工程建设项目管理与总承包范文

导语：如何才能写好一篇工程建设项目管理与总承包，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：码头工程；总承包项目建设；运用

EPC总承包模式是当前世界范围内较为先进的项目建设管理模式，对于当前我国码头项目有着很强的借鉴意义。EPC管理模式在提升项目建设和管理效率、保证工程质量、节约成本等方面优势明显。码头项目工程建设涉及勘察、涉及、施工、设备制造、安装等众多单位，是一项较为复杂的系统工程。EPC管理模式在码头项目建设中在应扬长避短，积极推进我国码头项目建设管理创新。

1EPC项目总承包模式

EPC（EngineeringProcurementConstruction）即设计、采购和施工，就是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。由总承包公司，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。[1]工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同阅读对总承包企业负责。与传统模式不同，EPC总承包模式有独特的使用范围、招标方式、风险承担形式和项目管理方式。[2]

1.1EPC总承包类型

EPC总承包根据业主与工程总承包企业的在合同中约定的工作内容和责任不同具体方式主要有设计采购施工总承包、设计———施工总承包、设计———采购总承包及采购———施工总承包等。设计采购施工总承包就是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，直接对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包模式责任的延伸形式也加交钥匙总承包，总承包企业最终向业主负责提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。设计———施工总承包是总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并且向业主承担工程质量、安全、工期、造价等方面的责任，但不承担设备材料的采购工作。[3]

1.2EPC总承包的特点

EPC总承包在工程建设中能够发挥设计的主导作用[4]，利于工程项目建设方案的不断优化。在项目建设中，设计、采购、施工各阶段工作合理衔接，可以有效实现建设项目的进度、成本和质量控制。建设单位业主完全将项目建设给总承办单位，总承包单位在专业化管理下弥补业主项目管理知识和经验的不足。1.2.1综合控制质量、费用和进度。EPC总承包模式以项目管理为核心，承包商必须具备现代化管理人才及技术，合理控制项目质量、费用和进度，而满足业主所期望的项目建设目标。1.2.2责任主体明确。EPC总承包模式运行下，发包人（业主）在工程项目建设中了解工程进度、质量等能否达到合同要求，建设结果能否达到合同约定的功能标准，而不用去审查施工图纸、施工工序等问题。EPC总承包人对建设工程"设计、采购、施工"整个过程负总责、对建设工程质量及工程所有专业分包人履约负总责，是EPC总承包项目的第一责任人。[5]EPC总承包模式工程质量责任主体明确、权责分明。1.2.3优化资源配置。EPC总承包模式下，业主方没有工程建设中事务管理责任，减少了人力和物力浪费；主包方没有变更、争议、纠纷和索赔等耗费，工程建设管理业务环节衔接更加紧密合理；分包方专业化程度高。总体来说，整体优化了各项目资源的配置。

2码头项目建设

码头项目建设是一项专业性、综合强的工程，属于不可再生资源，其建设程序复杂。鉴于码头项目建设复杂性，绝大多数业主选择EPC总承包模式进行建设，从设计、采购到施工及单机调试、联动试车采用"总承包"以达到高效的目的。

2.1码头项目建设审批程序复杂

在我国港口工程的批报、批建及验收有着一整套基本建设程序，大多数业主都是第一次建设港口码头，相关政策、法规、程序、审批等不是特别清楚。码头工程立项审批是工程建设的关键阶段。港口岸线具有唯一性且不可再生，相关审批手续复杂严格，一般需要1~3年时间。这期间需要编制和报送16份报告并逐级审批上报，最终汇总到发改委审核。

2.2项目设计阶段

项目设计阶段包括初步设计勘察、初步设计、专项及专业审查、批准、施工图勘察、设计、审查、批准等环节，专业性强，有专门工程公司完成，方便控制质量。

2.3采购及施工阶段

采购是项目建设中主要设备及材料的采购，是工程建设质量保障的关键因素。项目施工阶段需要大量人力、机械及设备在现场施工，确保按期完成。项目实体及设备安装完成，通过各种单项验收，施工阶段完成。

2.4单机调试、联动试车及验收

码头项目建设最终需要单机调试、联动试车后进行竣工验收。单机调试为检验设备，联动试车是工程系统的检验。联动试车完成后，经过试运行，工程新建设全部完成。

3EPC总承包在码头工程应用

EPC总承包模式合同签订时间在项目立项核准或即将核准时签订，初步设计勘察为实施合同的开始，联动试车完成后合同执行完毕。其范围及内容包括从初步设计勘察到联动试车整个码头工程建设中所有工作。

3.1前期工作

EPC总承包商在项目建设前期工作中主要是以自身专业技术优势配合业主测量、勘察及工程可行性相关报告编制及向相关政府部门报告等工作。

3.2设计阶段

设计是工程建设中较为重要的工作，甚至关系着工程的成败。具体内容有：勘察及初级设计，配合进行初级设计专业审查批准及施工图的设计及审查。勘察及初级设计包括详细的测量、勘察，初级设计，形成相关专题报告等。

3.3项目报建

配合业主完成项目开工备案、质检申请等报建工作。

3.4设备采购

完成项目建设中设备采购相关的编制技术规格书、招标、评标定标、监造等工作。

3.5施工及试车

工程项目施工包括疏浚、水工及配套设施施工。试车包含的工作内容有机械设备安装及单机试车。

3.6验收及试运行

码头项目单项验收及联动试车，检验设计、施工成果及工程效能。码头专项验收及整体验收；办理试运行相关手续及进行试运行，最终完成整个工程项目。

4码头项目EPC总承包组织实施

码头建设项目是一项复杂的工程，其建设一方面受EPC总承包企业内部因素影响，另外一方面受政策、法规等外部因素影响。码头项目的EPC组织是一项科学、系统性工程，组织结构设置要科学完善、制定详细的总体控制目标、建立健全合理的管理制度。

4.1矩阵式组织模式

码头项目建设EPC总承包适合选择矩阵型管理组织模式。矩阵型模式合适于工程周期短、沟通复杂的项目。[6]矩阵管理组织结构模式设置纵向和横向两种工作部门，部门经理和项目经理，一切以项目管理为核心，所有工作围绕项目开展。EPC总承包采用矩阵型管理模式在码头建设项目中有利于资源共享、提高工作效率，发挥出人力、物力、财力最大效能。

4.2建立项目管理制度

为保证项目顺利实施，必须依靠健全的管理制度。码头项目建设EPC总承包项目管理制度要明确各部门岗位职责和工作内容，其中主要的岗位有项目经理、项目总工、控制部、设计部、采购部、施工部、HSE部、财务部及综合部。项目经理是项目管理的主要负责人，全面负责项目执行与管理。项目总工负责项目技术及质量管理工作。控制部控制工程进度、费用、合同等，协调设计、采购、施工间相关问题。设计部主要管理项目设计基础数据、项目设计计划及实施等与设计相关事宜。采购部负责项目采购物资的核算、验收及质量控制。施工部负责工程项目实施及单机调试和联动试车。SHE部负责工程安全与环境保护，执行OHSAS18001和ISO14001管理体系在项目管理中的实施。财务部负责项目中财务管理工作。综合部主要负责项目协调、后勤服务等工作。

4.3设计

码头项目建设中设计师工程建设的关键环节，设计工作是工程建设的基础，决定着工程的质量、费用和进度。EPC项目总承包商工程项目建设状况及履行合同策略依赖于设计工作的质量和管理水平。设计工作的详细程度及方案取舍决定工程的直接费用和管理费用，并对工程建设质量和工期有着直接影响。[7]针对码头工程特点，EPC总承包商对设计方案要进行充分比选，全面优化设计，在保证工程技术水平和工程质量的同时最大限度降低费用。

4.4采购

码头建设项目是大型工程，投资规模、管理难度均属较大，专业技术要求极高。工程中设备、材料占总投资比例高，采购周期较长，码头需要设备大多需要单独定制，需要设计及制造。因此EPC总承包模式下，经业主同意总承包商可在设计的同时进行设备材料采购，进而缩短工期。EPC总承包模式实施由项目经理部根据工程总承包范围、内容及工程寿命期等，发挥专业设计作用，设计、采购、施工、试车各部门分工协作、深度合理交叉保证码头建设项目顺利完成。

作者:沈瑞光 单位:1、湖北工业大学 2、浙江中航油石化储运有限公司

参考文献

[1]胡德银.现代EPC工程项目管理系列讲座[J].化工设计，2003（1）44-48.

[2]孟宪海.EPC总承包模式与传统模式之比较[J].经贸实务，2004（11）：49-50.

[3]赵艳华.D-B模式与EPC模式比较研究[J].项目管理，2007（7）：149-152.

[4]刘绍普.发挥EPC总承包优势全面实现工程目标[J].工程建设项目管理与总承包，2006（5）14-16.

[5]赵冬，张华.浅谈EPC管理的优势与风险[J].建筑设计管理，2008（2）：40-43.

篇2

关键词：建筑工程；项目承包；管理方式；探讨

中图分类号：TU198文献标识码： A

0. 引言

我国建筑市场目前的发展趋势要求建筑工程项目具备科学的承包管理方式。然而建筑工程作为建设工程的重要组成部分，我国的工程项目管理水平仍较为落后，难以保证工程质量和低成本竞争，严重制约了我国建筑工程以及国民经济和社会的发展。因此，建立完善的建筑项目承包管理体系，也是完善我国建筑市场所必须采取的必要手段，更是建筑企业生产和管理的基础和经济效益的源泉。

1. 建筑工程承包项目管理的特点

建筑工程总承包项目包括项目进度管理，项目质量管理，安全、职业健康与环境保护管理，项目资源管理，工程项目风险管理五部分内容。

我国建筑工程项目管理特点是：①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长；②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响；③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。

2. 建筑工程承包项目实施中的组织原则

在建设项目工程总承包的组织管理中，项目经理以及其领导下的项目部的作用是至关重要的。所选取的项目经理应具有以下素质：具有注册建造师执业资格；具备决策、组织、领导和沟通能力；能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；具有工程总承包项目管理的专业技术；有关项目管理的经济和法律、法规知识；具有类似项目的管理经验；具有良好的职业道德。项目部应根据合同的规定和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序，进而严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程，也应体现工程项目生命周期发展的规律。项目部要在项目经理的带领下与企业主管、业主共同合作，制定项目策划、项目管理计划以及项目实施计划。

3. 建筑工程项目承包的基本模式

由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的：

(1)全过程承包方式：承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。

(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包：由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。

(3)投资、设计、施工总承包：即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。

(4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。

(5)联合承包方式：由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。

(6)设计、施工总承包：即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。

(7)施工总承包：承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。

4. 建筑工程项目承包管理方式

4.1按承包内容的不同划分

按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。

发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。

4.2按承包对象的组织形式划分

按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。

单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。

联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定：“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势：①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会；②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点：①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包，避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费；②共同承包的各方对承包合同承担连带责任，在共同利益的驱使下，有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程；③企业应当在资质等级范围内承包工程，这也是我国对承包方资质的基本要求。

5. 分承包管理模式的探讨

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

5.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

5.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。

5.3公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。

6. 分包和转包的管理

6.1分包

建筑工程分包，是指对建筑工程实行总承包的单位，将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位，并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定：总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位；分包必须取得建设单位的同意；分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料，责任不清等现象，减少中间层次，我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。

6.2转包

建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务，将其承包的建筑工程倒手转让给他人，不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位，往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定：转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上，特别是采用招标投标方式制定的合同，发包方是按照公开、公平、公正的原则，经过一系列严格程序后，择优选定中标人作为承包人，与其订立合同的。

7. 结束语

建筑工程项目的承包管理过程层层推进、细致复杂，对项目的实施起着关键性的作用。从宏观方面，建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展，从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高；从微观方面，建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。因此，我们需要对项目施工总承包和推行工程建设项目管理体制进行更深入的研究，促进建设项目总承包管理的科学化和规范化，提高建设项目工程总承包的管理水平，以适应社会主义市场经济发展的需要。

【参考文献】

[1] 黄大能,谢尧生.施工总承包的发展思路[J]. 建筑施工，2002，(03).

[2] 王欣. 关于建筑工程总承包若干问题的思考[J]. 山西建筑，2011，(06).

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【关键词】EPC模式；建设全过程；造价管理

1引言

EPC又被称为工程总承包，是指业主单位委托总承包单位按照合同约定完成某一工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段的承包任务。总承包单位对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。与传统管理模式相比，EPC承包模式下建设项目造价管理难度较大，因此，必须对项目造价管理措施进行详细探究。

2EPC承包模式概述

为了确保双方交易的规范性和法律性，在EPC模式下，总承包要签订承包合同，来履行双方各自的权利和义务，这也是建筑市场交易与项目组织实施的行为规则和制度安排。采用EPC工程总承包模式，总承包商要与业主建立有效合同，来减少工程实施过程的的谈判次数。在履行合同的过程中，总承包商要对工程项目实施的全过程进行全面的负责，尽量避免设计、采购、实施、试运行断链的现象发生及相互矛盾的产生，让每一个环节的工作都能连贯、有序的衔接，能有效的安排和合理的控制对工程进度、物资的供应及工程质量等方面的统筹。同时还有利于各方关系的协调、矛盾的化解，从而来提高工程建设管理水平，达到业主的要求及对建设项目承包方的信任。由此可见，在EPC模式下，业主与总承包商形成合同关系，其他项目管理以及风险均优总承包商承担，如图1所示。

3EPC项目工程造价管理的特点

3.1项目整体风险高，造价控制难度大

采用EPC模式的项目通常是建设规模大、技术难度高、建设周期长的项目，这类项目业主单位管理协调难度较大，愿意委托给综合实力强的设计单位或施工单位或二者的联合体。另外，这类项目，本身风险较高，不可预见因素较多。

3.2合同风险高

EPC项目通常是在初步设计完成后或则更早的建设阶段开始发包，业主要求总承包单位在有限的时间内根据前期比较粗略的资料进行报价。总承包单位要完成项目的设计、采购、施工、试运行等全过程的任务，项目的整体风险都由总承包单位来承担，风险较高。

3.3分包采购难度大

EPC项目涵盖工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段。与常规项目不同，EPC项目的设计施工有一个总包单位来承担，这就要求总承包单位去采购各专业的劳务分包和专业分包，分包单位选择难度较大。

3.4材料设备采购难度大

通常情况下，EPC项目周期长，材料设备价格波动往往会比较大，在投标阶段，很难准确预测到实际采购时的价格，如果投标时价格较实际采购价格低的超过预期的话，势必造成项目的亏损。

4EPC承包模式下建设项目造价全过程管理措施

4.1项目前期策划阶段

首先，确定项目目标，对项目环境进行充分研究、调查，对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。以此为基础，依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计完成项目估算。对项目进行初步投资概算，严格把控项目投资，为项目后续阶段造价控制打下良好基础。

4.2项目招投阶段

选择一个优秀的分包单位对整个项目的造价控制起着不可或缺的作用，通过招投标的方式选择分包单位是总承包单位行之有效的办法。招标方式主要有公开招标和邀请招标两种方式，根据分包内容不同，总承包单位可以选择其中一种方式进行。通过招投标方式，促进潜在分包单位的竞争，促使分包单位制定优秀的方案，报出合理的价格，进而提高总承包单位的经济效益。总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。

4.3项目设计阶段

EPC总承包项目一般方案已经确定，属于初步设计阶段，总承包单位需要进行施工图设计，因此，要好好利用这个影响工程造价可能性为5～35%的阶段，将项目的理论成本降到最低。沙特轻轨项目采用EPC总承包模式，承包商需要负责轻轨设计、采购、施工、安装调试以及2010年11月13日起的三年运营和维护。工期要求2010年11月13日开通运营，达到35%运能；2011年5月完成所有调试，达到100%运能。为了赢得更多的中东市场份额，我国在沙特轻轨项目上投入很多资金，根据中国铁建最初估算，该项目的毛利率约在8～10%之间。但是，在项目建设过程中，沙特业主多次更改设计图纸，导致工程量增加，施工成本增加。由此可见，对于EPC项目，在项目设计阶段，必须明确业主的设计意图，避免合同该纠纷。在深化设计阶段，通常可从以下几点进行：（1）在投标前，仔细审查招标文件，确认相关设计标准，以免在后期的设计和施工过程中出现偏差；（2）在施工图设计阶段优化设计措施并对分包设计采取限额设计；（3）设计过程中业主要求变更或修改原始设计，应及时办理相应变更及索赔手续。

4.4加强合同管理

（1）制定合同评审制度。在合同签订之前，总承包单位合同管理部门要将拟签订的合同通过项目各个部门以及公司相关部门的会签，各会签部门要根据自身相关的业务内容审查合同，对合同中存在的问题及漏洞提出修改意见，最终签订严密的合同。一份严密的合同，在实施过程中可以有效的将总承包单位的部分风险转移。（2）在项目实施过程中要加强合同管理。在工程开始之前要将相关的合同进行交底，让参与项目实施的主要人员知道合同内容，明确自己的责任与义务，这样才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。

4.5项目施工阶段

（1）严格控制工程过程计量坚持以工程合同为依据，独立平行测算为基础，结合计量核实，在保证工程质量的前提下进行工程量审核。掌握工程项目具体的承包范围、工程技术手段和计量方法，以施工图实算工程量为依据明确工程控制总量。动态掌握工程进度和质量执行情况，尽快收集有关技术资料，了解当地施工环境材料市场价格，对当地物价水平进行调研。对材料的尺寸规格，设备的型号数量进行现场实测实量，采用相应的过程计量方法复核已完成的实物工程量，并依此做好措施费用的阶段性所占比例。（2）避免产生设计变更和现场签证。设计变更签证需要总承包单位严格制定审批程序，对设计变更工程量及内容需加强审核监督。在施工过程中，依据相关图纸，经常去现场察看施工情况，收集了解工程实际情况，对施工动态及时掌握，目标成本需按实际情况调整，做好必要的准备工作，可以更好的为最终的工程总结算提供依据。（3）EPC总承包项目的重要因素之一是材料设备采购控制。除了对设备材料的本身价格进行选择外，还需要综合分析与价格有关的一系列其它方面的问题，比如，根据汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币，有效的利用周转资金；根据施工阶段市场价格浮动的趋势、工程项目施工计划，合适的选择进货时间及进货数量；根据对供货商的资金情况和信誉的调查，选择合适可靠的供货商。通过设备材料费采购的控制来减少风险及损失，相对应的增加效益，从而降低整个工程项目的造价。

4.6项目结算阶段

项目完工后，总承包单位应及时编制竣工结算资料，报监理单位和业主审核。同时在审核分包单位上报的结算时，根据现场实际情况，依据合同进行严格审核，特别是对设计变更和现场签证等预算外的费用严格控制。针对分包未按图纸要求施工的工作量以及未按规定程序办理的现场签证一律核，凡合同中或清单说明中明确或暗示已包含的费用，一律核减费用，严格把好分包结算的审核关。

5结语

综上所述，EPC总承包项目工程本身系统复杂，成本费用相对较高，项目管理难度较大，风险也高。但在任何一项EPC工程总承包项目中，利润和风险总是潜在并存的。因此，通过加强造价控制，有利于提升项目建设效益。对此，在项目建设全过程中，必须加强项目全过程造价管理和控制。

参考文献

[1]褚洪臣，李兰银，巩法慧，等.建设项目施工阶段的工程造价管理[J].水力发电，2012，38（5）：46~48.

[2]陈贵华.对工程项目前期策划决策和设计阶段造价控制的思考[J].铁道工程学报，2011，28（3）：7~10.

篇4

关键词：总承包模式；业主；工程质量；措施

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：

总承包模式是业主将项目的设计、采购、施工等全部或部分工作委托给一家承包商负责，该模式下业主对工程质量管理的侧重点与常规模式下的质量管理有很大区别。工程质量的最终水平，直接关系到工程建成之后能否安全稳定地长期运行，也直接影响到业主经济效益的取得。实践中，业主、总承包商、监理单位、施工单位等参建单位由于所处位置不同，对工程质量关注的重点也不同。业主在项目管理中处于主导地位，其质量管理方法和控制措施对整个项目的质量管理工作起着统领全局的作用，决定了工程项目能否达到预定的质量目标。本文根据笔者的多年的实际管理经验，对总承包模式下的质量管理控制的几个要点进行探讨。

1 业主对项目质量管理的定位

国际上很多项目咨询组织或者协会都曾提出项目范围、时间和成本三重制约的观点，项目质量受这三个因素权衡的影响。在项目实际运作过程中，范围、安全、质量、成本、进度等多种因素之间有其内在统一性，互相制约、互相影响。如果其中一个因素发生变化，其他因素中至少有一个会受到影响，片面地强调某一个目标必将以损害其他目标为代价，将会造成项目管理的失败。只有正确处理好各种项目要素之间的关系并力争做到最优化，才能确保项目顺利实施，并最终得到高质量、低成本、短工期的工程项目。处理好各要素的关系并分清各因素的主次位置，是业主在管理定位方面首先要考虑的问题。总体上讲，业主关注的是投资项目的整体效益最优，一般会站在整个项目的高度，组织协调项目各责任主体的活动，实现项目进度、质量和成本的协同控制，但也必定会把某一要素作为整个项目管理的核心。虽然任何项目的领导层或者业主都不会放弃对工程质量方面的要求，但在实践中却往往把进度或者投资作为关键因素，而把质量放到次要位置上。国内的很多工程项目，经常不顾客观条件和技术要求等约束条件，少或改变正常的施工工序，过分压缩工期或过分强调进度，从而影响到工程的建设质量，导致投入运行后不断出现质量问题。

在总承包模式下，业主必须明确质量管理的首要位置，建立质量驱动型的管理思路，通过质量目标来牵头，用体系制度来保证。需在项目的总体统筹部署和总承包合同中提出了明确的工程建设质量目标，并制定相应的工程质量管理规定、工程质量管理手册等程序性文件，进一步细化各项质量目标，从业主的角度出发统一和理顺质量管理的思路和程序。项目实施中，通过体系来保证质量过程受控和质量目标的实现。业主、总承包商及分包商都建立质量保证体系，包括质量责任制、设计审查制度、技术交底制度、检查验收制度及质量奖惩制度等，全面保证质量目标的实现。根据项目实际特点，划分合理的质量控制点，对工程质量进行阶段性检查验收，做好阶段性的控制工作，保证质量保证体系的有效运作。

2.业主在在招标阶段的管理

业主在在招标阶段，只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准，业主要对这些内容的准确性负责。如果这些地方存在错误、遗漏和不合理，在工程建设过程中业主指令变更，如提高功能要求、增加关键设备等，由此引起的投资额增加和工期延长要由业主来承担责任。通常情况下，业主不能完整、清晰、准确的对项目进行描述，导致业主风险加大。为了尽可能准确、完整、详细的描述项目的预期目标、功能要求和设计标准，尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，业主在招标时可引进专业的项目管理咨询机构，通过咨询机构提供专业的服务，达到明确业主要求的目的。这样才能够使承包商充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。同时，专业咨询机构还可为业主提供设计、招标、造价、施工技术和管理等方面的专业咨询服务，为项目整体运作提出方案。

3.业主在选择承包商阶段的管理

鉴于总承包项目投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，加上业主要求的合同总价和建设工期固定，潜在的投标人可能采取非常谨慎的态度，进而导致参与投标的人大大减少，很可能使业主无法选择到最合适的承包商。同时，如果没有综合考虑承包商类似工程的业绩和经验、设计采购施工能力、投标报价这些因素，很可能导致业主错误地选择了承包商。如果选择的承包商不能很好地完成工程项目，业主不得不在工程建设过程中更换承包商，蒙受重大的损失。对此，选择合适的承包商非常重要。承包商必须有足够的能力完成整个项目的设计、采购、施工任务，其投标报价和承诺工期必须满足业主的要求，同时还要承担工程建设过程中可能发生的绝大部分的风险。为了选择合适的承包商，业主应给投标人提供足够的时间和资料，让投标人仔细研究业主的要求，进行初步方案设计，全面评估项目风险，使投标人确认是否有能力来承担项目的工程建设任务。业主选择承包商时，可以从几个方面对投标人进行评价：对业主要求的理解；以往似工程的业绩和经验；财务状况；现有的工程负荷；设计能力；设备材料的采购渠道和采购能力；项目管理能力和相关经验；投标报价和工期；其他相关资源。

4 业主在设计阶段的质量管理

4.1 决定工程质量的关键第一步是设计，设计工作是工程建设的基础，准确的设计图纸、工程重大技术问题的及时处理，对保证工程质量具有重要意义。设计中必须考虑工艺技术要求和业主的操作要求等，避免由此造成设计返工。特别是业主在某些项目上引进国外的专利技术或工艺等，总承包商或者国内的设计单位在理解和转化上存在较大难度。在这种情况下，业主要牵头组织专利商、总承包商等召开协调会，增进对专利技术、工艺的理解，使设计符合工艺要求。

在设计过程中，业主的设计负责人应定期到设计单位检查设计质量，与总承包商的设计人员进行交流，使其充分理解业主意图和要求。在工艺设计、基础设计和详细设计完成后，业主应分别组织召开设计审查会，确保干净利落地转移到下一阶段，为后续工程建设奠定基础。

4.2 重视设计接口与界面管理

总承包项目在实施过程中，设计、采购、施工三者之间深度交叉，往往在基础设计完后，即开始进行采购、施工等各项招标工作，以大大缩短工程建设周期。这也是总承包模式的突出优势之一。业主要对总承包商提出不同设计专业之间的接口与界面管理方面的要求，同时强调总承包商与外部专利商、供货商之间的接口协调，使总承包商更好地发挥其优势，加强内部各专业的综合协调力度，在设计阶段就充分考虑到后续的采购和施工因素。

此外，业主应派出设计经理，与总承包商的设计经理一起协调好设计专业之间、设计与外部供货商之间、设计与业主之间的衔接，尽量减少设计变更。通过对设计变更的严格管理与考核，减少由于变更带来的设计质量问题。

4.3 提高设计质量水平

先进的设计管理软件有利于项目设计质量水平的提高。业主可以在总承包商的招标文件中明确提出，项目设计必须采用先进的设计软件，并给出参考标准。如果总承包商在配管等专业中推广应用PDS、PDMS等设计软件，将会对节省材料、降低成本、提高产量起到积极作用。

5 业主在采购环节的质量管理措施

5.1 供货商选择过程的质量控制

应实行供货商资格预审制和长短名单审批制，严格把住供货源头质量关。由总承包商组织技术人员对双方确定的长名单上的供货商进行资格预审，合格后再按程序报业主审批确定最终的供货商短名单，可以从采购入口上杜绝不合格供货商的参与。必要时，应实地考察关键设备的潜在供货商。为确保采购到性价比高的产品，必须严格执行“货比三家”的原则。一般要有三家以上的合格供货商参加投标才能生效，通过竞争有效地保证采购质量。开标前业主要与总承包商共同制定科学合理的评标原则，开评标过程则由总承包商组织各方技术人员、采购人员等参加，经过对质量、价格、业绩等方面进行综合评价后才能确定中标者。

5.2 制造过程的监造管理

通常在采购合同中可以注明该设备或材料是否需要监造，一般由专业技术人员根据设备材料的重要性等因素提前确定。业主必须大力支持总承包商对设备的监造力度，除了对重要设备进行监造外，对一些关键的管配件和阀门也应实行驻厂监造。要确保监造单位具有相应的资质、能力和经验，一般可通过招标的形式来选择。监造单位要定期书面报告监造情况，总承包商和业主代表可以不定期到工厂实际检查其工作，确保监造工作处于受控状态。监造过程中，首先是规范制造商的原材料进货渠道，从源头上控制产品质量，同时更要对产品的制造过程进行实时监控。一旦发现质量问题，可以在制造厂及时得到解决。

5.3 产品出厂及进场质量控制

首先，要严格控制产品出厂质量，最大限度地把不合格产品挡在项目外面。所有实施监造的产品必须由监造单位出具“监造合格同意出厂证明”后，总承包商才能接收。对于关键设备，总承包商的质检人员要组织业主、监理等单位，在出厂前进行联合检验，把可能存在的质量问题解决在制造厂。设备材料进入施工现场前，应委托第三方复验，确保进入现场的设备全部合格，用于工程的材料全部符合相应的标准规范。如对特殊材质的螺栓到货后进行外观检查和尺寸复核，按批次进行性能复验，确认其外观完好、几何尺寸符合图纸要求、力学性能合格后才能交付施工单位使用。

6业主在施工阶段的质量控制措施

6.1 从制度和方案上提供质量保证

即使采用了总承包模式，业主也应对关键的质量控制点进行把关审核。应根据工程的特点，有针对性地制订施工组织设计、施工质量管理办法以及施工质量管理细则等。在工程实施过程中，按照管理办法和管理细则进行质量管理。按照施工部位的重要性、技术难度和风险程度等，制定施工技术方案审批制度，关键的、影响较大的施工技术方案必须经过监理单位、总承包商和业主审批，确保施工技术方案的科学合理，并在实施过程中落实监督、跟踪检查。要按照我国对工程建设项目方面的管理规定，严格执行工程监理制度。在总承包模式下，监理单位也应由业主聘请、对业主负责，监控整个施工过程，发挥其旁站监督等作用，避免由于质量问题造成返工。

6.2 强化各施工环节的质量控制措施

施工开始前，总承包商必须组织专业人员、监理、质检站、施工分包商等参加设计交底会、图纸会审会，业主代表也应参加，使施工单位充分理解设计意图，保证图纸审查质量。虽然总承包商在设备材料进入现场前进行了检验或者委托第三方进行了复验，但是施工单位仍要严格按照工艺标准、施工图纸和施工规范的规定，对接收的设备和材料进行检验、验收，确保项目所用的设备材料达到质量要求。对于焊工等特殊工种，总承包商要在入厂前组织考试，合格后方可进入现场作业。

在项目实施过程中，要严格按照先地下后地上的施工原则，突出对“无土化安装”的要求。在安装施工开始前，土建、道路及地下工程要全部结束，施工场地已经硬覆盖，以给安装工程提供一个良好的作业环境，从而有利于阀门和预制管件半成品及成品的保护，有利于现场的安全施工和文明施工，保证施工质量。在施工过程中，参与项目的所有组织都对质量负有责任，但不同的岗位、层次所承担的责任不同，必须明确各自在质量管理过程中的定位。

在总承包模式下，业主应该定位于检查监督和关键点把关上，以充分发挥总承包商的作用和能力，并保证由其承担质量责任。特别是监理单位要与业主签订合同，对业主负责，在做好工程监理工作的同时，还负责与总承包商的协调。

7.业主阶段性检查验收的重要性

按照现代的质量管理理念，质量是规划和设计出来的，不是检查出来的，这一点是毫无疑问的。但是，现代的项目管理方法也强调阶段放行口的验证工作，即必须对质量管理工作进行跟踪检查，确保质量保证体系有效运转。竣工验收是对工程建设质量的最终考核，要严格按照国家标准及行业标准组织预验收和验收。应严格控制工序交接质量，在施工单位自

检合格的基础上，报总承包商和监理单位进行质量检验，业主要参与关键工序交接质量的检验，合格后检验方要联合签认，方可进行下道工序施工。同时，要坚持隐蔽工程质量检查验收制度和技术复核制度，施工分包商必须按照质量控制点的要求，上报隐蔽材料，经各方检查确认合格后，方可隐蔽。土建基础等交接过程中要进行复测复量，经各方签字确认后才能正式移交。

8 结语

总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向以及综合效益集成等多方面的优势，它将发展成工程承包的主流模式，在总承包模式下，业主对项目质量的管理和控制是必要的。业主要明确质量管理在项目管理过程中的核心地位，选好承包商，抓好设计、采购和施工等环节的主要控制点，确保项目质量目标的顺利实现。

参考文献：

[1] 樊飞军.EPC工程总承包管理在项目中的应用与探讨.建筑经济，2006(9).

[2] 游嘉奇.施工总承包管理难点及措施分析[J].山西建筑，2007（8）：213-214.

篇5

关键词：肢解发包;标段;规避招标;招标监管

我国工程建设领域自从推行招标投标制度以来，建筑市场秩序逐步规范完善，但是近年来肢解发包工程的问题屡有发生，这种现象严重违反了工程建设管理规定，扰乱了建筑市场秩序，给工程施工管理带来了许多难题，也造成了建筑领域腐败现象的发生。

一、问题表现

肢解发包工程主要表现为对分部分项等多项专业工程单独发包、对大宗材料由甲方单独采购等。例如，某单位办公楼工程，建设单位在招标划分标段时，有意将基础土方开挖与支护、土建主体与水电安装、地下室和屋面防水、外墙干挂石材与玻璃幕墙装饰、铝合金门窗制安、防护安全门制安、室内高级装饰、弱电与办公智能化、中央空调、电梯、消防等分部分项工程，分别单独招标发包或与总承包单位一起单独招标发包、签订施工承包合同（总承包单位收取配合管理费）；把钢材、管材、水泥、大理石、地面砖、墙面砖、铝塑板、密度板、照明灯具、卫生器具等价格相对偏高的建筑材之间条款考虑不周全，各方经济利益不均衡，造成职责不清，削弱了施工单位的积极性，时常使工程停工、质量问题频繁出现；因建设单位分包项目较多，合同管理混乱，协调工作难度大，造成竣工资料难收集、工程质量评定难、竣工验收组织不得力、竣工结算时间长，等等。

二、主要原因

据笔者调查了解，从表面看来，建设单位大量采用甲方供材，对乙方供材设定限定价格，理由是为了节省工程经费，防止施工单位在采购材料时以次充好、偷工减料，以保证原材料质量；建设单位把应当由一个承包单位完成的工程项目，划分为若干部分发包给几个承包单位施工，理由是为了发挥专业化施工队伍的技术力量优势，保证施工质量，等等。这些只是表面的客观理由。而实际上，针对当前建筑市场施工企业饱和、施工队伍“僧多粥少”的现状，“买方市场”占主导因素是一个不可回避的现实。笔者经过深层次地调查了解得知，建设单位肢解工程发包不能排除个别建料，在拟制发放招标文件时明确由甲方采购供应；把照明电线、电缆、楼梯栏杆、开关、插座等价格相对低廉且利润较少的建筑材料，明确由甲方限定价格，乙方购买。据有关人员反映，本工程竣工后，包括发生的所有工程项目，结算价为3000元/㎡,其中总承包单位实际施工的项目仅包括土建主体和水电安装项目，结算价为1500元/㎡左右。这种情况在许多建设单位不同程度地存在。特别是建设单位过多地将专业工程分包、过多地采取甲供材和限定乙供材价格，且把这些“不平等条约”作为霸王条款写入招标文件，给中标后的工程管理带来许多问题。对于肢解发包工程，建设单位在施工管理过程中，时常因甲方供应材料不及时、或因提前采购与后期设计变更不配套、原材料送检不合格等，造成工期延误，时常与施工单位发生争执；因“八国联军式”的“多国部队”交叉施工，造成施工现场管理混乱，成品保护不到位，质量责任纠缠不清，时常相互推诿扯皮；因建设单位与各分包单位、总承包单位签订的施工合同，相互设单位在主观上受人之托推荐施工队伍、推销建筑材料、处理多方关系，从而分解工程合同价款额度，实行“多餐分羹”，规避上级招标监管的情形，而且这类问题的表现非常突出和普遍。建设单位没有严格执行国家工程建设管理规定、没有严格按照基本建设程序办事是造成以上问题的主要原因。由此产生的负面影响，令人担忧。

三、解决对策

招标投标是工程建设管理的龙头，防止和制止肢解工程招标发包也是工程建设领域专项治理的主要突破口。

（一）建设单位在招标前期，应建立招标组织机构，完善招标监督机制。建设单位组织工程项目招标前，应成立招标工作领导小组或基建领导小组，具体负责招标工作的组织实施。领导小组应由单位分管领导任组长，基建、财务、纪检、审计等部门人员和群众代表参加，形成基建工作的每一步骤始终在集体监督下运行的良好机制。小组成员不能因平时各自在原岗位工作而形同虚设，要经常集中起来组织学习，熟悉基本建设程序规定，把国家关于工程建设的政策法规弄懂。在任何一项决策前都要主动听取群众的意见和建议，必要的工作必须请技术专家参与调查论证，主管领导不可盲目决策或受外界干扰在执行政策规定方面“打球”，搞“例外”，个人说了算。

（二）各级工程建设主管部门要把好招标项目审批关。建设单位在办理招标项目审批前，招标领导小组组长要先行把关，严格按照上级批准下达的建筑面积和投资规模上报招标计划。各级招标管理机构或建设单位上级业务部门要发挥好“二传手”的监督职能作用，在审核建设单位上报的招标材料时，要严格进行二次把关，对于肢解项目内容、过多划分标段招标的，要把利弊得失和政策规定向建设单位解释清楚，提出科学合理划分标段的意见和建议，坚决杜绝“睁一只眼，闭一只眼”、“带病”提交报批的问题，确保招标报审工作的质量。对按审批权限需报上级工程主管部门审批的，主管人员要严查细审，把住最后一道关口，禁止下级将多项专业工程单独发包或以分包名义变相肢解招标项目。建设单位编制的工程标底，必须经过上级财务或审计部门审核，防止过多采取甲供材和暂定材料价格。

（三）建设单位应依法科学合理划分招标标段。国家《建设工程质量管理条例》规定：“肢解发包是指建设单位将应当由一个承包单位完成的建设工程，分解成若干部分发包给不同的承包单位的行为。”《建筑法》规定“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。”《合同法》规定“发包人可以与总承包人订立建设工程合同，也可以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设计、施工承包合同。发包人不得将应当由一个承包人完成的建设工程，肢解成若干部分发包给几个承包人。”《招标投标法实施条例》明确规定：“不得利用标段划分实现非法目的。通过划分标段，将项目化整为零，使标段合同金额低于必须招标的规模标准而规避招标；或者按照潜在投标人数量划分标段，使每一潜在投标人均有可能中标，导致招标失去意义。这些规避招标的行为大多数为了实现非法交易，必须严格禁止。”因此，建设单位在划分标段时，既要避免规模过小，固定成本上升，导致大型施工企业失去参与投标的积极性；又要避免规模过大，导致符合条件的低资质施工企业失去竞争机会，以维护法律法规的严肃性，实现建筑市场公平竞争。

（四）建立和落实责任追究制度，适时组织开展工程检查和培训活动。按照工程建设项目管理责任制的规定，落实建设项目负责人登记签字制度和终身负责制度，做到依法按程序组织工程项目管理。工程主管部门要结合当前国家住房和城乡建设部组织的建设工程领域专项治理活动，适时组织在建工程管理大检查，与纪检监督部门配合，加大执法查处力度。对发现建设单位肢解工程、投标单位借用资质挂靠、违法分包工程的要坚决予以处罚，施工质量低劣或造成质量事故的，要结合前期的招标工作进行调查处理。对屡查不改，视法律于不顾、违法肢解工程的建设单位，要进行通报批评或依法追究相关责任人的责任。针对基层单位工程技术力量薄弱和业务人员更换频繁的现状，工程主管部门应每年组织有基建任务的建设单位参加技术培训，学会依法组织招标投标，依法管理工程，把工程建设管理提高到一个新水平。

四、结束语

篇6

Liu Min；Song Lintao

（①Shandong Yankuang Lu'nan Chemical Fertilizer Plant，Tengzhou 277527，China；

②Shandong Yankuang Guotai Chemical Co.，Ltd.，Tengzhou 277527，China）

摘要： 工程项目管理中“三控制”是确保工程建设项目顺利完成的重要保障。在总结我国建筑工程项目管理中存在问题的基础上，从进度控制、质量控制及成本控制三个不同环节出发对工程项目的有效管理进行了有意义的探讨。

Abstract: "Three controls" in project management is an important guarantee to ensure the successful completion of the construction project. Based on the conclusion of problems in the project management of China's construction project, the paper made meaningful discussion on the effective management of project from the schedule control, quality control and cost control three different aspects.

关键词： 工程管理 进度 质量 成本

Key words: project management；progress；quality；cost

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）20-0062-01

0引言

保证工程项目的施工质量和进度，提高其社会和经济效益，最大限度地降低成本，是工程项目管理的重要目标。项目管理是一门应用广泛的科学，只有充分发挥项目管理在工程建设项目中的有效应用，才能为工程质量的提高发挥巨大的作用。工程项目管理中“三控制”因素即进度控制、质量控制、成本控制的实施是工程建设项目顺利完成的重要保障。

1我国建筑工程项目管理中存在的问题

总的来看，我国工程项目的发展速度和规模是显著的，但项目管理的现状不容乐观，以建筑工程为对象，项目管理中的进度、质量及成本控制环节仍存在或多或少的问题[1]。

1.1 项目施工进度控制的问题较为严重。我们常能看到施工周期长达若干年的“烂尾楼”存在，尽管有多方面的约束因素存在，但与计划工期相比已严重滞后。在项目的前期执行过程中，没有进行科学严密的规划，后期的项目不可避免的会受到未预见的因素影响而拖延滞后。在项目的开展阶段，还会遇到业主会经常对设计方案进行修改，修改方案的审查进一步拖延了工期。工期的持续推迟，给项目的整体进程、材料的采购均带来诸多不利。

1.2 尽管项目质量控制的手段日趋丰富，管理也越来越细致，但质量问题仍然时有出现。在工程施工项目管理中，尽管项目组将施工组织设计做的相当详尽，但具体的实施没有得到有效的监管，很大程度仅仅停留在形式上。另外，几乎所有项目都出现或多或少的工程质量问题，特别在一些中小型工程项目中工程质量问题尤为严重,“豆腐渣工程”也是有发生。施工质量的问题直接带来的就是严重的社会危害，如大桥的坍塌、楼房的倾斜或倒塌等。因此，加强工程项目施工质量的控制，特别是中小型工程项目的监控具有重要的社会和经济意义。

1.3 项目成本管理的实际监管水平还不是很理想，特别表现在大型项目中。一般而言，材料费在整个项目成本构成中的所占比重为70%-80%，但相关资料表明，我国80%以上的项目在工程施工阶段存在明显的材料浪费现象，材料或设备的损耗率高，在材料的采购过程中存在明显管理上的漏洞，如“吃回扣”或购买劣质材料等行为，导致项目最终成本超支。

1.4 项目管理中的先进管理理念和方法没有被有效应用在具体的建筑工程项目管理中，使得施工企业都停留在低层次的施工经验上，得不到长足而深远的发展。另外，施工现场的管理方式单一、办公形式呆板，使得项目管理的效率低，不易发现管理的漏洞，更不利于降低管理成本，给项目的整体管理带来了巨大难度。

2工程管理中的进度、质量及成本的控制对策

2.1 工程管理中的进度控制进度控制要求项目组根据工程承包合同规定的进度和时间完成工程建设的任务，以达到计划目标的实现。进度控制应贯穿于施工的整个阶段，具体包括施工前的进度计划、施工阶段的进度计划的实施。施工进度计划的制定要科学合理，要结合工程项目的难易程度、施工工艺及其他方面的综合因素。在工程施工阶段，利用先进有效的工程管理方法来对进度进行控制，如利用横道计划和网络计划检查施工进度[2]。施工进度经业主审批通过后，应严格按进度计划进行实施，根据具体施工情况，对计划进行细化，若发现实施过程中计划的偏离，应严格论证后报业主审批并及时改进。施工过程中，若出现进度问题，应进行及时总结和分析，并做好不同施工部门的协调工作，实现施工的动态平衡。

2.2 工程管理中的质量控制质量是核心，是工程项目的根本。随着先进施工技术的实施和项目管理理念的进一步深入贯彻，我们建筑工程施工质量得到了质的提高。工程项目是一个涉及面广泛的复杂过程，其质量直接关联于施工的每个阶段，因此，质量管理的控制也应该深入到工程施工的每一步骤。要结合管理理论的五大要素“人员、设备、物料、工艺、环境”，对施工全过程进行常规的总结分析[3]，建立具有适应性的质量管理体系和标准，并对施工的不同工种配备适应的专业质量控制人员，以达到对整个施工过程的全程监控。在质量管理体系的实施过程中，应采用有效的管理手段，如质量监控人员的权责利益明确等。项目质量控制实施过程中，应严格原材料的质量控制，选择技术水平熟练的施工工人，加强施工工艺重点环节的全程质量控制，加强施工工序的质量控制。一旦发现工程质量问题，应及时总结分析影响工序质量的制约因素，并及时消除。

2.3 工程管理中的成本控制建筑施工项目的成本是施工单位完成施工合同规定的工程任务所耗费的各项生产费用的总和[4]。工程项目成本控制的目标就是通过有效的技术和管理手段对工程项目实施过程中耗费的材料、人工及管理费用进行有效监控。首先，应实施项目施工过程的成本动态控制，即对工程支出进行定期检查并进行严格的成本纠偏，确保工程成本得以实现。其次，应加强成本控制的细化措施。技术措施是成本控制的基本保障，施工方案决定了工程项目的施工基本费用，在方案制定时应综合考虑项目的综合影响因素，如难易程度、技术指标等。再者，要做到采取有效的管理措施，如推行成本责任制，并实施惩奖制度。实施过程中，把成本计划目标进行细化和分解，落实到项目组的各个部门，对人工费、材料费和机械费等实行严格控制，以最终实现高质量、低成本的目标。

3结语

总之，工程项目的“三控制”手段应自始至终贯穿于工程项目的整个过程中，要充分利用先进的管理技术和手段，结合工程实践环节进行综合性管理工作，确保工程建设项目顺利的完成。

参考文献：

[1]洪波.我国建设项目管理与工程承包工作存在的问题与建议[J].工程建设项目管理与总承包，2002（11）：P21~P33.

[2]梁世连.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2004.

篇7

[关键词] EPC；总承包商；分包商；索赔

[作者简介] 黄展鸿，中国能源建设集团广东省电力设计研究院高级工程师，研究方向：项目管理，广东 广州，510663

[中图分类号] TU71 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2012）09-0096-0003

一、前 言

EPC（项目总承包）是Engineer，Procure，Construct头字母的缩写，是近年来国际上较为流行的项目管理模式，总承包商按照合同约定对工程项目的勘察设计、设备采购、施工（管理）、试运行等实行全过程或若干阶段的承包模式，总承包商对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

为推行工程总承包和工程项目管理，深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平及调整勘察、设计、施工、监理企业经营结构，加快与国际工程承包和管理方式接轨并积极开拓国际承包市场，提高我国企业国际竞争力，2003年2月国家建设部颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，意见中明确指出推行工程总承包的重要性和必要性，并对工程总承包的基本概念、主要方式及推行措施进行了明确的规定。

工程总承包的模式在我国尚未大规模推行，很多相关的法律法规尚处于征求意见稿阶段，总承包项目在实施的过程中也会出现多种问题，在处理这些问题的过程中，当涉及到费用与工期的变动时，往往需用采用索赔的方式来处理。分包商与总承包商、总承包商与业主之间常会发生索赔事件。索赔是合同管理的重要环节，是挽回成本损失的重要手段， 随着国内EPC模式的推广和发展，它将成为项目管理中越来越重要的问题。

二、概 述

工程索赔通常是指在工程合同实施过程中，合同的一方当事人因为对方不履行或者未能正确履行合同中所规定的义务而遭受经济损失或者权力侵害，通过一定的合法程序向对方当事人提出经济赔偿或者时间赔偿的行为。

索赔是一种双向行为，发包人和承包方作为合同当事人均有提出索赔要求的可能，包含了合同双方之间的索赔与反索赔行为。

项目总承包合同中一般可将工程的风险归类为发包人风险、承包人风险及不可抗力风险等。一般来说，传统的设计、采购、施工合同中，业主的风险主要是指由其自身原因造成的过失，其余风险由承包商承担，当出现不可抗力风险，主要是指政治、社会、经济、法律、地质及自然等因素造成的变化，发包人一般也会对承包商的损失给予全部或部分的补偿。但是在项目总承包的建设模式下，传统合同中的一些不可抗力风险，如经济、地质、自然等也会转移至总承包商来承担，相比传统的合同，总承包商的风险将会大幅增加。

业主把设计、设备采购、施工、调试等全过程或者若干阶段委托给总承包统筹实施，避免了由于自身管理、协调原因引起的各个参建商向自己索赔的风险，这个风险相应转嫁给了总承包商，所以业主自身的风险大幅降低，总承包商被分包商、业主索赔的风险也就增加了。本文就EPC总承包商如何就被业主与分包商索赔做好防范进行讨论。

三、索赔的规避

索赔的规避，即预防索赔发生和对对方提出索赔的反驳，不能简单理解为对己方已发生的损失的追索。所谓预防索赔是指防止对方提出索赔，而反驳索赔是指通过索赔管理，反击对方提出的索赔要求，从而减少由于对方索赔对自己造成的损失。比如在工程项目的实施过程中，总承包商向业主提出索赔或者业主向总承包商提出索赔。因此，除了抓住索赔机会向对方索赔以维护自己的权益外，如何规避对方索赔带来的风险或降低对方的索赔要求也是总承包商必须重视的问题。向对方提出索赔以及规避对方提出的索赔在索赔管理中占有同样重要的地位，二者不可偏颇。

在工程项目中做好索赔的规避工作是非常重要的。一方面，合同双方通过加强合同管理，采取一些预防措施，如严格履行合同责任，杜绝一切违约行为，从而就可以避免由于己方违约而引起对方提出索赔。另一方面，通过加强协调与沟通，及时发现问题，采取措施避免由于自己的失误或协调不力而引起的对方索赔，从而防止和减少损失的发生。

（一）分包商索赔风险的规避

在总承包项目中，最为常见的就是分包商向总承包商索赔，做好索赔规避，预防分包商索赔的工作显得尤为重要。在项目实施过程中，由非分包商原因或其承担的风险而造成的损失，这是分包商索赔成立的先决条件。因此，总承包商应当从其自身原因或承担的风险上来寻求预防分包商索赔的措施。一般来说，为有效预防分包商提起索赔，总承包商应做好以下几方面的工作。

1. 合理统筹项目资金

项目资金不到位可能引起无法支付工程款造成的停工、怠工及设备材料不能按计划进场而影响工程进度等索赔事件。依照合同规定按时支付工程款是总承包商的责任。若总承包商拖欠工程款，有可能引起分包商对工程款及其利息的索赔。如果长期地拖欠支付款，便会造成分包商流动资金困难，增加其成本，最终导致分包商依据合同暂停施工或放慢施工速度，甚至会发生终止合同的情况。总承包商要合理统筹项目资金的运作， 合理安排资金计划， 在资金运用上保留一定的灵活性， 以防因为资金原因影响工程实施。

2. 禁止干扰分包商的施工

工程施工过程中，总承包商应杜绝干扰分包商正常施工的一切行为。比如，不可以随意指示分包商改变作业顺序，防止出现由于总承包商原因造成施工进度延误的现象发生。合同规定由总承包商负责的设计图或者设备材料供应出现延误，可能引起施工分包商的工期索赔或实施总承包商加速施工指令的索赔等。因此，总承包商应按照合同规定认真履行自身义务，确保施工条件，使分包商的进度计划不受己方影响。

3. 严格控制工程变更

工程变更往往会造成施工计划的改变，最终的结果是费用的变动和时间的变化。如果造成变更的原因来源于总承包商，则会引起分包商的索赔。因此，总承包商要严格控制工程变更指令的签发，尤其是设计上的变更。严格控制工程变更，这就要求总承包商对可以事先控制的工程变更原因进行细致分析，预先采取有效措施加以控制，以免发生工程变更事件。

4. 择优选择分包商

总承包商选择信誉好、有固定合作关系的分包商有利于工程质量的保证和双方协调工作量， 杜绝以次充好、挂靠的分包商低价中标后无休止提出索赔的恶劣行为，影响工程项目的正常进行。

同时尽可能避免业主指定分包商，业主指定分包商由于具备业主背景，在合作过程中一般会态度强硬，难以管理，以各种理由提出索赔，最大化获取利润。

5. 加强协调与沟通，尽量避免索赔事件的发生

实际工程中，很多索赔事件是由于协调和沟通不畅造成的。比如对合同条款或技术规范或设计图的要求理解差异，若经常沟通则可能通过协调解决。因此，总承包商与分包商及时沟通，在分包商的损失发生之前采取措施，就可以避免索赔事件的发生。

（二）业主索赔风险的规避

虽然索赔是总承包商获得经济利益的一个重要手段，但是总承包商还必须记住的一点是，由于自身原因或其应承担的风险责任造成的己方损失是得不到补偿的。甚至造成了业主的额外损失，将会遭到业主的索赔。因此，总承包商一方面要善于运用索赔来维护自己的正当权益，另一方面还应当加强管理来防止业主索赔。

1. 加强质量的管理

质量缺陷是业主索赔的一个很重要的原因。为了避免由于质量缺陷造成的业主索赔，总承包商应加强质量的管理。首先应制定合理的施工方案和各项保证质量的技术组织措施，严格按照施工技术规程和施工图施工；建立切实的质量保证体系和内部奖惩制度。

2. 加强计划管理

制定切实可能的进度计划，并建立完善的进度控制体系，可避免由于进度计划不合理或进度管理不完善造成工期延误，从而引起竣工时间的延误或由于修订计划引起与业主的附加费用开支。

3. 加强合同管理，避免违约

避免投标文件出现错误。招投标文件是合同的主要依据， 投标文件错误经常是业主用作索赔的依据， 如工程量清单漏项、工程量偏差、图纸错误、技术规范不统一等。因此，必须特别注意对投标文件的审核， 尽可能防止投标文件错误，尤其要强调风险事故的界定和责任划分，对可能产生歧义的地方争取双方达成共识。

4. 索赔风险的转移

在一些大型工程项目中，由于专业技术、工程经验和处理工程风险能力的不同，总承包商应注意发挥自己的长处，避免自己的弱项，通过与其分包商、购买保险等方式共同分担或者转移风险，以减少自己可能发生的风险损失。

四、结 语

索赔是一项复杂细致而艰巨的工作， 一个大型的总承包商组建一支知识全面、有丰富索赔经验、 稳定的索赔工作小组从事索赔工作是索赔成功的首要条件。索赔工作小组应熟悉与索赔相关的法律法规，熟悉现场施工管理，懂得预算管理，在总承包项目前期介入，在项目的可行性研究、招投标过程过程中规避风险。索赔小组可由项目经理、合同法律专家、造价工程师、会计师、施工及采购管理人员等组成。

总之，总承包商只有在项目管理过程中，提高对发生索赔事项的预见性，并以合同条款形式明确约定，预测和分析导致索赔的原因和可能性，做好事先预测，始终控制，合理分解风险。对于一些可以预判的合同风险，在谈判和签订合同的时候，就应该采取双方合理分担的方式来减少风险所带来的损失。风险总是存在的，合同也不可能是完美无缺的，合同中的责任单位的责权利也不可能绝对的平衡，业务、总承包商、分包商都会在一定程度上存在风险。作为总承包商，在合同的履行过程中，要应用科学的索赔方式，把不可预测的风险最大程度地降低，有效控制业主方、分包方的索赔。

[参考文献]

[1]陈华伟，余绍波.EPC合同条件下的承包商索赔与业主索赔因素探讨[J].东方电气评论，2007，（12）.

篇8

关键词：实施阶段 甲方代表 管控

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

前言

工程建设方的项目管理服务于建设单位的综合利益，对工程项目的管控，通常是通过甲方的现场代表来实现。甲方代表作为建设单位在施工现场的监管人员，对工程项目实施阶段进行全程监督管理，涉及安全、投资、进度、质量、工程资料及组织和协调等各方面，并代表甲方对工程项目实施履行管理职责（职权范围内）。工程建设项目的不同，每个建设单位对派出甲方代表规定的管理职责也不相同，但甲方代表面临的工作环境、工作内容同样是纷杂多变的，也同样会遇到林林总总的矛盾和问题。甲方代表如何在现有的工作环境下，切实履行好工作职责，保证最好的建设效果，就需要甲方代表在实践中不断提高认知事物能力和处理问题的能力，努力做到“行止有度”。

 一、工程实施阶段甲方代表应具有一定的综合能力和素质。    （一）甲方代表要具备一定的专业知识和工作经验，工程管理能力要全面，这是作为甲方代表的基础也是前提。    

作为甲方代表要熟悉设计规范、施工规范、验收规范，施工图纸等专业文件，管理工作要认真、仔细、主动，大部分问题可以提前发现并提出好的解决方案。作为甲方代表，随时都可能在现场，有时施工方有些小的专业问题需要甲方确定的，须当场予以解答。从技术方面来讲，做为甲方代表不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面。在施工的时候，甲方代表不可能代替监理去和施工方的质量检验员来管理工程质量，但需要让监理、施工方知道甲方代表也具备一定的专业知识，这样在管理工程建设的某些方面时，会大大提高甲方代表的威信，也会赢得工程建设参与方的尊重。    （二）甲方代表不仅要有把握全局的思维，还要具有综合协调能力。

很多工作都是相关的，懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。可以说要管理好一个工地，有时一个工地不止一个参建单位，人多事杂，如何管理好这个工地及协调好各个单位之间的关系，主要就看甲方代表协调工作的能力，这是建立在积极的工作态度和长时间工作经验积累的基础上，要让监理和施工方信服，要让公司领导放心。甲方代表要懂管理，会管理，管理好才能创造效益，对控制整个工程进度和成本是很有效的。 （三）甲方代表要征得建设方部分管理权利的下放，要得到领导的大力支持。

没有适当的管理权利，在项目整个过程中就算有好的管理方法也不可能实现，在项目建设管理过程中也是步履艰难，形同虚设。在施工过程中，不能连一些小问题都解决不了，什么事都要向上级汇报，等上级部门研究决定，等得到答复时已经过了几天甚至更久了，这样很可能延误工程进度。延误工期施工方会将责任推给甲方代表。但是对于大的问题就要及时上报上一级领导，因为有些问题并不是甲方代表所能解决的，有些责任也不是甲方代表所能承担的。 （四）甲方代表要有强烈的责任心。

从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中要体现敬业精神，善于发现问题、解决问题，遇到问题要进行深入分析研究。在工程建设的关键问题上，寸步不让，细小问题可以灵活掌握， 不能人云亦云，应做好实际核实工作；甲方代表工作中要：言必行，行必果，工作的事情必须认真落实处理。对工程建设中须与外单位协调联系的工作，应主动及时的处理，尽量做到大公无私。

作为甲方代表，应当经常巡查工地，特别是一些重要部位，要作好检查工作，必要时应当和监理进行分时分工检查，对严重问题，除了返工外还应当追究经济损失，时刻告诫监理一旦发现其与施工方关私相授受，会随时撤换。 （五）甲方代表自身主观能动性要很强，要具有很强的预判力和协调能力。

工作中的事情都要在自己计划和预料之中，什么时候该做什么心中早已有数。甲方代表要抓好工程质量，控制好工程进度，那么对整个工程项目的监督管理基本上就是合格了。 

甲方代表怎样处理工程建设过程中涉及施工单位、监理单位和建设单位的关系问题。

甲方代表对施工单位要经常督促其不断提高工人和施工管理人员的素质。发现施工质量问题不要直接找施工单位，要责成专业监理工程师去处理，只要检查整改意见和结果就可以，这样既可以树立甲方代表的威信也可以增强监理的责任心。如果对施工单位过于严厉有时也会适得其反，可以说对施工单位的关系处理要讲究管理的艺术，原则性的问题决不退让，小问题要看施工单位在工程建设过程中的施工表现。对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计，以可靠的技术措施来保障工程质量。严格执行原材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有可靠的基础。 在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特别加强对隐蔽工程的检查验收，以确保施工质量。

甲方代表对监理的监督管理也是很重要的，我们知道监理旁站是为了监督施工过程，同监理一样施工方管理人员也受过专业培训，为什么还需要旁站，因为施工方有时为了赶工期，有时也因为经济利益而影响工程施工的质量。同样的，监理有时也会因为经济利益而。甲方代表平时只检查表象，没有抽查到的结构部分也不能放手不管。如果专业监理工程师在质量上得过且过，特别是结构隐蔽工程一旦出问题，会直接影响人民生命财产安全而且解决起来很困难。所以不能等问题出现了才去解决它，甲方代表加强工地巡视检查同样也是监督管理监理的一部分。做为甲方代表针对监理工程师的问题，不能拿到公开例会上讲，要私下里予以严厉的警告，要和总监理工程师甚至是监理公司领导沟通，让他们对工程予以重视。 从组织上，必须对监理公司严格要求，在重点部位出现监督管理不利，出现质量问题要采取惩罚措施。不要怕麻烦，根据自己的工作经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则，而且质量管理细则要以甲方公司的名义下发到监理、施工单位，要求必须严格执行，甲方代表就可以从容的进行项目管理。

建设方作为投资方，最关键是选择好的监理公司、总承包商以及设计单位。只有这样，工程质量能有85％以上的保证。工程质量主要负责单位是总承包商，甲方的职责是通过招标确定合格的设计单位和施工单位以及监理单位，并通过监理单位的监督来保证工程质量，而不应该是通过自己直接监督来对质量进行负责。甲方的项目管理与总承包的项目管理有着本质上的区别，从施工单位到甲方，要注意自己角色的变化，“有所为有所不为”，“关注自己应该关注的”，甲方不是监理，事无巨细都去管，精力上不允许，并且不利于树立监理单位在项目上的权威地位，多头领导可能会导致施工单位不知所措。

 甲方代表应做好工地的“三控两管一协调工作”，主要通过对监理工作的检查来实现对质量、投资、进度、安全文明施工等进行有效控制，所以说要经常对监理的工作进行检查、监督。监理在现场是为甲方服务的，只有用好了监理才能管好工程。

篇9

关键词：房地产项目管理问题措施

房地产开发项目是一项复杂的系统工程，根据其开发建设时间安排，一般划分为决策阶段、设计阶段和实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从前期决策到工程竣工验收交付使用的组织者，对工程建设项目总体负责。项目管理须解决的最根本的问题是“如何有效地利用时间、技术和人力”， 项目管理就是要确保在时间、经费和性能指标三项限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，通过加大对阶段性“里程碑”或重大活动的组织管理的控制力度， 保证项目顺利进行。当前，我国房地产开发项目管理的水平普遍不高，不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高等问题。要解决这些问题，开发企业就要在管理模式上下功夫，把项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式，加强对房地产开发项目管理方式和方法的研究与应用。

一、房地产工程项目管理中存在的问题

1、市场定位不准、创新能力不足

忽视市场作用，不做调查研究，不做设计研究，根据周边项目户型、楼型照猫画虎，造成产品同质化严重，缺乏创新能力，从而使项目销售不畅、价格不高、回款缓慢、效益不好。主要体现在：

①市场定位工作主体发生偏差。虽然市场定位的主体有房地产企业、中介咨询企业、高校、研究机构、个体业主等，但由于从业人员的素质参差不齐，导致市场定位工作处于低水平状态，没有征对性，不能根据特定对象进行科学的调查、资料收集和分析。

②运用差异化战略模仿有余而创新不足。差异化包括产品差异化、形象差异化、市场差异化，差异化是房地产企业第三利润源泉。市场定位时，常出现过分强调差异化，脱离地块条件和区域环境，片面强调个性化，忽视区域房地产市场物业特点、生活习惯。另一种是简单拷贝，适当修改，从建筑立面、平面布置、到室外绿化、景观布置，从营销广告、营销策略，到开发理念、企业文化，都是其他楼盘的翻版，缺少创新。

③偏离市场定位的理论和原则，片面强调概念式定位。他们不是根据理论和原则进行工作，而是做概念，甚至出现了软住宅。一条臭水沟成为水景，尚未立项的地铁成为交通工具，实际上就是虚、空、媒体化。

④目标客户群不明确或目标市场需求判断错误。由于市场调查方法、调查范围和掌握资料不全面，对地块条件和区域环境分析不透，对房地产市场细分化认识不够，对开发能力和市场影响力估计过高，对房地产市场的“同质化”产品可能带来的影响度估计不足，对目标客户群动态变化的程度无法把握，对在一定经济条件下社会的消费趋势和消费能力的分析预测发生偏差，从而导致在市场定位时的目标客户群的筛选发生错位，不能形成有效客户群和有效供给。

2、前期建筑策划及产品定位的决策质量不高，导致项目建设实施方向不明确

有些开发商以“市场是变化的，项目定位不能太死 ”为借口，不重视前期细致的项目可行性研究，项目市场定位不准确，错失了项目的有利时机。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，导致决策犹豫不决。决策高层“犹豫”了一段时间后，大多会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面，也不完全可行。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难，并演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题，可以说由此造成的项目管理难度是“与生俱来”的。

就目前房地产市场而言，相应的房地产市场的资讯状况并不乐观。主流媒体和专业媒体关心重点不同，结论不同，更有开发商炒作等问题。面对这样的状况， 房地产开发企业所得到的市场信息混乱。没有对市场的清楚认识，很难有准确的定位。对市场判断不同，往往会对项目进行不同的方向性调整。项目建筑设计方案、园林景观风格、建设标准与档次等方面的调整，都会大大增加项目开发成本，影响项目开发建设进度，延误产品入市时机。

3、为降低成本，设计单位选择不合理，捡了芝麻丢了西瓜

由于目前国内房地产开发项目较多，设计单位的工作量较大，部分设计人员素质较差，因此很难做到精心勘探、精心设计，加上对设计单位相应的监督管理体制一时又无法跟上，所以就造成在施工中发现大量设计中存在的问题。施工中发现的设计问题很多，有些工程从开工到竣工都发生了设计变更，变更图纸比原设计图纸还多.把设计的最后一道关交给施工单位，这是非常危险的现象。施工单位水平高还好，如果施工单位水平低，预先发现不了设计问题，等到产品出来后才发现不对头，这就造成了许多麻烦和损失。

4、项目收尾阶段，业主、分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾不断激化

土建施工初始阶段，工作单一，项目管理简单，已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包，监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成，难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时，关于工程配合、工程接口界定不够详细，签订的工程施工合同不严密，合作意识“较差 的总承包商对业主分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使业主项目管理困难重重，总是在工程接口、配合方面纠缠不清，这是造成工期拖延的重要因素。业主分包工程的分包商有了需要沟通、协调的问题往往直接找业主，业主成了变相的“总承包”单位，业主的现场管理人员成了工程现场的“总协调”，而到了收尾阶段甚至 80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题和隐患。一旦出现了工程质量和拖延工期问题后各方相互扯皮，争相推诿责任。

项目到了即将竣工、交付客户入住的阶段，业主的工程项目管理现场代表总是 “求”完了这方，再去“请”那方，还要准备组织工程项目整体验收和交付等工作。在项目收尾阶段，业主的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都非常大。

二、房地产工程项目管理问题的应对措施

1、加强房地产开发项目市场定位工作

①加强行业管理，进一步加快市场定位工作专业化、社会化的进程。房地产行业协会要从规范房地产咨询市场的角度出发，对从业人员、工作规范、程序和方法等制定必要的技术标准，做好理论先行和实践指导工作，进一步推进房地产业的“产学研一体化”进程，加强基础理论方面的研究。对市场定位实践中出现的新问题、新情况进行专题研究，广泛听取专家、学者及企业家的意见，提出指导性建议。

②运用正确的市场定位方法和手段。在对国家、地区的房地产市场分析判断的基础上，结合区域特点，正确地对项目所在区域，房地产市场进行分析、预测和判断，对消费群体、消费需求、消费能力和类似物业供给状况等作出必要的定性和定量分析，对项目环境作出必要的评价，而这些就是市场定位时所必须要解决的问题。

③在对所在区域物业研究的基础上，要解决房地产产品的“差异化”这个关键问题。参照已有或正在开发的物业品质、档次、房型、标准等要素，根据对房地产市场发展趋势的判断来确定本项目的要素特征，既不能是建筑风格、房型、环境的“简单拷贝”，也不能是规模、面积的“随意放大”，产品要创新，要体现较强的前瞻性和相对的稳定性。

④功能、成本和效益三者如何才能协调和统一，是市场定位必须要解决的问题。必要的功能、适当的成本和理想的效益是房地产项目市场定位的指导思想，是需要重点分析、研究和落实的问题，其主要指标是功能配置、开发成本和租售价格等。

2、重视、加强项目前期投资决策阶段的可行性研究工作，积极发挥工程管理人员在决策咨询工作中的作用

房地产进入营销时代，开发商要在茫茫商海中脱颖而出，既要掌握足够的商业情报，如消费者的需求、竞争对手的资讯市场供求状况等，又要重视项目的前期可行性研究工作。这就促使开发商要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源； 完善决策程序，提高决策水平和效率，使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

在决策阶段的可行性研究过程中，开发商应积极引导工程技术、工程经济等专业的人员对项目的经济可行性、技术可行性，项目概念规划方案的合理性等重大事项，提出大胆设想、缜密求证，并提出优化意见和建议。通过包括工程管理人员在内的各方面人士集思广益的方式，提高开发商项目决策的质量，使房地产开发项目的成功率得以提升。

3、慎重选择设计单位

①重点强化工程招标工作，建立公平、公正、公开竞争的良好环境，以最合理的合同价获得最好的规划方案、施工图纸、技术方案和最强的工程保障能力。进而控制工程的投资，节约建设成本。

②项目管理人员坚持以规划设计为重点进行项目的投资控制，以极大的精力投入于工程的规划和设计工作，进行设计方案的比较和改进。在工程的规划设计、施工方案、设备选型等各项工作中，均设立相应的研究课题，投入相关咨询费用，让这些研究成果的应用既解决了工程难题，又为节约投资提供了有力的支持。

③聘用独立平行的设计监理。方案及施工图质量不仅关系到建设资金的有效使用，而且关系到社会公众利益、生命和财产的安全。项目管理人员必须以制度建设作为抓好工程质量的根本保证，建立层层负责的质量责任制，形成全过程、全方位的质量保证体系；以设计招标、设计监理、合同管理作为设计质量管理的基础性工作。尤其是对于设计监理工作，在具体的做法上采取特殊的措施，切实掌握工程设计质量的真实情况，确保得到一流的设计图纸，进而达到一流的施工质量。

4、高度重视项目收尾阶段的项目管理工作

在项目收尾阶段可建立一个由开发商工程主管领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材料设备采购、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目现场管理人员分工协作 ， 共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

另外，开发商可以从项目实施的早期阶段， 通过理顺工程项目及工程各参与方的接口关系，降低项目收尾阶段的工作难度。因为客观条件的限制，往往在工程实践中不可能等所有标段都定标后再开工建设，而是在土建总承包单位确定后即进入工程施工的实施阶段，为此，业主应采取统一规划、分步实施的方法，分期分批进行招标。同时，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包商完成的工程内容尽可能让总包商组织施工。总包向管理方向分化，分包则向专业施工分化；总包将趋向于为开发商提供更周到的服务，分包商趋向于更多的自我管理。开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包商，分包商与工程总承包商签订工程分包合同，通过合同的联系使各方参与总包的项目团队工作， 更趋于平等合作关系。

三、结束语

房地产项目管理的水平对项目的开发成本和开发周期具有重要影响，并最终决定项目的效益乃至成败。只有坚持科学现代的管理方法，提高管理人员的素质和管理水平，建立完善的房地产开发项目管理流程，才能使房地产企业在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献：

篇10

关键词:民用机场；清单计价；造价；招投标；施工阶段；竣工结算

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

前言：

工程量清单计价模式是在建设工程招投标中，由招标人编制的反映拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目、规费项目和税金项目的名称和相应数量的明细清单，作为招标文件的一部分提供给投标人，由投标人依据工程量清单结合施工企业的实际情况自主报价的计价方式。工程造价的构成不是在工程项目某一阶段完成的，而是贯穿于工程建设项目的全过程。本文以民用机场建设项目为例对工程建设过程中多阶段造价控制管理进行了如下浅析。

1、招投标阶段的工程造价控制

1.1确定适合的发包方式

建设单位可根据工程的规模、性质、特点，确定合适的发包方式来控制工程造价。

按照我国建筑施工行业发展特点，采取总承包管理模式，既强化总承包管理责任，又充分发挥了专业分包单位的专业优势，有利于减少建设单位协调管理工作量和责任风险。因此建议机场建设项目招标采取施工总承包为主，合理专业分包的模式。

1.2 提高招标文件的编制质量

招标文件是工程从招标到实施的全过程纲领性文件。既是投标单位编制投标文件的依据,也是招标单位与中标单位签订承包合同的基础。招标文件中有很多条款直接关系到建设工程的计价,必须考虑周全、无漏洞。若招标文件未约定全面,势必给施工管理和造价控制造成影响,容易使工程竣工结算价超出中标价。因此,招标人应根据民用机场建设项目的特点和需求全面细致地编制招标文件，对可能影响报价的风险范围、价款调整、技术标准、材料设备的技术参数、生产厂家、品牌、档次及索赔条款等进行详细约定。

1.3提高施工图纸的设计深度和质量

招标图纸的设计深度和质量，对工程造价的控制起着决定性的影响。施工招标中应尽可能采用施工图招标并确保其设计与招标工程范围的一致性，加强施工图的审核。根据完善的施工图纸及技术规范，编制的工程量清单方能相对准确、详细，减少工程实施中因设计变更而引起的索赔事件。

1.4加强施工现场勘察的力度

招投标双方都应结合施工图纸的情况仔细勘察施工场地的实际情况，将有可能发生的费用尽量考虑详尽，以免因此造成了不必要的损失。一般来讲，现场勘察的主要内容应放在项目所在的地理位置的勘察、施工现场的综合概况的勘察（包括地下管线及地上建筑物对施工的影响等）。

1.5提高工程量清单编制的严密性、准确性

目前，绝大多数民航建设工程的工程量量清单是按照《建设工程量清单计价规范》的有关规定进行编制的。但本工程量清单规范主要适用于房屋建筑工程、市政工程等非民航专业工程项目，对于场道工程、助航灯光等民航专业工程不太适用。因此，如何借用已有清单项目，编制出合理适用的工程量清单是民航建设工程招标阶段控制造价的关键环节。工程量清单编制要注意以下几点：

（1）编制分部分项工程量清单时，清单项目尽量齐全，要涵盖所有招标工作范围，尽量做到准确、不漏项。项目特征描述全面、准确；

（2）编制措施项目清单时，应注意除分部分项其他项目工程量清单内容外，所有不构成项目实体的其他措施内容，均应在措施项目清单中体现；

（3）编制其他项目清单时，对专业分包工程，为了达到一次性招标、分层管理的目标，应采用暂估金额的形式在其他项目清单中列项。施工阶段再根据施工进度对专业分包工程实施二次招标，最大程度降低工程投资；

（4）对于图纸之外可能发生的零星用工，可以适量编入清单中，让投标人对其自主报价，在竣工结算时只参照单价，工程量按现场签证结算；

（5）清单说明要简明、准确、全面，包括工作内容的补充说明、施工工艺特殊要求说明、主要材料规格型号及质量要求说明、现场施工条件、自然条件说明等，便于投标人与自己所了解的情况对照。

1.6合理确定招标控制价

招标控制价作为投标报价的最高限价，有效的防止了投标人进行围标，恶意抬高报价所造成的造价失控的现象。控制价的编制应委托具有造价资质，且对民航专业工程比较熟悉的工程造价咨询单位编制。编制时应对招标内容、市场行情及项目的批准概算综合考虑确定。招标控制价不能太高，如果控制价与概算比较接近，在施工过程中由于设计变更及不可遇见的情况会导致结算价超过审批概算的严重后果。同时招标控制价也不能过低，控制价过低会造成投标人低于成本或以微薄的利润报价而造成施工过程中，施工单位偷工减料，延误工期甚至中途停工，迫使发包方让利，通过变更、现场签证等方式补回损失，造成管理困难，索赔增多，给工程造价控制带来很大难度。

2、施工阶段的工程造价控制

施工阶段影响工程造价的因素主要有地质条件、物价变动、工程量以及天气气候。物价的变动不是以人的意志为转移的，气候的变化一般情况下也是有一定规律的，唯有工程量的变化大多来源于工程变更。工程变更的多少直接决定了施工阶段的工程造价的变化额。因设计阶段是工程造价的形成阶段，而施工阶段是工程造价的实现阶段，故施工阶段的造价控制的重点是工程变更。如果施工中不发生工程变更，造价就不会超出施工图预算的范围。另外工程进度款的支付控制、现场签证和索赔的管理也是施工阶段工程造价控制的重要方面。

2.1 工程变更管理

工程变更，在工程建设中是不可避免的，特别是机场建设项目，多专业交叉，技术、环境条件较为复杂。工程变更主要包括设计变更、进度变更、施工条件变更等。工程变更往往涉及费用的变化，工程变更管理不善，势必影响工程造价目标的控制，甚至引起纠纷或索赔。

建设单位、设计单位和施工单位在开工前认真审核设计图纸，严格遵守设计规范，把可能在施工中出现的问题，在图纸会审阶段进行解决，避免在施工过程中影响工程进度和质量，或发生返工等现象，造成不必要的人力、物力和财力的浪费。要加强预见性，尽量减少签证发生。 

2.2 现场签证和索赔管理

在索赔问题处理当中，现场签证项目的管理问题最大，所以施工管理人员要做好现场签证的管理，要加强预见性，尽量减少签证发生。现场签证以书面形式记录了施工现场发生的特殊费用，是工程造价的组成部分。对于现场签证要遵循以下原则：

（1）明确签字责任人和签证权限，分级把关，限额签证，并严格现场签证单的管理；

（2）现场签证必须做到准确性、及时性。由于工程本身的特殊性，施工时有一些隐蔽工程及工序存在着交叉作业，工序结束后其客观的数据资料就难以甚至无法核实，应及时标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况、工程数量等。及时签证、纪录，杜绝事后签证和竣工验收时集中办理签证签字手续的现象；

（3）明确签证范围。须明确哪些工作是合同内的，哪些工作是合同外的，哪些工作内容已包含在综合单价内了。对于清单范围外的签证，有必要会同预算、审计部门共同参与现场签证。

 2.3 进度款的支付控制

工程进度支付控制是施工阶段造价过程控制的重要内容。我国现行支付方法常见的有：按月支付、按形象进度节点支付、竣工后一次支付等。无论实行何种支付方式，结算的条件都应该是质量合格、符合合同条件、变更单签证齐全，已完工程量核算准确，特别是要实行质量一票否决权制度，不合格的工程决不付款。同时避免工程款超期拨付的情况发生，建设单位及监理应根据施工单位递交的经审批通过的施工组织设计，对各阶段的工程进度做出形象计划进度，施工进行过程中，要求对各时期的实际进度与计划进度对比，以期检查进度完成情况，这两种进度都是以计划（或实际）完成金额与总合同金额之比计算，须及时统计完成工程量（含变更工程量）及计算总费用。

3、竣工结算阶段的工程造价控制

工程项目竣工结算阶段是工程造价控制的最后阶段，如果把握得不好，也会全盘皆输，功亏一簧。核算实际完成工程量，并审核竣工结算是这一阶段建设单位的主要工作。因招标时的工程量清单数量不一定完全准确，如果工程量清单报价中的工程数量不包死，此阶段需按竣工图纸等资料重新计算工程量，而不单计算增减量。在这一阶段里，需针对施工单位追加工程造价的申请或索赔，实施反索赔造价控制和管理。

4、总结

工程造价过程控制就是随时纠正实施过程中发生的偏差，确保各阶段费用在既定投资限额以内。工程造价的控制与机场建设的每一个阶段都紧密相连，工程项目管理归根结底是工程造价管理。

造价控制工作内容及手段远不止上面所述，但是通过以上方面的严格控制，从实践中看，可以较好地控制工程造价，有效地节约建设单位的建设资金，能为工程竣工结算提供真实有效的数据，为不断提高工程造价控制的水平提供一定的基础。

参考文献

[1]柯洪.工程造价计价与控制［M］北京：中国计划出版社，2006.4.

[2]周和生，尹贻林.建设项目全过程造价管理［M］天津：天津大学出版社，2008.1.