工程项目管理考核办法范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 绩效工资 施工生产 考核办法 南水北调东线穿黄河隧洞工程

1.引言

在工程项目施工管理中，其项目管理目标包括项目施工成本、施工进度、施工质量、施工安全等。作为项目部，其管理目标的决策层是项目领导班子、执行层是项目部部门员工、实施层是作业队（工区）。依据项目法成立的项目部，对项目领导的考核一般由其上级部门来进行，在项目部做好部门员工和作业队（工区）的考核工作，对实现项目管理目标将起到十分重要的作用。

笔者在多个工程项目施工管理中不断推行和完善相关的考核办法，形成了一套侧重于项目部部门员工绩效工资和作业队（工区）施工生产完成情况的考核办法。

2.部门员工绩效工资考核办法

2.1 工资分配制度

部门员工实行岗位绩效工资制，工资由固定工资和绩效工资两部分构成。具体构成见图1。

2.2 绩效工资考核办法

绩效工资采取“基数*系数+专项奖（罚）”制，经项目部核定后按月发放。绩效工资作为岗位绩效工资体系中的浮动部分，体现的是个人收入与项目效益的同步增长，个人收入与本人岗位履责情况、贡献大小、考核结果相结合，充分体现薪酬制度的激励机制，最大限度的调动广大职工的生产积极性。

2.2.1 绩效工资基数的确定

项目部在每月末组织由项目领导、全体员工参加的月绩效考核评价沟通会，各部门结合月工作计划，将本部门一个月以来的主要工作向会议做介绍汇报。根据各员工当月的实际表现并结合部门汇报情况，由项目领导、员工对各员工进行评价打分，评价打分要素包括：工作业绩、工作作风、工作创新、团结协作四个方面。打分表见表1。

打分完成后，按表2进行统计。为保证打分的合理性和公平性，每个员工的统计得分=项目领导打分的算术平均分*0.4+各员工打分中去掉两个最高分和两个最低分后的算术平均分*0.6。

部门员工打分统计出来后，由项目领导班子根据当月项目生产状况、效益完成情况以及相关的工资指标控制要求确定部门员工的绩效工资最高基数，然后按统计得分排名顺序由高到低递减确定出全体部门员工的绩效工资基数。

2.2.2 绩效工资系数的确定

将项目部部门员工绩效工资系数分成几个等别，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的岗位对应不同的系数。

2.2.3 奖（罚）款的确定

（1）奖励

项目部每月设置*元奖金，对当月评价得分前*位员工进行奖励，奖励额度根据得分排名由高到低递减。

项目部设置专项奖金，对有突出贡献的员工进行专项奖励。专项奖金由项目领导、部门或员工提出申请，经项目领导班子依据项目部相关规定并结合其贡献情况研究确定是否发放及其额度。

（2）处罚

对当月评价得分后*位员工进行处罚，处罚额度为*元～*元，根据得分排名由高到低递增。

项目部根据各部门（或员工）的阶段性履职情况或单独违规事件进行专项处罚。专项处罚由主管领导提出，依据项目部相关规定，经项目领导、各部门领导（或代表）参加的会议讨论是否处罚及其额度，并报项目经理批准后实施。

3.作业队（工区）施工生产完成情况考核办法

3.1 考核方式

打分制，由项目部组织相关部门、人员进行。

3.2 考核依据

打分依据以下公式进行：

S=S1(Q+S2+P),其中：

S―分数；

S1―安全，取值为0～1，根据当月安全生产情况，由项目安全负责人组织相关部门、人员核定；

Q―质量，取值为0～40，由项目技术负责人组织相关部门、人员核定；

S2―进度，取值为0～40，根据每月进度计划完成情况,由项目计划合同负责人组织相关部门、人员核定；

P―环境保护、文明施工、现场管理，取值为0～20，由项目生产负责人组织相关部门、人员核定。

分数为0～59，进行罚款；分数为60～79，不奖不罚；分数为80～100，进行奖励。

3.3 奖罚办法

（1）考核于下一个月的第一天进行；

（2）被考核对象为项目部属所有作业队（工区）；

（3）奖励额度为*元～*元，罚款额度为*元～*元，根据考核得分进行折合计算；

（4）如果某被考核对象在考核中连续2个月或2个月以上受到奖（罚），其当月奖（罚）款额为当月奖（罚）款额与连续奖（罚）款月数之积；

（5）奖（罚）款在每月计量结算款中兑现。

4.结束语

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本文介绍了一家地铁施工企业实施盾构项目目标责任考核的做法，重点阐述了针对地铁盾构项目自身特点而采取的有针对性的考核方法。

关键字：地铁盾构项目责任目标绩效考核Abstract

This paper introduces a subway construction enterprises to implement the shield project goal responsibility appraisal practices, focusing on the metro project their own characteristics and take the examination method of.

Keywords: metro project; responsibility; performance appraisal;

中图分类号：U231+.1文献标识码：A文章编号：

为提高公司施工项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化和法制化，激励项目生产管理人员的积极性和主动性，参照国家建设部《建设工程项目管理规范》的要求，结合本公司具体情况和工程项目特点，制定并成功实施了地铁盾构施工项目的目标责任考核办法。

一、地铁盾构施工项目目标责任考核方案的总体策划

地铁盾构项目施工设备投资大，不可控施工风险多，一旦发生事故则负面影响广，损失巨大，施工责任人无力承担，这些特点给盾构项目考核带来了诸多考验和实施难度。故需要对考核思路和方案进行总体策划。

1、有限责任考核原则：因业主方、地面地下各方面的施工条件和不可抗力的自然风险等因素的制约，项目考核采用了有限责任的目标考核。即从考核内容方面，把项目团队无法掌控的因素予以剔除。

2、以结果为导向，同时加强过程考核的原则：地铁盾构施工风险较大，一旦发生重大事故，项目团队无法承担施工的巨大损失，所以考核采用了结果和过程考核相结合的方式。

3、以激励为主，配套以项目领导班子责任金考核，设置管理预警制度以加强管理责任履约。

二、项目经营考核指标的选取

项目经营管理目标包括工期、质量、安全、成本和创优等。

1、工期，这是地铁盾构施工项目最重要的一个指标。

2、质量指标下面的分指标为管线轴线偏差率、隧道综合缺陷率两个量化指标和质量事故。

3、安全目标下面的分指标为重伤及以上事故次数和年轻伤率两个量化指标和安全事故。

4、成本

（1）直接成本包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费

（2）现场管理费包括管理人员工资和接待费、车辆等其他现场管理费。

5、工程创优指标

设定该指标的意义一是促使项目施工团队打造精品工程，保质保量保工期的向业主履约；二是提高企业诚信排名，树立企业品牌，为企业经营夺标奠定坚实的基础。

工程创优包括国家、省和市级等各种奖项，具体在《项目管理目标责任书》里加以明确。

三、项目经营管理指标目标的确定

1、工期目标来源于施工总承包合同，由工程部根据中标项目的地层状况、地面建筑物状况等情况，综合评估项目的内部工期。一般而言，内部工期应短于合同工期。

2、 质量总目标：达到与业主签订的合同之质量要求，不出现管片轴线偏差超过100mm的情况，且隧道综合缺陷率小于等于12％。如发生质量事故，按照公司质量事故管理办法处理。质量事故损失扣除罚款部分（公司对当事人的罚款）之后计入项目总成本。

3、安全总目标：无重伤及以上事故，年轻伤率不超过17‰。如发生安全事故，按照公司安全事故处理办法处理。安全事故损失扣除罚款部分（公司对当事人的罚款）之后计入项目总成本。

4、成本目标

（1）人工费

人工费=各工种核定配置人数X各工种月工资X工期总月数

（2）材料费由价量计算，材料价格由采购部核定，数量按照公司内部定额

（3）机械费按照设备租赁台班计算

（4）管理人员工资

管理人员工资=项目部管理人员核定配置人数X月均工资X工期总月数

（6）业务接待费、劳保用品、车辆等其他现场管理费按照公司内部定额计算。

5、工程创优指标

具体工程创优项目在《项目管理目标责任书》里加以明确，分保底指标和争取指标。

四、项目经营管理指标的考核程序

为了避免项目经营管理指标在施工过程中严重偏离目标，各考核指标均采用了过程和竣工结果相结合的考核方式。

1、工期指标

在项目策划大纲里将工期指标分解到每个月，每月统计掘进完成率与项目员工的绩效工资基数钩挂，以期达到过程激励作用。如隧道全线提前贯通，还设立贯通奖。

2、安全和质量指标

按照公司安全、质量考核奖罚办法执行。项目部将相关奖罚金额分解至岗位。

3、成本节余奖的计发

成本节余奖是指根据公司与项目部双方确认的成本责任指标，在项目实施过程和竣工核算后，对项目部基于实际成本与责任成本的节余额的50%所进行的奖励。成本节余奖包括季度预兑现奖和竣工兑现奖两类。

（1）季度预兑现奖

在季度末，若项目累计实际成本较累计目标责任成本有所节余，则将累计成本节余额的40%扣除已发放额后奖励项目部。若出现累计亏损（累计实际成本大于累计目标责任成本），不奖不罚。

（2）竣工兑现奖

在项目责任成本达标的情况下，将成本节余额的50%扣除已发放季度预兑现奖（工资总额超支时扣除超支部分）后奖励项目部。

4、管理人员工资和人工费指标的管理程序

地铁盾构项目的特点决定了人员工资无法完全按照进度计发，比如遇到上软下硬地层或者遇到孤石群，将会严重影响施工进度甚至导致停止掘进，来处理孤石，越是掘进不顺，项目一线人员越是辛苦，所以员工工资不能按进度完成率计发。关于管理人员工资和人工费指标的管理程序如下：

（1）确定项目管理人员工资和人工费总额后，按照项目考核办法，项目经理部综合考虑工期内各月份生产计划及地面地下施工条件，将工资总额分解到各个月份，形成工期内各月工资发放计划，报公司人力资源部备案。

（2）制定工资预留和借支方案，即项目部在超额完成掘进任务的月份，可以预留部分奖金，而项目部在没有完成掘进任务时，可以向公司借支计发项目人员工资。借支计发工资的审批程序分三级：

如果项目部当月借支后，项目开累预留工资仍有余额，则人力资源部可以直接借支；

如果项目开累预留工资余额小于项目部当月借支额，即需要向公司借支，则需要报公司生产副总审批；

如果项目开累借支总额大于两个月的项目工资标准额，则需要报公司总经理审批。

（3）项目竣工后，如果项目开累已发放工资总额小于公司下达给项目的工资总额，则将余额支付给项目经理部；如果项目开累已发放工资总额大于公司下达给项目的工资总额，则在核定项目竣工成本时，从项目竣工盈利中优先扣除。

五、项目领导班子责任保证金考核办法

为了实现项目领导班子人员的经济收入与项目经营管理水平在一定程度上挂钩，本着风险与收益对等的原则，制定了项目责任保证金考核办法，作为制订项目责任考核办法的配套办法。

考核办法适用于对项目领导班子人员即项目经理（常务副经理）、项目总工程师、生产副经理、机电副经理的考核。根据被考核人的管理责任以及承担风险的大小，缴纳相应数额的责任保证金以体现责任风险。

责任保证金缴款人员可以选择一次性缴清，也可以在项目实施期间分期缴纳，但所有应缴款项必须在《项目管理目标责任书》签订之后5个月内缴清。

责任保证金考核以《项目管理目标责任书》之工期、质量、安全和成本四个指标为考核指标，对各个指标都有明确的奖罚细则。

六、目标责任考核办法的实施效果和评价

1、实施项目目标责任考核之前，需要重新梳理项目责任制。这不仅重新界定明确了项目经理部的责权利，而且明确了各职能部门的对项目的管理权限，这对整个公司的管理梳理起到了很好的促进作用。

2、对项目指标的有限责任考核充分体现了SMART的原则，使得公司上下明确了工作目标、明确了工作责任，清楚地看到了绩效收益预期，极大促进了员工的主动积极性。项目目标责任考核实施后，项目绩效得到了极大改观，公司成为广佛线首个双线贯通的施工单位。

3、项目目标责任考核重视过程考核，使得公司上下能够及时发现、关注并整改项目生产过程中出现的问题或偏差，为公司打造精品工程的企业文化保驾护航。

4、通过项目目标责任考核的实施，改变了以前项目人员重生产不重视安全、质量和成本的观念，一线员工的成本意识大大加强，项目经济效益明显得到改观。

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—— 学习实践科学发展观心得体会

信息中心党支部 刘宏刚

通过“学习实践科学发展观”第一阶的学习，我对科学发展观的科学内涵、精神实质和基本要求有了更准确的理解和认识，科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，实质就是实现经济社会又好又快发展，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。更深刻地领悟到了在全党开展深入学习实践科学发展观的重大意义，增强了贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，同时，深深感受到，必须坚持把学习实践科学发展观活动与当前公司信息化SG186工程建设工作相结合，以建设信息化企业，推进公司管理现代化，践行科学发展观，推动公司信息化工作再上新台阶。

一、正视差距把握问题根源

信息化是一个不断创新发展，不断融入新技术，永无终点的过程。2009年，国资委落实科学发展观，启动“央企信息化登高行动”，贯彻党和国家“两化融合”战略部署，提高央企核心竞争力。对照国家电网公司系统内信息化先进网省公司，在信息系统功能模块覆盖率上，华东电网、上海电力公司达到100％，湖北电力公司94.2%,重庆公司70.03%;在数据中心主题分析功能覆盖率上，华东、华北电网以及上海、福建、浙江电力公司达到100%,河南电力公司96.9%,重庆公司87.5%。对照信息化优秀企业标准，公司在信息化领导力、信息化基础建设、信息化应用效果、IT服务管理与IT治理、信息化人力资源建设等方面存在差距，特别是在信息化投资策略与投资结构、信息系统应用的深度和广度、业务信息共享与协同、变革与创新、运维管理、IT绩效管理、IT治理、信息化培训、信息化人才等方面需取得突破，正视差距把握问题根源是我们践行科学发展观的态度。

二、借鉴先进管理经验促进信息化项目管控

信息化项目建设与其它工程建设相比，开展时间不长，信息化项目实施的管控需要借助其他工程项目建设好的经验，基建工程的管控就值得我们信息化项目建设借用，按基建工程方式抓信息化项目建设是我们践行科学发展观的要求。

三、利用国际先进理念提升信息化项目管理

公司引用国际先进理念启动了ERP项目，4月将在公司本部和三个试点单位上线，年底将在所有直属单位成功上线。ERP系统实现了工程项目管理，其中包括信息化项目管理。信息中心将通过系统将全年信息化项目计划下达到各单位和本部各业务管理部门，要求各单位、本部各业务管理部门应通过上线后的ERP系统编制项目里程碑计划，确定项目实施起始时间、上线运行时间、项目结束时间，并严格执行里程碑计划；要求通过系统完成项目设备采购计划报送和项目服务采购以及办理决算；要求将与项目有关的技术方案、实施方案、方案批复意见、技术报告、工作报告、测试报告、验收意见、决算报告等文档资料上载到ERP系统中。信息中心将利用ERP系统对信息化项目执行情况进行抽查和考核，利用ERP系统提升信息化管控能力是我们践行科学发展观的具体行动。

四、修编规划制度确保信息化项目管控

随着公司信息化建设的快速推进，2009年将完成SG186工程，提前一年完成十一五信息化发展规划目标，同时，公司信息化工作将朝深化应用开展相关工作，创建信息化企业是公司信息化工作的重要目标，根据公司信息化建设面临的新形势、新任务，需及时修编公司十一五信息化发展规划和信息化项目管理办法来适应公司信息化发展新要求。国家电网公司信息化工作部将在2009年3、4月修订信息系统建设与运行指标考核办法和实施细则，增加对信息系统应用的考核，公司也将及时修编信息系统建设与运行指标考核办法和实施细则来提升考核效果。通过修编规划制度和考核办法确保信息化项目管控是我们践行科学发展观的具体措施。

五、加强项目实施方案审查确保项目效益最大化

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根据公司的统一安排项目部需要结合实际的工程特点和合同要求．组建管理型项目经理部进行项目管理。管理型项目管理模式的根本在于：以成本管理为中心．以合同管理为纽带．充分利用社会资源．按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，以取得最佳的经济效益。为了看到项目管理工作的作用发挥到实际工程中，也就是说能够提高项目整体管理效率，提升企业劳动生产率的目标。项目部可以根据项目工程特点采用“扁平化”管理模式，实行一体一级。组织机构设置为“三部一室”：工程技术部、合同部、安质部、办公室。应尽力避免一体多级管理模式。某工程项目部前期设置局指挥部、公司指挥部、工区(南岸一工区、北岸二工区)，项目部职工200多人，每一级都有完整的“三部一室”。占用了大量的人力资源，但效果并不理想，工作多有互相推诿。经公司整合管理机构后，实行一体一级．人员减少近三分之二，经保守测算，组织机构整合后该项目职工工资节约近千万元．不仅工资成本大幅度降低，工作效率、人均劳动生产率达到以前的2倍以上。现场施工主要采用劳务分包方式，由各协力队伍组建施工作业队。项目部主要起管理、监督、协调和服务作用。

二、实施制度化，完善管理化以提升项目管理水平

工程经济管理必须以与之相适应的管理制度为保证。任何一项制度都包含两个方面的内容，即激励机制和约束机制。公司制订了《项目管理目标考核办法》、《变更索赔管理办法》、《项目管理考评办法》等办法，现已实施。办法涉及现场管理、物资管理、机械管理、周转材料管理、劳务分包管理、财务管理、非生产性同定资产管理、安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、调概变更索赔管理、党群工作管理等共十三项内容。这些办法的出台，理顺了公司与项目部的关系，明确了各自的责任、权力、义务，规范了项目管理．能起到有效促进项目生产经营的作用。

三、成本核算、控制、分析、考核工作精细化

1、工程项目责任成本测算

为进一步加强在建工程项日的管理，完善企业内部承包机制，有效控制成本费用，提高项目的综合效益，公司应统一承接项目的责任成本编制方法及计费标准。依据国家有关工程造价的法律、法规，施工设计图，项目招投标文件及相应的技术规范、设计文件、施工合同等资料进行测算，编制过程中务求做到科学合理，相对先进可操作性强。

2、工程项目成本控制、分析

编制成本控制计划后，为了确保成本发生在可控状态下，取得施工成本管理的理想成果。应从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等四个方面。

（1）组织措施

施工成本管理的组织方面采取的措施属于组织措施的范围，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员．明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，要各级项目管理人员都负有成本控制责任。组织措施是其他各类措施的前提和保障。而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。

（2）技术措施

从投标时技术方案的设计、项目开工前施组设计到项目施工过程中不同方案的比较等．技术措施贯穿于项目实施的全过程。在项目施工过程中。往往有多种不同的技术方案，这样就要求不同职能部门发挥各自所长．对不同的技术方案进行技术经济分析，避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析认证。例如，桥梁上部结构连续梁常用施工方案主要有挂篮悬浇施工法、支架现浇法等。如果仅从技术方面考虑。两种方案均能满足要求。但从施工期、成本等角度考虑。以上两种方法未必是最佳方案。如将现浇连续梁方案变更为小箱粱预制、架设方案，因预制时间不占用关键线路时间．工期可以大大缩短。项目固定支出可以大幅度降低，因此，这就需要我们重视施工方案经济比选，选择相对最佳方案，做到既满足功能需求，又能节约工程成本。

（3）经济措施

在众多的措施中最易被人接受和采取的措施是经济措施。管理人员应对施工成本管理进行风险分析，并制定防范性对策。①经济杠杆措施。在项目实施阶段，安全、质量、工期对项目经济效益产生直接影响．一项工程只有在安全、质量、工期都保证的前提下。才有可能取得好的经济效益。那么如何运用经济措施来确保安全、质量、工期呢?这就需要项目部建立严格、系统的奖惩制度，严格兑现，充分调动职工工作积极性，让全体职工都负有一定的责任，相应地让职工能从中获得一定的经济报酬。例如在钻孔桩施工过程中。可以专门对成桩质量没立一套奖惩措施，被评定为I类桩的奖多少，被评定为Ⅱ类桩的可以不奖不罚，杜绝出现Ⅲ、Ⅳ类桩，如果出现，也一样要严格兑现罚款。这样质量事故风险与具体施工管理人员有了直接的利益关系．施工：管理人员就对各自责任有了正确的认识，职工主动性自然会得到充分调动，给项目产生直接的经济效益。②另一层面的经济措施是指管理人员应通过计划统计手段对经营成果进行数据分析，通过对成本偏差原因分析和未完工程施工成本测算，发现一些潜在的问题。可能引起未完工程施工成本的增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。

（4）合同措施

以合同为根本的依据进行工程成本管理工作，合同措施是由为重要的。合同措施不仅是指参加合同谈判、修订合同条款。合同措施的运用可以从内外两方面加以考虑：①对内劳务分包合同，本着公平、公正的原则．明确甲乙双方的责权利．项目部应尽可能合理地将工程风险转嫁给乙方，约束乙方使之在合同执行中尽心尽力，减少不必要的损失；②对与业主的合同，在合同执行过程中需要我们认真研究合同条款，包括投标文件、招标文件、招标补遗书等，认真划分承包商与业主的责权利关系，寻找变更索赔点。加大变更索赔力度，以此来增加收入，为项目创造更多效益。

3、工程项目考核

建立切实有效的激励与约束机制，可以充分调动广大员工的生产积极性和主观能动性。目前公司制定的《项目管理目标考核办法》、《变更索赔管理办法》、《项目管理考评办法》等考核办法正发挥其重要作用，建议加大执行力度，个人认为应该加强过程考核工作，避免事后算账，避免算后无人承担或无力承担的现象发生。

四、正确理解成本与安全、质量、进度的关系

个人认为，项目施工成本与安全、质量、进度的关系是不对立，但统一的关系。搞好安全、质量本身就是一种成本投产出的过程，投入的是比例很少的措施费，但产出的足较大的社会效益，安全质量管理也是成本控制的一种行为。或者说是一个方面，安全、质量出了问题，就要付出高额的成本代价。甚或是产生较坏的社会影响。在当前的桥梁施工外部环境下，进度往往提到政治高度来看待，对业主来说，进度上去了，可以加速资金的周转、减少了资金的占用时间。对承包商来说，进度快。大多数情况下，成本可以大幅度减少。但是一畏的赶进度，也可能导致过高的成本，比如支架、模板、赶工奖励等投入，是否根据工程特点，进行了最合理的优化配置。赶进度增加的如模板、支架等投入很有可能超出节约的间接费成本，这样就得不偿失，因此，要经过经济方案分析比选。当能有时是为了社会效益而进行赶工，就另当别论。

五、合理调配、利用各类生产要素

优化配置和动态管理生产要素。生产要素是施工项目控制目标实现的保证，必须运用科学方法进行优化配置和动态管理。生产要素主要包括：劳动力、材料、设备、资金与技术。经过对控制指标及生产要素的过程控制与动态管理，促进了责任成本管理相关制度的贯彻与落实。不断充实和完善各项规章制度，使之更加切合实际、更具操作性。同时，管理人员的综合素质得到了长足提高。造就和培养了一批懂技术、善管理、会经营的项目经理和一只能干会算的经营性职工队伍。为企业经营和发展增添了后劲。

六、加强业务培训．提升业务素质

工程经济管理工作是项综合性很强的工作，对人员综合素质要求较高。工程经济人员既要懂技术、会管理，还要厂解法律、涉猎财务等方面的知识。应此，公司应建谚定期培训制度，加强业务培训，既要多组织公司内部培训，也要充分利用社会资源加强更高层次的学习。在工程项目管理中．试想．如果职员业务素质或责任心达不到要求，那么。公司建立完整的管理体系。制定完善的管理办法都是一纸空文，执行起来必然失败。

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关键字：工程项目 成本控制

如何才能为企业赢得最大利润，把每一个工程项目变成企业的利润中心呢?中国核工业华兴公司建安分公司第一管理部在施工管理中，实行成本管理全过程量化控制，念好管、控、算“三字经”，成为该公司工程项目成本控制成功的典范。

管

即成本管理。该管理部针对以往思想上“重进度、轻成本”，“干活的不管算账的”，“不算不知道，一算吓一跳”等现象，先后制定了《成本控制与考核办法》及几十项分项制度，形成较为完善的工程项目成本控制体系，实行量化管理与监控，将成本目标和责任逐项分解，以项目经理为责任中心，将现场的工长、技术员、材料员组成单位工程责任体，做到责权利三者挂钩，真正把项目部从一个生产车间变成企业的利润中心。

控

算

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>> 工程项目质量管理与控制初步分析 统计分析在现代工程项目管理中的应用分析 工程项目后评价内容分析 分析统计学在工程项目管理中的应用 统计分析学在工程项目管理成本控制的运用 统计分析在工程项目施工中的应用 工程项目投资决策阶段的工作内容分析 分析地质钻探工程项目风险控制的原则、内容、过程和方法 我国建筑工程监理与建筑工程项目管理关系的初步分析 建设工程项目统计与核算的应用 工程项目管理的关键环节与内容 刍议工程项目管理的相关内容 浅谈工程项目管理的分析 工程项目的风险分析 关于工程项目管理的分析 工程项目团队的激励分析 企业在工程项目质量管理应注意的几个问题初步探讨 浅谈如何做工业工程项目的初步设计概算 针对国家级重点建设工程项目环境监理的初步探讨 关于电力工程项目的风险管理初步探索 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 经济法律 > 工程项目需统计内容的初步分析 工程项目需统计内容的初步分析 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者：未知 如您是作者，请告知我们")

申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 摘要：一个工程项目的成功实施，除了顺利的完成合同规定的内容，并获得预期的效益外，能给企业留下多少值得保留和借鉴的经验和核心数据也应该作为项目评价的重要指标。本文从工程项目的实施阶段出发，初步对工程项目实施过程中需要收集记录的一些方面做初步的分析。

关键词：统计；工程项目；数据

中图分类号：C8 文献标识码：A 文章编号： 1、引言

工程项目的实施应该是在企业已具有的经验和水平基础上，根据工程项目所处社会环境和自然环境的差异优化组合现有的资源，尽量高效圆满地完成合同规定的义务，并获得预期的经济效益。

因此，对于一个施工企业来说工程项目成功实施的最终评价指标应该是在完成该工程项目合同，并获得收益的基础上，同时也检验和完善了企业内部长期统计的、反映企业管理水平和能力的数据，以使企业施工管理技术和水平得到丰富发展。

而对于一个工程项目来说，在实施过程中应随时对投入的资源、实施的效果、发生的问题及原因等情况进行详细地统计，并与企业内部的数据进行对比分析，以确保工程项目的实施处于合理、可控的运行状态。 2、实施过程中需要统计的项目

2.1统计的主要任务包括:

（1）及时、准确、全面、系统地反映情况，进行科学的统计分析，提供相关的统计资料，为制定政策、下达计划和指导工作提供依据；

（2）对政策和计划执行情况实行统计检查和监督；

（3）为管理工作，宣传教育和科学研究提供资料。

2.2 统计的主要内容包括：

（1）进度统计：

主要包括当日、当月及年度完成工程量，累计完成工程量，剩余工程量盘点，调度报表,验工产值，以及各阶段形象进度等。

（2）材料消耗统计：

材料统计是项目责任成本管理的重要保障措施，材料统计内容主要包括理论消耗材料数量，实际消耗材料数量和库存数量的统计。材料统计包括工程材料和工程措施材料，如焊材、低值易耗品等。

（3）现场劳力数量的统计：

现场劳力的统计内容主要包括参与现场施工的直接工人的工种、数量及工作的内容等，其目的是在对人力资源的合理使用做出监控、评估和进行调整。

（4）现场施工机械设备统计：

主要包括机械设备规格数量，运行状况及工作效率等以便对机械设备做出合理调整。

（5）自然环境的统计内容，主要包括天气情况（晴天、阴天、下雨等）、最高温度、最低温度、湿度、扬沙情况和风力情况等；以便对当日的人工时及工效进行合理评估和调整。

（6）各种分析台帐的建立：

主要指项目各种经济活动分析，责任成本核算数据统计等数据的统计，如工程量的统计，验工计价的统计，材料计划(理论,实际)消耗统计，财务本级费用等统计。分析台帐是项目成本目标控制的重点，通过对分析台帐进行细化，分析出项目的主要利润增长点或容易造成项目亏损的部位,便于相应的加强项目管理.

从以上所述可以看出：计划、统计工作是一个包含大量工程信息，综合性强，要求准确性高的工作，它们对工程项目的发展，企业的决策方向起着至关重要的作用。 3、实施过程中统计工作的要求

3.1 组织要求：

企业的数据化统计工作只有通过长期的进行才能形成企业的核心数据。因此需要企业制定一套由企业高层直接负责的独立的组织体系，长期稳定运行，对工程项目的有关数据执行收集、整理、分析等功能。

数据化统计工作不是一个部门的事情，需要整个项目各职能部门分别统计各自的情况，然后进行综合汇总分析，并在项目之间进行横向对比分析，才能形成企业的核心数据，因此，需要企业总部、各项目部及项目部的职能部门等形成一个完善的组织体系。并进行良好稳定地运行。

3.2 制度要求

为保证数据化统计工作的顺利实施，项目部需建立完善的生产计划统计管理体制，用系统工程和项目管理理念制定生产计划，通过优化措施编制出切实可行的实施性施工组织设计，并以此为基准进行各方面的统计工作。

明确各级统计人员的职责及其工作流程，并将统计的数据进行纵向和横向的参照考核，及时发现存在的数据矛盾。

考核机制是约束和激励项目生产人员积极完成任务目标的有效方式，项目部严格按照考核办法对有关人员进行奖罚。一般通过实行工程日报制度化对参与人员进行考核。考核其每日报表的及时性和准确性等。

企业及项目部都应加强有关人员执行力的定期培训工作，余世维的《赢在执行》讲的很好：我们在工作中不仅要严格执行上级下达的任务，还要培养成良好的信息反馈习惯。虽然施工生产是一个极其复杂的过程，各种影响因素很多，但是培养良好的工作习惯是顺利完成工作的一个基础。

3.3 技术要求

细化分解各职能模块所包含的内容并配以相应的权重比例，通过进行层层分解细化到容易完成、及时统计的程度。例如将工程项目的工作分解结构（WBS）层层分解到分项工程的关键工序；将人力资源的投入统计到每个岗位的工种组合等。

采用先进的管理软件进行项目的统计数据的收集和整理工作。目前有的企业已经开始采用ERP（企业资源计划）软件参与公司的管理，并取得了明显的效益。

企业应设专人建立和健全各种原始台帐，对各方面信息分类详细统计。台帐能准确反映之前的生产状况，也能为制定下一步施工计划提供参考资料。另外,统计报表应做到及时和准确，工程部门的日报、周报、月报；物资部门月末材料盘点、材料实际消耗报表；计划部门月末产值统计报表、验工计价台帐等报表都是经过一代代项目管理人员在施工过程总结出来，具有很强的操作性和直观性，作为项目的统计人员，必须对此予以重视，充分继承以往的管理经验，进行细化管理。 4、实施过程中统计工作的意义

1）通过对工程项目实施过程中各方面工作的统计，可以清晰地了解工程项目的进度情况及预测项目进度。包括项目施工的总进度是否符合计划的要求及其主要进展方向是否位于关键工作等。

2）通过对各工程项目实施情况的统计数据横向比较，可以得到各项目的进度运行情况。从而使各项目部可以相互借鉴经验，有利于企业资源在各项目部的适当调配。

3）通过对各工程项目运行情况数据的收集、整理和分析，可以很好地对以后的工程项目进行计划管理。 5、后记

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关键词：园林绿化；项目管理

一　城市园林施工项目管理的基本方法

城市园林施工企业项目管理主要是对园林项目的进度、质量、安全和成本目标进行控制，一般可以采用目标管理方法。目标管理方法是在20世纪50年代由德鲁克出创建的，在实现目标管理上得到了广泛的应用，因此也被列入为主要的现代科学管理方法。目标管理是指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，并借助于人们的事业感、能力、自信、自尊，实行自我控制，努力实现项目管理目标。总的来说，目标管理是以被管理活动的目标为中心，通过目标的实现，完成经济活动的任务。

二　城市园林施工项目管理的现状

长久以来，企业都忽视经营管理和现场施工管理，导致了很多工程项目在施工中存在消耗高、质量差、浪费大、技术不求进步等问题。首先，劳动生产率低、经济效益不高、生产力得不到发展、工程质量不好，这些问题都严重地阻碍了园林工程的发展；其次，施工现场管理十分混乱，主要体现在操作不严格、施工组织计划性不强、执行标准规范及规章制度形同虚设等几个方面。因此，在园林施工项目管理中，要抓好施工现场的管理。

三　园林绿化工程施工项目管理中存在的问题

（1）质量管理体制还不健全

园林绿化工程施工项目质量管理体制的不健全，是园林建设中存在的一个主要问题。没有严格的质量管理体制做保证，就很难在工程完工后达到一个整体的景观效果和预期效果。从当前的情况看，许多园林绿化工程项目管理中都存在质量管理随机、随意的现象。

（2）园林施工组织设计不完善

园林绿化工程施工的前期，应对一些必要的投入进行科学合理地规划和利用，要保证施工组织设计的真实性和有效性。如果前期施工组织设计不准确，就是对整个工程进度、质量的极大不负责任，也必将导致整个园林绿化工程施工过程中各环节的衔接不当或者工期延误。

（3）相关的项目管理人员素质参差不齐

由于园林绿化工程不同于建筑工程或公路工程建设，所以项目管理中，就要求园林绿化工程从决策者、设计者到施工者、验收者等都必须具备相应的学科知识。但目前我国绝大部分相关管理人员并不具备这些专业知识，以至于在具体的项目管理过程中无法做好管理工作。

（4）忽视了对设计交底和项目图纸会审工作

园林绿化工程的项目管理最终效果如何，将直接体现在设计图纸上。只有经过建设单位、设计单位和施工单位严格进行设计交底工作与图纸会审工作，才能确保设计的可行性与合理性。但是现在有很多单位都忽视了这方面的工作，因此影响了园林绿化工程项目管理的开展。

四　加强园林绿化工程施工项目管理的途径

（1）做好施工前的准备工作在掌握设计意图的基础上，依据设计图纸对现场再核对一次，根据结果编制出施工计划书。还要做好定点放线、场地平整、给排水工程等前期工作。

（2）严格按照设计图纸来施工

园林绿化工程施工就是按设计来要求艺术地种植植物并使其成活，设法使植物充分发挥绿化美化的作用。因此，设计是绿化工程的灵魂，否则绿化工程的施工将无从入手。如果不能按照施工图来施工，那么将会歪曲整个设计意念，也影响绿化、美化效果。施工人员对设计意图的掌握、与设计单位的密切联系、按图施工的严格操作均是保证绿化工程质量的基本前提。

（3）加强园林绿化工程监理的选择和管理，从而提高监理的积极性

在工程的建设管理过程中，监理单位也起着承上启下的作用，是一个关键性因素。监理组的工作质量将直接影响到园林绿化工程的质量、进度、投控等诸多方面。因此，在监理的管理上应努力做到以下几点：1、制定出切合实际的监理考核办法和细则，定期进行考核检查，发现问题要督促整改，使监理工作有章可循，也为今后提供合理的依据；2、注重总监和现场监理的考核与选择，总监到位率应该在80％以上，在人员上就能保证监理工作的管理质量；3、将园林绿化工程监理纳入立功竞赛的考核范围中去，通过竞争加强监理意识，促进监理队伍健康发展。

（4）园林施工与养护的有机结合

1.园林养护要充分体现出设计理念

园林设计是创造园林景观艺术的基础，在园林养护中贯彻设计的理念，是打造一个成功的园林作品对园林养护的必然要求。

2.园林施工与养护要合理按照资金使用计划进行

园林施工与养护要根据资金安排把握施工、养护档次，合理选用工程材料，做好控制工程造价的关键环节。此外，要注意避免施工中随意更改设计，切忌重此薄彼，削减养护资金而影响到后期养护效果。

3.园林养护贯穿施工的全过程

为了保证树木种植的成活率，最终能实现预期的绿化效果，就应该将园林养护贯穿施工全过程和园林绿化的全过程。与此同时，为了保证移栽树木的水分平衡，还要在树木起挖、运输、种植过程中减少根系受伤、减少树冠失水，对树冠进行适时修剪。

（5）加强施工组织设计的应用

根据对施工现场的调查，来确定各种需要量，编制施工组织计划，落实好施工进度， 并根据施工实际情况对进度计划进行适当调整，既能保证工程进度，同时也缩短了工期。尤其在园林工程上实施招投标制度，更需要不断加强施工组织设计的应用。施工组织机构需明确工程分几个工程组完成以及各工程组的所属关系及负责人，以便明确施工进度。

五　结束语

园林绿化工程施工项目管理是一项相对复杂的工作，因此，项目经营者要把项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等纳入正规化和标准化管理，使各项工作能顺利地进行。园林绿化工程的项目管理目标，需要全行业的共同努力和支持，只有不断完善并发展园林绿化工程项目建设管理，才能更好的促进园林行业的发展。

参考文献：

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关键词：建筑施工；项目管理；分析

中图分类号：TU71 文献标识码：A

1 建筑施工项目管理概述

建筑施工项目管理就是指建筑工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程的建设进行全过程和全方位的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置，为用户提供优质产品。建筑施工项目管理涉及建筑施工项目的各个阶段，需要严控管理项目的各个阶段，确保各个阶段不出现问题，以保证建筑施工项目的质量。

2 建筑施工项目管理存在问题

2.1管理体制不健全

建筑施工项目管理在我国运行时间较短，项目管理体制不健全，管理队伍总体素质较低，且在项目管理形式不科学，项目的管理模式缺乏科学性和合理性，片面地追求施工进度，忽视了施工质量，给建筑施工项目管理带来了巨大隐患，严重地影响了工程的施工质量。

2.2责任分配模糊

目前，我国的建筑施工项目采用的金字塔式的管理模式，导致项目法人负责制无法落实到位，建筑工程项目管理责任人与各施工生产单位的管理责任模糊，监督机制没有完善的全方位质量监督与责任追朔系统，没有或很少实行目标管理、责任到人，监督力度较弱。

2.3施工人员素质不高

《中华人民共和国建筑法》及其相关法律法规和技术规范、标准的颁布实施，详细地阐述了建筑施工人员的责任和义务，对施工人员提出了较高的要求。但是，我国的建筑工程施工人员的素质较低，全凭经验施工，缺乏对建筑工程质量相关的法规、标准、规划的了解，安全和法律意思薄弱，没有有效的质量管理办法，在建筑施工中，经常出现违反相关规范和操作规程，不按图施工，不按顺序施工，技术措施不当，甚至偷工减料，由此造成工程质量低劣，质量事故不断发生。

2.4资源管理薄弱

目前，我国的建筑施工项目的资源管理相对较为薄弱，且缺乏行之有效资源配置措施，主要体现在人力资源管理薄弱和机械设备、材料配置薄弱等两个方面。其中，人力资源管理薄弱主要是指项目组的人员配置不尽合理，存在着“大财小用”，计划配置滞后或滥用主观配置以及个人与岗位不匹配等现象，最终导致单位的人力资源短缺和浪费并存，企业内耗严重，从而挫伤员工的积极性、刨造性。机械设备、材料配置薄弱存在着机械设备和材料资源配置不合理，造成了部分项目工地机械设备和材料过剩，部分项目工地机械设备和材料缺乏，存在超负荷使用设备和偷工减料现象，给工程质量带来巨大的安全隐患。

3 提高建筑施工项目管理效率的方法

3.1完善建筑施工项目管理体制

完善建筑施工项目管理体制不仅仅是为加强施工质量，更重要的是加强环境保护，加强员工的职业健康，在有效地保证施工项目工程质量的同时，关注环境和员工的身心健康。因此，建筑施工企业在完善企业的项目管理体制时，要与国际标准化组织制定的ISO9000（质量管理）、ISO14000（环境管理）、OSHMS18000（职业健康安全管理）等相关行业标准接轨，需要对施工项目管理的全过程及所有的活动进行系统的分析、设计、控制，并形成文件化（质量手册、质量体系程序、作业指导书、报告、表格等）。但是在完善、修改、创新建筑施工项目管理体制的过程中，需要结合企业的实际情况，注重体系的可操作性，不要把传统的质量管理方法统统，而是要对照标准进行完善、更新、补充和健全。所以，科学的建筑施工项目管理体系应强调可操作性和适应性，需要经过严格的运行——审核——评审——改进等过程，以是体系满足标准要求，保持建筑施工项目管理体系的持续有效和良性循环。

3.2落实管理责任制

在建筑施工企业中，“三个和尚没水喝”、“有功劳，大家都去挣；出事故，大家都去推”的现象普遍发生，这都是由于项目法人负责人落实不到位造成，责任模糊，且监督不力，严重地影响了项目质量和进度。因此，在建筑施工项目中，管理职能和管理责任需要在岗位职责和项目任务书中明确说明，并且建立相应的预防、协调和补救措施，以消除管理低效率，消除扯皮推诿，消除责任真空，将职责一次分到位，实现“人人有事做、事事有人管”的不二选择，以建立一套以质量责任制为主要内容的绩效考核办法和完整严密的管理制度。

3.3提高企业整体素质

提高企业的整体素质主要包括提高管理人员、技术人员和施工人员的素质。其中，对于管理人员，需要加强培训，使其不断地掌握先进的管理理念和管理方法，并对施工技术有一定程度的了解，能够有效地对施工质量、进度和成本进行管理，并能指出施工过程的不足，提出改进策略；对于技术人员，同样需要定期进行培训，使其掌握国内外的先进技术方法和管理措施，改进技术结构，以提高施工质量、缩短施工周期；对于施工人员，需要以授课、宣传栏和广播等形式来经常性地对企业的施工员工进行教育，提高其施工技术和安全防范意识，从而保证其可以严格按照标准规范科学有效地施工，提高施工质量，杜绝误工、返工的现象发生。

3.4创新资源管理模式

建筑施工企业的资源管理包括人力资源管理和机械设备、材料管理等两个方面，当前的建筑施工项目管理村庄着“大马拉小车”，“大车小马拉”的现象比较严重，人不能尽其用，物不能尽其能，资源配置失调，严重影响了企业的经济效益。因此，建筑施工单位需要不断地革新资源管理模式，充分了解企业员工的能力和机械设备的性能，优化资源配置结构，以发挥其最大性能，确保人员不空岗不加班，材料不浪费不缺少，机械设备不超负荷不闲置， 尽量以最合理的人员配置、最少的材料，行能运行最佳的机械设备，给企业带来最大的经济效益。

参考文献

[1]钱雄强.建筑工程项目管理中存在问题分析及解决措施[J].科技向导，2011（02）：190-191.

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关键词：建筑施工管理；施工技术；建筑工程

1建筑施工技术管理的内容

1.1施工技术管理的主要内容

建筑施工技术管理工作是运用管理的职能与科学的方法，促进技术工作的开展，在施工中严格按照国家的技术政策、法规和上级主管部门有关技术工作的指标与规定，科学地组织各项技术工作，建立良好的技术秩序，保证整个生产过程符合技术规范、规程，符合技术规律的要求，以达到高质量地全面完成施工任务的目的。

1.2建筑施工技术管理的重要性

从施工企业角度来看，工程项目管理的目标是在节约成本的前提下按照合同约定的工期、质量等要求将工程项目交付业主使用，在实施过程当中项目部必须通过对内部生产要素和外部要素的综合管理来确保目标的实现。这些要素的综合管理包括项目资金管理、项目合同管理、项目技术管理、项目信息管理、项目人力管理、项目材料管理等。所有的管理成效都通过工程项目的进度、质量、成本控制结果即工程项目管理目标来体现。项目技术管理贯穿工程项目实施的全过程，从内容来看，技术管理内容与项目其他方面管理内容相互衔接、相辅相成，为工程项目管理的顺利实施而服务，是实现项目管理目标的重要手段之一。项目技术管理是从技术保证角度实现对工期、成本的有效控制:从前期施工准备阶段的原始资料调查分析、编制合理可行施工组织设计、全面的图纸会审等环节，到项目施工过程中的编制及实施合理的施工方案、为减少返工和返修损失对施工过程及过程产品而进行动态控制、提出合理的工程变更、进行“四新”项目应用等环节，都是以降低成本、加快进度为中心来进行技术组织管理。没有技术依托的施工组织过程不可想象。特别在施工条件困难、环境差、结构复杂、技术难度大、工期紧的工程施工中，所选择的施工技术方案是否经过经济技术分析、是否进行优化等对其施工进度、工程成本控制更是起关键作用。良好的技术管理能促进项目管理目标的实现，低劣的技术管理将使整个项目管理混乱，严重时引起项目的进度、质量、成本控制失控，最后导致工期、经济方面的损失。因此必须将项目技术管理与项目管理中的资金管理、合同管理等其他方面同等重视起来，相互配合协调，才可能实现优化的项目管理过程。

管理能有成效，是关系到企业成败兴衰的关键。要提高企业的竞争能力，提高经济效益，必须抓“管理”这个关键。而技术管理则是企业管理的重要组成部分。通过技术管理，才能保证施工过程的正常进行，才能使施工技术不断进步，从而保证工程质量，降低工程成本，提高劳动生产率。通过技术管理，可以逐步改变施工企业的生产和管理面貌，改变施工企业的形象，提高竞争能力。因此，企业管理者必须对技术管理工作予以足够的重视。

2建筑施工技术管理工作主要措施

2.1建立健全施工技术管理组织体系

在建筑业实行总分包的体制下，工程项目的施工过程中，总包施工单位的技术管理工作，往往还涉及到各分包单位的协同配合，还要与平行承包单位作技术上的沟通和必要的衔接，因此施工现场的技术组织管理体制从广义上说，应该以工程承发包合同结构所确立的管理关系，建立起以总包为核心的总分包密切合作，总包指导分包，分包依托总包联动运行的技术工作机制。

2.2做好技术管理的基本工作

2.2.1技术标准和技术规程

技术标准分为国家标准(GB)和部(专业)标准。企业自定标准必须高于前两种标准，只有这样才能提高企业竞争能力。但在具体的工程项目中，又必须依据承包合同的规定采用相应的技术标准，否则将使施工无法有序进行。技术规程是为了贯彻技术标准，对施工作业方法、作业程序、技术要领和施工安全等方面做出具体技术规定。

2.2.2建立健全技术原始记录

包括建筑材料，构配件，工程用品及施工质量检验、试验、测定记录，图纸绘审记录和设计交底记录，设计变更、技术核定记录，工程质量及安全事故分析和处理记录，施工日记等。原始记录是提供工程形成过程

实际状况的真实凭据。

2.2.3技术档案管理

包括的主要内容是：①施工图的管理，企业应授权技术负责人指导专人进行图纸的签收、发放，保管、借阅，归档等业务的工作；②施工组织设计文件；③施工方案或大纲；④施工图放样；⑤技术措施。

2.2.4技术信息，情报工作

由于社会生产力的不断发展和科学技术的进步，施工技术革新及新工艺法

的开发，新材料、新设备的应用，使建筑业的施工水平日益提高。因此，必须重视建筑技术发展的最新动态，努力结合实际，推广使用先进的成果，提高市场竞争力。

2.2.5计量工作

包括如下内容：（1）计量技术和计量管理；（2）量计量。计量工作是企业各项管理工作的基础。应从以下三方面做好计量工作：①落实计量人员岗位责任制，明确现场计量工作的标准、要求和考核办法；②正确配置计量器具并

合理使用、保管，按规定进行定期检测以确保器具的准确性；③开展计量知识的教育和培训，提高计量人员的技术素质和水平。

2.3建立和实施技术管理的基本制度

(1)图纸审查必须提前完成，以实现以下目的：①全面考虑和部署施工；②深化对图纸的理解；③检查设计存在的问题，如是否符合国家技术规范，建筑、结构、设备及装修之间有无矛盾，各种材料构件标记是否错误等；④审查设计图纸是否和合同相矛盾；⑤通过审查图纸，明确工程施工条件进行施工的可能性

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Liu Jian-tao1，Du Ya-na2

（1.Shandong province transportation hall Heze Shandong 274000；

2.Shandong province Heze city highway administration Heze Shandong 274000）

【Abstract】The management of highway project is the profit source of enterprises， in order to remain invincible in the increasingly fierce competition， the state-owned enterprises must change the management idea， strengthen the innovation and technology management， explore meet the requirements of market operation mechanism， efficient profit project organization. The innovative project management model， to research how the enterprises through the improvement and innovation of project organization management mode， project contracting and profit distribution， structure and efficient project management organization system， ultimately achieve enterprise， projects and staff of three profitable new project management mode and incentive mechanism.

【Key words】Highway Engineering；Business management；Innovation research

公路工程项目的管理是企业的效益源泉，为了在日益激烈的竞争中立于不败之地，国有企业必须改变经营观念，在拓宽市场的同时，更要加强管理的创新和技术革命，积极探索适应市场要求的、高效盈利的项目组织运行机制。创新项目管理模式，研究企业如何通过项目组织管理模式、项目承包方式以及利润分配的改进和创新，构架高效的项目管理组织体系，最终能够实现企业、项目和员工三盈利的新型项目组织管理模式以及分配激励机制。

1. 实施标价分离模式的理念

公路工程管理模式创新对企业的生存与发展起着越来越重要的作用，项目部代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，项目施工管理惟有创新才能使生命之树常青。工程管理建设的复杂性决定了工程建设项目管理模式的多样性，而选择不同的模式则成为了项目是否成功的关键因素，因此，在目前众多的工程项目管理模式中，要选择最优模式以及最优化的模式组合，已成为项目各参与方的焦点。要实现公路工程管理的创新，首先要引起管理者的重视，加大经费的投入，做好管理人才的引进和培养工作，树立创新意识，改变思维方式，深刻认识到公路工程管理创新工作的重要性和紧迫性。其次，公路施工企业应当把公路工程管理的创新定位在企业长远发展战略的高度，采取切实措施保证公路工程管理的创新工作落实到位。最后就是要建立公路工程管理的创新管理模式，这就要求在公路工程管理中并不是“从一而终”，而是要根据实际情况不断地探索符合现实条件的管理模式并不断地加以完善和创新。创新的管理模式要符合公路企业的具体情况，体现公路工程管理的内在要求，又要能够反映时代潮流和公路行业的发展方向。

2. 实施标价分离模式的方法

实施标价分离模式是做好项目经营的基本保证，公司实行建造合同，可以概括为“成本推收入”即成本决定收入，延伸到工程经营上，可以为“成本推利润”，即为“标价分离”。 “标价分离”就是中标价与项目成本价的分离。“标价分离”在中标后、工程开工前运用，可以在短时间内测算项目毛利率，项目在开工前可以尽快详细、准确地测定项目合理目标成本指标，根据管理水平、施工环境、项目成本价、内部分包价等测出成本价，成本价与中标价的差值即为项目利润。标价分离一经确定，项目在实施过程管理中就可做到心中有数，有据可依，使控制成本的责任目标分解到岗位，落实到人。这也是实现“项目二次经营”的前提，是实施项目成本控制管理的基础。“标价分离”一般在中标后进行，如果将这个分离移到标前，对投标报价以及以后的成本控制有更大价值。我们用标价分离这个模板来进行投标，建立完善的企业投标报价体系，如果有了标价分离模板，形成公司自己的报价体系，我们就会知道自己真实成本是多少、标价分离差是多少以及项目中标了利润点在哪里、变更点在哪里、如何报价才能中标。这样可以规避企业风险、化解企业潜在的危机。这与建造合同的“成本推收入”相类似，是成本推报价的一种形式。“标价分离管理办法”也为分公司经营工作指明了规避风险、加大成本控制的有效之路。

3. 实施标价分离模式，提高管理效益

创造对新接工程项目的经营管理实行“先算后干，盈亏自负”的标价分离式管理，明确了公司与项目间的责任，理顺了上下级经济关系，在工程项目管理与成本核算上创出了一条新路。长期以来，一些国有施工企业在工程项目经营管理上，存在收支失衡、虚盈实亏、未干先亏等各种现象。问题出在“先干后算、秋后算账、死后验尸”等错误做法，加上市场无序竞争等不利因素，导致一些国有大中型施工企业摆脱不了困境。对此，经过长期调查，并根据企业的特点，提出推行标价分离式的管理方法，即将工程中标价与企业内部定额计算的制造成本分开管理与核算，把投标过程中承担的风险留在公司，让项目部轻松上阵，明明白白抓经营促管理，体现公司经营成果和项目经理部（专业分公司）的管理成果。公司实施的标价分离以围绕项目管理为主要内容，企业建立投标报价、承包考核、统计报量、成本核算、经营管理等对工程项目从编制投标书到竣工结算全过程实施跟踪、监督管理。执行标价分离后，工程项目主要责任人、项目部正职、副职必须缴纳一定数额的风险责任金，待到工程验收后、根据项目完成的各项指标及工程的结算和工程款回收情况，在确定盈亏后进行奖罚。盈利按照公司项目经营承包条例给予效益奖励，亏损的项目除扣除责任风险金外，还要追究责任人的责任。

4. 实施标价分离模式，需做好的工作

实施标价分离需做好以下方面的工作，开展标价分离，使标价分离真正地在成本管理方面发挥应有的成效，还应从指标的明晰、管控细节、控制权限、预算的编制和提高施工技术方面等加强改进。

4.1 深化项目部标价分离实施方案，明确经营管理指标。进一步深化项目部标价分离实施方案，项目部各项经营管理指标能够更加清晰明确。项目部是标价分离的核心和执行机构，要注重培养和配备造价和现场技术管理人员，既要对以往工程管理经验进行分析参考，还要结合市场行情，根据工程性质、施工现场环境和项目部的具体情况，制定切实可行、具有可操作性的实施方案，并在事中管控，还要进行动态控制，事后要进行分析，查找问题及漏洞，完善标价分离管理办法和实施方案，从而使标价分离和成本管理形成制度化和流程化。加强工程成本过程控制，细节管理，针对工程项目特点，编制详细的成本控制计划并监督实施。标价分离的重点是加强项目成本管理。项目成本管理在于过程控制，要做好直接费和间接费的严格控制。做好人工费、材料费、机械费、措施费、管理费的管控。

4.2 分离自主经营的管理模式，加强机关检查控制力度。在项目部标价分离、自主经营的管理模式下，放开项目部自主管理权限、加强机关检查控制力度。对项目工程的标价分离，根据工程量大小，工程时间长短等情况，采取两种管控模式：对于较小的工程，采取工程竣工后最终考核；对于较大的工程，则采取节点控制考核办法，具体每个工程采取何种管控模式，由考核工作小组进行确认。小组成员定期负责对项目责任成本管理进行考核。项目预算人员根据每个项目科学合理的施工组织设计、优化的施工方案进行工程施工预算的编制（或者合同价预算），以工程施工预算（合同预算）为基础，计算出项目部预算控制成本，根据控制成本对项目部下达考核指标。在标价分离的指标设置上，一方面认真做好工程预算的编制、核算、审批，为标价分离提供良好的结算、控制基础；另一方面对在建项目按项目的主要费用划分为人工费、材料费、机械费、管理费四大部分，按相应的管控比例全部划转给项目部，由项目部进行控制。在这个控制的基础上，结合工程特点、项目管理能力及地区差异，调整控制指标。同时，加大对项目部的检查力度，严细考核，及时跟进。对于大中型工程，按月做好费用的控制，工程竣工后考核；对于小型工程，及时考核，及时结算。对于在考核结算过程中，因项目施工中不可抗力因素或变更签证范围增大，项目部应及时向考核小组汇报，征得考核小组和主管领导同意后，可以对费用进行适当调整。

4.3 根据施工方案编制施工预算，做好指标控制。加强标价分离工作，做好施工预算的编制，做好现场指标的设置，努力提高标价分离水平。标价分离工作首先要编制切实可行的施工方案，根据施工方案编制施工预算，做好指标控制。安装工程项目多工期短，工程性质各有不同，节点不好控制。加之签证工程也多，又没有企业定额，现在很多工程都是干完才签量结算。再加上项目技术人员和造价人员的短缺和经验不足，造成对标价分离的可操作性不强。标价分离的重点是标价分离的具体实施，即对各项费用的细化管理控制，这又是标价标分离的难点。标价分离在具体实施过程中，项目部是标价分离的核心和执行机构，项目部在接下来的工作中要配合公司做好以下三方面的工作：一是施工期间的责任成本控制；二是配合公司做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本结算；三是资料的保存和收集，并交公司归档。