工程设计项目管理流程范文

导语：如何才能写好一篇工程设计项目管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】项目管理；项目管理办公室；项目经理

由于人们对项目管理办公室的定义尚未达成共识，对项目管理办公室的重要性认识不足，因此在实施项目管理过程中存有不少的问题，为此给企业造成了不必要的财产损失。为此，本文旨在辨析项目管理办公室的基本内涵，分析其在提升企业竞争力方面的重要作用，并简要探讨项目管理办公室的运作方法。

一、项目管理办公室PMO概念分析

关于项目管理办公室的基本内涵，不同学者有着不同的认知与理解。一般来说，人们有以下几种观点：第一种观点认为，它是指执行项目文档的收集，督促项目经理按照项目管理制度执行项目；第二种观点认为，它类似于项目经理部，将所有的项目经理集中于这一个部门内，在项目执行过程中该部门成员担任项目经理的角色；第三种观点认为，它类似于项目控制部，要求所有的项目控制、计划审批等都通过项目管理办公室来实现。虽然人们对项目管理办公室的争议从未间断过，对PMO及其模式的定义从未形成共识，但是人们一直普遍认为项目管理办公室是组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理和检查等方面能力的关键资源。

二、项目管理办公室PMO作用分析

项目管理办公室在实施项目管理过程中，可以建立组织的项目管理的制度与标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。具体来说，项目管理办公室的作用可以从以下几个方面分析：（1）作为项目管理的支持者。PMO为项目管理提供咨询顾问、技术服务与知识管理，管理支持、行政支持和培训支持等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可与赞同，不容易引起太多的反对和权力竞争，作为PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行。（2）作为项目的控制者。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，他相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实现项目的目标和组织的目标。这时PMO的工作可以包括：资源的分配、计划的审批，项目的检查和分析等。PMO为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化；对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化；要持续监控各个项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。（3）作为项目战略的管理者。在这种情形下，PMO需要制定整个公司的项目管理制度和构架项目管理的体系。其主要包括：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准；建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准等。

三、项目管理办公室PMO设计流程

项目管理办公室的设立具体可分为如下三个步骤：（1）做好PMO设立之前的准备工作，旨在了解组织或企业的发展现状，明晰建立PMO的远景、使命与目标。其主要工作包括：评估组织当时与未来所处的环境，了解组织在项目管理上的资源现状；建立组织的远景和使命；明确PMO在组织内的实施目标与目的；开发PMO的商业模式。（2）开发PMO的战略和操作计划，其主要工作是建立PMO组织，明确组织的目标和项目管理制度。这一步的主要工作包括：定义PMO的组织结构和招募员工的要求；定义项目管理的方法论框架；定义PMO的运作流程；建立检查的流程和绩效评估的标准；开发培训需求。（3）最后一步是建立PMO。这一步的主要工作包括：招募员工；选择或开发项目管理的方法论，包括项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等；执行PMO的流程和程序。在建立好了PMO之后，要让PMO按预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项：第一，应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击；第二，能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观的审视项目存在的优势与不足；第三，能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。因此，PMO不应该作为政策的强制执行机构出现，来管制项目的执行，应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性的去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功完成项目。

参考文献

[1]赵国兵，丁晓东．基于信息技术的多项目管理研究[J]．科技资讯．2010（10）

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关键词:电力系统;通信系统;一体化管理;工程设计

中图分类号:TN914文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)10-0119-02

随着经济的发展,我国随着通信网络规模不断扩大,各大网络运营商每年都必须对网络进行扩容或改进,甚至根据新技术和业务发展取向新建网络进行技术替换,故工程建设是重要的运营后台支撑。但是当前很多通信网络工程具有网络搜盖面广、空间跨度大、设计专业分项多,建设地点分散、工程技术要求较高、工期要求紧、质量要求高、协调工作量大等特点。这些项目对网络工程设计提出了很高的要求。针对以上要求,我们提出了设计一体化管理的体系。

一、传统电力系统通信工程设计管理模式中存在的问题

当前电厂传统的专业电力系统通信工程设计管理方式对工程进度的影响主要体现在对工程进度的不利影响上,其主要原因在于分专业的电力系统通信工程设计管理方式,在电力系统通信工程设计单位选型、信息传递及多专业协作上存在一定的问题。

(一)电力系统通信工程设计单位选型的问题

从近几年中国移动各本地网电力系统通信工程设计单位选型过程来看,由于分开多专业分别进行选型工作,选型期跨度很长,为此经常容易发生各专业间无法配合的问题,往往会导致工程无法完成,从而影响了业务的开通。

(二)信息传递机制存在的问题

在当前按专业进行工程电力系统通信工程设计的组织工作中,涉及到各合作单位不同专业之间的协调时,绝大部分的协调信息需通过电厂内部的各科室之间进行转递。各合作单位不同专业之间直接进行的相互协调比较少,基本上属于间接配合关系。而在电厂内部各科室之间的调,目前呈现约束力较低的多头协商状态。结合上述情况,从以下两个方面论述当前存在较多的问题。

1.电力系统通信工程设计单位各专业间的信息传递问题。首先,有密切相关性的电力系统通信工程设计专业可能分布在不同电力系统通信工程设计单位,双方的协调必须通过电力系统通信工程设计单位周转。其次,即便有密切相关性的电力系统通信工程设计专业同在一家电力系统通信工程设计单位,根据分专业管理的制度要求,双方也缺乏足够的直接协调的条件。有协作需求时,还需要电厂从中协调。冗长的信息渠道在很大程度上妨碍了信息传递的顺畅。比如由于负责各专业工程管理的科室一般属平行级别,彼此之间没有责任关系约束。这就造成了电厂不同专业之间信息疏离,甚至是协调乏力的局面。这种疏离的影响是深远的,由于各合作单位相关专业间的协调都有赖于电厂各对口科室的大力支持,这就从根本上导致了专业链条之间的疏离,严重的时候可能会发展成专业壁垒。

2.多专业电力系统通信工程设计单位间的协作问题。由于以专业划分进行工程建设,各专业电力系统通信工程设计单位需对另一专业部门提出相关沟通协作需求时,需先向电厂工程建设部门的对口科室先行沟通协调之后,才有可能进行电力系统通信工程设计部门内部专业部门的协调。各个单位为了查找最新的资源情况,往往需要通过电厂工程建设部门的对口科室,耗费了大量沟通与等待的时间,不利于快速建设的实施。显然,协调过程的冗长是不利于简化管理链条的。同时目前很多相关工程的电力系统通信工程设计工作可能由几家电力系统通信工程设计单位共同承担,在综合机房内机房进行多专业不同电力系统通信工程设计单位同时电力系统通信工程设计的情况经常发生,由于工期较紧,容易出现资源占用的冲突与工作量的冲突。由于电力系统通信工程设计单位的各自管理,难以发现电力系统通信工程设计过程中的冲突,多数都在施工时问题才会暴露出来,严重影响了工程进度,而且不同单位间的电力系统通信工程设计风格不一,设备排列布置的方法不一致,机房排列较为混乱,不利于机房的美观及可持续发展。

(三)电力系统通信工程设计单位与相关单位间的协作问题

在目前的电力系统通信工程设计组织构架下,电力系统通信工程设计单位与相关单位间主要存在以下协作问题:

1.电力系统通信工程设计单位与电厂协作分散重复。由于分专业管理,电力系统通信工程设计单位与电厂的协作在电力系统通信工程设计单位选型、电力系统通信工程设计项目启动、电力系统通信工程设计文件会审等阶段,存在不同程度的重复。这不利于控制成本和缩短工作周期。

2.电力系统通信工程设计单位与监理单位协作过程很复杂。在一些相关性强的专业之间,往往存在不同电力系统通信工程设计环节间的前后承接关系。而这些电力系统通信工程设计环节还是要由监理单位的协调才能衔接起来。电力系统通信工程设计单位与监理单位间的协作过程因此而变得复杂起来。这对于节省成本和缩短工作周期同样是不利的。

3.电力系统通信工程设计单位与施工单位之间信息反馈不到位。在电力系统通信工程设计单位和施工单位之间传递最多的是图纸与施工变更。前者的重要性众所周知,因而一般不会有问题。而施工变更的反馈却经常发生不到位的现象,这与信息管理的复杂性不无关系。在电厂、监理单位面对庞杂的信息流时,这类似乎不太重要的信息往往被忽视了。

二、电力系统通信工程设计一体化管理模式的构建

(一)基本思路

传统模式下,主要以专业划分项目组,电力系统通信工程设计一体化模式下,可以区域划分项目组,以主专业为龙头,协调好区域内各专业间的工作流程,尽量减少工作路程流转的人力及时间消耗,提高工作效率。以一体化电力系统通信工程设计单位主专业为龙头,改变传统分专业模式下按部就班的工作习惯,创新电力系统通信工程设计项目启动、勘察电力系统通信工程设计实施、电力系统通信工程设计文件会审等工作流程,多专业协作,提高工作效率,推动项目的快速实施。

(二)构建措施

1.组织方案。电力系统通信工程设计一体化的管理模式下电厂组织方案可分为决策层、协调层、技术管理层等。电力系统通信工程设计管理决策人在电力系统通信工程设计管理组织方案中属于决策层。电力系统通信工程设计管理决策人具备以下职能:制定电力系统通信工程设计管理环节的目标和原则。对电力系统通信工程设计环节的重大事件进行决策,如选定电力系统通信工程设计单位、确定电力系统通信工程设计费用、审批设计单位考核结果、审批电力系统通信工程设计单位重大奖惩等。指导电力系统通信工程设计管理总控人对电力系统通信工程设计环节进行管理。电力系统通信工程设计管理总控人在电力系统通信工程设计管理组织方案中属于协调层。电力系统通信工程设计管理总控人具备以下职能:执行电力系统通信工程设计管理决策人的决定,对电力系统通信工程设计管理决策人负责。充当电力系统通信工程设计管理环节对外接口。协调各专业主管对电力系统通信工程设计环节进行管理。技术专家电厂内部各专业领域内的技术权威,在电力系统通信工程设计管理组织方案中属于技术管理层。技术专家具备以下职能:指导专业主管的技术工作。审查电力系统通信工程设计方案的规范性、可靠性、合理性、经济性、技术性和可实施性,对电力系统通信工程设计质量进行最后把关。

2.信息传递方案。现有的组织架构下,只有电厂的某专业主管和电力系统通信工程设计单位的某专业主管之间的信息传递环路,而在电厂或电力系统通信工程设计单位内部,各专业主管之间缺乏信息传递的通道。在一体化管理要求下,各单位内部专业之间需建立起信息传递通道,力求各专业之间的信息可以在最便捷最直接的传递通道里内部消化,减少了沟通的难度和时间资源浪费。我们建立的新的信息传递机制如下:电力系统通信工程设计单位内部各专业的衔接与配合通过项目小组环路进行;电力系统通信工程设计总控人负责专业间衔接的总协调工作;专业主管在安排好本专业工作的同时,应积极响应相关专业的工作要求,做好配合工作。电力系统通信工程设计单位内部各专业之间的信息可通过纸面、电邮或口头等方式传递,具体传递形式视信息内容而定。

3.工作流程方案。新的电力系统通信工程设计组织方案和新的信息传递机制,为电力系统通信工程设计组织工作的流程提供了广阔的优化空间。同时对工作流程也有根本的改动,通过有序地细化电力系统通信工程设计项目管理的各阶段的活动,有效合并原在各专业独立管理下的重复性工作环节,根据实际情况合理调整各环节之间的顺序,务求实现工作量、工作模式还是电力系统通信工程设计周期上较大提升。

总之, 电力系统通信工程设计一体化的新项目管理模式打破了原来传统分专业管理模式的种种弊端,无论在效率上或是工程实施应用上,均有明显的独特性和突破性,从而提高整个电力系统通信工程建设项目的设计寿命与质量。

参考文献

[1]章方祥.项目管理在通信工程中的应用[J].企业世界,2007,(8).

[2]姜建华,赵长林.统一通信的投资回报[J].软件世界,2007,(8).

[3]朱越勋,冯海,余焕宁.中国移动广东公司基建工程投资控制管理研究[J].项目管理技术,2006,(10).

[4]莫奇勇,许丹,莫继红.移动通信公司工程项目管理应用分析[J].项目管理技术,2006,(9).

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关键词：建筑设计；项目管理；知识地图； 多项目冲突

1建筑设计项目管理阶段存在问题

1.1 设计和投资控制的结合不够，成本控制观念淡漠。

一直以来，在建设工程设计领域，设计和经济的脱节是一种普遍现象。一提到设计，大家必然归为设计人员的职责；一提造价，就只认定为造价人员的职责。在实际工作中，一般是设计人员先根据甲方的设计任务进行现场勘察，择最优方案设计，其后的某一阶段再向造价人员提供部分资料以便其估价。因此造价人员往往对工程概况和地块现状了解很少，难以将实际中各类影响因素全面考虑。

设计者在设计中都较偏重设计产品本身的质量安全、技术先进，关注设计的产值，而对设计输出的经济性不够重视，容易忽视设计产品的经济指标和成本控制。此外，现在通用的建筑工程设计收费标准都以工程造价作为取费基数，对设计本身导致的浪费没有明确界定标准和管控措施，即使未能控制成本设计者也不带经济责任。

目前建筑设计和施工都是分段式管理模式，那么与之配套的估算、概算、预算及施工定额也是分段编制的。设计院一般负责初步设计概算及施工图预算，但后期一般都不参与，造成造价控制环节的脱节。

1.2职责分工不清，管理和考核标准不一

一个完善的设计管理制度， 应是标准化和可操作性强的，主要包括： 项目品质管理制度、费用管理制度、设计阶段造价管理制度、进度管理制度、设计变更管理制度等。通过制度的建立， 来规范设计人员和设计流程， 提高总体工作效率。在设计过程中， 为促进设计人员的工作积极性及评定其的业绩，设计院也会出台相应的考核标准。然而在现实生活中，由于时间紧任务重等多方面原因，真正做到细化和遵从考核和管理制度的很少，而制度的标准化实施又往往和项目负责人的把控能力、设计过程中的现实状况相关。

1.3知识管理僵化，新技术新概念推行不易

计算机辅助设计范畴早已不限于AutoCAD辅助绘图了，越来越多的辅助设计和工程软件正被应用，而大部分建筑设计师仍只会使用经典辅助设计软件。新技术为建筑设计所带来的革命性飞跃不仅仅在绘图领域，更体现在与之息息相关的工程预算、项目管理等环节。新技术使得从业人员不再纯粹依赖经验，帮助从业人员处理繁杂的数据表格，并显著提高了工作的准确性和效率。

1.4设计进度难以控制，设计变更效率较低

建筑工程设计是团体智慧作业，当遇到多项目同时运作的情况，设计进度把控人员需要极大的细心、经验和决断力来确保效率与成果的平衡，计划细化到每个设计师时又容易出现个体拖延整体的情况，控制设计进度的难度可想而知。

建筑设计行业随市场经济大潮渐渐进入买方市场，设计院为了持续发展一般会积极答应甲方的修改意见。而甲方有可能因为缺乏专业能力、政府职能部门意见、工作准备不足等因素，随意地更改设计方向。在设计成果被甲方完全认可之前，又需要难以估计的多次表更，改图、审图再改图的循环过程往往耗费大量时间成本，影响后续项目设计的进度。

2 建筑设计项目管理的优化

2.1 程序与制度的优化是管理优化的前提

2.1.1 明确范围， 限定职责归属

设计院在接受甲方的工程设计任务后， 应根据合同仔细分析设计范围、甲方各阶段具体要求等， 并结合设计的工作量及工作日， 形成设计管理流程控制图 明确建筑、结构、水电、暖通各工种设计人员的职责。提前制订施工阶段与工程师的配合以及对外沟通的规则， 明确到个人的权利和义务， 促使设计人员更主动地完成设计任务。

2.1.2建立设计标准作业流程

设计院应建立起完善的设计标准作业流程，且同时有较强的可操作性，包括： 工程设计品质管理制度、工程设计收费标准和流程、设计进度管控流程、变更设计管理制度和流程等。唯有建立相关制度和流程， 设计院才能更好地规范设计人员提交的成果， 提高设计人员的工作效率。

2.2工程设计品质管理

设计品质的好坏在微观上是见仁见智的，然而在宏观上，判别设计品质好坏的确有其基础标准如下： 第一， 设计产品是否符合业主要求及国家有关法规要求； 第二，在满足法规和功能的前提条件下， 工程造价是否合理。第三，设计本身是否兼具创造性和可控性。因此， 工程设计的品质管理也应充分考虑这三个标准。

法规要求方面，设计管理人员应积极参与各阶段方案论证， 及时将业主的意愿与需求转达给方案设计人员。设计成果初步完成后，应及时组织总工审查图纸是否遵守国家有关工程建设和质量管理的法律法规，是否遵守国家有关工程设计的技术标准， 审查是否满足业主的功能需求和价值。

工程造价方面，依据每个项目的投资概算确设计中造价控制程度，通过技术、经济等措施相结合的方式来优化方案，，达到控制项目造价的目的。对多专业设计的工程， 要增加相关专业的配合条款， 以满足施工服务需要； 制定合同时，应限定设计阶段控制造价的条款， 完善设计变更修改的费用条款，增加与质量造价相结合的收费条款，这样才能确保所设计项目的合理性和经济性良好受控。

设计质量方面，国外发展成熟的建筑师事务所非常注重设计的细节，亦有经验可供国内设计院借鉴，同我们的项目负责人制度相似，国外市场多实行建筑师负责制，客户均可通过法律手段追究建筑师造成的损失，因此每个事务所都需建立完整可行的质量控制体系。如在美国，当负责审图的建筑师发现某处错误，都会在图纸上用某色的荧光笔标记，改图的设计师每改完一处图纸错误，会用另一种颜色的荧光笔标记，存有疑虑的错误则不动，图纸改动完成后将原图与新图一并交还审图建筑师对照审图。这种看似原始简单的方法，严格执行之下却可以减少审图改图中的工作重复率，进一步加快变更图纸的速度，同时使改图过程清晰可查，为未来可能的复核提供原始图纸资料。

2.3工程设计人员管理

设计院的核心是人， 工程设计项目管理的关键也是设计人员内部管理。目前各大设计院竞争激烈，只有全面提高设计人员素质，加强队伍管理，鼓励设计人员创新，才能增强设计院的市场竞争力。只有严格分配技术管理的权限，才能充分调动设计人员的创新能力和积极性。

项目负责人是工程设计能否顺利进行的关键。他身兼工程设计项目的策划、组织，实施数植。工程设计的全过程都需要他的把关，设计的质量也由他负责。前期方案阶段，项目负责人首先要组织各工种讨论和理解设计任务书和甲方意图，得出详细的设计大纲，并组织方案论证、图纸评审、实际验证等工作。图纸完成后，项目负责人还应检查设计成果的完整性，设计成果是否满足方案设计、扩初设计阶段中的功能要求；施工图阶段，项目负责人要确保甲方及政府部门的评审意见逐条得到落实，特别是对建筑抗震设计规范、混凝土结构设计规范、高层建筑混凝土结构技术规程、建筑桩基技术规范中强制性条文的执行情况必须重点检查，以确保施工图审图的顺利通过。施工图交付甲方后，负责人要调配各工种做好现场施工的配合，才能保证工程质量得到有效控制。设计项目管理过程中， 为促进设计管理人员的工作积极性， 也为更好地评定设计管理人员的工作业绩，还应建立设计管理人员的考核制度。

工程设计项目负责人除了对工程设计质量的把关外，还要注重培养年轻设计人员，这包括项目负责人对负责人助理的培养、各专业负责人对本专业人员的培养、审核员对校对员的培养等，只有不断提高年轻设计从业人员的质量意识，拓宽他们的专业知识面，培养他们的对外沟通能力，才能使设计院拥有更多业务骨干，从而提高所有技术人员的业务素质。建筑设计项目管理人员应重组设计院的现有资源以达到资源的最大化利用，通过对当前资源分配体系的优劣分析，进一步集中资源催生规模化效应，再使之转化为利润。另外，从设计单位承接业务种类来看，形成规模化效应并不是增大竞争优势的唯一途径，实际上设计人员求精不求多。各项目的人员配备应量才定岗、明确职责，以防人才浪费和岗位缺失，提高工程设计效率和突发事件的应对能力，尽量减少非正常干扰对工程设计的影响。

2.4 设计进度的管控

设计进度应包括， 各阶段各工种设计进度、图纸审核进度及出图进度。建设设计项目管理进度控制的主要阶段是出图控制， 也就是说通过必要措施使设计人员如期完成各阶段的设计工作和提交相应的图纸。此外，设计变更的进度也十分重要，实际工作中，由于设计大量变更导致出图时间滞后于施工进度的事时有发生。因此， 建筑设计项目管理中必须加强对设计变更的控制，以达成工程的总体目标。

2.4.1多项目资源冲突

多个设计任务并存的情况下，受制于设计单位规模，几乎无法做到每个任务拥有相同的优先级，所以能否有效地调整项目优先级是成本控制和降低冲突的关键。项目管理中，可以根据各设计任务的交付时间和总周期，确定设计任务的优先级。例如，A工程与B工程的设计任务同时开始，A要求的交付审图时间是15个工作日，B则是30个工作日，此类情况下就可以给A工程设定高优先级。

多项目管理情况下，随着设计任务的增多或工程规模的扩大，有时会急需更多的人力资源，而设计院的人力资源又是有限的，这时为了缩小目标与资源的差距，与设计单位相关的个人或组织可被借用，以期有效利用外部资源。

2.4.2设计变更控制

设计变更关系到工程进度、投资和质量， 使设计变更可控， 对确保工程如期完成、控制造价等都有着重要意义。设计管理部门的职责之一就是对变更设计和原设计进行技术和经济的双方面比较， 控制不必要的变更。对确实需要的设计变更， 则使该变更发生得尽可能早，因人力物力的损失程度与设计变更的提早程度成反比。如果在方案设计阶段发生变更， 只需要修改少量图纸， 大部分费用还未发生， 损失也很有限； 但如果在施工图阶段变更， 不仅需修改大量的图纸， 更可能导致已施工部分的拆除， 势必会引发重大的经济损失。因此，应建立变更相关的管理制度， 使设计变更发生的越早越好。首先，对影响较大的设计后期变更， 需由多方专业人员进行技术和经济论证， 获相关部门认可和批准后方可进行变更， 有效控制项目的工程造价。其次， 设计变更的工作程序应符合相关规范， 确保它的有效性和执行性， 满足项目的质量控制、成本控制和进度要求。最后， 设计变更的执行和相关费用的产生应被有效监督。

3新技术和新概念在建筑设计项目管理中的运用

3.1新硬件和新软件

国内部分建筑设计项目管理人员还未系统使用项目管理软件来促进工作的开展，一些设计院即使在项目管理中引入相关软件，也仅限于微软Office系列软件和Adobe、Project等处理软件来跟踪设计任务和分配现有资源。然而，很多新兴建筑师事务所已经开始使用三维打印机来拓宽设计人员的想象空间，日趋浮躁的市场中国内建筑设计人员通常懒于通过制作模型来推敲方案，但具象的模型在方案论证阶段或和甲方讨论项目时显然是有极大帮助的，引进这类新的技术设备对提高设计的质量和说服力有积极意义。

3.2 绘制知识地图，建立知识学习关系

知识地图不同于地理范畴的地图，它的早期形式是用各类引号表达层次的表格和文件，或用来表示人员关系的纸质资源分布图。信息技术大潮使知识地图变得电子化，用来绘制知识地图的工具各类工具随之面世，如Lotus Notes、VISIO等。此类工具均基于数据库而建，加速了知识地图的更新和扩展。

在工程设计项目启动时，我们就可以试图找出项目的知识资源需求，同时可以通过知识地图查询能为该项目提供的知识（即知识源），再找出知识需求和知识源之间的差距（即知识缺口），这样每个建筑设计项目缺少的知识资源就一目了然，我们也可以针对缺口制定相关的解决方案。因此，绘制知识地图在工程设计层面上可以被看作是项目知识资源编制。

建筑设计项目管理人员可以利用知识地图搜集设计院的知识资源并整合，使设计人员可以通过知识地图来熟悉和学习现有资源，也利于让设计人员发现资源之间的联系用来创新。具体地说，知识地图在设计院资源管理中有以下重要功能：

（1）有助于年轻设计人员的培训；

（2）有助于设计院建立共享知识库；

（3）有助于发掘、传播和利用隐性知识资源；

（4）有助于未来制定相关研究计划；

（5）利于设计院加快知识创新；

（6）建立甲方与乙方之间的知识学习关系。

通过知识地图的绘制，当设计项目经理想为新工程项目组建设计团队时，他无须一一列举所有员工的知识特长，只需查询知识地图就能找到答案。知识地图不仅使项目管理人员更便捷地找到所需知识资源和有该类知识的设计人员，也让知识资源为全体员工所用。另一方面，设计单位与甲方建立相互学习的关系.对提高客户的忠诚度是大有裨益的。这种特殊的学习型关系也能使设计单位与乙方的沟通更为顺畅。建筑行业对甲方的知识要求相对较高，而设计单位的技术资源又恨丰富，如能通过知识地图建立一个平台供双方互动学习，增加了甲方转换设计单位的成本，设计单位的竞争力也随之增强。

4 结论

综上所述， 建筑设计项目管理是一个动态的始终贯穿于项目执行的过程。甲方对于设计成果的满意程度， 取决于设计全过程的管理， 建筑设计中的项目管理， 同工程管理一样要有赖于完善的管理体系以及合理的组织架构。除设计质量、进度本身的优化管理外，还应优化用人激励机制、整合人力、物力、知识资源。

参考文献

[1]刘国余.设计管理[M].上海：上海交通大学出版社，2003：35-38.

[2]朱霖青.中国建筑全书[M].上海：上海科学技术出版社，2006：53-69.

[3]李涵，任丽杭.浅议美国建筑事务所经营管理模式[J].世界建筑.2006，（3）：132-134.

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关键词：XPDL；工作流；工作流引擎；项目管理

中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2012）33-7936-03

随着我国经济建设的发展和人民生活水平的提高，房地产行业也获得了健康发展的契机，而房地产项目的成败主要取决于设计理念是否先进、施工质量是否达到预期目标等等，这些都直接关系到开发商的经济收益和社会效益。随着计算机应用日益普及，开发商普遍采用工程项目管理软件来帮助企业提高项目管理效率，企业业务规模的不断扩大，对并行项目的管理也变得越来越困难，同时由于当前很多的工程经过层层分包和转包，加上施工管理人员缺乏系统化、规范化流程控制管理理念，项目的管理比较混乱，设计方和建筑方沟通不彻底，项目协同设计能力较差，容易偏离初始设计目标，后期反馈导致项目修改负担重。同时各项目管理系统平台缺乏统一规划，各自形成“信息孤岛”无法进行数据的共享和交换，从而大大降低了企业项目管理的科学性与效率。

目前传统的工程项目管理系统一般是将现有业务的应用逻辑和业务流程固化到一起[1]，通过人工操作处理业务流程信息。房地产项目运作的环境错综复杂，地区经济发展水平、政府宏观、微观金融政策的调整、消费对象和消费意愿以及房地产市场的变化等，都可能直接影响到房地产项目的开发和销售。房地产项目的经营者迫切需要提高能够适应激烈的市场竞争，迅速对复杂、高风险的投资活动作出正确决策的能力。由于人工处理信息时效性差，使得房地产开发项目管理方无法做出及时准确的计划和控制。与此同时，当遇到外界环境发生改变，就不得不对已有的规划设计进行修改，甚至已经建成的建筑需要拆除重建，往往这种方式在时间上又是不被允许的，就会导致项目遭受巨大损失。

传统的工程项目管理系统实现信息流和业务流的流转一般通过菜单驱动方式，该方式只能机械地处理系统包含的数据和文档资料，难以应对市场快速变化做出相应设计上的修改和灵活管理业务逻辑变迁，无法实现开发商、建筑商、设计院之间的多方协同设计项目管理工作[2]。工程项目管理系统由于涉及到很多资源、进度、收入、设计、合同的变化，这些数据始终处于流动变化状态，业务流程也随之发生改变。比如增加一个审批流程，由于传统系统不能适应业务处理流程改动，除非修改系统源代码，这又需要大量时间和费用，还能导致整个项目管理的业务流程无法正常进行。因此这类系统在设计时就要考虑到如何实现业务流程的快速变更或重建，其中包括改变工作流程流向、增加新工作流程环节、减少老工作流程环节、合并工作流程环节等。传统的工程项目管理系统处理工作流程是通过开发人员人工编写固定操作流程，并由人工触发转入下一步骤，这显然难以适应现代工程项目管理需求灵活多变的现状。

1　相关技术

JaWE（Java　Workflow　Editor）是一种全新的图形化工作流过程定义编辑器，它严格遵循工作流管理联盟（Workflow　Management　Coalition，WfMC）的接口规范，输出一个标准的过程定义文本描述XPDL（XML　Process　Definition　Language）文件。工作流过程定义接口定义了一个公共接口模式，不同工作流产品的过程定义是可以通过XPDL标准来进行交互的。由JaWE定义的工作流过程模型，能够在不同的工作流软件产品上进行运行和通讯。基于元模型框架的XPDL过程定义接口规范定义了在一个过程定义中常用的实体以及它们之间的关系和实体属性。按照元模型定义，JaWE通过XPDL规范的公用接口模式能够实现多个模型间的转换和过程定义的内部描述。

2　支持协同设计的工作流项目管理系统模型

图1给出了用统一建模语言（Unified　Modeling　Language，UML）设计的体系结构模型，新模型采用工作流技术来解决目前项目管理信息系统的强耦合与弱柔性的问题。该系统结构包含5个层次，自上而下分别是表示层、访问控制层、模型层、数据访问层、数据库。表示层包含所有用户服务接口，直接为用户提供信息服务；访问控制层主要负责对用户身份进行核实，按照身份服务权限表赋予相应服务模块的访问权限；模型层封装系统所有的服务器组件、逻辑业务功能接口和XPDL流程定义文件，它结构复杂，任务繁重是整个系统协作运行的核心层；数据访问层为以上各层提供数据库访问服务接口；数据库主要存放各种相关应用数据，包括XPDL工作流模型定义文件、工程设计CAD文件、企业业务文档数据、系统访问控制数据及其他相关数据。

3　设计实现

该文设计的Web应用框架采取目前主流.NET开发技术设计，程序开发语言为Visual　C#　2010，开发环境为Visual　Studio　2010。工作流过程定义语言采用XPDL规范，它是工作流管理联盟提出的一种基于XML的工作流过程定义语言，它负责定义工作流参考模型中的过程定义交换接口。工作流过程设计组件使用JaWE　图形化设计工具，工程设计组件使用AutoCAD，它是目前世界各国工程设计人员的首选设计软件，简便易学、精确无误。数据库使用SQL　Server　2005，它是一个全面的数据库平台，使用集成的商业智能？（Business　Intelligence，BI）工具提供了企业级的数据管理，为关系型数据和结构化数据提供了更安全可靠的存储功能，可以构建和管理用于业务的高可用和高性能的数据应用程序。下面逐层进行阐述。

3.1　表示层

表示层为系统用户提供对项目管理系统的访问接口，由

Web窗体和代码隐藏文件组成。Web窗体可以提供多种多样的用户操作接口；信息格式检验脚本对输入信息格式是否合法进行验证，若用户输入格式不正确则提醒读者输入正确格式；访问控制根据用户组信息赋予当前用户相应的系统使用权限；而代码隐藏文件是.Net　Framework用来实现各种控件的事件响应处理程序。本架构同时支持B/S模式和C/S模式设计，用户可以通过IE浏览器或Windows　Form来获取系统提供的功能服务，为安全性考虑工作流设计员与系统管理员采用C/S模式设计。本系统涉及到四类角色，工程设计人员、项目管理人员、工作流设计人员、系统管理员。

3.2　访问控制层

用户登录系统时，系统对用户名、密码进行验证，确定当前用户具备系统相关服务使用权限后，允许访问相应模块。由于本系统存储的数据信息具有极高的商业价值，为了保证系统及数据的安全性，需要严格管理系统的访问控制权限，可以采取基于角色对象身份的访问控制技术[3]。角色权限分组管理是对系统的全部资源建立独立的访问权限管理，根据系统使用人员情况设定所需要的角色分组类型，同时为其分配相应的权限。为方便系统管理员管理，预先按照用户职务对访问权限进行预分组，从而实现了用户与访问权限的逻辑分离。系统实施过程中再将具体用户分配到相关的角色分组，极大地方便了管理员进行权限管理。同时允许系统管理员对角色分组权限进行微调，实现灵活的访问控制。

3.3　模型层

模型层由XPDL流程定义文件、JaWE流程定义工具、工作流引擎和AutoCAD组件构成，为用户提供工作流流程定义和工作流业务实例的建立、管理、协调控制和协同设计功能等。下面逐一进行详细说明。

XPDL语言是工作流管理联盟提出的一种基于XML的工作流过程定义语言，它定义工作流参考模型中的过程交换接口。任何业务流程都能使用XPDL工作流模型设计，XPDL过程模型由一系列活动（Activity）以及这些活动在具体的执行过程中需要使用的资源和角色按照一定的约束关系组成。XPDL工作流过程定义就是将这一系列的活动、活动之间的关系按照业务需求定义，并对相应的活动安排活动的起止日期、活动相关角色、资源等，然后将XPDL工作流过程定义模型发送给工作流引擎，通过引擎触发任务项即在“合适的时间发送到合适的人员”。

系统引入工作流流程建模工具（JaWE）目的是为了便于定义工作流过程模型，直接生成XPDL过程定义文件。JaWE提供了制定工作流过程模型的图形化建模工具。每建立一个业务流程，需要的基本节点有起始节点、执行节点和结束节点，执行节点是为了执行任务或批量执行任务，系统将通过工作流引擎来执行前面生成的XPDL文件，并把新的节点模型号、节点类型、节点号、节点名称、处理者权限等信息写入数据库，新建流向时将模型号、当前节点号、前导节点号和后续节点号读入引擎，任务完成，工作流程结束或触发其他工作流程。JaWE作为一种柔性工作流技术可以通过图形化的设计界面进行工作流业务的设计，比如设置节点属性，修改流程结构、修改节点、修改路径、创建子流程等；能够修改流程结构和对相关属性进行设置[4]。工作流流程的设计是有着严格技术要求的，一般应由系统分析员级别的研发人员承担，这关系到系统能否正确运行的核心关键，用户在自行进行修改、添加时应严格按照系统使用说明书进行，并做好原流程的备份工作，方便必要时可以恢复。

工作流过程的定义分为两个维度，模型级和过程级。模型级：一个模型可能包含若干个工作流过程定义，这些过程共享相同的应用程序（Applications）、参与者（Participants）、相关数据（Relevant　Data）。模型就是一个容器，容纳多个独立的过程和他们的实体数据。过程不能单独创建，只有先创建一个模型，才能创建模型所有的过程以及相关的工作流应用程序、参与者、相关数据。在模型中定义工作流的过程定义、应用程序、参与者和相关数据实体是全局的，他们能够被模型中所有的过程定义所引用。过程是工作流业务过程实体的图形化表示，只要含有活动（Activity）和变迁（Transition），进行具体的业务过程定义时，首先要创建业务过程的所有参与者，控制相关的活动。接着定义业务过程的所有活动，一个过程必须有一个开始活动和结束活动。最后用变迁来连接这些活动，表示出活动之间的联系[5]。

工作流引擎的设计是为了解释XPDL过程定义，并调用相应的业务处理应用程序来帮助执行活动。工作流引擎被划分为执行器和监视器两个功能。执行器实现了绝大多数的复杂工作流流程的运行功能、工作流实体对象的实例化、工作流事务处理等方面。监视器主要判断是否有超时的过程实例或者节点实例存在，但监视器并不对发现的超时对象进行处理，而是采用消息通信的方式，通过引擎消息队列通知执行器来处理这些超时的对象[6]。工作流实例运行时，引擎要使用工作流引擎管理器提供的服务来创建和管理工作流实例的运行，相关服务可以通过函数接口向引擎提供，具体设计方法篇幅较多，可以参考我的论文《基于业务流程可视化的工作流引擎设计》。

3.4　数据访问层与数据库

数据访问层可以封装几种常用的数据库访问方法，如事务提交、事务开始、事务回滚、建立连接、断开连接等，供上层复用或调用。访问层独立设计的优点就是可以针对用户特点选用不同数据库的访问程序和SQL程序，实现对多种数据库的支持，扩展该框架的适用范围。

数据库存储系统涉及到的工程设计数据库、项目数据库（包含工作流数据模型库）、文档数据库和角色权限数据库，它是表示层与模型层逻辑运算的数据来源。在该系统中涉及到的数据是与具体业务有关的数据，它只对数据访问层开放，对于其他各层它是透明的，不可直接访问的，这样做的好处就是统一管理，提高安全性。

4　结束语

该文通过对传统的工程项目管理系统进行研究，发现它们普遍存在将现有业务的应用逻辑和业务流程固化，通过人工操作处理业务流程信息，已经无法满足目前房地产开发企业需求。该文将工作流、协同设计技术引入，重新设计出灵活的工作流项目管理系统，采用JaWE组件规范设计XPDL工作流模型文档，设计实现工作流引擎对其进行解释执行，改进了传统工程项目管理系统的设

计模式，消除了由于业务流程迁移而对信息系统产生的不利影响，可以实现快速改变业务流程而无需改变系统主程序。数据访问层采用策略模式可以支持目前常用大部分数据库，基本实现了协同设计的工作流管理信息系统。

参考文献：

[1]　林闯，田立勤.工作流系统模型的性能等价分析[J].软件学报，2002，13（8）：1472-1480.

[2]　张益林.工作流技术的研究及在工程项目管理中的设计与实现[D].长沙：湖南大学，2005.

[3]　Sandhu　R，Coyne　E，Feinstein　H.Role-based　access　control　models[J].IEEE　Computer，1996，29（2）：38-47.

[4]　杨磊，戴金海，陈琪锋.柔性工作流的可视化方法研究[J].计算机仿真，2008，25（7）：223-227.

篇5

【关键词】输变电工程；设计；模型

1 输变电工程设计流程管理

流程管理是输变电工程设计管理的重要环节，它包括设计工程发包管理和工程设计程序管理两个部分，包括从建设项目核准后的设计委托到设计后评价的全过程管理。

1.1 创新输变电工程设计发包模式

随着时代的进步，输变电工程规模日渐扩大，工程性质也日趋复杂，依传统发包模式进行的输变电工程，时常发生设计与施工配合不易与权责划分不清的纷争，面对不断增加的纷争与新建工程的时程压力，有必要创新输变电工程设计发包模式，开展设计管理与施工管理的有机结合和互动运作。

1.1.1 输变电工程设计发包的传统流程

传统的输变电工程设计发包模式，习惯独立于施工工程先期开展招投标，人为地将本来具有天然联系的设计与施工工程分割成先后独立的两大部分，将投入太多的人时投入到监督、反馈和变更上，导致了人时的浪费，设计进度和设计效率的低下。

1.1.2 创新输变电工程设计发包流程

（1）工程设计与施工统一发包。顾名思义，工程设计与施工统一发包，是将工程设计与工程施工做打包处理，统一交由一家投标公司或多家公司联合投标接包承担。工程设计与施工统一发包，具有设计与施工有机衔接、互动参与的优点，能较好的解决设计与施工配合难、权责不清的弊端。工程设计与施工统一发包，减少了管理和协调的工作，并有利于工程的进度和质量控制，有效降低工程造价。

（2）模式。BOT模式是一种新兴的融资方式，也是一种新兴的工程承包方式。在BOT模式中，私营企业或外商取代政府成为融资主体，承担融资风险。BOT可以使融资风险由各参与方进一步分担。政府不承担资本成本、经营成本与财务成本，而是通过控制项目的收入流，间接地鼓励项目公司承担风险。目前，我国的BOT模式运作具有一定的局限性，一是以利用外资为主，二是运作范围有所控制。由于我国的输变电工程还没有私营化，因此BOT模式在输变电工程上几乎还没有试点。

（3）在工程设计的发包阶段就引入风险管理。在项目统包模式下，业主不仅赋予承包商建造责任，还要求承包商负起设计责任。表面上看，业主几乎将所有的风险都转移到承包商的头上。但实际上，如果不能在项目的实施中对风险进行认真的识别和有效的管理，这种模式会给双方带来严重的风险。

1.2 完善输变电工程设计程序管理

目前，我国的工程设计管理总体上程序得当，成效显著。但是也存在一些问题，比如往往照搬经验，只停留与对设计单位的各种资质、经营范围加以控制等;在设计成果的评审中，也往往注重设计成果的狭义可行性，缺少对成果的经济性或最优性进行管理。

1.2.1 工程设计管理本质上是一种解决问题的机制

工程设计管理的中心任务是如何解决在设计项目管理中所涉及的一系列问题，是围绕具体设计项目所展开的管理工作。

工程设计管理与设计程序一起并行发展，其控制的内容和方法基本可归纳为两类:一类是程序性的，其主要的是确保设计在发展过程中总体目标与方向的正确性，其内容包括正确的理解设计程序、制定切实有效的设计规划、实行设计检查等。而另一类是技术性的，对设计项目的展开进行设计质量、日程和成本等方面的控制。无论程序还是技术，工程设计管理通常都是设计管理者在工程设计管理目标明确后，以批准的可行性研究报告为依据，根据工程设计的实际特点，建立设计质量目标，规定质量要求，安排应开展的各种活动及对各种设计要素进行总体计划并计划如何实现的过程。

工程设计管理通常应遵循确定合理的项目目标、工作内容、组织目标、组织工作内容，进行组织设计，确定工作岗位与工作职责，配置人员，设计工作流程与信息流程，以及制定考核标准等步骤，每个步骤都是对某一方面问题的解决与回答。

1.2.2 注重解决工程设计中的问题，突出程序创新

“问题”是指人的主观与客观现实之间的差距。当人对客观认识不足，而有进一步了解的意图时，便会产生“疑问”；当人对客观现实觉得不如人意，有意图加以改变时，便形成需要解决的“问题”。问题要求的是行动上的“解决”。

（1）工程设计问题的层次性。在工程设计中，需要解决的问题通常有不同层次。进行一项新工程项目设计，本身就是用一个新产品去满足市场需要的问题。

（2）工程设计问题解决的阶段性。工程设计问题通常没有现成的解决“措施”，其解决要注重阶段性和步骤计划。一般可以分成三个阶段，即：预备阶段、突破阶段、实施阶段。每个阶段又包括若干步骤。

（3）工程设计问题解决的系统性。工程设计问题既然具有层次性，其解决又具有阶段性，最终的解决方案自然也应具备一定的系统性，即不仅要求问题的解决方案内容完整、功能齐全，更要求子方案之间具有一定的通用性，能有序相容和网络协作，同时，确保方案的操作执行人员遵循管理中的系统不相容原理。

1.2.3 基于服务的工程设计管理流程

对于一个全过程的设计活动来讲，设计流程应该是从设计单位吸引业主开始，到重新吸引新的业主为一个循环，周而复始、循环往复的不间断过程。创造并持续满足业主的服务需求是始终贯穿流程的主线。

一是充分理解业主需求。定义设计需求和评审设计要求的主要内容，可以包括：（1）业主对工程设计的要求，如工程项目的技术、进度和费用要求，设计交付后的服务要求等；（2）业主没有明示规定，但应该包括的预期用途所必须的要求。（3）与工程设计有关的法律、法规、规章的要求，如设计依据、设计规范、标准和基本建设程序；（4）业主对设计项目提出的附加要求，如设计项目采用新技术或项目管理与手段要求等。

二是与业主保持有效的沟通。与业主保持有效的沟通是设计过程中的重要内容，设计单位应选择适当的方式、通过适当的途径，与业主进行有效沟通，即使收集业主的反馈信息。与业主沟通的主要内容为：（1）拟实施的工程设计信息；（2）有关合同、定单在执行过程中的问讯、处理，如要求和更改确定等；（3）工程设计过程及阶段设计完成后的通报等。

三是工程设计内部流程。合理的内部设计流程重要解决什么时候搜集什么资料、了解什么情况，与不同专业商讨什么问题、开展什么工作等，保证设计工作忙而不乱、事半功倍、提高质量、减少返工。符合国家基本建设程序的工程设计内部流程，有以下四个阶段：（1）设计准备；（2）设计初步；（3）设计深入；（4）设计完善。

2 输变电工程设计标准的主要原则

输变电工程设计标准的主要原则是：以用为先、简洁适用，创新优化、节约资源，以人为本、环境友好。在设计理念上，落实科学发展观，贯彻标准化设计，推行全过程和全寿命周期最优化设计，提高变电站建设的效率和效益。在性能指标上，安全可靠、技术先进、合理造价，不片面追求高性能、高配置，不盲目攀比，追求性能价格比最优。在设计标准上，以不突破现有的设计规程、规范，遵循公司典型设计总体原则为前提。

2.1 输变电工程设计的内容深度管理

整个输变电工程建设通常包括：工程可行性研究、工程申报批准立项、工程设计、执行工程建设等五个阶段。其中，可行性研究作为基本建设程序中为项目核准提供技术依据的一个重要阶段，是由有资质的设计单位研究编制而成的分析成果，事实上也是工程设计的一个有机组成部分。

2.2 输变电工程设计技术管理

输变电工程设计技术管理的主要内容包括设计趋势管理、任务管理和重点领域管理和措施管理。在输变电工程设计技术管理上，以提高设计单位管理水平和经济效益，保证电网的安全稳定运行为重点，以体制创新、机制创新、管理创新为保证，坚持自主开发与引进消化吸收相结合，注重具有自主知识产权先进设计技术的开发及产业化，充分发挥设计单位的整体优势，全面提高设计单位的综合设计技术实力。

3 输变电工程设计目标管理

目标管理可以归纳为五个步骤：制定目标；执行目标；成果评价；实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理。

目标管理的设计思想是：第一，将企业任务转化为目标，管理人员通过目标对下级进行管理，保证总目标的实现。第二，目标管理实际上是一种程序管理，即上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，并进行流程式的目标分解。第三，目标管理具有整体性，只有组织成员的分目标都完成了，组织总目标才能完成。第四，过程中更多依靠自我指挥、自我控制。第五，管理人员依据分目标对各成员进行考核和奖惩。

3.1 设计管理流程要项、策略及影响因素

根据相关文献整理、案例研究及有关专家学者的访谈，初步可以将设计管理分为设计质量管理、设计进度管理、设计成本管理、设计图说审查及其它（如奖励措施、设计创意等）五个管理层面。

3.2 输变电工程设计质量管理

输变电工程设计质量管理。工程设计质量是指从整个社会发展和环境建设的需要出发，对工程设计的整个过程进行控制，包括它的工作程序、工作进度、费用及成果文件所包涵的功能和使用价值。设计阶段质量管理的主要任务是:审查设计基础资料的正确性和完整性；审查设计方案的先进性和合理性，确定最佳设计方案；审查完善质量保证体系，是否建立内部专业交底及专业会签制度；进行设计质量跟踪检查，控制设计图纸的质量。

3.3 输变电工程设计进度管理

工程进度管理是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，通过执行检查实际工作进度并与计划对比，对出现偏差分析原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收的过程。

输变电工程设计进度管理的最终目标是按质、按量、按时间要求提供施工图设计文件，它可以分为设计前准备和设计两个阶段：在设计前准备阶段，进度管理的主要任务是：确定工期目标、编制项目总进度计划、编制详细工作计划、控制计划的执行、现场调研和分析；设计阶段的主要进度管理任务是：编制设计阶段工作进度计划并控制执行、编制详细的出图计划并控制执行。

3.4 输变电工程设计成本管理

3.4.1 工程设计阶段的成本控制。工程设计应当与社会、经济发展水平相适应，做到经济效益、社效益和环境效益相统一，应当力求做到适应、安全、美观、经济。设计方案直接影响投资，据统计研究分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但这少于1%的费用对投资的影响却很高。

设计阶段成本控制的途径是技术与经济结合对设计成果进行经济优化。从技术上采取措施，包括重视多方案选择，优化设计，严格审查监督初步设计、施工图设计，深入技术领域，节约投资;从经济上采取措施，动态比较投资的计划值和实际值，严格审核各项费用支出，奖励节约。经济优化具体做法：增强设计标准意识，积极推广标准设计、限额设计。

3.4.2 输变电工程设计成本管理。输变电工程设计成本管理是对设计单位在输变电工程施工过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，它的主要任务是在可靠地实现项目所需功能的前提下，尽可能地提高输变电工程功能与费用比，以获得最佳的综合效益。亦即输变电工程设计对成本的考虑，一开始就不仅要降低项目的建设成本，而且也要尽量降低项目的运营成本，以提高输变电工程的整体效益。

（1）设计方案的优化选择。设计方案的优选是指从项目的技术、经济、社会三方面进行综合评价，从而在备选方案中确定先进、合理和协调的方案。在设计过程中，可以采用不同的设计方案和应用各种新的技术及设备(如建筑节能技术、节能设备的应用等)，从而会产生不同的技术经济效果，为了达到最优目标，必须对设计方案进行优选。对各设计方案进行技术经济分析，论证各方案在技术上是否可行，在功能上是否满足需要，在经济上是否合理。通过对设计方案中所采用的各种技术方案、技术措施的经济效益进行计算、比较、分析和评价，为选用最佳设计方案，实现最佳投资效果提供依据。

（2）输变电工程的限额设计。所谓限额设计就是按照批准的工程可行性研究报告书及其投资估算，作为受控制的投资限度以控制初步设计，并按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。限额设计的前提是要尊重科学、实事求是、精心设计、保证使用功能，体现“安全可靠、经济适用、符合国情”的基本原则，合理使用人力、物力、材力，力争少投入、多产出，努力提高经济效益。贯彻限额设计的执行，其责任单位以项目法人和总体设计单位为主，设计、施工等参建单位都要各负其责，设计、施工、物资采购都必须实行招标，加强工程监理。

4 结论

输变电工程设计管理是国家电网公司“三抓一创”重点工作之一；是国家电网公司实施集约化管理，统一工程建设标准、规范建设管理、合理控制造价的重要手段；是国家电网公司全面贯彻落实党的十六届五中全会精神，落实科学发展观，建设“资源节约型、环境友好型”社会，大力提高集成创新能力的重要体现。推广应用输变电工程典型设计，有利于统一建设标准、统一设备规范，有利于减少资源消耗和土地占用，有利于提高工作效率，有利于降低建设和运营成本；为电网规划、成本控制、资金管理、集中规模招标等工作的开展奠定坚实的基础。

参考文献：

篇6

在4 月8 日举办的2011年 Bentley ProjectWise 高层顾问主题会议期间，Bentley大中国区技术总监何立波在会议期间接受媒体采访时告诉记者，借助工程项目管理软件实现工程方案数字化提交变得非常重要。与此同时，应用工程项目管理软件来提升复杂项目的工程管理水平也已经成为包括我国的工程设计企业在内的业界的共识。

形成设计生产线

工程项目具有点多、线长、面广的特点，一个项目的建造往往要涉及到诸多地理位置和站点，整个项目从设计到建造再到运营的流程相当复杂，项目涵盖专业相当广泛，需要多个领域的人士参与协作。与此同时，项目涉及的设计图纸等各种资料非常多，且这些资料在其生命周期中会不断发生变化。

如果采用传统的点对点的沟通方式，不但成本很高，而且无法保证沟通信息内容的及时性和准确性。例如，设计图纸出来后，经验丰富的工程师会提出修改意见，这些意见可能会在某些图纸中有所体现，有些图中却没有体现。

为此，Bentley公司提出工程生命周期管理的概念，并将其融入到Bentley工程内容、过程管理及协同平台ProjectWise中，把项目周期中各个参与方集成在一个统一的工作平台上，改变了传统分散的交流模式，有效的安全机制实现信息的集中存储与访问，增强了信息的准确性和及时性，提高了各参与方协同工作的效率。

何立波认为，ProjectWise犹如书架，工程内容是书架上的书，只有内容按规格、有条理地放入书架才能更便于查找。ProjectWise的管理功能为工程运用创造了一个系统的工作环境，更便于获取信息。它在画图、远程作业、工程管理等方面的应用均为企业提供了强大的技术支持。

中国国电华北电力工程有限公司从2002年开始试用ProjectWise，是国内最早应用ProjectWise的工程设计机构，并且已经积累了丰富的经验。

华北电力工程有限公司信息化负责人、副总工程师李智指出，目前ProjectWise已经成为公司最重要的IT应用之一，目前公司的所有项目都在这个系统上进行管理。他认为，华北电力工程有限公司通过ProjectWise形成设计的生产线，通过系统对计划、时间、资源等进行有效管控。李智表示，下一步他们会将产生的数据和文件都进行关联，形成数字化移交模式。这对业主来说，有着很大的吸引力，因为业主能在后期对项目进行维护的时候省去很多麻烦。

作为管理提升平台

中国寰球工程公司把所有项目都放在ProjectWise系统上管理，每年约有200个项目在这个系统上流转。

中国寰球工程公司总监王宁认为，作为一个工程项目管理软件，平台化非常重要。因为这样一来，一方面可以将存储在任意位置的所有项目数据联系起来；另一方面，也可以将工程项目管理软件作为工程设计企业协同管理的平台。

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关键词：通信工程项目管理；计算机网络技术；应用

1引言

目前，计算机网络技术已经在通信工程项目管理中得到了广泛的应用，在计算机技术的配合下，通信工程项目管理水平得到了大幅度提高。但是，计算机网络技术的发展速度飞快，如果不能紧跟计算机网络技术的革新步伐，就会降低企业的市场竞争力。所以，我们应该时刻关注计算机网络技术的发展动态，及时更新通信工程项目管理中的计算机应用技术，这样才能使通信工程项目管理得到创新和发展。

2通信工程项目管理中应用计算机网络技术的必要性

通信工程项目管理对通信行业的良好发展十分重要。目前，虽然在通信工程项目管理中引入了很多先进的管理技术，但是在具体的项目管理过程中仍存在诸多问题。通信工程项目管理中存在的问题具体表现在以下几个方面：一是工程投资管理方面，工程的投资管理对整个工程管理项目来说十分重要，只有引入计算机网络技术才能实现工程项目投资管理的大数据化，给通信工程项目带来利益最大化；二是工程设计管理方面，通信工程项目整体施工质量的提高依赖于好的设计，所以，工程设计人员应创新设计模式，从而提高通信工程项目管理的水平；三是工程合同信息管理，每一个通信工程项目都要签订项目合同和施工技术协议，合同内容不足是目前存在的一个问题，需要根据现有技术提出相应的解决方案。总之，我国通信项目管理过程中仍存在一些问题急需解决，实践证明，在通信工程项目管理中应用计算机网络技术可以很好地解决这些问题。计算机网络技术的独特优势体现在以下两个方面：

2.1提高质量和投资管理水平

目前，工程质量管理和投资管理仍是当前通信工程项目中的两大难题，而计算机网络技术的引入恰好可以解决这一问题。引入计算机技术后，管理人员可以对通信工程项目进行实时的监督管理，保证工程质量的同时也提高了工作效率。运用计算机技术还可实时掌控工程的用料情况，这对整个工程投资的控制有良好的效果。

2.2便于实时的信息交流和沟通

计算机网络技术的运用可加强项目管理人员与现场施工人员和外界各领域的联系。在计算机没有普及之前，管理人员与现场施工员的实时沟通很难实现，不利于工程的管理。当计算机技术开始普及以后，通信工程项目管理人员不仅可以实现与施工现场的实时沟通，还加强了与外界各领域行业的沟通，这对通信工程项目的发展十分有利。

3通信工程项目管理中计算机网络技术的应用

3.1系统结构的设计

将国内通信企业已得到的工程项目管理经验与先进的计算机网络工程技术融合后进行系统结构设计。该系统结构的设计特点可分为以下几个方面：一是系统通过运用各种成熟的计算机技术，大大提高了设计结构的可靠性和可拓展性；二是系统采用B/S构架，使该系统可以与企业内部使用的其他系统联系起来，实现企业资源和信息实时共享；三是系统支持各种数据库结构；四是系统可以与ERP系统实现数据的交互集成。

3.2系统管理模块的设计

通信工程企业根据工程项目管理需要可将系统管理模块划分为立项阶段、设计阶段、施工阶段和工程验收阶段。各部分管理模块应具备以下特点：一是建立工程项目资料数据库，该数据库可对项目施工起到指导作用，改进并提高施工管理人员的水平；二是统一平台，各个项目施工部门应该使用同一个系统平台，保证信息的时效性和共享性；三是档案管理功能，为项目后期的运行和维护提供依据。

3.3设计系统在通信工程项目管理中的运用

本计算机开发系统运用到通信工程项目管理后，使各类管理工作都进入标准化和规范化，项目各部门管理人员都在该系统上进行各类管理工作，高效的对整个工程项目进行了管理和控制。企业高层可以通过该系统实时了解项目的动态信息，整体把控项目的施工进程。该系统的引入很好地解决了通信工程项目管理中出现的问题，现从以下三方面简要介绍该系统的应用效果。（1）项目计划管理。项目管理人员可将项目的所有工程量输入该系统上，然后该系统会根据输入信息，自动计算分析得出整个工程的时间进度计划表、人力资源配备表和施工材料配备情况表。（2）流程管理。通信工程项目建设过程中，该系统会自动显示项目当前所处的流程阶段，并可提示该项目施工阶段已进行事项和未进行事项，以及施工过程中存在的难点。当一个项目阶段快要结束时，系统会提前提示进入下一项目阶段时应准备哪些事项。（3）基站建设。系统可通过业务流程进行基站建设，在项目进行过程中可根据项目情况自动分配工作任务和待办事项，并且可以与合同管理系统联合，共同完成项目的验收和结算。

4结语

综上所述，计算机网络技术因其独特的管理优势已被运用到各行各业的管理中，成为管理人员日常工作的重要的辅助工具。本文详细介绍了通信工程项目管理中计算机网络的应用，希望可以给业内人士提供一些参考。

参考文献

[1]韩远彬.关于通信工程项目中网络优化的分析与探索[J].通讯世界,2017（9）

[2]陈文荣.试论在通信工程施工过程中信息化管理的应用[J].网络安全技术与应用,2017（2）.

篇8

关键词：电力工程管理信息系统应用分析

中图分类号：F407文献标识码： A

电力市场受国际金融危机影响出现了下行趋势，电力工程压力很大，如何在保证质量的前提下实现最大限度成本优化，成为一个关键的课题。现代电力工程投资大、专业复杂，工程信息管理系统的引入、管理效率的提高使得工期不断缩短。其工程信息的完整性、及时性、准确性对工程管理极为重要，否则可能造成工程延误、投资失控、甚至质量隐患。因此，引入系统整合的思想，进行电力工程建设信息深度集成，对确保工程进度、提高工程质量、控制工程投资、提升管理水平有着重要意义。对于贯穿工程管理主线的进度管控而言，如何有效地利用信息系统进行信息资源整合尤为重要。

一、有关电力工程管理信息系统应用分析

工程系统包括前期管理、设计管理、施工管理、进度管理、质量管理、安全管理、验收投产共6个系统功能模块。

（1） 工程项目的前期管理是指工程项目施工前的决策和计划阶段的项目管理， 主要包括项目立项、可行性研究、规划设计和开工前准备等工作。

（2）工程项目的设计管理是工程设计的重要阶段，也是确保工程建设质量的重要环节。工程项目的可行性研究批准实施后，通过技术和经济上对工程进行通盘规划和合理安排， 并作出基本技术决定，初步确定了总的工程建设费用，形成了基建工程主体分解结构、工程概算细目、材料清册，为后期的施工图设计提供了主要依据（包括对项目初设申请、造价管理等审批）。

（3）工程项目的施工管理是对工程施工全过程管理，包括开工管理、变更管理、简报管理、合同管理、施工图管理、工程量计算和付款管理等子模块。

（4）工程项目的进度管理是对施工的各个环节进行分解，按施工的逻辑进行合理安排，反映施工顺序和各阶段工程面貌及完成情况，是工程项目管理的最基本内容。

（5）工程项目的质量、安全管理采用对质量标准体系编制、规划、执行、监督、检查、改进的闭环管理模式对工程施工过程中的危险点进行分析，监理单位及建设单位及时反馈结果或提出整改、改进措施， 配合质量监督流程处理过程中的原因分析、领导审阅、桌面提醒等多种手段对工程质量进行管理与监控， 并提供完备的质量统计分析工具，为企业建立完善的质量管理体系提供依据。质量管理包括质量控制标准体系、质量控制规划、质量施工记录、质量监督批复、质量施工记录查询和质量施工记录统计等子功能模块。

（6）工程项目的验收是投产施工单位项目负责人在阶段工程完工，且经自检合格后，填写阶段工程验收申请。上报监理审批，审批通过后，上传工程质量评估报告（含验收项目明细表），汇总提交建设单位审核，经工程部项目经理审批同意后，提交验收报告，明确验收结论。

二、有关电力工程管理信息系统实施效果分析

1.提供了高效率的信息沟通工具, 加强了工程信息的传递, 明显提高了工程管理效率。在B/S结构中, 直接采用的是操作系统浏览器,用户可以在Internet 的任何地方访问服务器, 只要可以接入互联网就可以使用该系统。工程管理系统提供的这个信息平台, 使得管理人员在任何地方都可以移动办公, 工程各类文件都可以得到及时的办理。系统中对于各类需要及时办理的文件, 都提供了提醒功能。如: 工程联系单在一个单位3天内必须处理完毕。如果文件到达本单位2天, 还未处理, 则本条记录自动变为橙色；如文件3天还未处理, 则记录自动变为红色。而且文件的所有经办人都可以看到当前的文件处理人, 可以相互提醒和督促, 管理效率明显提高。

2.实现了管理数据的集中存储, 使得管理者可以更方便地查询信息和获得服务。系统集中了工程管理的各类数据信息, 施工现场的各参建单位根据信息管理规定, 按时进行文件流转和数据录入, 保证了信息收集的完整性和及时性。对于已经录入系统的各类信息, 信息的录入人员和有权限的管理人员, 都可以对信息进行查询、检索, 改变了传统的到档案室查询资料的方式, 方便了信息查询, 减轻了档案管理人员工作量。系统对收集来的各类信息进行了有序的处理、分析、过滤和汇总, 提供完善的“查询统计”和“决策分析”支持, 各级管理人员可以迅速了解到各自真正需要关注的信息, 从而为提高工作的有效性提供了保障。

三、关于电力工程管理信息系统的应用实例分析

1.某电力设计院以前一直采用人工的项目管理方式, 易造成工作流程延期, 责任不明, 管理不便等问题。根据集团“建设现代化电网, 创建学习型企业”的发展目标,不断推进管理创新和技术创新,该院在2009年底使用了项目管理信息系统。此系统实现了对电力工程设计的全过程信息化管理。从项目立项,各专业设计人员的安排到工程周期的制定与考核, 均采用该系统进行统一的透明化管理, 大大提高了工程综合管理的效率。

2.项目管理系统主要功能模块

（1）经营管理，第一项目信息登记:这里登记并维护项目信息,并可针对项目创建其单项,一个项目可对应多个单项。第二合同管理:合同管理是经营管理中的核心。一个项目可创建一个合同,也可追加创建多个合同, 并能进行合同签订预测管理。第三工程收费:进行收费登记,并显示总金额, 已收款, 未收款, 生成收费汇总统计信息。也可进行收费预测管理。第四工程查询:各种方法进行分类统计查询, 生成报表。

（2）项目设计管理，第一设计管理:可以实现工程的初步设计、施工图设计及审核、造价概算、造价预算, 以及设计变更、工程签证的管理, 从而保证工程的设计周期及各专业之间提资的规范性。第二项目进度查询:对具体的项目流程进行监控, 掌握项目流程的执行情况。第三协同设计:设计、校对、审核各过程,自动在网上流程,校审人员发现设计差错,可自动生成图文混排的电子校审单。各专业之间实行网上资料互提。第四员工工作查询:查阅员工的在办工作和员工在某个时间段完成的项目工作任务。

（3）图档管理，第一项目存档:指项目结束后,设计人员将本人所完成的电子档案归入服务器指定项目、指定卷册,也可根据实际需要设计人员设计完成后,自动存档。第二档案查询:这里可以查询和下载存入项目的电子档案。对档案的查询和利用可以根据项目密级来进行审批管理。档案下载自动记载日志备查。第三查询权限设置，系统设置服务对象权限对安全性提供保障, 各部门仅能查询和其业务相关的信息, 不能对其他信息进行查询。

（4）软件技术架构，金曲项目管理系统基于B/S结构, 集WEB技术、数据库技术、CAD技术与项目管理技术于一身, 以工程设计项目管理为核心, 内容涉及: 设计院的项目经营管理, 项目进度管理, 协同设计管理, 项目质量管理, 项目档案管理和设计院办公自动化网络OA等功能的网络架构。

（5）系统实施前后对比，某电力设计院通过实施工程项目管理系统。对比实施前后的效果,主要体现在如下几方面:第一施工更加迅速:工程合同一旦完成签订,系统将自动提醒相关人员制作工程任务单, 并将相关资料提交到生技科的相关人员处理,安排施工计划。第二实现工程项目数据共享,对于每个区域的工程接单人员,能很容易地查询到工程当前进展状态、合同签订状态、施工情况、结算情况等信息。第三项目的进度更加透明: 相关人员能通过工程进展图, 一目了然地查询工程目前的进行情况, 知道工程目前正在哪个业务环节处理。第四材料成本控制更加有效:系统根据工程的预算控制材料发放, 超出指定范围的材料,系统是不允许出库的。如有特殊情况需进行工程量变更。

3.本系统保证对电力工程过程进行严格管理, 同时具备优异的实用性和灵活性, 还充分考虑了未来功能扩充和流程再造的需求。

电力工程管理信息系统还在处于一个尝试和摸索的阶段, 尽管系统还存在着很多不足, 但从系统的使用情况看, 确实为工程建设管理工作提供了很大的帮助, 工程项目信息管理系统在电力工程项目管理中的应用，不仅提高了工程管理效率，而且提升了工程管控水平。目前，信息技术快速发展，利用先进的信息技术手段进一步深入工程信息的挖掘利用，可以强化工程信息整合处理能力，推进工程效益的有效管控。

参考文献：

[1]成虎，陈群. 工程项目管理[M]. 北京：中国建筑工业出版社， 2009.

[2]刘迪. 工程管理信息系统[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2007.

[3]严玲，尹贻林. 工程计价实务[M]. 北京：科学出版社，2010.

[4]刘元芳， 张传栋. 建设工程技术与计量基础知识[M].北京：中国建材工业出版社，2007.

篇9

关键词:工程建设管理;新举措;生产力提高

2015年江苏广电实现了台网分离机构转型，江苏如皋广电由原来的如皋电视台划分为如皋电视台和江苏有线如皋分公司两家单位。江苏有线如皋分公司于2015年上市，正式投入运营，继续承担本地区广电业务的运营以及网络工程项目建设。与此同时，省网公司在工程建设方面提出了新的工程管理模式，如皋分公司严格按照省网工程管理要求，制定了适合本地区的工程管理模式，加强了工程立项、设计、发包、施工、竣工验收等方面的管理，努力提高工程建设生产力，使得工程建设更加规范高效，为用户发展提供了有力的技术支撑。具体做法如下:

1创新举措，实现工程科学管理

工程建设管理是有线网络建设、改造工程的重要环节，加之省网整合后形成总公司－分公司－支公司管理体系，也使得工程建设管理工作越发显得重要。工程建设管理的实质就是对人、财、物进行有效优化整合，最终实现工程建设的成本、质量和进度目标［1］。以往工程建设存在的主要问题是:3家工程公司分片承接工程比较混乱，甚至有的公司手上积聚大量工程项目，人手不足，工程完成效率低下;老工程建设工艺要求不高，施工人员缺少工程施工质量培训;工程建设缺少投入产出分析，工程管理不到位，验收规范不统一;建设过程中遇到问题、信息不能及时沟通处理等，这些问题严重影响工程建设的进度和质量，导致网改进度缓慢，用户发展受到限制，如皋分公司对问题进行客观解析，找出关键点，实施多种改进举措，有效地提高了工程建设生产力。(1)如皋分公司工程技术部创新举措，线上创建了2个工作平台(如皋广电工程群、如皋广电设计群)。如皋广电工程群:创新工作理念，充分发挥网络作用，在网上建立了“如皋广电工程QQ工作群”，为公司及镇站提供了一个便捷的学习培训交流平台，同时也开通了一条绿色服务通道。现已有群成员98人，涵盖设计、施工、监理和本公司管理和技术人员，每日会有施工动态、工程质量监理情况和施工协调签证以及出现问题通报等情况通过平台实时上传，3家工程公司当日施工动态上传，及时沟通服务作用逐步显现。实现如皋分公司部门间以及业主和各协作单位信息资源共享，解决了OA(网络智能办公系统)不能与协作单位信息互动的问题，有效促进了各公司工程质量的互评互比和工程进度。定期将网络工程项目管理和建设工作的最新信息和动态在群内，有针对性地对镇站工程技术员进行在线业务培训，统计工程进度、工程发包承接等日常工作事务则以通知的形式及时进行安排部署。如今QQ工作群已成为公司部门与镇站以及工程公司间传递信息、工程发包、组织培训、交流经验、收集意见建议的主要便捷窗口，低成本高效率地发挥着上情下达、下情上传的作用。如皋广电设计群:招标入围的两家设计公司完成的设计文件在此平台实现信息共享，各个镇站与公司总部相对距离偏远，对设计的大量草稿，设计公司可以通过此群进行交流，发现不足之处及时修改后形成设计定稿，最终通过设计会审，上传至共享文件，提高了设计的准确性和工作效率，在平台上明确设计项目以及设计时间、设计要求，设计效率明显提高，保证了各镇站工程设计需求，也确保了工程项目能够及时施工和完工转固。(2)线下实现工程建设情况协作单位例会制:每月15日举行工程协作单位例会，工程技术部、设计、监理、施工单位以及镇站技术员均参加会议，会议重点对工程设计、监理、施工遇到的问题交流汇总。对上月各协作单位提出的问题如何解决一一回复，形成会议纪要，上报领导或交办相关负责人协调解决问题，例如某个工程项目因为开发商强电管道或者自来水管道没有铺设好而停滞不前，通过例会，施工单位将情况上报公司，我公司及时协助解决问题，迅速派专人与开发商协调敦促其尽快完成，确保了我公司工程项目建设有序高效地推进。

2强化责任，规范工程发包模式

我公司对新来的协作单位(设计、施工、监理)明确各主体责任，实行定期考核制度、工程建设定期检查制度，设计要求按照省网规范设计、准确到位，监理着重工程安全、质量、工期，施工严格按照设计图纸，保证工程施工安全、质量等。同时我公司技术员实行随工检查制度，定期对在建工程进行检查并形成随工检查记录，每月就完工初验的工程对设计、监理、施工单位考核打分评价，结果在工程平台上公布。为了切实提高如皋分公司工程管理的规范性，确保网络工程建设的质量，保证工程项目派发的公平公正，最大可能排除人为因素，确定了较为科学的工程发包的管理办法。2．1立项工程采用强制轮转接包的方式(1)工程公司承接工程数量的核定:对工程公司所属施工队数量和施工能力进行认定，符合条件的则参与轮转接包。原则上每个工程公司如皋项目部不少于3个施工队，每个工程公司初始承接的工程不超过10个(根据实际工程需求情况，如皋分公司有权进行总量调整)，每个施工队在手工程不超过2个。(2)立项工程发包办法:①将工程项目按照工程流转(生联软件上镇站技术员将已经会审好的设计文件图纸和预算上报流转至器材部门，材料准备结束)时间进行工程排序，强制性对应工程公司抽签排序进行依次轮转发包。②若某工程公司承接的工程完工并初验合格(初验报告以镇站技术员材料平衡及工程初验合格后通过OA系统上报项目经理)，则按照初验合格时间的先后顺序，参与轮转承接下一批工程，以此类推，滚动承接;严格规定工程公司承接工程项目基数，每完成一项目后才可承接下一个项目，工程建设效率明显得到提升，工程接包矛盾消除，避免了人为因素干扰工程发包。2．2零星、抢修工程采用分片包干承接方式零星、抢修工程采用分片包干方式，由工程公司抽签决定分片区域，并制定了相应的奖惩措施。建立工程协作单位信用档案，对工程实施中出现的响应速度快、工程安全抓得好或者施工拖拖拉拉、没有安全防护等现象，均记入信用档案，作为考核依据。

3流程化管理，充分发挥项目管理软件作用

紧扣“省网工程管理软件”和我公司“生联器材软件”、“金蝶财务软件”，确定了工程设计流程、工程发包流程、工程验收流程，以“动态管理、实时共享”的先进理论实现项目进度、成本、资源等的有效跟进，解决传统管理中信息滞后导致的项目失败问题，变事后管理为事中控制，提升管控能力，同时系统还提供文档管理以及多维度的报表，帮助公司积淀知识以及支撑企业决策，管理软件成为项目管理人员以及管理层的好帮手。“省网工程管理软件”指定项目经理负责工程管理工作，项目经理是工程组织的核心，负责工程建设流程的执行及与工程建设有关的各方沟通，协调各方面的工作，对工程建设的质量、成本、进度和安全等负责。线上从工程立项开始，对立项工程设计好的项目进行图纸和预算的初步审核，上报省网软件，上传市公司审核后，工程发包、施工委托、监理委托后进入工程建设，工程竣工验收后竣工资料实时上传至管理软件，同时对四大费用(设计费、施工费、监理费、器材费)核对，设计费、施工费、监理费由验收通过的工程量决算，器材费由“金蝶财务软件”核对数量和金额，各种工程软件分别由项目经理(省网软件)负责项目审批和流转、工程技术员属地项目随工检查和工程材料核对、仓库保管员(生联软件)材料领缴和统计、报账员(金蝶软件)工程材料数量和金额出库实时操作，全程管控;线下形成纸质文档(竣工文件及各种数据报表)报审计公司审计，通过软件实现了工程项目科学有效的管理，大大提高了工程建设生产力，同时软件也帮助决策者分析项目投入和产出比，能作出科学合理的项目投入决策［2－3］。4防范风险，签订廉政协议为共同维护工程建设各方企业的合法权益，促进双方工作人员廉洁从业、争优创优，我公司根据国家有关法律法规签订廉政协议，确定“七不准原则”，引入“第三方验收模式”，保证了工程管理人员廉洁自律，有效地提高了工程建设质量和竣工资料的准确性，提升了工程建设生产力［4］:(1)甲方工作人员不得以任何借口对乙方进行吃、拿、卡、要。(2)甲方不得接受乙方请吃及任何娱乐休闲活动;不得接受乙方赠送的礼品、礼金和各种有价证券、信用卡及其他支付凭证;不得接受乙方任何好处费及工程回扣;不得向乙方报销任何由甲方支付的费用;不得借用、租用乙方的交通、通讯工具等物品。(3)甲方工作人员严格按工作流程进行工程设计、施工、监理委托，保证工程设计、施工、监理等工作公开透明、公平、公正。(4)乙方不得聘用甲方管理人员的配偶、子女等亲属承包或从事与工程有关的材料供应、工程设计、施工、监理等工作。(5)乙方不得以任何形式邀请甲方人员吃饭和参加任何娱乐休闲活动，不得向甲方赠送礼品、礼金、各种有价证券、信用卡及其他支付凭证或物品，如有违反，发现一次，甲方中止与乙方的工程合作协议半年。(6)乙方在工程建设中贿赂甲方人员，被纪检监察机关或司法机关查处的，甲方终止与乙方的工程合作协议，由此给甲方造成的损失以及发生的一切费用均由乙方承担，并在工程结算款中扣除。(7)甲乙双方人员赠送、贿赂、接受或索要钱物的行为，如果一方发生，另一方当事人应立即主动报告本单位领导和纪检监察机关或向检察机关举报。对不主动报告情况的有关人员，一经查出，必须视情节轻重给予批评教育、党纪政纪处分、依法追究刑事责任。为规避风险，我公司工程由专职人员(第三方)进行验收，与工程建设管理方面人员彻底分开，直接对公司高层负责，并建立相应的考核制度，有效地对工程建设质量和工程管理进行监督，确保工程建设保质保量，符合省网规定相关要求。我公司通过科学的工程项目管理，运行一年后取得显著成效，工程设计能够及时完成，有较高的准确性，能很好地指导工程建设，施工单位承接工程有序，工程建设完成情况进入良性循环，资料报验和送审及时，保证了工程费用结算，工程监理在相应的考核框架内切实做好工程施工安全、质量、工期等监理工作，工程质量和进度管控得到有效提升，提高了工程建设生产力［5］。以上举措仅为江苏有线如皋分公司在工程建设过程中一些小小的经验积淀，供大家作参考，不足之处，请多指正。

参考文献:

［1］梁江航，吴振，汤文丹，等．有线广播电视网络建设工程项目管理浅析［J］．电视技术，2014，(8):83－86．

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［3］吴向红．成本管理观念的更新与成本控制新思路［J］．改革与开放，2009，(7):91．

［4］颜兆林，唐勇，龚时雨．工程系统的安全分析与风险管理［J］．工业安全与环保，2004，(11):28－31．

篇10

时指出了存在的一些问题。

关键词：工程总承包；项目管理；市场；竞争力

中图分类号：F407.9　文献标识码：A　doi：10．39690．issn．1672―3309(s)．2011．04．09　文章编号：1672―3309(2011)04―62―02

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施，是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求：是贯彻国家“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及材料工程的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。

一、我国工程总承包和工程项目管理的发展历史

1985年，原国家计委设计局在杭州召开了一次工作会，会议提倡工程设计单位向国际型工程公司发展，提倡工程设计单位开展工程总承包，并开始在化工和石化行业进行工程总承包的试点，以设计为主体的工程总承包从此启动。1999年，国务院101号文，要求勘察设计单位与国际接轨，向工程公司、工程咨询公司、岩土工程公司、设计事务所转化，以便开展工程总承包业务。2003年，建设部以建市[2003]30号文的形式印发了《关于培育发展工程总承包和项目管理企业的指导意见》，以加快培育和发展工程总承包企业，加强对工程总承包工作的监督管理。2004年11月16日，建设部印发了《建设工程项目管理试行办法》(建市[2004]200号)，为工程建设的专业机构从事工程项目管理，提供了良好的市场准入条件。2005年8月1日，建设部与国家质检总局又联合了《建设项目工程总承包管理规范》(GB／T50358―2005)，规范总结了我国近20年来开展建设项目工程总承包和推行建设项目管理体制改革的主要经验，对促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化、法制化，提高建设项目工程总承包的管理水平发挥了重要作用。

二、我国工程总承包和工程项目管理所取得的成绩

20多年来，我国的工程总承包和工程项目管理业务得到了较大的发展。主要体现在以下几方面：

(一)建设项目管理和工程总承包市场逐步扩大

2007年，我国项目管理营业收入超过1000万元的勘察设计企业有69家，最高达7.9亿元：完成工程总承包合同超过1亿元的企业125家，最高达112亿元。2008年，项目管理营业收入超过1000万元的勘察设计企业有74家，最高达10亿元：完成工程总承包合同超过1亿元的企业126家，最高达164亿元。2009年，项目管理营业收入超过1000万元的勘察设计企业有78家，最高达14.4亿元：完成工程总承包合同超过1亿元的企业131家，最高达269亿元。

(二)开展建设项目管理和工程总承包的行业面进一步扩大

在国家政策的鼓励和激励下，从事工程总承包业务的行业从20世纪80年代中期开始试点的化工、石化行业，扩展为现在的冶金、电力、建筑、机械、建材、石油天然气、铁道、水运、纺织、电子、市政、兵器、轻工等行业，也扩展到了各个行业的装饰装修、消防、弱电、园林环境、环保等专业工程。

(三)工程总承包专业人员素质提高，项目管理水平大大提高

工程总承包不同于一般的施工管理和设计管理，要求项目管理不仅要熟悉工程技术，还要熟悉国际工程公司的组织体系，熟悉设计管理、采购管理、施工管理以及有关政策法规、合同和项目管理技术。近几年来，各行各业都涌现出了一批优秀的工程项目管理和工程总承包项目，工程总承包和工程项目的管理水平进一步提高。

三、工程总承包和项目管理基本经验分析

经过20多年的探索、实践和发展，我国工程总承包和项目管理业务发展积累了一些经验：

(一)行业主管部门非常重视

将建设管理单位、工程设计单位、建设单位有机的结合起来，系统思考行业的整体建设模式。在起步的初期，基本上是利用行政的手段要求本行业的建设单位必须采取工程总承包的形式。

化工部早在1982年就下文要求成达(化工八院)、天辰(化工一院)、五环科技(化工四院)开始工程总承包试点，并拨款300多万元给这些院装备软件，1984年又下文要求全行业要实行以设计为主题的工程建设模式。行业主管部门的重视，带来了化工行业工程总承包业务的快速发展。

(二)建立相应的组织机构，加强内部管理制度体系建设

把所有的作业流程规范化、制度化，还包括很多操作表格及合同范本，如项目管理服务、项目管理承包以及工程总承包的合同范本等。这是开展工程总承包项目的组织保证和制度保证。

(三)注重人才引进和培养工作

一方面进行专业管理人才的培训，一方面进行实战锻炼，在项目操作中不断总结、提高，形成与工程总承包业务相适应的专业队伍。

(四)企业技术创新能力强

企业拥有本行业的先进技术或工艺中的专有技术，无疑是承揽工程总承包任务的最有力的条件。比如纺织设计院，采用设计、生产、学校横向联合形式开展攻关，在消化吸收引进技术的基础上，大胆开发新技术、新工艺、新设备，利用自己开发的聚酯技术开展工程总承包，投资节省80％，工期缩短近1／2，产品质量达到或超过国际水平，能耗达到世界一流水平。依靠过硬的技术，优秀的管理，赢得了国内聚酯工程建设项目75％的市场。

(五)重视采用现代化的项目管理手段

在工程总承包中，推广项目管理计算机管理系统，应用项目管理软件对工程进行全过程管理，促进管理手段的现代化。

(六)采取多种方式开展工程总承包和项目管理服务

根据项目特点和业主需求，采取不同的方式，比如设计一施工(DB)总承包，设计一采购一施工(EPC)总承包等等。另外，经业主与设计部门协商，还可以有其他一些双方互相接受的新形式。如，工程设计+(采购、施工、试车)管理总承包、工程设计+项目管理服务(或承包)等。

四、我国工程总承包和工程项目管理中存在的问题

“入世”过渡期满后，国外工程公司进入中国工程市场的障碍已被解除，中国工程建设的大市场也早已被国外众多大型工程公司关注。面对国际、国内市场的激烈竞争，必须看到我国工程总承包和项目管理行业目前存在的问题。

一是缺乏配套政策。虽然推行工程总承包已有多年，但相关主管部门一直没有出台关于工程总承包的法律法

规和部门规章。《建筑法》、《招投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只是对勘察、设计、施工、监理、招标等有具体规定，而对于工程总承包这样一种国际通行的工程建设项目组织实施方式，在我国的法律法规中还没有做出相应的规定。

二是国内市场环境有待进一步改善。原来，业主大多都是自己为总承包方，将工程勘察、设计、施工等内容分块发包，这些做法势必影响着工程公司的培育和成熟过程。有的管理部门认识不统一，对建设部的总承包政策理解不够，使得工程总承包项目在当地遇到了很大的障碍。

三是国际市场竞争力薄弱，缺乏复合型项目管理人才。尤其是缺乏掌握现代项目管理知识的、适应海外项目要求的项目经理、商务经理、工程造价、合同及法律管理、融资管理人员。与国外知名的工程公司相比，项目融资能力和出具保函的能力相对较差，技术和管理上还存在差距。

四是操作运行不规范，发展不平衡。尽管国家已经颁布了《建设项目工程总承包管理规范》和《建设工程项目管理试行办法》，但各地方或行业建设主管部门、各企业对工程总承包和工程项目管理的认识还存在很大差距，导致行业之间工程总承包和项目管理的业务发展很不平衡。

五是国内的造价管理体系与国外不接轨。目前的综合定额管理体系不适用国外项目常用的量价分离造价模式，绝大部分总承包企业的价格数据库不完善，总承包管理的风险较大。

参考文献：

[1]中华人民共和国建设部、国家质量监督检验检疫总局，建设项目工程总承包管理规范[M]．北京：中国建筑工业出版社，2005．

[2]中华人民共和国建设部、国家质量监督检验检疫总局，建设工程项目管理规范[M]．北京：中国建筑工业出版社，2006．

[3]中华人民共和国建设部．关于培育发展工程总承包和项目管理企业的指导意见(建市[2003]30号)[EB／DU．WWW．mo．hurd．gov．cn．2003―02―17．