施工项目精益管理范文

导语：如何才能写好一篇施工项目精益管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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精益思想的概念即分类

精益思想很难精确地定义，尤其是在创造性的工作当中。但是，确定什么不创造价值却较容易。精益思想的最终目的是将浪费时间从项目成员的日常活动中分离出来，同时质量要尽可能高，价值要尽可能大。确定项目中时间浪费的第一步是定义时间的类型，建筑工程项目实施过程中的时间通常表现为三种类型：一是，日历时间，即项目的“起止时间”之间的历时，是项目进度计划的基础。二是，有效时间是工作人员必须完成工作的时间，只有处理好项目生命周期内各种资源的协调，日历时间才会更多的装换为有效时间。三是，增值时间，即一个能够胜任的人全职完成一项任务所需的时间，他们的活动中没有任何不增加价值的浪费。

精益建造管理技术的实施

精益生产思想的五项基本原则是组织良好运行和提高创造价值效率的基本条件。精益管理的战略是在给客户创造价值的基础上，持续的改善生产环节，杜绝一切可能的浪费。

·依据客户需求确定产品价值结构

精益生产的起点是价值，正确的确定价值即以顾客的角度来确定什么是价值，一切过程都要考虑到顾客的需求，从顾客角度出发，要根据市场而不是根据自己的主观臆断来做出决策。正确的确定价值决定了由顾客确定产品价值结构，产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种支出和是按照什么样的流程来实现产品价值的。

·以识别价值流作为精益思想实施的出发点

确定每个产品的价值流是精益思想的第二步。价值流总是表现为三种类型：一是，要有具体的创造价值的步骤；二是，在现有生产技术和条件下，即使是不可创造价值的技术环节也是必不可少的步骤；三是，不能创造价值的步骤。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到上市的设计过程；从定货到送货的各管理过程；从原材料到客户所需的产品的制造过程；从而实现全生命周期的支持和服务。

·以价值流的流动消除浪费

价值流流动就是使价值流流动起来，变“成批移动”为“单件流动”，就是要在明确的价值流过程中消除所有的浪费。成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备合理配置。

以满足顾客的需求促进生产

需求拉动生产即由顾客来拉动价值流。生产计划，以促进该行业根据市场需求，产品结构按规格清单及所需数量的零件所产生的对生产的每个阶段的要求成分和生产准备时间，以确定每个组件的输入和输出计划，按计划生产和命令指示。

·以发展的观点完善精益生产过程

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论文摘 要：当前形势下施工企业项目部如何采用合理高效的经营预算管理模式，是施工企业项目部需要处理的主要问题。本文首先介绍了施工企业工程项目预算管理存在的主要问题，然后针对这些问题，结合笔者多年来的工作经验，讲述了工程项目预算管理的对策和建议。

作为施工企业，其工程项目部门是否能够采用合理高效的经营预算管理模式，有效降低企业成本支出，提高企业利润，直接决定了企业能否健康长远可持续发展。因此，我们通常认为施工企业生存和发展的一个重要指标就是工程项目预算管理的好坏。

一、施工企业工程项目预算管理存在的主要问题

自改革开放以来，国内施工企业获得了良好的发展环境，并逐步形成了一定规模，他们在完成施工项目的同时逐渐将精力投入到加强和改善预算管理方面，通过多年来的工作实践，得到了较为良好的效果。但是，与其他国家相比，与世界先进水平相比，国内施工企业在工程项目预算管理中仍旧存在许多缺点和不足，导致人力、财力以及物资资源产生了不必要的浪费。主要问题概括起来可分为以下几个方面：

（一）只注重施工阶段的预算管理，对全过程预算管理工作把握不足

工程项目不仅仅只有施工阶段，它还包括投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用这四个主要过程，将他们有机地联系在一起才构成工程项目施工全过程。然而，国内施工企业深受传统预算管理观念的影响，对新时期形势认识不足，一般情况下只注重施工过程的预算管理，想尽办法控制施工过程中的人工费、建筑材料费、机械使用费等内容，忽视了其余四个过程的预算管理，花费了大量力气在施工阶段预算控制上，却不能收到良好的效果。

（二）制定的内部定额脱离企业实际

首先，定额的制定主要只停留在项目层次，没有深入到施工各工序等作业层;其次，定额的制定没有考虑地质、水文、气候和空间条件对材料费、人工费和机械使用费等费用的影响。由于定额的制定比较粗略，而且考虑因素不细致，依此制定的定额势必与实际情况不太吻合，一方面影响工程项目的投标决策，另一方面使得责任预算编制不切合实际，影响了成本控制。

（三）对质量成本预算管理的辩证关系认识不足

质量故障成本和质量保障成本是工程项目的质量总成本主要组成内容，一直以来，国内施工企业对工程质量和工程成本之间的辩证统一关系认识不到位，往往单纯的强调工程质量，或者单纯强调工程项目成本的节约，经常会出现顾此失彼的现象，不能正确的降低企业施工项目预算。只有合理的认识二者的辩证关系，结合处理。

（四）忽视了对工期成本的管理

所谓工期成本，就是指施工企业为实现工期目标保质保量的完成各阶段工程项目施工工作，而采取相应措施所引发的一切施工及管理费用。国内施工企业时间观念较之国外有一定差距，对工期成本的不够重视，虽然能够明确规定工期目标，但是盲目赶工期要进度以及故意拖延工期的现象依旧频繁出现，引发了工程预算成本的额外增量。 转贴于

二、工程项目预算管理的对策和建议

二十一世纪，市场竞争日趋激烈，施工企业能否保持蓬勃的生命力，可持续发展，关键在于转变经营观念，加强项目预算管理。只有通过降低企业项目预算成本，提高企业财务管理水平，企业才能持续健康地发展。以下就上文中预算管理问题提出相应的工程项目预算管理对策和建议。

（一）建立健全预算管理的总体模式

施工企业必须改变现阶段粗放式的管理模式，细化施工企业工程项目预算管理，对施工项目施工全过程做出合理的预算管理。因此，施工企业工程项目部必然选择基于工程项目作业的全过程的预算管理模式，并且在实际操作中对投标签约、施工准备、施工、竣工验收和交付使用五个过程进行精确的预算管理。

（二）改变定额的制定方法

改变以往以项目为单元的成本定额的制定方法，要充分考虑工程项目的具体地质条件和空间条件等因素的影响，确定各影响因素条件的不同作业的材料消耗、人工费、机械使用费和其他制造费用等定额。

（三）扩展预算管理的内容

对于施工企业而言，除了工程的生产成本以外，质量成本和工期成本的管理应该成为预算管理的主要内容，从质量预算管理上要效益，质量预算管理的目标是使质量保证成本和质量保障成本相交时质量总成本达到的最低值。无论是质量不足还是质量过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量预算管理加以调整。从工期成本控制要效益，通过对工期的合理调整来寻求最佳的工期点成本，把工期成本控制在最低点。

（四）加强工期成本预算管理

由施工企业工程项目部成立专门的监督调查小组，实时监督控制每一个工程项目工期的进行，确保工程工期设置合理，工程项目按时并高质量的完成。如出现工期紧张的情况，及时讨论并制定最优方案，在保证工程项目质量的前提下降低赶工成本，节省企业资源。

三、结束语

通过本文的研究，我们更加深刻的了解到施工企业只有对传统观念去粗取精，形成现代化思想，努力做好企业预算管理工作，以科学的方法进行施工项目管理优质、高效地做好每一个工程项目，才能够获得更好的经济效益与社会效益并健康长远的发展。希望通过本文并不十分深入成熟的研究，能够抛砖引玉，引起国内相关专家学者的重视，帮助国内施工企业做大做强。

参考文献

[1] 范芹，郑斌.建设工程预算、投标管理探讨[J].黑龙江科技信息，2010，(22).

[2] 简贵琴.浅谈住房建筑工程预算管理的问题及对策[J].四川建筑，2010，(03).

[3] 顾伯兴.工程进度与工程造价的有效控制[J].科技创新导报，2010，(16).

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关键词：水电施工企业、海外项目、精益化管理

中图分类号： TV 文献标识码： A

一、前言

随着社会主义市场经济的不断完善与规范,市场已进入了充分竞争的时代,企业赢利水平也进入了微利时代。根据行业发展的规律,只有建立了专业优势、组织高效、管理完善、执行到位、能最大程度地发挥内部潜力、科学实施精细化管理的企业,才能在市场竞争中立于不败之地,精细化管理成了现代企业管理的制胜之道。

所谓精细化管理就是以规范化为前提,以系统化为保证,以数据化为标准,以信息化为手段,以提高企业效率与效益为目的,运用现代管理模式,对管理对象实施精细、准确、完整、快捷的规范与控制。它把提高管理效能作为管理创新的基本目标,用具体、明确的量化标准,取代经验式的管理模式;将量化标准渗透到管理的各个环节,以量化的数据作为分析判断问题、考察评估对象的依据,使无形的管理变成有形的管理;利用量化的数据规范管理者的行为,并对管理进程进行检查、监督、指导、服务,及时发现问题,及时矫正管理行为。

二、水电施工企业目前在成本控制上的问题

1、管控范围相对有限

由于海外项目距国内本部遥远，设备材料供应难度大，国内保障工作难度大，与国内水电项目相比，施工各项成本支出非常大。而且成本控制的范围主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够直接受益对象进行划分的时间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些海外项目将管理费在工程项目上随意列支，不利于掌控工程项目的实际盈亏状况，不利于我们在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。

2、项目管控方法滞后

由于海外项目施工有许多的确定因素影响，对项目管理造成困难。目前，成本控制对象仅限于对项目施工中发生的直接成本进行控制，因此其相应的手段和方法，仅仅局限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测等方法。目前，还没有更多有效的控制方法去加强成本控制，以期取得实效。

3、项目管控对象与决策不相配

在承接工程项目之前，国际公司和承担施工的分局往往根据海外工程项目的施工图纸、工程的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于项目管理者准确了解项目在成本控制方面的真实情况。

4、财务办管理范围有限

国际公司下设多个部门，但具体成本控制的职责主要集中在总部和区域经理部的两级财务办，未能充分发挥包括技术办、安全办、经营办、人事办等部门在成本控制中的作用，没有形成整体的合力，发挥各部门的整体作用，从而使成本控制难度增大。由于国际工程项目的成本控制是一个系统工程，涉及海外管理的方方面面，在生产过程中，会遇到各种各样的问题，所有这些因素发生变化，都有可能影响到项目的生产成本。

三、水电施工成本控制的主要措施

1、实施目标成本管理

海外市场是公司进军的主方向，加强目标成本管理，对取得海外工程收益意义重大。进行目标成本管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划、建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。它是对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现和纠正偏差，确保目标成本在原来规定的范围之内。

2、建立健全成本控制体系

目前，国际公司对项目管理成本控制的职责主要集中在经营管理部，没有按照全面控制、参与、分级实施、责权利相结合的原则进行控制。而成本控制本身是一个系统工程，涉及到公司管理的方方面面，在生产过程中遇到的问题也可能是技术上的、质量安全上的或材料供应上的，所有这些因素的变化，都会影响到项目经营成本。所以，项目部应建立以项目经理为负责人的成本管理小组，人员由项目班子成员和项目合同、结算、财务、设备、技术、质量和安全等部门有关人员组成。同时工程项目也应加大在制度控制、程序控制和分级控制的力度，使成本控制纵向到底，横向到边，确保项目成本控制的有效实施。

3、做好过程成本控制

成本计划的执行过程，实际上是指工程项目从开工到竣工的生产全过程。而执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制，其主要内容包括加强业内管理、生产资料耗费控制、人工消耗控制和现场施工进度、质量、安全的控制以及其他管理费用的控制等。

（1）加强施工成本控制。在项目施工过程中，材料和机械设备使用占整个工程项目成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，必须加强材料的管理各个环节，责任落实到人，重点从材料消耗量和材料价格两方面着手。要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，最大限度地发挥机械设备的性能，提高机械的运转率和利用率，在满足施工要求的情况下，尽量减少机械的数量，减少机械的搬迁和使用。适时对各种机械的操作人员进行培训，提高熟练程度和操作水平，做好机械设备的维修和保养，使施工机械始终以良好的状态投入生产，发挥机械设备的最佳性能，减少费用支出，降低目标成本。

（2）加强分包等成本的控制。分包单位的选定要进行招标，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。无论是专业分包还是包人工，合同的签订都应详细、严谨。同时，还可学习国内外工程项目管理的先进经验，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高项目施工人员的技术业务素质。

4、加强成本核算

一是加强应收帐款的管理。工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与业主联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的业主，通过协商明确还款时间、违约责任等。二是加强成本核算、分析与考核。通过强化成本核算管理，坚持预算成本核算和实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径大有帮助。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。

四、结束语

精益化管理是个系统的工程，需要多方配合努力才能达到精益化水平。因此，要引导员工树立精益化管理理念，激发员工心中的精益化管理意识，形成全元精益化管理的格局，从而促进海外项目良好的运作。

参考文献：

[1] 梅萌萌：《项目成本管理在电力施工企业中的应用探讨》，《经营管理者》2009年15期

[2] 杨淑江：《对电力施工企业成本控制措施的思考》，《企业家天地》，2010年10期

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关键词：政府投资工程项目 管理方式 外国经验

政府投资项目作为政府实践其职能的一种重要手段，在我国的经济活动中起着非常重要的作用，同时也受到社会的密切关注。传统经济体制沿袭下来的政府投资项目工程管理模式存在诸多弊端，暴露出了许多弱点，如效率低下，资源浪费严重，易滋生腐败现象等等。因此，建立与市场经济相吻合的新型的政府投资项目工程管理模式已势在必行。

一、政府投资工程项目管理方式的历史沿革及现状

政府投资工程项目的概念是在我国改革开放和现代化建设的实践过程中逐步形成的。通俗地说，政府投资工程项目就是使用“财政性基本建设资金”投资建设的工程项目。

我国政府投资工程项目的管理方式的变革与我国工程项目的投资主体格局的变化有着密不可分的关系。我国工程项目的投资主体格局大致可以划分为两个阶段，第一阶段是50年代初至70年代末，为单一的国家投资主体；在第一阶段的不同时期，工程项目的管理方式分别采取过建设单位自营、甲乙方承发包、投资包干、工程指挥部方式等管理方式。第二阶段是70年代末实行改革开放以来，形成多元化投资主体格局。随着70年代末我国实行的改革开放，多元化投资主体的格局逐步形成。工程管理方式也出现了多种形式。目前，全国各地对政府投资工程项目的主要管理方式有以下几种：项目法人型；工程指挥部型；基建处型；专业机构型。

1、项目法人型。按照国家计委计建设〔1996〕673号文《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》，经营性建设项目必须组建项目法人，项目法人为依法设立的独立性机构，对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值、增值，实行全过程负责。

2、工程指挥部型。该机构一般临时从政府有关部门抽调人员组成，负责人通常为政府部门的主管领导，当工程项目完成后，即宣布解散。目前，一些大型的公共建筑、市政工程以及环境治理工程等，多采用这种方式。一些平时没有项目或者是项目很少的单位，由于没有常设的基建管理机构，在实施项目时也常常会临时组建工程管理班子，一般称为项目筹建处，管理方式与工程指挥部基本相同。

3、基建处型。各个行政部门(如教育、文化、卫生、体育)以及一些工程项目较多的单位均设有基建处，在这种模式下，具体项目的实施一般由后者进行，前者主要是进行常规性的行政性管理。

4、专业机构型。这是最近几年随着改革的不断深化，我国各省市、地区通过探索而出现的对政府投资工程的新型的管理方式，按管理机构的性质分，有政府机关型、事业单位型、企业型。

(1)政府机关型。即由政府主管部门直接负责工程项目建设管理。如陕西省设立了“陕西省统一建设管理办公室”。统建办的任务是负责全省政府投资项目的统一建设与管理，把原属于各厅局(除水利、交通等行业外)的建设项目统一管理、建设，并撤销设在上述厅局的基建处。

(2)事业单位型。即政府设立专门的事业单位，从事建设工程的管理，如上海市浦东新区建设局下设专门的工程建设管理公司，该公司为非营利性机构，专门负责政府投资的部分市政基础设施项目的实施管理。

(3)企业型。即在项目计划确定以后，由有关政府部门委托一家企业代行业主职能。如重庆市的城市建设发展有限公司，该公司类似于国外的项目管理公司，其任务就是负责政府委托的工程项目的建设。即政府把由政府投资的工程项目托管给该公司，由该公司负责全过程的建设实施。

二、发达国家和地区政府投资项目管理模式的借鉴

在发达国家，政府投资工程项目是政府采购的一部分。许多国外发达国家，对工程项目的管理一般都分为政府工程和私人工程两大类。政府管理的重点是政府投资的工程项目。对私人投资的工程项目，政府主要是进行规划、安全、技术标准、建设程序、环保、消防等方面的控制，只要不违法，一般不加干预。政府工程一般又分为经营性投资项目和非经营性投资项目。对于经营性投资项目(主要包括大型的基础设施和公共工程)，由于在营运后有盈利保证，一般都完全按私人工程的方式操作。而对于非经营性投资项目，一般采用政府直接管理的方式。

比较英国、美国、德国、香港等各国和地区政府投资工程管理方式，均有以下的共同特点：第一，将实施政府投资工程项目作为政府的一项重要职能。几乎所有发达国家和地区都有实施政府投资工程的专门机构。第二，对政府投资工程项目实行相对集中的专业化管理。对于政府投资工程，一般都根据其专业性质分别由不同的政府专业机构进行非常严格的管理，即由政府专业机构行使建设单位的职能，对政府投资工程的实施进行全过程的集中管理，建设完成后，再交付使用单位使用。第三，政府投资工程项目严格按照规则办事。发达国家普遍对于政府投资工程的管理设有专门的法律法规和专门的合同。第四，机构之间权力，责任匹配，互相之间制约。使用单位、财政、预算部门以及议会在工程的建设过程中具有不同的法定职责，根据其法定职责，各自要在工程的不同阶段发挥其作用。使用单位提出需求并参与设计审查、以及交付验收；议会对工程是否建设以及投资规模具有最终的决定权，建设部门参与前期的可行性研究、概预算编制并负责建设实施，甚至管理和维护；财政、预算部门要对工程预算进行审查并进行集中支付。第五，政府投资工程管理项目的透明度极高。任何人对于政府投资工程的实施过程都可具有知情权，政府投资工程要接受多方面的监督，保证了政府投资工程实施的廉洁、公正。第六，充分依靠专业人士和中介组织。这一方面表现在政府的专业管理机构本身就主要是由建筑师、工程师、合同律师等专业人士构成；另一方面，还表现在政府除了自身对项目进行管理外，一般都按照规定的程序选择和委托相应的工程咨询公司来管理，政府实施监督。第三，所有的重要技术环节都有专业人士把关，工程中质量、技术、安全、成本等责任非常明晰，这些专业人士是在政府的严格管理之下或由专业协会、学会组织进行注册的。形成了整个工程咨询行业人员必须向政府负责、向建设单位负责的运行机制，调动起了专业人士和机构的责任心、也有利于投资目标的实现。

三、政府投资项目工程管理方式改革的实施

为适应现代市场经济体制发展的需要，2003年，我国对非经营性政府投资工程项目全面推行“代建制”，建立了和完善政府投资项目的风险管理机制。所谓“代建制”，是指将项目建设人与项目使用人分离,由项目出资人委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,投资人对项目招投标、勘察、设计、施工、采购和监理等建设全过程进行组织管理，项目竣工后交付使用人的项目建设管理方式。具体由政府选择有资质的项目管理公司，作为项目建设法人，全权负责项目建设全过程的组织管理，促使政府投资工程“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。

“代建制”是当前工程建设项目投融资体制改革和政府职能转变过程中出现的建设体制的创新,是与国际上通用的建设制的接轨。“代建制”的实行克服了以往项目建设管理体制中存在的多种弊端,最大限度地优化资源配置。一是政府投资项目实现了专业化的相对集中管理，改变了以往政府投资项目管理分散性、临时性的状况，消除了机构临时拼凑、人员不稳定、业务不熟悉、管理不到位、教训多经验少等诸多弊端。二有利于政府监督、管理水平的提高，政府投资效益得到了进一步提高。三是困扰工程建设领域的“三超”痼疾得到了抑制。四是“双拖”问题受到更大制约。五是项目的投资者和工程的建设者相分离,更符合国际惯例的操作,使我国能逐步与国际接轨,融入全球市场,使工程项目对招商引资更具有吸引力,能最大程度地利用国内、国外的资本为经济建设服务,同时能推进管理理念和水平向国际先进的管理方式靠拢，逐步达到完善和成熟。

实践证明，“代建制”是控制建设规模、建设工期和建设投资的行之有效的管理方法。“代建制”对防范和降低政府投资风险，最大程度地发挥政府调节手段，最大限度地实现政府投资效益有积极的意义。然而，由于“代建制”在我国是一个新的探索，缺乏足够成熟的理论依据和实践经验，因此客观上还可能存在一些问题。

1.“建设”和“使用”是否真正分离问题。实行代建制的目标之一就是要解决“建设、监管、使用”多位一体的矛盾，但在代建制的实施过程中，有些项目的“建设”和“使用”并没有实现真正的分离。一些建设单位为了部门利益，原本就不希望将项目交给代建单位管理，因此在项目实施过程中，有些建设单位仍然对一些本属于代建单位应做的工作进行干预。这在一定程度上影响了代建单位对项目的管理，也影响了代建单位的积极性和主动性，进而影响到项目的顺利实施。

2.代建制监管机构责权利应该进一部明确。在许多地方，由于对代建工作实施监管的具体管理主管部门不明确，因此就无法对代建单位的招投标、签订代建合同等工作实施必要的监控。而且，如果在项目具体实施的过程中出现问题，也无法及时发现和纠正，为将来项目的顺利实施埋下隐患。

3.代建费用问题。绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准，导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降。例如，某个项目代建单位中标的代建费仅占项目总投资的0.7％。由于没有担保、保险等相应的配套措施，这种做法很可能会将代建单位的风险转嫁到对项目的管理水平上。

4.代建单位的项目管理水平还有待于进一步提高。一方面表现在代建单位在项目上的人员配备不足；另一方面表现在部分项目人员素质和能力不够，特别是对于建筑功能的专业性要求较强的代建项目，代建单位缺乏专业人才的现象比较突出。

显然，作为政府投资工程建设组织实施方式改革的一种有益的探索，政府投资工程项目代建制度还需作进一步探索。

作者单位：辽东学院

参考文献：

[1]张春林.代建制――政府投资体制改革的亮点[J].中国工程咨询,2004,11:10-11.

[2]叶明建.千呼万唤代建制――浅谈工程项目管理代建制[J].施工企业管理,2005,11:61.

[3]徐艳.政府投资项目“代建制”模式比较[J].建筑经济,2004.6:15-18.

[4]张壮丽.积极推行代建制加快政府投资项目建设实施方式改革[J].山东经济,2006, 9:38-40.

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关键词：公路桥梁 施工管理 精益思想

随着我国经济的快速增长，现代化程度不断提高，公路建设又进入一个黄金时期，每年投资数额巨大。但是，我国路桥施工企业管理落后，粗放式管理比较普遍，在质量控制、成本控制、进度控制和安全管理方面的效果不好，项目的经营效益不理想，与时代的发展不相吻合。特别是在我国加入WTO后，国外大的施工公司进入中国公路市场，对国内公司冲击不小，竞争压力更加大;另一方面，我国路桥施工公司要做大做强，也需要立足国内，走向世界，参与世界工程市场竞争，这些都需要企业进行管理创新，获得核心优势，增强竞争力。

精益思想是由日本丰田公司发展起来的，是一种先进的管理理念，目前在发达国家普遍盛行。精益思想的核心是杜绝浪费。它通过尽量减少库存，实行及时生产制和拉式生产，创建“一个流”的生产流程，实现生产均衡化，建立工作标准化，持续不断地改进工作，从而杜绝浪费，缩短制造周期，改善产品质量，降低产品成本，提高顾客满意度和企业经济效益[1]。本文在笔者对精益思想的核心、工具和原则进行研究后，提出了精益路桥建造模式。

1、我国路桥施工项目的管理问题

1.1施工现场管理混乱

路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地，也是工程产品最终形成的场所，所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。今年来，随着引入国外先进管理理念的同时，我国路桥项目管理水平得到了不断的提高，但是，施工现场管理混乱的现象还是比较严重，距离创建文明施工现场还比较远。尽管国家有关部门对施工现场文明施工要求多年，然而，施工现场管理的“脏、乱、差”现象依然存在，是个普遍的共性问题。简单的说，脏是指建筑现场不整洁，设备仪容不美观，建筑垃圾堆积较多;乱是指材料乱堆乱放，机械不按规定停放，占用施工场地道路;差是既指现场工作人员面貌差，工作没积极性，作业效率不高，又指项目给人的形象差。

目前，国内路桥施工项目真正推行“5S”的还比较少，对“5S”认识还不够，对创建文明施工现场的方法和手段还比较落后，因此，这是一个迫切需要解决的问题。

1.2施工流程存在较多的浪费

施工流程是指施工的各个过程，即多组连续活动。根据价值流的定义，价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值，则被视为浪费。在目前的路桥施工中，施工流程存在着较多的这种浪费。

由于施工阶段是将设计转化为路桥产品的阶段，是在建设程序各阶段中唯一的生产活动阶段，也是投资最多、所需资源最多的阶段，是有着广泛的社会性、技术性、经济性且与国民经济的发展有着密切联系的阶段，因此避免施工管理工作中的“浪费”必然具有经济性社会性等重要意义。

由于流程设计不合理，造成物质材料浪费比较严重。流程设计不合理，工程进度很难保证，进度滞后的现象时常发生。为了赶上进度，就需要加大物质投入，造成成本超支。比如，为了加快混凝土达到规定的强度，往往增加水泥用量和减水剂用量，虽然达到了预期的目标，但增加了材料用量，这其实就是一种浪费。由于流程设计存在较多的交叉工作，使得一些前后工作相互独立，由不同的班组完成，各自为政。各班组为了使自己的工作不延误下一工序，不受到其他人的抱怨，就必须按时甚至提前完成本组工作，各工序的工作弹性较低，这样就会出现追求速度而忽略成本的现象，有时通过改变工作方法来实现速度，也造成材料浪费。比如，模板工在拆除盖梁模板时，模板之间的连接螺丝由于在浇注时沾上混凝土而使螺母不容易扭开，耗时较多，但因为只有一套盖梁模板，为了完成下一条盖梁模板安装，使浇注工作能够尽快进行，所以拆摸时间就要尽可能缩短，而要扭开所有的螺母必然要花较长时间，最简便快捷的方法是用氧气割枪把螺丝割掉。这样，螺丝不能再利用，同时又消耗了工业氧气和乙炔，虽然争取了时间，但造成材料浪费。

2、精益思想的四个管理原则

2.1运用视觉管理使问题无处隐藏

所谓视觉管理是只用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。所谓视觉，指的是能够检视流程、设备、存货、信息，或某操作员执行的工作，并立即看出是否使用规定的标准程序来执行工作，或是有无异于标准的情况发生。视觉管理帮助想做好工作的员工能立即看出自己的工作做得如何。它也可能显示材料或工具等物品该放置于何处、某个物品在此处数量有多少、执行某项工作的标准程序如何、进行中的工作情况如何，以及其它种种工作流程的重要信息。就最广义来说，视觉管理指的是所有种类的实时信息现实设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。

视觉管理不仅仅指推行“5S”运动，它只是其中的一部分，若使用得当，“5S”也是帮助问题浮现的一项工具。“5S”的重要工作之一是“设置工具告示牌”，即每项工具放置或悬挂的固定处张贴一个告示牌，上面画了这项工具的图形。若每项工具应该放置或悬挂的固定地点都有明确的标准规定，并且可以看得清清楚楚，那么，经理人就可以立即看出工具是否井然有序地归位。

2.2使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程

长久以来，丰田公司在引进各种新技术往往落后于其他竞争对手。在引进新技术方面，精益思想奉行的原则是放慢脚步，因为许多新技术并未能通过该公司的严格检验一该技术必须能支持人员、流程与价值观，并且能胜过更简单的人工操作制度。精益思想认为，解决问题最终还是得靠人，人员才是最重要的因素[2]。

在丰田公司，任何新技术必须在经过来自各部门单位的人员参与并直接试验而证明可行后，方能正式采用，就连最先进的、突破性的新技术也不例外。也就是说，技术的引进与采用必须先经过彻底评估与测试，以确保此技术能有助于创造价值。在采用新技术之前，丰田会先详尽分析此技术对现有流程的可能影响。首先，观察与分析特定流程的员工如何执行工作以创造价值，了解是否有任何新机会可以去除浪费，使流程更加平稳顺畅。接着，进行先导测试，用现有设备器材、技术与人员谋求流程之改进。当已经使现有流程尽可能得到改进后，丰田才会考虑是否可以使用新技术以实现更进一步的改进。若初步相信新技术可以为此流程提高价值，接下来是审慎分析采用此技术是否会与丰田公司的理念与运营原则相抵触，这些原则包括重视人员优于技术、使用共识决策、操作必须着重去除浪费。

2.3重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进

精益思想认为，公司必须经常通过自身的改善使供货商的运营作业更加顺利，并且把自己公司的生产系统变得更均衡、稳定，帮助减轻供货商的压力，减少供货商的生产波动。汽车业的供货商总是指出，丰田是他们的最佳客户。一些大型企业与其供应商的关系不和谐，他们总是想办法操纵、玩弄供货商，令供货商感到悲哀。而丰田公司则不然，它与供货商精诚合作，达到长期互惠共同成长的目的。它会帮助供应商训练员工，设法降低生产成本，提高运营效率。大野耐一说:“以欺负供货商的方式实现公司本身的绩效，这种心态完全违反了丰田生产方式的精神。[3]”

2.4通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织

20世纪末的混乱、不确定与激烈竞争形势，到了21世纪初依然持续存在。公司长期维持原有竞争优势的年代早己经成为过去式，取而代之的企业生存要素与成功的标志是适应变革、创新与灵活、具有弹性。欲维持这样的企业行为，需要一项基本特性，那就是学习能力。事实上，在现今企业环境下，我们对一个企业的最高赞誉是:这家公司乃真正的“学习型企业”。

学习型企业通常定义如下:在一个学习型企业中，大家持续扩展他们的能力，以创造他们真正期望的成果，培养全新的、前瞻的思考方式，以实现共同的抱负，同时，大家持续不断地学习如何共同学习。

3、精益思想对路桥施工项目管理的启示

长期以来，由于我国公路工程项目管理采用的是“粗放式”管理，许多路桥企业对成本管理不够重视，工程施工的效率一直为人所栓垢，如何改善其表现为众人所关注。学习其他行业的成功经验是改善和提高建筑工程业效率的一条有效途径。精益制造产生于汽车生产行业，在提高质量和生产力方面取得了显著成就，使汽车业得到了突飞猛进的发展，并逐渐形成了被称为精益思想的理论。精益思想理论提倡创造、实现和增加价值，而这正是一直为建筑工程行业所忽视的问题。

在市场经济与全球经济一体化的环境下，我国路桥企业面临着前所未有的竞争压力，一些企业开始提倡精细化管理。精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。其实精细化管理就是精益思想在企业管理中的应用。20世纪50一60年代，澳大利亚的建筑公司之一的Jennings公司几乎是与丰田公司在同一时间，就将精益思想贯彻到其日常管理中。Jennings公司从一家小房屋建筑公司迅速发展成为澳大利亚最大的建筑公司之一。可见，精益思想同样适用于建筑施工企业，而且发挥的威力同样巨大[4]。

因此，路桥施工企业要生存，要在激烈的竞争中立于不败之地，要尽快解决我国路桥企业目前存在的管理效率低下问题，就必须在管理思想上有所突破，因此，把精益思想应用到路桥施工管理也许是一条最好的出路。

博大精深的精益思想是从最基础的消灭浪费开始的，精益就是建立杜绝浪费的长期理念。真正的成功是找出浪费并改进流程，了解问题的根本原因，找出解决此根本问题的对策。在当前的路桥施工项目中，存在诸多的浪费现象，比如有人员和设备等待、材料二次搬运、材料用量过大、存货过多、人员和设备无效率的工作以及施工质量缺陷等等。必须杜绝这些浪费，才能改善施工效益。

目前路桥施工流程中各工序割裂较多，工序之间出现较多等待，难于形成完整的、不间断的生产流程。“一个流”明显改善生产，能够使生产时间缩短，使库存物品数量减少，使占用生产面积变小，使问题点易于暴露，有利于保证工程产品的品质。为了实现“一个流”，需要培养多能工，提高员工的操作能力，还要改变原来的施工组织方式，减少工序交接，保证流程顺畅。在实施“一个流”的过程中，要使用及时生产制、拉式生产、均衡化等精益工具，才能真正改造出精益的施工流程。

在路桥施工项目中，同样可以做到工作标准化。精益施工流程是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高施工质量，缩短施工周期，最终获得优异成果。它对每个不同的工作方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。在路桥项目的实际生产中，需要给每个工序制定标准化作业单和岗位指导书，把它们作为员工工作的基本文件。工作标准化的目的是，无论接受教育训练的是谁，是老员工还是新员工，只要在任何时候都按照标准工作，都同样可以获得安全、等速、不混乱的效果。因此，如果能彻底地依照标准化工作，只有在不按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题，这样就能明显提高工程产品的质量。

综上所述，精益路桥建造模式包括创建精益施工现场、推行精益施工流程管理两个方面，这种建造模式必将改善施工项目的经营管理能力，提高施工企业的生产率，使企业获得竟争优势。

4、结论

总之，项目管理是施工企业的工作重点，它在很大程度上决定着企业的盈利能力，所以大多数施工企业都非常重视项目管理。本文提出的精益路桥建造模式为项目管理提供了一种盈利模式。推行这种新的模式，将改变当前普遍存在的粗放式管理方式，通过把施工现场变得整洁明朗，剔除施工过程的各种浪费，加快建造速度，提高工程质量，降低工程成本，创造效益，实现精益建造，从而增强企业的竞争能力。

参考文献：

[1]刘丽文．生产与运作管理[M]．北京：清华大学出版社，2002，6

[2]肖智军，党新民．精益生产方式JIT[M]．广州：广东经济出版社，2004，10

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许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

关键词：施工；项目；成本管理；精益成本管理

在市场经济条件下，建筑施工企业面临激烈的竞争。建筑施工企业如何面对市场，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否合理。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。下面结合个人实际工作，谈谈自己对施工项目成本管理的认识：

一、 成本管理在施工项目管理中的地位

所谓成本管理，就是企业对产品进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应是成本管理制度的总称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，也可以说，项目成本管理正成为项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在管理中的地位越来越重要。

（一、）项目成本管理是施工项目管理的本质

施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本，提高企业经济效益。作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，彻底打破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由单纯以完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标、以创造企业经济效益为目的方面上来。建筑施工企业施工项目经理部作为最基本的企业管理组织，其全部管理行为目的就是降低工程施工成本，提高经济效益，就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。

（二、）施工项目成本管理是施工项目管理的核心

在社会市场经济中，一个建筑施工企业所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大成本差异。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定因素，而这个任务，就是由施工项目来完成的，要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。

（三、）全新的成本管理――精益成本管理

现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更局广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理;从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期和发展。因此，成本管理目标必须定位在客户满意这一基点上，立足于为客户创造价值的目标观，已远远超越传统的以利润和资产等价值量为唯一准绳的目标观，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

二、目前施工成本管理存在的问题

（一、）成本意思不强，干活不算账

因长期受计划经济的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；虽有经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分项工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。

（二、）没有规范施工项目管理工作

在新的施工管理模式下，由于施行的是经营承包方式，公司对项目部的成本管理工作也不如其他目标管理（如工期、质量、安全）抓的紧，只重视承包结果，忽视了过程管理。而在项目部内部，也同样存在“既然承包了，怎样管理是自己的事情”的错误认识。所以，出现了各项目成本管理工作各行其是的现象。

三、 加强施工项目成本管理的建议

（一、）必须强化施工项目成本观念

建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。

（二、）建立项目施工成本责任制

项目的成本管理是通过项目经理部全体人员完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这以目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖罚办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。

(三、)制定经济合理的施工方案

在施工过程中，施工单位必须按图纸经行施工。但是，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然条件设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑到为施工单位提供方便，有时难免会给施工带来许多困难和麻烦，这在我们平常的施工中经常遇到的。在编写施工方案时，要本着方便施工、资源消耗低的原则进行综合考虑，结合现场实践经验，编写符合现场实际的施工方案。当然，在施工方案确定后，如发现不合理、不经济的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案补充意见，在征得业主等单位的同意后，付诸实施。做好以上的技术工作，对于施工项目的成本控制，能起到一定的作用。

以上是对建筑施工项目成本管理认识的概述，对于作为施工项目管理的基础和核心内容的施工项目成本管理来说，它是施工项目管理业绩评价客观、公正的标尺，只有达到了施工项目成本管理的目的，施工项目管理才具有意义。只要在施工项目的过程中，遵循既又的原则，运用正确适当先进的科学的管理方法，并在实施过程中能突破传统的约束，加以合理的创新，形成施工项目管理的标准化、规范化和科学化。

【参考文献】

1、《中华人民共和国建设部――建设工程项目管理规范》，中国建筑工业出版社，2002年。

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关键词：桥梁施工；项目管理；结构化；对策

1.前言

桥梁施工项目管理是对桥梁建设项目各个环节进行的结构化管理。而结构化环节的管理是整个桥梁施工工程项目管理的关键，其管理的好坏，直接影响着工程项目的质量、进度、造价成本的控制等。因此，结构化的项目管理在桥梁施工项目过程中应该得到广泛的应用。

2.现代桥梁施工项目管理存在的问题

2.1桥梁施工现场管理混乱

桥梁施工现场是汇集来自各方的人流、物流以及信息流，因此对施工现场管理提出了更高的要求。尽管早期国家出台的相关政策措施要求施工现场要严格按文明施工执行，但是，桥梁施工现场管理仍然存在“脏、乱、差”现象，导致了施工作业效率不高，最终可能导致桥梁项目延期。造成不可估量的损失。

2.2 工程项目监理效果差，施工进度缓慢

工程监理应该是从项目调研、设计、施工、交付的全过程进行全方位的监理。而在现代桥梁施工项目过程中，工程监理现的侧重点在于施工现场的质量监理和验工计价的数量核准、签认工作。而忽视了项目对监理本身的技能要求，由于普遍的工程项目监理师缺乏专业的施工技能及现场管理能力，导致了在施工现场管理中由于工程质量监理不严而出各种阻碍项目正常运作问题。近几年，由于施工和监理的失误造成的桥梁倒塌等“豆腐渣”工程仍然存在。

2.3施工单位“以包代管，”非法转包，职责不明

竞标的方式工程项目投标中的广泛应用在一定程度上导致了工程项目造价低，因此导致了施工单位要靠“广种薄收”来维持企业生存发展，另外包工队、农民工大量涌人桥梁建筑市场，催生了许多“皮包”式的施工公司，这类皮包公司没有专业的施工队伍和施工机械，只依靠企业的资质和各种途径拉揽项目，借助违规分包、非法转包等“以包代管”的方式赚取相关的费用，严重扰乱了桥梁施工项目的管理，必须及时对此类问题加以整顿和规范，为桥梁施工项目提供良性的发展环境。。

2.4施工流程浪费多，导致项目成本高

施工流程是一个多组连续活动。依照价值流的定义，如果多组连续活动流程中的某个活动环节没有为外部或内部顾客创造价值，则被视为浪费。在现代桥梁施工项目管理结构化中，施工流程诸多环节存在着较多的“价值流”式的浪费。增加了不必要的项目成本。

3.提高桥梁项目施工管理质量的策略

3.1建立和完善施工管理规定， 创造良好的桥梁施工管理环境

为桥梁施工项目管理提供管理依据，必须严格对施工环节进行研究、制定现行的管理规范，不断完善有关桥梁施工工程项目管理方面的明细，例如工程项目管理人员的执业资格制度；强制推行委托工程项目管理范围的划定；强制要求相关企业建立和完善工程项目管理体系的规定；强制要求大型工程必须采用先进项目管理技术，应用先进项目管理软件等等，做面面俱到，互相配套，充分发挥和运用管理规范，不断健全桥梁施工项目管理结构化体系，确保桥梁施工项目管理的各项活动都纳入规范的轨道。

3.2运用创新管理方法， 提高桥梁项目管理水平

提高桥梁项目管理结构化水平需要经历一定的过程，为此我们应该做到以下方面

（1）选择具有专业技能的人才，不断强化人才培养，将桥梁施工项目管理看作一门专业，建议在高校广泛设立工程管理专业，加强工程管理基础知识的学习；业界人士积极参与推动项目管理的各种学术活动，包括各种项目管理技术专题的研修班、培训班、研讨会、经验交流会、技术专题年会等，使项目管理学术活动活跃起来，通过高校教育、职业培训和工程实践相结合的方式培养和造就一大批高素质、高水平的项目管理专业人才。

（2）组织抓好先进桥梁施工项目管理技术的研发工作，充分发挥行业协会、高等院校等机构的作用，组织相关专家、鼓励支持业内人士研发国际先进水平的桥梁施工项目管理技术和管理软件。同时，我们要组织国内项目管理企业大力引进并推广采用先进的桥梁施工项目管理技术，规定大型的桥梁施工项目都要采用主要的桥梁项目管理技术和适用的桥梁项目管理软件进行管理等。

3.3精益思想及其对桥梁施工项目管理的启示

精益是一个通过消除所有损失的根源而不断追求完美的过程，它不仅是运营改善的方式，使施工能够正常顺利地进行，以达到降低了成本，提高了效率，缩短了施工周期。

通过施工流程设计，杜绝各种不必要的浪费，降低施工管理成本；通过把施工流程改造，严格实行及时生产制，并尽量将工作均衡化，不断加快施工速度，改善进度管理；把工作标准化，追求正确便捷的工作通道，减少低级的、重复的工作失误，持续改善施工流程，改进工作方法，提高工程产品质量，加快施工进度，减少工程成本，使项目达到满意的目标。

3.4现代桥梁施工项目的信息化管理

建筑施工项目信息化管理的意义

（1）利用信息技术提供的便利，将信息化管理融入到现代桥梁施工项目管理结构化中，不断减轻项目参与人日常管理工作的负担，提高管理效率。信息化管理为各项目参与人提供完整、准确的 历史 信息，不仅方便浏览而且支持这些信息在计算机上的粘贴和拷贝，使部位不同而内容上基本一致的项目管理工作的效率得到了极大提高，减少了传统项目管理模式下大量的重复抄录工作。

（2）信息化管理为现代桥梁施工项目管理提供了一个可行的机制，使各项目参与人很好地协同工作。实现不断在信息共享的环境下通过自动地完成某些常规的信息通知，减少项目参与人之间需要人为信息交流的次数，并保证信息的传递变得快捷、及时和通畅。

（3）信息化管理适应桥梁施工项目管理对信息量急剧增长的需要，允许将每天的各种桥梁项目管理活动信息数据进行实时采集，并提供对各管理环节进行及时便利的督促与检查，实行规范化管理，从而促进了各项目管理工作质量的提高。

（4）桥梁施工项目的全部信息以系统化结构化的方式存储起来，便于施工后的分析和数据复用。因此，对桥梁施工项目实行信息化管理，可以有效地利用有限的资源，用尽可能少的费用、尽可能快的速度来保证优良的工程质量，获取项目最大的社会经济效益。

3.5加强道路桥梁工程质量管理，确保工程质量

强化质量意识，发挥施工项目管理职能，对现场桥梁施工放样，对桥梁施工项目中每一个工程进行工序自检、复检，经过层层验证把关，对原材料、成品、半成品及商品混凝土进场一律进行严格的验证把关，健全工程技术档案。

3.6建立网络管理机制，确保桥梁施工工程顺利进展

树立健全的体系化的工程观念，强化网络管理计划。科学、合理地组织连续，均衡而紧凑的施工工序，控制关键保重点，以滚动项目计划为链条，保证计划的衔接、稳定与均衡实施。宏观把握运筹资源，对桥梁施工项目实施动态管理，采用分段均衡组织施工，对进度超前或滞后的情况进行动因分析，及时调度，对项目全过程进行微观控制，确保桥梁施工工程顺利进展。加强施工计划管理，将计划落到实处，加强管理调度平衡，及时采取措施，确保计划按时、保质保量完成。

参考文献：

[1] 于冠影.现代桥梁施工项目管理结构化分析.《价值工程》. 2010年20期

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关键词：施工项目；成本管理；措施

中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

中国建筑业的持续繁荣促进了GDP的增长，但作为承包方的建筑施工企业来说，企业内部利润却不容乐观。目前施工企业面临的困境是：每年的施工产值成倍增长，利润却成反比下降。出现了这一不合常规事实的根源在于：一方面是施工企业本身承包回来的工程价格就低，基本属于薄利；另一方面是施工单位的一些管理体制和制度从一定程度上束缚了自身的发展。

1、精益成本管理的必要性

为彻底解决施工企业“产值利润率低”这一不争的事实，施工企业就必须在标准化、信息化、程序化、精细化上下功夫，对工程成本进行全方位、全过程的精益管理。只有解决了建筑施工项目质量、进度、安全、利润这些相互矛盾又相互依附的问题，同时降低企业内部低成本运营能力，实现企业利润最大化，发展企业、富裕职工，才会使施工企业快速融入和适应惊涛骇浪的市场经济体制。

2、成本管理的概念及原则

1.1成本管理的概念

建设工程项目施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产生活费用的综合，包括支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴；实体工程所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用；为完成工程所采取的措施费用中周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等；以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本有直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工过程中耗费的工程实体或有助于工程实体形成的各项措施费支出，包含人工费、材料费、机械费和施工技术、施工组织措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用支出，是非直接用于也无法直接进入工程对象，但为进行工程施工所发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

建设工程施工项目成本管理就是在保证质量、安全、工期满足要求的情况下，采取相应的管理措施和手段，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等，把成本控制在预测的计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约的一项系统性综合管理工作。

1.2施工项目成本管理原则：

1.2.1全过程：建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至工程竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。

1.2.2全员性：要求以项目经理为中心的施工现场的全部管理人员，尤其是管理施工生产现场的一线管理人员，还包括二线人员和劳务队班组长。

1.2.3 全方位：在施工现场，如谈到成本，经常会听到项目班子人员说“成本方面找造价员”的声音。其实大家对成本管理的认识，仅仅局限于工程成本分析盈亏的结果，未注重生产进度、技术方案、质量情况、安全文明等成本的统一关系，不单从狭义的成本管理角度降低成本，所以成本管理应从工程相关联的全方位去考虑。

3、精益成本管理的具体措施

为了达到施工成本管理的最终理想效果，项目部应当从多方面采取措施实施管理，目前建设工程项目经常采取的措施有组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

3.1组织措施

组织措施是从施工成本管理的组织方面所采取的措施。施工成本控制一是全员成本控制的活动。二是细化个岗位成本责任，必须责任到人。如实施项目经理承包责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，充分调动起项目管理人员的积极性。三是做好成本计划与生产计划的衔接过程，成本计划要切实根据生产进度情况进行动态管理，实现生产要素、资源的及时配置到位。实际施工过程中要做好如施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度找成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

3.2技术措施

包括技术方案的确定与经济技术比较分析；施工机械、设备的选择；新工艺、新技术、新材料的应用等。通常人们关注成本降低的重点是实体材料如钢材、商品砼、水泥、砂、石等一些大宗材料的盈亏情况和降低率，最初的想法是正确的，只有控制了占工程造价比例高的材料，成本的控制基本没问题。随着时间的推移和各种规范标准的出台，对建筑业的要求是愈来愈严、愈来愈规范，实体材料消耗量的正常降低率已经达到顶峰或极限。现在管理者把成本控制的重点转移到了技术措施上，如支模板时在规范控制的范围内一般少班公分，在浇捣完后混凝土的尺寸能控制在规范允许的2-3mm内，同样达到节约混凝土的目的；末班的拼装应有严格的拼装方案，并对边角料进行拼装，避免整料的切割、损坏及浪费，达到节约周转材料的目的；外墙外模支设时，模板的高度等于层高再加一层的板厚，这样不仅防止了混凝土接缝处的漏浆，同时节省了人工锻造的费用；等等的新办法是管理者在实践中用心总结出来的经验，值得我们借鉴和学习，同时也是精益成本管理必须采取的措施。

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。

3.3经济措施

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。在施工管理过程中管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。技术准确地记录、收集、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减帐，及时落实实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工程预测，可发现一些潜在的可能引起未完工程实施成本增加的问题，对这些问题应主动控制为出发点，及时采取预防措施。同时运用经济奖罚手段进行管理，只有做到奖罚分明后，才能促进成本管理的有效实施。

3.4合同措施

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关键词：建筑工程；精益化；AHP；管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

随着我国经济的不断发展，建筑企业也在不断进行改革，以此更好的适应经济的发展状况。建筑企业在改革的实际过程中已经逐步从对工程的“精细化管理”逐步向“精益化管理”迈进，在这其中也出现了一些问题以及矛盾。所以说，在以后的工作中只有加大对建筑工程项目的重视程度，不断优化建筑工程管理人才队伍的培养，才能更加有效地提高建筑企业的精益化管理效率。近年来，在经济全球化的大背景下，改革开放以来，我国的建筑企业也发生了翻天覆地的变化。其主要是在规模上以及工程管理模式、理念、方法上都发生了根本性的改变。在我国改革开放的浪潮之下，建筑企业为了生存，为了达到其利益最大化的目的，就应该在实际的工作中不断地进行改革。加强建筑企业精益化管理就是适应现代建筑企业发展需要的根本要求。

1、建筑工程精益化管理的原则

1.1、质量第一

建筑工程的管理工作中对建筑工程质量的有效控制，是建筑工程的施工与建设方等的重大责任。建筑工程的质量高低关系到企业的经济利益，也关系到国家的经济发展，更会给人们的生命财产安全带来一系列的影响，所以在建筑工程的施工中必须坚持质量第一的基本原则。

1.2、和谐性

建筑施工中的和谐原则指在建筑工程的施工过程中对建筑成本、进度以及质量之间关系的合理协调。建筑工程的成本和进度和质量之间也存在着密切的关系，而建筑工程的质量是以施工技术手段为依托的。同时还要特别的关注施工安全问题，这是最为重要的一点。所以在具体的施工过程中，对于施工技术的应用要以上这几个方面的因素实现和谐统一的发展，在保证工程质量的基础上达到成本和进度的平衡。

1.3、绿色施工

保护我们共同的地球母亲是每一个人的责任，在建筑施工中也一样，要坚持绿色施工原则，其主要指的不是简单的没有污染，还包括在确保建筑工程质量的基础上最大限度的降低各种资源的使用，提高它们的使用效率，强化绿色施工技术的应用，实现建筑企业的可持续发展。

2、建筑工程精益化管理的综合评价体系AHP模型

2.1、总目标层(A)

建筑工程的精益化管理。建筑工程的精益化管理要求对整个工程各个环节都进行合理高效管理，不合理的管理模式会造成工期拖延、人员流失、工程出现质量出现严重缺陷、利润率降低等问题。在项目实施过程中做到精益化管理对整个工程至关重要。

2.2、子目标层（B）

包含B1到B4，它们分别是:B1,管理人员执行力精益化。管理人员的执行能力直接决定着公司员工的工作效率和生产水平以及整个公司的工作状态。建立一个合理高效的管理体系提高管理人员的执行力同事意味着提高了整个项目的整体竞争力；B2，精益化建造管理。在精益化建造过程中注重对施工技术施工工艺和工序的管理并且对施工质量严格要求。管理过程中应当有计划有监督并且做到及时改进不留管理死角。做好工程每个工序的监督管理工作从而保证工程的质量；B3，管理系统精益化。管理系统由不同管理模式、管理方法构成，运用动态与静态相结合的看板管理和可拉动式控制系统，处理好上下环节间关系、以施工现场为中心，达到“适时、适量、适物”的要求。

2.3、准则层（C）

包含C1--C7，它们分别是:C1，质量控制能力。在管理中应做到施工过程中监督、检验、验收相结合形成完整的管理链条，对现场管理人员应定期进行相关培训；C2，进度控制能力。合理控制施工进度调整工序安排、严格控制合同变更，对工期做到合理掌控、合理规划，在不影响工程质量的前提下尽量缩短工期；C3，成本控制能力。在施工过程中成本的控制是薄弱环节。应从采购环节入于运用精益化理论，缩短材料供应链。成本控制能力直接影响项目的决定项目是否盈利和项目的盈利水平；C4，精益设计管理。设计过程中针对可能会出现的问题进行现场踏勘了解气象水文地质状况再制定方案并由专业人员审核；C5，精益施工管理。施工过程中的精益化管理是决定项目盈利水平，工期进度的关键因素。应严格做到优化工艺，解决细节上的质量缺陷；C6，看板系统管理。看板系统管理应当以现场为中心，管理人员应明确工序间关系及时对现场变化内容进行修正，具各责任心，熟悉并严格遵守看板管理运行方式；C7，可拉动式控制系统。在项目管理的整个过程中尽量少产生多余的中间产品，不出现等待材料、拖延工期等情况，节约生产成本。

2.4、基本指标层（D）

包含D1-D24。评价是否达到:D1，人员素质。加强员工考核培训、定期发放安全于朋，专业技能人员有上岗资格认定，要求每位员工体会到工程质量的至关重要性；D2，工程材料。严格执行合同和技术标准、技术规范等有关材料管理规定。材料采购运输和存放整个过程的管理，是精益化管理最基本的环节；D3，机械设备。大型机械使用状况和进出场时间合理安排，新旧状况工作效率，机械设备应最大限度地处于完好状态，发挥机械设备的综合生产效率；D4，工艺方法。选择聘用熟练员工并采用先进的工艺方法，保证工程工艺的精益化；D5，环境条件。对不同环境不同上质的项目提出不同的方案，确保工程的施工效率和质量安全；D6，持续时间。管理人员综合考虑多种因素的影响，运用合理的方法确定施工的持续时间；D7，按工程活动的结果状态数据描述。运用客观的数据记录和描述施工活动，及时调整施工方案供应施工所需材料进行有效管理；D8，资源消耗。记录施工过程中所消耗的材料种类数量情况，及时适量的供应各类资源，减少资源浪费；D9，已完成工程价值量。及时确认已完成工程的价值量，帮助管理人员协调分配剩余工作量；D10，成本预测。对进行建设中的项目所花费成本及时记录估算预测整个工程成本；D11，成本计划。根据合同规定的项目质量和工期要求对施工成本计划。组织对施工成本管理目标的要求，选择合理经济的项目和方案；D12，成本核算。设置相关账户并按时准确进行成本核算。严格控制项目成本；D13，设计前期可行性研究。项目设计过程中充分调查了解，由专业人员收集资料进行项目评估并出T可行性研究报告；D14，方案设计。对施工现场进行踏勘，收集气象水文等资料之后拟定现场施工方案；D15，现场服务。现场服务设施应满足工程施工的需要，不影响工程的效率拖延工期；D16，准时采购及准时施工。采购环节应做到材料供应及时，机械设备及时进场，准时进行现场施工；D17，模块化施工与并行工程。对现场进行合理的施工组织安排，实现平行施工缩短施工工期，降低施工难度，保证施工质量；D18，施工均衡化。施工过程中对材料采购、施工计划工程量和工期结合考虑。均衡化意味着将施工现场需求对供应进行拉动，前工序引领后工序，达到施工均衡化；D19，动态看板管理。看板来控制上下工序之间的关系的，应控制好物料、半成品或成品而在各个工序间的传递和周转；D20，静态看板管理。应当简单有效的反应:颜色线条，空间地名，地而通道，设备电器，物品材料，工具器具，安全警不，环境，办公部门等内容；D21，缩短工期。分析项目特点通过精益化管理提高对工期的控制能力从而达到缩短工期的效果；D22，组织效率提高。对各个环节工序之间的关系进行分析合理组织安排提高整体的施工效率；D23，七个极限目标。追求零等待、追求零缺陷、追求零故障、追求零库存、追求零浪费、追求零切换、追求零事故。

3、结束语

总言之，在现在的时代特征下，对建筑工程精益化管理是非常必要的。在实际的工作中，通过运用AHP模型构建相关的建筑工程精益化管理体系，可以从多方面考虑影响建筑工程精益化管理因素，通过建立完善AHP分析模型，构建完整管理链形成的管理体系，最终做到从管理精益化的理论指导达到建筑项目施工精益化的最终效果。在这其中通过获得有关数据，构建判断矩阵，对不同管理方案进行计算，得到各层因素相对于总目标的组合权重值。再参照各施工方案或已完成的施工项目对应的各有关指标所得“评价值”，以此进行建筑工程精益化管理体系的优选，或评价现有管理体系的优劣。

参考文献

[1]王珂.基于精益建设的工程项目质量管理模式研究[D].哈尔滨工业大学,2012.

[2]李华钢.工程质量管理综合评价体系的研究[J].建筑技术,2010,11:1054-1056.

篇10

【关键词】水利水电；项目管理；措施

1.水利水电工程的施工项目管理中易出现的问题

在水利工程项目的施工管理中容易出现一些问题，我们只有对这些问题进行处理，才能从根本上促进对水利水电工程的发展，所以，针对其产生的问题，进行具体分析，才能更好解决这些问题。

1.1施工成本大所导致的施工质量问题总的来说，应该节约施工成本。施工工程项目的成本控制主要是在工程施工设计中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理措施中，通过前期经济设计、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。但是一些施工队伍中，会增加一些费用，如机器的保养费、材料费等，这些费用会降低对成本的控制。从技术措施上展开项目成本的有效控制在施工过程中，广泛应用新材料、新工艺、新办法等，想方设法在技术上实施项目的有效控制，技术措施是实施项目工程的必要保证，在选材过程中、选用新工艺、新材料是提高劳动生产率和缩短工期的有利保证，并且避免其多余的费用，也不应盲目用材料，应根据施工的具体内容而定。

1.2管理制度落后，没有健全的管理制度健全的制度是工程成本管理的重点，有许多的单位没有建立建设监理制追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，不讲责任落实到个人，在施工过程中，很难建立强有力的管理制度。按照工程质量由业主负责、监理单位控制、施工单位保证和政府部门监督的质量管理体系要求，对于施工单位来说齐全的职责分工及有关制度，落实责任，是控制水利工程质量的一个途径，应从工程管理机制上建立健全的投资控制系统，同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。在工程进度款的审核中对监理方确定的工程量按约定的计价依据，做好材料等费用的记录情况。做到按照工程质量由业主负责、监理单位控制、施工单位保证、政府部门监督的质量管理体系要求。

1.3工程项目不能按照合同规定工期完工一些项目施工进度不满足合同工期要求，发生合同纠纷并使项目陷入困境，有些承包商甚至不履行合同而撤离，造成难以弥补的损失。

1.4安全生产存在隐患特别是综合实力较低的承、分包商进场工作后，无视安全操作规程，安全投入严重不足，违规违章作业，造成重大安全隐患，而一旦出现安全事故，则无法避免的会给项目业主及承包人带来经济等损失，同时将造成不良社会影响。实行工程量清单招标后，水利企业的投标策略需要做出相应调整，不能再像以往那样盲目投标、盲目降价。在施工活动中，需要通过技术、经济和管理活动达到预定目标来实现赢利的目的，实现企业的水利工程项目管理。

1.5人员素质较低，加强培训力度21世纪是信息时代，科技进步日新月异，知识更新周期缩短，需要我们不断更新知识，接受新信息以及加强在职人员培训力度，接受新的管理经验、管理方法及设计理念。改变排异心理，引进省内外富有经验的施工单位及监理单位，学习他们先进经验及管理理念，促进高台县施工单位及监理单位的快速发展，提高在水利工程建设中的竞争能力；引进专业技术人员，促进专业技术人员知识结构向多元化发展，弥补目前单一知识结构体系，引进先进技术、新型材料提高工程的技术含量，减少工程投资。

2.水利水电工程的项目管理内容

2.1施工技术管理

水利水电工程施工技术水平是企业综合实力的重要体现，引进先进工程施工技术，能够有效提高工程项目的施工效率和质量，为施工项目节约建设成本，从而实现经济利益和社会利益的最大化。应重视新技术与专业人才，积极研究及引进先进技术，借鉴国内外先进经验，同时培养一批掌握新技术的专业队伍，为水利水电工程的高效、安全、可靠开展提供强有力保障。

2.2施工安全管理

施工项目的安全管理是实现施工项目管理的重要内容，是国家和党的基本国策，也是实现企业生产经营效益和良好企业信誉的强有力保障。水电水利工程由于工程环境的特殊性，水上、水下、高空作业较多，且使用的机械设备较多，因而存在一定的安全隐患。因此，须重视施工过程中的安全管理，提高相关人员的安全意识，应建立工程项目安全管理的一系列制度，以保障施工的高效性和安全性。其中包括建立安全管理责任制，成立的安全管理小组，建立和完善安全检查制度和奖罚制度等。除此之外，还要建立相关安全教育和培训制度，提高施工人员的安全施工和自我保护的安全意识。

2.3施工质量管理

要加强现场质量控制，就必须加强现场跟踪检查工作。工程质量的许多问题，都是通过现场跟踪检查而发现的。要做好现场检查，质量管理人员就一定要腿勤、眼勤、手勤。腿勤就是要勤跑工地，眼勤就是要勤观察，手勤就是要勤记录。要在施工现场发现问题、解决问题，让质量事故消灭在萌芽状态中，减少经济损失。质量管理人员要在施工现场督促施工人员按规范施工，并随时抽查一些项目。质量管理人员还应在现场给工人做正确操作的示范，遇到质量难题，质量管理人员要同施工人员一起研究解决，出现质量问题，不能把责任一齐推向施工人员。质量管理者只有做深入细致的调查研究工作，才能做到工程质量管理奖罚分明，措施得当。质量管理一定要把保证质量、提高质量、对质量精益求精做为施工的大提前，未雨绸缪，将质量隐患消除在萌芽状态。

2.4施工进度管理

施工合同中已明确了项目的开工和竣工日期，是水利水电工程施工项目进度控制的标准，而整体施工目标是根据施工项目各分部分项目工程的进度来制定的，并在具体施工过程中进行适当调整，以实现施工进度的管理。相关管理人员应对施工人员、原材料、工程造价等资源进行有效配置，保障水利水电工程的高效率施工。同时，做好各工序和施工管理的进度记录和统计，从而与预计的进度计划进行比较，通过分析实现工程项目的进度调整，保证在工期时间内完成水利水电工程项目的建设。

2.5施工中合同的管理

水利水电工程改革的不断深入，在施工项目管理中也将逐步实现市场化，因而相关施工单位要面向市场，引入市场竞争机制。通过签订相关承包合同，对相关合同进行有效管理，达到对水利水电工程项目管理的目的。须严格履行合同中各项条款，并按期按质交工，在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的工程项目施工方式，提升企业知名度的同时，保障企业经济效益与社会效益的统一。

3.结语

水利水电工程是一个环节多、内容复杂、受地质条件和环境因素影响较大的系统工程，施工企业须重视施工过程中的各个环节，抓关键，重视细节，从而保障整个施工项目的顺利、高效展开。只有对水利水电工程项目进行规范、科学管理，才能为社会提供合格、优良的建筑产品，为社会做贡献，在实现自身经济效益的同时实现社会效益。作为施工企业，我们应不断的探索，积极创新，同时借鉴国内外基本建设项目管理的先进经验，吸取教训，为我国基本建设项目管理服务。

参考文献：