。制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段．围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；在要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

2.2堵住“四个漏涧”，实行“六项制度”

即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会汁委派制和项日经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

2.3切实转变观念，强化成本意识

一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视．项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

3、优化质量管理，创造优质企业品牌

3.1建立质量保证体系，完善管制制度，质量管理责任到人

在施工前做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。同时严抓材料、构、配件质量。实行现场技术负责人责任制，严格要求自己。正确划分各级技术管理人员的权限，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，真正做到责任到人。

3.2加强施工现场管理，做好施工全程质量控制

为了加强项目施工现场质量控制，明确各地施工阶段质量控制重点，在施工现场质量管理过程中确立事前质量控制，事中质量控制和事后质量控制三个阶段。事前质量控制，是指在正式施工前，是以整个项目施工现场为对象而进行的各项施工准备。事中质量控制，是指在施工过程中进行的质量控制，即全面控制施工过程。事后质量控制，是指在工程项目完成施工过程形成产品的质量控制。准备竣工验收资料，按规定的质量评定标准，对已完成的分项、分部工程，单位工程进行质量评定。

4、建立健全激励机制

做好薪酬管理，在工资标准、奖金数额上，既要结合企业自身条件，市场消费水平、国家相关制度，又要充分发扬民主听取员工代表意见。执行多劳多得，贡献多着多得，充分体现员工的价值，对于加班一定要有所奖励或者薪酬。要充分挖掘有能力品德好的员工，对其进行提拔重用，同时向全公司通知提拔原因，鼓励员工在业务和技能上不断加强和完善的同时也要鼓励员工去完善自身的品德。让全体员工在工作上你追我赶，充满积极性，创造力；在生活中相互学习，让生活充满人性的美。

三、总结

总之，建筑工程施工管理是一项全面、深入细致的工作，它贯穿于施工项目全过程，不仅需要企业管理层的重视和支持，还需要广大员工的积极配合，并以各项规章制度的贯彻和有效措施的执行作保障。只有这样，才能在满足工程建设要求的情况下实现企业经济效益，提高企业施工管理水平。

参考文献：

【1】李化中，论如何提高建筑工程施工管理[J]，建筑与工程，2010(17)

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1引言

随着社会经济不断发展，火力发电厂EPC建设项目成为引领经济发展的重要引擎，在保证安全、质量的前提下如何最大限度的降低成本，创造更大利润，成为EPC工程管理的重点。与传统项目相比，EPC项目在成本控制方面更有其特殊性。本文重点对海外EPC火电建设项目热控部分的经营成本控制从前期设计、材料设备成本、分包结算成本、人工成本、索赔与反索赔控制等方面进行浅析。

2超前策划，成本控制从前期设计开始

设计阶段在EPC项目降本增效方面起着重要作用。在项目设计初期，热控工程师应参与设计及部分设备招标技术澄清工作。在审核设计院图纸过程中，技术人员根据同类机组工作经验，在不影响机组安全稳定运行的基础上，将设计院设计的部分不便安装且实用性能不大的测点优化，可节约大量设备采购、安装及人力成本。举例如下：

2.1某国外火力发电机组EPC项目，根据业主要求，送粉管道需设计压力变送器以测量煤粉管道压力。根据国内同类机组经验，经过认真分析，发现磨煤机分离器出口已经设计压力变送器，煤粉管道压力取样如果再设计变送器属重复设计，取消后不影响机组正常运行。随后积极联系设计院将此测点取消，在现场与业主多次交流后，最终同意取消。以上，共取消送粉管道压力变送器80台。后期又陆续取消电除尘入口压力、风机入口压力变送器32台。相应取消Φ14X2mm不锈钢仪表管2240米，ZRC-JYPVP-1X2X1.0计算机电缆8960米，铁构件2240千克。

2.2某国外火力发电机组EPC项目，根据业主要求，加热器疏水及凝结水系统高、低加，凝汽器需设计液位开关。根据国内同类机组经验，经过认真分析，发现该系统已经设计液位变送器，液位开关属重复设计，取消后不影响机组正常运行。随后积极联系设计院将此测点取消，在现场与业主多次交流后，最终同意取消。以上，取消高、低加及凝汽器液位开关144台。相应取消Φ25X3毫米不锈钢管576米，ZRC-KVVP-4X1.5控制电缆7680米，仪表取样阀门432个，铁构件1920千克。

2.3某国外火力发电机组EPC项目，在施工过程中，陆续提出合理化建议，敦促设计院变更取消凝结水精处理系统压缩空气流量孔板及变送器共4套，取消密封风机电机线圈温度等测点。

2.4某国外火力发电机组EPC项目，施工过程中，通过二次设计现场电缆桥架布置，优化电缆路径，节省大量电缆。举例如下：炉后空预器区域通过增加12米至19米电缆小竖井，使该区域每根电缆节省25米，共节约电缆6200米；炉四角喷燃器区域增加4路200分支架小竖井，使每根电缆节省15米，共节约电缆7440米；制粉系统电缆主桥架原设计在给煤机17米平台下方，若在此处施工一是受磨煤机检修单轨吊影响，再者高空悬吊桥架不便于现场施工，且电缆通道距离取样设备较远，浪费电缆。经与设计院沟通后将此主电缆通道改至D排12米平台上方，既方便施工，又节省材料。优化方案后，每根电缆缩减8米，共节约电缆9280米。

现场实践证明，前期设计优化可极大方便现场施工，缩短单项工程完成工期，同时节省大量设备采购及现场安装成本。经统计，以上设计优化节省设备采购费用近200万元人民币，节省设备安装费用约20万人民币；节省电缆采购费用近60万元人民币，节省电缆安装费用约6万人民币。可见，通过合理的优化设计，不但可以节省大量设备材料采购资金，更能减少现场施工工作量，缩短工期，切实起到降本增效的作用。

3设备、材料成本控制

3.1重视缺损件管理工作，降低缺损件成本负担

出现缺损件时，费用承担方主要包括业主、公司、供货商、保险公司、船运公司、分包商等。施工过程中，积极采取措施，加大现场设备防护力度，避免安装好的设备损坏而造成损失；安装调试过程严格按照厂家要求及技术规范施工，避免设备损坏，降低设备重新采购成本；对合同外业主要求增加的设备，留好信函等支持性文件，及时要求业主追加费用；对设备质量问题，做好施工记录，详细描述设备故障情况，并要求供货商及时免费补供；对受暴雨、高温等不可控因素损坏的设备，做好施工记录，留取相关照片，及时提交合同管理部门，提交保险公司索赔；分包商保管不利丢失或损坏的设备，及时发信函通知并留好相关照片，重新采购设备费用从分包商结算款中扣除。

3.2加强施工过程管理，控制热控材料采购成本

热工材料主要由以下部分构成：电缆，仪表管，电缆桥架，仪表阀门，槽钢、角钢等铁构件，电缆保护管，仪表设备加工件，消耗性材料等。为更好的节约材料采购成本，施工过程中，可采取以下措施：

a)优化电缆路径，工程师精确计算电缆实际长度，避免电缆敷设过长造成浪费；提前编制电缆管理数据库，对电缆设计量、计划采购量、现场使用量及库存量进行统计，合理提报电缆采购计划，降低电缆采购成本。

b)仪表管、电缆桥架等材料，通过建立材料管理台帐，对材料设计量、计划采购量、现场使用量及库存量进行统计，随时更新数据，合理提报材料计划，避免出现工程完成后库存现象。

c)消耗性材料控制，主要体现在建立消耗性材料领用台帐，与现场实际工作量进行比照。管理人员加强现场监管力度，避免出现材料浪费。库存数量以能满足现场需求为原则，随用随提，避免浪费。

d)机具成本控制，施工过程中，编制工器具管理规定，建立工器具使用管理台帐，对使用人提出要求，爱惜使用各类工器具，定期检查，出现故障及时修理，提高机具使用率，以降低机具使用成本。

4分包结算成本控制

在EPC项目中，分包结算成本控制的优劣，也直接关系到经营工作的成败。某海外EPC项目，分包商采取按月结算工程量，以最大限度获得经济利益，降低经营风险，但这种方式容易导致分包商工作量重复结算，使过程控制难度增大，在施工过程中，采取以下分包结算程序控制分包结算成本，起到了较好效果。

4.1严格执行施工验收制度，认真审核分包商提供的工程量清单，基本流程为“施工计划下发”“现场交底”“施工过程控制”“单项施工验收”“不合格项目整改”“月度工程量审核”“月度工程量结算”。在审核过程中，专业工程师与施工项目施工员、施工区域班长、分包商工程师共同组成验收小组，对每个当月拟结算项目在施工现场认真检查，确认施工质量的同时核算实际工作量，并与分包商提供的分包结算单一一核对，任何一环发现问题均作为不合格项，要求分包商必须按要求整改，否则不予签字确认。由此使分包商养成良好施工习惯，形成闭环管理，结算工作良性循环，有序进展。

4.2按照图纸工程量清单，制定月度分包结算量管理台帐。通过建立台帐，可以更好的控制分包结算量，避免分包商重复结算或超出图纸设计量。

4.3现场具备条件的项目尽早安排施工，形成与分包商的周计划、月计划平衡会制度，每周一对上周计划完成情况进行盘点，每月1号对上月计划完成情况进行盘点，不能完成的写明原因，双方签字确认，形成会议纪要催促分包商对不能完成的项目加大工器具及人力投入，提高完成率。避免因拖后施工造成工期延误、原材料涨价、分包结算价格调整等诸多不利因素。

4.4部分项目如电缆桥架、电缆保护管安装等，图纸设计为米，只有理论重量。但合同结算单位为吨，根据国内机组施工经验，图纸理论重量远远高于实际重量。结算前，与分包商共同对每种型号的电缆桥架、槽盒、保护管、桥架盖板等进行称重，得出单位重量，双方签字认可，作为换算依据，避免分包商根据理论重量多结算。

4.5因分包商人力不足、工器具不足、无施工能力等造成部分施工项目无法按照约定工期完成，由我方人员代为施工的，建立我方自行施工项目管理台帐，详细记录我方施工内容，分包商按其实际施工量结算。对我方帮助分包商完成的项目，在结算时按比例扣除，如材料运输扣除安装价格的20%，表计校验扣除安装价格的40%，等等。

5人工成本控制

5.1在海外EPC项目管理中，中方人员组织受控于签证、人员流动、工期等多种因素。为降低人工成本，并尽量避免人力组织对现场施工造成影响，结合现场实际情况，与同区域其他项目工地热控专业通力配合，合理调配人力资源。既能满足现场人员需求，保证工期，又做到不怠工、窝工。

5.2积极贯彻公司“本土化”战略决策，招聘当地工程师及技工，从事分包商管理及未分包项目工作。当地工人和中方工人相比，在劳动技能、施工效率方面确有差距，但当地人员也有服从意识强、虚心学习、人工成本低等优点。在我们的不断培训和悉心指导下，招聘的当地技术工人已基本掌握现场施工技能，在保证工期的前提下，使用当地工人相对中方员工人工成本大幅降低。

6索赔与反索赔控制

索赔与反索赔是一项复杂的、系统性很强的工作，是合同管理的重要环节。只有把索赔及反索赔工作处理好，才能取得效益最大化。施工过程中，技术人员应充分学习理解与业主、分包商签定的合同、技术协议及各项往来性文件，以及其他工地有关索赔与反索赔经验教训，采取以下多种措施，踏踏实实地做好索赔及反索赔控制工作。

6.1工程师工作日志记录详实、准确，各类过程事件具有可追溯性，工程师对负责范围内的现场施工情况，分包结算情况、材料、设备状态等进行详细交接，避免因工作交接不利造成损失。

6.2分包商在施工过程中，因为工器具、机械或消耗性材料不足，不能满足现场工期要求，会从我方借用，建立相关借用台帐，并将相关资料报送合同部，在结算时扣除其使用费用。

6.3建立分包商材料、设备领用台帐，对分包商材料领用量及现场实际用量比照，扣除消耗量后，对浪费或丢失的设备、材料，通过照片、信函等方式进行资料收集，作为索赔依据。

6.4建立索赔、反索赔事件处理及资料整理台帐，对发生的合同事件如人力不足、罢工、施工效率低下等进行详细记录并及时发函，保存好书面的支持性资料，一事一记录、一事一索赔。

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关键词：建筑工程；施工管理；问题；措施

引言：建筑工程施工是一项庞大而复杂的系统工程，要综合运用地质、土木建筑、机械、电气等多种专业的技术手段，在工程最终完工前的相当长的时间内，只有制品没有成品，上道工序若发生质量问题，都有可能被下道工序所掩盖，从而导致重大质量事故的发生。因此，我们必须加强工程施工管理。

一、建筑工程施工管理存在的问题

1、施工准备阶段存在的问题

1.1人员问题

在施工准备阶段，企业由于追求施工进度，想尽快施工，而且，现在是的施工单位内部人员并不固定有很多员工都是现招聘进来的，没有时间对其进行培训，他们对于将要修建的工程的特点、难度、需要注意的细节等等都不了解，只是机械地工作；对于项目的管理者来说，往往是一些有社会关系却缺乏工作经验的；至于监理单位，往往出现监理工程师身兼多职的现象。

1.2材料问题

由于很多单位的采购部负责人的任用只是因为“信任”，由于信任，他们选用的往往是“自己人”，这些人并不都了解施工设计的要求，他们只是片面地为企业节省资金，所以，所进来的材料可能不符合业主、监理或者设计的要求；对于进来的材料，为了尽早开工，或者是对于采购部领导的工作质量不方便怀疑，监理单位只是匆匆地验货或者根本不检验，导致不合格材料进入工程中；由于，施工单位的疏忽，使得建筑材料保管或者使用不当，材料混杂堆放，使其发生化学反应或者是错用，致使工程的刚度及实体强度发生了变化。

2、现场施工阶段管理存在的问题

2.1人员问题

就我国目前的建筑工程来看，大多数建筑工程一线工人都是农民工，他们凭借着自身的吃苦耐劳硬是用力气拼出一些工作经验，有限的文化程度，让他们难以涉及建筑工程更多的方面；而对于建筑工程的管理者来说，大多数具有行业资格证或者的技能证件，但是和自身的技能和学历并不相符。有经验的没有技术，有技术的缺乏经验，导致整个建筑工程缺乏技术尖子，一些新科技、新材料难以推广。

2.2机械问题

我国建筑工程施工中，人工化生产占大多数，机械的运用很少，导致生产率底下。同时，技术欠缺使得很多新型机械推广不够，应用力度小。

2.3忽视隐蔽工程

一般工地检查质量、评估工程、竣工验收和用户反馈意见等，往往偏重于外露的质量问题，对较隐蔽的质量问题，如钢筋间距均匀性、下料长度、箍筋弯钩角度、搭接绑扎质量、焊接接头质量、当钢筋数量在构件同一截面上密度较大时排放、砼浇筑振捣质量、设备器材调试及管线耐久性等均较容易忽视。现场管理人员质量责任意识不强，知识水平较低等因素，造成某些表面质量不错的工程，实际还存在着砼强度不足、钢筋废料充数、主筋位移导致砼保护层增大或减小、设备启动困难或耐久性差、防水材料不防水或过早老化剥落等问题。因此，必须加强对隐蔽工程质量问题的监督和检查，这就需要甲方、施工、监理做好协调配合隐蔽报检及签字验收、资料整理审查等工作。监理单位应督促施工单位整改，并严格管理，把由隐蔽工程不合格引发的质量隐患彻底消灭。

二、加强建筑工程施工管理的几大要点措施

1、要把深化责任成本管理。作为加强工程项目管理的“核心”

1.1建立继全项目责任成本集约化管理体系

体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划。制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段.围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；在要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

1.2堵住“四个漏涧”，实行“六项制度”

即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会汁委派制和项日经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

1.3切实转变观念，强化成本意识

一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视.项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2、加强动态管理，突出“两个原则”

抓好“ 三个重点” “两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作.实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效：抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

3、建立健全激励机制

做好薪酬管理，在工资标准、奖金数额上，既要结合企业自身条件，市场消费水平、国家相关制度，又要充分发扬民主听取员工代表意见。执行多劳多得，贡献多着多得，充分体现员工的价值，对于加班一定要有所奖励或者薪酬。要充分挖掘有能力品德好的员工，对其进行提拔重用，同时向全公司通知提拔原因，鼓励员工在业务和技能上不断加强和完善的同时也要鼓励员工去完善自身的品德。让全体员工在工作上你追我赶，充满积极性，创造力；在生活中相互学习，让生活充满人性的美。

4、控制好工程施工的整个过程

4.1进度控制

做好进度计划，把进度计划详细到每一周、每一月。但是施工进度必须和现实相结合不能生搬硬套、异想天开，在必要的时候，要准确的调整施工进度计划，确保施工按期完成。

4.2质量控制

工程质量是工程的命，是工程管理的头等大事，在管理时，可以根据质量的目标要求进行质量计划的编制，对于施工质量的控制也要按照图纸和国家的施工质量验收统一标准进行控制和验收，对于工程质量的自检和互检等制度也要严格的遵守，保证材料的质量和工程的质量。

4.3成本控制

树立效益和成本的意识，控制好施工和生产中的成本费用，建立有效的成本控制机制，对成本进行好预算，在倡导节约成本的同时应该保证工程质量。

4.4安全控制

首先建立健全安全生产责任制，进行安全教育，对安全生产进行宣传，让安全意识深入到每一个员工的心里，让员工有自我保护意识。同时，对于违章施工，要严格批评，消除安全隐患，避免、杜绝重大伤亡事故的发生。

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[关键词]系统化方法；项目管理；固定资产投资

齐齐哈尔轨道交通装备有限责任公司(简称齐轨道装备公司)是中国铁路货车研发、制造的骨干企业，“十二五”期间，为适应国民经济发展，巩固提升既有技术优势，改变基础设施和装备保障能力落后难以支撑重载快捷技术发展、难以提升研发中试需求的现状，公司突出战略引领，抓住中国北车上市机遇，实施了新一轮大规模的固定资产投资项目建设。

一、项目实施的背景及项目基本情况

(一)项目实施的背景

项目是公司适应铁路货运技术发展和国民经济社会对铁路运输更高要求的现实需要。当前，世界铁路货运已经进入重载、快捷时代，对中国铁路货运而言，比肩美国的重载运输和欧洲的快捷运输，我国在产品研发制造上还存在较大差距。技术发展趋势要求货车制造企业需要进一步提升研发手段及制造保证能力，为中国铁路货车的技术发展提供支撑和保障。就现状而言，当前公司固定资产设施厂房陈旧老化，本部90%以上的厂房为50、60年代的建筑，很多厂房的结构强度、跨度已不适应现代化生产需要，有些属于超期服役，已不能满足大型工装设备安装，难以支撑企业生产制造、品质提升、流程理顺、降低运营成本的需要，需要盘活存量，用好增量，系统提升资源保障能力，建设可持续发展的资源节约型企业。公司按照“瞄准国际先进水平、全面提升制造技术、提高企业规模效应、巩固行业领先地位、实现领跑货车目标”的战略定位，目标是建成国际先进、国内一流的铁路货车研发试验、整车组装制造及关键部件制造基地，适应铁路体制改革和国民经济社会发展对铁路运输的更高要求，同时也为企业核心业务拓展创造更为有利条件。

(二)项目基本情况

该项目是中国北车上市融资的重点募投项目。项目获得中国北车立项批复，获得环保、安全等专项批复和省、市发改委备案，是黑龙江省重点推进的产业项目、黑龙江省“双百工程”。项目是齐轨道装备公司“十二五”固定资产投资的重要组成部分，为整体打包项目，下含起重机新厂房、仓储物流中心库等21个子工程项目，规划投资20亿元，其中工程投资5亿元，建筑面积16万平方米。项目起始日期为2010年3月，按照总体规划，分步实施，结合生产实际原则，每年完成若干子项目，总体建设周期5年。项目的投资额度、建设规模、时间跨度在整个铁路货车制造行业内前所未有，厂房结构形式、大型设备基础施工以及大批量设备安装调试的复杂难度在区域内尚无经验可借鉴，项目具有较强的行业特性和属性，不同于一般的地产项目管理。项目建设内容复杂、子项目较多且分散、新建与旧有改造同步进行，涉及的专业技术面广，对技术、质量及项目管理水平要求较高，实现每个子项目的设计纲领及建设目标，管理幅度大，管理难度高，需要系统谋划，稳步推进。

二、公司项目管理现状分析

(一)管理过于职能化

公司既有组织架构属于典型的直线职能制,涉及的部门和人员过多，带来的业务流程过长，计划、协调、指挥、控制难度较大，各部门各管一段、各管一块，不能形成制度合力、流程合力，同时管理职能存在着重叠或缺位的矛盾，经营层次低，管理粗放，特别是在激励机制、约束机制、运行机制以及人、财、物的调配上束缚较多，缺乏自主性，这种组织结构不利于形成最佳协同氛围和工作机制，不利于项目实施。

(二)项目资源要素管理过于分散

公司工艺、规划、设计、工程组织等专业及人员配置较为齐全，归属不同的职能部门，各方相对独立，工作方式各不相同。虽然各参与方都为同一个项目服务，但各方都以实现自身利益最大化为目的，存在行政化的管理割裂，使各类生产要素不能充分流动起来，同时也增加了内部信息沟成本。以致工程管理中的质量、进度、成本目标责任主体完全分离，加之部门分立，价值工程观念意识淡薄，其结果是标准难以落实，建设工期、建设成本难以控制。

(三)项目管理方式落后

公司工程管理还没有与先进的项目管理理念接轨，未建立起项目管理的整体化流程，一些项目实施上虽然也成立领导机构或推进组，但往往分工不明确，任务不具体，时间不细化，监督控制过程不连续，问题处理方式方法不系统，尚未形成体系式或支撑性的管理流程。工程的管理上还未引入第三方监管，完全依赖于自身管理。在工期管理上，仍侧重于合同工期约束，未制定严格的工期控制标准。成本管理机制还不完善，成本估算、核算、结算还未综合运用弹性或强制纠偏手段进行精细管理。既有条块式的质量管理运营体系对项目的支撑作用十分有限，也很难实施有效的管控，部分质量管理人员缺乏制度约束，不适应规模项目管理。

三、基于系统化方法应用的固定资产投资项目管理主要对策措施

项目管理是一项系统的工程，必须将项目管理理论、项目的行业特性、项目资源及项目管理目标和管理范围相结合，才能实现项目管理的价值创造。

(一)进行管理资源整合，建立项目流程、机制，形成项目工作合力

1.建立项目法人领导下的项目管理实施团队

按照DBB模式进行矩阵制组织设计，变职能式管理为项目法人领导下的项目团队负责制。成立跨职能部门的项目组织团队，强化各部门矩阵式管理和协同，减少管理层次，在企业法人与项目团队之间建立项目主导、矩阵管理、目标导向、团队配合、过程管控的工作联系。用系统思维，在工期、成本、质量、风险、合同、对外报建等方面对项目进行全方位的管理。为实现既定规划目标，使各项管理要素环环相接、实时受控，有效发挥项目管理职能，项目管理围绕对内、对外“两条工作主线”同步推进落实开展21个工程项目建设组织工作。一条主线是对外做好工程报批、报建、招投标、政策争取、档案归档及产权办理等工作，为项目早开工、及早投入使用争取时间上的主动。另一条主线是对内做好项目的组织推进，投资、进度、质量、安全的管控，以及成本造价管理、项目验收等工作。

2.明确职责及任务分工

在统一项目目标的指导下，组织项目团队成员参与工作分解(WBS)过程，可以使项目团队成员能够从更宏观的角度了解整个项目内容，实施任务矩阵管理。项目部按照目标管理、过程控制原则对21个子工程项目的工程质量、进度、安全、成本管理、资金控制、设备安装调试、政策争取等进行管控，负责项目总计划、专项计划、资金计划编制以及项目变更审批，制定工程招标、施工计划和设备采购、安装、调试计划等并组织实施，定期向领导小组汇报工程信息，严格按照国家相关法律法规要求，做好项目报建、工程量清单编制、装备采购、工程招标、施工图设计组织、施工方案审查、施工预算、施工质量、安全文明施工、图像资料档案等管理，保证项目的技术、经济、环保指标的先进性。

3.确立项目管理工作流程及标准

以目标管理和过程控制为核心，制定了《工程管理办法》、《公司技改项目招标管理办法》，取消了施工单位与建设单位流转的技术联系单，统一为技术通知单，并围绕投资、进度、质量控制、工艺变更、施工方案审批、图纸会审、现场经济签证等工作内容，进行了重新明确和流程固化。以流程图的形式，进一步明确了工程管理中的计划任务书流转、合同、变更签证、付款管理等工作事项。建立项目责任矩阵，明晰任务流程。项目管理流程按照“项目任务事件”的方式，自上而下地进行工作部署和资源分配。项目实施中所有涉及的信息按照“事件任务项目”的方式，自下而上地进行汇总和数据化传递。严格履行招标程序标准。所有21个工程项目勘察、设计、施工、监理选用严格执行《招投标法》、《建筑法》等法律法规要求。为保证工程既定管理目标，严格实施总包负责制。

(二)以目标为导向，坚守项目管理原则，形成项目目标支撑体系

1.建立项目目标管理体系

为优质高效地完成投资、进度、质量控制以及合同、安全、信息管理和组织协调等“三控三管一协调”任务，形成项目目标管理体系。工期进度：强化里程碑计划目标管理，实施与计划关键节点偏差15天为优秀，偏差25天为良好。工程质量：设计交付质量合格率100%，设计错误导致的变更低于5%；实施精品工程战略，确保项目分项工程合格率100%，单位工程优良品率达95%以上，杜绝重大工程质量事故。工程造价：按照“预算保概算，结算保预算”的原则，项目造价与设计概算偏差率-10%为优秀，-5%为良好。HSE(Health、Safety、Environment)管理体系及组织机构健全，杜绝重特大安全责任事故，杜绝重大火灾、设备、环境污染、交通事故，杜绝重大及以上环境污染和生态破坏事件生产安全事件，“三违”行为处理率100%；

2.坚持的管理原则标准体系覆盖原则：严格执行

《黑龙江省建筑施工质量验收标准》，同时将公司的质量、环境、职业健康安全一体化管理体系覆盖到工程过程管控之中。持续改进原则：对于每个子工程项目的里程碑节点，都要进行阶段性总结、评价，为后续项目提供经验和教训借鉴。目标管理、过程控制原则：目标管理按照目标设定、分解、落实、执行、评价和修正的思路进行逻辑推演，同时对目标过程控制执行PDCA循环。集权加分权原则：集权式与分权式组织在本质上是不同的，在分权模式中，行动、解决问题的速度较快。公司层面对项目立项、可行性研究、资金筹用、项目后评价组织等进行集权决策，而对项目的招投标、工期管理、质量管理、安全管理、合同管理等分权给项目团队负责。全过程成本管理原则：综合考虑与分析影响项目成本的各种因素，在项目生命周期内发生的费用通过一系列的决策、计划、核算、控制等达到降成本、提高项目管理效益的目的。

(三)强化计划牵动，突出系统化工具方法应用，确保项目工期目标

1.总分目标结合的工期控制

实施工期目标导向，分级目标管理的五级网络工期控制计划。一级网络计划为公司级的里程碑进度计划，是公司项目的总体安排。二级网络计划为项目团队控制性计划，是里程碑计划的分解和保证性计划。三级网络计划为施工总承包单位编制的工程详细施工总进度计划，须经项目团队与监理单位批准。四级网络计划为施工单位的执行性月滚动作业计划，是对三级计划的进一步分解，并作为施工单位内部施工和监理工程师评价进度的依据。五级网络计划为土建、钢构、公用工程等专业分包的专项实施计划，执行周滚动作业，由监理工程师监督落实。

2.做好计划跟踪控制

实施周例会制度，总结上周进度、质量、安全、文明施工等计划落实情况，安排下周计划，对其实施周检查、月考核、总目标控制的办法，保证合同工期的实现。项目实施中，如果实际进度与目标计划有差异时，由项目部决定是否纠偏，并提出未来项目总体控制要求。同时，利用经济手段，顺延工程进度款的支付，并进行经济处罚。

3.系统化工具方法在项目工期管理的优化应用

通过项目工作分解结构(WBS)、网络图和关键路径(PDM)等一系列项目管理工具和方法平衡优化资源，合理安排各项任务的先后顺序，突出资源利用的最大化，保证工期目标。按照关键路径法、关键链计划和缓冲区管理，平衡相关任务逻辑关系和资源约束关系，最后根据其实际工程量对比施工单位资源调度计划，对关键工序的起止时间及持续时间进行合理压缩，缩短关键线路，减少总工期安排。在总进度计划的审核上，还要看工序的平行、搭接、立体交叉作业安排是否合理，是否存在误工、怠工现象。此外，部分工序可从新技术、新工艺应用缩短工期安排。

(四)强化标准落实，严格过程控制，确保项目质量目标

1.健全项目质量保证体系

为明确工程质量责任，保证21个子工程的工程质量，依据《质量管理体系》、《工程建设施工企业质量管理规范》标准，尝试建立了符合制造企业工程要求的质量标准文件和控制程序，使参建各方明确质量责任与目标，并贯穿于施工的全过程。监督参建各方对质量形成的全过程进行分析，制定有针对性的对策和改进措施，同时要求施工单位、监理公司按照体系进行工程质量管理，明确施工各部门、人员职责，减少施工过程中由于职责不明确造成的推诿现象，提高施工质量管理工作效率。强化施工质量规划审批。工程开工前，要求施工总承包企业要针对项目的特定条件编写项目施工质量规划，提交监理工程师及公司项目部审批，确定质量管理和监控重点。

2.严格贯彻质量控制标准

认真贯彻落实《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《黑龙江省建筑施工质量验收标准》DB23系列以及双方合同、协议和有关文件的规定承担相应的责任。同时，按照住房城乡建设部关于印发《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》要求，强化勘察、设计、建设项目负责人以及施工单位项目经理、监理单位总监理工程师工程质量终身责任贯彻落实。建立评审标准，严格执行设计质量内审制、专业之间会审会签制，改变设计审核、图纸会审走过场，专业间相互撞车以及设计深度不够等问题。强化设计现场服务制度，实行设计质量事故经济赔偿责任制，并在合同中进行明确。开工前各施工单位必须有经项目部审查批准的分段或完整的施工组织设计，否则施工方不能开工执行下步工序。落实监督检查标准，坚持样板引路，采取封样、样板墙、样板构件等方式控制施工过程质量关，通过施工自检、互检、交接检、监理平行检、建设抽检、省市质量监督站强检，确保工程质量受控。

3.强化实施过程管控

分析施工质量影响因素，从施工角度出发，事前强化人、材料、方法、设备、环境五大因素的管控，降低或避免施工质量风险。过程中的基坑施工、砌体、装饰工程等关键工序管理严格建筑工程施工质量验收规范，所有隐蔽工程未经监理工程师、项目部现场代表检查签字不得进行下道工序。抓好工序和物料检查，做好质量通病的预防控制，控制方法主要是事前控制、事中控制。厂房钢结构的制作过程中，项目部、监理单位要赴厂家进行监造封样把关，钢结构入场时执行入场二次检验，监督施工单位履行工序验收手续，对出现的质量隐患或事故者将予以停工整改并进行经济考核。

(五)树立项目管理以成本管控为核心的管理理念，强化项目成本费用控制

1.强化费用计划与费用支出平衡

工程项目建设的全过程中都贯穿着投资控制和管理。公司21个子工程项目资金来源为中国北车上市融资及公司部分配套资金，公司设立财务专用账户，对项目建设资金实施专款专用。项目部对整体项目的费用计划、资金筹措、工程款支付、降本增效等进行总体控制。每季度项目部要进行项目财务分析，提出资金投入数量，分析投向、投入时间的合理性。在项目资金的支付上，每一笔资金的使用都需项目参与方严格按合同相关条款，提出付款计划，并由监理单位和项目部结合项目实际进度进行审核。

2.严格控制工程量变更

在建设项目整个周期内，将工程变更控制在计划范围内，是工程项目管理成本控制的关键。尽量避免频繁的工程变更带来的投资失控，杜绝低价中标后可能存在的高额工程变更、索赔现象发生。一是控制设计深度不够引起的工程变更，这就要求设计必须达到一定的深度。二是有效控制项目范围。通过工艺设计、规划设计、设计院、项目部、监理单位、施工单位等共同系统评审、综合决策把关进行工程变更控制，避免因设计更改导致的工程费用增加。三是提高施工的符图性，施工单位不得随意更改工程施工图，降低项目部在工程费用控制方面的风险。

3.强化降本增效方法手段应用

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关键词：煤炭企业；可控；费用；管理

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

煤炭生产的过程是极为复杂的系统工程，因此煤炭产品的成本费用相比于其他行业产品也比较复杂，因此，为了降本增效，在严把费用支出特别是可控费用的支出就显得尤为重要。根据作者多年的煤企工作经验，对煤炭企业比较相对普遍的可控费用部分项目的管理提出一些自己的看法。

一、可控费用管理原则

可控费用管理的原则要遵循：实事求是、勤俭节约的原则；精打细算、杜绝浪费的原则；分项管理、总额控制的原则；逐级负责、层层把关的原则。

二、可控费用项目构成

煤炭企业可控费用的项目主要包括：办公费、差旅费、印刷费、图书资料费、通讯费、会议费、业务招待费、运输费（不包括煤炭产品的倒装费用）、修理费、电费、水费、采暖费、卫生费及其它费用等。根据自身的经营管理的不同或承担未转向社会的企业办社会职能产生的特殊性费用支出，比如，警卫消防费、幼儿园经费、绿化费等，本文不做阐述。

三、可控费用管理措施

1.执行企业全面预算管理，各部门可控费用支出必须控制在企业费用支出预算范围内，严禁超支。

2.职工要提高认识，树立大局意识和节约意识，提倡勤俭节约，反对铺张浪费，认真执行开支标准和范围，严格遵守财经法纪，合理压缩和控制可控费用支出，减少不必要的开支。

3.强化企业领导和管理人员的财经法纪观念，禁止任何人在购买生活用品等私人物品时，以“办公用品”等的名目开具虚假发票，用公款报销，从源头杜绝虚假发票和不规范发票的出现。

4.加强财务管理和监督，严格报销程序和审批权限，认真审核各种原始票据，严格按制度规定和要求办理财务报销手续。

5.严格执行“收支两条线”管理规定，严禁私设“小金库”，企业所有罚款收入必须全部纳入财务核算，任何部门和个人都不得截留和转移收入。

6.财务部门要根据其工作职责和业务范围控制费用支出，认真搞好会计核算，严格遵守财会法规和财经制度，严格财务报销手续，确保会计核算的真实性和合法性。

四、可控费用重点项目管理

1.办公费，主要指办公用品即低值易耗品

（1）办公用品要做到集中采购、集中保管，要指定相关部门负责管理，其他任何部门和个人不得自行采购，特殊情况需自购的，必须经企业管理层批准后，方可执行。

（2）所有办公用品都必须严格办理实物验收、入库、出库等手续，严格履行管理流程，未经入库的，财务不予结算。

（3）办公用品消耗实行总额控制，按审批计划进行采购，分次分批发放，即在企业下达的全年限额指标以内，按季编制采购计划，经批准后，按计划进行采购，对无计划的，财务一律不予受理。

（4）对办公用品的发放要严格把关，从紧控制，按部门和个人分别设立发放领用台账，对领用物品逐项登记，根据各部门的工作性质，核定其领用品种及数量，不得领用与其工作无关的物品。

（5）对库存办公用品的管理，要建账设卡，及时记账下卡，日清月结，保证账、卡、物三相符。

2.印刷费，主要指各种印刷品。（1）印刷品统一由企业指定印刷厂负责印制，如变更印刷单位，需上报企业管理层，经批准后方可变更印刷品印制单位。（2）印刷品由子公司或部门提出计划，每半年编制一次，经企业领导批准后，与印刷单位办理有关结算手续，各部门逐月从指定部门办理领用手续，严禁各部门直接从印刷单位提货。（3）印刷费结算统一由指定部门负责，根据实际情况可按季度和月度进行结算。

3.差旅费，主要指工作人员因公出差的差旅费、陪侍工伤旅费，汽车司机行车补助和职工探亲路费等。（1）严格执行差旅费报销的有关规定，对其报销的车票、住宿费发票等要认真审查，住宿费发票必须填明日期、人数、天数、单价和总额等内容，对填写不全的应不予报销。（2）严格执行出差审批手续，规范审批程序，根据省内省外指定级次不同的审批程序，比如，省内出差的，由各部门领导审批，省外出差的由企业负责人审批。（3）企业负责人和部门负责人要认真负责、从严把关，对出差地点、人数、天数要逐一审查，并在报销单上标明，严禁弄虚作假，假公济私。（4）职工个人参加业余函授、自修、电大等外出学习的车票、住宿费、学杂费等，一律不予报销，全部由个人自负。（5）陪侍工伤旅费及汽车司机行车补助要严格执行各单位审批程序和票据、证明审核制度，严禁弄虚作假，严禁虚报冒领。

4.图书资料费，要严格按规定报销书报杂志费，除公用报刊杂志外，个人用书原则上不予报销，书籍报刊企业领导审批后，财务方可报销。

5.业务招待费由企业指定部门负责，全年支出总额控制在企业预算的指标以内，不得超支。严格执行企业制定的有关招待费的管理规定，控制招待范围、人数和标准。

6.计算机、复印机、传真机等维修及耗材费，由企业综合部门负责，严格执行计划审批管理制度，使用部门提出材料计划和维修费计划，经审查批准后由综合部门联系办公设备经销商，进行售后维修或耗材更换，并由使用部门签字确认，综合部门每季对使用部门此项费用单独进行考核。

7.运输费，企业要加强车辆使用管理，合理调配车辆，保证生产、办公等正常工作需要。控制出车次数，降低出车率，节约费用支出。

8.修理费，要按工程、设备、工器具等划分为大、中、小修理费进行管理。（1）大中小工程修理项目，严格执行计划审批管理制度，未经批准的一律不得开工。已经批准的，要按工程管理程序进行，包括工程设计、工程概预算、竣工验收及工程决算等。（2）需委外修理的设备、材料、工器具等，由企业指定部门或使用单位提出申请计划，经企业管理层审批后，签订委外修理合同，方可进行修理。

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关键词：电网建设；工程过程；控制；造价管理

中图分类号：U665.12 文献标识码：A 文章编号：

一、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的目标描述

随着工程建设速度的加快，工程管理的要求和思路也发生了转变，推行基建造价标准化管理子系统建设，积极倡导电网工程典型设计和典型造价，规范设计思路，从量、价、社会环境等方面控制，简化了费用提资的流程；积极推行工程量差分析、工程变更管理和建场费控制模板的运用，全面系统地归纳出招标量、概算量、施工图量和竣工图量，从量上分析工程管理过程中的不足和取得的成效；结合工程现场实际、工程物资的抵拨、费用、费目的计列等，统筹考虑，据实列支，科学合理地控制造价。

1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的理念和策略

1.1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的理念

充分发挥业主项目部、监理部、施工项目部、设计单位对工程造价控制的联动效应，从工程项目的源头抓起，综合分析项目建设的费用周期和产能效应，采用新技术、新工艺、新方法，扩大工程建设的技术经济分析，规范费用使用标准；从工程招标、合同的签订、设备和材料的采购、工程施工的准备、工程进度款的管理、工程结算和决算等环节，处处控制费用的支出和合理使用，做到工程参建各方均关注各环节费用的使用情况，严格履行工程管理的各项规章制度，合法、合规地使用费用，控制费用。

1.2、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的策略：

按照基建标准化管理的要求，成立业主项目部，工作流程清晰，关键节点和工序能控制到位，从技术上来控制成本，节约投资；加强和当地政府的沟通，实现政府部门出台相应的赔偿标准，杜绝开口费和漫天要价的局面，创造良好的外部建设环境，即规范了资金的合理使用，节约了投资，也加速了工程建设的进程。

从工程的源头抓起，要求设计单位充分运用通用设计和通用造价，采用成熟的设计成果，从技术和经济两方面综合分析设计方案，创造量、价可控，费用管理规范的良好局面。

全面推行和实施工程量差分析，要求设计单位在施工图完成后及时分析工程投标报价量、概算量、施工图量之间的差额和重大设计变更的分析说明，使造价管理工作常态化、深入化。

2、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的范围和目标

2.1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的范围

强化过程控制，规范流程管理，从工程的项目建议书开始，充分论证工程建设的必要性和重大意义，依靠咨询机构严格审查，从技术上充分论证，确保收口概算的准确性和全面性，加大对建设环境、施工进度计划、文明施工、安全、质量的协调和控制，严格控制签证费用，规范竣工结算的审核，配合财务和审计，提高工程费用的规范运作，全面系统地控制工程造价。

2.2、提高工程造价管理成效的目标

通过对基建工程造价的全过程控制和标准化的管理，业主项目部在造价管理上取得较好效果，110千伏及以上输变电工程审查流程清晰，工程造价管理规范，220千伏输变电工程复核率100％，220千伏及以上工程概算同比较可研估算降低2％及以上；工程经济签证均按照基建工程变更管理办法管理，手续齐全，管理措施到位，基本消除重大变更；工程竣工结算及时按照工程量差分析规范管理，施设工程量较初设工程量误差在-10%―5％以内。

3、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的指标体系及目标值

3.1、强化过程控制，规范流程管理的指标体系

3.2、提高工程结算管理成效的目标值

二、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的主要做法

1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的总体流程

深入推进基建造价标准化管理子体系建设，加强业主项目部层面管理的标准化建设，明确造价管理人员的工作职责和内容，以工程可研、初步设计评审、复核工作为抓手，深化工程造价的合理性；积极开展工程“两型一化”、“两型三新”建设，积极推广应用基建标准化成果和通用造价，做到设计方案技术含量高，工程造价准确、合理。

深入开展工程量和价格的管理，有效控制工程造价。业主项目部积极配合设计单位做好变电站站址和线路通道的确认，做到依法定位，减少设计方案的更改，准确计列工程量；研究应用工程量计价清单，细化工程量的管理，减少清单工程量和施工图量的差距；充分运用工程建场费模板和工程量差分析模板，科学控制工程造价。

依据国网公司工程结算通用格式和基建工程费用开支模板的规定，加强工程结算管理，审核费用支出，杜绝不合理费用支出；广泛开展输变电工程造价分析和统计工作，确保信息通畅、数据合理。

2、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的评估和改进

2.1专业管理的评估

通过基建造价标准化管理子系统的建设，明确了各级管理职责，规范了工作流程。推行业主项目部管理以来，对工程费用的管理实现了费用可控，在控、能控。

充分发挥设计单位的资源优势，采用典型设计、典型造价并结合现场勘测的实际情况，创造出优秀的设计成果，对工程的规范管理提供了平台。

按照合同加大对工程监理的考核力度，对现场的安全、质量、造价、文明施工管理措施有效，加速了工程建设的进程，减少了质量瑕疵和质量通病，降低了工程的造价。

2.2专业管理的改进

加大和政府的沟通，建立汇报制度，创造良好的建设环境，促进工程建设的进程，减低工程投资；进一部修订工程建设过程中的规章制度，明确项目参建各方的职责和管理方向，充分发挥各参建单位的管理优势，确保基建工程的各项费用使用按时、合规、科学。

3、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的推广应用建议

3.1、充分发挥了工程各参建单位的整体工作优势，保证了变电站选址、线路路径的合理性和可靠性，避免了工程重大变更，将工程造价控制的各个阶段、各个环节均处于可控和受控状态，减少了不合理资金的支出；

3.2、由于政府的通力协作和采用工程属地化管理，规范了资金的合理使用，减少了不必要的办事环节，提高了工作效率。

三、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理取得的管理效果

1、综合分析,科学论证:积极参与工程项目前期阶段的技术经济方案论证,强化基建项目的综合投资分析。

2、贯彻输变电工程全寿命周期理念，提高降本增效的效果：积极推广应用“三通一标”，积极推进“两型一化”变电站和“两型三新”输电线路建设，强化寿命期内费用最低理念。

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关键词：工程项目；成本管理；成本控制

Abstract: This paper discusses the bridge engineering project cost management of the links and method of cost forecast, cost plan, cost control, cost analysis, the dynamic process more detailed research, and use of concrete bridge engineering project cost management for an example in this paper about the argument of the argument.

Keywords: Engineering projects; Cost management; Cost control

中图分类号：O213.1文献标识码：A 文章编号：

1绪论

在社会主义市场经济体制下，在当今开放的全球一体化的信息经济时代，企业纷纷开始综合运用成本、质量、服务和高新技术，以此来参与市场全方位竞争，其中成本在企业竞争中所占有的地位至关重要。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存，要发展，就必须强化成本管理职能，采取各种措施降低产品和劳务的成本，才能以优质的产品和服务，使自己在竞争中取得成功。

工程项目作为建筑产品的一个基本单位，是建筑企业最根本的工程管理实体，也是企业的能量和竞争实力最根本体现。工程项目成本管理是项目管理的重要组成部分，它逐渐成为工程项目成本管理向深层次发展的主要标志和不可或缺的内容，体现了工程项目管理的本质特征，具有重要的意义和作用。

2工程项目成本管理的环节和方法

2.1工程项目成本预测

工程项目成本预测，是指通过取得的历史数据资料，采用经验总结、统计分析及数学模型等方法进行判断和推测。通过项目成本预测，可以为建筑企业经营决策和项目管理部编制成本计划等提供数据资料。它是实行工程项目科学管理的一项重要工具，并且发挥其作用。成本预测在实际工作中虽然不常提到，但实际上人们往往在不知不觉中都会用到，例如建筑施工企业在工程投标或中标时都往往根据过去的经验对工程成本进行估计，这种估计实际上是一种预测，其发挥的作用是不能低估的。

1、成本预测是投标决策的依据。

2、成本预测是编制成本计划的基础。

3、成本预测是成本管理的重要环节。

2.2工程项目成本计划

成本计划是成本管理的一项重要内容，也是项目经理部在对预测成本决策的基础上，事先预计的施工项目成本水平、降低成本目标以及所要采取的技术组织保证措施等而列出的计划文件。它是对施工项目生产耗费进行控制、考核、评价的依据，也是编制项目资金计划和利润计划的基础。

2.3工程项目成本控制

在工程项目成本的形成过程中，对施工生产所消耗的生产要素进行指导、监督、调节和限制，并及时纠正将要发生和已经发生的偏差，将各项支出和消耗控制在计划之内，并保证成本目标的实现，是建筑工程项目成本控制主要内容。有效控制工程项目成本、力争工程项目成本最低化的控制措施，应该是既增收又节支。控制工程项目成本主要可以从技术措施、组织措施、以及经济措施三方面入手。

1、技术措施

工程项目成本管理的技术措施，是指将价值工程应用到工程项目设计、施工阶段，进行多方案选择，严格审查初步设计、施工图设计、施工组织设计和施工方案，严格控制设计变更，研究采取相应的有效措施达到节约投资的目的。

2、组织措施

工程项目成本控制的组织措施，主要指建立成本控制组织保证体系，有明确的项目组织机构，使成本控制有专门机构和人员管理，任务职责明确，工作流程规范化。

3、经济措施

推行经济承包责任制，将计划目标进行层层分解并落实，动态地对工程项目成本的计划值与实际支出值进行比较分析，严格各项费用的审批和支付程序，对节约成本的行为采取奖励措施。

3工程项目成本管理实例分析

3.1工程项目概况

南宁市永和大桥为南宁市区跨越邕江的一座桥梁。主桥全长398.72 m，采用净跨径335.4m、净高76.83 m、3m等宽、8～13.293 m变桁高的下承式钢管混凝土有推力无铰拱结构。主桥两岸基础均为平面40 m×40 m钢筋混凝土重力式沉井结构,其上布设混凝土实体桥台。拱肋上、下弦杆截面为平放的哑铃形,主1220×16(20),通过缀杆(缀板)连接。上下弦杆之间的腹杆为610×10(510×10)钢管。两条拱肋之间布设16道钢管撑横向联系。

3.2桥梁项目成本预测与成本计划

针对项目管理成本的普遍现状，结合本工程具体情况，工程土建项目经理部集思广益，同时借鉴、学习其他项目的一些做法，对项目的成本组成进行了细致分析，预测并确定了项目的目标成本，分析成本费用如下：

(1)材料费

混凝土材料费预算收入230.43万元，预计目标支出176.02万元，可节约54.41万元，占材料费预算收入的23.61%。材料费节约的主要原因：1)商品混凝土单价差，预算收入平均单价398.28元/ ，实际与材料公司供料协议平均单价321.18元/ ，可节约77.10元/ ；2)商品混凝土数量可节约，预算收入数量5378 ，按施工预算只需4965 ，节约413 ，占7.7%。

(2)人工费

人工费预算收入55.1万元，人工费预计支出73.95万元，将亏损19.45万元，占人工费预算收入的35.68%。人工费亏损主要原因：人工单价差高于人工数量节约额。

(3)周转材料费

周转材料费预算收入40万元，预计目标支出90.22万元，亏损50.22万元，占周转材料费预算收入的125.55%。亏损的主要原因是，摊铺车等周转材料预算收入只有土建部分，而预测目标支出考虑了项目全过程，包括安装施工阶段。

3.3桥梁工程成本控制措施

为了确保项目利润的实现，承包单位制定并落实一系列积极的控制措施，对人工、机械、材料等进一步分析、测算，以便寻找一切能够降低成本增加效益的途径和方法。具体措施如下：

1、制定项目成本管理奖罚条例

项目经理部的承包成本确定为778.874万元。为充分调动项目经理部管理人员的积极性，鼓励项目经理部降低施工成本；，开源节流，强化施工成本管理意识．形成激励机制，确保项目优质、安全、高效地完成。

2、做好总承包管理工作，加强与分包队伍的谈判力度。同时，正确处理与业主、监理的关系，注重工程修改及增加工程的签证，保证项目的预算收入，从而提高资金的回收率。

3、人工费方面，除了清包估点工按8%系数包干以外，实行在承包范围内，人工费按现行定额一次彻底包干的方式。

4、提高每位管理人员的成本意识，确定目标成本以后，在施工过程中时刻对两算进行跟踪动态对比，将两算对比的结果指导性地反映在工程施工中，确保项目实际成本不突破目标成本。

3.4桥梁成本管理总结

1、通过将工程项目成本管理的理论与方法运用到该桥梁工程实例上，可以得出以下该工项目成本管理的经验总结：

(1)要注重工程修改及增加工程的签证工作，工程造价在结算中得到增加，尽管其中有相当一部分是属于实物量的增加，但也有一部分是通过谈判及赢得甲方好评后增加的费用。

(2)以目标成本为基础，加强成本过程控制，努力降低成本消耗。

2、该工程项目成本管理的不足

通过对上述成本的分析，可发现工作中还存在着不足，需要在今后工作中加以改进，例如：①对外包工管理中的估点工签证管理不严，尽管合同中明确8%包干，但实际发生仍超出指标。②外租周转设备材料使用和保养不力，造成赔偿费用较大。③质量管理还存在缺陷。

4结论

本文系统地探讨了工程项目成本管理基本理论以及工程项目成本管理的各环节和方法，得到在桥梁工程中必须应用各种科学的成本计划、成本控制、成本核算及分析的方法，达到有效的控制成本，降本增效的目的。

参考文献：

[1]孙慧主编，项目成本管理[M]，机械工业出版社，2005.