房地产商业地产培训范文

导语：如何才能写好一篇房地产商业地产培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词： 房地产商业项目风险管理

Pick to: the construction project due to long time limit, large investment and main body participation, the complex relationship organization, in the process of implementing a lot of uncertainty. Commercial real estate project implementation will face all phases of the risks, the risk management are in essence a lower risk to the negative impact of the decision-making process.

Keywords: real estate business project risk management

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

建设工程项目由于工期长、投资大，参与主体多，组织关系复杂，在实施过程中不确定性因素很多。因而，在项目实施过程的各个阶段将面临各种风险，风险管理实质上是一个降低风险负面影响的决策过程，该决策过程包括识别、估计与评价、处理及后评价几个阶段。本文主要介绍了房地产开发项目中商业地产项目风险管理及控制措施等内容。

一、项目风险管理概述

现代风险管理一般由三个阶段组成：在识别、估计和评价了风险之后，就应考虑如何有效地控制和处理风险，即选择应采取的各种避免损失和控制损失的对策，分析各对策的成本及后果，各施工企业根据自身的经济状况及风险管理的总方针和特定目标，确定各种对策的最佳组合，达到以最小费用开支获得最大安全效果的目的。

风险控制对策是指处置风险和避免或减少损失所采取的各种措施和手段，这种处理技术的主要特征是力图避免或减少涉及风险各方所面临的风险及其影响，即通过回避风险、损失控制、非保险转移等手段，消除或抑制风险因素，防止风险事件发生，尽可能地将风险损失减少到最低限度，一般在损失发生前实施。回避风险系指直接避免能导致风险的事项和活动，以消除可能发生的损失。

二、商业地产六大风险

1、物业形式明显不同

商业物业与地产商熟悉的住宅、公建等明显不同，商业物业应具备与之相对应的经营模式和管理人才，否则将会付出惨重的代价。因此，开发商业地产不能简单套用住宅的先设计后销售模式，而应先确定经营模式、招商对象和业态需求,进行建筑规划设计，以最大限度地减少日后改造费用的成本，从而降低开发风险。

2、竞争加剧价值下降

高额利润驱使着众多的地产商跟风进入商业地产的开发领域，由于信息的不对称，在同一区域可能会出现多家商业地产项目撞车的现象，导致商业地产从短缺热销到过剩滞销的严重后果。因此，进行竞争者调查和掌握政府商业规划十分重要。

3、充分认识资金压力

大型商业地产项目的招商对象通常是已经或准备进入中国的外资商业企业，由于他们更多地是租用而非购买商业物业，因此若无强大的资金实力或无力自己经营，则很可能会被资金压力逼上绝境，甚至出现新的烂尾地产项目。

4、复合人才严重缺乏

商业地产在国内特别是北方地区起步较晚，目前开发商业地产的开发商多为地产商，对商业的选址、功能要求等专业知之甚少，对地产和商业均为精通的复合型人才更是凤毛麟角。人才的短缺导致开发商业地产的风险加大。

5、利润过高产生泡沫

目前国内一些城市特别是大型发达城市，由于策划炒作等非理性因素，导致商业地产的租售价格虚高，一些经营者在商业微利时代的大背景下，不堪高价格的重负，很难步入持久的良性经营，经营者的失败最终将会把爆涨的商业地产市场拉下马来。

6、经营理念差异过大

商业地产应属于边缘产业，商业与地产两个行业的差异性很大，经营决策理念也相去甚远。在实际中两个行业人员在决策理念和经营运作过程中，时常产生剧烈的碰撞，达不到："1+1=？"的统一，不和的最终结果必定是商业地产项目的失败。

三、有效控制风险

由于商业地产经营回报期长，投资大，风险大，一旦开发经营不理想，将造成巨大的经济损失，对此，可以从以下几个方面来控制风险。

1、选址应权衡各种因素

商业地产选址首先应考虑项目所在地的城市影响力，目前一些地级城市由于交通不完善、旅游资源不丰富、城市影响力弱，开发大规模MALL就值得商榷。其次，项目应考虑交通系统是否完善，因为交通将影响项目的核心商圈辐射半径的大小和物流系统成本的高低。 第三，应考虑核心商圈消费能力，以本地消费为主。第四，应考虑政府对地段的重视程度。作为发展商或公司对商业经营了解得太少，所以在进行商业项目选址论证时一定要有商家或经验丰富的商业顾问公司参与；在选址论证上不光靠经验，还要有大量的定量分析，既然商业地产的价值要靠招商来实现，而要成功招商必须与商家（主力店）有"共同语言"，从商家的角度来论证商业项目选址的合理性，而不是一厢情愿的"单相思"。

2、开发规模宜适度

目前，我国商业地产开发好像存在一种误区———越大越好，事实上，商业规模受商圈购买力和商圈其他商业设施的制约，所以商业地产的开发规模要通过科学的分析。一般来讲，5万平方米左右的MALL区能基本满足一般二级城市的购物消费功能。

3、项目定位应适度超前

在对商业项目定位前，除考虑项目所在地的总体经济环境、产业结构、人口基数、消费能力、消费支出、消费习惯、当地人生活水平、商业布局现状等市场情况外，还要对经济发展趋势、商业发展格局进行详细分析，项目定位要适度超前。

4、营造主题特色吸引消费者

没有特色、没有主题的项目就没有生命力。主题一定要有丰富的内涵来支撑，要特别抓住购物群体当中核心的部分，充分考虑本地文化特征，商圈的最为有效的辐射范围主要还在本地市场，受现在的收入条件限制，对外地市场的影响，毕竟有限。

5、专业化经营管理保证投资者利益

有不少商业项目，前期开发推广都非常成功，但经营非常艰难，从而造成投资者信心丧失，因此聘请著名的商业管理机构已经成为我国目前商业地产开发的主要模式。

总之，商业地产开发应在科学选址、定位的基础上，确定经营模式、招商对象和业态需求，并请专业商业规划公司进行商业规划设计，最大限度地减少日后改造费用的成本，从而降低开发商业地产的风险。

参考文献：

〔1〕全国造价工程师执业资格考试培训教材，工程造价管理基础理论与相关法规，中国计划出版社2009年第五版。

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[ 关键词 ] 房地产 商业地产 城市综合体开发

一、序言

根据1995―2005年国家统计局的数字,这十年期间,中国零售业的平均发展速度接近百分之十八,也就是说零售业增长的速度几乎两倍于GDP的增长速度。根据2005年国家的统计,中国的住宅开发量占了所有房地产开发量的85%以上,而国外房地产住宅和非住宅类产品,各占50%。发达国家的GDP增长,70%以上是由商业服务业提供的。美国和欧洲等发达国家和地区70%的商品零售额是在购物中心实现的,而目前中国中只有不足3%的商品零售额是在购物中心实现。从以上分析可以看出,我国的商业服务业发展还有相当大的空间,国内商业地产作为新兴产业,大有可为。

美国约有2亿人口,大约有1万多个购物中心;英国约有5000多万人口,大约有2000个购物中心;澳大利亚约有2000万人,大约有500个购物中心;中国有13亿人,现在人均收入水平很低,但是到2020年,中国的人均收入若达到新加坡现在的水平,则至少需要2万个购物中心。而我国目前真正称得上购物中心的不足500个,还处在刚刚起步阶段。因此中国做购物中心市场空间比较大,现在,是到了认真研究商业地产开发模式的时候了。

2007年7月原来专注于住宅开发的万科与亚洲最大的房地产上市公司之一,同时也是商业地产领域的佼佼者嘉德置地结成战略合作伙伴,双方将就万科开发项目中的商业部分展开合作。金地集团董事长凌克认为, 房地产业分为三个发展阶段:住宅房地产发展阶段,商业房地产发展阶段和房地产服务发展阶段。中国目前已经进入商业房地产的发展阶段,预计未来十年,中国将有机会产生大的商业地产公司。2010年3月10日,他在深圳举行年报业绩会上表示,金地集团2010年在商业地产的投资规模预计为20亿元。

二、商业地产开发的重要性

商业地产的开发决对不是简单的建一栋楼、完成一个开发项目,建成一个购物中心而已。万达通过万达广场,华润通过万象城,龙湖通过北城天街等商业地产的开发完善了城市的商业功能,提升了城市商业水准。如龙湖通过重庆北城天街项目的开发,使观音桥商圈取代解放碑商圈成为重庆最大的商圈;而万达通过各地万达广场的开发使每一个万达广场都成为当地的商业中心。其次、每个商业地产项目都能带来6、7千个就业机会,这符合中国国情。最后、商业地产项目开业以后每年有几千万甚至过亿的税收,对当地的经济和社会发展有利。在目前中国,房地产问题不仅仅是一个经济问题,更是一个社会问题,而且被赋于过多的政治含义。目前房地产领域的一系列问题已经成为中国经济与社会发展的重大挑战。房产企业可以通过商业地产的开发,一方面可以避免高价竞争住宅开发带来的企业经营和财务风险问题。另一方面也可以通过综合考虑企业利益、社会利益来缓解企业与政府、企业与社会的矛盾,化解行业的危机。

三、商业地产的开发模式

商业地产的开发模式按房地产开发的产业链来划分,可以分为缩短产业链的方式和延长产业链的方式。清华大学国际商业地产运营商办公室首席专家朱凌波认为,国内主流的商业地产模式有两种:一种是不断缩短产业半径做减法,另一种是不断加长产业半径做加法。前者如SOHO中国和与嘉德置地合作的万科。这种模式只针对企业自身的强项做产业链中的一小部分,如产品的定位和设计。例如在万科与嘉德置地合作中,凯德商用负责有关商业部分的规划设计、招商以及经营管理等工作,而万科负责项目开发、建设和日常经营管理。后者如万达,不断加长产业半径做加法。万达在商业地产开发完成后,由于没有成熟的专业投资者进入,也很难找到专业的商业管理公司接管,最后只能自己来完成招商和运营。这种通过延长产业半径的加法,“被动式成熟”,最终形成了万达“全程运营商”的定位,成为了别人无法简单复制的“万达模式”。

商业地产的开发模式按时间发展来看可以分为三个阶段。第一阶段的开发模式可以称为“单体店”阶段。也就是建一栋楼,地下为车库和超市,第一、二层开精品店,第三、四层为家居、休闲、影院、餐饮等产业,一个店大概五六万平米。”这一阶段实际上是房地产开发公司的阶段,他们很自然的把做住宅的思维模式带到商业地产的开发模式当中来,这也是目前中国大多数房地产企业所从事的阶段。

第二阶段的开发模式为“组合店”模式。“一个项目有四五栋相对独立的楼,通过一个室外步行街或室内连廊将这些楼连接在一起。几栋楼分别做百货商场、超市、电影院、酒楼等商业。第二阶段其实际是投资阶段,房地产开发公司作为投资商开始有意识的邀请专业的设计公司、商业运营公司参与商业地产的开发,因而都有一个整体的商业规划。

第三阶段的开发模式为“城市综合体模式”。该模式国际上典型的代表就是日本森大厦株式会社以“Hills理念”为指导开发的东京六本木商业区。“Hills理念”强调地产开发对于城市价值的贡献,提出地产的开发是让家乡更美丽。“Hills理念”的商业模式定位于“都市再开发”,是将工作、居住、商业、游玩等生活组成部分,以一种新的形态复合在一起的新空间,充分利用都市中心部的区域,在徒步圈内实现了工作、居住、商业、游玩、学习等城市机能的集合体,建造起了超高层的复合型的新都市。国内的典型的代表就是万达集团提出的HOPSCA(Hotel、 Office、Parking、Shopping mall、Convention、Apartment综合体的缩写)模式。该模式2006年创新始于宁波的万达项目,这是万达第一个郊区项目,项目总面积150万平米。在这个150万平米的商业地产项目中,步行街加主力店的基础搭配和商业、酒店、院线、写字楼、住宅的业态配比基本形成。从宁波项目开始,万达此后新建的商业中心不再出售,全部留作万达的持有型物业,从这个项目开始,万达回避城市的传统商业中心,集中转向二三线城市的副商业中心、新区甚至郊区,因为只有这样的地区才可以容纳万达50万平米以上的综合体体量。

四、商业地产开发的要点

1.商业地产的定位

商业地产的定位包括选址、定客户和定规模。商场上有句名言,“一步差三成”。还有句话叫“隔街死”。 所以商业选址一定要反复研讨。选址就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合,绝大部分是经验的积累。在选址时,无论如何不能一次确定,在一年的不同时段,最好在黄金季节、非黄金季节,一天的时间,中午、晚上都要去观察。商业地产最好选择传统的商圈所在地,能在成熟的商业区域为首选,这样成功的概念较高。其次也可以选址在有升值潜力的新区或郊区,可根据政府长期规划、城市发展方向多方面综合评估,如选择未来的行政中心或者大型居住区。商业地产的定客户就是选择目标消费者,不同的目标消费者所选择的业态是不相同的。商业地产的定规模就是选定商业地产的商业规模。在国际上有个理论,10万平米以内叫最佳规模,当然这是国外的理论,英美、澳大利亚,他们的人口比较少,10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势,20万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起,不是越大越好,规模一大,比较效益就下降了。规模越大,租金越低。所以,规模要求最佳,不能求最大,要求比较效益。租金高,回报率高,才是我们所追求的。

2.商业地产的租售问题

为了尽快收回投资,商业地产的开发商都会将一部分的商铺出售,而商铺出售后,由于产权分散而使开发商丧失经营管理的主动权,无法保证原来的商业规划,影响经营的整体性。而且由于商铺的销售价格都比较高,投资者为了早日收回成本,则会向经营商户收很高的租金,造成经营商户不断变更,使商业中心无法保证稳定的业态,从而影响商业经营的有效性。根据统计凡是卖商铺来做商业地产项目,90%以上运作不佳。因而根据专家的建议,若资金许可,商业地产最好不要出售。如果为了减少投资回收期,出售部分物业,则出售的比例应控制在营业面积的20%-30%。如果一定要用快速销售来回笼资金则应在规划上考虑建设部分住宅、写字楼或酒店式公寓,把住宅、写字楼或酒店式公寓卖掉,而不要卖商铺。如果用地性质就是商业,不能做写字楼或公寓,那么可根据国际的经验,把租金回报率低的大店卖掉,以卖大店的现金流来平衡回报率,但不要卖小店铺,小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的,而大店的租金则是非常稳定的,几乎很少增长。如果连小店铺都想卖掉,说明投资方的资金实力根本不够,那就不要做商业地产了。

3.商业地产招商

商业地产招商就是选择主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的,有些业态适合在商业中心区,有些业态适合在副中心,有些业态适合在郊区。在核心商圈,不能做建材、家居,在郊区不适合做百货、珠宝,这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店,要根据项目的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心就选新兴业态,如果在核心尚圈,就尽可能选租金比较高的业态,而在郊区,尽量选聚人气的业态。关于主力店和次主力店的确定,现在流行“体验经济”和“眼球经济”,目前在世界上有一个趋势,更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。国际上也有新的理论,叫“四大功能”:第一个功能是购物;第二是休闲;第三是运动;第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快,邻里疏于来往,那么,到购物中心去,不仅可以休闲、健身,还可以交友,这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天,起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容,目的就是为了增加消费者的滞留期间。

大连万达在招商过程中通常要选择10家左右不同业态的主力店进驻,而且任何业态的主力店都是选两家或两家以上,如同时选择肯德鸡和麦当劳,通过他们之间的竞争来保证和提高人气。同时将70%左右的营业面积给主力店,其余30%的营业面积交给美发、小吃、珠宝等小业主。有的业态进了一家就不找第二家,通过这种方式来提高租金。广州的中华广场由200多家不同业态的品牌店和专卖店组成,有一家大型超市和百货商场、一个大型书城和美食广场、一家海鲜酒楼、西餐厅和韩国料理。根据经验,餐饮业是最稳定和最容易经营成功的业态。招商是商业地产的重要内容,也是商业地产成败的关键。根据“商业地产”先行者的经验,在招商过程中要把握以下几方面的原则:A、根据本项目的目标客户和市场定位尽早制定招商策略和招商对象;B、确定谁是第一批进驻的商家,并让他们赚钱,第一批进驻的商家要以经济实力较强、品牌影响力较大的商家为主;C、不想进驻该商业中心的要想办法让他们进驻,很想进驻的要进行挑选并让他们付出较高的成本;D、不能以愿意付出的租金高低来做为挑选的第一要素;E、要根据保底销售额等因素对进驻商家的业态、营业面积等进行组合,实现整体最优而不是局部最优。

4.商业地产的设计

(1) 商业地产的交通体系

商业地产的规划设计最重要的是交通体系。第一是平面交通体系,首先要解决人车分流问题,车辆,包括私家车、送货车,都不要和人在同一层面交叉。人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。其中人流动线是设计方面的第一要素,要重点考虑怎么让人流走的顺畅,单一通道是最好的,最多一个环路。人在这种路线中,方向感好,容易找到位置。第二考虑垂直交通体系要合理,方便人流上下。第三卸货区要合理安排。现在多数做法是放在地下室,保证地面整洁,人车分流,不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费,那么可以局部把卸货区做高一点,其它地方做低一点。

(2) 商业地产主力店的技术标准

不同的主力店都有不同的荷载、高度的要求,如果不注意主力店的技术要求,就会造成浪费。不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。在建筑荷载上,建材超市要求荷载4吨,普通的超市和书店1吨,做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。在建筑高度上,如果做建材超市,至少要8米层高;做生活超市,5米层高就可以了;而做仓储的话,要9米。如果建电影院,至少要10米层高,要考虑将来使用大银幕。而如果是做餐饮则楼板要采用降板方式,要考虑排油,排水。

(3) 商业地产设计的其它问题

商业地产规划设计还应重点考虑停车位的问题。根据大连万达的经验,15万M2 的营业面积约需1000-2000个停车位。广州的中华广场营业面积为12万M2 ,地下三层都是停车场,共有1500个停车位,但开业不到两年停车位就不够用了。目前国内有许多商业地产项目都因停车位不足而影响了营业收入。其次,商业地产的规划设计要求视觉通透,要求消费者一进商场一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好,能刺激人的购买欲。最后,商业地产的规划设计要重视卫生间的设置。卫生间最好设在离电梯与扶梯近的位置。

(4) 商业地产的规划设计要留有余地

商业地产的规划设计要留有余地,由于商业地产是持有型物业,需要长期经营,随着经济和科技的发展,社会流行趋势的变化,有些业态需要改造和升级。所以做商业地产设计的时候,要留有余地,为今后的提升和改造留下空间。

(5) 商业地产的建设

商业地产的建设包括两方面的主要内容,一方面是工程建设,另一方面是成本控制。工程建设包括工程质量和工程进度。对商业地产项目来说由于投资巨大,又牵涉到租金的收取问题,工程进度就显的特别重要。为了保障工程质量和工程进度首先要做好设计,项目的设计不但影响到招商等问题,也影响到工程质量和工程的进度。其次就是要选择好合作伙伴,要选择长期的战略合作伙伴,这样有利与工程管理。

商业地产是长期投资收租物业,成本控制非常重要。1亿元投资1年1000万租金可以有10%的回报,如果成本控制的不好,需要投资1.5亿元,那么一年只有6%的投资回报,只能给银行打工,永远没有还债赢利的能力,弄得不好企业可能倒闭。在成本控制方面首先应从设计上控制成本。成本控制的关键是设计成本控制,因为70%的工程成本在设计时就已经确定,可以实行带造价控制的图纸设计,从而真正把好成本关。其次,可以采用工程量清单招标甚至包干价招标的方式,与施工单位签订准决算合同或者包干价合同,凡是没有图纸变更,就不地变更,这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。最后,可以采用集中采购,这样能有效的节约和控制成本。此外还可以建立成本预警制度,及时监控成本支出情况,避免成本失控。

(6) 商业地产的物业管理

商业地产的物业管理是一个特殊形态的物业管理,绝非简单的保安、保洁。对物业人员的要求也很高,需要既懂商业又懂机电又懂物管的人。商业地产的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理的第一重务就是商业开业之后的补充招商和商铺调整。商业地产的物业管理是购物中心能否保值升值的关键,是商业地产项目可否持续增长、渡过项目培育期的关键,切不可如等闲视之。

五、商业地产开发存在的问题和解决方案

1.商业地产开发的资金问题和解决方案

商业地产是一个进入门槛很高的产业。全世界的房地产公司,只有2―3%的企业在做商业地产。商业地产是一个复合型的产业,它包括地产、商业、投资、金融等。在这个行业里,最需要的就是资金,而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题,商业地产很难取得成功。企业可以通过发行房地产基金办法获得长期的低成本资金。如金地集团与瑞银环球资产管理集团共同在境外发起设立房地产基金。另外可以采用“以售养租”的方式。这里的 “售”指的是把商业地产周边附属开发的住宅与部分写字楼拿出来销售,“养”着商业地产的铺位。在以往的商业地产开发模式中,商铺是完全出售的,这种方式不可持续,而今则是只以租的形式,实现统一管理。另外,在具体的开发过程中,可以用商业地产作为杠杆去政府拿地,这样拿地价格比纯住宅低,而建安等开发成本可以往销售物业上摊,可以合理规避土地增值税等税收。

2.商业地产开发的人力资源问题和解决方案

所有行业都注重人才,但对商业地产来说,更需要人才。首先,因为中国商业物业的开发公司只有200多家,大型购物中心综合体在中国处于起步阶段,所以管理人才极为紧缺。其次,因为商业地产是一个复合型的行业。做购物中心,是先做商业规划,然后找租户,找到合适的主力店、次主力店租户,再做商业物业管理。因此,单纯做房地产的人只有单纯的房地产思维,而单纯做零售做百货的人也不是商业地产的行家里手,搞百货搞超市是零售思维,这里需要复合型的知识,因而现在中国商业地产人才非常紧张。

专业人才对商业地产来说是极其重要的。例如,万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心,请了世界第一的商业设计公司做设计,这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验,全球做了几百个购物中心。工程动工后,该公司邀请专门做高端购物中心的美国托伯曼公司的总裁参观项目。美国托伯曼公司提出了一些建议,但因已经施工,基本的东西不能,只能做局部修改。修改之后,商场的规划和人流动线比原来的设计更加合理。仅此一项设计上的修改,可以每年增加2000万的租金。所以做商业地产,没有既懂商业又懂地产还懂一点金融投资的综合型人才,是非常难的。目前,国内商业地产的领军企业万达采用内部培训大方式,自建一个专门的培训学校,慢慢培养商业地产人才。

3.商业地产的培育和解决方案

根据调查,消费者的购买行为中只有不到百分之二十是目的性购买的,80%是随机购买的,为了培养消费者的购买习惯,需要两三年的时间。因而,一般来讲,商业项目要有三年的培育期,最少也要两年培育期,前三年非常不稳定。根据统计,商业地产项目开业的前三年,尤其是第一年的掉铺率会达到30%,第一年补充招商后,第二年的掉铺率还可能达到20%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难,商场火的时候想方设法挤进来,商场生意不好就退。所以,商业地产项目即使全部招商完成并开业,也绝不意味着项目运作已经结束。例如现在成了购物中心典范的广州天河城,开业8年半,租金比最初翻了6倍。实际上,在广州天河城开业初期也曾差点停业。天河城建设时,贷款7亿元,前三年连续亏损,租金收不上来,还不了贷款,困难重重。后由广东省政府组织六大公司分担出钱还贷,才渡过了难关。过了几年后,市场培育期完成,得到消费者的认可,天河城终于渡过难关。所以说,轻轻松松做不了商业地产,没有承受压力的准备做不了商业地产。因而在商业地产开业后还需要一个强有力的商业物业管理队伍,而商业物业管理的第一要务就是商业开业之后的补充招商和商铺调整。

4.商业地产的开发流程问题和解决方案

做商业地产的投资商,90%以上是由房地产商转换而来,因而不可避免地带着有房地产开发的思维定式。如,先做规划设计,看立面挺漂亮,自认为各方面都挺好,于是开始建项目,项目建到一半甚至建成后才开始招商。这样的问题是,在招商过程的谈判中投资商处于弱势,只能被迫接受主力店等提出的价格。所以做商业地产,非常重要的是要把流程做对。具体来说有两种方法,一种是以万达为代表的订单方式,采用先租后建,招商在前,建设在后的方式。另一种方法是以龙湖为代表的大类招商方式,在设计前先确定业态,并根据各业态的共同要求做好建设,然后每种业态选择几家来谈判招商。

参考文献:

[1]王健林: 商业地产的六大要素, 2004年12月10日

[2]王健林:订单地产与企业创新,2005年2月4日

[3]王健林: 商业地产的三个阶段, 2006年6月9日.

[4]王健林:商业地产开发的八点心得.搜房网, 2009年 5月27日

[5](美)艾•里斯杰克•特劳特:《定位》中国财政经济出版社,2002

[6]邹锡昌: 2003年国际商业与地产论坛上的讲话, 2003年10月

[7]realestate.cei.省略. 中国房地产信息网

篇3

曾经的工作经历、兴趣及近年来城镇化的快速发展，坚定了刘佳奇开办房地产行业俱乐部的信念。虽然创业之初，偶遇险阻，但凭着自己对俱乐部发展的规划及坚定的信念，一路走来刘佳奇却也收获颇丰。

“两条腿走路”

俱乐部自2009年创立之初，其发展思路便非常明确，即打造一个针对房地产行业，实现其上下游产业链之间进行纵向交流的，有价值的平台的同时，向着打造高端资本项目对接平台而努力。

而俱乐部的发展也一直沿着以下两条主线：一是商业地产的招商，二是金融资本。而这两条主线的表现形式便是定期举办行业内的会议及培训。

“我们做会议其实是想将其打造成某个平台的组织者，进而满足行业内客户更深层次的需求。”刘佳奇说。通过会议平台所聚集的人脉资源，恰恰可以帮助客户实现其目的。以10月17日举行的“2013亚洲购物中心餐饮行业峰会”为例，与会嘉宾不只是为了参会前来，他们大多有着更深层次的需求，比如扩大人脉、了解行情，甚至促成自身项目的具体合作事宜……

于是，俱乐部就根据客户的项目特点及规划定位，有针对性的帮助客户联络企业，商家，或者品牌等。但前提首先便是俱乐部基于整个行业的深入研究；再次，挖掘出客户的需求。近年来，电商对传统商业地产的冲击比较明显，随之而来的体验式消费（如餐饮、院线和儿童娱乐），逐渐占据着商业地产更大的比重，因此俱乐部在项目建设上就会增加以体验式消费为主题的活动，这就迎合了产业发展的趋势，从而使得这次盛会取得圆满成功。

关于培训，尤其是金融培训，刘佳奇的言辞毫不隐晦。“尽管社会上有很多商学院教授相关课程，但以俱乐部的形式开展有它独具特色的一面。”第一，俱乐部有各种丰富的活动，通过轻松、休闲、娱乐的活动方式，创建新型的交流平台。第二，俱乐部的专家委员会是培训项目的坚强后盾，他们大都来自各个金融机构的高层。

“金融行业，人脉比授课内容更加重要。”刘佳奇说。俱乐部每年初会筛选一些地点，定期举办金融培训。今年8月份前往内蒙古呼和浩市的避暑之旅，让人们在骑马驰骋在草原，享受美味的同时，专家也能够将金融未来的发展趋势，或者融资的创新模式讲述给身边的人，如此少了很多课堂上的严谨，更多是在一种轻松的氛围中建立起深厚的友谊。而这样就容易形成以人为本的方式选择项目，而不仅仅是关乎项目本身，还要看项目操作者是否可靠，而上述形式的交流，人与人之间少了芥蒂，反而多了很多信任。而俱乐部在举手之劳间，便促成了双方的合作。

“资金池”和“项目池”是俱乐部的核心，俱乐部的会员企业就是一个巨大的“资金池”和“项目池”。目前，俱乐部通过合伙制的方式已经吸纳了领域内的众多专家组成“金融服务委员会”，并通过会议，政府项目考察及培训渠道，寻找可行性的项目，围绕这些项目为企业提供深度服务，例如，可针对某优质地产项目建立一支专项基金， 由俱乐部出面推荐，在每次组织的大型地产会议上或者会员高层嘉宾参加的聚会中组织路演，或者依靠强大专家团队，提供帮助地产公司组建房地产项目基金的咨询服务，专家们会对某些项目进行诊断的同时，帮助企业建立基金架构，直至完成资金的对接。

360°资源共享平台

随着俱乐部的发展壮大，秉承着深度服务客户的思路，俱乐部的架构也在调整和扩大。于是，2012年，俱乐部开始实行会员制，目前的固定会员有600多家企业。而准入门槛相对是比较接地气的，俱乐部针对的是中大型或者中型房地产商，在地产开发商领域，只要是在地方开发成功一定数量的优质项目的或具有一定资质的地产企业负责人，就可以申请加入会员。

“我觉得会员服务本来不是一个会议组织应该做的事情。它是一个非常专业的事情，已经脱离了一个会议组织者的角色，成为了一个专业的平台服务商。”刘佳奇似有些玩笑的意味。然而为了有针对性的解决某些企业实质性的问题，却不得不这样做。

加入会员，俱乐部会帮助解决几大问题：

第一，提供一体化的投融资解决方案。俱乐部与大型地产基金及信托、银行等金融机构建立了紧密的合作关系，为会员企业提供专业化融资咨询。深入了解各类资金需求，建立项目融资的快速、高效通道，并通过搭建会议及对接活动等交流平台，为会员企业建立牢固的金融人脉关系及融资服务。

第二，通过长期组织金融会议建立起来的人脉，俱乐部可以帮助地方政府和会员单位组织招商会议，政府项目考察等工作，甚至直接作为地方政府的招商机构，组织会员地产投资企业赴项目地进行实地考察，这样俱乐部的价值会更多的凸显。俱乐部与全国工商联有着战略合作，可以联合各地工商联组织进行项目考察，发掘优质地产项目资源，获得一手信息，并与政府主管领导对接。

此外，俱乐部为国内房地产企业拓展海外投资市场提供一体化投资服务，包括海外投资项目考察，项目投资落地，及相关手续的办理等。

第三，提供丰富的会员活动，比如上文提及通过轻松、休闲、娱乐的活动方式，达到既定目标的培训等。而这种培训适合最多50人的小圈子，会员可以根据自身特点，选择参加的培训，费用已经涵盖在每年初所缴纳的会费里。

而通过四年的不断发展和探索，近两年俱乐部每年的收入在300～500万元人民币。

然而，虽然在外界看来这种利润是相当可观，但是在刘佳奇来看仍旧没有满足于现在的发展。“我需要更好的工作环境，更多的人才配备，而这仍旧需要大量资金。我自己也在致力于多方寻求志同道合的投资者，共同把这个平台做成亚洲最大的地产项目与金融的对接平台。”刘佳奇很诚恳。

人才的合伙制待遇

“企业做的越久，越觉得人才的可贵。而这也是企业普遍存在的问题。”刘佳奇从内心深处发出这样的呼声。而他的思绪不觉间也回到最初创业之际，当时除了资金缺口，另一个重要的问题便是人才，来为俱乐部注入生命的活力。而后者是更为棘手的问题。

当时的办公地点是一个40平米的小公寓，给面试者的第一印象便是，与公司相比这更像是一家住户。此外，由于公司小而新，没有相应的福利，无法满足想要稳定工作的面试者。

虽然，也曾经对来人承诺，只要留下，公司发展起来是可以分一杯羹。但是市场瞬息万变，刘佳奇虽然向着自己既定的、有益的发展方向去努力，但那时候公司只是一个刚降生的婴儿，生存都成问题，因此这种承诺无非也是苍白无力的空话。

“坚持终将胜利，这是我们的信仰，创业出期一直在喊这种口号，但现在不喊了，因为喊了没人听，不被人理解，最后还是要靠行动来证明我们的坚持的道路是正确的”刘佳奇坚定的说道。

所谓人才可遇不可求。在轮番的面试中，刘佳奇曾遇到四五个“知己”，他们一路披荆斩棘，有一些“倒下了”，然而也有人始终与他一起并肩作战，成为俱乐部今天的重要决策者。

篇4

优秀的企业往往都是先开发出了一个全新的创业模式、组建出一个优秀的团队，而后融入了巨额的资本，最后酝酿出一套优秀的管理模式。所以，战略导向型企业的优势往往高于管理型企业。对于企业家而言，如果缺失了战略型模块的话，之后的资本和管理模块便无从谈起。

民营企业战略创新三阶段

民营企业在战略创新上通常要经历三个阶段。第一阶段叫资源性企业，率先获取了稀缺性资源的企业。中国人均收入最高的城市不是北京也不是上海和深圳，而是资源性城市鄂尔多斯。这类企业最大的问题是一旦资源枯竭，就没有前景了，在获取最优资源的同时，能力却没有得到提升。

规模在提升而能力却没得到提升，这个时候是最可怕的。所以，我们的民营企业就要从第一阶段转变为第二阶段的管理型企业。管理型企业有三个阶段，第一个阶段是依靠老板；第二个阶段依靠经理人；第三个阶段经理人加老板。管理的终极目的是要提升运营效率，管理就是交付管理和服务，所以管理基本就是通过制度和流程来进行塑造。这中间经常会出现一些问题——管理水平已经极高了，但是竞争力却始终得不到提升，而且这种格局一直都得不到任何的改变。这是由产业链中所处的位置来决定的，比如PC产业，利润率高的都不是中国企业。

在PC产业中，就是Incel+Windows的天下，这是美国人的战略定位所产生的必然结果。光是在管理上不断的加强，仍然很危险，管理型企业在2-3年之间销售额没有明显增长，这就不是管理的问题了。所谓提升运营效率是有一定的边界的，企业壮大到一定阶段，它的管理水平就会到一个极限，比如日本企业，一向以管理水平优秀而出名，这也是为什么美国很多投资商不看好日本企业，因为缺少可创新的商业模式。销售额为什么不增长，往往就是商业模式出现了巨大的问题，企业运营到了一个瓶颈阶段，需要做出颠覆性的改变。如果你的企业已经到了管理型企业，首先要恭喜你，因为你的企业已经从资源型企业发生了质的变化，成为了一家能力型企业，管理就是一种能力的提升。但是如果你的管理已经做的不错了，可是连续2-3年间业绩得不到明显的增长，这就已经不是管理的问题了，而是战略问题了。

所以第三个阶段就是战略型企业。这几年我观察到的行业黑马，全部都是战略型的公司，他们全部都拿到了运营企业的资本，而且拿到的速度极快，都是在创业不到半年的时间介入了资本。战略驱动型企业的模式是这样的：战略+资本+管理，这些黑马企业全部都是在管理之前加入了两个模块就是战略和资本。优秀的企业往往都是先开发出了一个全新的创业模式、组建出一个优秀的团队，而后融入了巨额的资本，最后酝酿出一套优秀的管理模式。所以，战略导向型企业的优势往往高于管理型企业。对于企业家而言，如果缺失了战略型模块的话，之后的资本和管理模块便无从谈起。

企业基业长青的决定因素

接下来我们要讲的是什么是企业做大、做强、做久的决定性因素。首先，第一个问题：企业的最大规模是由什么来决定的？毫无疑问，战略定位。什么是战略定位呢？就是企业进入每个行业，你处在行业的上游、中游、下游产业链中的哪个位置？这个就是战略定位。试想一下，如果你的企业管理水平已经达到一个极限的水平了，接下来你该怎么做才能继续扩大你的企业规模呢？这也就是我们通常所说的“天花板”，可以毫不夸张地说，就目前中小型企业的状况来分析，这个“天花板”就是1000万。

每个行业都有他们的“天花板”，比如说培训行业，做到10个亿的话，就已经可以算是行业中的翘楚了，如果换成是石油行业，20个亿都只是冰山一角。因此，战略定位中所说的进入哪个行业是至关重要的。

民企战略创新模式实例

联想集团有一年在中国的利润几乎为零，之后发展出一块新的商业模式，还是英特尔返利的部分，这就是联想在PC产业链中的定位不清晰造成的。联想为什么要进入移动互联成为一名使用Android移动终端系统的制造商？这个就要从战略角度出发考虑了。在PC产业中存在像英特尔这样强劲的芯片生产商，联想参与竞争或是加入合作所能带来的利润空间都是非常狭小的，不如转变商业、产业模式进入移动互联行业成为Android系统联盟大军中的一员。移动互联行业里，Google在收购了摩托罗拉，实现了垂直整合后，达成了整合硬件软件的完整解决方案，实现了更好的用户体验，同时Google也急于扩大地盘来和苹果竞争，这就给予了Android产品生产商很大的活动空间，对获取利润非常有利。而联想也正是针对了这一情况对自身的商业模式做出了全新的调整。一旦理清了自己的产品定位，联想便跨出了商业新模式发展成功的第一步。

篇5

联商网：杭州大厦自实行扩张以来，目前已经去了湖州、萧山，还有杭州的元华商城和西湖时代广场，您能谈这些店的经营现状和业绩吗？对于这些店经营业绩，您又是如何看待和评估的，跟您预料当中是否有差距。

童民强：与杭州大厦本店相比，这些新店的业绩当然还有一定的差距。但是对于一家新开的百货商店来说，前一、二年出现亏损，这是正常现象，很多百货商店都经历过这样一个过程。应该说，这几家新店现在的经营状况均在我的预料之中，基本达成了我们的预期目标。

联商网：对于目前这些分店的经营现状，您又将如何去弥补？杭州大厦与元华商城、西湖时代广场是否真正做到了经营错位？

童民强：我们现在正根据各店的经营实际情况进行积极调整。元华购物中心在今年4月已作了第一阶段调整，新开辟了商务男装区和休闲时尚鞋区，接下来第二阶段的调整，将进一步突出商务休闲主题，丰富商品，完善主题百货的商品结构，预计将于今年9月完成。西湖时代广场的调整方向是：彻底改变传统的百货商店模式，建成精品广场模式，今年9月份，将会有4—5个国际名牌入驻。相信通过我们的调整，这些新店会逐步得到消费者的认可。

联商网：目前杭州大厦是不是已经从湖州店、萧山店已经撤出了，您觉得造成出师不利，最主要的原因是什么，这些店的尝试对杭州大厦未来的连锁拓展带来哪些启示和收获？

童民强：我们分店的开发主要分两块，一块是本市的开发，一块是省内的开发。省内开发的外地店，主要采用先由杭州大厦集中管理，再逐步向本地化过渡的经营模式，后期主要还是依靠当地的团队进行管理，而我们只是作为顾问。现在湖州那边的本土管理人员招的已经差不多了，然后通过我们帮他们做一些培训，以后就以他们为主体管理了。我们跟房地产商签的合约都是不长的，三五年而已在近两年的连锁拓展过程中，杭州大厦积累了很多的经验，也看到了一些不足，这会对我们今后的发展带来很多启示和帮助。

联商网：杭州大厦扩张目前主要是实行品牌输出之路，相对而言，成本较低，风险也小，您觉得这是实行低成本扩张的有效途径吗？这样的扩张对企业来说是否能够真正做大做强？今后，在百货店扩张中，品牌输出是否会成为主流？

童民强：实行品牌输出是杭州大厦对外扩张所作的一种尝试，是否是最佳的扩张形式，还有待于进一步的实践检验。我们会在实践过程中，积极做出调整。

联商网：杭州大厦有考虑过自己直接投资吗？如去买一块地，自己建造自己开店，或者租赁别人的场地来开店？甚至有些就是通过投资商业地产来赚钱的，主要是通过地产增值来获益，而不是通过零售经营，如现在的万达集团。

童民强：这确实是一个好办法。将来杭州大厦一定会考虑向直接投资的方向发展，进行直接投资我们原先也讨论过，但要实现这一步，还是要取决于股东的决策。从百货行业跨入其他领域发展，企业才能真正做强做大，但从目前现有的情况来看，杭州大厦还不适合跨入房地产物业上。

联商网：杭州大厦是否有足够的资金去从事直接投资？杭州大厦的投资方是谁，自身是否有考虑过上市？去年，曾爆出消息加拿大上市公司意欲购买杭州大厦部分资产，是否有什么进展？

童民强：杭州大厦当然有能力直接投资，主要是看具体项目。杭州大厦的投资方是杭州旅游集团有限公司和澳门南光集团有限公司。杭州大厦曾考虑过上市问题，但尚未到实质运行阶段。曾有多家境内外公司考虑过购买杭州大厦的资产，这主要是股东双方的问题，据我所知，目前他们还没有打算转让。

联商网：也有网友提出，杭州大厦的高端定位，不适宜在同一个城市扩张，应该选择省外城市扩张，对这个问题，您是如何看待的，您认同他的看法吗？

童民强：依目前杭州大厦本店的经营定位，确实只能在大中型城市发展，应该它需要一定的消费顾客群来支撑。杭州大厦在杭州开出的两家店——元华购物中心和西湖时代广场，在经营定位方面就考虑到一定的差异性。

联商网：杭州大厦是否会继续原先的扩张计划，绍兴店预计大概什么时候能开出。

童民强：杭州大厦仍会按原计划稳步发展，绍兴店将于明年9月份开张。

联商网：您如何看待连锁百货的整体趋势，有人说，百货的出路在于连锁，那今后单体百货店的前景又会如何，是否还会继续存在？

童民强：百货店不同于一般的超市或大卖场，百货店是一个时尚、流行的窗口，受到当地人文、经济、风俗习惯等地域性条件的制约，因此百货店的连锁不会像超市、大卖场那样快。百货单店应仍有很强的生命力，这主要取决于自身的变革，使其适应市场需求，适应消费趋势。杭州大厦自93年来连续10年保持高速增长，就是一个很好的例证。

联商网：对于连锁百货来说，本土化是很关键的，您觉得该如何做到本土化，应在哪些方面着手？

童民强：我很赞同这种观点。不仅对于连锁百货，对于所有的连锁企业来说，本土化都是关键。肯得基、麦当劳近期推出了一系列中国式的产品，也是为了适应中国市场的需求。做到本土化，要从三方面着手：一、商品本土化，要组织适合于当地的产品，在此基础上起一定的领先与引导作用；二、管理本土化，聘用当地人员进行管理，因为当地人员直接了解市场信息及顾客需求，从而能更好地适应市场；三、营销企划本土化，根据当地消费者的需求、喜好来考虑企业的营销目标。 百货业会向个性化的方向发展

联商网：您如何看待杭州百货业现状，是否已经饱和，又如何看待今后的竞争态势。是否会有其他外来百货进入杭州？

童民强：杭州百货店已经达到了一定的量，也就是说，有新的百货店开业，就有老的百货公司可能会垮掉，因为杭州城市的百货店容量毕竟有限。今后百货业的竞争将十分激烈，最终的竞争取决于两点，一是商品是否有个性化，你的商品是否有你明显的特点，在个性化方面国外有这样的先例，同一区域内的百货公司，定的主题都不一样，比如有的是做服装，有的是以生活类用品为主。二是你的服务有没有特点；假如这两方面能保持优势，你的百货公司就始终保持竞争力。今后百货业会朝商品个性化、服务不断提高的方向发展。

听说还是有其他的百货想进入杭州市场，浙江比较富裕，购买力比较强，确实有不少百货公司感兴趣，比如连卡佛百货将进入。但外来百货的进入，并不可怕，关键是看你自己个体能否做好。

联商网：杭州大厦是定位于高端商品，您觉得杭州高端市场的消费潜力还有多大，还有多少市场空间。

童民强：我觉得空间还是有的，人总是喜欢买好的东西，经济发展快了，肯定有人追求高档的东西。从我们精品商场来看，从筹建到现在是四年多，业绩从原来比较差到现在是越来越好，后两年的增幅平均每年是50%左右。

联商网：杭州的湖滨商圈什么时候能真正成熟，又如何看待几个商圈之间的竞争？竞争的焦点也就是人气之争，您觉得杭州是否有足够的人气去支持位于同一路段上的几个商圈的共同繁荣？

童民强：商圈不是一下子形成的，正所谓“店多隆市”，武林商圈的形成也是杭州大厦、银泰、百大、国大加入后才形成。同时商圈也不是能吹出来的，靠造舆论或其他什么的，关键是要看开发商怎样重视它、怎样去开发它。目前而言，武林商圈的主力商圈地位是相当稳固的，商圈也可以是多层次的，其他的商圈可以发展成为副商业中心或有特色的商圈。我觉得延安路这条商业街因具有较长的历史，一定会有足够的人气去支撑它。 通过业绩考核实现滚动式品牌管理

联商网：杭州大厦的品牌管理一直备受关注，引进了许多国际知名品牌，能谈谈杭州大厦各类品牌分布现状吗，如有多少品牌在杭州是独家的？

童民强：我们统计了一下，我们独家经营的品牌占总量的大约百分之二十几，主要有几大块，一是化妆品品牌，目前杭州大厦的进口化妆品在杭州是最齐全的，而且去年的进口化妆品销售业绩在全国百货店中排第一位。第二是B楼的精品商场，我们的品牌也是非常强大的，销售也非常好，大的重点品牌平均每天销售都在五、六万以上，一年下来就超过千万。可以说，我们的化妆品品牌和精品品牌在全国百货店中都是数一数二的。

联商网：我们上次采访银泰百货老总厉玲时，她提出了“品牌梯队管理建设”，那杭州大厦在品牌管理方面有自己的什么特色吗，是如何做到品牌的优胜劣汰。

童民强：我们对品牌的管理采取“品牌滚动式”管理，要求商场不断有新品牌的引进、要淘汰业绩差的品牌。引进的目的就是要淘汰差的，但更重要的目的是不断给消费者新的感觉，时尚和流行的商品都必须追求新。

至于具体如何实现品牌滚动，我们每个月、每半年、每年都要业绩考核。我们的品牌主要分成三：一是业绩处于下端需要淘汰的商品；主要的是处于中端业绩非常好也非常成熟的品牌；另外引进的是占30%的领先品牌，如独家经营的新进入中国的国际品牌。

联商网：您是怎么理解供应链的价值，在改善与加强供应商关系方面有什么好的值得介绍的经验？

童民强：一个商场要做的好，要用两只手，一只手牵着消费者，另一只手牵着供货商，消费者是你的衣食父母，要把好的商品卖给消费者，必须取得供应商的支持。但中国的百货行业其实还没有真正走到自我经营这条道路上，象美国的百货公司，70%以上的商品都是自己采购的，从前期的市场考察、计划、采购、合同、谈判到供货整个供应链系统是一个非常庞大的链条，必须做好一切准备工作，来确保供应链的快速反应。但中国的百货店不是这样的，主要是采取品牌进店的联营方式，这是中国的特色，联营主要取决于客户，我们引进的只是品牌，而不是直接采购商品，所以我们现在讲的供应链其实就是怎样跟供应商取得密切的合作。目前我们只有一部分进口化妆品和高端商品是自己经销的，其他的商品联营比例很大，其他的百货公司也是如此，从短期来看，这种模式在中国还不会很大改变，如果随着中国百货业的不断成熟、发展壮大，这种状况才有可能改变。

改善与供货商关系最主要的是沟通，比如我们对一些好的大的供应商，在宣传上、货款结算时间上会有一些优惠的措施，如结款时间缩短。 品牌形象和客户管理是营销重心

联商网：您觉得杭州大厦成功的主要原因是什么，经历了哪几个关键性的转折点。

童民强：首先是选址，杭州大厦处于一个很好的位置；第二是定位，怎样做出的特色，杭州大厦准确抓住了一个层面的消费群体；第三是后期的管理，不断提高管理水平，打造企业的形象品牌。形象品牌除了商品、服务外，还包括整体环境，如灯光、空调、通风、商品陈列、视觉识别系统服务功能等等。

联商网：请杭州大厦谈谈在营销方面的经验，杭州大厦在顾客管理，尤其是会员卡顾客管理方面有一些特别的做法，是否可以描述一下这些顾客的特征，和公司采取的一些营销举措？

童民强：杭州大厦几年来在营销方面侧重做两方面工作，一是不断打造整体品牌形象，注重整体形象促销，而不是简单买多少送多少，或者是简单的打折特卖，我们做了很多引导消费、提供知识宣传的活动，如上半年推出的服饰节，通过介绍服饰的发展趋势及相关信息 引导消费者。第二是我们的客户管理，我们在这方面确实做的很有特色，有一个完整的客户网络，包括客户的基本信息资料和消费资料，针对消费群体，我们会不断提供信息和服务措施，我们会根据顾客的需要定期举办讲座沙龙等。我们的贵宾卡不仅仅是一种打折卡，更多是提供一种服务功能，如我们的金卡、银卡客户，可以在商场免费停车，可以在我们餐厅免费享受一些饮料，在节假日的时候，我们会寄上一束鲜花表示慰问，在平时的时候，如前段时间非典，我们会送他21金维他或慰问卡之类。最值得一提的是，我们的贵宾金卡具有透支消费功能，可以在商场先消费，过一个月后再结帐，这是一种信用。

可以说，我们的营销企划已经从简单的商品管理走向对人的信息资料的管理分析，从商品的研究转向对消费者的研究。

联商网：去年杭州大厦做了一次贵宾卡专场促销，不知效果如何？

童民强：效果非常的好，我们连门都关不上，销售达到1500万。

联商网：能谈谈杭州大厦的信息化管理吗，你们现在应用的是自己开发的商业管理软件，自己有开发人员，您觉得效果好吗？

童民强：我们最早的软件是方正做的，这几年我们根据自己的特色做了很大的调整补充和开发，包括其他分店的开发，也是我们自己做的，效果非常的不错。在硬件方面，我们的硬件用了比较长的时间，今年我们正在考虑升级改造的问题。

联商网：杭州大厦正在扩大营业面积，目前许多百货店纷纷向大型购物中心或摩尔转型，杭州大厦是否也在朝这个方向发展，对于这种趋势，您又是如何看待的。杭州大厦与国外真正意义上的SHOPPINGMALL是否还存在哪些差距？

童民强：杭州大厦是正在扩大营业面积，主要是为了做强一些商品，包括精品和生活类用品。但杭州大厦不是MALL，真正的MALL是位于交通枢纽的大型封闭式场所，从结构条件来看，可以结合很多业种，包括吃喝玩乐，还有很大的停车场。杭州大厦还是主题百货，但我们在百货店功能的基础上，我们也在参照MALL的一些做法，增强休闲娱乐的设施，这些设施仅仅是配套的，是为了更好的服务消费者和吸引消费者。

联商网：前段时间，看到报道说，杭州大厦要参股建造“地下武林广场”，目前是否有什么进展，大概在什么时候能完成。建造地下武林广场，又是出于什么样的目的，您是否担心它的前景？

童民强：地下武林广场是杭州旅游集团公司的一个项目，杭州大厦作为旅游集团的骨干企业，我们也有意加入项目的开发，毕竟武林广场是一个位于市中心的商业中心，前景非常的好，地下武林广场将是一个综合广场，需求功能越大，对消费者的吸引也越大，两者可以优势互补。 依靠制度管理，而不是个人的影响力

联商网：能谈谈您目前的整个管理团队吗，有网友说您目前管理层年龄偏大，是否会有什么新的规划和调整？

童民强：我们的管理骨干，从筹建开始到现在，都已经比较成熟了，都有非常丰富的经验，百货业非常注重经验，我们也在培养新的第二、三梯队，我们从96年开始就招大学生，每年都有7、8个大学生进来，现在大部分的大学生已经走上了管理岗位。

联商网：请问，您是如何看待管人和管事的？您的原则是什么？对于中层管理干部的考核和选拔会有哪些基本要求？

童民强：管人和管事其实是一回事，不能分开来看，事要人去做的，最终还是要管人 ，管人是最重要的，而选拔的人基本要求就是他要具有敬业精神，没有敬业精神是做不好事情的。其次就是他必须具备一些基本的素质和能力，对干部的考核和选拔，我们都有基本的规章制度，每个月都对每个干部的业务和管理情况进行综合评定考核。

联商网：有媒体报道说，您是一个儒雅的人，儒雅的性格是否也会体现在您的管理风格上，对您在具体处理一些事情或做出一些重大战略决策时是否有影响？

童民强：现在管理企业，知识很重要，现在需要知识型人才，最终是靠知识和技术管理，别人说我是儒雅的，我自己没有明显的感觉，但我确实感受到管理靠的是科学，靠的是制度管理，而不是个人的影响力，个人的影响力非常重要，但最终不是靠个人影响力去管理，我们采用的是制度化管理，事情是要靠大家去做的，而不是说离开了你，企业就没办法管理了。