管理会计的历史沿革范文

导语：如何才能写好一篇管理会计的历史沿革，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】管理会计；变革和创新；实地研究；内部管理和外部环境

管理会计变革是管理会计研究的重点内容之一，在国外发展的相对成熟，特别是管理会计创新方面，能根据企业的发展变化，而引起的组织结构、企业文化甚至资源变动等进行科学的预测。我国在这方面的研究起步晚，发展相对落后，这也是由于我国特殊的国情和企业的发展状况决定的。本文主要根据制度理论，结合实地研究方法，从管理会计的“制度化”实现，阐述如何实现管理会计的变革，其中过程中，需要四个阶段变革来完成，其中包括内部特征以及外部环境等因素影响。

一、管理会计实地研究方法内涵阐述

上个世纪80年代，管理会计进入了实地研究阶段，主要通过线性分析方法来表达管理会计的现象，随着实地研究的深入开展，人们开始倡导将实地研究深入到现场进行实地研究，其目的是通过理论研究和实地考察，更好的解决实际问题。在应用过程中，常常会混淆案例研究和实地研究这两个不同的概念，所谓案例研究就是分析对象是独立的企业或部门，其研究的范围较为广泛，但是实地研究，实地研究研究对象是固定的场所或者某一具体的实物。

实地研究根据卡普兰教授的总结可以分为四大步骤，分别是：项目选择、研究设计、数据表达和分析；项目评估。这四个步骤中，对于项目的研究设计和分析最为关键，这也是实地研究的重点和难点内容。

在管理会计中，实地研究的主要有哪些应用，如何通过实地研究分析管理会计的变革和创新，主要可以从以下四个方面来利用实地研究对管理会计进行分析，以解决其中的实际问题。第一，实地研究应用与管理会计建模。管理会计建模其目的是为了对管理会计系统进行调节和创新，达到管理会计的最大管理效果，利用实地研究方法主要解决的是对变更要素、变更路径以及变更过程进行研究。第二，应用与管理会计的作业成本完善和实施。早在上个世纪90年代，就有人利用实地研究方法解决某汽车公司在成本作业法中的实际问题，帮助其实现更完善的体系和发挥最大效能。第三，实地研究应用与企业的业绩评估。管理会计中，一个重要的体系——综合业绩评价体系（财务与非财务业绩计量相结合），利用实地研究，能够使该体系更好的适应具体的企业，能够使管理会计发挥更大的作用。它能最大程度的提高和改进业绩评价体系。第四，在管理会计的实际操作过程中，还有许多方面利用到实地研究方法，例如在上个世纪九十年代，山东某公司就利用实地研究方法对企业的低成本战略进行研究论证，研究发现成本指标与其他指标的内在关系，解决了该公司的实际问题，创造了较好的效果。在管理会计中，实地研究还应用于企业产品的定价等方面。

二、西方管理会计实地研究对我国企业的启示

西方管理会计研究发展时间长，发展水平较高，对于我国管理会计研究具有重要的参考和借鉴价值，特别在一些管理理论的创新方面（综合业绩评价等），成为了管理会计的重要理论依据。

1.西方管理会计实地研究的主要贡献

在西方管理会计实地研究的理论发现中，最突出的表现是：根据新出现的结构进行假设，进行实地研究；分析对象的创新性并结合理论实践的意义所在；分析理论的使用范围。在管理会计方法中，西方研究人员提出了许多开创性的方法，作业成本法以及综合业绩评价法，并深入和具体的阐述了各种方法的使用，将理论方法更好的联系到实践中去。在实地研究中，会由于具体的企业现象引申出一些新的问题，这些新的问题虽然具有一定的独立性，在其他企业表现并不明显，但是这种现象并不应该别忽视，对于管理会计理论的完善具有重要的意义。

2.西方管理会计实地研究的重要启示

西方管理会计的实地研究对于中国企业的管理会计研究具有重要的启示，其主要表现在以下几个方面：根据西方研究的文献看，其研究的对象主要集中在制造业，作为制造业大国制造业的管理会计研究具有更加深远的意义。实证研究强调联系企业的实际情况，强调个性；实地研究其优点明显，在组织环境复杂的情况下，具有独特的优势；实地研究应该把管理会计研究和企业管理结合在一起，通过企业实地研究，充分认识企业管理，从而从根本上提高企业的管理能力。

三、管理会计变革与创新的案例分析

本文根据我国某大型的电力装备商为研究对象，其目的主要是研究企业管理会计变革在该企业的使用和效果。该企业在2001年就开始使用作业成本法进行企业管理。到目前来看已经有十几年的发展历程，其主要任务是研究管理会计的制度形成过程分析以及结果分析。

1.作业成本法的实施过程分析

根据实地研究理论，对作业成本法进行实施过程分析，主要通过三个阶段（准备阶段、实施阶段、整合阶段）。准备阶段，企业实施作业成本法的背景外部的竞争环境日益激烈，市场化冲击越来越大，对企业造成了强大成本管理的变革压力，迫使管理者对企业的成本管理进行变革，通过调研分析，决定采用作业成本法帮助企业提高成本核算能力，建立健全产品的成本考核体系，首先该公司成立作业成本法项目小组，调研分析，确定作业成本法的设计方案；其次，聘请专家，并和软件公司合作，考核和确定最终的作业成本法实施方案；最后，加强宣传力度，对企业员工进行培训，增强作业成本法的使用效果，这样该企业的作业成本法就拉开序幕。实施阶段，实施阶段，根据循序渐进的原则，逐步开展作业成本法，先试点，后推广，在实施的过程中，遇到问题及时更正，随着开展的深入，在2005年已经形成完善的作业成本法，形成了《作业成本法核算制度》等相关规章制度，保证了作业成本法的规范性和实施效果。整合阶段，随着企业的发展壮大，管理创新也越来越明显，对于信息化管理的诉求和应用水平也越来越高，这要求管理会计水平需要和企业的管理相适应，这是一个适应的过程，经过多方的努力，已经将成本核算和管理整合到企业的财务系统中，并在实践过程中，对作业成本法进行了调整和扩充，例如该企业财务处处长，提出的实施作业预算就得到了企业高层的通过，并取得了教好的实施效果。

2.作业成本法的结果分析

通过实地研究，得出管理会计的变革不仅仅是技术的变革，更是一次组织变革，对于企业产生巨大的影响，其结果分析主要通过两个方面阐述：第一，正式变革和非正式变革。正式变革是企业或者组织引入新的规则，并影响个人或者组织的行为。通过分析可以得出该企业的此次管理会计变革属于正式变革，是在通过可行性和必要性分析之后，进行设计实施的一个循序渐进的变革，变革的实施效果非常明显，假如使用非正式变革，在没有完善的制度和规则下，变革很难实现。第二，彻底和进化式变革。彻底的变革是将现有的规章制度进行根本性改变，进化式变革是循序渐进的进行改革。从该企业在实施环节的循序渐进的事实看该企业面对改革并没有一蹴而就，寻求大刀阔斧的改革，而是摸着石头过河，面对新事物采用了渐进式的方式，在摸索中不断调整，从而使制度更加完善，实现当初设定的目标，满足企业的发展需求。

参考文献

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关键词：管理会计；管理会计的现状；我国管理会计

一、管理会计的历史沿革

管理会计（Management Accounting），又称“内部报告会计”，是旨在提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的一个会计分支。管理会计孕育于19世纪末，20世纪30年代公司经济在世界性的产业革命完成后，生产、经营与管理方面发生历史性转换，传统的财务会计管理也向现代会计控制方向转变，反映在会计控制方面的重大变化是会计学科中的一个新兴分支学科――“管理会计”已初具雏形。20世纪50年代，管理会计形成一门独立学科，此后管理会计便以蓬勃的生机逐渐发展、完善，它与现代财务会计并驾齐驱，在公司经济管理中日益显示出重要作用。

二、管理会计在我国的应用现状

我国对管理会计的研究和应用起步较晚，约开始于20世纪70年代末、80年代初。短短20年时间，管理会计无论在理论上还是实践上都取得了较大的发展。很多事实证明我国管理会计已逐步从数量、定额管理过渡到成本、价值的管理，从项目、部门管理演变为全面管理、战略管理。随着理论研究的拓展和实践经验的积累，现代财务会计、财务管理、管理会计呈现出日趋融合之态势，管理者的目光已从过去转向现在和未来，开始用全局的观点、战略的眼光进行财务活动管理。管理会计的发展对于指导和改进我国经营管理、提高宏观经济效益发挥了积极作用。

目前，管理会计在中国理论结构、研究范围、实践应用等方面尚存不足，管理会计理论和实践脱钩现象较严重，这些均有待完善和充实。在我国，管理会计的实际应用存在着以下几个主要问题。

1.缺乏一套严密而行之有效的理论

20世纪70年代以来，各种相关科学诸如行为科学、理论、信息经济学等的研究成果相继引入管理会计，拓宽了管理会计领域，修正了管理会计某些不合理的假设。可是，相关科学的引入并不全面系统，只是对管理会计的某些假设进行个别的修正。许多只是处于定性的分析阶段，缺乏实际应用价值。在实务中，决策者往往无法准确计量信息的成本和价值，从而无法进行信息的成本效益分析。

2.管理会计的方法在实务中的运用具有较大的局限性

由于传统管理会计的理论是依据特定的经济环境而建立起来的，它所确定的定量模型和假设在变化着的现实经济生活中有许多并不能成立，人们很难运用这些理论和模型来解决实际问题。

3.实务界缺乏对管理会计的重视和系统应用

我国自20世纪70年代末期从西方引进管理会计知识体系至今已有近三十年的历史，但令人遗憾的是，近年来我国及国外和港台的会计学者所做的各项调查结果表明，迄今管理会计在我国企业中仍未得到广泛重视和系统应用。目前管理会计的应用主要是在沿海地区和外资企业，而西部、内地应用极少。会计人员素质低是制约管理会计推广应用的关键，而我国管理会计应用软件开发滞后是制约其推广的重要因素。

4.管理会计应用经验亟待系统总结和提高

管理会计学现已成为许多高等院校会计专业的必修课程，我国学术界对管理会计的研究也已具有一定的深度。从实践上看，我国部分企业已有了一些开展管理会计的成功经验，但令人遗憾的是，我国会计界对实践中已有的一些典型成功案例明显缺乏系统的研究和归纳总结，到目前为止只有很少的案例得到了系统的研究与总结。缺乏具有示范性或样板性的典型案例研究报告，是管理会计在我国企业未能得到有效普及和推广应用的重要原因。

5.缺乏职业化的管理会计师队伍

在我国企业，管理会计的任务和职能基本上由财务部门和成本核算部门承担，没有专门机构和专业人员承担其任务和履行其职责，无管理会计师专业队伍，全国也无此类技术资格考试。由于企业把工作重点和主要精力放在会计循环上，只考虑会计实务是否符合会计惯例，而不去考虑是否有利于企业战略目标的实现，致使管理会计与财务会计发展不平衡，从而制约了它的推广和运用。

三、 管理会计的在我国的发展策略

管理会计在我国的发展现状引起了理论工作者和业务工作者的极大关注。从我国经济发展的实际情况看来，可在管理会计的理论和管理会计的实践两大层面建立适合我国国情的管理会计。

（一） 创建中国的“管理会计理论学派”

1.应有系统、完备的管理会计教育体系

中国管理会计理论与方法研究应“研究问题本土化，研究方法与研究范式国际化”，创建中国的“管理会计理论学派”。 可组织会计理论界及实务界专家学者，立足于转型经济环境下的中国企业特有制度背景，采用国际主流研究方法，综合运用会计学（尤其是管理会计学）与经济学、管理学、社会学和心理学等学科交叉的理论与方法，基于管理会计的“技术、组织、行为、情境”四个维度和“环境――战略――行为――过程――结果”一体化的逻辑基础，系统地研究中国企业管理会计理论与方法，编写一套完整的、系统的、规范化的管理会计的教材

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关键词：价值链 战略成本管理 作业 业务流程再造

管理理论创建之初，管理的对象主要是企业内部的各种生产要素，其目的是提高工人在工厂中的生产效率。

20世纪50年代，世界进入后工业时代，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求多样化，世界经济趋向一体化，市场竞争更加激烈。许多企业都意识到：内部效率固然重要，但更重要的是根据外部环境的变化进行总体性谋划，战略就相当于企业的发展方向，只有在战略决策正确的情况下，提高效率才有意义，在这种情况下，企业管理活动的中心提升到战略层次，由追求短期业绩目标转向长期可持续发展目标，由提高专业化职能管理水平转向全局性战略管理，形成了战略和战略管理的思想。

与此同时，传统的以企业内部价值消耗为基础的成本管理体系，在实施战略管理的背景下，不能顺应管理环境的变化，不能为企业战略决策提供有用的成本信息。

因此，管理学者将成本管理会计与企业战略管理思想有机地融合起来，从而形成了战略成本管理理论，并迅速在企业界中得到广泛的认可和应用。

战略成本管理的基本理念

战略成本管理（Strategic Cost Management, SCM）是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。它是指管理会计人员从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”进行成本形成和成本结构分析，既提供与企业具有战略相关性的外向型信息，又对本企业的内部信息进行战略审视，为战略管理提供信息服务。

战略成本管理理论的思想精髓概括起来有三点：

成本效益思想（Cost Benefit）

实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。成本工作效绩考核应通过投入与产出关系进行评价，并非一味地节省支出。片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂却必要的费用的积极性，从而影响企业长期战略目标的实现和核心竞争力的培养。

成本外延思想（Cost Broaden）

通过将企业内部结构和外部环境综合起来，战略成本管理不仅包括企业内部的成本分析，而且包括竞争对手成本分析和企业所处行业的成本分析，从而全方位、多角度地突破了单个企业本身的成本管理。

成本回避（Cost Avoidance）思想

战略成本管理重在成本避免，立足预防，控制成本的源头，从而将降低成本的视野由生产制造领域扩展到整个产品生命周期，包括生产者成本（开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本）和消费者成本（使用成本、维护成本、保养成本、处置成本），使得成本控制得以防患于未然，早期回避可以尽可能地避免发生的成本。

价值链分析的作用和基本框架

价值链（Value Chain）的概念是1985年由美国学者迈克尔•波特（Michael Porter）在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。

根据波特的观点, 每一个企业都是设计、生产、销售、发送和对产品起辅助作用的种种价值活动的集合体。显然，波特偏重于以单个企业的观点来分析企业的经营活动。随着时间的推移，价值链理论也得到了发展，新的价值链观点认为每一种产品（或服务）从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个既相互独立又相互联系的活动，这些活动的载体称为作业。每一作业都要消耗一定的资源，同时形成一定的价值添加，转移到下一作业，直至最后通过顾客的认知实现企业的收入，这种价值传递系统成为价值链。

价值链一般按行业构成，任何一个企业仅仅是某行业价值链中的一个部分、一个链节，同时，企业内部也可分解为多个单元价值链，企业价值贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。

价值链分析是一种战略性的分析工具，最早被用于企业竞争优势评估和战略管理。从战略成本管理的层面上看，企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理方式产生重大的影响。因此，价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具，符合战略成本管理思想，扩大了对成本的理解范围，有利于更有效的控制成本，提高企业竞争优势，成为战略成本管理系统的重要组成部分。

价值链分析的基本框架包括三个方面的内容：

内部价值链分析。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，优化作业链，尽可能消除不增值作业，提高增值作业的运行效率，减少资源的占用和消耗，增强企业竞争力。

竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者，竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，了解竞争对手的成本，与企业自身成本相比较，便可获得企业相对成本的地位，据以确定扬长避短的竞争策略争取成本优势。

行业价值链分析。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度了解企业与供应商、销售商之间的依存关系，使企业与其上下游建立战略联盟共同降低成本；同时，在对整个行业价值形成进行分析的基础上，企业可全面了解各作业活动的成本、收入及资产报酬率，辨别各项活动的竞争力，指导企业在现有市场中实行外包、购并、整合等策略，实现价值链的重构，从根本上降低成本，培养竞争优势。

价值链分析在战略成本管理中的应用途径

优化企业内部价值链活动

作业链的形成过程，也就是价值链的形成过程。 但实际上不是所有的作业都能形成产品价值，一般可将作业分为增值作业和不增值作业。增值作业可为最终产品增加价值，缺少它会影响顾客对产品或劳务的满意度。反之，不能为最终产品（或服务）增加价值的作业为不增值作业。从作业投入与产出的角度又可将增值作业划分为高效作业和低效作业。高效作业是没有消耗过多资源的作业，即完成效率高，成本费用低的作业；反之，低效作业是消耗过多资源，完成效率低、成本费用高的作业。

优化内部价值链活动的核心就是要在价值活动分解的基础上，消除不增值作业，调整、改进增值作业，以达到缩减整个内部价值链成本、提高收益的目的。

内部价值链优化具体来说有三大步骤：

确定价值链。企业通过对自身价值链的全面分析，了解优势环节和薄弱环节，优选、整合价值链。当内部单元价值链不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包等形式，取他人之长补己之短，将企业内的价值链转移到企业外部。全球著名的戴尔电脑公司，它本身并不制作芯片，也不制造计算机，它的优势、核心业务就是设计、分销和直销。同样，我国一些医院也初步尝试将后勤服务这一部分交给社会上专业公司来经营与管理，以降低成本，提高价值。

降低价值链的资源消耗。确定核心竞争力之后，要降低企业的总成本，必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。例如邯郸钢铁集团面对内忧外患的局面，为了摆脱困境，在企业内部建立起“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制，用“倒推”的办法，从产品在市场上被消费者接受的市场价格开始，从后向前，以本单位历史水平和同行业先进水平为依据，测算逐道工序的目标成本，然后层层分解落实到每一个车间、职能科室、班组直到每个职工；再依据这些指标与各个责任中心签订协议书，指标完成情况与奖罚挂钩，责、权、利相结合，实现了企业效益的大幅提高。

业务流程再造。每个单元价值链本身的资源消耗固然要予以控制，单元价值链之间由于衔接不畅，导致的重复劳动和大量的时间资源的浪费，也会对企业总成本产生很大影响。业务流程再造就是打破企业部门职能的界限，使业务流程的各个步骤按其自然顺序来进行，去掉一些不必要的业务流程，将分工过细的职务、工作，根据业务流程的性质重新组合，以精简机构提高效率。

通过建立战略联盟重构企业间价值链

不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长，有些活动是企业的优势所在，有些是企业的薄弱环节，企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势。所谓战略联盟就是企业纵向上下游之间或横向竞争对手之间相互合作，共享价值链的某些环节，以降低成本，增强彼此的竞争优势。战略联盟摈弃了传统的“你死我活”的竞争模式，通过联盟每个企业都增强自身的竞争力，每一成员都能从中受益，是一种增值、双赢的伙伴关系。

例如：企业能否在保证产品的质量同时将其成本控制在合理的区域，保证正常的盈利空间，产品生产所必需的原材料或零配件的质量好坏、价格高低无疑是成功的关键。传统的做法是在十余家、甚至数十家供应商中进行选择，鼓励他们相互竞争，从中挑选能够提供高质低价产品的供应商。

现在，企业一旦选定两、三家供应商，就和他们建立长远的、稳定的联系，帮助供应商降低原材料成本，提高质量，形成相互依赖、相互促进的新型战略联盟关系，使得双方都降低风险，提高效益，真正做到双赢。正如世界第五大贸易和零售集团――麦德龙总裁Heil先生所说：“我们寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。” 为此，麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面，通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，降低双方订单处理成本、结算交易成本。同时，麦德龙还为供应商提供管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线，进一步降低供应商的成本。此外，麦德龙在同供应商交易时，严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品，真正达到了它所奉行的双赢策略。

在全面分析企业内部价值链和行业价值链，了解自身的优势、劣势以及在整个价值系统中扮演的角色之后，企业间价值链的重新建构既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行，亦可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行。通过对金融行业价值的重新审视，银行视自身为提供金融服务的机构，客户得到服务的方便性和经济性是竞争力的来源，由此，就有了银行业的ATM取款机联盟，共同开发自动取款市场，将市场越做越大。

参考文献：

1.何继善，陈晓红.管理科学：历史沿革、现状与发展趋势[M].长沙：湖南人民出版社，2004

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调查目的：

调查炼化企业的班组成本管理工作，形成形象化印象，便于学习和工作的结合。

调查单位概况：

抚顺石油化工公司是中国石油天然气集团公司下属的子公司。为国有独资公司，享有法人财产权。受集团公司委托对所属企业的有关国有资产进行经营管理和监督，依法行使出资者权利，承担国有资产保值增值责任。

地理位置

抚顺石油化工公司地处辽宁省抚顺市。公司机关位于市中心，直属企业分布在抚顺市四个区，东西相距30公里。基础设施完善，通讯设施先进，交通便利，距大连港430公里，距营口鲅鱼圈港260公里，距沈阳桃仙机场50公里。

历史沿革

公司于**年经国家经委批准成立，原隶属于中国石油化工总公司。**年石油、石化两大集团重组后，划归中国石油天然气集团公司。**年11月，根据中油集团重组改制的战略部署，抚顺石化划分为上市和未上市两部分，上市部分为中国石油抚顺石化公司，未上市部分为中国石油抚顺石油化工公司。**年1月，两大公司正式分立运行。

资产及人员状况

截止**年底，公司资产总额60亿元。下辖8家生产企业、8家专业公司、1家职工医院及1家集体企业集团。有全民职工18174人，集体企业职工12000人。

业务范围

公司主营业务包括制造加工、生产服务、工程技术服务和生活后勤服务四大板块。主要从事炼化产品延伸加工、精细化工、非油化工产品生产、供水、供汽、供电、工程施工、检维修、通讯及生活后勤服务等业务。

装置及产能情况

有主要生产装置40余套，其中：腈纶5.5万吨/年、丙烯腈8万吨/年、甲乙酮5.5万吨/年、催化剂4700吨／年、BOPP（聚丙烯双向拉伸塑料薄膜）2.3万吨/年、蜡制品2.5万吨/年，醇醚系列产品5.2万吨/年，等等。

主要产品

有催化剂、腈纶、丙烯腈、甲乙酮、军用特种油和脂、白土、白油、塑料制品、洗涤用品、蜡制品及水、电、汽动力产品共计十几个系列、百余种。

主要业绩

重组七年来，公司坚持以发展为第一要务，以做强主营业务为核心，在产业结构调整、技术管理创新、企业文化建设、人才队伍建设等方面都取得了丰硕成果。先后建设完成了甲乙酮、UOP催化剂、BOPP、煤代油二期改造、腈纶丙烯腈扩能、蜡制品二期改造、并购醇醚资产等一大批重点项目。到**年底，公司炼化产品总量由重组初期的8.4万吨增长到42万吨。主营业务收入由11.6亿元增长到68亿元，。企业的产业实力、经济总量和抗风险能力显著增强，形成了持续发展、稳定和谐的良好局面。先后获得了全国精神文明建设先进单位、全国“五一”劳动奖状、中央企业先进集体、全国企业文化建设先进单位等荣誉称号。

调查时间：

**年8月30日

调查主题内容

激烈的市场竞争，需要企业不断提升管理水平，也促使企业管理越来越精细。抚顺石化公司以班组成本核算推动企业精细化管理，实现了直接生产过程中成本的动态控制，为保证建设中的“百万吨乙烯、千万吨炼油”规模经济效益奠定了管理基础。

班组成本核算，应对炼化市场成本竞争的挑战

在抚顺石化公司调研中，我们向各管理层和基层操作工人反复提出这个问题：在炼化装置自动化程度越来越高的今天，炼化企业在直接生产过程中实行班组成本控制是否还有意义？大家认为，目前实行班组成本控制降低成本的空间已经不大，但是，班组成本控制仍然有其必要性和作用。因为不同装置、不同班组成本控制水平仍然存在差异，不实行班组成本控制将会拉大差距，从而降低成本控制的总体水平。

当前,现代成本管理已经向设计、采购、销售、使用环节延伸扩展，企业战略成本管理已成为成本管理理论与实践发展水平的标志。但是，直接生产过程中成本费用的动态控制仍然是成本管理的重要环节。中国炼化产业与盈利水平、资产规模、营业收入相近的西方国家石油化工公司相比，资产回报率相差近5倍，销售净利率、净资产收益率相差10多倍，而炼油加工成本与西方国家石油化工公司相差3倍左右。在“入世”后的今天，我国有近40%的石化产品面临比自己成本低1/3的国外同类产品的冲击，这不能不引起企业管理者对成本管理问题的高度关注。

班组成本核算在抚顺石化不断完善发展

抚顺石化班组成本核算的经验是什么？我们以抚顺石油三厂作为重点对象，以该厂分子筛车间、芳烃车间为样本，对抚顺石化班组成本核算体系进行了调研。

从**年3月份开始，石油三厂在6个车间8套装置全面开展新一轮班组经济核算工作。按照“干什么、管什么、算什么”的原则，这个厂对班组能够“看得见、摸得着、算得了”的投入产出进行核算，对那些确实能影响安全平稳生产、确实能影响生产成本、确实能影响班组成本的各种因素纳入到班组成本核算中考核。各车间根据“定性管理的指标定量化，定量管理的指标精细化”的原则，将预算指标分解，将工艺操作、生产管理等技术指标转化成班组可操作指标，将定量指标又转化成考核分数,提高了班组参与成本核算的积极性。

通过调研，我们发现抚顺石化公司已形成了较为完善的班组成本管理体系。

一是建立了生产现场成本管理系统，即车间、装置、班组三级管理机制。车间核算员负责具体组织指导车间班组成本核算工作，将车间目标成本指标分解到装置和班组，并负责各个装置和班组的成本费用消耗数据汇总和成本分析报告；装置工艺员负责装置操作成本总体动态控制，对各个班组的成本控制情况进行跟踪指导监督，使装置运行质量、产品加工质量和操作成本水平均得到保证；班组核算员负责动力、燃料和辅助材料消耗原始数据的记录；运营工程师负责班组成本核算软件的操作，录入原始数据自动生成生产台账、明细账；班长负责组织实施班组成本核算工作，指导操作工人对直接生产过程中成本费用消耗的动态控制；车间管理层负责制定执行班组成本核算各项制度，应用计划指标和价格指标实行总体调控。三级成本管理，使企业成本实现了分口分级管理和考核，使班组成本核算工作从管理组织和管理机制上得到保证。

二是建立了班组成本核算管理制度。如抚顺石油三厂制定了《班组经济核算的实施办法》和《班组经济核算（二级）评价方案》。各个车间也结合实际制定了《班组经济核算管理制度》、《班组经济核算（三级）评价细则》和《班组经济活动分析例会制度》3项制度。通过制度规定了班组成本核算过程中各个环节、各个岗位、各项工作的行为规范，形成了制约与激励机制，为实行班组成本核算奠定了制度基础。

三是班组成本核算实现了计算机软件管理。车间设置运营工程师负责班组成本核算计算机软件操作管理，动态地反映班组操作成本耗费控制情况，为班组成本管理提供了时间序列数据资料。该软件功能主要包括：系统维护、数据录入、数据处理、数据查询和报表分析。应用该软件可根据上述指标图表进行直观生动的比较分析。

四是结合生产特点和管理要求创新了班组核算方法。抚顺石化公司新一轮班组核算具有几个显著特点。第一个特点是班组实行“日清日结”动态跟踪管理法。“日清”是指对班组每天的投入、产出、消耗要当日计算清楚，包括班组当日生产的产量要计算清楚，当日投入的原料要计算清楚、当日消耗的成本费用要计算清楚。“日结”是指班组要当日结算成本费用消耗及控制的结果、当日得出班组成本差异分析结论、当日提出解决问题的措施，需要报告的要尽早报告尽早解决。

第二个特点是明确了班组成本核算的流程。班组成本核算按照以下流程进行：先是分解指标。即按一定百分比提高分厂的成本考核指标，对加工量、产量、收率、动力、燃料等指标，车间则以略高于分厂的考核指标下发给班组，促使班组加大成本控制力度保证考核指标的完成。然后依次是数据采集、数据登记、数据复查、核算分析和核算考核。环环相扣，使各个班组及时了解本班成本控制水平及存在的差距。

实现了直接生产过程中成本费用的动态控制，这是新一轮班组核算最显著特点。在班组成本核算中,公司形成了以班长、操作工、工艺员和运营工程师三位一体管理模式，对直接生产过程中成本费用的动态控制的三大指标，成本指标、平稳率指标、合格率指标等影响成本的过程实行控制，通过奖金分配与目标成本、单耗指标、管理制度挂钩，起到了很好的激励作用。

班组成本核算开“金花”

在调研中，我们发现，通过班组成本核算工作的开展，调动了员工工作的积极性，为企业节能降耗作出了贡献。

催生了诸如王海班“四勤”操作法的先进工作方法。作为生产一线先进班组，在班组成本核算软件应用过程中，为使其各项功能充分发挥，在王海的带动下，“王海班”积极探索“四勤”操作法（勤观察生产工艺变化、勤思考生产过程中的各种工艺条件、勤调整操作中工艺参数、勤总结装置生产中具有的规律性），使之与班组核算平台软件有机结合，取得了非常明显的效果。“王海班”每周都利用平台上的柱型分析图对班组在各项指标的优势与差距进行对比和分析，从中总结出下周班组在工艺操作、工艺参数调整方面的努力方向，并积极汲取其他班组在各个方面好的经验和作法，为自己班所用。

抚顺石化公司以班组经济核算制度为依托，使“节资创效”意识深入员工心中，成为自觉行为，通过员工献计献策为企业争创丰厚效益。

这个公司从强化班组核算入手，在成本管理中引入竞争机制。公司以班组为单位，成立了5个成本管理竞赛小组，每个小组由班长带头进行班组经济核算。车间对每个班组的蒸汽、循环水、瓦斯、脱盐水、氮气、仪表风等消耗量进行细化考核，每十天由成本员进行一次分析核算，核算结果与奖金挂钩，能耗低于平均值的给予嘉奖；高于平均值的进行扣罚，这样一来，极大调动了员工的生产积极性，使他们不约而同地深入研究如何降低能耗，提高产量等问题，形成了“我为装置献计策，装置为我带效益”的岗位理念。

今年上半年，抚顺石化公司累计加工原油475万吨，销售收入同比增加9.93亿元。

班组核算后的节能效果十分明显：在新的班组经济核算软件运行后的3个月，抚顺石化分子筛车间两套装置二套能耗由**年同期每吨91.32千克标油下降到至今的87.126千克标油，下降了4.194千克标油，同比节约燃料400多吨。

站在理论高度看班组成本核算

班组成本管理是成本管理理论与班组成本核算实践二者结合的产物。如果说财务会计学、成本会计学、管理会计学为可控成本管理提供了理论方法，属于一种事前和事后成本控制管理方法的话，班组成本管理则实现了对产品直接生产过程中各种耗费直接的、事中的、动态的成本控制。

那么，在生产实践中，能否以班组成本核算代替成本管理理论？这个问题十分复杂，因为成本管理是一个生产工艺技术方法与成本控制管理方法相结合的过程。由于行业生产性质的差别、企业技术工艺的差异，现在的班组成本核算还只是一种具体的成本管理经验，还不能普遍性地用于指导班组直接生产过程中动态成本的控制过程。如何使班组成本核算真正成为一种具有普遍指导性的理论体系，还需要理论工作者的努力。