铁路工程分包管理办法范文

导语：如何才能写好一篇铁路工程分包管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

工程总承包管理模式的特点

由于铁路工程投资管理体制及制度的不同，工程总承包模式与国际工程总承包项目有以下几个方面的不同点。

1项目参建各方组织关系略有不同

国际工程EPC模式各方关系如图1所示。铁路工程EPC各方关系如图2所示。由图1和图2可以看出:(1)铁路工程对EPC总承包单位的过程控制除了业主管理机构进行管理外，还聘请监理公司进行管理，管理和控制力度加大，但同时也增加了管理工作量和管理成本。(2)国际工程EPC往往由设计单位或者施工建筑集团总承包，并根据本单位的资质和能力聘请设计咨询单位或进行施工分包。我国铁路工程实行EPC模式处于起步和发展阶段，从事铁路工程施工的企业中还没有形成一定数量的同时具有设计、施工资质的企业集团，所以作为过渡措施，由设计和施工单位组成联合体进行总承包。根据“铁路总承包办法”规定，原则上以施工单位为联合体牵头人，设计单位作为联合体成员独立完成施工图设计工作，一般不进行设计分包。

2获得EPC任务的方式不同

根据建市［2003］30号文，国际工程EPC任务的获得方式有议标和招标(公开招标和邀请招标)2种方式，根据我国招投标法是禁止采取议标方式的。铁路工程使用国有资金的投资项目只能采取公开招投标方式确定总承包单位，但国际工程EPC(尤其要求承包商融资)采取议标方式的也比较多。采取议标方式确定总承包单位有利于业主和承包商建立长期的诚信合作关系，减少争议和诉讼的发生，有利于对建设项目投资、质量、进度的控制。对承包商而言，能获得较好的利润。

3对设计咨询单位承担设计任务的要求不同

国际工程EPC对从事建设项目前期(项目建议书、可行性研究、初步设计)工作的设计咨询单位和从事施工图设计的单位无明确要求，可以是一家或是多家单位。但根据“铁路总承包办法”第十五条规定，承担工程初步设计的单位不得参与工程总承包联合体。也就是说从项目申报立项到开展施工图设计，至少有两家设计咨询单位从事设计工作。

4价格类型不同

国际工程EPC可以采用总价合同或成本加酬金合同2种价格方式，其中总价合同较为常见。铁路工程EPC根据铁道部颁发的有关管理办法，采用总价合同形式(但一般规定有调价条款，如重大方案调整、政策性调整等)，其实质为带有调价条款的总价合同。

5甲供料

国际工程EPC一般较少采用甲方供应材料的方式，在铁路工程EPC中，一般规定钢轨、道岔、桥梁支座等较为重要的物资为甲供材料，其费用包含在承包合同额内。总之，与国际工程EPC管理相比，我国铁路工程EPC管理可以说处于起步和发展阶段，建设相关方对总承包模式的理解有偏差，相关管理制度、细则的制定都不够规范和完善。

工程总承包合同管理存在的主要问题、分析及建议

1拆迁工程不应列入招标范围

在铁路工程建设招投标中，一般征地不列入招标范围，而拆迁工程列入工程总承包范围。其实征地与拆迁费用并无本质上的区别，他们都具有费用数额大、工作周期长、不确定性因素多等特点。再加上工程项目申报立项、审批，开展设计调查深度受限等，造成项目建设周期较长，到真正开展施工图设计和施工时，实际拆迁工程数量和方案与初步设计阶段相比发生了较大的变化，工程数量和拆改方案无法明确确定。根据合同法风险合理分担的原则，将拆迁工程列入招标范围笔者认为不太妥当。应将征地、拆迁工程都不列入招标范围，其工作由建设单位根据工程具体情况负责实施，或者委托拆迁公司、承包单位代为实施，其费用经审价后报铁道部审批调整。

2工程节点划分及按节点计价付款

根据“铁路总承包办法”第三十二条规定，工程总承包采用总价下的节点计价方式。计价节点一般按照工点和工程类别设置，设置遵循界面划分清楚、大小适中的原则。如某项目桥涵工程节点设置为:基础、墩身、托盘、顶帽、垫石、支座、梁、桥面系、附属工程等;房屋工程设置为基础、主体、装饰3个节点。某国际工程的节点划分为:(1)签发中标函，签订合同，提交履约保函和预付款保函;(2)设计工作开始;(3)现场工作开始;(4)主设备下订单;(5)主设备制造完成并通过工厂检验;(6)现场土建、机电设备安装完成;(7)完成单机试运转以及投产试运营;(8)整体工程以及操作维护手册和竣工文件移交;(9)缺陷通知期结束，履约证书签发。根据工点和工程类别的工作内容和工作量将工程款(总费用)分劈到各节点(工程款一般分为预付款、工程进度款、最终结算款)，按照合同价款支付方式和节点进度(工程进度)计价支付款项。综上所述，根据铁路投资项目管理现状及工程总承包的特点，采用节点进度计价支付工程款是符合现阶段情况的，既保证了业主对工程资金的严格管理，又减轻了管理协调工作量，更重要的是解决了施工图设计与初步设计阶段的量差计价问题。

3加强资金管理

在EPC工程实施过程中，承包单位承担了很大的资金压力，所以，加强资金管理是非常重要的。对一项EPC工程来说，最理想的资金状态应为项目运行过程中现金流始终为正，即收入大于支出。为了达到资金管理的目标，通常采用以下3项措施。(1)根据承包合同规定，结合施工组织安排，编制详细的资金利用计划，并根据施工进度和存在的问题进行动态调整。(2)根据工程节点进度和承包合同的有关规定，及时计价结算工程款，做到不影响总承包单位的信誉和违反合同约定。(3)在工程投标时，承包商一般不考虑银行贷款的动态投资，尽力降低外部筹资金额，减轻资金压力。所以要谨慎合理利用银行贷款。

险管理

EPC工程一般投资规模大、建设周期长，通过招投标签订总承包合同时，只完成了初步设计。待开展施工图设计和施工时，工程范围和技术标准可能都发生了较大的变化，承包方面临着很大的风险，所以，风险管理是工程项目管理的核心内容。在工程实施过程中要对可能发生的风险进行识别、分析，针对不同类别的风险，采取切实可行的对策和措施消除风险，保证建设目标的顺利实施。某铁路EPC工程风险识别、分析与对策如表1所示。

5建立工程保险

在国外，工程保险是建设项目风险转移的主要手段。在工程总承包项目中，承包商承担着很大的风险，且有很高的不确定性，所以购买工程保险尤为重要。其险种包括建筑工程一切险、安装工程一切险、设计责任险、雇主责任险等。但在国内建筑市场，如何参加工程保险以及参加哪些种类的工程保险并未形成共识，有的承包商或者业主认为工程保险可有可无，这使得建筑市场保险处于不规范状态。如果一时无法接受参加商业保险，可以采用过渡方式:大型企业集团可以在集团内部承揽的工程范围内，按投资比例提取预备金，采用集团(或股份公司)统一归集的方式，形成“自保险”基金，这一制度安排对施工单位来说更容易接受。

篇2

一个企业应当如何建立健全应收账款内部控制制度呢?

首先，必须要明确实施应收账款内部控制制度的目的。企业建立健全内部控制制度的最终目的是为了增强自身的自我控制、自我调节能力，纠正经营过程中偏离企业整体目标、损害企业利益的行为，以期实现企业价值的最大化。应收账款内部控制制度通过规定相关部门、相关个人在工程签订、工程计价、工程款回收方面的行为来保证企业既拥有维持自身运营所需的充足的现金流量，又能够在建筑市场上拥有充分的竞争力，同时还能够及时回收工程款，避免发生不必要的坏账损失。

其次，企业还需重点关注应收账款的事前、事中、事后控制。

一、应收账款的事前控制

应收账款是指企业因销售商品、产品、提供劳务等应向购货单位或接受劳务单位收取的款项。对施工企业而言，应收账款的事前控制也就是在承揽工程、签订施工合同环节的控制，也就是说应收账款是由于企业提供劳务的行为产生的，因此要有效的控制应收账款必须从其产生的源头即企业承揽工程、签订合同的行为抓起。控制措施主要有以下几点：

1、企业应设立专职或兼职的信用管理部门，明确其职责。施工企业在承揽工程前要充分了解各种信息，收集业主资料，进行企业信用评估，才能最大可能减少各种风险。目前我国建筑市场不太规范，这方面的法制尚不健全，建设单位拖欠工程款的现象比较突出。甚至个别建设单位在工程没有批准立项或投资不到位的情况下，工程就仓促开工建设。同时施工单位为了求生存、求发展和单位信誉，在工程款不到位的情况下垫资进行施工，信誉好的建设单位在投资确定后就及时拨付施工单位，信誉不好的或工程项目根本没有被批准的，也就没有资金支付给施工单位。还有的地方政府为了发展本地经济或为了“政绩”需要，千方百计让“残疾项目”匆匆上马，一旦项目出现问题，造成巨额拖欠工程款，业主、政府相互推卸责任，给施工企业收回资金带来极大的困扰。所以企业必须建立信用管理部门、建立信用管理体系，为企业在资信调查和资信评价等方面提供服务。如果企业建立起客户调查、开发、分级管理办法，企业就能随时查阅客户资信情况，包括这家客户最近签了哪些合同，过去信用记录怎样等等。对客户的资信情况进行全面掌握，从而全面建立起企业的信用风险管理机制，从源头上控制应收账款的风险。

在竞争激烈的市场经济环境下，要着重考察项目的资金来源、资金到位情况，了解建设单位的诚信情况等，如果企业为市场份额的需要，不得不为建设单位垫资，就必须充分考虑建设单位的偿还能力，自身的承受能力等，尤其对业主要求垫资且数额较大、预算微利等经营风险较大的项目要慎重对待，不能为了中标而不管不顾，在充分掌握详细资料的基础上，再决定是否投标。要积极转变观念，树立承接垫资项目实质上可视同对外投资的理念，对风险较大的项目承接有必要建立审批制度，努力将财务风险控制在最低限度内，从源头上减少应收账款回收困难的状况。

2、强化合同管理，积极做好维权工作。施工企业对合同要实行归口管理，合同签订之前首先须经信用管理部门及法律事务管理部门严格审核，要认真评估今后可能面临的风险，只有在我们能够承受的风险内，我们才能考虑签定合同。否则一份合同带给我们的不是利益，有可能是沉重的打击。其次，是要在有关工程款的结算方式、付款时间、期限以及违约责任等条款要认真斟酌。在认真履行合同义务的同时，要充分利用合同中所享有的权利，积极维护施工企业利益。再次，企业一定要注意合同中对施工变更条款的制定，变更条款一定要完善，包括技术变更、经济变更，有关部门签字，缺一不可。在施工过程中，双方在经济利益的地位上是对等的，施工方也有权获得自己应得的利益。

二、应收账款的事中控制

施工合同签订至应收账款回收之前这段时间相应的控制措施称为事中控制。这个阶段的控制工作由信用管理部门、财务部门及项目部来完成。各部门职责如下：

1、信用管理部门应随时关注建设单位的相关信息，进行动态管理。一旦对方出现异常情况并有可能危及到本企业工程款的顺利回收时，信用管理部门应及时的告知会计部门，由会计部门负责督促相关项目部催收账款。

2、财务会计部门应定期向建设单位寄送对账单，以确保双方在应收账款数额、还款期限、付款方式等方面的认可一致。会计部门还应按欠款单位建立应收账款明细账，定期统计应收款金额、账龄及增减变动情况，及时反馈给企业领导、项目部、开发部及信用管理部门，为制定新的信用政策提供依据，同时也能了解债权的总体情况。

3、项目部是应收账款回收的直接责任部门，项目经理是直接责任人。项目部要督促建设单位按工程进度及合同及时验工计价，相应的工程价款也应及时到位。如果因为建设单位不能及时付款而发生停工损失或工期延误，项目部要及时向甲方索赔；工程竣工后，要抓紧完善各项资料，尽快进行完工决算。另一方面，施工企业在施工过程中，整个施工过程都伴随着产品设计方案的变更，而每一项变更基本上都涉及到了造价的变更。因此，工程造价不是一经合同签订就一成不变，而是在不断变化中，直到最终完工价格才能最终确定。这就要求项目部在施工过程中要认真恰当地记录每一项变更并及时报送监理及业主审批，取得四方认证。这些记录将成为计算最终价款的直接依据。如果记录不完整，变更记录单得不到确认，会给工程的决算工作带来了很大的困难，在很大程度上拖延并减少了可能收回的价款。

应收账款一旦形成，企业就必须考虑如何按期足额收回的问题。除以上三部门为控制主体外，企业还应制订相关控制措施如下：

1、组织专门力量，成立债权清理领导小组对应收账款进行清理。

企业必须建立债权清理领导小组，负责对应收款建立台账管理、对被拖欠工程款分析原因、落实责任人、督促制订还款措施、计划、制定清欠奖罚办法、年末

考核等。清理小组对欠收的工程款要分类进行排队，分别采用不同的方法进行催收，如对期限较短、信誉较好的单位可采用如书信、电话形成进行催收，防止方法不当，失去建设单位；对期限较长、信誉不好、多次催收无效的可采取法律形式进行催收等。

2、完善企业承包管理责任制，加大对清收欠款的考核奖罚力度。

建立和完善各级经济承包责任制，使责、权、利有机统一，明确第一管理者和分管领导对应收账款所负的责任，把它作为领导业绩考核的重要内容。项目经理作为回收工程款的直接责任人，不仅要对项目的安全、质量、工期等负责，而且要对工程结算、清收工程款负责，企业应把应收工程款回收率、拖欠率和当年已完产值工程款到位率作为考核企业或项目部年度绩效的主要指标。

3、实行积极的收款政策、制订合理的清欠策略。

针对长期拖欠，较难收回的工程款，企业债权清理小组应组织力量派专人加紧催收。对短期内确实无还款能力的，应要求对方制定还款计划并提供担保，使其能逐步还清欠款。对那些恶意拖欠的或发现其确无还款能力的，企业应注意法律的时效性，及时通过法律途径来解决。

三、应收账款的事后控制

事后控制包括施工合同到期时款项的收回控制以及款项到期由于各种原因无法收回而形成坏账损失的处理。主要包括：

1、施工合同到期时，会计部门应书面通知相关项目部人员进行工程尾款的催收。对于逾期未收回的款项，会计部门应及时报告给决策机构进行审查，以确定是否确认为坏账。如果确认为坏账损失，应做出相应的账务处理，在账面上核销该笔应收账款；但信用管理部门和相关项目部人员还应继续关注对方的情况，一旦发现其经营状况或其他情况好转，有了还款可能，应及时通知会计部门并加以催收；会计部门也应对已注销的坏账进行备查登记，并加强监督，仍旧定期寄送对账单。

2、相关决策机构或企业清欠小组应查明坏账产生的原因，明确相关责任人、相关责任部门，并做出相应的处理。只要职权划分明确，相关履行职责的记录完整，分清责任还是比较容易的。分清责任后，审查机构除了根据公司制度对相关责任人进行处罚外，还应在绩效考核部门备案。

3、企业应定期或不定期的派出专门的部门(如审计部门)或专职人员对应收账款内部控制制度的执行情况进行检查评价，对其中的薄弱环节应及时加以纠正、完善。负责检查的部门、人员应该是独立的。