对项目管理方面的建议范文
时间：2023-09-19 16:50:47
导语：如何才能写好一篇对项目管理方面的建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词价值增值项目管理承包模式项目管理承包商
项目管理承包（ProjectManagementContracting，以下简称PMC）是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主选择（可以通过招标的方式）一个技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司作为项目管理承包商对项目进行全面全过程的项目管理承包。在这种模式下，业主方面仅需保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。项目管理承包商作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目的整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。如何更好地发挥PMC模式的作用，实现项目全寿命期各项技术和经济指标的最优化，进而达到业主和项目管理承包商的双赢，是一个很值得研究的问题。实践证明，在PMC项目中应用价值增值工程理论是一个行之有效的方法。
一、价值增值
价值增值（ValueImprovingPractices，以下简称VIP）是在价值工程（ValueEngineering，以下简称VE）理论的基础上发展起来能给项目带来增值的价值工程方法，旨在去除项目建设过程中不产生任何价值的投资活动，并通过价值增值方法，降低工程建设项目总投资和项目寿命周期（life-cycle）成本，增加项目净现值（NPV），从而最终达到降低项目投资费用的目的。
在PMC模式的项目中，由于项目管理承包商对项目的设计、采购、施工及试车负全面管理责任而使得项目一体化优势更加明显，为VIP的实施提供了良好的条件。业主在选择项目管理承包商时，一般会将其实施VIP的能力作为一个重要衡量标准，并在合同中规定一个分享比例，对项目管理承包商由于实施VIP而节约的项目投资按照此比例进行奖励，以此激励项目管理承包商。由此可以看出，项目管理承包商进行VIP工作的能力大小直接影响了项目的成功以及其自身的经济效益。本文以下篇幅即结合相关石化PMC项目的实践，从项目管理承包商的角度介绍VIP在PMC项目中的内容、适用阶段、组织、程序。
二、VIP的主要工作内容及适用阶段
VIP是致力于清除项目范围内非增值投资的专业活动，其实质是使项目寿命周期内费用最小而使设施使用寿命最长的有组织的工作方法，在PMC项目中价值增值的主要内容有以下几个方面。
1.技术路线选择。其目标是确保项目所采用的技术具有竞争力。目标的实现通常是采用在当前其他项目中被成功使用的技术。
2.工艺方案最简化。其目标是通过修改、合并或削减一项或多项工艺步骤来减少投资需求，降低操作成本。实现该目标一般是在工艺设计过程中评价现有工艺或选择最优级别的工艺使没有价值增值的投资最小化。
3.工厂质量等级确定。其目标是建立满足商业计划所必须的设施。通过建立费用平衡（资本及操作费用）来实现目标。需要考虑可靠性、可消耗性、自动化水平、公用设施的寿命周期、物流系数的期望值，以及产品产率随时间、产品质量及产品弹性的变化等。
4.体现价值工程。可理解为“物尽其用”，目标是在不以牺牲项目功能、性能指标、及完成项目特殊使命所需的设施能力前提下取得最低的费用投入。
5.最佳标准规范和规定的制定。其目标是使标准规范、工程规定与项目目标相一致。通过挑选最适用于项目的标准规范、工程规定，以及在确保不超出项目实际需求的前提下修改工程规定，以满足项目目标。
6.预先进行维护。预先提出检修及维护要求的目标是通过测量设备条件，证实即将发生的问题，并预测何时采取正确行动。
7.设计能力最佳化。其目标是评估主要单体设备的最大能力，设置最低的余量。实现方式为通过组织专家评价主要单体设备的最大能力，从而使设备能力最大化，其前提是不提高设计安全系数。
8.可施工性评审。其目标是让有施工经验的人员对设计进行分析，以便减少施工阶段的费用，缩短进度。实现方式为项目管理承包商在前期设计阶段，组织有施工经验的人员参与到项目组中开发可施工性程序。
以上内容会因具体项目的不同而有所变化，并不是每一个项目都包括以上所有内容，各个项目应根据自身实际情况增加一些具体内容。如图1所示，这几种方法在项目实施过程中各有不同的适用阶段。比如，技术路线选择、工艺方案最简化、工程质量等级确定等价值增值方法适用于项目定义阶段；可施工性评审这种价值增值方法适用于项目实施阶段。图1的纵坐标表示各种价值增值方法对项目价值的潜在影响，从图中可以看出，价值增值工作在项目执行的过程中越早实行对项目价值影响越大，执行效果也就越好。
三、项目管理承包商的价值增值组织
VIP是一种有组织有领导的活动，它的开展和实施需要一个明确职责分工的组织来实现。对VIP工作的组织是否得力是项目目标能否实现的决定性因素。从项目管理承包商组织成员的选配、组织的组建，到方案的发起、选择、评价、实施，都对VIP工作的开展起着至关重要的作用。在PMC项目中项目管理承包商的VIP工作的人员组织主要包括：VIP发起人、项目经理、VIP协调员、建议审核小组、提议负责人、趋势工程师等。
VIP发起人为PMC项目的VIP总负责人，他在项目主任（ProjectDirector）的领导下，发起PMC项目增值工作的实施。VIP发起人在总体上负责调配VIP工作所需资源，设置VIP工作目标，批准VIP工作的执行策略以及设定各类VIP建议的优先顺序。项目经理在VIP工作中起的是管理协调的作用。他负责安排正式的VIP讨论会议，保证VIP讨论会议符合进度计划，审核VIP发起过程中各关键成果，与业主和专利商协调VIP工作的情况。
增值实务的顺利实施有赖于项目组早期的规划和投入。VIP协调员的职责就在于负责组织VIP工作开工会以及随后的VIP工作在整个项目的推广。VIP协调员需要编制一套说明如何在项目上开展VIP工作的综合程序；收集并记录整个项目中的VIP建议形成日志，并负责初步筛选建议，组织VIP建议审核小组。建议审核小组成员主要包括各专业工程师。在项目最初，建议审核小组应每周开会，审核潜在的成本节约建议。小组将就审核标准达成一致，通知VIP协调员哪些建议将进一步讨论。
提议负责人全面负责进行进一步的成本节约问题评估，并按要求让HSE、项目控制和其他部门参与评估过程。研究一经充分展开，提议负责人应尽快把节约建议转换成费用趋势计划。然后由趋势工程师按照趋势程序对已形成趋势计划的VIP建议进行管理。
此外，应鼓励所有的项目参与人员参与到VIP工作中。所有的项目参与人员，不论来自什么组织和地点，都应该积极探索费用节约的建议并参与到VIP工作中。只有这样，VIP计划才会取得成功。
四、价值增值工作流程
在PMC项目中价值增值工作的开展一般包括两个阶段。第一阶段为价值增值工作前期准备阶段，第二阶段为价值增值建议的筛选阶段。
项目开工后，即进入价值增值工作的前期准备阶段，价值增值负责人负责该阶段的工作，主要包括三方面的工作内容：第一，召开价值增值开工会，以确保价值增值工作成为项目执行计划中的一部分；第二，编制价值增值程序文件，以明确价值增值成员的工作责任，确立价值增值工作的开展程序，及对每一条建议的追踪和执行；第三，建立价值增值的工作目标，该目标应以项目的投资为基础，且能反映项目的具体情况，并根据项目的投资估算适时地对目标进行评估。
价值增值前期准备工作完成之后，即进入价值增值建议筛选阶段。图2所示为PMC项目价值增值建议筛选阶段的流程图。
由VIP协调员审核并录入来自各方的价值增值建议，形成日志，该日志面向所有的项目团队成员，该过程是透明的。建议审核小组定期召开审核会，评估收到的VIP建议，审核小组需要建立一定的方法作为建立筛选标准的基础，并按照标准逐一审核每个建议。当审核小组认为建议值得进一步评估，则提供资金支持，并确定一名提议负责人。如果建议的审核需要相关技术专利商，则需获得专利商的参与。建议审核小组中将有一名成员对提议负责人提供支持和指导，审核、同意研究结果。经评审通过后的建议将提交给趋势工程师进行趋势管理，并提交给业主进行确认。按照VIP组织制定的奖励方案，对VIP建议人给予一定的奖励。从图2中可以看出建议从最开始的提出到最终被业主接受，需要经过A、B、C、D、E五个关口，为了增强全员对VIP工作的积极性，一般应随着建议通过关数的增加，相应增加对建议提交者奖励的额度。
五、价值增值在某PMC项目中应用
价值增值的工作随着项目定义阶段的启动而开始，并在定义阶段贯彻始终。在项目的执行过程中，通过召开一系列的价值增值会议来收集建议，然后由建议评审小组对每条建议进行评定和筛选，最终确定有实施可能的建议，并在下一步的工作中指定专人对建议的实施进行监督。
在某大型石化PMC项目中，项目管理承包商提出了改进冷凝水热回收系统的价值增值建议。该建议将原设计中冷凝水热回收系统所采用的换热器由串联方式改为并联方式，并增设两台冷凝水闪蒸器以回收蒸汽。同时可节省掉原流程中的两台管壳式换热器及一台空冷器。
经建议审核小组、提议负责人多次评估后，认为该建议有以下优点：
一是降低了设备的投资，按国内供货计算，与原设计相比减少了276万元人民币。
二减化了控制系统，提高系统运行的安全可靠性。
三是减少了循环水系统的冷却负荷，每年节约操作费用300万元人民币。
据此，业主采纳该建议并在实施阶段实行。在这个石化项目中，项目管理承包商共提出价值增值建议700多条，为业主节约投资近1.3亿美元。项目管理承包商通过合同中规定的分享比例相应的获得了可观的激励金。
六、结论
价值增值工程是一项复杂的、技术性强的管理活动，它是把技术与经济结合起来的管理技术，需要多方面的业务知识和技术数据，涉及到许多技术部门和经济部门，因此，在价值增值的应用过程中，项目管理承包商必须按照系统工程的要求，把有关部门组织起来，通力合作，才能取得理想的效果：在保证功能、质量、安全的前提下，用最低的成本来实现必要的价值。
参考文献
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篇2
关键词：项目管理软件；汽车零部件企业；汽车市场；汽车产业；软件模型架构 文献标识码：A
中图分类号：TP311 文章编号：1009-2374（2016）29-0054-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.29.023
中国加入世界贸易组织以来，我国的汽车产业发展不断提升，汽车零部件行业也已经实现了跨越式的发展，其中的效益已经超过了轿车、客车以及载货车等行业。在中国巨大的市场蛋糕吸引下，各国的跨国汽车零部件企业不断涌入到我国来进行各种各样的投资与合作，尤其是特别的汽车厂商合作的伙伴也开始进入中国，这些方面的表现不仅增加了国内汽车零部件市场的不断竞争，也加剧了我国汽车行业的竞争情况。
1 汽车零部件项目管理软件模型架构
1.1 成熟度等级
所谓的汽车零部件项目管理软件模型具有很多成熟等级，而成熟等级的划分就是根据汽车零部件企业项目管理成熟度模型来进行划分的五个等级：
1.1.1 成熟度等级一，混乱级。汽车零部件项目管理软件模型的最低级，即混乱级，在这一级别中，项目管理软件模型不具备针对项目管理的实际情况和特点来进行相关方面的操作的，表现了企业或者组织管理能力不断提升的过程。而且还没有企业或者管理能够提供阶段性的发展目标，可以说混乱级的汽车零部件项目管理软件的成熟度模型是最初始的状态，在这个等级条件下的汽车零部件项目管理软件的成熟度模型尚且处于无序的一种管理情况，非常容易造成项目管理的协调混乱、项目界面不明、项目成本与项目质量和项目时间不能够受到控制。在这个等级条件下，项目团队缺乏相关的团队凝聚力，也降低了团队内外沟通的效率，对于项目风险管理毫无概念，而且对于供应商的管理能力也存在很多方面的不足之处，对于项目管理的实施与战略建设也不能够做出突出的贡献。
1.1.2 成熟度等级二，简单级。当汽车零部件项目管理模型成长到简单级别之后，项目管理活动已经能够朝着规范成熟的方向开始发展，但是依然处于一种比较低级别的管理水平中。对于简单级别的汽车零部件项目管理模型来说，只具有初级的项目管理流程以及项目管理活动，对于能够大致形成的项目范围能够进行界定，而且能够初步制定项目时间、项目成本以及项目管理等相关方面的计划，但是却不具备相关的实际执行能力，简单级别的汽车零部件项目管理团队能够具有一定的组织结构，对于项目团队内外共同沟通的主要条件包括自上而下的沟通方式，能够简单地开展各项风险识别以及评估方面的工作，简单级别的项目管理软件还能够评测供应商的活动，并且对于管理层来说已经意识到项目管理软件的作用。
1.1.3 成熟度等级三，规范级。当项目管理软件成长到规范级别之后，项目管理软件就具备了规范化的操作水平，通常情况下的项目管理软件能够通过实际检验来证明项目管理流程的可操作性，通过支持相关的管理活动来进行实际操作，能够形成合理化的项目可行性研究，并且为项目实施以及项目范围提供各种人物分析。项目时间、项目成本以及项目管理能够获得更高的合理化的建议与准确的程度。而且规范级别的项目管理成长软件能够对于项目时间、项目成本以及项目管理有着更加强力的控制，对于项目团队内部组织的各种职责划分也能够更加合理与规范，并且针对项目团队的沟通能力以及沟通意识等方面也有所提升。
1.1.4 成熟度等级四，整合级。当汽车零部件项目管理软件达到整合级之后，单个项目管理活动就已经能够成为成熟的管理活动，并且具备一定的组织能力，通常情况下，整合级别的汽车零部件项目管理软件都能够表现为项目管理的文档以及相关的经验，从而获得更多的支持组织以及使更多的项目能够顺利地实现，当项目范围达到规定的任务以及界定范围之后能够获得更高的时间成本、管理成本、质量优化等方面的准确程度以及合理化的建议。整合级别的项目管理软件能够保证合理的项目团队评价机制，进一步激发员工工作的积极性，项目团队在沟通的过程中也能够朝向合理化的方向发展，从而具有一定可操作性质的项目风险管理体系，能够加强供应管理，从而保证管理层在各个项目合作的过程中给予高度重视。
1.1.5 成熟度等级五，战略级。当汽车零部件企业项目管理软件达到战略级别的高度之后，已经是非常成熟的一个项目管理软件了，在这个级别，汽车零部件企业必须着眼于企业战略高度的层面来进行管理与协调，具体的表现是通过建立完善的企业管理制度以及相关的项目管理与经验来进行企业管理和建设，从而使得企业项目管理与项目协调更加通畅与完整，根据项目规定的范围以及项目任务的合理化建议，从而进一步界定项目的工质范围，达到非常具体的情况。
1.2 指标体系
汽车零部件项目管理指标体系是根据汽车零部件企业在项目管理软件成熟度模型基础上来进行相关的指标设计，而且在设计的过程中一定要参照专业的知识，结合汽车零部件自身发展的综合特点来进行的设计，通过构建汽车零部件企业项目管理成熟度模型初始化的指标体验，从而完善了汽车零部件企业项目管理软件的三个方面的标准，即目标、准则以及指标。
2 项目管理软件构建思路与原则
汽车零部件企业项目管理软件的构建必须要及时地反映出企业发展现状以及有机结合，通过构建汽车零部件企业项目管理软件成熟度模型的构建来完善成熟度评价体系，进一步增强对于各项因素进行识别与厘清的各种能力，通过对于成熟度管理体系与项目管理软件构建的思路进行有效结合，进一步增强对于汽车零部件管理企业的项目管理软件特点来实现的主要意义，从而能够完全按照相关的管理能力来进行各种测量，通过对于一个企业或者相关机构的项目管理软件能力水平的测试来判断是否具备顺利完成各项项目的实际能力，从而保证项目管理软件在汽车零部件企业的实际应用情况。
项目管理软件的构建原则必须要具备顺利开展各项项目的能力，从而根据相关的知识领域来进行相关的技术判断，进一步保证相关的知识领域对于项目管理能力的影响，通过对于企业或者组织项目成熟水平高低的情况来完成相关的项目研究基本能力，进一步保证了项目管理过程中的实际水平不会完全的与相关的知识领域来进行成熟水平的共同理解。除此之外，还要针对组织管理体系来协调有限的资源，从而共同成为企业或者组织机构共同的战略目标，使得各项工作变得更加具有实际意义。
2.1 科学性原则
科学性的原则就是要求汽车零部件企业项目管理软件具备科学的规范性，各项指标都必须具有精确的内涵以及准确的外延，界定范围必须明确，不能够出现模糊的情况，指标项目规定人员必须忽视主观影响，增强客观公正的特点。
2.2 系统性原则
系统性的原则是要求汽车零部件企业项目管理软件的各项指标具备相关性、整体性以及目标性。通过对于各种指标之间的有序性构建成一个完整的指标体系，根据指标体系数量以及相关的结构形式来全面反映出评价指标，从而必须按照整体的角度来构建评价体系。
2.3 优化性原则
优化性的原则就是要求汽车零部件企业项目管理软件避免出现过于复杂的情况，从而使得评价体系实施困难，而且也要避免指标过少从而忽视了重要的因素，难以体现出项目管理软件的内在实质。
2.4 独立性原则
独立性的原则就是要求汽车零部件企业项目管理软件一定要保证各个项目指标之间的相互独立的原则，不能够出现相互重叠的情况，因为一旦出现了指标之间的相互重叠就会造成评价对象的同一属性，从而导致评价内容的重复，这样就会增加项目管理软件的评价工作难度，大大降低了评价的准确性。
3 汽车零部件项目管理软件评价方法
常见的汽车零部件项目管理软件的定性评价方法和定量评价方法的项目管理成熟度模型分为两个方面，两者都有各自的优缺点。定性评价方法是比较简单的使用，但由于没有定量的数据支持，更难以明确和具体的弱点以及定量评价方法在评价过程中，虽然稍微复杂，但可以给出一个明确的定量评价结果，便于横向比较，而且明确和具体的薄弱环节制定有针对性的改进方案。评估的目的不仅是了解企业或组织的当前成熟程度，更重要的是为他们的业务或组织成熟度提供正确的方法和手段，所以在本文中汽车零部件企业项目管理成熟度模型将采用定性与定量相结合的评价方法，基于一个行之有效的指标体系，确定由各层次分析法确定的层次指标权重的成熟度水平，并为改进提供意见和建议。
4 结语
伴随着全球经济发展的持续加深，我国汽车市场的环境也呈现出复杂发展的情况，很多企业都开始意识到通过有效的项目管理能够切实地将企业战略转变成为实际成果，从而能够及时地满足市场发展的需求。本文通过对项目管理软件在汽车零部件企业进行全面的分析，进一步为我国的汽车零部件企业的发展提供一定的依据。
参考文献
[1] [美]项目管理学会，卢有杰，王勇.项目管理知识体系指南（第3版）[M].北京：电子工业出版社，2005.
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[4] 陆巍.项目管理成熟度模型助企业走向卓越[J].管理工程学报，2002，16（增刊）.
篇3
关键字：项目管理；信息化技术；主要问题；对策建议
中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：
在21世纪，工程项目管理信息化是影响到建筑企业核心竞争力的一个重要因素。要增强建筑企业的技术手段和管理能力，包括信息技术在内的高新技术的发展是必不可少的，只有用高新技术推进工程项目管理的信息化的发展，建筑企业才能与国际建筑业接轨，实现大幅度的进步和发展。
项目管理的信息化及其主要内容
（一）项目管理信息化概述
项目管理信息化指的是项目管理信息资源的开发和利用，以及信息技术在项目管理中的开发和应用。在投资建设一个新的工程项目时，应重视开发和充分利用国内和国外同类或类似工程项目的有关信息资源。一般来说，参与工程项目管理的有设计方、建设方、监理方和施工方等，项目质量、成本、材料和进价等都是需要处理的问题。对于复杂、大型的工程，一般涉及的专业多、行业多、交叉作业也比较多，在管理过程中，工期又短、任务又重，尤其是在施工的过程中。针对大型工程的上述特点，由于工程项目管理的水平是由信息管理的水平直接决定的，如果不依靠信息化管理，而只是传统的手工管理，那么要实现工程目标的预期效果则难上加难。充分利用网络技术、计算机技术以及数据库等信息化手段对工程项目管理中的信息进行收集、加工和处理，再把处理出来的结果用之于企业决策，是工程项目信息化管理的本质，这样不但能提高工程管理水平，还能提高管理效率，降低管理成本，促进企业工程效益的提高。
项目工程管理信息化的主要内容
信息沟通的信息化。在工程项目参与方进行沟通和管理时，主要是通过网络和电子这一介质来进行的，是建立在互联网的管理信息系统之上的。现在比较流行的就是建设电子商务网站，通过网上进行材料和设备的买卖和采购，降低管理成本和采购成本。
数据和文档管理的信息化。实现全部信息的无纸化，是工程项目的一个重要目标，也是目前已经可以实现的目标，这是以工程项目的生命周期为对象的。用电子设备储存所有的工程信息，方便项目的各个参与方对数据的利用和共享。同时，知识库和专家库的建立，也便于工程参与方对与工程相关的知识的了解和利用。
过程控制的信息化。要实现远程专家咨询和遥控指挥现场工程这一目标，监控系统的建设，使这一目标成为现实。在管理工程的过程中，根据经验和现状，建立的科学的预控系统，再经过一系列的推算，那么工程上下一个环节可能出现的问题则能被预测出来，这就使得工程项目的管理方有时间去调整相应的管理和实施计划，避免不必要的损失。
工程项目管理信息化存在的主要问题
政府对工程项目管理信息化的投资较少。工程项目管理信息化是个比较新的领域，因此，政府相关部门对其认识还不够，没有认识到其重要性，这直接导致政府对其资金、技术和基本的信息化基础设施建设上投入的不足。单个企业在构建工程项目管理信息化的过程中，由于受到资金、技术等多方面的限制，并不能成为信息化改革的主体，需要政府的支持。
缺乏成熟的解决方案，这主要是由于在关键技术应用研究上投入的不足所造成的。建立先进的管理模式是工程项目信息化的关键，其次才是系统的开发。然而，这并不意味着系统开发不重要，高科技的信息技术的支持是先进的管理模式的基础，相比起建筑行业以外的企业的信息化投入，工程项目信息化存在这明显的不足。
缺乏相应的信息化建设人才。在很多建筑企业，其信息操作人员的计算机专业水平明显偏低，很多企业为了节约相应的人力资本，忽视了信息化人才方面的投入。
在信息通讯基础设施建设方面投入不足。缺乏基础设施建设，是很多施工单位和建立公司都存在的一个普遍问题，甚至包括一些项目管理公司。
如何提高工程企业工程项目管理信息化发展水平的建议
加大宣传，提高项目管理相关人员的信息化意识。做好信息化工作的保障就是提高员工和管理层的信息化意识。企业管理层要有意识的进行相应的宣传教育，让相关的工作人员意识到信息化的优势，信息化不但可以提高工程项目的投资效益，还可以优化资源配置，促进企业的健康发展。
政府和企业要加大信息化管理投入，具体表现在资金、技术和相应的基础设施建设方面。资金、技术和相应的基础设施建设是工程项目信息化管理的基础，只有政府和企业同时提高这方面的投入，才能提高企业的信息化管理水平，建筑企业才能与国际接轨，实现良性发展。
企业要重视专业信息技术人才的培养。工程建筑企业可以通过各种渠道来提高专业信息技术人才的计算机水平，具体包括举办培训班、建设培训基地、知识普及和网上培训等多种方式，这也是提高工程企业信息化管理水平的基础。
加强关键技术的研究，这是提高项目管理信息技术水平的中心。真正的项目管理信息化，与应用研究领域的关键技术的发展有着重要的关系。高科技的技术是管理系统建设的基础，因此，要提高管理信息化水平，不能忽视对关键技术的研究和突破。
创造一个好的外部环境，这是一个自上而下的过程。一个好的外部环境，是信息化技术研创的基础，也是促进信息化管理水平的良好的开端。政府要运用立法和行政的手段，加大信息化规程和制定，对于破坏良好的信息化环境的个人和组织，进行惩罚，这也是建立发展项目管理信息化平台的一个重要措施。
参考文献：
丁力，浅析工程项目管理信息化建设[J]，中国科技信息，2011年
罗宗权，工程技术管理的有效方法[J]，China's Foreign Trade;2011年
篇4
关键词：项目管理；项目经理；项目管理办公室
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18001901
项目管理自“二战”诞生以来，以摧枯拉朽之力迅速风靡全球，特别是近十年来，更是被不同性质的企业所引用，以之作为“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只会增添颜面上几分色彩，但却会“引火上身”。项目管理，必须加以“驯服”，为我所用，掌握其中之“秘诀”，那么，究竟何为项目管理？
项目管理，简而言之，以项目作为运行载体，通过建立的临时柔性组织，对项目的全过程进行计划、组织、指导与控制，以实现通过项目达到企业所期望的目标。
作为专业分工明细的企业来说，项目管理是其普遍采取的公司运作模式，公司接到业主或者上级单位的项目，马上成立项目组，由公司指定或者委派项目经理全权负责项目，由项目经理根据项目的实际情况，制定该项目的计划，并做好质量控制、费用控制和进度控制相关的前提工作，然后将项目按照专业分工，将项目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的专业科室。
但是，在实际操作中，好多企业的项目管理工作并没有真正的运行过，使其核心的实质东西流于形式，项目管理成了一副空架子。究其原因，多样性的问题交互影响，加剧了项目管理运行的难度。
如何利用好项目管理这把“双刃剑”呢？以下建议是企业必须认真采取和落实的。
1 普及项目管理相关知识，使其深入员工人心
项目管理是一种全新思想与文化的引进，而不是简单的一句口号，“我们公司要实行项目管理了”，这种全新思想与文化定会与我们现行的企业文化有个融合的过程，这个过程可能是漫长的或曲折的，我们必须坚定信念，这就从根本上要求全体员工从思想上解放，全新的定位，尤其是领导者和管理者，不仅仅是简单的支持项目管理，而要真正的明白什么是项目管理，如何在项目管理中定位自己的角色。
2 加强沟通管理
沟通，是人际关系交往中最重要的一门学问和艺术。如何学会沟通呢？必须定位好自己的位置，对上和对下，沟通的方式不仅不同，而且侧重点也不同。在项目管理中，最活跃的沟通是项目和业主之间的沟通，其次是项目组成员之间的沟通，项目经理作为纽带，必须做好承上启下的周转站作用，充分运用现代化的沟通工具，让项目相关利益方迅速的得到第一手信息。
3 严厉考核项目经理资质
项目经理是项目管理过程中的灵魂，项目经理个人素质、专业知识等都是严重影响项目管理成败的关键因素，项目经理不同于部门或者科室的领导，项目经理人不需要是专业方面专家，但是必须是专业方面的全才，不需要是管理领域的翘楚，但必须是管理方面的能手，懂得如何将不同的人员排列组合与优化，发挥1+1>2的作用，所以在选拔项目经理人的时候，必须严厉考核。
但是目前很多企业中，项目经理的选拔不是那么令人满意，好多项目经理人难以承担重任，使项目勉强维持，抑或是很多项目经理人，失去其实质角色，充当了简单的项目协调人员，游走在各分工专业之间。
4 加强监督，重激励，轻惩罚
人总有懒惰的本性，所以项目经理必须坚强监督管理机制，通过各种不同的手段督促员工按时、按质的完成项目工作，这就必须要引进激励考核，对项目的相关问题必须在规定的时间内做出合理的解答。对表现优秀的员工必须进行奖励，本人认为，项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。
5 改革项目管理相关机构，成立项目管理办公室
项目经理的选拔与考核必须由两个不同的部门来进行，项目管理部负责企业所属项目的开发与项目标准、方法、程序的维护工作，并从各个方面对项目经理提供必要的支持，项目管理办公室是项目管理部的领导机构，负责项目经理的选拔与考核工作。
面对国际化的形势，必须改善企业的组织结构，建立以项目为主导的模式，全员都围绕项目来运作，加强以项目为核心的团队协作。
篇5
关键词 施工企业 项目管理 审计工作。
铁路施工企业主要从事铁路工程项目的建设任务，其经营管理主要以工程项目管理作为载体。工程项目作为铁路施工企业生产和管理的基本单元，也是企业创立效益的来源，工程项目管理的好坏，直接影响到施工企业的生存与发展。对于铁路工程项目而言，其具有施工周期长、施工场所分散、管理环境多变、涉及范围广等特点，使企业的管理面增多，管理的难度加大。铁路施工企业生产经营管理的上述特点，决定了铁路施工企业项目管理审计的特点。根据其特点开展工程项目审计，才能进行有效的监督检查，发现管理中的问题，及时分析原因，提出改进措施，避免不必要的损失和浪费，从而实现管理审计的效益。
2 工程项目管理审计的概念。
工程项目管理审计是企业内部审计研究的一个分支，它主要是通过一套行之有效的内部控制方法对项目经营管理活动的全过程进行检查、分析和评价，鉴证项目管理者履行受托管理责任的业绩，发现项目管理中存在的和潜在的薄弱环节，并提出改进意见，从而达到改善企业的管理素质和提高管理水平为目的的一种经济效益审计形式。
工程项目审计是施工企业对其所属工程项目的经营目标责任书的履行情况的一种全面的考核，是对施工企业经济活动的内部监督，是内部控制机制的一个重要组成部分； 此外工程项目审计还是施工企业内部审计实现从财务报表为中心的财务收支审计，转向以提高经济效益为中心，从事后审计向事前、事中审计的全面管理审计。
3 项目管理审计的职能。
项目管理审计是对项目管理的全过程进行独立、客观、公正的检查和评价，其目的是寻求改进项目管理水平，提高项目经济效益，也是改善铁路施工企业管理水平的重要手段，它具有如下不可替代的职能。
（ 1） 通过对工程项目的经济活动进行检查，按照审计原则，对项目的收益率、资金管理、现场组织、工期计划、管理目标、风险控制等进行系统的评价，提出具有针对性的意见和建议，协助管理层更有效的进行经营管理活动。
（ 2） 对项目经营活动和项目管理者的管理业绩进行鉴证。通过管理审计，评价项目管理的成败、管理者的经营能力等。
（ 3） 在发挥评价、鉴证作用的同时，管理审计也发挥对项目经营管理活动的监督作用。
4 工程项目审计的内容。
工程项目管理审计的中心任务是审查管理信息，对于铁路施工企业来说，工程项目存在着工期长、管理跨度大等特点，所以将工程项目审计一般分为前期审计、中期审计和终结审计三个阶段。由于工程项目实施阶段的特点不尽相同，对其审计的内容也有所不同。
4. 1 前期审计。
前期管理审计主要是针对工程项目中标后，上场的前期准备及施工管理的相关制度进行审计，其目的是尽早发现管理上的薄弱环节，从而未雨绸缪，为全面把握和控制过程管理奠定基础。
项目的前期审计，一般采用审计调查的形式进行。该阶段的审计主要是： （ 1） 对项目承包合同进行审查，主要是合同条款是否全面、合理合法，权、责、利划分是否明确，主体资格是否合法等； （ 2） 对施工准备工作状况予以审查，主要是项目机构设置情况，工程项目施工组织计划编制情况、以及内部和外部的经济合同制定情况； （ 3） 对相关制度进行审查，主要是工程责任预算管理、合同管理、成本管理、设备材料管理、安全质量管理、财务管理一系列内控管理制度的完善性、可行行、严密性的审查；（ 4） 对预算编制情况的审查，主要是是否编制了资金预算、成本预算、费用预算等。
4. 2 中期审计。
工程施工过程审计或称中期审计，主要围绕成本效益情况进行的审计。通过对工程项目的事中监督，发现并纠正施工管理中存在的问题，及时堵塞漏洞，降低成本，提高效益。中期审计的核心是项目成本和项目效益，主要是对项目内部制度的执行情况、成本计划的执行情况及合同履行情况、资金情况进行审计。
中期审计一般采用就地审计的形式。中期审计重点主要是工期、安全质量和成本三大目标。
（ 1） 工期方面主要是审查施工技术与施工组织、工期与资源、时间与效果是否达到最佳组合，施工进度是否达到计划要求。
（ 2） 安全质量方面主要是审查该项目是否有健全的工程安全质量管理体系和完善的安全质量管理责任制； 是否建立了危险源识别和安全风险评估、排查防范机制； 安全质量管理人员终端责任是否落实到位、是否存在擅离职守、监督不到位的现象； 是否建立应对突发重大安全、质量事故的紧急预案； 施工期间是否发生安全、质量事故造及是否造成损失。
（ 3） 成本管理方面是项目管理的重要环节，因此，成本是项目中期审计重点内容。
（ 4） 审查项目推行责任成本管理的情况。是否对责任成本进行第二次分解、是否与各责任中心签订责任合同、是否定期对各责任中心进行考核、是否制订完成各项经营指标的相关措施、是否定期进行执行情况分析、是否建立责任成本管理有关台帐、责任成本报表填报是否规范。
（ 5） 审查项目部签订各类合同协议以及执行合同协议情况。检查合同条款履行是否充分； 是否按合同规定的方式支付工程款、物资设备款、租赁款；是否按合同支付预付款项； 是否签订有损公司、项目利益的合同、协议； 是否建立合同管理台账； 是否及时记录合同的履行情况。
（ 6） 审查外部劳务队伍使用管理情况。外部劳务队伍是否为公司的合格分包单位； 是否超分包单位经营范围进行施工； 分包单价测算依据是否齐全、合理； 是否存在劳务队伍中途退场的情况，是否存在纠纷，分析退场原因，核实退场损失。
（ 7） 审查劳务分包结算情况： 是否按签订的合同内容、方式、单价进行结算，结算手续和依据是否齐全，计价资料是否分清合同内和合同外； 是否重复结算和超设计量（ 或合同量） 结算。
（ 8） 审查项目对物资设备等日常使用和管理情况，检查分析采购业务是否真实，有无漏洞； 有无材料单价确认过程，是否合理； 有无租赁单价测算依据及测算，是否准确合理； 合同价与市场价的是否存在差异以及差异原因； 各作业队之间的主要材料和大型设备租赁单价是否存在差异。
（ 9） 审查职工工资发放是否合规，有无领导签批，附件资料是否齐全； 检查计工表； 取得项目部职工工时统计及工资收入资料，计算职工月平均收入，分析工资是否超责任预算。民工工资是否按时发放，有无拖欠职工、劳务工工资情况； 是否发放到民工手中。
（ 10） 审查项目资金管理的情况： 审查工程价款的计取是否及时，有无漏计少计现象，资金是否到位，尤其是设计变更、各种索赔款是否及时收回； 项目资金使用； 有无项目间拆借资金； 有无代建设单位支付费用； 是否按时、足额上缴公司资金； 项目拨付各作业队计价款的拨付手续是否齐全； 有无超付工程款； 付款单位是否与合同单位一致。
（ 11） 审查征地拆迁费、三电增容费用支出。要与验工清算收入对比，分析其费用支出的合理性以及相关手续是否齐全。
（ 12） 审查项目管理费用、间接费用和招待费用，检查是否合规合法，有无扩大范围，提高标准，乱支乱列的情况。
4. 3 后期审计。
后期审计也称之为终结审计，主要侧重于经济责任审计。通过对工程项目的工期、质量、安全、效益及资产的安全完整等方面进行审计，从而对项目负责人的管理绩效作出评价。
后期审计可以采用就地审计的形式也可以采用送达审计的形式。主要内容是审查施工项目承包目标完成情况，包括工期、质量、成本、安全、文明建设等； 审查施工项目的盈亏情况； 工程款是否全部收回； 各种债权债务情况； 各种税费以及上交企业的款项的清理与核实； 工程完工后剩余材料是否进行盘点，是否冲减工程成本。并根据以上各项的审计情况，对项目的经济效益和管理情况做出评价，并以此作为项目成员的奖罚和经济兑现的依据。至此一个施工项目的审计即告完结。
5 开展项目审计的具体实施方法。
审计程序是审计人员对审计项目从开始到结束的整个过程所采取的基本工作步骤，严格按审计工作规范程序实施审计是控制审计质量和降低审计风险的必要保证。为了使项目审计工作有组织、有计划、有步骤地进行，保证审计工作质量和提高审计工作效率，必须严格按审计程序实施。下面结合我单位的实际情况，谈一下开展项目审计工作的具体实施办法。
5. 1 审计的准备阶段。
根据年度审计计划和实际需要，对需要审计的项目进行立项，拟定审计通知书，编制详细的审计计划，报总会计师审核、签定后，成立审计工作小组，并于实施审计前7 个工作日前将审计通知书送达被审项目。
5. 2 审计的实施阶段。
审计的实施阶段是审计全过程的中心环节，其主要工作是按照审计计划的要求，对被审计单位内部控制系统的建立及其遵守情况进行检查，对会计报表项目实施重点、细致的检查，收集审计证据。
5. 2. 1 进驻被审项目。
工程项目审计一般实行就地审计形式，由审计组进驻项目部所在地进行审计工作。由于目前项目一般远离基层单位，我单位一般采用在审计进点前要求项目部将所需要的大部分文字资料采用电子邮件形式提前发给审计小组，这样便于审计小组成员提前了解项目情况，以便在到达项目上时能尽快的开展工作。审计小组进场后应召开审计首次会议，了解有关情况，索取有关资料，听取项目负责人和有关业务部门汇报施工期间各项指标完成情况，听取有关人员反映具体问题。
5. 2. 2 检查和评价内部控制系统。
审计人员在执行审计业务时首先要对被审项目的内部控制系统进行检查并做出评价，同时评价被审项目的内部控制系统的完善与健全情况，确定下一步审计工作的范围和重点内容。内部控制系统的检查和评价包括： 检查和评价被审计单位的内部控制体系是否健全； 检查和评价被审计单位内部控制系统是否合理； 检查和评价被审计单位的内部控制系统是否有效。
5. 2. 3 审核会计报表、财务账册、凭证、各类合同协议、各种台账。
审计人员在审计过程中应认真执行审计方案，通过审查会计报表、对上对下的验工报表、各类和同协议，各种台账，对被审项目财务收支和所有的经济活动的真实正确性、合法性和经济有效性进行全面或重点的检查，这是审计实施阶段一项重要的工作。同时要写好审计日记。
5. 3 审计的终结阶段。
5. 3. 1 整理、评价审计证据。
为了使审计实施阶段收集的分散的、个别证据结合起来形成具有充分证明力的证据，用来有效地评价被审项目的经济活动，得出正确的审计意见和结论，必须对收集到的证据进行整理和评价，编制审计工作底稿。同时还要根据需要索取被提供者签字、盖章的经济资料以备案。
5. 3. 2 复核审计工作底稿。
审计工作底稿是审计人员在审计工作中汇总、综合分析、整理与审计问题有关的资料所形成的书面文件。当审计程序进入终结阶段时，审计工作底稿已编写完成，但是尚不能形成最后结论。因为审计工作底稿是各审计人员根据自己取证记录独立编写，在一定的程序上存在主观性和片面性，因此必须将审计人员编写的审计工作底稿进行复核，然后根据审计工作底稿反映的有关问题，与被审计项目进行商议，取得被审项目对审计证据的真实性与准确性的书面意见，并签字，盖章。
5. 3. 3 编写审计报告征求意见稿。
审计项目的审计组长（ 或主审人） 或经明确的审计报告拟稿人在完成现场审计后应及时收集审计资料，对经复核的审计工作底稿及相关审计证据进行分类管理，按审计目的及要求编写审计报告征求意见稿，编写的审计报告征求意见稿应由审计组长负责组织对审计报告的复核，经复核后的审计报告征求意见稿送被审计单位或个人征求意见。
被审计单位或个人收到审计报告（ 审计报告征求意见稿） 之日起10 个工作日内提出书面意见。
被审计单位或个人在规定时间内未提出书面意见的，视为无异议，审计人员应当注明。送出的审计报告征求意见稿应备份以便保留归档； 被审计项目对审计报告征求意见稿有异议的问题，审计小组应组织复核，并提出复核意见和对有异议事项的说明； 审计组收到被审计单位或个人对审计报告（ 审计报告征求意见稿） 的书面意见后，应当将审计报告、被审计单位对审计报告的意见、审计小组的复核资料和书面说明、审计实施方案、审计工作底稿、审计证据以及其他有关资料，送内部审计机构进行复核。
5. 3. 4 出具审计报告、拟定审计决定书。
公司审计部对审计报告征求意见稿及资料复核后，出具工程项目审计报告； 对作处理的事项拟审计决定书； 对移交处理事项拟审计移交处理书。
5. 4 审计资料的存档审计项目完成后由实施审计的审计小组负责按审计档案要求归集整理形成档案资料。在审计活动中形成的文件、电报、报表、凭证、照片、录音（ 像） 磁带的原件及其复制件，包括批件、定稿、底稿和重要修改稿，均应及时搜集齐全。案卷立好后，应按规定于次年二季度前向本单位档案部门移交归档。
6 施工企业在开展项目审计工作中存在的问题。
6. 1 审计规范和处理依据不尽完善。
由于我国内部审计实务工作起步较晚，一直以来关于内部审计工作的法律法规定与准则都不尽完善，内部审计部门开展工作的随意性较大，更谈不上针对管理全过程的管理审计信息制度化和规范化建设。
工程项目的内部审计也受单位法人治理结构、权责安排的影响，权威性不高，独立性不强，对项目的约束力不够，内部审计还没有一套行之有效的处罚细则，往往只是建议、督促整改，很少给以处罚，这使得内部审计的作用大打折扣。
6. 2 审计定位不明确，造成无法适应各个管理层的需要。
长期以来，内部审计所发挥的作用也局限于“查错纠弊”等财务审计为主导，工程项目管理审计如何实施？ 有什么具体要求？ 这些问题都一直没有很好地解决。而且由于各个管理层对于工程项目审计的职责和工作重点、审计方式方法的观念和要求上存在很大的差异，使得项目管理审计定位不断摇摆，难以适从各方的需要。
6. 3 内部审计意见和建议可用度低。
内部审计机构对工程项目的监督评价主要以审计项目的方式进行，通常是审计小组在短时间内对项目进行审查，对项目的日常管理的了解，对项目的具体运行状况的剖析不是很全面。虽然在审计之前作了大量较为细致详尽的准备，但也往往停留于表面上的汇总。由于对项目真实的经营情况了解得不够全面，提出来的审计意见和建议显得比较孤立和片面、可用度低。
6. 4 企业审计人员的业务素质有待于提高。
由于工程项目管理审计是一个系统性的专项审计，涉及预算定额、工程技术和财务等多方面的专业知识和技巧。对审计人员的业务素质、政治素质要求都较高。目前的审计人员大部分是从财务人员中转型而来，虽然有较丰富的财务知识和实践经验，但缺乏系统的管理科学知识，还无法有效地把审计提高到位管理服务的高度。企业内部的审计基本上还是财务审计的翻版，还不能称为管理全过程的管理审计。
7 加强工程项目审计的建议和对策。
7. 1 赋予内部审计机构的相对独立性。
实施管理审计，必然会涉及到审计风险与审计独立性问题。目前的企业内部的审计机构已基本建立，但是必须坚持内部审计人员或审计机构在企业第一管理者的直接领导下开展工作，重大问题应当提交决策层予以决定，要树立审计的权威，坚持相对独立性的开展工作。这样才有利于提高审计工作质量、防范管理审计风险。
7. 2 加强施工过程审计，探索新的审计方式。
近几年来，由于铁路建设的大干快让，铁路施工企业的任务繁重，以目前企业内部的审计力量难以承担繁重的审计任务，再加上工程项目审计具有技术要求高，知识涉及面广等特点，对项目施工过程的审计的难度也较以往更为增大，企业内部审计也可采用授权审计、委托审计和外聘部分工程人员参加审计的方式，从而提升企业内部审计的能力和水平。
7. 3 合理选择项目审计时机。
项目管理审计的主要目的是促进项目经理部强化现场各项管理，实现工程项目效益的最大化。
项目施工过程的完结以及结算的办理，意味着项目管理的终结、工程效益的最终确定。所以对项目管理的审计要充分考虑时间因素对审计效率的影响，应使审计建议、管理建议等有采纳实施的时间，所以建议选择工程项目期中和竣工前进行审计则是较为恰当的时机。
7. 4 加强审计人员的培养，稳定审计队伍。
管理审计不是财务审计的简单推演，管理审计需要复合型的审计队伍。审计队伍中不单只需要具有会计师，但还需要精通其他学科的人员，如； 工程技术、企业管理、工程造价、法律事务、人力资源等方面的专家。所以企业必须加强多方面的人才培养，择优选取合适人员，充实到审计队伍中。此外应当从实际出发，完善内部审计人员的管理办法，妥善解决好他们的激励、待遇等问题、这样才能充分调动内部审计人员的积极性，稳定审计人员队伍。
8 结束语。
对于施工企业如何开展工程项目的审计工作，笔者仅从以上几个方面进行论述，其实项目管理审计工作的范围远远不及如此。笔者认为铁路施工企业开展项目管理审计，可以获得企业管理制度的建立和运行的有效信息，通过审计建议书向项目管理层和企业管理层提出加强控制和改进管理的具体建议，从而促使项目经理部进一步健全和完善相关管理工作，提高管理水平，使审计工作真正实现“一审、二帮、三促”的目的，为铁路施工企业的更好发展做出应有的贡献，不断提高企业竞争力，实现施工企业的最佳经济效益。
篇6
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制；问题；策略
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01
对于施工企业而言，工程项目使企业成本的主要流入区，如何进行建筑工程项目的成本管理也是企业面临的一个重点和难点，而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，为此，笔者对当前建筑工程项目管理中成本控制控制存在的问题做了分析，并提出了成本控制的策略，以期更好地完善我国项目管理中成本控制的状况，更好地促进我国项目管理的长远发展。
一、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题分析
为了更好地对建筑工程项目管理中的成本控制进行改善和提升，就需要对其存在的问题有清晰的认识，这样才能提出针对性的意见和建议，具体来说，建筑工程项目管理成本控制主要存在如下问题：
1.经营管理不到位。施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。
2.成本观念不成熟。成本管理是施工企业一项重要的管理内容，而从当前的情况来看，现在很多施工企业却并未认识到项目成本管理对于企业发展的重要意义，对成本管理的目的、方式也存在着认识误区。大多企业理解的项目成本管理还集中在一些常规的人工、材料、机械、场地等的核算上，对于资本成本、进度成本、安全成本等缺乏基本的认识，这样就造成了施工企业外延成本的增加，对企业的成本控制造成了很大的阻碍。
3.约束机制不健全。项目的管理和运行需要掌握大量的信息，若是不能对项目的信息进行全面地把握的话，则监管的效果不会很理想。项目部自身的能力存在着缺陷性，受到道德风险及逆向选择风险的影响，其很可能只看重短期的效应，而忽视了项目的长期发展，致使企业的成本控制出现了很大的漏洞和问题，导致不科学决策，影响了企业的整体效益。
4.重点项目控制弱。建筑工程项目管理中的成本控制，应该抓住主要矛盾，对那些重大的成本项目加强成本管理，诸如材料费，其占到了工程成本的60%～70%，若是对材料成本控制缺位的话，则会使得成本控制难以取得预期的效果。之所以产生这样的状况，和企业的采购制度、供应商关系维护、维护管理、浪费等诸多方面有着直接的关系，只有在这些关键项目上加强，才能使建筑工程项目管理的成本控制水平得以提升。
二、建筑工程项目管理的成本控制的策略
通过对以上成本控制问题的分析，我们对于建筑工程项目管理的成本控制有了更深的了解，为此，就需要提出具体的成本控制策略，具体来说，主要包括如下几个方面的内容：
1.加深成本观念。项目管理中的成本控制涉及到诸多方面的因素，为此，应该树立“大成本”的观念，加强对相关环节的调整，实现全过程的成本控制。除了传统的控制对象以外，还需要认识到质量成本、工期成本、安全成本在项目管理成本控制中的重要作用，这样才能更好地对企业的利润空间进行掌控，以实现企业利润最大化。
2.改善运营管理。为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。
3.加强监督约束。要更好地完成对成本的控制和管理，一个重要的方面就是监控项目的信息，实现项目管理的信息化，建立工程信息管理系统，这样才能对比分析进度、结算、安全、成本、质量等相关指标，更好地提出成本控制的意见和建议。此外，还需要在项目部事权、财权的划分上加强管理，完善内部控制制度、财务主观委派制度、定期抽查制度等，从而实现成本监督的科学化，更好地实现企业的目标。
4.控制关键项目。在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。具体可以从如下两个方面进行分析：其一，控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。其二，控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。
三、总结
我国的建筑工程项目也越来越多，这就需要耗费大量的资金、时间与人力，如何进行成本控制，提高项目的经济效益成为了摆在开发商面前的一个重要的问题。而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，本文主要分析了当前建筑工程项目管理中成本控制存在的问题，并提出了相应的成本控制的策略，以期促进建筑工程项目管理的进步和发展。
参考文献：
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[3]靳慧杰.浅谈建筑工程项目成本管理与控制[J].现代商业，2011（21）.
篇7
[论文摘要]从政府投资项目的特征入手，分析我国政府投资项目管理中存在的问题，并根据多年现场管理经验提出相关建议。
一、概述
近年来，随着经济的快速发展，政府投资力度进一步加大，保证了重点项目顺利建设，对加快城市基础设施建设，推动区域经济发展起到了非常重要的作用，近年来，全国各地均已开始推行政府投资建设工程管理模式的探索和试点工作，并取得显著成效，主要管理模式有“代建制”模式和“工务局”模式。但由于基层政府投资管理受多重因素影响，管理难度大，针对政府投资项目管理中存在这样或那样的问题，如何顺应政府体制改革，加强政府投资管理，提高投资效益等进行研究并找出对策，具有非常重要的意义。
二、当前政府投资项目管理存在的一些问题
虽然在项目建设管理上，我国结合国内实际，并参照国际惯例，实行了项目审批制、法人责任制、招投标制、监理制及重大项目稽查制等等，取得了一定的成绩和经验。但是，许多建设项目从立项审批到实施中的工程质量、资金使用和概算控制等方面还存在不少问题。重点表现在以下几方面：
（一）项目前期准备工作不到位，不重视可行性研究。相当一些项目建设违反基本建设程序，存在有的项目已经开工，而初步设计甚至可行性报告还未审批或有的项目边设计、边报批、边施工，甚至有“三无”工程（即无立项、无报批、无图纸）出现。如2008年5月1日《楚天都市报》登载的黄石大冶湖一号老桥改造工程就是典型的“三边”工程（边设计、边报批、边施工）。
（二）项目的质量、进度、成本管理效率较低。质量、进度、成本是项目管理的金三角，是项目管理的基本目标。许多项目由本地的设计院或建筑公司承建，建设单位完全依靠经验，而非用科学管理方法进行项目管理，使这三方面的控制失调，从而导致工程质量较低。
（三）项目法人责任制、招投标制、工程监理制及合同制未真正落实。项目法人责任制不落实，项目法人无法独立履行职责；招投标还存在有的地方或部门、行业利用各种手段，排斥潜在投标人，搞地方和行业保护或不依法招标、招标不规范、串通招标投标，谋取不正当利益等问题；工程监理制贯彻不到位。
（四）合同执行不严格、合同文本不统一，许多条款欠缺，或主要条款不够详细。
三、我市在政府投资项目管理方面的做法
2003年10月在对上海、深圳、珠海进行考察的基础上，荆门市成立了政府投资工程管理公司，其主要职责是代表政府行使业主在建设期间的管理职能，负责政府投资工程的建设组织实施。推行政府投资工程建设管理改革，其核心就是对政府投资工程建设组织实施方式进行改革，按照“投资、建设、监督、使用”四分离的原则，建立责权明确、制约有效、科学规范和专业化管理、社会化运作的管理体制及运行机制。按照这一要求，主要做了以下工作：
（一）着力规范政府投资工程运作程序，对建设单位、投资单位、使用单位、管理单位进行明确的职责划分。具体为：建设单位或投资单位主要履行资金筹措、项目委托及监管等业主的职责；政府投资工程管理公司代表业主负责项目全过程的管理，实行“交钥匙工程”；建设行政主管部门负责对政府投资工程依法进行监督；使用单位负责参与项目的设计审定和工程的竣工验收。
（二）具体实施中，坚持“先易后难，分步实施，稳步推进”的办法，从范围上讲，目前只是在城区范围内推进；从项目上讲，我们先将政府投资的市政基础设施工程和城市公共设施工程以及政府各部门投资建设的房屋纳入了政府投资工程管理公司集中统一管理。
（三）从三个方面着力加强项目实施的管理。其一以合同为基础，明确各方责权利。我们在组织实施项目管理的过程中，坚持以合同为基础，重点处理好政府投资工程管理公司与项目业主的关系、处理好政府投资工程管理公司与中介组织的关系、处理好政府投资工程管理公司与行业主管部门的关系、处理好政府投资工程管理公司与项目使用单位的关系。其二以法规为依据，规范工程管理行为。主要通过优化设计方案、把好工程投资关；严格招投标制，把好工程发包关；推行风险包干，把好工程签证关；实行联审直达项目，把好资金拨付关等措施着力规范工程管理行为。其三以制度为保障，完善内部运行机制。在实践中，我们逐步完善了从工作人员职责，一直到与业主、施工企业、中介组织关系，内部运作模式及施工管理过程的一系列规章制度。重点推行了项目负责人制度、招投标审查制度、投资控制制度及有效监督制度。
四、建议
（一）改革政府投资项目的管理模式。结合各地实际情况，摸索适合各地的工程项目管理体制和运行机制，向社会开放建设工程项目管理市场，吸引众多专业项目管理企业通过公平竞争的方式参与政府投资工程项目管理。
（二）各级政府及部门要认真贯彻执行基本建设程序，履行各项报批手续，加强政府对投资项目的监管，切实落实项目法人责任制、招投标制、工程监理制。
（三）设计对工程投资影响很大，设计人员要多深入现场，熟悉现场情况，认真地考虑设计方案，做好经济评价分析，做到经济、合理、安全、可靠，又要高于施工、便于施工。一个好的设计方案往往投资少、施工快、效果好，而且可以节省大量的人力物力去拆迁协调；施工图设计也要达到设计深度要求，对路基处理、土石方比例、排水出口等要详尽明确，避免工程造价增加。
（四）选择素质高的施工队伍。目前有的招投标项目限制了一些优秀的施工队伍参与投标。招标方案中投标报价的比例占得很大，实际上到最后比的是预算编制人员的预算水平，而且拟派现场施工管理人员也未参与进来，为以后的工程施工带来很大变数。中标的有些并不是综合素质很高的队伍，管理起来费心费力，效果并不好。
（五）监理要切实发挥作用，要对施工内容、设计图纸等相当熟悉，要有预见性、前瞻性，对工程施工要有很好地控制能力，既不能放任不管，也不能事后频频返工，影响工程的正常进行。好的监理要多走、多问、多汇报，便于管理人员及时了解现场情况。
（六）管理人员要深入现场、及时发现问题、解决问题，要有很好的沟通协调能力、解决问题的能力和专业能力 ，既要保障施工的正常进行，又要保障工程质量，还要学会运用各种管理软件或计算机管理网络来很好地控制工程进度，也便于领导及时掌握工程最新进展情况。
（七）做好资料归档。每年管理项目多且杂，涉及到很多施工图纸、招标答疑、图纸会审、领导指示、会议纪要、工程联系单、设计变更等，要安排专人及时收集整理归档。
参考文献：
篇8
Abstract： The growth-oriented state-owned enterprises refer to national investment enterprises which have the capacity of mining unused resource，and has good future development expecting， for example， branches and subsidiaries newly established by large-scale state-owned enterprises. Starting from status quo of project management of the growth-oriented state-owned enterprises， this paper summarizes the existing project management organizational structure and problems of management model in these enterprises， and puts forward countermeasures.
关键词： 国企；项目管理；问题；措施
Key words： state-owned enterprises；project management；problems；measures
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0119-02
0 引言
现代项目管理是经过信息化时代洗礼的项目管理知识体系，是时代先进的理念。成长型国企的现代项目管理，受到更加严谨、细微制度框架和企业文化环境的影响，在项目全过程实施与管理中存在面宽点密的情况，如何做到有的放矢，促进项目达到预计目标在这种情况下显得尤为重要。
1 成长型国企项目管理现状
目前国内企业大多急功近利，关注点过多在于市场，在这些企业中，项目管理只是纸上谈兵，实际应用的很少，成长型国企迫于压力也逃不开这一现状，固然市场对企业生存至关重要，但一味关注市场虽然会在短期内得到好处，但在合同签订后的实施过程中，总是会出现这样或那样的问题，如项目成本管理失败，项目质量出现问题，迟迟不能竣工等，这样的不良后果会使企业疲于应对，造成各种损失，并且这种问题频频出现，甚至出现问题积压，企业可能会不堪重负，反馈市场，失去市场。这种现象的出现还是归结于国内企业项目管理理念的接受程度低所造成，目前国家已经注意到这一点，已经在建筑业、信息产业等领域开展如建造师、系统集成项目管理工程师等认证注册，但企业要将项目管理的精髓深入企业的主干管理还是需要时间的。
2 成长型国企项目管理组织存在的问题
国企一般组织机构庞大，在上级机构一般都设立有专业职能管理部门，负责对下级分公司及子公司相关事务进行专门管理，这些部门的管理人员一般由专业专家组成，有着相对丰富的知识和经验，但他们一般不直接参与具体项目的全过程管理，只起到PMO初级阶段的技术和工程支持作用，而分公司特别是子公司一般也没有专门项目管理部门，而是根据产业需要，由各种事业部门负责各自的项目实施，但这些事业部门并不是根据项目来划分的，遇到相对较大项目时一般则由各部门抽调人员组成临时项目部，整体架构属于职能型组织或弱矩阵组织，特别是临时抽调人员由于受项目时间约束和公司管理层主观影响，不一定能安排合适的人员进入，这就造成项目管理能力薄弱，项目缺少基准，难以控制。
3 成长型国企项目管理模式存在的问题
3.1 国企组织机构庞大，项目监管部门多 国企组织机构庞大，项目监管部门多，项目部推进工作比较缓慢，特别是分公司或子公司项目，一旦出现重大决策，可能要向几个上级单位和部门提出申请，在很大程度上影响工程进度。
3.2 项目指导与实际联系不够紧密 集团级项目管理部门对分公司或子公司的管理具有一定的指导性，但是由于这种指导性一般是宽泛的归纳式的指导，缺乏对项目具体性的深入了解，并且对于分公司或子公司的运作流程不熟悉，所以这种指导有时可能存在狭隘和误导，有时仅仅是上级单位的一些建议，由于管理层级的原因，也可能对下级单位项目造成极大影响。
3.3 成长型企业作为项目主体普遍存在的问题 成长型企业作为项目甲方时，项目范围定义有时比较模糊，在项目目标不够清晰时便急于实施，造成具体工作中很多环节无法按规范进行，造成困扰，对后期活动带来不可避免的影响，形成不必要的变更和返工；作为项目乙方时，因为急于拿到合同，在合同审核环节较为薄弱，如一些总包项目没有充分分析合同细节、没有违约和索赔细则，却在项目实施过程中发现很多问题，对自身利益受损且拿不出依据变更、索赔，造成损失。
3.4 成长型国企项目流程制度的问题 一般成长型国企喜欢照搬套用成熟大型国企的流程制度、或上级单位强制要求下级单位严格执行自身制度，如一般大型国企都上ERP（企业资源计划）系统，采供、付款等都要走ERP系统报批和审核，而ERP系统一般是针对自身独立法人企业办公流程量身定做，下级单位有时使用不便，流程难以把握。
4 针对成长型国企项目管理现状的应对措施
4.1 理念是改变成长型国企项目管理现状的根本 针对成长型国企项目管理现状，国企应充分发挥强大的企业文化建设优势，在企业内宣传现代项目管理理念，让全体员工特别是中高级管理层对项目管理的重要性得到较为深刻的认识，不仅重视生产什么样的技术产品，也要重视如何将做出来的产品很好地变成现实。建立一线导向型组织，推进事业部门和销售部门等一线部门的主导工作，力争项目标准化，做精品工程，这样才能避免项目失败，为企业赢得口碑，使企业进步，适应现代高度竞争的市场环境。
4.2 针对成长型国企项目管理组织存在问题的措施建议 针对成长型国企项目管理组织存在的问题，应在企业内重点培养项目管理人才，建立企业级项目人才库，使之具备充分的项目管理知识、专业知识、法律知识、财务知识、沟通能力、适应能力等，应用现代项目管理工具和思想指导项目实施，有了人才储备后，企业就可以根据实际发展需要，向矩阵型组织过渡；在组织项目部时，优先考虑项目人才库中的管理人员，再组织相关资深技术、财务、物供、档案等人员，这些人员组成的项目部满足有管理有协调有技术等各环节，是项目成功的开端。
4.3 针对成长型国企项目管理模式存在问题的措施建议
4.3.1 项目管理人员素质加强、项目部职责分明 针对成长型国企项目管理模式存在的问题，要求项目管理人员应在职责范围内敢于承担责任，并具备良好的项目前瞻性，能够很好地把握项目进度和控制计划，与本公司管理层和上级单位管理层之间有效沟通，掌握5W（WHO、WHAT、WHEN、WHERE、WAY）沟通模式，在决策关键问题上，筛选信息量，将事件和建议同时陈述给管理层，帮助管理层决策，形成书面纪要指导工作。在与上级沟通成熟的基础上，做好下步活动的全面准备工作，在批文正式下达后能第一时间进入下步活动，项目部成员应职责清晰，管理人员不应过多渗入技术细节，保持全局观；技术人员不应过多涉足管理决策，提过多干扰性意见，对决策者造成偏差、误导。
4.3.2 项目指导要指对方向 上级部门或公司PMO部门对项目进行支持前，应充分了解具体工程情况，多听取项目实施人员的汇报和建议，在进行支持前，应充分考虑与实际相结合，在具有一定可行性的基础上提出建议，并及时与相关干系人沟通其具体实施方案和反馈意见，使项目指导不要偏离正轨，并且在项目指导的范围方面，也要把握尺度，不要在不重要的点或面上纠缠过多，这些不重要的点、面指对项目目标影响不大，可作为进一步优化和改造的方面，诚然作为人的主观思想而言，都在追求美、好，全，但就实际而言，这些追求都是没有尽头的，所以在项目范围已好不容易确定的基础上，应更加明确标准，抓住主干。
4.3.3 明确项目目标、加强合同管理 项目目标不仅是项目所涉及的所有产出物的集合，也是这些产出物所引发的所有工作的汇总，既要解决项目达成什么样的结果，也要衡量项目成功的尺度，成长型国企应多多运用目标优化矩阵、SWOT坐标评估、加减法模式等项目管理工具明确项目范围的上限下限，确定和优化项目目标，确保目标量化可测、途径可行、利益相关。并且在此基础上的合同管理中，应在签订合同前做好市场调查，分析合同条款，认真遵循依法原则、严肃性与强制性原则、等价有偿原则、严密性原则与协作原则，熟悉项目范围、了解相关环境，做出正确风险分析。
4.3.4 勿让制度成为“绊脚石” 在使用ERP系统时，由于流程牵涉部门较多，系统管理者应保持对这些部门较多的沟通跟进，在任何一个环节上不出现误读、漏读，操作不规范的情况，项目部成员与项目干系人的沟通中应端正自身的位置和态度，做到沟通及时、解决问题到位、汇报完整准确，保证ERP系统流程正常快速运转。上级单位过于细致且针对自身业务较强的流程制度和工作方法不应强迫分公司或子公司使用，分公司或子公司作为成长型企业不应丧失灵活性，上级单位不应将手伸的过长，好心办错事。
5 结语
项目管理是连接“战略”和“日常运营”的桥梁，是生产方式由传统型向项目型转变的关键。由于中国文化中“从上到下”的抽象思维和国外“由下到上”的具象思维的不同，项目管理在中国推广也受到了一定的阻碍。特别是现在已不再是“拍脑门子做事”的时代，项目管理所带来的实用性及各方面的优势已不能再让我们视而不见。其实，项目管理在成长型国企里应该会有更好的发展空间，因为在这些企业高速成长的过程中，各种制度和企业文化还在不断地完善，项目管理理念和制度体系可以很好地契入其中，并且基本不需要什么成本投入，再加上良好的企业背景和人才素质，相信成长型国企会成为项目管理在我国得到进一步推广的最佳突破口。
参考文献：
[1]房西苑.项目管理融会贯通[M].机械工业出版社，2011.
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要真正发挥信息技术在工作中的作用，促进信息工程项目实施管理能力建设，就要对信息工程项目有关的概念，与传统工程项目管理的本质不同区分清楚。
1、何谓信息工程项目、管理、能力和建设？
信息工程项目：就是以先进、成熟的信息技术为依托，改进工作方式、方法和手段，提高工作效率和效能，促进管理工作、服务能力和服务质量的提高。信息工程项目一般可分为信息系统集成项目和应用软件开发项目。
信息工程项目管理：就是依据国家的法律法规和规章制度，在对项目所选择的信息技术进行充分论证的基础上，确定项目建设的合理时间与经费预算，实现信息技术、人员与业务需求的有效结合，达到项目建设的质量要求和目标。
信息工程项目管理能力：是对信息工程项目进行科学、合理、规范、有效的管理，以确保信息技术在实际工作中发挥良好应用效果的能力。
信息工程项目管理能力建设：就是为增强信息工程项目管理能力所作的各项投入和开展的相关工作。包括学法用法、技术研究、项目监管、项目评价、政府采购与财务管理等方面内容。
2、信息工程项目管理与传统工程项目管理的不同
传统的工程项目是以资源，特别是有形资源，如人力、机械工时、材料的消耗为主要生产形态，项目成果最终通过这些资源的消耗与形态的转化来逐步实现，以有形的建造物为项目目标，其实质是“资源消耗”。传统工程项目的物质资源约束是项目的决定因素，管理核心是资源配置、工程计划、工程组织与协调、成本控制与质量管理等问题。项目的建设目标相对是一个比较明确的问题。项目建设的工期一般是刚性的。质量是可见的（即便隐蔽工程也具有可见的属性）、可检验的、可度量的。项目的建造质量可以与项目运营相对剥离来衡量。
信息工程项目的核心是信息技术，更偏重于知识的运用，项目成果要通过信息技术在实际工作中的应用效果来体现，以无形的智力产品为项目目标，其实质是实现“知识转移”。信息工程项目的信息技术知识约束是项目的决定因素，管理核心是在传统工程项目管理的基础上更着重于信息技术的选择与应用。项目的建设目标是有形资产与无形知识的结合体，项目质量受技术选择与实际应用效果的影响很大，只有将项目建设与运营结合起来，才能得出有价值的结论。
当然，并非说信息工程项目中不存在“资源消耗”，也不是说传统工程项目中没有“知识转移”，这一点应该得到辨证的理解。
目前，从社会整体上看，信息作为工程列入国家投资项目的时间还不长，对于信息工程项目的管理还处于起步阶段，诸如立项、评估、定额、监理、效益评价等问题也是近一两年才开始探讨和研究。所以信息工程的管理能力的提高还是目前摆在我们面前的一个需要努力研究的课题。
二、信息工程项目管理能力建设的内容
通过工作实践的摸索和总结，我们认为加强信息工程项目管理能力建设，主要做好以下四个方面的工作：
1、依法对信息工程项目进行管理
项目实施依法管理、发挥国家投资效益已经成为项目管理工作中的头等大事，提高项目管理能力，就是要认真学习和领会项目管理方面的法律法规和规章制度，并在实际工作中严格遵照执行，依法管理项目，实现项目管理工作的法制化、规范化和制度化，最大限度地发挥国家投资效益和作用。
2、高度重视信息工程项目前期工作
项目前期工作是实施好项目的基础。只有把前期工作做扎实，才能保证项目的切实可行，才能赢得投资源头部门的信任和支持，才有可能争取投入。将项目前期工作做稳、做扎实，把好项目遴选关，确保项目的技术可行性、经济可行性得到充分的研究和论证。
3、加强信息工程项目实施过程管理
加强项目实施过程管理，建立监督制约机制是确保项目依法管理和投资收益的关键。信息工程项目实施过程政策性强、技术性强，只有做到信息技术、项目实施人员、项目管理人员与业务工作的有效结合，互相配合、协同工作，依法监督与管理，才能确保项目建设的进度要求、质量要求和建设目标的实现。
4、做好信息工程项目后评价工作
信息工程项目是要做到信息技术的无形知识与计算机、网络等硬件设备的科学、合理、有效结合，才能发挥项目的实际建设效果，真正实现信息技术的有效应用。因此对信息工程项目建设效果的评价要与项目建成后的运营结合起来，也就是说，要做好项目建成后投入运行的技术应用效果、运行管理成本等的综合评价工作，才能得出信息工程项目真正客观、合理、有价值的结论。
三、农业部信息中心信息工程项目管理能力状况
农业部信息中心作为农业部的数据中心、网络中心、通讯中心和信息交换中心，为农业部机关和直属单位办公提供通讯、网络技术支持和服务，承担着农业部政务内网、政务专网、政务外网、农业部指挥调度卫星通信系统等的建设、运行、管理和维护工作。为更好地适应农业和农村经济发展的新形势，进一步做好项目建设管理工作，农业部信息中心高度重视信息工程项目实施管理，严格进行信息工程项目的遴选、评估和申报，切实管好用好农业基本建设投资和农业财政专项资金，加强项目实施过程中的管理和监督，力争最大限度地发挥基建投资和专项资金的作用和效益。
1、学法用法，项目管理工作做到有法可依
农业部信息中心高度重视项目管理方面的法律法规和规章制度的学习、领会和贯彻落实工作。为适应国家投资体制改革的变化和要求，实现项目管理工作的规范化、制度化，提高项目管理人员素质和项目管理水平，农业部信息中心对信息工程基本建设项目管理严格按照农业部制订的《农业建设项目管理办法》（农业部令第39号）和四个配套管理规定的要求，对项目申报、招标投标、竣工验收、财务管理、监督检查等关键环节，明确职责、重点管理，提高了项目管理效率和管理水平。对重大信息工程项目，为确保招标投标活动的公开、公平、公正，促进廉政建设，按照《农业重大招标投标项目廉政监督规定（试行）》，向派驻农业部的纪检监察机构进行项目备案和报告。对财政专项项目的申报、可行性研究和经费预算等工作遵照《中央本级项目支出预算管理办法》（试行）进行。
为配合国家财政支出管理制度改革，农业部信息中心在项目实施中严格按照《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招标投标法》和农办财[2005]39号《关于做好我部2005年政府集中采购工作的通知》的有关法律法规和文件精神，做好信息工程项目的政府采购工作。
2004年底国务院颁布了《财政违法行为处罚处分条例》，今年2月1日正式实施。该《条例》对财政资金运行的各个环节、各个方面可能发生的违法行为都规定了明确、具体的法律责任，尤其是强化了对责任人的惩处。财政、审计、监察等部门进一步加大了对财政资金使用的监督检查力度，这对加强信息工程项目资金的安全规范运行，充分发挥财政资金使用效益，提供了坚实的制度保障。
2、严格筛选，做好项目前期准备和申报工作
近两年农业部信息中心针对本部门发展计划工作的不同内容分别成立了项目前期工作小组，进行项目需求的深入调研、分析，针对有关技术问题深入讨论、研究，形成基本建设项目草案。项目草案由各自工作小组在中心范围内进行汇报、讨论，并邀请有关方面的专家进行咨询指导。在充分研究讨论的基础上，由中心主任办公会议根据工作的轻重缓急，事业发展的紧迫程度确定本年度基本建设申报项目。对拟申报项目，由中心领导、专业技术人员、项目管理人员、预算编制人员等组成项目建议书或可行性研究报告编写小组，完成项目相关报告的编写工作。对于重点基本建设项目，中心聘请有专业资质的咨询、设计单位，一同完成项目建议书、可行性研究报告或项目初步设计方案的编写工作。
近两年农业部信息中心完成了《农业部指挥调度卫星通讯系统同城联网工程初步设计方案》、《农业部通讯网络系统安全保障设备采购项目可行性研究报告》、《农业部卫星多媒体传播系统（DVB）主站建设项目可行性研究报告》、《农业部行政审批综合办公信息系统建设二期项目建议书》、《中国农业信息网网站群数据存储系统可行性研究报告》、《农业部办公系统升级改造建设项目》等项目申请报告的编报工作，经农业部发展计划司审核批复，已经落实了部分项目投资资金。
3、严慎细实，做好项目实施过程中的管理工作
农业部信息中心高度重视项目实施的全过程监督和管理工作，成立项目实施领导小组和工作小组，分别负责项目实施过程中的领导决策和项目具体执行工作，同时要求计划财务部门做好项目实施过程中的财务监督管理、政府采购管理、合同管理和初步验收监督等方面的工作，形成项目实施各部门相互配合、相互制约和监督的项目管理流程和制度。按照国家有关规定，重点信息工程项目引入信息工程监理制度，重大招标投标项目执行向纪检监察机构备案、报告制度。对规定限额以上的投资项目，按照有关规定做好项目的竣工审计、竣工验收、固定资产移交等工作，确保项目实施工作更加合法有序地进行，以便获得国家投资的最大收益。
对于2004年9月1日正式实施的农业部第39号令《农业基本建设项目管理办法》和四个配套规定，信息中心非常重视这一个办法和四个规定的学习落实工作，组织相关人员学习领会基本建设项目管理的新规定、新要求，对照此前的项目管理工作，找差距、找问题，及时加以改进和完善。对农办财[2005]39号文件《关于做好我部2005年政府集中采购工作的通知》，《财政违法行为处罚处分条例》和农业建设项目资金管理的各项规定，中心主要领导和计划财务部门认真参加培训学习，提高政府采购工作的管理能力，增强合理、合法、规范使用财政资金的责任意识，确保今后的项目管理工作严格按照国家和农业部的有关法律法规和管理规定进行。
总结
近年来农业部信息中心在信息工程项目管理方面所做的工作，理清思路、创新思维、依法管理、注重实效，确保了信息中心事业发展的需要。但也要看到项目管理中存在的不足，主要体现在以下四个方面：
（1）对事关项目管理工作的国家法律法规和规章制度的学习缺乏系统性、领会不够透彻、贯彻执行力度尚需加强；
（2）项目申报前期工作重视程度还不够，对项目技术可行性研究还不够系统、深入、全面，可行性研究报告基础材料准备不够充分，前期工作质量有待加强和提高；
（3）项目实施中对政府采购的有关规定还需认真理解、掌握，财政项目实施管理工作有待进一步完善；
（4）项目财务管理、竣工验收、竣工决算和固定资产移交和项目后评价工作，以及加强固定资产管理等工作还有待进一步完善和提高。
四、加强信息工程项目实施管理能力建设的几点建议
为进一步推进信息工程项目实施管理能力建设，建议做好以下四个方面的工作：
1、加强有关项目管理法律法规和规章制度的学习和领会
依法进行项目管理，不仅仅关系到单位主要领导责任、计划管理和财务管理工作，更关系到分管领导、承担项目工作的业务部门和业务人员的工作责任，因此加强法律法规和规章制度的学习和领会，在工作中自觉遵守并贯彻执行绝不是空话，学习也不能停留在口头上、表面上，而是要真正做到认真学、仔细学、学以致用，才能为推进信息工程项目实施管理能力的提高提供法律保障和制度保障。对项目管理法律法规和规章制度的学习可以采用多种形式，如集中学习和讨论，组织专题报告和讲座等，切实提高依法进行项目管理的能力。
2、进一步做好项目规划、技术可行性研究等前期工作
项目前期工作是确保项目质量的重要环节，按照国家投资体制改革的精神和有关规定，项目批准立项、批复初步设计和投资概算后，项目实施中必须严格按照批复文件执行，严禁调整项目建设内容、建设地点、建设标准和建设规模等，如确需进行调整，必须报原批准部门审批。实际项目执行中的调整往往是项目前期工作准备不充分造成的，因此项目前期工作质量的高低直接关系到整个项目能否顺利实施，并对争取更多的国家投资产生直接影响。加强项目前期准备工作，对项目的技术可行性进行充分研究和论证，并进行项目内部评审，确保申报项目的科学性、合理性。根据事业发展需要，做好项目规划和项目储备工作，充分进行需求调查研究和技术论证工作，以便能够及时有效地进行项目的筛选申报工作。建议成立单位内部技术管理委员会和外部专家咨询委员会，对拟申报的项目进行内部评审、专家论证，严把申报项目关，确保申报项目的质量。
3、进一步做好项目实施管理工作
按照农业部关于项目管理的有关规定，进一步加强对基建项目和财政项目实施过程的管理和监督，按照《政府采购法》、《招投标法》的有关规定做好项目的政府采购工作，加强项目实施过程中的政府采购计划编报、招标投标管理、合同管理、工程监理等工作，严格遵守基本建设项目财务管理制度和财政项目财务管理制度。针对目前基本建设项目管理规定与政府采购管理规定不完全协调一致的问题，研究细化项目实施政府采购程序和工作流程，标注有关法律法规和文件依据，以便更好地指导项目实施过程中的各个工作环节，确保项目实施工作的合法有序进行。
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关键词：BIM技术；建筑业信息化；模式选择；双赢
一、引言
BIM（建筑信息模型）的基础是三维数字技术，它集成了建设项目的各阶段的信息，并提供协同工作环境，使建设项目的生产过程连续化，提高了项目的集成化程度。简而言之，BIM实现了建筑行业设计工具2D向3D的转变，在最大程度上减少了建筑信息传递过程中的衰竭。但是，笔者通过多年的相关领域工作发现，在现有的各种管理模式下，很多工程项目中实施BIM项目风险性评估并不清晰，导致众多业主对BIM技术能够产生的效果以及可能的风险无法把握。因此，如何选择适于BIM技术的项目管理模式，已成为亟待解决的重要课题，这也是本文研究的主要内容。
二、基于BIM项目管理模式选择考虑的因素分析
任何一种项目管理模式都有自身的特点和局限性，管理方对BIM技术理解程度与项目的独特性，让每个项目采用了不尽相同的项目管理模式、在选择BIM项目管理模式时，业主要结合B1M项目自身的特点及各参与方的特点进行综合分析，充分考虑项目管理模式与BIM技术的集成程度与BIM技术的实施风险。本文将影响B1M项目管理模式选择因素归纳为：BIM项目属性特征、BIM技术应用深度、BIM项目要素目标、BIM实施环境、BIM实施风险因素5个方面。
2.1 BIM项目的属性特征
BIM项目的属性特征包括BIM项目的复杂程度，项目的投资成本来源及投资类型等。通过建立 BIM模型，集成建筑、结构、设备、机电等各专业的多维信息模型是BIM技术的主要优势特征，BIM技术帮助项目管理方直观的理解二维图纸难以表达的建设项目设计情况、辅助项目管理，碰撞漏洞等。当BIM项目复杂程度不高时，使用传统的建设模式可降低投资风险。一旦项目设计较复杂时，可以考虑总承包型模式；例如DB总承包模式或EPC模式。如果业主有诸如快速路径等要求，型CM模式更为适合。
2.2 BIM技术应用深度
B1M技术的应用深度BIM技术单一功能或项目实施某一阶段的应用，设计施工阶段的BIM技术应用可以考虑DB模式或CM模式，如设计阶段的节能分析、施工阶段的碰撞检查等，传统的DBB模式较为适宜。项目采购阶段使用BIM技术指导预制构件自动化生产，应考虑EPC模式或交钥匙模式等。应用时需要管理方提供项目安全生产阶段的BIM模型项目的试运行阶段BIM技术，可以优先考虑集成创新型模式如IPD模式，并行建设模式等。
2.3 BIM项目要素目标
成本（投资成本和运营成本），工期、质量、信息模型等方面的要求是B1M项目管理的要素目标。在传统的DBB模式中，业主大多采用固定总价合同，这样做有利于对项目投资的控制，但这种模式只能部分发挥BTM功能的应用特征。在一般情况下，总承包型管理模式采用的是总价合同和成本加酬金合同，往往容易造成成本总投资在项目初期不清晰。
2.4 B1M实施环境
BIM实施环境因素包括；政府层面技术法律支持，中国BTM标准与BIM软件的市场成熟度，各种模式下BIM项目的实施效益。建设企业对BIM思维的适应度和市场竞争等其他原因，是阻碍业主选择BIM项目管理模式的因素。国产BIM软件开发和BTM标准的完善，可以降低企业使用BTM技术进行项目管理的费用和投资，促进企业大胆的选择集成创新型项目管理模式，充分发挥BIM技术的功能特征，提高企业经济效益BIM咨询管理公司与企业间BIM技术应用的良胜市场化竞争，对业主选择那些经济效益较好的项目管理模式起到了积极的促进作用
2.5 BIM实施风险因素
实施的风险因素；业主在选择BIM项目管理模式时，应充分考虑实施BIM技术本身的风险，还需要进一步考虑BIM技术与各种项目管理模式融合的风险。BIM技术的实施风险包括技术选择风险，投入资金风险、人力资源风险、技术应用过程管理风险，行业标准风险等。集成创新型管理模式还必须考虑IPD模式或并行建设模式的法律风险，合同风险、团队组织管理风险、协作风险等。B1M建设过程中的这些风险业主是否愿意承担，也是影响项目管理模式选择的因素。
三、基于现有国情的BIM项目管理模式选择策略
在中国BIM技术发展处于起步阶段，本土化BIM软件开发的滞后与中国的BIM标准，导致BIM技术的发展相对缓慢。在现有国情下，对业主选择BIM建设项目的管理模式的建议如下：
3.1考虑投资性质和资金成本
考虑项目投资性质和资金成本是选择项目管理模式的第一要素。初步确定项目管理模式的隶属类别，属于政府投资的大型公共性形象项目。政府对使用BIM技术的支持较大，应优先大胆的考虑集成创新型管理模式，如IPD模式，最大程度的发挥BIM在全生命周期功能的应用。
3.2依据应用深度遴选管理模式
通过依据BIM技术的应用深度和项目服务范围进一步遴选管理模式项目。设计施工一体化的应用优先考虑承包管理型模式，单一阶段或功能的应用能够使用传统的DBB模式降低成本和风险。如果运营阶段业主要求BIM用于后期评估，当企业BIM经验相对丰富与资金风险不大时，可以尝试集成创新型模式。
例如，住建部关于中国推广BIM技术的实施指南中，建议不同企业根据自身的信息化基础、结合BIM的应用条件，将企业级BIM应用划分为初级运用、中级运用和高级运用三个阶段：初级运用单项BIM专业应用；中级运用多阶段、多专业的集成应用；高级运用全生命期的全面应用。
3.3依据企业战略确定管理模式
根据BIM应用管理的主导方和企业实施战略确定具体的项目管理模式。业主可以依据项目管理的实施方，结合自身的BIM技术实力和项目的技术难度选择项目管理模式。设计单位集中了当前国内应用的BIM技术，应考虑DB模式或EPC模式，有利于充分发挥设计方的BIM专业技能。如业主和施工方BIM项目的工程实践不足，可考虑选择BIM咨询机构辅助全程管理，选择CM、PMC等管理模式。
3.4根据主导方和企业战略具体确定管理模式
具体的项目管理模式是根据BIM应用管理的主导方和企业实施战略来确定。目前基于BIM在建设项目的应用方，应用模式可以归纳为四大类：设计方驱动模式，B1M咨询机构驱动模式、承包商驱动模式、建设单位驱动模式。业主可以结合自身的BIM技术实力和项目的技术难度，依据项目管理的实施方选择项目管理模式
