工程项目管理考核范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：建筑工程；目标考核；质量控制；成本控制；周期控制

对于一个建筑工程项目而言，按时完工和确保工程质量是关键。由于一个工程包含投资、设计、造价、施工等环节，所以对其管理的流程也是纷繁复杂的。因此，如何设立有效的管理机制，对于建筑工程项目的有序进展，有着重要的意义。

当一个企业开始建筑工程的项目运作时，工程投资成本、完工周期、工程质量是3个最重要的指标，直接关系到企业在该项目的效益、口碑以及市场竞争力。为实现上述3个指标的最优化。在工程管理中，唯有对每一个环节的高质量完成，才能够决定项目的品质。目前，大多数的实际工程运作中，每一个具体的流程均是由一个负责人来统筹管理和实施。故在企业总体的管理布局中，只需要确保每个负责人圆满完成自己的任务即可，不需要从上到下地把握所有的工程细节。因此，为进一步提高管理的效率，拟确立目标考核机制，即以是否达到预期目标作为责任人考核和能力评判的标准，以期发挥责任人的能力最大化。大量案例证明，目标考核机制，是一项较为有效的管理措施。

1 目标考核机制的实施

在建筑工程中，目标考核机制的实施，主要从质量、进度、成本等方面来实现。因此，树立合理的目标考核机制显得至关重要。

1.1 质量意识的树立

建筑工程管理中，管理者、操作者均必须意识到，工程的首要条件是质量。因此，必须牢固树立“质量第一”的意识。在该意识作用下，企业一切规章制度的制定均以确保高质量的工程为基准。定期对管理者、操作者进行质量培训。并在项目进展过程中，经常沟通，做到排查问题、处理问题、消除隐患。同时，对工程中出现质量问题的责任人和操作者，进行严厉处罚和整改，以达到保障质量的目标。通过一些列规章制度的实施和运作，让企业的全体员工均树立优良的工程意识，并应用于工程项目，形成良好的企业风气。

1.2 成本控制考核机制

建筑工程项目在开始之初，企业均会对该项目进行详细的预算，以期在符合质量标准的前提下，实现利润最大化。因此，成本控制对于该项目的效益有着关键的影响。建筑工程项目的在进展过程中，往往工期较长、且涉及部门、人工、材料等因素较多。所以，实际进展中，若存在某些环节把握不当（如材料采购厂家的选择、人员结构的变化、外购厂家的合作等），则容易出现预算超支的现象，在某些工程由于管理混乱，甚至出现严重超支的情况。因此，在成本控制方面，需要根据企业自身的设备、工程材料、人才特点等因素设计与之匹配的管理策略，提高施工人员的工作效率和设备利用率。并对各个环节的预算进行严格控制和责任人负责制，以期达到对工程成本的有效控制。

1.3 工程质量控制考核机制

在树立了质量意识之后，工程质量的目标控制，是实现高质量工程的关键。在项目进展的具体实施中，可以从以下几个步骤来进行：（1）高素质人才的培养。执行决策的主导者是人，因此工程管理中，必须注重人的因素。通过对企业人才的定期培训、考核等环节，可以提高从业者的综合素质，并将高技能应用于业务中，服务于工程项目；（2）明确责任人的质量负责范围。划定工程环节中，每个具体责任人的质量保证范围，建立明确的责任体系，有利于项目责任人清楚自身的责任，并在压力的驱动下，解决问题，改善工程品质；（3）工程质量的实时监控。无论是在设计、施工等环节中，管理者对项目的质量（如结构质量、材料质量等）进行随机调研和监控，对出现问题进行及时处理，以消除项目中的质量问题；（4）质量排名。对企业中各个分管质量部门，进行定期排名，增强员工的竞争意识；（5）质量目标考核。定期对质量分管部门进行目标考核，对于完成质量较高的部门和责任人予以奖励，同时，未达质量要求的部门和责任人予以警告等处罚。

1.4 工程周期控制考核机制

工程周期是决定项目经济效益的另外一个关键。理论上来说，工程周期越长，工程质量越好，但投入的人力、财力越多，经济效益越差。因此，对于建筑工程而言，以预先制定的工程周期为基准，按期完工，是最佳选择。因此，在该环节的实施中，主要有：（1）将项目划分为几个主要工程阶段（如设计、材料采购、施工、验收等）；（2）拟定各个阶段需要完成的时间和验收标准；（3）明确各环节的目标责任人；（4）随机监督工程完成情况，确保每个阶段如期完成；（5）对目标责任人进行考核和必要的奖惩措施，保障工程效率。

2 目标考核机制的管理效果验证

对于目标考核机制在建筑工程管理中的效果如何，本文进行了验证。以西南地区的两个小区建筑工程项目为例，这两个小区的面积规模，建筑层高、楼层幢数、工程强度等条件接近，工程周期均为700天。分别定义这两个小区为：甲小区、乙小区。在工程的管理模式上，甲小区采取的是目标考核机制，乙小区采取的是传统管理模式。项目完工后，工程质量由验收方评定，分别对两个工程的情况进行对比，如表1所示。

通过对比两个小区的工程完成情况来看，从工程质量、完工时间、工程成本这3个关键指标的对比来看，甲小区均优于乙小区。由此可见，实行了目标考核机制后，企业在建筑工程的运转效率得到了提升，在工期缩短的基础上，质量反而更高，证明目标考核管理体制确实适用于企业对于建筑工程项目的管理。

3 结论

本文分析了目标考核机制管理模式的特点，提出了从成本控制、质量控制以及工程周期控制这3个方面进行建筑工程项目管理。从对西南地区某两个小区的工程对比来看，实行目标考核机制的建筑项目取得了良好的工程效益，为该管理模式的推广，提供了依据。

参考文献

篇2

关键词：自动化 会计核算 财务管理 成本管理

一、自动化工程项目的特点

自动化工程项目企业有着与传统工业企业和一般高新技术企业所不同的特点，自动化工程产业相比其他产业来说是一个比较新型的产业，它具有综合性、积累性、技术含量高、生产链条长、需要一定的资金基础等特点。在自动化工程项目的运营过程中，不能直接套用传统的会计核算和财务管理模式，而是需要在借鉴传统会计核算和财务管理方式的基础上，同时结合自动化工程项目的实际情况加以改进和应用。

二、自动化工程项目中会计核算与财务管理所遇到的问题

目前，我国自动化工程项目企业发展较快，但会计核算和财务管理工作还停留在旧有的思维层次中，与国外先进企业还存在着不小的差距，无法发挥会计核算和财务管理的应有作用，这些问题总结起来，主要体现在以下三个方面：

1、成本管理不够完善

由于自动化企业的生产链条较长，在生产过程中涉及到多个生产循环，前一个生产环节的产品有可能成为下一个生产环节的原料，人工费与材料费、直接与间接制造费共同构成工程项目的生产成本，因此对于生产的成本管理也就格外重要。而目前很多自动化企业所采用的成本管理方法还比较简单，大多采用原料费与人工费相加、工程造价与工程进度来进行简单的成本管理。在实际工作中，这种计算方法很容易造成工程项目的管理混乱，很难形成有效的成本控制手段，更无法根据各个工程项目的特点来制定具体的成本管理办法。在生产后期由于各个环节之间的成本计算不够清晰明确，往往会造成对于成本超支结余的项目无法做出有效的分析，也就无法为下一步的工程生产做出成本管理方面的建议。

2、财务管理存在局限性

在目前的自动化工程企业中，虽然大多数企业都能制定专门的财务管理制度，但在具体规定和实际执行中往往存在着很大的局限性。传统的财务管理是以月为单位进行管理和核算，每个月末提供该月的成本支出和资金流量，由决策者根据此信息制定下一步的发展方向。而在自动化工程中，由于生产链较长、生产结构较为复杂，需要快速而即时的财务信息反馈，在这种情况下，每月一次的财务信息报告就具有明显的滞后性，如果直到月末或者生产项目完结之后才能得到相应的财务信息报告，对于管理者和决策者来说就已经迟了。因此，在自动化工程企业中，财务管理工作必须跟上工程项目的节奏，缩短财务信息报告的周期。

3、会计核算有所脱节

在自动化工程企业的会计核算中，由于自动化企业的生产环节多、生产周期长，财务信息的反馈具有一定的滞后性，导致会计核算的难度较大，账面信息与工程项目的实际情况可能会出现一些差别。加上自动化生产中的成本计算比较复杂，导致会计核算中的成本具有不确定性，核算结果不够准确，往往只能得到一个笼统的总成本数据，这样的成本数据对于工程项目管理的意义并不大。导致这种情况产生的主要原因在于，现行的会计核算主要是根据企业会计制度规定来报告企业的资产状况、经营成本和现金流量，这种报告往往是提供给外部的，而并非是企业自身的需要进行财务数据的分析汇总，这就导致企业的会计核算与企业本身的财务需求产生脱节。

三、如何改善自动化工程项目中的会计核算与财务管理

1、采用适合自动化工程项目的成本管理方法

在自动化企业中，工程项目的生产链条较长，生产过程中会包括若干个生产环节以及不同的生产模式。对于这种多个生产环节相互结合、相互影响的生产链，采用传统的成本管理核算方法显然是不适合的。在自动化企业中，可以将成本管理根据生产环节的数量和类型分为独立的几段，在不同的生产环节中采用独立的成本管理核算，最后将各个成本管理的结果相结合，得出总体的数据。如在基础产品的生产环节中，可以采用传统的成本核算模式进行成本的核算和控制，成本费用构成与传统工业产品成本费用结构比相似，对成本控制主要采用标准成本法、目标成本法和费用预算管理，成本分析方法主要采用对比分析法，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，降低成本费用的主要途径是降低生产过程中的物耗、提高产品成品率等等。而在产品装配调整的环节中，则可以采用与工程施工企业相类似的成本核算模式，将之前环节中生产的产品作为此环节的原料，和人工费、制造费一起构成此环节内的成本，通过合理的分配人力资源、提高人力资源的使用效率来实现此环节中的成本控制。采用这种方式，在不同的生产环节使用不同的成本管理办法，最后再将数据加以综合分析，使总体的生产成本更接近实际，为管理者和决策者提供更准确的参考数据。

2、从整体生产链上对财务管理进行完善

自动化工程的生产链较长，要想保证财务管理的完善，需要在每一个生产环节中都能得到及时而迅速的财务反馈。这就需要将企业的财务管理和生产业务相结合，让企业全员参与到财务管理中来。企业的全部经营业绩是靠一个个自动化系统工程项目汇总组成，所以必须关注每个项目的事前、事中、事后过程控制，注重项目进度、质量、成本之间的平衡。自动化工程项目企业往往呈现出利用指标偏低、企业的预收账款高、销售毛利率较高、随产品研发投入的周期变化净利润波动的特点。针对此特点，企业应当在各项目投标期要注意发标项目资金来源，对企业自筹资金的项目要注意企业的信用情况，在资产管理上对应收账款的管理应排在首位。由于工程项目的生产周期长、涉及行业多、用户分散、区域广，所以对于资金管理的要求很高，为了有效地进行项目管理，项目经理应当及时利用财务信息，以周甚至以天为单位进行财务信息的反馈与总结。

3、采用灵活性和效率性的会计核算方式

传统的财务会计工作是要依照企业会计准则和相关会计制度进行记录、核算和报告，给外界提供一个财务方面的参考信息。而对企业内部而言，这种模式就有些滞后了。对于自动化工程项目这种需要迅速得到财务信息反馈的企业而言，可以在企业内部采用一套独立的会计核算方式，采用更为灵活的核算方式和分析方法，根据企业自身的需要进行财务数据的记录、分析、汇总。其目的是为企业提供真实可靠的成本数据，高效率地收集财务信息，根据管理者和的决策需求制定数据收集的形式、范围、方法，提高管理者的决策水平，保障企业财务管理的正常运行。

参考文献：

[1]王梅君.自动化系统生产企业会计核算特点[J].自动化博览，2005；22

篇3

关键词：高速公路 工程项目 合同管理

建设安全、舒适的高速公路离不开有效合同管理，高速公路工程建设合同是发包方与承包方签订一种有效的协议，高速公路合同明确规定双方权利、义务以及责任；承发包双方依据签订的高速公路合同行使权利、履行义务，发包方支付高速公路建设相应的合同价款，承建方进行高速公路工程建设及后期维护。高速公路工程建设过程中包括地形勘察、施工、设计等，工程合同中明确对相应的施工时间进行规定，高速公路建设工程合同是工程建设的最高准则，承发包双方应该遵循签订的合同，保证双方的权利与义务，能够有效的避免在高速公路建设过程中双方产生的矛盾与冲突。因此，规范化的建设合同管理对高速公路建设活动发挥着至关重要的作用，保证高速公路建设施工顺利进行。

1.签订高速公路合同的意义

（1）明确承发包双方的权利与义务

在高速公路建设中，建设单位与施工单位一旦签订施工合同就具有法律性，受到法律保护。施工合同明确各自的权利与义务，享受权利、履行义务是双方签订合同的依据。不得随意解除或者变更施工合同，若有一方违反相关合同规定，都会受到法律的追究。

（2）能够有效的对高速公路施工进行管理

在高速公路施工建设中，承发包双方必须依据合同内容对工程进行有效的管理。与此同时，依法签订的施工合同，国家有关部门、金融机构加强对高速公路施工加强监督与管理；不签订施工管理合同则会在以后的工程管理中诱发诸多不便。

（3）促进高速公路工程建设市场稳步发展

在我国特色社会主义市场经济影响下，承发包双方签订管理合同十分必要，合同是维护经济市场正常运转的重要因素。树立合同意识，有利于发展和培育建筑市场、推动招投标制度、工程建设制度的发展。不签订工程合同，建筑市场发展与培育将成为空谈。

2.目前我国高速公路建设合同管理过程中存在的问题

当前我国高速公路工程合同编制时存在诸多缺陷，许多高速公路工程合同条款都是承包方根据自己的意向编制，使得建筑方在高速公路建设过程中处在不公平的地位，承包方在建设过程中因受到不公平对待，可能会在施工中偷工减料，减低成本，提高自身的利润，从而影响高速公路的质量。在拟定高速公路合同时，要能够做到公平、公正、公开。

（1）合同管理意识薄弱

在改革开放的大环境下，我国高速公路工程建设取得迅猛发展，各种道路桥梁建筑公司如雨后春笋般出现，但高速公路工程建设市场空间有限，为了争夺更多的利润空间，在招揽业务时出现恶性竞争现象，部分建筑企业为了能够得到高速公路工程，不惜牺牲自身利益迎合业主，签订一些不规范的管理合同，这种合同本身存在众多的合同风险，为承发包双方矛盾纠纷埋下隐患。另一方面，在高速公路建设过程中，建筑合同主要由业主根据自己的意志编制，往往会损害到建设单位的利益，因此，在履行高速公路建设管理合同中，建设单位就很少根据合同进行办事，不听从业主要求、偷工减料等现象时有发生。在高速管理建设过程中，当双方产生利益纠纷时，部分建筑单位往往会抛开签订的管理合同，不按照双方签订的合同条款对经济纠纷进行解决，通过所谓的“人情网”、“关系网”等来解决经济利益纠纷，淡化了工程合同管理的作用。

（2）同条文规范不严谨

在编制高速公路管理合同时，涉及到高速公路建设过程中各个环节，高速公路工程建设合同涉及到的条款、合同种类比较繁杂，不可避免的会出现用词歧义、错误的问题等现象，从而导致合同在履行过程中容易引起承发包双方纠纷。高速公路工程在合同拟定过程中，合同协议条款的拟定主要是参考示范文本，而实际的高速公路建设过程中，往往会与参考文本中的条款存在较大差异，影响到承发包双方合同的履行，造成不必要的经济纠纷。

（3）忽略设计阶段合同管理

高速公路建设工程中往往包括前期地形勘察、图纸设计、施工等阶段，高速公路设计阶段作为公路建设重要组成部分，高速公路设计决定了公路的成本以及质量，但在实际的高速公路建设过程中，建设单位更加重视施工阶段合同管理，往往忽视设计阶段合同管理，一方面设计方没有意识到工期、投资控制、施工材料浪费、投资增加等因素对整个高速公路的影响，仅仅考虑到安全性、实用性、可靠性，容易造成工程后期投资增加，另一方面，由于设计单位资质不够，设计质量差，影响到后期施工无法顺利进行。设计部门对图纸进行变更、补充、修改设计等，从而使得建筑企业增加不必要的施工成本，延误工期。提前通过工程管理解决设计阶段出现的问题，预防出现不必要的经济纠纷，为建筑企业获得更大的经济社会效益。

（4）合同管理人才匮乏

在对高速公路工程建设进行管理时，要注意到该项工作具有较高技术、较强专业性等优势，尤其在当今社会，高速公路建设市场竞争较为激烈。所以，工程建设管理人员应具备更高的专业知识，工程建设合同管理工作需要相关人员具有全局把握能力、知识面广等，但是这样的管理人才在市场中相对匮乏，从而间接地影响到工程建设合同管理水平。

3.优化高速公路工程建设合同管理措施

（1）重视施工合同索赔管理

高速公路建设施工过程中，往往会涉及到工程索赔问题，工程索赔作为施工合同的重要组成部分，对承发包履行合同结果产生重大影响。工程索赔成功不仅仅可以维护自身享有的权利，还会带来可观的经济利益，增加单位的利润，在工程建筑行业中，存在较多的工程建设单位主要靠索赔来获取经济利益。反索赔作为发包方对抗恶意索赔的一种有效的手段，加强索赔管理，对于承发包双方都十分必要。

工程合同管理和索赔涉及面比较广，与估计、经营、工程管理、法律等知识息息相关，索赔相对较麻烦，这就需要专业的管理人才以及专门从事索赔的机构来操作。在签订工程建设合同时，承建方认真审阅工程管理合同，充分考虑到不利因素，在施工过程中采取积极有效的索赔策略，保障自身最大的经济利益。加强工程建设合同管理、提高工程索赔水平利于在解决赔偿问题和合同争端。

（2）做好建设合同管理工作

高速公路工程施工主要包括三大目标，及施工成本、工程质量、施工进度，在承发包双方签订合同时，合同中就明确的对工程的进度控制、质量控制、成本控制提出相应的规定，保证工程施工有序进行。但是在实际的施工过程中受到多方因素影响，造成目标偏离，施工单位要不断的对工程计划做出调整，同时，由于合同目标本身不断变化，导致合同出现变更，当合同出现变更时，导致承发包双方的权益、责任发生变化。因此，工程建设合同管理应该时呈现动态化，工程合同在实施时要做到相应的调整。合同管理主要对项目管理起到控制、协同作用。合同控制不仅仅可以有效的完成合同中的责任，还可以避免合同中的损失，增加工程利润。

（3）建立合同管理档案

高速公路在施工过程中，做好公路现场记录并加以保存是一份十分重要的工作。多数施工单位往往会忽视记录工作，损害自己的经济利益，使得自身处在不利地位，当出现工程赔偿时，及时、有效的现场记录从而保证了施工单位的有利地位，可以获取更多的经济利益。比如，在工程施工过程中，错误的计量、超出工作没有记录、重要资料未得到保存等，出现以上情况，承包单位在争取索赔过程中的胜利可能性极小。因此，进行有效及时的工作记录十分必要。

4.结语

总体来说，公路工程合同管理作为建筑工程项目的重要组成部分，其涉及到很多内容。因此，一方面实有关部门在实际的公路建设工程合同管理中需要总结经验，另一方面还要努力的学习国外的先进技术，提高自身的综合素质。承发包双方在高速公路建设工程中发挥着重要的作用，而合同的签定作为双方行使权利、履行义务的重要依据。高速公路合同一旦签订就受到法律保护，相关部门务必要加强对高速公路建设合同管理。从而保证双方的经济利益不受到侵害。同时根据对高速公路建设合同经验总结，不断提高我国高速公路管理水平，推动我国经济快速发展。

参考文献：

[1]王焕英.浅谈高速公路工程项目管理中的合同管理[J].甘肃科技纵横，2011，05：120-121.

[2]刘海平.高速公路工程项目质量管理[J].财经问题研究，2014，S1：197-200.

[3]杨雪峰.高速公路工程代建制项目管理模式[J].公路与汽运，2006，04：170-172.

[4]杨会兵.我国高速公路工程项目管理模式探索[J].山西建筑，2008，01：210-211.

篇4

关键词：市政项目；施工；考核体系

市政项目施工管理考核体系是施工方对项目本身的一种控制和掌握，主要是因为施工管理方面要对施工项目进行负责，具体的项目也是有着一定的操作周期和可控制性的，项目施工过程也是一个动态的过程，管理方面的各种考核评价都需要不断的随着施工进程的不断变化而进行调整。本文笔者将根据自己的多年工作经验来就考核评价体系的建立进行一些简单的分析。

一、项目施工管理的组织管理考核分析

“ 施工项目的组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。”因此，我们在施工之前就必须建立一个完善的有灵活的组织管理机构和相应的考核机制，使得组织能够正常灵活的运转，选择适当的核心领导是整个组织管理的重点，根据不同的项目选择不同的人才。

二、项目施工项目的质量管理体系分析

对于整个项目来说，质量是项目的最重要之处，施工单位的质量管理机制和考核体系的高与低之间影响着整个项目的最终效果和质量。 因此，需要建立一套完善的质量管理体系。

1.完善项目质量的保证机制

要想从整体上保证质量管理能够落在实处，就必须建立完善的质保体系，要根据施工项目的不同建立相应的质保模式、质保系统、质保指标和质保指导方针，使得整个质保体系具有可行性、系统性、指定性。

2、制定相应的施工材料、设备和人员的控制机制

材料是项目施工成本的重要组成部分，决定着整个项目的成本，因此十分重要，机械设备是否科学合理的使用决定着项目的质量和工程的进度，使用好的设备和科学的使用设备能够最大程度的发挥设备的性能，加快进程。人员是整个施工单位的灵魂，以人为本是核心，质量管理和控制也需要以人为核心去开展，把人员作为生产控制的最大动力，充分调动各个方面的积极性，树立以质量为第一的理念。

3、施工环境控制机制

在具体的项目施工管理中，许多施工的外在环境因素也直接影响着项目最终的成功。“影响工程质量的环境原因很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。”所以，我们需要根据不同的项目工程特点去制定不同的环境控制机制，特别是对现场施工的施工文明环境和卫生环境，要保证材料的正常合理使用，努力创造出文明安全的施工条件。

4.施工工序控制机制

对于施工工序的控制也是十分重要的，施工单位是否严格按照施工的图纸和顺序去完成项目也将直接决定着整个项目的成败，为了更有效地做好事前质量控制。“首先，要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。其次，控制工序活动条件的前提，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。最后，及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。”

三、项目施工的成本控制体系

“其具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。”

它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。

首先，要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。

其次，建立项目管理的责任制度，项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成

最后，项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。

小结

通过全文分析可以看出，无论的市政的任何项目施工管理都是全方面的，对于项目的质量、成本、安全、进度等等都需要进行控制，都必须进行标准化、规范化，因此，建立一个科学严格的考核评价体系是至关重要的，因此，笔者希望通过以上的分析能够给项目施工管理贡献出自己的一份力量。（作者单位：合肥香馨建设集团有限公司）

参考文献：

[1] 麻月明；团队化绩效考核体系研究[D]；中国海洋大学；2011年

[2] 黄强；项目管理在F公司新产品开发中的研究与应用[D]；天津大学；2012年

[3] 黄强；项目管理在F公司新产品开发中的研究与应用[D]；天津大学；2012年

[4] 张小萍；E公司工程项目经理部薪酬激励体系再设计[D]；西南财经大学；2011年

篇5

关键词：工程项目管理；绩效考核；评价主体

中图分类号：TU71 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

随着经济的发展和技术的进步，整个国民主体对工程项目管理的要求越来越高。对于工程建设项目的投资范围越来越广，但是投资的效益一时难以掌控，也不好评判。绩效评价是我国对于工程项目管理的一种新型的方法，这种方法的存在需要对于企业管理和人力资源进行管理。但是工程项目管理中的绩效评价在我国是刚刚起步，整个绩效评价体系中很多问题都不明确。因此，对于工程项目管理中绩效评价的相关问题进行评价则是十分重要的。有效的绩效评价能够更加增加整个社会的财富，实现投资效益的极大提高。

一、工程项目管理中绩效评价的主体的确定

工程绩效管理中的评价主体对于绩效评价的评价结果具有决定性的影响，因此在进行绩效评价时候要首先确定评价主体。工程项目中的评价主体是与企业有着利益相关的单位或者个人，比如政府、行业机构、业主、投资承包商、材料设计商等等。不同的主体所在的利益方向和立场不同，因此作出的评价也不是十分具有客观性。工程项目管理绩效评价的主体选择要慎重把握，要站在企业的角度，选择合适的主体。

二、绩效评价的指标的选择

工程项目越来越复杂化，风险越来越高，而且这些项目之间不再具有重复性和单一性，这些因素都导致企业对于工程项目的管理越来越困难，因此对工程项目管理的绩效评价指标的选择是一个重点或者难点。工程项目管理中绩效评价的指标主要分为三类：项目必选指标、行业可选指标以及项目可选指标。对于这三类指标，分别从财务评价指标、社会经济指标和环境评价指标的因素进行分析，又有不同的内容，比如从社会经济评价指标分析项目必选指标，则主要包括客户满意度、工程质量效果、成本效果等几个重要的部分，这几个部分之间相互联系。

三、绩效评价标准的确定

不同行业的工程项目管理中的绩效评价标准不同，很难形成一个统一的标准。但是由于目前很多行业的工程都存在严重的建设问题，工程项目需要管理的范围太广，如果按照同一个标准则会有失偏颇，这样不利于整个行业的发展。同时，不同的工程项目特征也是不一样的，所选用的指标也是不同，因此不能按照统一标准进行处理。综合以上两个因素，可以将建筑行业的同类项目的基准作为基准值进行有力的比较，这样才具有可比性。

四、评价方法的选择

对于工程项目的绩效的评价方法，可以采用定量方法、定性方法、定性与定量分析相结合的方法，主成分分析法、模糊分析法等几个方法对财务管理的内容进行分析，这些方法虽然能够精确的对数据进行处理，但是不具有科学性，因为财务管理的数据在不同的时间段和不同的环境下的结果不同，仅仅得出一个评价数据是没有现实意义和比较意义的。因此，应该采取一个能够有效避免以上问题的方法，那就是采用权重分析法。

权重分析法是首先对不同的要素根据实际情况权重比例，对于给权重赋值的方法主要有两种，第一种低主观赋值法，这种赋值主要是根据赋值者的主观感受、根据自己的经验和知识进行一个主观的大概的赋值。第二种方法则采用的是客观赋值法，这种方法就是要对数据进行有效的处理，比如可以利用spss软件、主成分分析法，然后再跟其他的一些大数定律进行结合，确定出数据，对于一些因素进行量化分析。对所需要的数据进行全部的量化分析以后，在采用其他的方法对于工程项目管理中的绩效做出科学和合理的评价。

五、评价结果的处理

工程项目计较管理的绩效评价结果的处理主要就是对评价计算得出的相关数据，在结合考核标准，采用合适的方法处理数据，以此来得到最佳的工程项目管理的相关结论。在这个评价结果的处理过程中，主要需要注意以下两个问题：

（一）绩效评价的结果是否公开

对于工程项目进行绩效管理的最终目的也是为了提高项目管理的水平，因此当拿到项目管理的评价结果时，首先需要考虑的问题是企业是否需要对工程项目的评价结果是否公示，公示的目的是为了什么，公开评价结果会不会给工程项目带来收益，是否会给其他的利益主体带来损害，这些因素都需要慎重考虑，然后确定是否需要公开结果。这个决策需要具体情况具体分析，因为不同的工程的目的不同，处理结果的选择不同，带来的影响也就不同。

（二）是否会对绩效评价结果进行奖惩

对工程项目管理中绩效评价的主要目的之一就是根据评价结果做出奖惩，否则绩效评价也就失去了意义，但是具体奖惩的力度与措施则需要根据工程项目的实际情况来定，比如工程项目的经费、工程管理人员和施工人员的素质，同时还要综合考虑企业是否需要对评价方法进行一些有效的改进，以此来提高其准确性。

工程项目管理的绩效评价是评价工程的一项重要指标，这关系着我国经济发展的总体水平和投资收益。总的来说，绩效管理在中国来说是一个新鲜的事物，很多东西还没有明确的规定，这就需要我们自己去摸索，去建立一个有效的评价体系，使得我们国家的工程项目管理能够跨越一个新的台阶，能够有效促进我们国家经济指标上升，使得我国的工程项目管理水平与国家接轨。

参考文献：

[1]闫文周，徐静，吁元铭.神经网络在工程项目管理绩效评价中的应用研究[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2005，37（4）：557-560.

[2]叶勇，胡绍刚，王德财.高速公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路与汽运，2005（1）：101-103.

[3]唐盛，郑长安.公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路工程，2010，35（5）：138-140.

[4]白云.住宅建筑施工项目管理绩效评价研究[D].哈尔滨工程大学，2007.

篇6

关键词：人力资源管理 工程项目PMBOK

在项目管理专业机构PMI提出的“项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）。”中，“人力资源管理”只是其中的一个子模块。该知识体系，把项目管理分为九个模块：即范围，时间，成本，质量，人力资源，沟通，采购，风险和集成等管理模块。以人力资源管理为核心，结合工程项目管理与一般组织管理在实践中的不同，辨析其与其他八个管理模块之间的关系，论证人力资源管理的特殊重要地位意义重大。

1.工程项目管理与人力资源管理

1.1工程项目管理的内涵

工程项目是项目管理的一个重要分支，是典型的项目种类。但对工程项目管理的定义迄今没有统一，如有人认为：“工程项目管理是在一定的约束条件下，以最优的实现建设工程项目目标为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调、控制的系统管理活动。”这类定义是把项目管理视同为一般管理的定义，但基本也导出了项目管理的实质；还有学者以为：“项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，通过应用和综合注入启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理流程来进行的，已达到项目的要求，其基本要素包括项目、相关人员、资源目标和需求。”这一概念的界定体现了工程项目管理的特征。

1.2人力资源管理的内涵

工程项目的人力资源管理从狭义的角度讲就是PMBOK中列明的，人力资源包括：组织计划、人员获取和团队建设；而广义的角度看，就是在这三项内容中为实现项目管理目标，有效发挥每个参与项目的劳动力作用的过程。这一过程包括数量和质量两项指标。

1.3工程项目人力资源管理的特征

工程项目的人力资源管理的特征取决于工程项目的本身的特征。与一般企业组织的存在相比较，工程项目有如下特点：

一是项目的周期性，一般企业组织周期性很长，而工程项目由于其临时性和突发性特点，决定了其周期性很短，在成本利润的驱动下，周期性表现为工期，而工期的长短决定了投入产出比。周期结束之后，参与项目的人力资源也不复存在，这让参与项目的人往往有一种强烈的失落感；二是劳动强度的不均衡性，工程的进展是有轻重缓急的，劳动强度和劳动密度在工程项目的不同周期其表现是不同的。对劳动力的要求和使用也不同。带有很大的不稳定性，参与项目人的能力和施展能力的机会不完全取决于其主观努力，而是根据工程进展的阶段性需要；三是人力资源配置的非常规性，由于工程项目的不同的周期阶段对人力及其技术的要求不同，因此，整个过程处在不断的人力资源调整中，这就决定了解聘和选聘工作具有非常规性与权宜性的特征；四是与此相对应，激励机制的建立主要体现在物质激励上，因为由于人员的流动性很强，难以在短时期内培养人员的忠诚度；五是考核工作的目标性，工程项目管理对人力的考核指标天然的具有目标管理的绩效特点，一般以不同的工作模块工作性质的完成标准为考核指标，注重实际效果的和强调短期考核。

2.人力资源管理在项目管理结构中的地位

2.1在横向管理中的地位

项目的横向管理体现了一种单位与部门之间协同作业的板块式结构。在PMBOK的知识体系中的九大模块，可以归并于：计划、组织、指挥与控制的四大环节中。而其中的“人力资源管理”是渗透在这四大环节中的。

首先，组织计划，人力资源系统所要做的是遴选项目在不同的生产周期阶段所需要的不同类型的人才，这是保证项目成败的首要因素。然后根据工程项目的性质和具体的需要，识别记录和分配项目角色、确定其职责范围和信息沟通与监控的关系；全程跟踪项目的发展过程，输出人员管理的动态计划、描述人力资源在什么时间以怎样的方式进入和撤出项目组。

其次，人员选取。根据组织计划，罗集所需要的人才，投入到项目的实践中，投入正常工作，其主要输出是项目人员的清单。

最后，团队建设，根据前边的分析，工程项目管理的特殊性，决定了项目管理中团队建设的复杂性和高难度性，要使整个团队具有强大的竞争力、凝聚力和向心力，需要根据项目周期的不同阶段协调各方面的利益关系。以及不同阶段的人力投入的衔接等问题。

2.2在纵向管理中的地位

工程项目从纵向上可以分为三个阶段：一是计划与分析，这个阶段需要几个专家和有经验的工程师，对项目进行规划论证，甚至大型复杂的项目需要组成项目团队。对人力资源的配置强调的是技术与专业能力。能很好地分析与解决问题，搞好效益预测与风险评估等；二是实施与调控，这一阶段要把第一阶段的计划变为现实，困难是人员的流动量大，进出的人多；同时涉及到外包方面和第一线劳动力方面的调配，需要很好的协调与指挥；三是最后的收尾验收，这个阶段人力资源配置需要盯住团队以外的事物，善于和管理部门和合作部门打交道，能够很好地善后。

总之，工程项目的人力资源管理，从PMBOK的角度无论是工程项目的横向智能结构看，还是纵向的管理过程看都是核心内容。它关系到项目的成败与效益效率的高低。

参考文献：

[1]郑艳平,王辉.工程项目人力资源管理的研究[J].基建优化，2007.10

[2]于瑞卿,杜宝苍.浅谈工程项目管理的人力资源配置[J].物流工程与技术，2011.11

[3].浅谈工程项目中的人力资源管理[J].电力建设，2007.2

[4]张海博,马媛妮.项目管理思想在人力资源管理中的应用[J].管理纵横，2011.4

篇7

【关键词】建筑工程；项目管理；控制

近年来，随着工程建设项目的不断增加，工程项目管理被提上了重要的位置，项目的质量是确保建筑施工企业生存和发展的基础，工程质量的实现，需要完善的工程项目管理体系来控制项目实施中对质量的控制，所以，在以最低工程成本、确保工程质量的前提下，达到建筑施工企业的经济效益的实现，是需要不断的强化工程项目管理水平。

1 当前我国建筑工程项目管理方面的现状

当前，我国的建筑工程项目管理还存在一些问题。我国的的建筑工程项目管理仍属于粗放式的经营，企业员工队伍的构成人员的队伍结构和水平参差不齐，总的来说建筑工程项目的员工队伍整体水平不高。另外现场管理粗放，企业的施工组织设计能力有限，一些现代化的技术应用不够广泛，这一些问题都影响了建筑施工企业项目管理的质量，使得企业在承接施工项目过程中存在很多问题。

2 加强建筑工程项目管理的措施

工程项目管理是企业管理工作的基础，加强建筑工程项目的管理措施可以更大限度的挖掘企业潜力，提高企业的整体管理水平，可以实现生产要素的优化配置，从而提高社会效益和经济效益。

2.1 提高管理者决策者的水平

项目的管理者和决策者在项目管理工作中充当着很重要的角色，所以建筑工程项目管理对管理者和决策者有很高的要求，要求他们必须精通业务，善于管理，能够抓住重点和难点，能够调动起项目组成员的积极性和主动性，并且能够适应工作环境和工作条件。

项目管理者和决策者的合格与否是决定项目成败的关键因素，施工项目经理是对一个施工项目全面负责的管理者，是施工项目的管理中心。所以项目经理必须具备一定的政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质，对工程进度、成本控制、质量安全、文明施工等方面进行严格把控，此外还要建立相应的约束机制，对其施工项目的效益进行评价，按照规定给予处罚和奖励。以此对施工项目管理提供保证，使施工项目按照目标完成。

2.2 加强组织领导，完善制度组织管理

高效组织机构的建立是施工项目管理成功的保证。首先，每一个项目应根据工程项目大小和类别配备相应的管理班子，按照各自的职责明确责任，建立责任追究制度，对全体人员，尤其是对相关管理和技术人员进行定期培训，明确施工中的各项要求和标准，并且以此来组织、检查、评定和验收。其次，不断引进先进的管理经验和方法，提高管理水平和员工业务素质，有针对性的检查和处理问题，把问题消灭在萌芽状态，保证施工质量。要根据每个工程的不同情况配备相应的项目管理班子，选配项目管理班子时应注意领导班子成员之间知识结构、专业素质、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。

还要制定一套合理的、可行的、科学的制度确保建筑工程项目管理，这些制度可以包括生产责任管理制度、安全管理制度、安全责任制度等，并且要有一套行之有效的文件与各项制度匹配。

2.3 加强施工质量控制

施工前和施工过程中的质量控制都很重要，质量控制必须贯穿于工程项目的各个阶段，坚持质量标准，严格检查，贯彻严格公正守法的行为规范，以确保施工质量。所有参与施工人员必须有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力，更要有严谨的科学态度和认真的工作作风。

在施工前，要制定符合本工程施工的详细的施工方案和奖惩制度，做好技术培训等准备工作，选择正确合理的施工方案，对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心里有数。正确选择和合理调节器配施工机械设备，保持机械设备的良好技术态度。工程施工过程中，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，杜绝重大差错事故的发生。

在施工过程中，更要严格加强质量控制，在整个生产活动中要坚持全过程、全方位、全天候的安全管理，以预防、消灭事故防止、消除事故伤害，确保更好的效益。施工的质量是评价建筑工程项目的一个重要根据，必须贯穿施工过程的始终，因此施工质量控制是质量管理的重要一环，必须提高认识，认真执行。

2.4 加强进度控制

根据质量管理控制体系，编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。

2.5 加强成本控制

成本控制在项目的整体生命周期中可谓是承接单位的必争之地。在项目施工过程中通过对经营生产中所消耗的人力、物力等资源在不影响施工质量的前提下进行适当的控制和节省、限制，尽量在计划范围之内，从而达到项目的利润最大化，质量达标化。其中项目控制的首要任务就是确定责任人，当然项目负责人对这一职务责无旁贷。责任人对生产经营中事态的掌握，发展的趋势都要认真分析、预测并及时做好校正和预防措施。

2.6 加强安全管理控制

安全管理工作是建筑工程项目管理的重要方面，只有安全才能确保效益，并且安全问题牵涉到人的生命问题，安全工作的好坏会影响一个企业的名誉度。因此。在建筑工程项目管理中，安全方面的管理是极其重要的，安全教育和宣传工作必须放在施工管理工作的首位，有关部门和人员要做好安全工作的宣传和教育工作，让员工深刻理解安全法规，遵守安全规则，执行安全措施，只有这样才能保证项目的顺利进行和工程效益。坚持安全第一的方针，只有保证施工项目安全，保证施工项目中没有危险，不出事故，更不能造成人身伤亡和财产损失才有质量和效益可言。安全是为质量服务的，质量要以安全做保证。所以在质量控制的同时，必须加强安全控制。

2.7 优化资源配置

优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是建筑工程项目管理的重要环节。根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。完善人才考核体系，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分包商，加强过程控制和跟踪管理；

应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。

2.8 完善项目考核机制

在建筑工程项目的始终要有一套行之有效的、完善的考核制度，主要应该包括项目安全、项目质量、创效目标的达到等各方面，突出过程审计。审计应该贯穿项目整个过程，通过对项目的经营运行，各项指标的完成情况进行分析，及时发现项目中存在的问题和薄弱环节，提出意见和整改措施，避免出现问题。建筑工程项目竣工后，要全面审定各项指标的完成情况，对各项指标进行全面细致的考核。对建筑工程项目进行考核之后，要及时进行总结。

2.9 加强企业的信息化建设

建筑企业的领导及相关人员通过项日管理信息化系统，可及时掌握企业当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速地制定企业今后经营、工程资源、资金调拨等决策。以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破口，可提升企业核心竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。对建筑施工项目实行信息化管理，通过实现信息的共享和互访，为项目参与人提供一个良好的协同工作环境，减少由于信息传递障碍造成的管理失误和决策失误，提高项目的整体经济效益和工作效率。

3 结束语

总之，加强建筑工程项目管理措施是建筑施工企业的重中之中，在实际工作中需要我们不断总结经验，认真做好施工中的每一个环节，采取科学合理的措施来提高建筑工程项目管理的水平，才能有效地保证工程的施工质量、降低工程造价、加快工程进度，从而提高建筑物的使用质量、完善建筑物的使用功能，使业主满意、社会满意、企业受益，对我国的社会主义现代化建设也起到积极的推动作用。

参考文献：

[1]丛培经.建筑工程项目管理[M].中国环境科学出版社，2004.

篇8

建筑工程项目管理就是项目管理者对项目进行管理的行为，是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，才能按时保质地完成施工任务。建筑工程项目是施工企业生产和管理的基点，是经济效益的源泉。工程项目管理是施工企业管理的一个窗口，更是施工企业形象的体现，是施工企业经营管理的最基层、最基本的管理，也是施工企业最基础、最核心的管理工作。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，例如工程项目管理体系不完善、工程项目管理技术落后、项目管理人才队伍缺乏规范化管理等，这些都不能适应新形势发展的需要。笔者结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些想法，并共同探讨。

一、施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构――项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心――项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、理论知识水平、政治素质、实践经验、时间观念。

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足，有的评估、测算的权限不明确， 方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控。为解决好这个问题，我认为，必须抓好以下四个方面的工作：一是要在思想上提高认识，切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础和堵塞项目效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算工作；二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，要建立科学的评估、测算指标体系；三要依法签订承包管理合同，上缴风险保证金，委派主办会计；四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、通过项目质量和安全目标控制，实现以优取胜

（一）质量是企业的生命

企业要靠质量出信誉，靠信誉闯市场，靠市场增效益。质量是企业立足市场的基础，是企业竞争举足轻重的筹码。施工项目质量控制的依据是技术标准和管理标准。施工全过程的质量控制是一个系统，包括投入生产要素的质量控制、施工和安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制。

（二）施工安全和工程质量是工程建设的两大永恒主题

安全是产品质量的重要特性。质量和安全要相互保证，通过安全控制保证在项目施工过程中不发生任何的人身事故和财产损失，促进项目的按期完成并提高项目经济效益。质量为本，安全为天，安全就是市场，安全就是效益。

四、把强化项目成本管理作为加强工程项目管理的核心

（一）提高目标成本管理意识加强事先预防与事后管理。随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。

（二）引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理。工程项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。

（三）与信息技术相结合，提高成本管理的效率。在企业的管理总部要构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的多方参与的全天候管理平台。

（四）建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

（五）建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系。加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法；应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理的人才聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的业绩，努力选派合格的人才担任项目经理。

五、把建立和落实激励约束机制作为加强工程项目管理的保证

要保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立和落实健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作：

（一）实行严格的审计监督制度

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

（二）全面推行项目考核制度要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

篇9

关键词：大跨度 项目管理

工程建设项目管理是一项系统性的管理工作，对于大型企业来说，涉及的面很快，对于这种地点跨度大、项目类别多的项目管理，需要从整体面进行考虑，发挥公司的企业文化和管理特点，按照公司的管理制度和工作流程按部就班开展各项工作；同时，管理人员对于管理的内容和思路有着足够的了解，充分发挥绩效考核作用，才能够切实提升工程建设项目管理的整体水平。因此，对于项目管理团队提出了更高的要求。

1 大跨度项目团队管理存在的常见问题

1.1项目管理团队权责机制存在的问题

（1）权利与责任不够明晰

权力与责任不够明晰。这种状况不仅存在于企业与项目管理团队之间，也存在于项目经理与项目管理团队成员之间。这样一来，团队成员也就会处于责任与权力不明晰的情况中，这也是“推委扯皮”和“越权处置”的现象发生的原因所在。一旦如此，可想而知，团队内部就会形同散沙，这严重地损害项目管理团队工作的协同性。故而，明确权力与责任是相当重要的。也是总公司对下面项目管理的职责所在。

（2）权利与责任不对等

项目管理团队成员间的权力不对等，包括项目经理。权力与责任应当是平衡的，衡量他们的天平只有在平衡时这支队伍才会发挥出他们最好的成绩。一旦天平失衡，最先出现的结果就是团队成员丧失积极性、主动性，变得没有进取意识和创新精神。这对企业的发展是相当不利的。

（3）未能进行充分有效的授权

企业及其项目管理团队在授权问题上存在一些误区，因而未能进行充分有效的授权。有些管理者对权力很是向往，他们害怕失去权力，因而会绞尽脑汁地守住已有的权力，争夺其它的权力。他们会变的多疑，会对自己团队的成员心存戒备，从而出现争功避过的不良现象。除此之外，企业还存在授权不清楚、不稳定的情况，这种模糊不清的授权往往会出现跃级授权、不量力授权、不充分授权等现象。总的来说，类似的这些现象对形成良好的企业文化和团队文化是百害而无一利的。对于企业需要大跨度进行管理也是较难的。

1.2项目管理团队绩效机制存在的问题

（1）考核目的过于朦胧，团队成员不能清楚的认识相应的考核体系。

上级管理者将绩效考核作为一种管理手段，其主要的目的是为了激励团队成员的发展从而带动整个企业的快速高效发展。而项目管理团队和项目管理团队成员却不能准确的认识这一目的。而且，管理者缺乏针对性，随意的变动考核内容、项目拟定和权重分配，导致考核体系缺乏本身自有的严肃性。项目管理团队和团队成员由于缺少和上级有效的沟通，不能理解考核体系的指导思想和行为向导，抱有一种否定的态度，怀疑考核体系的有效性和客观公正性。

（2）在绩效考核的标准、方式、过程中存在许多漏洞。

绩效考核标准由于缺乏明晰、完备、准确量化的硬性标准，所以其中掺杂考核团队的主观性，严重影响着绩效评估。一般缺少时间，机会，动力和能力，因此上级在对下级的考核中准确性不好，考核结果并不客观公正。

（3）不能准确有效地利用考核结果

团队成员不能及时的获知考核的结果，上级对考核结果的反馈性太差，致使绩效考核过程和结果运用不当，无法真正发挥绩效考核是为了提高团队成员在绩效，行为，能力，责任等方面的综合素质这一目的。绩效考核就趋于一种表面文章，不能真实地反映出其本来面目，严厉和宽容失衡的结果使考核结果无法真正有效地被利用。

2 大跨度项目管理的对策

2.1 加强项目管理团队的建设

优秀的人才是团队建设的关键，大跨度项目管理对人才的要求更高，只有将理论知识和实际施工经验有效的结合并运用，才能形成有效的决策能力、组织能力和计划与控制协调能力，发挥良好的激励能力和良好的人际交往能力，做好相应的考核体系建立。同时，明确各自的权利和责任，对于考核结果进行总结和分析，从整体面上做好大跨度项目管理。

2.2 完善管理制度，规范工作流程

无规矩不成方圆。公司各部门、体系都有完善的管理制度和工作流程，各项目若都能完全遵从制度和流程开展工作，那么整个公司内的项目管理都是一个思路、一套模式，也就形成了整个公司管理模式，进而强化了企业文化建设。然而，目前各项目管理水平参差不齐，管理思路跟项目管理团队的特点而异，这样对公司的整体化一盘棋管理无益。另外，公司制定的管理制度和工作流程应尽量简化、规范、可操作性强，以便于实际运用中便于执行和操作。

2.3 充分发挥绩效考核的激励作用

绩效考核是项目管理中一项非常重要的有效的管理手段，对提高工作效率、加强人力资源管理、促进企业平稳健康发展起着重要的意义。如何通过有效的绩效考核管理好项目对于公司的管理者是项非常关键的工作。首先，应完善绩效管理体系，制定绩效考核工作制度，明确绩效考核的内容、方式、责任、奖惩，从制度体系上保障考核有效实施，让绩效管理成为规范提升公司管理水平的有效手段。其次，应科学制度考核指标并严格考核。根据各项目特点和工作计划，量化指标，制定考核节点，明确奖惩措施，按时考核，及时兑现。以此调动员工的工作积极性、提升绦辛Γ持续改进企业绩效，不断提升项目管理水平。另外，对绩效考核结果应充分的分析运用，对考核中反映出各种信息应建档记录。通过考核，充分了解员工在公司和项目在管理上的真实想法，对存在的问题找出原因、制定措施、限期整改，并不断跟进，持续改进，提升公司管理水平。

3 总结

多地点、多项目的大型工程项目管理是复杂的，也是需要投入较多人力和精力的，上文的总结只是极小的一部分内容，还有很多方面和领域未涉及到，需要我们不断的总结和分析，总的来说，做好项目管理团队的建设，规范工作流程，充分发挥好绩效考核的作用，才能更好的确保大跨度工程项目的管理。

参考文献：

[1] 孙苏恂. 工程项目管理模式优化研究[J]. 中国科技信息. 2005（24）

[2] 邹伟武，周栩. 对国内大型建设工程项目管理模式的探讨[J]. 基建管理优化. 2005（02）

[3] 殷虹贤. 国际工程项目管理模式的发展及其在我国的应用[J]. 中国石化. 2004（05）

篇10

关键词：项目成本；管理与控制

Abstract: the project cost management in construction enterprise economic management plays a decisive role, project cost control, to reduce project costs, and improve their operation and management, improving engineering quality, ensure safety construction, improves the project income and the whole construction enterprise economic benefits of far-reaching significance. Strengthening the project engineering cost management is a construction enterprise to scientific management to benefit the concrete measures, is to make the construction enterprise in the fierce competition in the market constantly improve, the only way of big and powerful.

Keywords: project cost; Management and control

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。 一、项目成本管理在建筑工程中的特点 1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。 2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制。 4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。 二、影响建筑工程项目部成本的因素 1、施工成本控制体系是否有效运转 成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。 2、施工组织设计编制是否科学、合理 施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制是否科学、合理直接影响着工程成本的高低。 3、工程材料、机械的控制 在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。 4、安全、质量的控制 如今在建筑市场中各部门对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，直至被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存和发展。此外工程质量同样是建筑企业的生命线。 5、项目变更索赔工作 施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸基本上都不相符合，此外因地质条件、气候等的变化造成工程难度增加，这些都将增加施工成本。 6、施工外的因素 建筑市场竞争日渐激烈，许多工程是压价中标，而且为了完成公司承揽任务目标，甚至是低于成本价投标。结果是在完成公司目标的同时给施工项目部留下隐患，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。

三、加强项目成本管理的措施 1、深化工程项目管理，提高项目成本管理意识 深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。 2、配备好项目班子，加强施工队伍管理 选准一个有道德素质、会经营管理、横生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。 3、采取技术措施控制项目成本 施工准备阶段，组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，并报上级单位审批。 4、加强材料、机械设备的管理和控制 由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。 5、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识 变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。

6、加强工程项目成本分析与考核工作 成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准;二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首的成本考核领导小组;三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。 结语：随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析，并针对性提出深化工程项目管理，提高项目成本管理意识、配备好项目班子，采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制，强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。

参考文献：

[1] 于宝元,杜天宇,侯宝于.施工项目管理与项目成本控制[J]. 黑龙江交通科技. 2004(12)

[2] 孙蓉.施工项目管理与项目成本控制[J]. 石河子科技. 2004(06)