建筑业项目管理范文

导语：如何才能写好一篇建筑业项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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经济方面的风险主要体现在：（1）招标文件。招标文件是招标的主要依据，尤其是设计图纸、工程量清单、合同条款以及投标者须知等都有潜在的经济风险，建筑企业需要仔细研究分析。（2）市场价格方面。主要是材料市场价格、设备市场价格以及劳动力市场价格的变化，尤其是价格上涨，会直接影响工程的承包价格。（3）宏观经济政策的调整。政府对工资、税率和税种等实施宏观调控，都会给建筑企业工程项目的进展带来一定的风险。

二、当前我国建筑企业项目风险管理的现状分析

1、风险管理意识薄弱。我国建筑企业由于长期受到计划经济体制的影响，其经营者和工程项目管理者的风险意识都比较薄弱，没有对风险管理的重要性进行充分认识，没有将风险管理纳入项目管理的内容中。尽管有些建筑企业采取了一些风险管理的相关措施，但是还仅仅局限于在施工技术方案和施工组织设计中编制一些保证工程进度、安全和质量的措施，没有明确的、系统的风险管理目标，缺乏正式的项目风险管理方案，也没有充分认识到工程保险和工程担保的重要性。建筑企业的管理人员往往只是重视工程数量和质量，忽视了施工技术的管理，缺乏风险管理的相关经验。

2、建筑企业风险管理的机制不够健全。很多建筑企业还没有建立起制度化、系统化以及程序化的风险管理体系，内部风险管理机制不健全，缺乏主动实施风险管理的意识，在企业的组织结构中也没有设置专门的风险管理机构来履行风险管理的职责。在决策过程中主要依靠个人的经验来判断，有些决策缺乏相关数据的支持带有盲目性，使得企业化解和抵御风险的能力大大降低，增加了企业组织机构运行的相关风险。

3、没有给予合同管理足够的重视，索赔意识淡薄。对于建筑企业来说，合同体现着其的利益，是建筑企业经营的重要载体。对合同的管理和对索赔的管理是建筑企业相关风险管理的重要手段之一，是防范外界风险的关键性措施。科学有效的合同管理，能够使建筑企业的项目工程利润增加10%～20%，而通过优化技术使工程项目增加的利润不会超过5%，可见，合同管理在增加建筑企业利润方面具有重要作用。但是，由于受传统习惯的影响，国内外承包商对合同的管理普遍认识不足，缺乏索赔意识，客观上增加了建筑企业自身的经营风险，没有发挥合同在转移风险和再分配风险方面的作用。

4、建筑企业的风险管理信息系统不够完善，数据可靠性较差。一方面，当前，我国很多的建筑企业尚未建立起完善全面的风险管理信息系统，风险管理的数据可靠性较差。主要体现在：在投标期很多承包商都缺乏对数据的积累和分析，没有对拟投标项目的可行性进行透彻的分析；在施工期对项目建设过程中，各种内外部条件的变化估计不足，没有充分预测，使得风险到来时，缺乏全面的数据支持，无法及时做出有效的应对，只靠经验进行临时决策来处理风险，风险管理的成效较低。另一方面，建筑企业还没有建立业主、供应商、分包商等的信用档案，不能对业主、供应商和分包商的信用进行动态分析，无法为投标决策、选择供应商和分包商提供有效的数据支持。

三、加强建筑企业项目风险管理的对策建议

1、提高建筑企业各级项目管理人员的风险意识。一方面，建筑企业的各级项目管理人员应该树立良好的风险回避意识，在人力、物力、财力和技术方面加大投入，提高作业人员和管理人员的安全意识和质量意识。另一方面，要加强对操作人员和管理人员的知识培训，使操作人员能够熟悉新的工艺和方法，熟练掌握工作需要的技能；管理人员能够懂得新环境下项目管理的新技术、新方法和新工具。另外，建筑企业还应该遵守行业的法律法规，严禁无资质企业挂靠和非法转包，对发包单位和分包单位的资质、技术能力以及资信等进行严格考察，避免承担工程项目的连带责任。对于不同的工程项目应该选派不同的管理人员和项目经理，对于那些风险较大、工程复杂的项目，建筑企业应该选派知识水平较高、施工经验丰富的项目管理人员，对施工方案的可行性进行充分论证，加强企业各个职能部门对项目的支持，合理配置资源，尽可能减少由于承包者自身原因给企业带来的风险。

2、从内部加强对工程资金的控制。工程款必须要进企业的账户，经企业审查后再拨付项目部，严格监控工程资金的流向，一旦发现资金问题必须立即进行纠正；在签订施工合同时也与业主进行约定，工程款不打入指定的企业账户，产生的后果由业主承担；在选择投标工程和项目部时，对于那些资金不到位的工程，要选择具有一定经济实力的项目经理承担。

3、加强预测过程和决策过程中的风险监控。加强对预测和决策过程的风险监控是建筑企业实施风险管理的前提和基础。在投标决策的过程中，企业应该对可能出现的风险进行调查和预测，主要工作包括：分析并研究相关的文件，了解当地的气候、地形条件，调研当地的原材料市场，研读当地政府的相关政策文件资料等，将可能的风险因素进行分门别类的归纳，找出对工程项目影响较大、引发较大损失、出现概率较高的风险因素，针对每一类风险因素制定相应的防范措施和对策，并制定风险发生时能够尽量减少损失的应急对策。企业的风险管理部门应该对内部管理报表和财务报告定期进行分析，识别企业资金、财产和效益等面临的风险，此外，建筑企业的风险管理部门还应该了解本企业公共关系网络的持续性和有效性，给企业有效化解危机提供品牌支持。

4、建立健全建筑企业的风险监控系统，进行事前、事中和事后的风险管理。首先，事前监控主要是建立起风险预警体系。风险预警管理是指采取超前或者预先防范的管理方式，对工程项目管理过程中可能会出现的风险进行防范，一旦在监控过程中有风险发生的征兆，应该及时发出预警信号，控制不良后果的发生。其次，事中监控主要是对工程项目施工过程中的各种风险进行系统管理，对项目可能发生的各种意外情况实施有效管理。在组织内部建立抵御风险的机制，以施工项目为中心，把风险管理贯穿于项目管理的各个阶段，这就要求建筑企业在企业和项目两个层面上设立项目风险管理机构并确定责任人，给项目的成功奠定组织基础。再次，事后监控是制定应对风险的应急计划，实施风险管理的目的就是保持工程项目管理按照既定计划进行，不发生大的偏差，为了保持工程项目建设的高效率，应对各种风险的应急计划是工程项目风险控制的一项重要工作，也是实施工程项目风险管理的重要途径。应急计划包括对风险的描述、风险发生的可能性、完成计划假设、风险影响和适当的反应等。

5、采取合理有效的方式转移风险和分散风险。建筑企业项目管理中存在各种各样的风险，但是有些风险是可以转移、分散的，关键是处理风险的方法手段要正确，策略要得当。在防范和规避某些风险时，要运用法律手段保护自身企业的利益，减少相关损失。例如：在工程项目开工之前，就可以通过联合承包、工程保险、将某些单项工程分包等方式转移风险；承包商也可以在施工技术图纸和合同管理上，找一些有利于承包者的条款和数据，避免损失或者保证在遭受损失时能够得到相应的补偿。

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关键词：建筑施工企业 项目成本管理 直接成本 间接成本

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

建筑业是国民经济的重要支柱产业，是国家建设的实施主体，对国民经济的持续健康发展具有重要的作用。2001年以来，我国宏观经济步入新一轮景气周期，国民经济和固定资产的快速发展，为建筑业企业提供了发展空间。

随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中立于不 败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品;而企业能否获得 较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。如何从成本管理入手，通过加强成本控制，优化资源配置，从而最终实现效益最大化，是建筑施工企业积极思考和需要解决的问题。

成本是项目施工过程中各项耗费的总和。施工项目成本是指以施工项目作为核算对象的,在工程项目上所发生的全部费用的总和。成本管理的内容具有广泛性，它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。项目成本预控管理是在保证满足施工合同条款对工程工期、质量、安全、效益等目标要求的前提下，依据真实可靠的信息数据，对项目实施过程中所发生的费用，通过预测、分析、控制和考核等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。

一、树立项目成本观念

这是抓好项目成本管理的基本前提。加强项目的成本管理，首要的是企业全体员工，必须树立市场观念，强化成本意识，干每一件事，花每一分钱，都要围绕降低成本去考虑。例如劳务队伍的选择、材料的采购实行公开招标、项目班子的构建、关键工种、人员的配备要竞争上岗等。其次，在项目施工的各个环节，也应严格按照市场化的要求运作。对项目成本控制的目标，要在对过去成本控制好的项目进行充分调研的基础上，测算出一个经验指数，以此为基数，建立一套既能与市场接轨，又适合企业成本管理模式的内部定额。当一项工程中标以后，依据中标价和内部定额，反推出该项目成本控制的目标，将成本目标分解到各道工序、环节；同时建立健全与此相配套的管理制度，保证责任目标的实现。

二、强化项目成本管理约束机制

工程项目的关键在于管人。增强责任心，调动积极性，仅靠思想引导是不够的，还必须建立健全相应的监督约束和激励机制。尤其要继续完善和推行项目成本管理目标责任制，对新开工项目，依据合同价格，制定出成本效益目标和考核奖惩办法，公开竞标选好施工队伍和项目经理后，与其签订《成本管理目标责任书》，明确其责、权、利，并建立绩效考核、分配和全员成本管理风险抵押金制度，将项目所有人员的收入与项目的最终经济效益挂起钩来，加大成本控制绩效分配奖罚力度。把个人收入与项目经营好坏捆在一起，从而增加全员成本管理的压力和动力。同时，要对项目管理者权力范围进行明确授权，避免项目管理者权力过大、不受约束的现象。再次完善监督机制，使项目管理者的用权行为在授权范围内履行，避免因管理者自身素质的限制和造成决策失误、管理失控引起的效益流失，确保项目成本目标的实现。

三、以创效益最大化为目标

影响工程项目经济效益的因素很多，只有把成本控制贯穿项目的全过程，把各类可能出现的消耗失控问题消灭在发生过程之中，才能收到最佳效果。首先，从源头上把好关，一方面要科学合理地作好投标过程的成本预测。在充分领会业主意图、满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，科学预测报价成本，使之建立在企业成本控制的能力之上，尽量减少经营性亏损风险；另一方面，项目开工前搞好二次预算分割。合理确定成本，正确计算当期损益，确保每项成本都有相应的预算收入。其次，要在管理上挖潜增效。应根据项目规模大小和精干高效的原则合理设置管理机构，减少管理层次，降低管理的体制性成本；施工方案的实施，要以合同工期和业主的要求为依据，以优质、高效、低耗为目标合理利用资源，从而实现组织生产均衡；直接成本的投入，要严格按照定额控制，精打细算。同时要重视技术创新工作，通过开展技改活动和使用新技术、新工艺等，降低消耗，提高生产效率。再次，要建立成本控制的监督约束和预警机制，项目部定期总结分析成本节超原因，随时采取措施调整偏差，通过计算机网络等手段，对企业、项目、工序三层次成本控制情况，责任成本执行情况，进行跟踪、监控，并注意发挥审计、监察部门的作用，加强对项目的中期审计和效能监察，及时发现纠正问题，防止监控失时，造成项目效益流失。

四、严格项目资金的监管

成本管理要以财务管理为中心，按照财权集中、资金统管、规范运作、强化监督的原则，用严格的财务制度，规范的决策程序，科学严谨的预算管理和定期的检查考核来约束管理者的行为，防止违规决策、违规操作等，造成工程成本不合理支出现象的发生。项目财会人员由企业委派，其依法独立开展工作，并直接对企业负责；资金管理实行统一开户，集中统管，坚决遏制乱开账户、乱存款和私设“小金库”的问题发生；一切财务收支活动应纳入预算，并定期分析预算执行情况，严格控制非生产性开支；大额资金运作，按决策和审批程序办理，实行项目经理、财务主管“双签制”；对完工项目及时办理清算、决算，加大清收力度，工程决算资金不到位的，不兑现责任承包奖励，防止虚盈实亏的潜亏。

五、争取项目成本的合理追加

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关键词：建筑业；投资项目；风险管理；融资风险；管理策略

建筑业是我国社会中的重要行业，在带动国民经济发展，推动社会良好持续运行等方面都发挥着重要作用，是国家健康发展的基础。当前在社会经济快速发展的过程中，我国建筑业的发展水平不断提升，发展速度不断加快，然而建筑业投资项目融资风险管理还不尽科学完善，这不利于建筑业的更好发展，因此做好这方面内容的分析，并构建科学化的融资风险管理策略尤为重要。

一、建筑业投资项目融资风险的概述

1.建筑业投资项目融资风险的含义。通常来看，建筑工程的投资金额都较大，单靠建筑公司自身的资金很难实现项目的运转，因此很多建筑企业需要借助于各种方式进行融资，从而取得资金并投资于项目中。就当前的现实情况来看，建筑企业在融资的时候所采用的方法主要有两种，即银行贷款、融资合作方的投资，从本质来看这两种融资形式的资金来源都是借入模式。在借入资金之前需要与对方约定好还款形式、利息率、还款日期等，如果建筑企业所借入的资金没有为自身带来持续稳定的经济利益，那么很多时候建筑企业是无法按期偿还借款的，这就会存在违约风险。而这里所说的风险就是指建筑业投资项目融资风险。2.加强建筑业投资项目融资风险管理的意义。第一，能够推动建筑企业更好地运行。建筑企业对自身的投资项目融资风险进行管理，要求其在融资之前要做好全面性分析。如果企业在融资之前不能做好全面性分析，不构建科学的策略来管控风险，那么会导致风险为自身带来较大的损失，对于企业的良好运行带来威胁。因此在融资前应当找出融资中可能会面临的问题，并对融资风险进行探究，明确风险的大小，尽量将风险控制在合理的范围内，并做好应急预案。即便是出现了融资风险自身也能够承担，从而不会对企业生产经营产生较大的影响。第二，能够推动社会稳定有序发展。建筑业是我国的重要行业，与人民的生活、社会的稳定息息相关，在建筑业发展中如果不做好融资风险管理，一旦发生较大风险势必会导致建筑工程停工甚至项目公司的破产，这样不仅会对融资方带来较大的损失，而且对产业链上游及下游各家企业、个人资金情况造成不可逆的损失，对于社会的稳定十分不利。因此，建筑业做好投资项目融资风险管理十分重要，只有如此才能够降低风险，对各方利益进行维护，推动社会稳定有序发展。

二、建筑业投资项目融资的具体风险

1.信用风险。建筑工程项目对资金有较大的需求量，资金在整个工程项目中发挥着十分重要的作用，是项目有序运行的基础，而一般融资都会与多个投资方有关，假设其中一个出资方由于种种原因的影响而无法按照约定付款，那么就会对整个工程带来十分不利的影响，甚至会导致工程无法准时完工，或者面临着取消。这就可知，很多时候协议是无法完全对投资者产生约束作用的，很可能会由于其他因素的影响，而导致投资者无法按照要求进行资金的投入，因此具有较大的不确定性，这其中的风险就是信用风险。2.经营风险。经营风险是建筑业投资项目中可能会存在的重要风险，在项目管理中，假设相关的管理者对项目融资管理不当，出现了一些错误或者误差等，无法保证工程的按期完工，那么就会导致建筑企业无法及时偿还贷款，这就会导致自身的融资成本增加，而这里所说的风险就是经营风险。3.政治风险。政治风险指的是与国家政策、规定等有关的风险，建筑业投资项目融资风险不仅有国内政治风险，同时很多时候还会面临国际的政治风险。比如在施工的过程中建筑企业不按照国家的规定来施工，在施工过程中没有采取有效措施对环境进行保护，或者排放的污染物超过了国家规定标准，那么就会受到政府及相关执法部门的惩罚，从而会对施工进度带来不利影响，会导致施工企业面临较大的风险。国际政治风险指的是工程所在国的地缘政治情况、政权更迭、双边的贸易及税务协定签订或者更改、地方性保护措施（BEE）等，如果不能妥善处理，甚至可能造成所有投资付之一炬。4.经济风险。通常来看，经济风险包含两个方面的内容，即金融风险、市场风险。市场风险指的是与市场发展变化有关的风险，如需求风险、竞争风险、价格风险等，假设在施工的过程中市场建筑材料的价格出现了上涨的情况，而融资金额并没有增长，那么将会导致项目资金链断裂，无法顺利移交完工，从而会使得项目无法实现市场价值。在这种背景下，建筑企业往往难以按照规定偿还融资，从而会面临更大的风险。金融风险指的是与资金相关的风险，一些规模较小的建筑企业往往资金较少，并且融资渠道较少，这就会导致自身面临着融资风险。

三、建筑业投资项目融资风险管理的策略

1.在融资前对国家的宏观政策进行深入分析与探究。建筑企业的融资规模很多时候会受到国家贴现率以及基准利率的影响，而且国家的环境保护法律规定也会对建筑业投资项目融资产生影响，而货币政策、外汇政策、税制等会对建筑企业的融资方式、融资渠道等带来影响，因此在融资之前需要对国家宏观政策进行深入分析与探究，做出国情尽职调查报告。应当对建筑项目净资产收益率、投资报酬率等进行详细化、科学化计算，并对数值进行分析，并明确自身的债务偿还能力，做出项目经济可行性分析及报告，制定科学合理的融资计划，才能够更好地对融资风险进行管控。2.构建专业化的风险管理小组。要想更好地对建筑业投资项目融资风险进行管理，需要构建专业化的风险管理小组，小组要对融资风险进行详细分析和规划，并做好评级和反馈，如此才可以对工程项目进行有效管控，促进工程项目的更好进行。需要注意的是，风险管理小组应当与垂直管理链相独立，这样才可以对风险进行更加全面地识别。同时，不断提升专业化风险管理小组成员的素养，确保其有较为丰富的经验、较高的专业化技能，能够以科学严谨的态度对项目进行分析，对各个风险因素进行深入探讨，更好地化解风险。由于建筑业投资项目融资风险通常有较大的不确定性，所以必须要不断为风险管理小组成员灌输新知识和新技能，不断提升其专业技能，结合项目情况以及国家规范等合理对风险进行分析，并科学化对风险以及危机进行化解。3.做好项目融资全过程的管理。建筑业投资项目一般具有较长的周期，每一个环节的工作不做好都可能会为企业带来较大的损失和风险，因此要想对融资风险进行管理就必须要对每一个环节进行管理，提升全过程管理的科学性。这就要求建筑企业在融资之前，要借助于量化技术措施，结合自身项目资金投入的实际情况以及偿还需求等，制定健全的融资方案，针对每一个环节都进行有效管理。同时要对融资过程中的隐患以及风险等进行全面分析，及时采取应对措施的，例如在境外项目中普遍面临的货币风险及汇率风险，企业可以通过货币互换、利率掉期、期权等方式规避，尽量将损失降到最低。4.借助新型金融工具转换融资风险。建筑业投资项目融资风险管理的有效开展对于项目本身而言意义重大，为了更好地对风险进行管理，需要对新型金融工具进行运用，对融资风险进行科学化转换，从而起到较好的风险规避转移效果。比如运用ABS融资模式、应收账款买断等形式对风险进行管理。ABS融资模式指的是以项目所拥有的资产为基础，将项目带来的预期收益作为保证，而在资本市场发行债券进行资金募集的融资方式。应收账款买断指的是企业将自身的应收账款无追索权转让给商业银行等金融机构，从而取得流动资金，促进自身资金周转的融资方式。采用这些形式进行融资，能够更好地对建筑业投资项目融资风险进行管理，促进融资风险的有效转换。

近年来，虽然我国建筑业的发展速度不断提升，但是其投资项目融资风险也在不断增加，这对于建筑业的长远发展带来了不利影响，因此采取有效措施对建筑业投资项目融资风险进行管控尤为重要。本文根据当前我国建筑业的实际发展情况提出一系列投资项目融资风险的管控对策，希望能够为我国建筑业的更好发展提供帮助。

参考文献：

[1]路济阳.建筑施工企业融资的现状分析及建议[J].财经界（学术版）,2017(01)

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关键词：建筑企业施工项目管理内容策略

随着我国市场经济的飞速发展，建筑企业在施工的过程中，往往面临着利润低、竞争强等现象。而企业要想在市场上立足，就必须加强企业的内部管理，提高企业的经济效益。而项目管理则是企业内部管理的核心所在，项目管理，不仅关系着企业的经济效益，同时还关系着工程施工过程中人员组织、材料购买以及资源配置等各个方面。由此可见，施工项目管理不仅关系着工程施工的整体策划，同时还关系着工程的施工质量及施工人员的人身安全。在企业的内部管理中有着极其重要的作用。

一、建筑企业施工项目管理的主要内容建筑企业施工项目管理的过程中，其主要管理内容有：

(1).项目的质量管理。工程质量管理是一项集法律、 技术、 经济于一体的综合性工作。而项目质量需从质量计划的编制实施、质量保证、质量控制三个方面强化建筑施工项目全过程质量监控，从而解决项目质量管理中存在的问题。

(2).项目的安全管理。“安全生产”是施工企业和施工项目在进行生产经营活动中的一项必不可少的重要工作内容。安全管理的目的是安全，旨在分析、发现以及消除生产过程中的各种危险， 杜绝事故发生和职工职业病，避免经济损失，保障职工的安全和健康，促使企业生产活动顺利开展，以提高企业的经济效益和社会效益。

(3).项目的成本管理。工程项目成本目标的确定是一个反复过程，由于建筑企业处于复杂多变的市场竞争环境里，企业要生存发展，首先得获得一定的利润。在施工中对成本目标实施控制，还需要通过信息系统随时掌握执行情况，通过收集和分析各项生产费用的形成、变动和影响因素，核算实际成本。

(4).项目的风险管理。施工项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险，调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。施工建设项目中的工程变更与索赔几乎是不可避免的，变更与索赔管理是风险管理的重要内容。

(5).项目现场管理。工程项目进度控制对于整个工程项目的管理以及企业信誉具有重要影响。施工进度计划是现场施工管理的主要依据。

二、如何加强建筑企业项目管理工作综上所述，项目管理在建筑企业的内部管理中有着核心作用。不仅关系着企业的日常运行，同时还关系着企业今后的市场竞争。因此，就需要建筑企业的管理人员能够重视企业的项目管理，为企业今后的发展奠定结实的基础。而在企业项目管理的过程中，主要包括了一下几种途径：

（一）对建筑企业施工项目整个过程进行有效的控制

1.进度控制

施工进度不仅关系着工程的整体建筑质量，同时还关系着工程日后的投使用。因此在项目管理中有着重要作用。而在工程进度控制的过程中，工程设计是整个工程施工建设的“导航针”，对工程今后的建筑方向及施工策略有着指导作用，因此，在项目管理的过程中，首先应加强工程设计的控制。其次，在工程施工管理的过程中，应严格按照合同的相关规定进行施工，同时避免为感工期而肆意增加施工人数或施工机械。最后，在工程的签收阶段，要严格按照相应的合同条款及要求，对其质量进行测定。为工程竣工画上完美的句号。

2.成本控制在工程的成本控制中，主要包括以下几个方面：首先，施工人员及施工机械的成本控制。在施工人员的控制中，严禁施工单位为赶工期肆意的增加施工人员，不仅留下了大量的安全隐患，同时还增加了工程的成本投入。在工程的机械操作中，聘用专业的机械操作人员，避免因人为的违规操作而造成机械的磨损、破坏，从而增加工程的成本。最后，施工材料的有效管理。在施工材料的管理中，就要求工程的材料采购员在采购的过程中，能够对当前的材料信息进行仔细的分析，同时还应货比三家，最终购买“物美价廉”的建筑材料。

3.质量和安全控制工程质量不仅关系着建筑企业的市场声誉，同时还关系着施工人员的生命安全。因此，在加强工程项目管理的过程中，应充分重视起工程的质量及安全控制。首先，在施工的过程中，通过招投标，聘用安全、合格、正规且有施工经验的施工队伍。其次，在施工的过程中，工程管理人员应及时的对施工质量进行检测，对所遗留的安全隐患，能够做到及时发现，从而及时的解决。最后，在施工前，施工单位应对施工人员进行相关的安全施工培训，使其在施工的过程中能够真正的做到“安全施工”。

（二）加强与施工有关的项目管理 在工程施工的过程中，不仅涉及到施工人员，同时还涉及到施工方案及施工安全等各个环节。因此，为保障“安全施工”的顺利实施，在施工的过程中，仍需对施工过程中的各个环节加强管理。在管理的过程中，主要包括以下两个方面：

1.现场管理 在工程施工现场的管理中，主要包括：首先，施工人员危险源的辨识。在施工的过程中，基于建筑工程规模大、周期长、施工人员多等特点，在施工的过程中，经常发生施工人员触电、高空坠落等安全事故，不仅影响了工程的质量，同时还对施工人员的生命造成威胁。因此，就需要工程管理人员能够对施工人员进行及时的培训，增强其危险源的辨识能力。其次，在现场管理的过程中，还应加强高空作业的安全防护措施，使其在施工的过程中，生命安全得到相应的保障。最后，在现场管理的过程中，针对施工材料及危险地段，施工单位应设置相应的标志，避免施工人员的误入。此外，针对威胁性高的施工材料，则需专人对其进行保管。

2.信息管理

在工程信息管理中，首先，信息管理人员应对施工人员的档案进行全面的核实，并对其及时的补充、修改。其次，针对工程的施工进度及施工策略，应及时的总结、上报。从而使工程管理者能准确掌握工程的施工信息。

（三）建立有效的项目经理责任制

在施工项目管理的过程中，项目管理能否在施工的过程中顺利的实施，则取决于项目经理对项目管理的重视程度。因此，在建立有效的项目经理责任制时，首先应加强项目经理的管理意识，使其能够充分的认识到项目管理的重要性。其次，在管理的过程中，经理要起到“带头”作用。将管理中的各个条款，落实到施工的各个环节中。最后，在管理的过程中，将管理责任划分到各个部门，在今后的管理中，争取做到“谁出错，谁负责”。

三、总结

综上所述，建筑企业施工项目管理，不仅关系着建筑企业的经济效益，同时还关系着工程的质量及企业今后的市场竞争，因此在企业的内部管理中有着极其重要的作用。这就需要建筑企业的管理者在企业的内部管理中，能够认识到项目管理的重要性，同时加强项目管理，使其顺利的实施。为企业今后的发展奠定结实的基础。

参考文献：

[1] 沈逸轩, 朱. 从可持续发展报告看建筑企业可持续发展的项目式管理[J]. 商业时代, 2010,(28) .

[2] 雷呈锋,陈伟. 谈建筑企业施工项目管理[A]. 河南省建筑业行业优秀论文集(2010)[C], 2010 .

[3] 韩必国. 加强项目施工质量管理是建筑企业的头等大事[J]. 资源与人居环境(城市), 2005,(09) .

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关键词：项目管理，创新，机制，理念

1、管理理念创新是项目管理创新的动力

项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制。这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。与项目管理学相关的学科还很多，如组织学，它研究一个系统的组织机构和组织内的工作流程。又如投资学、技术经济学等等。只有把项目管理看成是一门具有较强实践性的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的而不是被动的去推动和参与项目管理的创新。

要实现管理理念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体，也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新，就必然极大推动项目管理者的观念创新，整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。

管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。 项目管理者联盟，项目管理问题。

2、管理机制创新是项目管理创新的前提

项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。

2.1实现组织机构创新

项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。

1）除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理职能；

2）跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；

3）项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。

2.2实现制度建设创新

项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

2.3推动项目生产要素运作方式的创新

按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为进入国际市场竞争创造条件。

2.4实现人才管理机制的创新

项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，一是需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理，用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。二是要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。三是要形成相应的激励机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配禁区，实施利益激励；承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励；通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。四是要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。

3、管理方法创新是项目管理创新的有力保障

管理方法创新是项目管理有机处理和协调好工期、质量、成本多项目标的关键，是项目管理成败的重要保证。

3.1进度控制手段创新本文转自项目管理者联盟作为进度控制来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此，必须编制施工组织设计。只有这样才能确定一个工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的成功。

3.2质量管理方法创新

质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量。质量控制核心是落实质量责任，严格执行ISO9000质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。同时继续深入开展全面质量管理和群众性QC小组活动，为质量水平的不断提升创造条件。通过质量控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得顾客满意，从而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。

3.3成本控制措施创新

项目是成本中心，成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。完善的项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。项目部做工程，不是简单地按行政指令完成任务，而是依法履行合同。项目管理第一要重视研究合同条款，在执行合同中，要对所有的变更以函件形式备案，不能有随意性。第二要善于运用合同，尤其是要善于运用合同索赔，保护自己正当的经济权益。

3.4人本管理思路创新

项目管理必须始终坚持以人为本的思路不动摇。无论是ISO9000质量管理体系所倡导的质量管理原则，还是ISO 14000环保管理体系，直至OHSMS 18000职业健康安全管理体系的具体要求，无不体现了以人为本和着眼于可持续发展的科学理念。特别是OHSMS 18000的实施，将会有助于推动职业健康安全法规和制度的贯彻执行，使人真正还原于企业和社会的主体地位，而不是异化对象，同时还有利于消除贸易壁垒，并给企业带来直接和间接的经济效益，有助于企业在社会上树立良好的品质和形象。因此，项目在坚持人本管理原则的过程中必须实施思路创新，可通过ISO9000、ISO4000、OHSMS 18000的整合与贯彻实施，使项目管理上升一个全新的层次，走上一个新的台阶。

篇6

关键词：建筑施工企业 项目成本管理 管理流程 控制要点

中图分类号：F285 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）04-183-03

随着经济体制改革深入发展，国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对当前建筑业总体造价水平下降、市场竞争激烈、低价竞标，以及高昂的融资财务费用，建筑施工行业进入微利时代。企业求生存谋发展，必须眼睛向内，强管理、降成本、防风险，深入挖潜增效。

一、相关概念

1.建筑施工企业。建筑施工企业指专门从事土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、扩建、改建和拆除等有关活动的企业。笔者所在公司是中国中铁三级子公司，主要承担公路、铁路、市政、工民建等土建工程施工。

2.项目管理。施工企业的主体由众多的工程项目单元组成，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标。核心内容是质量、进度和成本三大目标的控制，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的。

3.项目成本管理。在我国，多数工程项目均以招投标的形式最终确定，项目确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值的最大化，只有通过加强对工程项目成本的管理来实现。包括承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

二、建筑施工企业项目成本管理流程

如图1所示，工程项目成本管理流程包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

三、建筑施工企业项目成本管理控制要点

1.成本预测（招投标阶段）这个阶段的项目成本管理属于企业管理层面的成本管理，是一种风险预控管理。企业管理层通过详细的标前调查、成本测算以及对项目各种风险预测（如当地气候地质带来的自然风险、当地居民带来的征地阻工等社会风险、种族和等带来的政治风险及材料上涨、稀缺设备采购带来的经济风险）综合后的报价分析，确定参投项目的最终报价（中标后成为合同价格），见表1。总价承包合同，此报价即为项目的成本控制目标；单价合同，其分项工程报价即为该分项工程成本控制目标。企业可通过项目经营管理目标责任书确定项目管理层的成本目标，

2.成本计划（项目准备阶段）。指在成本预测基础上，承包企业及项目经理部制定的项目成本目标、计划实施方案和保证措施。通过编制优化的实施性施工组织寻求降低成本的途径，组织编制施工预算确定项目的计划目标成本，以及做好目标成本的层层分解，形成各责任主体的责任成本计划。

3.成本控制（项目施工阶段）。指在项目实施过程中，对影响项目成本的各要素，采取一定措施进行监督、调节和控制，及时预防发现和纠偏，保证项目成本目标的实现。成本控制目标，包括直接成本和间接成本。

（1）直接成本控制。包括人工费、材料费、机械费和其他。

一是人工费控制。随着人工单价的提高，人工费在工程造价所占比例也逐年提高。加之其灵活性，已成为直接费中最难把握的部分。笔者认为，可以从以下三方面做好人工费控制。一是根据施工组织设计、施工网络计划的进度安排、工序要求合理做出用工计划，合理安排劳动力，合理组织生产，避免重复计用工，尽量减少计日工，减少人工费超支。二是尽量选用技能水平高的熟练工，选用相对稳定、长期合作具备一定施工能力的高效精干的劳务队伍，提高生产率，以长期的合作、良好的信誉降低劳务报价，减少人工费。为避免劳务队伍虚增工日，笔者公司部分项目采用考勤机结合身份证登记、工资银行卡结算，效果不错，还有效保障了劳务工工资的及时发放，避免劳务纠纷。三是加强合同管理，实行包干总价控制。与进入施工现场所有作业队伍签订劳务合同，明确结算价格、工期、质量、安全、材料消耗等，收取一定的履约保证金，以减少合同履约过程中的纠纷。结合清单中标价和设计变更、索赔签证数，作为人工费控制目标。

二是材料费控制。由于材料费占工程造价的比例最大，一般为工程造价的50-70%。而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从采购费用和消耗量两方面着手。

采购费用控制方面。①发挥集采优势，降低采购费用。笔者所在单位为大型国有控股施工企业，年生产能力40亿元，年在建项目达二十余个，分布在我国东北、西北、华南及海外西非等地，主要承担道路、桥隧、沥青路面等工程施工。按传统的项目自主采购方案，采购价无纵横向比较，调查、选择范围受限，采购量小无价格优势，每项目需配备2、3名以上采购人员等等因素不利成本控制。现在公司已全面推广集约化管理，成立了物资、机电、混凝土、钢结构等专业分公司，物资分公司负责所有项目的材料采购，各主材价格均有不同幅度的降低，钢材每吨下降了110元左右。2012年物资采购占公司年度产值的41.1%，2011年占43.5%。2010年占46.6%；采购成本在工程造价所占比例逐年下降，现公司正加大集采力度，将二、三类料也纳入了集采范围。②自主生产，降低材料加工成本。笔者公司路面项目较多，碎石需求量大。如西安某改扩建项目，主线全长18.97Km，碎石用量为121万吨。碎石市场价格高、且不能保证供应，为此公司配备了碎石加工设备，就近采购母材自主加工，既保证了碎石质量、有效供应，又大大降低采购成本。在江西某路面项目，上面层碎石如从萍乡购买到场价达到260元/方，石灰岩从上高购买到场价95元/方，上面层需要3万方，中、下面层需要12万方，而用砂岩自行加工为72元/方；底基层、基层用碎石约50万方，当地外购成品碎石每方70元，自行加工成本62元，此两项材料可以节约（260-72）×3+（95-72）×12+（70-62）×50=1240万。公司还成立混凝土分公司负责全公司的商品混凝土拌合、运输，钢结构分公司负责钢模板加工、制作，均以远低于市场的成本价与项目核算，有效控制材料费用。③合理布置料场，降低材料运转成本。将料场选择在靠近施工现场、而且处于施工管段的中间位置，尽量缩短成品料的运输距离，从而节省成品料的运输成本，提高经济效益。料场的布局应尽可能为拌合站的摆放、储料和行车运转提供足够的空间，使场地的利用率和有效性最大化，最大可能地满足生产需求。场内道路、料仓、拌和楼的面积及其相对位置都要通过计算确定。

材料消耗量控制方面。①建立消耗及节超核算制度。建立材料收、发制度，利用完备的帐卡和记录做到帐、物相符。进、出料全部采用过磅计重，地磅房按车打印磅单，值班人员签认。将场内碎石操作的损耗率定为“0”，根据施工配合比核算出料的各档料的数量，与进料数量总量吻合。及时盘点，根据阶段目标完成情况做好三类节超核算。一是进、出料的比较核算，考核场内大堆料的管理情况；二是按实际完成工程量计算的大堆料消耗，与出料数量相比较，考核运输及现场管理情况；三是核算设计工程量与实际完成工程量的差别，考核现场技术管理情况。②选配管理人员。选配素质高、责任强的材料管理人员，保证收、发料实事求是，不虚记、不漏记、不错记。③配合比上出效益。某路面项目沥青为甲供，单价含在面层单价中，该项目部成功申报并批复了较低的油石比，仅此节约100多万元。④加强过程监管。从计划、采购、验收、领用、发放、使用消耗、盘点核算各环节实时监控，全员参与，责任到人，明确奖惩措施。在工程收尾阶段，要预先对材料盘点，防止盲目进料造成积压浪费。加强质量控制，杜绝采购不合格材料。安装摄像头24小时全面监控，防止违规操作。⑤重视周转料具管理。将周转料具纳入公司集约化管理的重要内容，所有项目执行统一采购，统一租赁调剂，由物资分公司以租赁的形式对项目实施统一经营管理。闲置料具对外租赁，实现了公司内周转料具的增值保值。⑥包干控制。在材料使用中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算需求量，折算成费用后，由作业者包干控制。

三是机械费控制。①合理选择、合理使用施工机械。主要是做好项目实施组的编写。根据项目实际生产规模合理选择机械，最大程度发挥机械利用效率，优化实施组方案，减少闲置窝工。②做好项目间调配。这也是集约化管理的重要内容。属于公司层级的管理内容。具体操作是，公司所有机械设备归属机电分公司统一管理调配，项目根据需要以租赁方式使用机械。实现了设备在项目的动态优化配置和合理有序流动，极大提高了设备的利用率，也节约了设备在项目的使用费用。③集中租赁招标降低租赁单价。对各项目所需的外租设备由公司统一招标租赁，进一步降低租赁单价、稳定和扩大供应来源、增强了设备费用议价定价能力。④做好机械设备维修保养。做好设备的日常保养，既能减少修理维护费，还能提高机械的出勤率，从而降低机械使用费。笔者公司推行集约化管理后，专业机械操作手也划入机电分公司统一管理，相对固定地随车租赁给项目使用，有利设备的维护保养。

（2）间接成本控制。间接成本指施工项目部发生的现场管理费和规费。其中规费是固定的，主要控制现场经费等管理成本。实现途径有：

（1）扁平化管理。通过减少管理层次、压缩职能部门、裁减人员，使管理层和操作层间的中间层级减少，扩大每层级管理幅度，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式，从而降低管理成本。笔者公司的兰新铁路甘青项目是扁平化管理的成功实例。局指由集团公司和子公司为主体共同组建，局指挥部部门即子公司甘青经理部部门，子公司的几个专业分公司及物资（主材采购）、机电（设备管理）、试验检测、测量、混凝土、钢结构等专业分公司、从事各专业施工的架子队作业层与项目经理部按标准化配置同步进场，分别承担着局物资办、局中心实验室、混凝土拌和站职能，由局指挥部直接管理。并在项目领导的指挥下独立承担与甘青公司、玉门指挥部的接口工作。

（2）经营承包责任制。加强和落实项目经营承包责任制，通过绩效和节超奖罚为主的考核分配制度，使各项成本控制在以红线成本分解的控制指标内。具体是，公司与项目经理签订经营承包责任状，项目经理与其他各责任主体（专业分公司、架子队）签订项目经营承包书，各作业管理层又与施工员签订安全、质量、成本等控制指标，做到层层分解，目标到人。项目经理部主要做好对内、对外的协调管理工作，从某方面讲也分散了传统项目管理中项目经理的成本管理风险，对工程项目的工期、成本、质量、安全等各项目标控制都初显成效。如笔者公司沪昆项目隧道第2架子队签订承包合同以来，无质量、安全责任事故，施工进度明显加快，隧道开挖质量提高，并实现了扭亏为盈，该队人均收入从上年的人均4000元/月，增加到了每月8000-9000元。

（3）劳务建设组织化。由公司层集中管理规划，建立长效机制稳定队伍，减少劳务费用，降低现场管理风险，实现成本控制。笔者公司按承担工作任务量划分，劳务型架子队完成20%、劳务型工班完成50%、自建型工班完成30%，即结构比例为2∶5∶3。其他还可按工程专业分类划分为隧道、桥梁、土石方等专业。按比例严格劳务队伍资格准入和使用，公司还创新建立了优秀劳务队伍长效管理机制，明确公司对优秀劳务队伍的激励政策和措施，创新成立了劳务管理协会。新上项目时，按专业从公司劳务资源部提供的劳务资源信息库中按择优原则和次序约谈。

（4）加强二次经营和收尾管理。提高二次经营意识，主动开源增收，降低已完未结算和存货，减轻成本压力。加强收尾项目管理，重视项目后期效益，加强清收力度，以降低财务费用控制成本。

（5）加强员工队伍建设。加强员工队伍素质教育，通过经营责任制、内控合规检查、效能监察以及安全总监、总会、总经等人员委派制度减少“人为”成本。

项目成本管理贯穿项目管理全过程，涉及项目管理方方面面。建筑施工企业要树立“大成本”意识，将项目成本管理工作与安全、质量、工期、劳务管理进行统筹安排；要以成本为主线，经济比选、优化方案；要持续开展经济活动分析，做好内部成本核算，抓好成本的考核，完善成本管理的各个环节；不断创新成本管理新思路，才能提高项目成本控制水平，增强盈利能力，实现企业的持续健康发展。

参考文献：

全国造价工程师执业资格考试培训教材编审组.工程造价管理基础理论与相关法规.中国计划出版社，2009

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关键词：PM； 职业建筑师； 项目管理

Abstract: the construction project management in modern developing already more and more attention by people, this paper professional architect in the process of construction project in the management and the service content, method and foreign construction field in some applications made in this paper. And then our country's current construction project status of related analysis and prospects.

Keywords: PM; Professional architect; Project management

中图分类号：G267文献标识码：A 文章编号：

项目全程管理的英文是project management，缩写为PM。项目全程管理最早是由美国曼哈顿计划开始的，就是指在较有限的资源限制下，项目的管理者运用系统的观念、整合的思想、平衡的原则等对于项目涉及的内容进行有效的管理。整个过程是包括从项目建设的投资决策开始，直到项目全过程的结束，涉及到项目的计划、设计、组织实施、协调、评价和控制等，最后达到预期的项目建设目标。近年来，PM的开展和实施已经逐渐成熟，在建设项目中也得到了更加广泛的认证，属于关键管理工具。

一、项目全程管理（PM）的概念和内容

现在的建筑行业由于市场的日益开放，使得竞争越来越激烈,更多的建设项目引入第三方项目全程管理。项目经理是项目全程管理的核心人物,而建筑师的执业经历越来越引起人们的重视和探讨。PM是中国建筑师涉及的一个新领域，在建筑师的执业发展中起到了很重要的作用，引发建筑行业人士的思考。

PM最早是诞生于美国的阿波罗登月计划中，由于此工程涉及面广，关系到各个方面的内容，其复杂性和大型化要求有系统化的管理。为了满足此计划在资金、时间、目标等各方面的要求，防止由于成本资金或者是工期出现问题对于工程产生重大影响，PM就应运而生。目前美国的PMI协会已经拥有了2万多专业人士的注册和关注，在协会的指导下进行相关内容的策划和管理。此后，二十世纪七十年代，PM管理技术传入日本，此时日本正处于石油危机中，运用PM系统的管理方法使日本很快的将经济危机问题得到了缓解，建筑业的萧条问题也逐渐复苏，大中型建设单位的运营水平得到很大的提高，一批世界顶尖级的建筑承包公司就此产生。世界500强以及许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效地推行项目管理。1990年的建筑市场开放中，日本的设计公司大规模引进PM管理技术，并且导入美国的资格认证体系。由此可见，项目管理在当今经济社会中的重要性。

Project Management中文翻译为项目管理，但是根据其具体内容可以将其译为项目全程管理，简称是PM，专业的管理实施人则被称为项目经理Project Manager（PMr）。PM是指一个项目从开始构想到完全实施的全过程，包括项目运营过程中的造价、进度、质量、信息和维护等，最终的目的是达到项目投资者的利益最大化。从经济学的目标来看，是指项目管理人员要以项目投资者的角度去考虑，将各种现有资源合理利用和优化配置，协调各种不可预见的问题，使项目取得最大的目标效益。

PM的工作对象是项目，项目有着其自身的特点：特定性特点，项目具有明确的达成目标；临时性特点，为项目达成目标服务的组织在项目的所有工作结束后就会消失；团队型特点，项目目标的达成是由多个方面的团队共同合作完成的；预期性特点，项目的实施是按照计划的步骤开始实施和建设完成的，因此也是具有一定的风险的。

针对于项目的特点，PM的工作范围就包括了以下的几点内容：组织整合、时间、成本、目标范围、品质、人才、危机管理、人才和协调赢取。在工程建设项目的各个方面还应该要进行一定的管理、控制和协调工作，我国的建设项目中，一般来说项目建设的投资者担当了项目管理者的角色。

二、工程建设项目中的PM

下面通过分析工程建设项目的过程对于PM的意义和作用进行阐述。一般的工程建设全过程是由以下的几个阶段组成的：策划、项目建议书、可行性研究、方案设计、初步设计和施工图设计、工程招投标、建设项目施工组织、竣工验收交付使用、项目运营和后期维护、项目后评估等。其建设的过程是比较繁杂的，业主需要在结合资金、人才和土地等一系列问题的基础上建立起符合建设项目要求的、具有工程建设专业技术知识和能力的管理人员和队伍，这样就大大的加重了业主的人力和资金的负担。在现在日益复杂的市场环境中，具备这样全能职业的业主已经是很少的了，所以在项目运行的全程中需要有专业的人士去负责，也就是PMr。作为项目管理的利益代表，PMr需要从业主的利益角度出发，以PM的专业知识和技能去掌控和管理全局，同时作为专业技术操作者和业主的中间代表需要能够保证投资目标和技术方案之间的相互协调和转化。平衡各个利害关系者之间的利益和期望，合理利用资源，从协调的角度去找出最适合业主的计划和提案，保证业主的最大经济利益。

在将PM与其他几种主要的建设项目实施的方式的比较中可以发现PM具有很多的优势之处：PM操作具有全程的控制性，这种管理服务的模式使投资和项目操作具有一贯性，缩短了建设项目的成本和不必要的消耗，有利于缩短建设周期，保证了最大的经济效益和投资的最优化；作为投资者具有可以更加专业化的技能，操作上具有可靠性，保证了开发项目的目标优化和最大利益，减轻了投资者的专业成本，由于建设投资对于社会上一些非特定的开放从而使社会有更多的资源去改善社会环境，优化了社会资源，欧美就有不动产证券化、利用私人投资的公共建设和特定目标企业开发等；实现建设项目的全程管理有理由建设过程的透明化，保证了成本和品质的开放，提高了客户对项目的满意程度，建设投资逐步的开放化得以实现，在日本PM得以让业主认可的一个重要的原因就是因为其具有成本和承包等问题的透明化，建筑企业的利益和业主的利益矛盾得到化解；建筑全寿命的管理模式的运行使得建筑全寿命成本的概念和计算方式的导入得到认可和重视，促进建设项目对环境的保护和建筑行业的可持续发展战略的实施。

三、PMr的理想人选——职业建筑师

我国现在进行PM工作的主要是业主自身，业主大都采用自营的方式。但是随着建设项目环境的竞争日趋激励，PM的负责问题也趋向复杂化，业主的能力已经不能够处于如此关键的环节竞争之中。所以职业建筑师就登上了舞台来代替业主自己去实现全程的专业管理控制方式去运营项目。

作为设计者的建筑师因为参与到建筑生产的全过程，有着对于全局的熟悉和掌握，也具有着公共资格的中立性，是PMr的最佳人选。建筑师服务不仅涵盖建筑设计过程，而且贯穿整个建筑生产的过程,决定了建筑产品的质量和形态等重要问题，以此为支点建筑师可以实现知识技术上的链接，在业务上具有着先天优势。

PMr作为业主的人和行业专家,需要在全程的操作中具有保持中间立场，虽然具有着先天的PMr优势，但是在设计者的角度出发的时候必然与业主有着一些矛盾，所以建筑师作为PMr需要成为独立的PM企业，在实际的过程中PMr可以与成为独立的团队也可以是与业主设计企业协同进行，但是协调的时候是站在业主的角度去考虑。

四、我国PM业务的前景

我国的PM业务现状是具有一定的发展前景的，在以下的几个方面中存在着一定的市场空间。

1、外资进入中国的项目。外资项目对于中国本地的服务不太熟悉，需要专业的PMr委托服务，本土的建筑师能够发挥本土的优势去担任此责，提供项目建设需要的相关知识，进行调研和关系的协调，和建筑施工方进行协商，是一个很大的开发市场。

2、民营房地产开发项目。房地产项目是热点之一，但是此项目开发中往往缺少专业人员的指导，很难形成核心的竞争力，在专业全程服务的PMr人员的协助下将降低运行的成本和项目建设的风险。

3、资源整合开发项目。旧城的在开发和非特定多数居民的自主房地产开发等在PMr的协调之下能够使各方资源实现最优化，成了建筑生产的前提条件，在国外已经发展成一定的市场。

4、政府投资的新型建筑项目开发。国外较为普及的公共投资项目的开发模式在国内逐步形成了一个专业化的研究和提案。政府投资建设的项目开发商业模式的研究、运作和提案中PMr具有很大的市场。

五、小结

职业建筑师负责PM的工作具有先天的优势，需要丰富的建筑经验和广泛的建筑相关知识和协调能力以及一定的管理技巧，在一定的系统化学习后才能够胜任。PM作为一项新的服务内容需要有专业化的规范和资格认证等，这些都是需要在以后的工作中逐步进行改善的。

参考文献:

[1]王玉.浅谈项目全程管理[J].天津大学学报.2007.03.

[2]李华龙.对于建设项目管理的前景思考[J].北京大学出版社.2003.04.

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On large construction enterprise multi-project management organizational model

Gong Yifan Jia Renfu Ren Taofei Cheng Qi

(Yangzhou University, Architectural Institute of science and Engineering Yangzhou 225127)

Abstract: With the development and progress of society, society is undergoing major construction phase of large-scale construction enterprises can be said that both opportunities and challenges. When carrying out multi-project management, large-scale construction enterprises taken measures to ensure the effective implementation of multi-project management has become a serious problem for the problems faced. In this paper, a large construction enterprise multi-project management for the study, the analysis pointed out that large-scale construction enterprise multi-project management problems, and on this basis, based on the proposal of building a multi-PMO project management organization to ensure that large-scale multi-project construction enterprises managed smoothly.

Key words: large-scale construction enterprises; multi-project management; organizational model

前言

社会的发展进步带动了建筑业的迅速发展，但是建筑也在发展的过程中同样面临着特殊的问题。内外环境的变化，不同项目的特殊需求以及多项目同时管理使得建筑施工企业不得不摒弃原有的项目管理经验，实施新的管理办法、模式和流程满足建筑施工企业多项目管理的需求，在现有资源的基础上对人力、物力、财力、技术等资源科学合理地调配，以满足企业正常运作的需要。[1]

1 大型建筑施工企业多项目组织管理

在社会经济发展的大背景下，企业所面临的经营环境发生了很大的变化，对建筑施工企业的表现尤为明显。在复杂的社会竞争环境中，如何才能体现自身优势，在满足项目运作需要的同时降低经营风险是建筑施工企业必须要解决的问题。特别是在面对多项目同时进行施工，需要对多个项目同时进行管理，施工企业必须推陈出新，成立专门的项目管理小组，采取各种改革措施对建筑企业实施多项目管理。[2]Standish Group集团曾对五百家知名建筑施工企业项目管理成败的原因进行了调查，调查结果令人匪夷所思，仅有24%是成功的，项目管理失败的原因如下图所示。

图1 项目失败原因

2 多项目管理现有组织模式及存在的问题

2.1现有组织模式

大型建筑施工企业的项目组织有它特殊的组织特性，与社会上存在的一般企业的组织、社会团体组织及军方组织不同。项目组织的重要性在于项目组织一经确定，它就决定了工作人员在项目中的组织行为，同时也决定了建筑施工项目的管理组织过程。[3]建筑施工企业项目的组织具有一次性、暂时性的特点，它是为了完成某项施工任务而成立的暂时性组织，其主要组织形式有以下三种：[4]

（1）项目式

项目式组织形式是企业在承接项目后从各部门抽调专门人员组建项目小组，该项目组成员不但承担原部门的工作内容，只负责项目组内的工作内容，直至项目结束完成项目组解散。在项目组中，项目经理对项目部负责，对项目进行过程中所需要的各种资源进行统一协调安排，结构如如图2所示。

图2 项目式组织结构图图3 职能式组织结构图

（2）职能式

相对与项目式组织形式，职能式组织形式的项目经理的作用相对较弱，其主要是对项目进行协调矛盾、传递信息、提供咨询。这种项目组织形式主要使用于项目比较小、对环境条件要求不高、项目各参与者比较自由、且对企业来说不是很重要的项目，结构图如图3所示。

（3）矩阵式

矩阵式组织结构分为弱矩阵型组织、强矩阵型组织和平衡矩阵型组织三类。组织形式比项目式、职能式项目组织形式复杂的多，主要使用于企业同时启动多个项目，且各个项目的规模及复杂程度不均等，结构图如图4所示。

图4 矩阵式组织结构图

（4）三种组织结构的比较

三种组织结构形式具有不同的适用范围，项目的参与者所扮演的角色也不尽相同，三者比较如表1所示。

表1 三种组织结构比较

内容 职能型 矩阵型 项目型

弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵

项目经理权限 很少或没有 有限 少―中等 中等―大 很高―全部

员工参与百分比 几乎没有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

项目经理的角色 半职 半职 全职 全职 全职

项目经理常用头衔 负责人 负责人 项目主任 计划经理 计划经理

项目管理行政人员 半职 半职 半职 全职 全职

2.2存在的问题

（1）项目间协调问题依然存在

在项目式、职能式、矩阵式三种项目组织形式中，项目经理只负责一个项目、一个团队，难免会存在争夺企业资源现象。然而，建筑施工企业的资源是有限的，各个项目经理的能力不同必然导致企业资源的分配不均，最终造成某些项目无法保质保量的按照预期完成，从而影响建筑施工企业的利益。

（2）项目经理与职能经理间存在博弈

大型建筑施工企业同时运营多个项目，对多个项目进行管理时，项目经理与职能领导之间易产生偏向，职能领导的偏向往往直接导致项目管理的成功与否，其博弈关系如表2所示。

表2 三种博弈关系

隐性博弈 灰色博弈 线性博弈

前提 两者力量相差悬殊 博弈过程不透明 是一种理想状态

方式 “搭便车” “寻权”、“授权”的过程不透明 通过协商划定职责和权责

环境 “集权制”企业 职能领导偏向决定项目成功 一般出现在欧美企业中

（3）项目资源整合存在困难

大型建筑施工企业可能涉及到多个职能部门，各职能部门所掌握的资源各不相同，导致建筑设施设备资源不认为的分开，而且各职能部门之间的资源协调比较困难，这样一来就会导致各部门之间容易出现扯皮和推诿责任现象，不利于大型建筑施工企业的多项目管理，无法做到资源的协调和统筹安排。

3 构建基于PMO的多项目管理组织

项目管理办公室PMO是是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的管理部门，其目的就是为了提升多项目管理的成功率。[5]

3.1引进标准与制度落地

对大型建筑施工企业来说，在对多项目进行管理时，要组建项目管理办公室，学习并吸收国内外如IPD、CMMI、全面质量管理、平衡记分卡等项目管理的先进标准，结合企业的实际情况，形成统一的标准和规范，建立一套多项目管理的组织流程，并有PMO负责指挥实施，以此来提升大型建筑施工企业的多项目管理水平。

3.2建立项目管理信息系统

大型建筑施工企业在进行多项目管理时会面临庞大的信息流和数据流，如何在庞大的信息流和数据流中把握有效数据对多项目进行管理决策就显得尤为重要。因此，大型建筑施工企业应该引进与项目管理有关的工具，建立管理信息系统，以此来指导大型建筑施工企业实施多项目管理，提升大型建筑施工企业的施工效率和项目管理水平。

3.3项目资源协调与管理

PMO是针对大型建筑施工企业多项目管理时成立的，独立于各个职能部门。PMO可以对大型建筑施工企业的各个项目进行优先级别排序，确定哪些项目应该优先配备相应资源，同时对各职能部门的资金、设备、技术人员等资源集中进行统筹安排，做到资源的优化配置，科学有序的完成大型企业的多项目管理。

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关键词： 建筑施工项目负责人薪酬

中图分类号：TU7文献标识码： A

近年来，随着收入分配制度和项目管理机制的改革和发展，国内建筑施工企业积极探索实践，基于项目负责人权、责、利相统一的薪酬管理制度，完善了项目负责人激励约束机制，有效调动了项目负责人积极性，对提高项目管理水平，促进项目管理的规范化、制度化等方面取得了显著成效。但由于受体制和机制的制约,加之市场环境不断变化，目前还存项目负责人考核目标设置不合理、业绩考核机制不健全，薪酬水平失衡等问题，导致项目负责人薪酬制度激励效果不佳，约束力度不够，最终影响了项目经济效益目标的实现。

一、明确项目负责人薪酬管理的指导思想

项目负责人薪酬管理要贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合原则，突出管理要素在项目分配中的主导地位。同时坚持激励与约束相结合，风险与收益相一致的原则。项目负责人的薪酬设计明显区别于现在流行的企业负责人年薪制，年薪制适用于持续稳定经营的企业，企业负责人工作责任、任务和目标明确。而项目则不同，项目最大的特定就是具有阶段性，一般项目的周期大概在三年左右，除此之外项目的经营管理与持续稳定的企业相比也具有很大的不同。因此项目负责人薪酬设计要充分考虑工程项目的特点，建立与项目管理相适应的薪酬制度，按照“责任、风险、收益”相一致的原则，依据项目自身规模、难度等因素和经营管理业绩，结合项目管理周期阶段的特点合理确定项目负责人薪酬水平。才能调动和发挥项目负责人的积极性和创造性，落实项目责任成本管理目标和项目承包风险责任制，提高项目管理水平和经济效益，最终促进建筑企业健康发展都有重要的意义。

二、项目负责人薪酬管理的主要内容

1、项目负责人薪酬制的实施对象和实施条件

项目负责人应按照项目管理周期的全过程来确定薪酬制度，具体指依据项目规模、施工难度，以独立经济核算的工程项目为核算单元，根据整个项目经营管理业绩，在项目任期内支付项目负责人薪酬的一种分配制度。

项目负责人任期薪酬制度的实施对象一般是指项目部经理等（主要负责人），其他领导班子成员薪酬根据其岗位和责任的不同，可按照按项目经理等主要负责人薪酬的一定比例确定。

项目负责人任期薪酬制度的实施条件为：项目按照项目法施工，有明确的责任成本控制目标，项目负责人与上级企业签订了项目管理目标责任书（或项目承包责任书），明确了项目工期进度、成本、安全质量、效益等各项指标，并严格按照责任书中规定指标进行考核，依据考核结果严格兑现薪酬。

2、项目负责人任期薪酬制的构成与确定

项目负责人任期薪酬制应突出项目管理的特点，在薪酬结构设计上贯彻项目全周期管理理念，薪酬单元的设置要统筹考虑不同薪酬单元的功能和作用，从而有效发挥薪酬的激励约束和导向作用。

项目负责人任期薪酬一般来讲由三个大的单元组成，分别为：基本薪金、年度绩效薪金、项目终结奖励。其中，基本薪金是项目负责人的保障性收入，在项目任期内按月发放，主要考虑项目负责人的岗位价值，同时综合考虑任职项目的规模、经营管理难度等因素合理确定；年度绩效薪金是对项目年度经营管理指标完成情况经营管理成果的考核兑现，依据年度项目综合业绩考核结果确定。项目终结奖励薪金最能体现项目负责人任期薪酬制的特点，贯彻项目全周期管理理念，是在对项目进行完工业绩考核的基础上，完成预先约定的利润指标，依据超额实现收益上缴情况给予奖励的薪酬单元，旨在引导和激励项目负责人，落实责任成本控制，努力提高项目管理水平，最终实现较好的经济效益，实现企业效益与个人收入的双赢。

三、项目负责人薪酬管理中存在的不足

笔者通过对部分建筑施工企业的调查，发现国内大多建筑企业对采取项目负责人任期薪酬制度的认识比较一致，都采取了基于项目成本责任目标，通过动态考核确定项目负责人当期薪酬水平，并按照项目终结实现效益状况进行奖惩的薪酬制度，但在具体的执行中存在以下几个突出问题。

1、部分企业项目负责人权、责、利不统一

项目部是建筑施工企业利润的基础，项目部管理水平关键靠项目负责人，从一般管理学角度来讲一定的权力是确保承担一定责任的先决条件。要想让项目负责人切实发挥能动性，负起责任管好项目，就必须使项目负责人成为项目管理的责任主体、权力和利益主体。在经过严格的责任成本核算的基础上，明确项目各项管理指标，并作为薪酬考核的依据，明确双方的权利义务和约束条件。在此基础上充分赋予项目负责人项目管理权限，尽量调动项目负责人积极性。部分项目负责人在项目管理中的部分权利受到限制，如人员、物资、材料、外协队伍选择等，却要求项目负责人承担项目工期、成本、安全质量等方面的责任，在考核目标设定的前提下，导致经营业绩考核结果不客观，反映到薪酬标准上，造成薪酬结果的不公平，制约了薪酬激励约束作用的发挥，不利于调动项目负责人积极性。

2、责任目标不明确导致项目负责人薪酬激励与约束作用不明显

项目负责人任期薪酬制度的理念是以工程项目为单位，在项目责任工期内，根据项目的生产经营成果进行动态考核来确定项目负责人收入水平的一种分配制度，它的实施必须有利于提高项目负责人的积极性和主动性，有利于提高项目效益。但在具体实施中，大多数项目负责人都采用了基本薪金+考核薪金+奖励薪金三部分的模式，基本薪金一般按照岗位工资的标准按月预先支付，考核薪金大都也是根据项目的安全、质量、工期、成本控制、项目财务指标等内容的考核结果来确定，奖励薪金一般根据项目的效益来确定。但项目负责人任职薪酬制度的核心是建立在项目承包经营责任制的基础之上的，项目中标后上级单位一般通过推选等方式来确定项目负责人，严格在成本核算的基础上，双方确定各项责任指标，签订项目承包经营责任书，由于项目施工周期长、在具体实施过程中会面临许多难以预料的风险和变化，因此作为项目负责人任期薪酬制度核心的承包经营责任书所规定的相关考核指标必须进行及时的调整，许多项目在正式实施后没有就内外环境和现场施工情况进行动态评估，对项目成本、上交款等相关责任指标进行及时调整，致使早期约定的项目收益上缴指标早已失去客观项目经理期薪制的实施失去了客观依据，流于形式甚至带有随意性，失去了约束力。

3、项目负责人薪酬管理不规范

通过调研发现不少单位在施行项目负责人任期薪酬制度的同时，项目负责人还存在享受项目自定的、奖金、津贴补助等其他工资性收入，存在自定薪酬的现象。导致任期薪酬制的激励约束作用收到影响，同时还在业绩考核流于形式，没有遵循绩效的“强激励、硬约束”的原则，奖励薪金按规定要在完成项目预期效益目标后，根据超额上缴收益情况给予的奖励，也存在奖励薪金在没有彻底完成项目终结考核的情况下兑现等问题，都制约了项目负责人任期薪酬管理的作用。

三、做好项目负责人薪酬管理的注意事项

1、明确项目负责人权、责、利关系

根据建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，项目经理对项目施工负有全面管理的责任，项目经理要处理与项目有关的利益关系、履行合同、控制安全、质量、进度、成本四大目标，因此赋予项目经理一定的权力，是确保其承担相应责任的必要条件，对于负责一个项目的项目经理来说，最重要的权力就是用人决策权和财务决策权，也就是说项目经理在遵守企业人事制度的前提下，有对项目管理人员设置、聘任有关人员、项目管理人员考核监督、奖惩的权力，在企业财务管理制度允许的范围内，有权根据项目实际需要对项目内部管理人员分配奖励及其他费用进行合理使用。

2、项目负责人薪酬要激励适度约束到位，有效发挥薪酬的导向作用

针对项目负责人任期薪酬制，实施过程中存在的责任成本控制目标不合理，考核指标不能有效反映项目经营管理成果的问题，实施中要把项目评估、项目承包经营责任书动态调整，作为项目负责人薪酬考核兑现的基础，通过动态项目评估，对作为项目负责人任期薪酬制度考核依据的项目承包者任书中的考核指标进行动态调整，克服当前由于部分企业对项目动态评估的不足与滞后，而导致项目承包经营责任书激励与约束不到位的问题，主管单位要严格按照动态承包经营指标的要求认真对项目运行进行考核、监督和检查。及纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。避免因承包经营责任书一签了事，在项目实际情况发生变化后未及时进行调整，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时才算总账，缺少过程控制，最终导致项目负责人任期薪酬制流于形式。绩效薪金和奖励薪金的标准要基于项目责任成本进行严格的测算，确保项目负责人薪酬水平合理可控，不能上不封顶，同时也要兼顾企业内部的公平性，理顺项目负责人薪酬水平与项目其他人员的薪酬水平的关系，避免挫伤其他人员的积极性。

3、要完善相关配套制度，规范操作

项目负责人任期薪酬制是结合工程项目管理实际，既是对项目负责人收入分配领域的重要改革，也是加强项目管理，提高项目管理水平的重要措施，是项目管理规范化，制度化的要求。项目负责人任期薪酬制的有效实施，需要相关配套制度的支持，如需要完善配套的《项目成本管理办法》、《项目安全质量管理办法》、《项目绩效考核办法》等相关规章制度，为项目负责人任期薪酬制度的成功实施提供制度保障。项目负责人任期薪酬制度中，基本薪酬按月发放，绩效薪金根据年度考核结果发放，奖励薪金更是需要在项目终结实现超额上缴利润后才能发放，因此在项目负责人任期薪酬制度的管理中，要坚持“先考核、后兑现”的原则，项目上级管理单位，要严格按照企业相关制度要求开展工作，确保考核工作公开、公正、公平。年度考核和项目终结考核后应严格按照考核结果，在一定期限内及时兑现项目负责人薪酬，以提高项目负责人薪酬分配的严肃性和时效性。

4、 健全工作机构，加强管理，严肃纪律

项目负责人任期薪酬制度的组织实施与管理，绝不单单是企业人力资源薪酬主管部门的事情，设计到项目的全周期管理和项目管理的方方面面，为保障此项工作顺利实施，要结合企业自身实际，成立由相关领导牵头，薪酬、工程、安质、财务等部门参加的专门管理机构，分工合作，各司其职，将考核指标设计，考核组织实施，薪酬标准确定等项目负责人任期薪酬制度中的问题共同研究解决。在项目负责人任期薪酬制的具体实施过程中，管理机构要加强对项目的动态监管力度，对违反有关制度规定，领取其他工资性收入和在项目管理、考核指标上弄虚作假的项目负责人，要收回其违规所得，相应薪金也进行重新调整。视情节轻重，处理处理，维护制度的严肃性。

项目负责人任期薪酬制是基于施工项目机构特点对项目负责人薪酬管理做的有意探索与尝试，旨在有效调动项目负责人积极性，在加强项目管理，努力提高项目收益的同时实现个人收益。具体执行中一定要坚持“激励到位、约束到位、监督到位”的原则，在调动项目负责人的积极性和主动性的前提下，保障薪酬水平激励力度适度，避免薪酬水平失控，才能使制度具有生命力，促进建筑企业生产实现良性循环和健康发展。

参考文献：

[1]余泽忠.绩效考核与薪酬管理【M】.武汉；武汉大学出版社2006

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关键词：建筑企业；项目管理；问题；应对策略

中图分类号：TU761 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

一、引言

随着全球一体化趋势的发展，我国经济日益成为世界经济中重要组成部分。而作为我国支柱性产业的建筑行业来说，近些年来获得了长足的发展。但是，随着国际经济形式的恶化，国内经济发展也遭遇了较大的困难，建筑企业的生存环境也日益恶化。其中最为突出的一个问题就是项目管理面临了不少问题。因此，本文将针对这些问题提出一些应对策略，以期能够为建筑企业在困难的经济大环境下，赢得更多的市场竞争优势，不断完善建筑企业的项目管理，在国际舞台上占据一席之地。

二、当前我国建筑企业项目管理面临的问题分析

所谓项目管理，指的就是一门综合性较强的管理学科，是现代管理学中的一个分支学科，它又被称之为施工项目管理，其目的就是为了实现企业高效益而进行的有计划、有组织的协调和控制工作，其基本内涵为：注重工程项目实体的质量，注重工程项目功能和使用价值，注重工程项目的工作质量。虽然说建筑企业项目的最终目标都是为了保证工程项目的质量，但是，由于多种因素的影响，我国当前建筑企业项目管理面临了不少问题，具体表现如下：

（1）建筑企业项目管理模式较为落后。当前，我国建筑企业采用的项目管理方式仍然较为滞后，使得管理工作显得有些不尽合理。这是因为我国建筑企业项目管理过程中仍然受到计划经济体制的影响和制约，权责不明，落实不力，导致了一些部门工作积极性与创造性不够，项目考核与监管也严重缺位，没有动态管理机制进行配套，项目团队缺乏应有的凝聚力，这是因为项目管理不够科学合理，只重视事后补偿，而并不重视进行事前预防和事中控制，从而导致了建筑企业项目管理过程中出现了一些问题而难以及时应对。

（2）建筑企业项目管理成本过高。这是因为当前我国建筑企业的项目管理过程中，成本管理工作并没有到位，仍然采用的是粗放式的管理方式。但是，在现代企业制度要求下，这种粗放式的成本管理显然对企业实现利润最大化目标是一个障碍。因此，在现实的建筑企业项目管理中，往往会出现由于缺乏高水平的项目管理质量而导致项目经费使用过高的状况。此外，建筑企业信息化建设工作还没有到位，也没有受到企业管理层的真正重视，从而使得建筑企业的项目管理缺乏总体规划和系统设计，加之缺乏专业的管理人才，从而大大影响了企业的项目管理成果。

（3）建筑企业项目管理人员素质偏低。当前，我国建筑企业从业人员的素质总体上偏低，而且人员的结构层次也不是很科学合理的。具体来说，建筑企业里具有高学历的从业人员占据少数，往往存在着重工程技术人员，轻专业管理人员的倾向，真正擅长于进行企业经营管理的人才少之又少。同时，我国建筑企业又属于劳动密集型企业，其中的农民工素质急需提高，文化程度较低的农民工也在一定程度上影响着项目管理效果。

三、当前我国建筑企业项目管理问题的应对策略

既然建筑企业在我国的国民经济发展中占据着极其重要的地位，发挥着重要的作用。那么，我们针对其中项目管理存在的问题，必须尽快采取积极有效的应对策略。笔者认为，我们可以从以下几个方面来采取应对策略：

（1）建筑企业应该尽快革新项目管理模式。由于当前我国建筑企业采取的项目管理模式具有计划经济的阴影。因此，我们必须尽快采取措施进行根本的革新。事实上，管理模式一般包含了管理观念、管理技术和管理体制三个方面的管理要素。因此，我们要改革项目管理模式，就要首先革新建筑企业的项目管理观念，主要是遵循市场经济体制下的管理要求与原则，努力建立现代企业制度，以科学决策、追求创新为特点，以全新的管理技术来实施建筑企业项目管理工作，还要从管理体制方面下功夫，主要是适应新经济形势发展要求，建立具有弹性生产力、刚性产业结构、贴近市场等特点和科学合理的组织体系，实现集权和分权相结合的机动灵活的项目管理，从而降低成本，取得最大化的经济效益。

（2）建筑企业应该努力提高从业人员的整体素养。由于我国建筑企业是一个劳动密集型企业，对于学历和知识的要求并不高，很多从业人员的素质偏低，其中大部分是受教育程度较低的农民工。他们的技术与知识水平在一定程度上会大大影响建筑企业项目管理水平与质量。此外，即使是一些技术性人员和管理人员，他们的学历水平都不是很高，往往大部分是大专、中专和高中学历。因此，建筑企业应该尽快创造机会让他们多参与培训，提高他们的综合素质，建立并实施科学有效的绩效管理策略，辅之以工作效率和质量考核机制与激励机制，从而确保建筑企业员工具有较高的操作水准，提高项目管理质量。

四、结束语

总之，当前建筑企业项目管理面临了诸多问题，我们应该认清形势，尽快采取一定的应对策略进行积极应对。具体来说，建筑企业应该完善项目管理机制，保证项目管理政策运行，逐渐形成以企业建筑施工项目经理部为中心的动态管理机制，并注重监控机制、考核机制以及约束机制的建立与完善，让我国国民经济支柱产业的建筑业在机遇与挑战中能够通过科学高效的项目管理来赢得更多发展机遇，直面发展挑战，适应不断变化的市场需求，保证自己能够在激烈的市场竞争中健康、快速、可持续发展。

参考文献：

[1]李柏.设计单位项目管理存在的问题及对策[J].当代化工，2005（6）.