工程项目全过程管理办法范文

导语：如何才能写好一篇工程项目全过程管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：电气化；工程项目；精细化管理；措施

中图分类号：TL372 文献标识码： A

引言：随着经济的不断发展，人们生活水平的提高，电气在人们生活中起着至关重要的作用，中铁电气化公司工程项目也是人们所关注的问题之一，工程项目精细化管理日益被关注，铁路企业纷纷实施精细化管理，以此提高项目的经济效益，提升企业的形象。国内多数专家学者也纷纷对工程施工项目精细化管理进行了研究。

1.投标管理

建立广泛的信息网络，各区域负责人是区域经营的第一责任人，要充分调动专职经营人员和信息管理员的作用，及时到业主方和设计单位了解项目工程情况，摸清项目动态、投资落实、标段划分、招标条件、图纸进度、资格要求、投标家数及竞争对手信息等详细情况，全面、准确、及时掌握区域内项目信息。定期将项目追踪情况信息编制项目追踪报告及《项目业主基本情况调查表》上报给经营开发部，再由经营开发部上报至集团公司市场开发中心。

2.工程项目精细化管理的保障

后台管理是工程项目精细化管理和提升项目管理能力的重要保障。以集团公司工程项目集约化管理职能的定位、产品清单和责任矩阵的界定，对工程项目关键资源要素过程控制实行分级后台管理，规范工程项目管理行为。

根据集团公司工程项目集约化、标准化、精细化、全员全过程全覆盖管理的原则，后台管理内容包括以“12大集中”等关键要素集约化管理为重点，以组织体系和制度体系标准化为支撑，以过程控制精细化、信息化为载体，要素部门统筹联动、兼顾关键资源管控的管理过程。

根据股份公司工程项目集约化、标准化、精细化、全员全过程全覆盖管理的原则，后台管理内容包括以“12大集中”等关键要素集约化管理为重点，以组织体系和制度体系标准化为支撑，以过程控制精细化、信息化为载体，要素部门统筹联动、兼顾关键资源管控的管理过程。

3.成本管理

3.1 成本管理的依据

成本管理是工程项目精细化管理的核心，是实现工程项目收益目标的关键环节。根据集团公司印发的《中铁电化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南（试行）》，结合电气化公司实际，制定了《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》，对工程项目责任成本精细化管理与控制实施操作分6章分别进行了规定。

3.2工程项目成本管理体系

工程项目成本管理体系是指为实现项目成本目标，电气化公司、项目部根据“两级管理，三重考核”管理模式，按照可控性原则、预控性原则、全方位控制原则和责任成本管理6要素的组成构建的，第一管理责任人和项目管理目标、管理标准明确，工作责任和工作标准清晰，权责利统一，覆盖合同约定的项目全内容、全费用的全员全过程管理体系。

工程项目成本管理体系包括组织体系、制度体系、内控标准体系、目标管理体系、过程控制体系和绩效考评体系等。

工程项目成本管理体系建立的相关要求和规定见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第二章《工程项目成本管理体系》。

3.3工程项目成本管控要素及管控原则

成本控制包括成本预控、成本目标分析测算及确定、管理目标责任书签订、责任成本预算编制及分解、成本过程控制、成本核算、成本运行分析、成本考核评价等管理环节。

3.4工程项目成本管控原则

3.4.1利润为核心全面考核的原则。

按成本考核办法进行项目成本测算，制定项目利润目标，签订成本管理目标责任书，工程项目成本考核覆盖率100%。

3.4.2全员参与、全过程动态管控的原则。

逐级确定成本责任目标并签订成本管理目标责任书；按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则，建立“人人有成本责任、处处有责任目标、定期有核算分析、过程有监督检查、结果有考核评价”的责任成本管控体系，使项目成本考核管理全过程始终可控。

3.5分级管理，按专业核算的原则。

项目部为项目成本的管控中心，项目经理为成本管理与控制的第一责任人。责任成本分解至项目部各部门、各专业；各专业责任成本分解至各作业队。

3.6多缴多奖，超缴重奖的原则。

完成考核利润指标，根据项目规模大小及上交利润完成率确定奖励，超缴部分加大奖励力度。

3.7工程项目责任成本管理

包括电气化公司及项目部责任成本管理的主要内容、项目部责任成本管理产品清单和责任矩阵、成本责任中心和成本核算单元划分及成本责任中心责任成本费用构成、工程项目责任成本管理流程等主要内容。相关要求和规定见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第三章《组织机构建立与职责》。

3.8工程项目成本预控管理

工程项目成本预控管理包括项目管理机构和管理人员配置预控、工费单价预控，机械资源配置预控、机械租赁单价预控、机械消耗预控，物资采购单价预控、物资消耗预控、管理费预控（其他直接费、间接费）等9个方面，通过对工程项目成本量价双控的预控标准的建立，使之成为既是项目成本管控的执行标准，同时也是公司对项目进行成本核算的依据。预控标准及核算具体见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第五章《预控标准及核算办法》。

4.技术管理

4.1 技术管理体系

（1）项目部建立以项目总工程师为首的技术管理体系，按照工程项目的特点设置工程部进行项目技术管理工作。

（2）项目开工前，项目总工程师依照公司施工技术管理要求对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责。

（3）项目部遵照集团公司《施工管理办法》电管【2013】348号和公司《施工技术管理办法》【2014】3号，严格执行但不限于技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、设计文件审核制度、开工报告制度、作业指导书编制制度、技术交底制度、施工技术工作检查制度、竣工文件管理制度、施工总结编制制度、技术交接制度等基本技术管理制度。

（4）项目部施工技术管理工作除应符合本办法规定外，尚需结合建设单位规定和要求。

5.质量管理

5.1质量策划

（1）根据公司质量目标和项目管理目标责任要求及顾客需要，项目施工前，确定项目质量目标，项目工程部负责编制质量计划、创优规划等质量管理文件，并贯彻执行。

（2）项目工程部应对项目全过程工程质量、关键工序等进行统一策划，编制质量策划书，内容应包括（但不限于）编制依据、工程概况、总体策划、保证体系、质量保证、质量监控、质量通病、质量验收、改进、施工试验及仪器设备管理、成品保护等，并严格执行。详见《项目部质量策划书》和《项目部质量管理办法》。

5.2 三检及工程首件制

（1）质量管理的核心是质量控制，质量控制的重点是施工工序，各单位务必加强对施工工序的质量控制。

（2）工序施工前，应对作业层进行书面交底或培训，工程技术人员和质量检查人员，严格按照质量检查制度实施质量检查，并严格执行“三检制”；在工程开工之初，工程技术部要按照“创优规划”，编制“工程首件、首段管理制度”，并在首件、首段施工中积累经验、编写适合本工程的工艺工法和相关的企业内控技术标准，全线推广，全线达标。

5.3 工程旁站

项目施工前，项目工程部应根据验标和法规要求，对关键工序、特殊工序进行界定，在编制作业指导书的同时，编制旁站计划。旁站计划包括旁站施工项目、人员分工、旁站记录等；旁站资料需在旁站结束后24小时内交项目安质部，项目安质部每月汇总旁站资料电子文档上报公司安全质量部，公司按项目进行刻盘存档。

5.4领导带班

项目施工前，应明确领导带班工序及带班计划，带班计划包括带班内容、人员分工、带班记录、交接班记录等，领导带班作业时需与作业人员同时进出施工现场。详见《干部盯岗计划》及《干部盯岗制度》。

总结：精细化管理在一定程度上作为现代科学管理理念，最早在企业管理的过程中得到了广泛的应用，对电气化公司工程项目进行精细化管理，有利于电气化公司的发展，提高电气化公司工程质量和技术水平。

参考文献：

[1]唐伟伦. 长湘高速公路工程项目精细化管理研究[D].湖南大学，2013.

[2]乐勋. 电力工程建设项目精细化管理研究[D].华北电力大学，2012.

篇2

1项目全过程管理主要做法

1.1细化明确职责分工。1.1.1坚持“谁主管、谁归口、谁负责”。强化责任落实建设部、运检部、营销部、安监部、调控中心、信通分公司、综合服务中心、建元集团等职能部门，是电网建设、技改大修、营销、小型基建等项目的归口管理部门，对项目管理履行全过程责任制，并按照“流程规范、合同约定、管理有序”的原则开展外包管理工作严禁以包代管、以罚代管。1.1.2坚持“齐抓共管、协同保障”规范项目管理。发展部、财务部负责项目全面计划、全面预算管理，未列入公司全面计划、全面预算的项目不得实施。物资供应中心负责统筹管理项目承包单位的确定，做好项目实施物资供应工作。安监部负责项目管理的安全监督工作。监察部、审计部负责项目管理的监察与审计工作。运营监测（控）中心负责项目全过程流程监测工作。办公室负责向项目管理活动提供全过程法律支持和保障，并做好资料归档工作。1.1.3坚持“一体化、无差别”规范项目分包管理。建元集团统筹公司所辖集体企业承包项目的日常管理工作，按照业务承载能力参与市场竞争，依法合规按合同实施承包项目，不得将工程主体、关键性工作专业分包给第三方，坚决杜绝违法违规转包、分包。基层各部门及县公司等项目执行单位，要依法合规按程序做好项目实施推进工作。1.2认真落实主要任务。绍兴公司按照项目全寿命周期管理的要求，以刚性执行综合计划为目标，抓好项目规划计划、组织实施、验收评价等三个阶段，以及规划可研、计划管理、招投标、项目施工、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价等八个环节[4－5]，保障项目规范有序实施。1.2.1强化项目精益管理。结合国网公司项目管理相关要求，细化出台《国网绍兴供电公司工程项目管理规范》，进一步明确基建、营销、技改大修等项目管理中的共性要求，实现从规划、设计、施工、验收、结算的全过程管控，有效提升项目管理的规范性和精益度。1.2.2强化规划计划管理。加强项目需求建议征集，做深做细项目可研，强化项目计划管理，精细化项目前期工作，严格执行项目储备要求，未进行项目储备的，原则上不列入项目年度计划。1.2.3强化组织实施管理。严格执行招投标、合同管理的法律法规和规章制度，强化劳务外包管理和项目实施管控，杜绝应招未招、未招先实施、以包代管等现象，确保项目精心有序实施推进。1.2.4强化验收评价管理。强化项目验收三级管理，严格审核项目结算和竣工决算，深化项目后评价工作，坚决杜绝先结算后完工现象，确保项目优质高效完成。1.3健全完善保障措施。1.3.1强化项目监督管控。项目归口管理部门加强项目计划执行的管控，充分发挥运营监测（控）中心的“第三方”预警监测作用，依托ERP系统动态管控项目进度完成情况及项目执行规范性，落实项目销号管理制，确保项目务期必成。安监和监理单位加强对项目的安全和质量管控，通过定期检查和动态核查等方式，确保项目高质量安全实施。1.3.2加大责任追究力度。绍兴公司财务、监察、审计等部门进一步加强协调配合，形成纵横联动监管体系，通过财务稽核、审计检查、效能监察、合同检查、安全检查、物资检项目计划预算编制细化分解绩效考核信息共享预算控制分析调整图1项目预算闭环管理流程及工作网络查等方式对加强对于项目的协同监督、管理考核，对违反项目全过程管理要求的，将按规定严厉考核并追究责任。1.3.3加强项目管理人才培养绍兴公司充分利用网络大学、培训调考等多种方式，分专业组织项目管理学习、掌握管理理论、制度标准，通过管理实践、经验交流等方式锻炼专业管理团队，提升业务能力。建立定期培训与常态化实践锻炼相结合的项目管理专家队伍培养机制，分层建立和完善管理专家库，为项目管理水平的持续提升提供人才支撑。

2项目全过程管理特色实践

2.1以精益化推行项目预算一体化管理。绍兴公司围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，构建实施“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系。特别是项目预算管理方面，充分发挥预算的计划、控制、反映、监督和考核职能，以项目经济性、合规性审查为基础，以项目关键节点管控，持续深化项目、资金一体化，按月分析通报项目预算执行情况，促进预算安排与预算执行有序衔接，动态跟踪和分析评价，进一步提高预算管理效率和效益。2.2依法高效推进主网建设项目。绍兴公司紧紧围绕依法建设、规范管理要求，创建政企合力共建电网机制，按月编制下达电网建设全过程节点计划，发挥基建信息化管理系统作用，动态掌控里程碑计划节点实际完成情况，采用项目前期与工程前期相互配合、穿插的工程建设模式，提前成立业主项目部，抓住项目储备、项目核准、初设评审、开工暨投资计划等规范开工管理的重要环节，重点把握初步设计评审关键环节，推动建立跨专业、跨部门的规范开工管理体系，形成依法开工、有序推进、均衡投产的长效工作机制，公司电网建设项目开工、投产计划完成率始终保持100%。2.3深化“两全管理”实现配网全过程管控。绍兴公司以新昌公司为试点，将配网项目纳入“两全管理”平台，按照主网项目管理模块模式，信息化管控配网项目10个关键环节，实现“规划库-储备库-EVA分析（出库）-综合计划执行与跟踪”全程管控配网项目实施，规范并提升县公司配网管理水平。同时，结合工作实际，编制形成《配网项目全过程管理操作手册》，细化明确规划、可研、综合计划、初步设计、施工结算、竣工决算、后评估等7个阶段、59个环节的配电网项目全过程管理流程（见图1），构建配网项目全过程管理指标体系及评价办法，强化了运检、发展、物资、审计、财务、设计等专业协同和监督考核，实现了配网项目市、县一体化管理、全过程管控。2.4以进度看板推进技改大修项目精益化。绍兴公司坚持“统一管理、分级实施、统筹安排、讲求实效”的原则，强化技改大修项目标准化流程管理，按照“年度统筹、季度管控、月度细化”原则按时输变电生产计划，项目前期、项目实施、审计等各阶段计划实施时间、完工时间通过上板上墙的方式，落实各项目专人负责制，实时更新工程进度，实时监督工程进展情况，确保项目实施可控、在控，公司年度生产技改大修项目完成率100%。2.5以“经理制”推进营销项目实施。绍兴公司为强化营销项目管理，根据《国家电网公司营销项目管理办法》，按照“统一管理、分级负责”原则，推行营销“项目经理制”，对营销项目实行专业、专人管理，建立营销项目“顺控化”管理流程，从安全、质量、进度、投资等方面对项目经理进行绩效考核，实现了营销项目的储备、立项、计划、实施、验收、评价和考核等全过程实施规范管理，使“点多面广”的营销项目实现“可视化”的形象进度展示和规范控制，切实提高营销项目的精益化和专业化管理水平。

3工作成效及总结展望

3.1主要成效。绍兴公司通过强化工程项目全过程管理，规范了项目管理流程和职责，提升了项目实施质量和效益，项目年度预算完成率100%，公司经营业绩位居省公司前列。3.1.1进一步规范了项目管理通过实施工程项目全过程管理，明确了项目归口管理部门、项目执行部门、协同监督部门的工作职责，细化形成了配网全过程管理等操作手册，固化了项目管理流程和关键环节管控措施，强化了工程项目的事前、事中、事后各环节的全要素管理，确保项目安全、质量进度的可控、能控、再控，见图2。3.1.2进一步防范了经营风险通过项目全过程管理，实现了项目创建、下达、执行、竣工、评价的整个寿命周期管控，依托运营监测（控）中心对项目实施动态跟踪，有效预警督导进度滞后项目，并通过效能监察、审计全过程等协同监督机制，有效整改项目管理中存在的历史遗留问题，提升公司经营风险防范能力。3.1.3进一步提升了运营效益通过实施项目全过程管理，公司配网项目、小型基建等项目工期、质量、安全履约能力明显提高，通过效能监察和审计全过程管控，实现节约成本增加效益。同时通过市场竞争和规范化管理，公司集体企业实力进一步增强，未发生违法违纪案件，以及物资采购、项目分包的投诉件。3.1.4培养了一大批优秀人才通过实施项目全过程管理，开展项目专业培训、交流竞赛，培养了一批高素质的管理人员和专业技术人员、技术熟练的施工人员。仅2016年，新增省公司及以上优秀专家人才36人，98名员工参加高级职称评定，多名员工获得教授级高工职称。3.2主要启示。3.2.1职责明确是项目全过程管理的核心关键项目全过程管理是集管理、监督于一体的一种工作机制，需要项目归口管理部门、项目执行单位、协同保障部门等部门的分工合作，细化明确相关职责及流程规范就显得至关重要。各级领导率先垂范，积极参与项目的过程管理与监督，及时发现督促解决问题，为工程顺利实施创造良好环境。3.2.2人员素质是项目全过程管理的有效支撑项目全过程管理，流程化作业，纵横关联，要求每一个关键环节和节点上的工作，都要按专业的规范、精细地做到位，只有工作质量、工作时限都要得到保证，才能使项目规范化管理落到实处。因此，参与管理岗位员工的业务素质和工作责任心，都要有充分保障，才能按照全过程管理要求优质高效推进项目实施。3.2.3监督考核是项目全过程管理的有力保障监督考核是调动项目管理人员积极性和主动性的有效举措，也是确保项目按期优质完成的有力保障。项目全过程管理，需要强化监察、审计、财务、法律等部门协同监督，全过程监督项目实施推进，促进项目依法合规、安全优质推进，实现闭环管理。同时充分应用合同约定、契约管理，强化运监、监理等部门对项目过程监督，为项目安全优质推进提供有利条件。

参考文献：

[1]简德三.项目管理[M].上海：上海财经大学出版社，2001.

[2]梁世连，惠恩才.工程项目管理学[M].大连：东北财经大学出版社，2001.

[3]尚红.工程项目管理方法改革研究（硕士论文）[D].大连理工大学，2002.

[4]国家电网企管〔2014〕1215号.国家电网公司综合计划管理办法[Z].国网（发展/2）361-2014.

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随着油田管理的不断深入，油田的基建工程项目经济管理有了越来越高的要求，各单位和各级领导越来越重视油田的管理。这些要求和压力给油田施工管理人员的要求更加严格，油田项目如果实施精细化管理，对工程成本会加大控制的力度。本文分析了工程项目预算、结算发生偏差的主要因素和在工程中实施预结算的精细化管理的思路，提出了工程项目实施精细化预结算管理的措施，以供参考。

关键词：

油田工程;预结算;精细化管理

1工程项目预算、结算发生偏差的主要因素

1.1工程项目预算发生偏差的因素

对施工图的预算，是建设单位对于完成一个工程项目时花费的预算，是工程项目施工之前预测所需要花费的费用的一种预算，和工程的动态结算有本质的不同。因此超前的预算编制从最初就存在着一定的问题和缺陷，如政策性的调价、缺乏针对性的技术措施、设计的变更、受差价影响的预算等。

1.2工程项目结算发生偏差的因素

编制工程预算是以理想的情况为原则的，是依照具体的施工图纸、预算的定额、费用定额、材料价格的预算等编制的。结算的编制应该按照施工图纸的会审纪要、施工方案、施工组织设计、材料的价差、现场的签证、设计变更或修改、隐蔽工程的记录、政策性的调价等具体产生的费用。编制预算主要是在设计工程项目的阶段进行的，而编制预算是在工程项目的施工阶段进行的，两者之间存在不同的时间差。

2工程项目预结算中实施精细化管理的思路

针对预结算产生偏差的因素，结合油田实施精细化管理的具体要求，在工程项目的造价管理工作中逐渐渗透“精、准、细、严”的原则，逐渐建构起精细化管理体系和长效运行机制，全方位、全过程的对工程实施精细化管理，提升其精细化管理的水平，尽可能缩小预结算的偏差，逐步实现精细化管理的目标。把“精”作为管理的目的，以精细的造价的控制为核心目标，对其安全、进度和质量进行有效的控制，把科学合理、精细管理、效益提升为主要的目标，在工程项目加强“事前、事中、事后”预结算管理，使油田工程项目预结算管理中的计划投资总额的主体考核和控制的地位进一步得到巩固，努力把工程的成本降到最低。把“细”当作管理的手段，按照“细化任务、分级管理、控制过程、保障结果”为基本思路，保证其和同期、同类型的工程平均相比要低，使其达到在工程项目全寿命周期内最低的成本，逐渐把“三超”现象管理造价的目标消灭。另外还应该把材料、设备等作为控制造价的重要内容，把精细化管理的理念贯穿于整个工程项目的预结算管理中，使各阶段的管理作用得到进一步的强化，即对设计决策、施工、资金、合同等全过程实施精细化管理，通过分解和下达管理的计划，并把具体执行的情况进行落实，最后运用工程结算、造价审计、竣工审计等方式，对工程项目的预结算管理进行检查和监督。

3保障工程项目预结算精细化管理的措施

3.1建立预结算管理的相关制度

努力健全项目预结算管理的各种制度，制定出工程项目预结算管理招标管理、管理合同办法、预结算管理结算办法、竣工审计管理办法等制度。

3.2成立项目管理的领导机构

成立专门负责工程项目的管理机构，使相关人员的职责得到明确，树立求新、求实的造价管理，以主动管理和甲乙方管理为主要思想，根据实际工程项目的需求，进一步优化管理的思想、方法、机制、手段等，使其逐渐成为“小业主、大监理、大咨询”的方向格局。

3.3明确各管理监督岗位的职责

进一步明确各监督管理岗位的职责，并严格把岗位责任制落实到位，实施责任追究制，使其内部环境逐渐达到争先创优的氛围，使管理岗位努力实现高效、廉洁、公正、规范。

3.4对编制执行概算、工程结算管理

通过对工程各概算、结算等等额编制的管理，使其实现造价的目标，并能产生结余。按照管理的责任把造价目标在计划、财务、物资、基建等部门贯穿，使其可以实现预期控制造价的目的。精细化造价管理等实现其良好的结果，离不开工程项目科学合理的管理，编制工程造价、概算、结算等，实际上是目标的管理过程，是利用对造价过程和环节的管理，使造价的量、价、费达到精准、细化的目的。

3.5健立跟踪审计全过程的机制

在工程的建设中，建设单位审计部门结合委托的中介根据有关法律制度，运用科学的审计和管理的方法，对工程项目的投资过程实施动态的控制。对工程项目的审计从事后发展到驻场，由静态发展到动态，对把工程招标到工程款支付全过程中可能出现的情况扼杀在萌芽状态，使基建审计的目标顺利完成。随着工程项目的规模逐渐扩大，就越应该在项目的全过程贯穿工程的预结算管理，使各单位审计的专业管理水平得到提升，对审计部门做好全程跟踪，可以为领导在工程中的决策提供及时的信息，保障工程项目能顺利实施。

4结语

工程项目预结算精细化管理集许多专业学科于一体，贯穿项目的全过程，所以相关人员不仅要熟悉预结算的理论知识和法规政策，还应该了解投资控制、材料和设备的采购等知识，重视项目的预结算精细化管理，以严格的审核和规范的操作使预结算工作的质量得以保障。

参考文献：

[1]史峰.关于加强油田工程项目预结算精细化管理的思考[J].科技与企业,2013(03):45-52.

[2]姜燕.段丽.油田工程项目预结算精细化管理的思考[J].经济视野,2012(05):58-63.

篇4

关键词:项目成本 ；管理方法 ；实践应用

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：

一、铁路项目成本管理的方法

铁路项目成本管理是一项全员参与，全过程管理的工作。在成本管理过程中，我项目部以精细化管理为主线，抓住成本管理的关键环节，把成本管理进一步引向深入到施工全过程中去。

要想搞好项目成本管理必须让员工知道只有通过全员控制、全过程控制才能达到开展成本管理的目的。

1、实行项目成本管理全员控制方法

项目成本的全员控制，是指建立起以项目经理为核心的成本控制体系。一方面要完善对项目经理的考核。要求项目经理把成本控制放在首位，同时要把项目部在安全、质量、风险等方面的管理成果用成本指标化对项目经理进行考核。另一方面按照成本管理责任制和不相容职务分离的原则进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组和个人，使施工过程的每一个环节都有人负责，施工过程的每一个环节都处在成本控制体系的管理下，防止成本控制人人有责又人人不管的情况。这样才能确保工程施工过程中成本控制有据可依、责任明确。

2、实行项目成本管理全过程控制方法

因为项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束，这个过程中必须使项目成本始终处于有效的控制之中。项目成本管理全过程控制方法主要体现在以下几点：

(1) 合同管理：以施工图、承包合同为依据，根据合同要求的工程项目质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

(2) 技术管理：根据施工现场实际情况，科学规划施工现场布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能的扩大成本控制的范围和深度。

(3) 劳务管理：首先要严把劳务队伍录用关，对劳务队伍资质、信誉、业绩进行严格审查，严禁录用劣迹队伍，并严格执行“先签合同后进场”录用制度。这样一来，从源头上净化内部劳务环境，能有效地避免和杜绝恶性劳务纠纷事件。合理确定劳务单价，严格控制劳务单价超出成本预测单价及计价数量不得大于设计图纸数量。

(4) 机械设备管理：根据工程需要科学、合理的选用机械设备，充分发挥机械设备的效能；合理安排施工段落，以期提高现场机械设备的利用率，减少机械费设备成本；定期保养机械设备，提高机械设备的完好率，为整体进度提供保证。

(5) 材料管理：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，有条件的还可以采用对比招标方式确定供货商；进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

二、铁路工程项目成本管理方法的实践应用

下面以阿尔及利亚55公里铁路项目甘塔斯隧道工程为例介绍项目成本管理方法的实践应用。

1、实行项目成本管理全员控制方法的实践应用

本项目部自成立之初就高度重视成本管理工作，成立了以项目经理为组长、各责任区及各部门负责人为组员的责任成本管理组织机构。项目部积极开展和健全责任成本管理工作，规范内部成本管理行为，明确各责任中心的职责和工作程序，各责任中心建立了相应台账，使责任成本管理逐步、有序的走向规范，形成责任成本管理体系。分别建立了方案及工程量控制中心、劳务单价控制中心、材料费控制中心、机械设备费控制中心、间接费控制中心。其中的方案和工程量控制中心还根据本项目的特点进一步划分为进口、斜井及出口三个工区的工程量控制分中心。各成本中心由相应的业务部门的管理人员构成，中心和中心成员都界定有明确的责任范围。项目部根据各中心的责任范围分别编制了各中心的责任预控，将公司预控的责任预算全部分解到各个中心，各中心对其责任预算的节超负责。项目长分别与各中心签订责任合同，设立中心台帐，并每月进行成本核算，根据各中心责任预算的节超进行考核兑现。“没有亏损的项目，只有亏损的管理”，项目部加强责任成本管理力度，每月底定期召开经济分析专题会，对当月施工成本进行深入剖析总结，对存在的问题进行专题研究，确定解决办法，责任到人，一抓到底，使项目成本得到了有效的控制。

2、实行项目成本管理全过程控制方法的实践应用

(1)合同管理：该隧道工程在投标报价时，防水材料价格包括在二衬混凝土单价中。在实际设计中，通过与法国SETEC设计院沟通，在无水段或潮湿段设计为无防水材料或间隔铺设防水材料，同时也得到了监理与业主的批准，为项目部节省了大量的防水材料，节约了成本。

原合同清单中锚杆的单价很高，但数量极少，项目部针对C3-C6支护类型含有单价很高的系统锚杆，且单价较低的格栅钢架减少，我部积极与现场监理协商，尽量使用C3-C6支护类型，节约了施工成本，有效增加了利润空间，为项目创造可观的收益。

(2)技术管理：在优化技术施工组织方案方面，原投标施工组织设计中隧道设有两座斜井，但在实际计量过程中监理、业主以斜井为施工辅助设施为由不予计价，因此项目部通过合理安排工程进度，制定可行的施工计划，使2号斜井施工逐步失去意义。项目部围绕取消2#斜井（全长1050m）的方案多次与监理、业主进行会议谈判，目前已得到了监理、业主的同意。大大缓解了资金压力,避免了额外支出，有效降低成本。

同时，我部在锚杆设计方面积极和设计方多次协商讨论，将原设计方案中的带垫板车丝锚杆优化为L型锚杆（取消垫板、螺母和车丝），节约了原材料费和加工费，有效地节约了施工成本。

(3)劳务管理：项目自开工以来一直严格控制中方劳务人员数量及劳务单价，适时对劳务费用支出进行分析。同时，工序相对简单的工程，均采用中方带班工人带领阿工来进行实施。我部加大了阿籍员工的使用比例，以各种配套管理制度作保障，合规合法使用阿籍员工，保证阿籍员工队伍稳定，合理规避员工属地化管理中涉及的各类风险。目前我项目部使用中阿员工比例达1：3，克服了中方人员不足的困难，有效地保障了项目施工生产的正常运行。这样也达到了降低劳务费用支出的目的，为项目节约了成本。

(4)机械设备管理：我部对现场机械设备进行合理配置、统一调度，抓管理求效益。设备部重视厂家售后服务，和各服务厂家售后人员关系融洽。内部租赁设备，通过加强维修保养，强制安全操作，发挥出旧设备最大使用效率。制定各种机械设备的中法文操作手册，并张贴在操作室，教育全体中阿方操作司机按章操作，有效降低了设备故障率，提高了设备的利用率。由于现场大部分都是旧机械，出现故障的机率比较大，所以项目部采取责任到人的办法，每个司机使用固定的机械，并明确奖罚规定，做到奖罚分明。因此每个司机都很爱护自己使用的机械，日常维护、保养工作都很及时，从而降低设备的故障率；同时设备管理人员注重机械和操作人员的灵活调配，以充分发挥机械和人员的效率。在采取以上方式管理后，经过近一年的核算后，平均每月可节省配件费用达30多万元人民币，同时还摆脱了施工进度受机械故障制约的局面。

(5)材料管理：项目部建立了各类物资台账，制定了物资管理办法、拌合站消耗管理办法及仓库管理办法。

严格执行材料出入库登记制度和限额供料制度，每月月末对本月所消耗的材料进行盘点，再与理论计算值作比较，计算出材料超耗量，然后各工区进行评比，节省的给予奖励，超耗的给予相应的处罚；项目部进一步优化拱架型钢的使用率，积极与隧道施工监理协商同意采取短料焊接使用，基本实现型钢“零”损耗。同时，我部根据地质情况，合理调整进尺及布距、选用相应的支护断面，定做适合不同支护断面的钢筋网规格尺寸，有效的减少了钢筋网片的裁剪浪费，大大节约了材料、人工，使施工既方便又经济。

三、结束语

铁路工程项目成本管理是一项需要全员参与、贯穿施工整个过程的工作。施工企业必须通过成本管理体系建立、责任制建立、奖惩制度建立等，将全体人员的积极性调动起来，以促进施工过程成本管理的实施。加强成本的管理与控制、完善成本管理体系是建立现代化铁路施工企业管理的关键，是企业生存发展的关键。因此现代化铁路施工企业必须通过建立全员、全过程、全环节的成本管理以促进企业利润的增长，提高企业市场竞争力。并通过成本控制体系的实施，促进企业综合管理能力的提高，促进企业的健康稳步发展。

参考文献

[1]王雨欣.建筑工程施工成本控制与管理[J].建筑工程管理，2008年5月.

[2]赵权主编.企业成本控制技术，广东经济出版社，2003年7月.

[2]文忠军.如何有效实施工程项目成本管理[J].工程项目管理资讯，2008年11月.

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林业工程是以森林资源的高效率利用与可持续发展为主线，对其进行培育、开发以及林产品加工的综合性应用领域。作为国民经济的基础性产业，林业工程亦是一项重要的公益事业，林业工程建设项目具有以下两个主要特点：一是涉及地域广，如我国六大林业重点工程的实施，涉及全国97%以上的县、市、区、旗，内容囊括资源保护、水土流失治理、防沙治沙、湿地保护、商品林基地建设等多个领域；二是工程期限长，点多面广，资金投入量大，建设周期长，且大多数林业工程处于偏远山区，自然环境恶劣，水文地质条件复杂，施工难度大，给项目管理带来技术上的难题与管理上的不便。林业工程建设现存的最大问题在于造价的难以确定性，一方面是由于原始数据资料的失真、编审人员的素质差异、工程造价组成项目繁多以及计算审核的复杂性等，另一方面则是长期存在的粗放式管理模式，与市场脱节，无法动态反映工程项目的真实价格，定额计价方式还远未得到普及，工程造价的信息化管理基础薄弱。

二、林业工程的具体管理工作

（一）林业工程的立项管理

林业工程中的立项管理是一个自上而下的决策过程，核心是可行性分析，包括工程方案的制定、实施地点的落实、项目主体的确定、资金实施的细化等都需要进行实地勘察、技术上的可行性与管理上的可操作性，见图1。只有科学的决策加之正确的执行，才可能诞生质量过关的工程项目。

（二）林业工程的建设管理

林业工程的建设管理是一项复杂的系统工程，需要制度、技术、财务等多方面的配套建设与有机衔接。随着林业工程投资力度的加大以及体制改革的深入，特别是国家对林业工程建设的日益重视，迫切需要提升林业工程的建设管理质量，建立多方面联合合作的框架，实现林业工程建设管理的信息化与精细化。一是建章立制。为加强林业工程项目与资金管理细则的建设完善，国家有关部门出台了许多工作规定与办法。各地政府根据当地具体情况，制定了相应的《林业项目管理办法》与《林业建设项目资金管理办法》，制定林业项目建设与资金管理细则的具体规章制度与内部约束机制，明确项目决策控制、竣工决算控制、监督检查控制等具体规章。资金管理跟踪项目建设，项目建设指导资金支付，多方配合，互相钳制，多方位全力打造优质林业工程。二是实行项目法人制。林业工程建设项目必须在立项之前明确项目法人，实行项目法人责任制，同时建立林业工程建设项目行政领导责任制，明确责任。2011年建德市林业承担中央、浙江省、杭州市各项林业工程6个，以市林业技术推广中心及责任科室负责人为工程项目法人，对各林业工程项目负总责，项目责任人对项目的策划、资金筹措、建设实施、建成后的管护、债务偿还以及项目资产的保值增值等进行全过程负责。三是实行招投标制。林业工程项目的实施按照国家有关规定实行招投标，有利于推进我国林业工程建设管理的规范化、现代化进程。林业建设工程招投标适当引入竞争机制，使林业工程价格趋于合理，对不同的投标者进行了优胜劣汰，择优选择承包单位，实现了生产要素的优化配置，同时亦减少了交易费用，使得林业工程造价有所降低。公开、公平、公正的招投标制为林业项目引进了优质的绿化施工队伍。四是实行监理制。通过公开招标，对所有的林业工程绿化项目实行监理制。由具备相应资质条件的监理单位接受林业工程建设单位的委托，承担项目管理工作，对林业工程项目提供全方位、全过程、专业化服务，做好合同管理与组织协调，克服了长期存在的工期马拉松、质量难保证、投资无底洞等弊端，对加强林业工程管理、保证工程质量、进度与控制工程造价发挥了显著的正向作用。五是实行合同制。对林业工程项目的各个施工环节都要以书面形式签订具有法律效益的合同，在合同中应明确职责权限、工程质量与进度以及双方须共同履行的各项义务等相关内容。合同管理贯穿于林业工程项目实施的全过程与各个方面，从制度上保障了承包商按时按质按量完成林业工程项目的建设。六是实行项目资金支出报账制。林业工程项目资金的支出必须符合项目的实施方案及预算，由项目负责人层层审核，最后同项目建设单位实行资金直付。做好项目建设前期工作及项目预算，在此基础上对林业工程项目资金进行统一管理，严格执行项目的概算控制，同时明确划分项目实施单位与管理事权。建立项目管理台账，对项目实施过程中的各项预算、协议、变更说明、会议记要等台账实施细化管理，装订成册。

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【关键词】建筑工程；造价控制；全过程管理

建筑工程中的造价控制贯穿于从工程项目开始到结束的全过程，直接影响到资金的使用情况与项目管理水平。下面对建设工程全过程造价控制的方法进行分析，供相关专业参考。

1 立项阶段的造价控制

在项目立项阶段涉及到计划、规划、土地房屋等部门，造价控制部门负责编制项目估算指标，制定投资估算编制的管理办法。

1.1 立项阶段造价控制存在的问题

投资估算是工程项目建设前期从投资决策直至初步设计之前的重要工作环节。长期以来造价控制侧重于工程实施阶段的管理，放松了前期的投资估算管理。投资管理体制不完善，审批制度不完善。有的项目为了争取立项、满足审批条件，往往把投资估算报得非常低，低到无法反映其拟建项目的真实面貌，一旦项目批准后，在设计阶段，为了各种目的，敞开批准的估算，任意超标、超额编制设计概算，本来施工图预算是对设计概算的修正，但由于设计概算与拟建项目的实际状况经常出入过大，而造成施工图预算也不可避免地超过概算，再加上施工阶段，任意变动设计、扩大建设面积，提高建设标准现象严重，其结果必然造成结算也超预算。

1.2 立项阶段造价控制的措施

在建设项目立项阶段，投资估算是不是准确，不仅影响到建设前期的投资决策，而且也直接关系到设计概算、施工图预算的编制及项目建设期的造价控制和控制，它是建设工程造价控制的“龙头”，工程造价的全过程管理必须从立项阶段抓起，具体措施是：

1.2.1 编制估算指标的原则

颁布统一的项目估算指标，配以相应的造价修正系数，定期公布价格调整指数。对编制的估算指标应遵循下列原则：

①估算指标编制的内容、范围和深度，应与规定的建设项目建议书和可行性研究报告编制的内容、范围和深度相适应，应能满足以后一定时期编制投资估算的需要。估算指标的编制资料应选择符合行业发展政策、有代表性、有重复使用价值的资料。

②估算指标的分类要结合多专业工程特点；项目划分要反映建设项目总造价，单项工程造价构成和分项的比例；要简明列出工作项目、工作内容、表现形式，要便于使用；应有与项目建议书、可行性研究报告深度适应的多项指标的量化值。

③估算指标的制定要遵循国家有关工程建设的方针政策，符合近期技术发展方向和技术政策，反映正常情况下的造价水平，并适当留有余地。

1.2.2 制定估算的管理办法

制定投资估算编制的管理办法，对投资估算的作用、编制内容及深度、编制方法等做出明确的规定，特别是能够适应于动态管理，为项目决策、控制投资提供可靠依据。

1.2.3 推行科学的可行性报告

在建设工程全过程中，批准的可行性研究报告中的投资估算，是拟建项目的控制造价，批准的初步设计总概算是控制工程造价的最高限额，其后各阶段的工程造价均控制在上阶段确定的造价额度之内。无特殊情况不得任意突破，如必须超支，应重新报审批部门和造价主管部门审批。

2 设计阶段的造价控制

2.1 设计阶段造价控制存在的问题

2.1.1 设计依据的偏差

在设计阶段，相当多的设计部门并不把经有关部门批准的可行性研究报告作为设计的依据，而是盲目地根据建设单位的要求，任意扩大建设规模，增加建设内容，从而使初步设计概算严重超过可行性研究审批的投资估算。

2.1.2 设计深度不够

有许多项目由十多种原因如项目计划下达较晚，建设单位为了早开工，尽快竣工，采取边设计边施工的办法，由于设计仓促，深度不够，造成施工困难，并在施工过程中不断地变更，从而使设计概算与施工图预算出入较大，造成施工图预算远远大于设计概算。

2.1.3 设计超标严重

设计超标严重是一个相当普遍的现象。许多设计部门只重技术，而忽视工程造价的控制，不是按限额设计，而在建筑设计上过度追求建筑物的立体造型、平面布置、工艺流程及使用功能，任意提高室内外装饰标准，盲目追求高档，致使造价一超再超，设计部门之所以这样做与其经济利益是分不开的，因为设计取费往往是按总投资的比例计取，投资越大，设计费也越大。

2.2 设计阶段造价控制的措施

设计阶段的造价控制是全过程造价控制重点。众所周知，设计是工程的灵魂，技术先进、经济合理的设计是项目建设缩短工期、节省投资、提高效益的重要环节。据有关专家通过资料测算分析，在技术设计阶段影响建设项目的造价程度为35～75%，施工图设计阶段为5～35%，而在施工阶段仅为5～10%，由此可见，抓住了设计阶段的造价控制，就抓住了造价控制的关键环节。具体措施是：

2.2.1 按照可行性报告中的投资估算进行设计

①设计人员对建设单位提出的建设内容、建设标准，只能作为参考，其设计依据只能是建设项目经发展计划部门批准的可行性报告，任何人员无权增加、改变建设内容，提高建设标准。

②要根据初步设计编制概算。概算是建设项目成本控制和管理的依据，是安排建设计划、银行拨款、贷款和国家对基本建设宏观调控的依据。

③要根据施工图设计编制施工图预算

2.2.2 做好设计方案的技术经济比较

工程造价人员在设计过程中应及时地对工程造价进行分析、比较，反馈造价信息，能动地影响设计，以保证有效的控制造价。力求处理好技术与经济对立统一关系，消除保守思想，增强投资控制观念，坚持按照“适用、经济、美观”的设计指导方针，克服“重技术、轻经济”的现象。

2.2.3 要严格推行限额设计

既要按估算控制概算，按概算控制预算，又要在保证工程功能要求的前提下按各专业分配造价限额。否则，必须分析投资突破的原因，并修改设计，使投资控制在限额以内。

3 实施阶段的造价控制

3.1 实施阶段造价控制存在的问题

3.1.1 施工企业高估冒算，建设单位管理不力

有许多施工企业在进行工程施工过程中，为了企业或某些个人的利益，通过高套定额，重复计算工程量，高估冒算，钻概算调差的空子，利用修改设计的借口，虚增施工内容等等，加大工程开支，使建设单位和国家蒙受很大损失。而建设单位或业主作为组织施工单位进行施工的直接组织者和管理者，在对工程造价控制方面负有重要的责任。许多建设单位普遍存在着调概的依赖思想，内控不严，主要表现在：

①在结算方面审查不严，有些建设单位组建时，大部分人员来自生产企业，缺乏管理建设项目的经验，不能对工程结算进行有效控制。

②在现场质量、签证方面缺乏有效监督，在工程质量上缺乏严格的控制，在签证结算方面还存在手续不全、有些隐蔽工程量无法确定等问题。

③在设备材料采购供应方面，组织不力，中间流通环节过多，不合理采购费用过大，增大了工程造价。

④项目管理不善，造成工期延长，使项目贷款利息及管理费用和各种支出都相应增大。

3.1.2 施工管理薄弱，现场浪费严重

现在许多施工企业不重视施工管理，缺乏科学的管理手段，在施工过程中没有编制施工预算，施工技术陈旧，大量使用民工，同时内部控制制度不严，造成很大的损失浪费，最后全部损失以不同渠道转嫁到建设项目。

3.2 实施阶段造价控制的措施

3.2.1 建立约束机制，规范业主行为

在社会主义市场经济条件下，业主是工程投资的者和执行者，处在建筑市场的买方地位，贯穿于建设全过程的始终，建设过程的各个阶段离不开业主的参与，因此，业主的行为对工程建设起着很重要的作用，政府各主管部门应对业主在建设各阶段的行为依法加以规范和约束。要强化施工总承包职能，在工程实施阶段总包单位有能力和资质的，应尽量自行承担水暖、燃气、电气、消防和装修等的施工，严禁建设单位强行分包工程任务。工程建设和材料设备应主要由承包单位负责采购，加强验收，对可能影响工程质量和使用功能的材料设备，承包单位有权拒绝使用，任何单位和个人不得强行要求承包单位购买其指定厂家生产的材料、设备。建设单位拖欠工程款的，应采取惩罚措施。

3.2.2 合理进行竣工结算

竣工结算是工程造价控制的最后一道闸门，合理的进行竣工结算需要做到：一是建立健全工程台帐。在工程竣工结算时应付给施工企业的工程价款总额往往不等于施工图预算所确定的工程造价，因为在施工中经常会出现各种变化，如地质、材料、工程量的增减、工程变更等。二是要科学准备地计算工程量。工程量是计价、计算材料用量的基础数据，对工程造价有连续性影响，计算应力求准确。三是造价控制人员只有不断学习和掌握工程造价控制方面的新知识、新动态、新规定，及时收集专业工程资料和有关数据，不断提高工作质量，才能使工程造价控制更科学合理，有效发挥结算的作用。

参考文献

[1] 刘兰；刘洋；谢刚.建筑工程管理中的全过程造价控制.大连景垣建设工程项目管理有限公司；大连百年港湾商业开发有限公司【期刊】硅谷2011-02-23

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关键词：公立医院；跟踪审计；建设资金；管理应用

一、引言

随着我国医药卫生体制改革的不断深化，国家加大了对公立医院的投资力度，公立医院为了改善就医环境，满足人民群众不断提高的医疗需求，提升竞争力，在加强内涵建设的同时，也投入了大量的自有资金用于新建和改扩建工程项目。建设资金的投入一方面促进了公立医院发展，与此同时，也加大了公立医院建设资金的管理风险。由于公立医院的建设资金具有投资周期长、投入资金量大、控制环节多、管理专业性强等特点，如何管好、用好有限的建设资金，提高公立医院建设资金的投资效益，已成为当下公立医院财务管理的一项重要课题。近年来，广西A医院尝试着将跟踪审计应用到建设资金管理中，通过对建设项目全过程的资金活动进行审核和监督，有效地完善项目管理、控制投资成本、提升建设资金的投资效益。

二、跟踪审计在公立医院建设资金管理中的应用

1.案例背景

A医院为广西壮族自治区直属三级甲等医院，2009年医院门诊综合楼建设项目经自治区发改委批复立项，项目投资近2个亿，于2010年8月开工建设，2014年8月竣工验收交付使用。该建设项目作为广西当年扩大内需重点工程，倍受自治区各级领导的关注，为了确保项目建设的质量和效率，A医院成立了项目管理办公室，人员由医院基建管理部门、设备科、信息科、保卫科、财务科和审计科组成，在分管院长的领导下开展工作，并决定引入社会中介机构对该建设项目实施跟踪审计，强化建设资金的管理。

2.做好前期准备工作

（1）完善跟踪审计管理制度流程。跟踪审计是一种实时动态的审计模式，要保证跟踪审计工作的顺利开展，提高建设资金管控效率，首先要在制度和流程建设上做文章。A医院根据财政部《基本建设财务管理规定》和《卫生部关于加强和规范建设工程项目全过程审计的通知》（卫规财发〔2009〕39号），健全和完善了医院《基建项目资金管理有关规定》、《建设工程项目跟踪审计管理办法》、《建设工程项目跟踪审计管理流程》和《建设工程项目签证审批流程》等相关的管理制度和管理流程，管理流程涵盖建设项目投资立项及可行性研究、招投标、设计、施工和竣工结算各阶段。在制度中明确了项目管理部门和跟踪审计单位的职责，使各部门各司其职，为跟踪审计人员和项目管理人员提供具体的指导（建设工程项目施工阶段跟踪审计管理流程见图1）。（2）做好跟踪审计单位的招标。为了保证跟踪审计质量，降低审计费用，A医院依据《中华人民共和国招标投标法》和国家有关建设项目委托审计管理办法的规定，采取公开招标方式，选择了一家资质高、信誉好、取费合理、有跟踪审计经验的社会中介机构负责该建设项目的跟踪审计工作。跟踪审计单位与医院项目管理办、设计单位、施工单位、监理单位各方协调工作，在跟踪审计活动中起到了基础技术作用。（3）签订委托跟踪审计协议，明确审计任务。A医院与跟踪审计单位签订委托跟踪审计协议书，对双方责任和义务、审计时限和审计范围、取费标准和质量要求、项目审计组审计人员的配备、奖励和处罚条款等内容进行约束，明确了具体的跟踪审计任务，包括：参与工程主要材料的市场调查与了解；审核各类招标文件、施工合同和采购合同，参与建设项目工程造价相关合同履行过程的管理；分析各类招标项目投标价的合理性分析；参与工程量的确定，审核工程款支付申请，提出建设资金使用计划建议；参与提出工程设计、施工方案的优化建议；参与施工过程各项工程设计变更、签证的审核；针对隐蔽工程的现场查看和验收；审核工程索赔费用的计算过程和依据，参与施工过程各项工程索赔的处理；参与审查项目进度计划，协助医院进行投资分析、风险控制等。

三、跟踪审计在公立医院建设资金管理中的应用成效

A医院在社会中介机构跟踪审计的助力下，该建设工程变更签证核减金额2028万元，核减率达19%，在医院建设资金管理中取得了较好的成效。跟踪审计的应用不仅促进了公立医院建设项目管理水平的提高，更为公立医院规范建设资金管理、节约建设投资成本和防范建设项目投资风险提供了有力的保障。（1）有效地控制了建设投资成本，降低投资风险。跟踪审计通过关口前移，使审计活动渗透到项目建设过程中资金流动的各个环节，层层把好建设资金和建设质量关，强化了建设资金运用全过程的监督和管理，有效地控制了建设投资成本。同时，通过实施跟踪审计，也促进医院项目管理部门重视项目建设的过程管理，及时发现和纠正项目管理中存在的问题，堵塞了管理漏洞，促进施工单位和监理单位提高责任意识，从而降低了建设资金的投资风险。（2）促进了医院建设项目管理廉政建设。医院通过完善跟踪审计制度和管理流程，从源头上构筑起预防腐败的防控机制，对建设项目实施过程中的招投标、隐蔽工程验收、变更工程签证等容易发生问题的环节进行跟踪管理，有效地约束了项目建设过程中的不良行为，从而促进了医院建设项目管理廉政建设。（3）提升了医院建设资金管理的审计质量和效益。医院引入专业的跟踪审计机构对建设资金使用实施跟踪管理，不仅分担了医院项目管理部门、财务部门和内部审计部门的管理压力，也加强了审计与医院各部门的沟通与协调，确保项目建设顺利进行。同时，医院内部审计与外部审计的有机结合，防范了审计风险，也促进了医院建设资金管理审计质量和审计效益的提升。A医院应用跟踪审计对建设项目的资金活动实施管理尚处于探索阶段，还需要继续总结经验和完善管理。由于公立医院的建设资金管理复杂，项目建设过程中不确定的因素多，属于舞弊行为的高发领域，因此，医院应正视跟踪审计过程中的缺陷以及由此带来的审计风险，加强对跟踪审计质量的监督评价，使跟踪审计得以健康发展，更好地为公立医院建设项目管理服务。

参考文献

1.苏国民.医院建设项目跟踪审计的问题和对策.卫生经济研究，2012（04）.

2.黄晓萍.医院基建项目全过程跟踪审计探析.中国内部审计，2011（04）.

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论文关键词：基层；科技档案；电力建设

科技档案是指在自然科学研究、生产技术、基本建设等活动中形成的对国家和社会具有保存价值的应当归档保存的文字、数据、声像、图表、软盘等各种载体，并且按照一定的归档制度作为真实历史记录集中起来保管的科学技术文件材料。

一、电力建设项目档案的特点和形成规律

电力建设项目按照工程建设性质可分为新建工程、改建工程、扩建工程和恢复建设工程。这些建设项目一般由多个单位工程组成。

电力建设项目档案是指整个电力建设项目按照基本建设程序，一个工程从酝酿、决策、设计、施工、竣工到建成投产的全过程中形成的、有保存价值的、应该归档的文字、图纸、图表、计算和声像材料等各种形式和载体的文件材料。包括依据性材料、基础性材料、工程设计（含初步设计、技术设计、施工设计）、工程施工、工程竣工和工程验收的文件材料。由于大的电力基本建设项目从酝酿决策到竣工投产有着工程建设周期长、施工单位多、工程复杂和专业性强等特点，因此，记载和反映工程建设历史全过程的工程档案，也就具有相同于工程一样的形成周期长、专业复杂、成套性强和数量大的特点。而零星项目（如城农网、县城电网建设与改造工程中的10kv及以下工程）则因为工期短、同时施工项目多、分散施工等特点，其记载和反映工程建设全过程的工程档案，也就有着形成周期短需及时积累、整理材料、共用立项、审批文件和典型设计图和数目多的特点。

电力建设项目档案的形成，按照电力建设的基本程序一般分为三个阶段。

一是前期工作阶段，形成的档案主要有立项及审批文件、项目建议书及批复、项目评估、可行性研究、设计基础材料、设计任务书、征用土地、红线图、房屋拆迁及拆迁赔偿、合同协议、工程和设备招投标文件及施工现场的“五通一平”等工程管理性文件。以上这些文件材料多以文字或图册的形式存在。一般来说，格式较为规范，书写材料基本符合要求。一个建设项目虽然从审批立项到开工需要较长的时间，来往文件较多，但只要有专人负责，把住收、发文件关，坚持文件的统收统发、集中管理，特别注意帐外文件的管理，前期文件是能够达到齐全完整要求的。

二是施工阶段，该阶段形成的档案主要有施工许可证、施工组织设计、开工报告、工程技术交底、施工记录、施工图及图纸会审记录、材质证明、设备使用说明书、产品检验、工艺规程、出厂合格证、设计变更通知单、工程联系单、验评资料、质量鉴定、隐蔽工程验收记录、事故处理报告、设备安装调试记录、分项分部工程质量检验评级、工程质量检验评级文件、施工技术总结、未完工程清单和工程项目的监理、生产技术准备、安全操作规程、技术培训、技术准备计划、开停车方案、试生产和涉外文件等方面的文件材料。施工阶段由于现场办公条件较为简陋，设计、施工、监理、调试等多个单位现场工作，文件材料来源多，信息量大，给文件的收集带来了一定的困难，施工阶段形成的文件有图纸、表格、照片、探伤底片、录像带、文字材料和计算机软盘、光盘等多种形式和载体，书写材料很难控制。因此，加大施工阶段档案工作的力度，制定相应的控制措施，认真做好施工阶段各类文件材料的积累、整理、归档工作，是工程档案能否达到齐全、完整、准确的关键，也是档案人员工作的难点和重点。

三是竣工阶段，形成的档案主要有工程竣工图、工程质量的评审材料、反映工程建设过程的现场声像材料、工程竣工验收鉴定书、竣工总结、竣工报告、工程决算报告、审计报告和环保、工业卫生、消防、移民等单项验收所形成的文件材料。竣工阶段形成的文件材料大多为图纸、照片、录音、录像和文字等形式和载体，格式较为规范，书写材料基本符合要求，而且一般比较齐全、完整。这个阶段最为关键的工作是竣工图的编制和编制质量的审查工作，而竣工图质量的高低，主要是做到图实相符。要做到这一点，一是要有完整准确的更改通知单，二是工程监理应认真做好对竣工图的审查工作。竣工图的编制应严格按照国家和电力行业有关竣工图的编制规定，按照不同的企业类别，分别由施工单位或设计单位进行编制。

工程的前期工作到施工阶段再到竣工阶段，形成的档案有着不同的特点，但又与整个工程建设过程的基建程序和专业技术内容相衔接，只有收集到工程建设全过程的文件材料和图纸，才能确保一个电力建设项目竣工档案的齐全、完整、准确、系统。

二、电力建设项目档案工作的特点及原则

电力建设项目档案工作是一项以项目管理为中心内容的专业性和服务性的工作，是实现电力建设科学管理不可缺少的技术基础工作。它随电力建设项目的开始而建立，又随电力建设项目的竣工投产、交付使用而告终，与工程项目建设的进程同步。

1.电力建设项目档案工作的特点

（1）有特定的工作对象。一个具体工程的档案管理。

（2）有特定的工作内容。检查、指导工程建设项目文件材料的形成、积累、整理、归档，进行建设项目档案的收集、整理、鉴定、保管、统计和开发利用。

（3）有特定的作用。为工程项目的可行性研究、立项审批、工程设计、施工管理、竣工验收、质量验评、生产准备、试生产及投产后的生产和管理等各项工作提供依据、提供服务。而这种依据和服务所起的作用不仅体现在促进工程项目及时投产、发挥投资效果方面，而且还延伸到整个工程交付使用后经济效益的充分发挥。

2.集中统一管理档案是我国档案工作的基本原则

电力基本建设周期长（或极短）、单位工程多、技术要求高、档案数量大，因此，更应该认真贯彻落实《档案法》和《档案法实施办法》。实行集中统一管理的原则，这是强化档案管理工作，确保项目工程档案的完整、准确、安全和有效利用的前提条件，也是我们开展业务指导工作必须遵循的基本原则。

三、建设项目档案工作目前存在的问题

近年来，由于国家对档案管理的要求越来越高，特别是国家电力体制改革。厂网分开后，由于输变电工程项目的建设相对于水、火电厂建设而言，受到投资少、建设周期短、电压等级不同、施工队伍的水平参差不齐等因素的影响，不少建设、设计、施工和监理单位对建设项目档案管理不够重视，电网建设中档案管理的问题不断暴露出来，影响到整个工程项目的验收。

四、对基层科技档案提出的建议

基层科技档案工作虽然有一定的提高，但是与新时期对档案工作提出的新的要求相比，尚有较大差距。为使基层档案管理及时跟上社会发展，满足新形式下对档案管理的要求，建议对基层科技档案工作从四个方面进一步加强。

1.健全科技档案的规章制度

近年来，随着社会法制化进程不断地深入推进，科技档案在维护企业的合法权益和提供优质服务等方面的重要性越显突出。随着各界对科技档案管理意识的增强，《四川省档案工作规范化管理办法》、《重大建设项目档案验收办法》、《电力工程达标投产管理办法》、《国家电网公司输变电优质工程考核项目及评分标准库（2009版）》等涉及档案工作的管理办法及规定相继出台，基层科技档案工作应抓住这一有利时机，结合工作实际情况，参照建立一整套切实可行的制度、办法和具体实施细则，明确各级档案管理责任，并加大对基层档案管理贯彻执行情况进行督促检查和考核的力度，做到有章可循，权责分明，一切按制度办法办事。在工作中，结合工作实际情况，制订了《输变电建设工程档案管理办法》、《技改、大修项目档案管理办法（试行）》等管理办法。以《输变电建设工程档案管理办法》为例，在总则中规定了该管理办法的范围、制定原则、管理体系等；在管理职责中细化了相关单位的职责，如建设部门职责、办公室（档案）职责；把归档范围进行细化并落实责任部门；明确档案的归档要求，如必须提交正本、竣工图的编制及修改、归档文件的材质要求等。通过一段时间的执行后，档案工作已初见成效。

2.加大科技档案管理的投入

科技档案管理的投入包括物的投入和人的投入两方面。

“巧妇难做无米之炊”，“物”的投入是前提。物的投入包括能满足要求的档案库房、阅览室、办公室以及必备的计算机、打印机、刻录机、扫描仪、照相机、复印机、摄影机、服务器等现代化管理设备，也包括灭火器材、空调机、去湿机、温湿度测试仪、吸尘器、消毒杀虫设备等现代化设施。

配备足够比例的档案人员。在当今快速发展的环境下，要充分认识到人在档案工作中的关键作用。造就具有良好政治素质、多学科知识、掌握现代化管理技术和熟悉档案业务的专业人员，以适应现代化档案工作的需要。科技档案包含的范围广，如电力企业科技档案就包括电力系统生产调度、科学技术研究、基本建设以及设备、仪器四大类。其中，电力系统生产调度又包括电力系统运行、继电保护、自动装置、调度通讯等六类。科学技术研究包括调度通讯、自动化及供用电科研、架空线路、配电网科研、变电站科研、直流输电线路科研等八类。基本建设包括调度自动化通讯工程、架空线路、配电网工程、电力电缆线路工程、变电站工程等八类。设备、仪器包括综合设备、架空线路、配电网设备、电力电缆及检测设备、变电站设备等八类。要做好如此多类别的档案工作，要求科技档案人员一定要有相关的专业基础知识。因此，在配备基层档案人员时，应从科技档案管理的要求入手，注重年龄、文化水平，应特别重视人员的专业结构。为保证档案工作的相对稳定和工作连续性，不要随意、频繁调换档案人员。重视保证档案人员的合法权利，特别是奖励、晋升的权利，稳定档案工作人员队伍。

3.加强对基层科技档案人员的培训

对基层专（兼）职档案人员上岗前实行上岗培训，上岗培训包括档案职责范围、档案知识、计算机知识、档案应用系统知识等，经考试合格后持证上岗。组织定期和不定期的业务培训，结合具体工作开展情况进行业务指导和交流、及时传达档案管理的相关文件和要求。开展继续教育培训以跟上档案工作发展的要求，不断提高其档案工作水平。

4.注重科技档案的利用

科技档案应由过去单一的保管向有利于利用的方向发展，提供利用才是科技档案工作的目的，充分发挥其在维护企业的合法权益和提供优质服务等方面的作用。首先要转变观念，改变公众对科技档案工作不正确的认识。其次，档案工作人员要充分发挥各级人员的主动性，不断提高科技档案管理业务水平，采取多种形式，迅速、准确地提供详实的材料并做好相关记录，总结经验教训，更好地为企事业单位和国家机构、社会组织及个人提供档案服务，充分体现档案的价值、地位、作用和意义。

基层科技档案的利用一般比较简单，主要表现在三方面。一是起凭证作用。一般需要提供档案中的合同、协议。在法制化日趋完善的今天，档案以其权威性对其提供的证据作用已引起公众重视。它使企事业单位和国家机构、社会组织在保护自身合法权利的同时，避免不必要的经济损失。二是通过规范、详实的科技档案利用，使相关工程项目提前竣工投产、设备维修提前使用。一般需要提供的是档案中的设备资料。三是工程设计中重复利用科技档案，既节省设计工作量，而且经重复利用的图纸是经实践考验过的，设计质量又有保证，它在提高科技档案利用率的同时，也大大提高了工程设计的效率，节约了工程设计的人力、物力的投入。需要提供的是档案中的竣工图。宜宾电业局的《利用科技档案节约设计工作量创效益》就获得了四川省开发科学技术档案信息资源成果评奖活动三等奖。针对这三方面的利用，各基层单位档案工作人员可根据已往经验结合其实际情况，开通“绿色通道”，采取有利于利用，又不与档案法律法规相违背的最好方式提供服务。

5.加强科技档案的现代化管理

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一、狠抓财务制度建设，夯实工程项目管理基础环节

规章制度建设作为工程项目建设财务管理的基础环节，是全面加强基本建设财务管理的基础。

严格遵守财务规章制度。在工程项目管理过程中，要认真遵守、严格执行国家、地区及上级部门制定的财务各项规章制度，按照统一的财务规范开展财务工作，努力使执行过程不走样。同时，要结合企业的实际情况，根据制度化建设的要求，对上级部门制定的财务规章制度进行细化和落实，形成自身的财务制度规范体系，指导日常财务工作，从制度的刚性层面来保障效果。

细化财务各项规范。要积极适应新的形势，制定适合工程项目管理要求的管理办法，内容包括基本建设财务管理、资金管理、预决算管理、招标投标管理、竣工财务决算、工程概预算审查及报表管理等等诸多方面。各建设单位在此基础上要制订更具体、更切合本单位管理要求的实施办法，既有合理性，又有针对性，更具可操作性。同时，建议尽快制订统一的代建单位财务管理规定。从而，形成适应市场经济管理要求的基建财务法规体系。

深度落实财务各项制度。在完善制度的同时，更加注重制度的贯彻落实。科学、严谨的制度法规，必须在实际落实过程中才能发挥出特有的功效。为不断提升财务管理效果，要持续强化财务人员依法财务、按制度法规办事的意识，要求他们在财务工作中，在职责划分、业务分工等环节，用制度规范为指针，严格执行财务程序，关注财务重点与微小细节，一切从提高财务质量的角度出发，确保财务管理效果。

二、建立完善会计核算体系，加强工程项目管理内部控制

会计控制贯穿于工程项目建设全过程，充分发挥财务管理职能，对于加强工程项目管理大有裨益。建立完善的会计核算体系，是实现内部会计控制的首要条件。

工程项目管理必须建立完善的会计核算体系，才能保证会计工作科学、合理地运行，进而发挥财务管理的职能及作用。而建立完善的会计核算体系，企业对工程项目管理提出明确的会计要求是关键环节。要明确规定工程项目管理中的会计核算规定，诸如：统一各种原始记录、统一内部原始凭证、统一会计凭证、统一帐簿和会计报表；项目部使用的会计科目，界定会计核算范围，明确项目成本的核算原则、对象、成本台帐的设立和银行帐户的管理要求；会计档案归档及保管要求、交接程序等。其次要配备合适的财会人员，财会人员必须具备一定的业务素质，要熟悉成本费用、存货、财务成果、债权债务等业务；要掌握一定的财务管理知识，能够运用财务管理知识开展一些必要的分析，进而制定初步的应对措施。

同时，要强化项目决策控制环节，会计人员应当对项目建议书中财务分析和预测结论的可靠性发表具体的书面意见；对可行性研究的过程及其结论的正确性和方法恰当性方面进行审查，并取得书面意见，参与项目决策全过程，会签相关的决策决议。要强化工程项目管理的过程控制，会计人员应参与施工全过程，关键点重点控制。在竣工验收与决算控制环节，会计人员应及时开展各项清理工作，审核各施工单位提交的竣工决算书；及时编制竣工决算初稿，报请决算财务；参与概算、预算执行情况及其差异的分析；对投入使用的项目进行成本效益分析。

三、强化监督体系建设。促进工程项目管理持续规范

要提高工程项目管理的整体水平，必须加强监督体系的建设。

内部财务在项目内部会计控制中占据特殊地位，建设单位要根据投资规模大小和工期长短，设置独立的内部财务机构或配备相关专业的内审人员，直接向建设单位负责人报告工作。传统的内部财务侧重于资金使用的合理性、合规性和效益性，在继承传统有效做法的同时，内部财务今后应将内部会计控制的运行成效作为财务的重要内容，对内部会计控制的再监督切实地负起责任来。财务部门对重点工程建设项目的事前控制、事中监督、事后财务的全过程跟踪。安全监督部门对每个建设项目的安全情况进行监督。

同时，要建立工程质量和信誉考评机制和项目后评价制度。对已建成的投资项目要进行后评价，实行动态跟踪管理，着重对以下几方面内容进行评价：项目是否按计划部门批复的规模和建设内容进行建设；建成项目是否达到原定的建设规模、建设标准和内容；是否能充分发挥其社会效益；有无改变原建设项目功能和使用用途等。通过项目后评价，促进工程建设项目的廉洁高效，进一步提高企业资金的使用效益。

四、提高财会人员整体素质，适应工程项目建设时代要求

在工程项目管理中，财务人员要与时俱进，主动地参与工程项目内部会计控制，对过程积极干预、渗透和有效控制，以适应工程项目建设管理的时代要求。

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关键词：工程项目 分包招标 问题探讨 有效实践 制度设想

1、引言

以招投标方式选择施工承包商是“公平、公开、公正”的市场交易行为。近年来，建设工程项目的招投标已逐步走向规范，但广泛实施于总承包、专业承包的招标。由于法律赋予业主对分包活动的监管地位不明确，大量的分包基本上由总承包、专业承包单位直接对外发包，即使通过内部招标比选，也常常“明招暗定”，违规分包、层层转包屡禁不止，商业贿赂、“豆腐渣”工程不断发生。因此，全面推行建设工程项目的分包招标机制，明确业主在分包招标中的监管地位，完善工程项目的施工招标体系，已成为当务之急。

2、建设工程项目分包招标的法律依据

招投标是招标方有组织地通过技术经济评价，在多个投标单位中择优选择中标单位的方式，是招投标双方要约与承诺的法律过程。招投标作为社会经济活动中一种成熟的交易行为，具有明显的“公开、公平、公正”的特点。其交易程序的法定性，投标报价的一次性，交易决策的组织性在经济学上具有特殊的意义。

《招标投标法》调整的对象是中华人民共和国境内发生的招投标活动，既包括强制性招标，也包括自愿招标。国家和地方政府颁发的《强制性招标范围和规模标准》，是依法必须招标的内容，既包括总承包、专业承包的招标，也包括专业、劳务分包的招标。况且，自愿招标的选择余地更为灵活。

然而，从目前建设工程项目分包招标的情况看，由于《招标投标法》着眼于建设工程项目全过程的招标，招投标管理部门对限上工程的分包招标不再重视，对限下工程的分包招标更是无暇顾及，造成总承包、专业承包后的分包招标处于管理的“真空地带”。

《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》“提倡分包活动进入有形建筑市场，完善有形建筑市场的分包工程交易功能”，是推行总承包、专业承包后分包招标的纲领性文件。北京、天津、武汉、青岛、石家庄等市出台的《建设工程施工分包招投标管理办法》，是对国家《招标投标法》的深化和完善。因此，如何将总承包、专业承包后的分包招标纳入规范化管理，合法有效地开展分包招标工作，将是本文探讨的重点。

3、建设工程项目分包招标中几个重要问题的探析

3.1 建设工程项目分包招标中的招标人

所谓建设工程项目的分包招标，是指建设工程项目总承包后对专业工程或者劳务作业分包的招标，以及专业工程承包后对劳务作业分包的招标。

按照合同主体，总承包和专业承包招标的招标人是建设单位，即通常说的业主。而总承包后的专业分包、劳务分包招标的招标人是总承包单位；专业承包后劳务分包招标的招标人是专业承包单位。但分包招标的招标人并非全部可以自行办理分包招标事宜。

3.2 业主在建设工程项目分包招标中的法律地位

《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第七条“建设单位不得直接指定分包工程的承包人。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预”。这条规定让人们产生了一个误区，从而“业主对总承包、专业承包后的分包活动是否有权监管”也成为长期争议的话题。

其实，业主直接指定分包承包人是唯一的，与业主要求总承包、专业承包单位在业主资信评估合格分包商中选择分包人是不可同日而语两个概念。而业主协助总承包、专业承包单位在业主资信评估合格的分包商中，通过招投标方式选择分包人更加不能算作干预分包的行为。

《建筑法》第二十九条“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。

特别指出的是，总承包、专业承包单位往往利用建设工程分包项目的发包权，或因收受好处后高价分包，甚至高价分包给不具备资质的企业；或因片面追求“效益最大化”而压低分包价。这是造成工程领域腐败，以及违规分包、层层转包而引发的“豆腐渣”工程、商业贿赂案件的直接原因。因而，业主要实现对建设工程项目全过程的控制，对总承包、专业承包后的分包活动，除依法必须进行分包招标外，业主也对限下项目的分包招标，应确定具体的范围和规模标准，并要求总承包、专业承包单位进行分包招标。

3.3 建设工程项目分包招标的组织形式和交易平台的选择

建设工程项目分包招标的组织形式有两种，一是委托招标，二是自主招标。建设工程项目分包招标的交易平台有三种，一是政府的招投标交易平台，二是业主的招投标交易平台，三是总承包单位的招投标交易平台。

总承包、专业承包后的分包招标不同于业主的总承包、专业承包招标。《招标投标法》第十二条基于建设单位作为招标人时，规定“招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜”。但由于总承包、专业承包单位不是建设工程项目的出资人，因而以总承包、专业承包单位作为招标人而自行办理分包招标事宜的条件比建设单位作为招标人而自行办理招标事宜的条件更为严格。

笔者认为：以总承包单位作为招标人的分包招标，达到规定资质并具有编制招标文件和组织评标能力的可以自行办理分包招标事宜，达不到的实行委托分包招标；以专业承包单位作为招标人的分包招标一律实行委托招标。在招投标交易平台选择上，对国家强制性的分包招标进入政府建立的招投标交易平台进行交易；根据业主要求进行的限下项目的分包招标，除总承包单位符合自行办理分包招标事宜条件而进入总承包单位建立的招投标交易平台进行交易外，其他分包招标一律进入业主建立的招投标交易平台上进行交易。