工程项目责任成本管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目责任成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.成本控制的主体

成本控制的主体一般为各个分项工程的项目经理，要对各个项目负责人、施工人员进行监督，实施科学合理的考评与检测，项目负责人也要严格要求自己，以身作则。项目经理作为建筑其一的委托人，围绕项目成本目标展开管理工作。

2.成本控制的分项工程

建筑工程一般都分为较多的分项工程，以分项工程为成本控制的对象，其项目成本的机会目标分解成到每一个具体的分项工程中，控制好具体的分项工程的成本就可以对整体成本管理有很好的影响，基于此项目成本的控制对象应当以分项工程为基本单位，工程预算的编制要根据项目管理的技术素质和组织措施来进行，科学合理的控制各个分项工程的成本。

二、建筑工程施工项目成本控制的具体方法

1.优化资源配置与组织设计

要实现施工项目成本节约的最大化，就必须合理的对各项资源进行分配，对工程进度进行合理的控制。施工的安排应该与劳动组织、技术措施、资金跟进等内容紧密结合，充分考虑建筑企业的实际情况。对于施工的工序应该进行合理安排，在工程施工前要跟进表述进行优化施工组织设计，并且对于施工过程中出现的新情况，应该重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学合理，完全符合工程项目的实际变化情况。通过合理的配置各项资源，最大限度的发挥各种资源潜在的作用，提高劳动效率，在不降低工程质量的前提下，改变传统落后的施工工艺，提高施工效率。

2.分解整体项目成本

在招投标结束后，应该跟进施工图进行成本预算。对于各项直接成本如人工费、材料费、机械使用费，都要严格跟进工程量进行计算，而其他项目费用、管理费、税金等则要根据工程的类别、计算基础进行计算。根据预算记过制定计划成本，将施工工程整体成本目标分解到各个项目工程中去，以材料费用成本的计算为例进行分析，从预算材料额中减去材料计划降低额，对于材料计划降低额的计算则可以进一步分解为量差与价差两部分，而价差又可以分解为市场采购价的计算与材料预算单价的计算，根据两者差价对材料采购降低率进行综合分析，再将综合材料采购降低率与预算材料费相乘既可以得到答案。

3.建立权责利相一致的成本管理制度

做好施工成本控制，就要将成本责任落实到实处，对于管理体系中的各个分项经理、部门领导甚至是个体员工，都要进行明确的责任界定，赋予一定的权力，在权力范围内承担责任，对于各分项经理要进行成本控制的绩效考核，将考核结果与员工的绩效相结合，实行有奖有罚。

4.制定合理的施工方案

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    成本分为可控成本与不可控成本,即是财务管理中说的变动成本和固定成本。不可控成本一般情况下,是不随销售增长而成正比增长。只有可控成本才会随销售的增长而成正比增长。所以,在对成本进行控制时,对可控成本的控制应下功夫,将可控成本进行分解,层层落实,落实到具体的责任人,也就是开展责任成本。

    一、下面对责任成本作一下简单介绍

    1.责任成本的概念

    责任成本是按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部的各个责任层次,进行分解项目全面的预算内容,形成了“责任预算”,称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任,对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期作出业绩报告,对于项目管理是非常必要的,也是加强工程成本管理的一种科学方法。

    2.目前工程项目的成本管理还是粗放型的,主要问题表现如下:

    (1)成本管理不是在整个工程施工过程的管理和控制,因此,出现待项目完成后作出决算才得知项目的盈亏,一旦项目亏损也无法补救。

    (2)目前很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程的成本进行核算,发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。

    (3)项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制。

    (4)项目施工方案很少编制相应的预算,并与合同价格(或与企业承包价格)比较,因此,出现按项目制定的施工方案组织施工,结果是施工成本大于合同价格(或企业承包的价格)。

    (5)决策加快施工进度,不考虑是否加大施工成本。

    克服上述问题,必须要面向市场,转变思想观念,树立市场经济观念,加强一切经济活动的核算和控制,从工程项目中取得更大的收益。

    3.工程项目责任成本管理与控制与传统成本管理的区别主要表现在以下几点:

    (1)传统的成本管理是计划经济下的成本管理模式,属于静态管理,工程完成后算帐。而责任成本管理与控制是市场经济下形成的管理模式,是对工程项目整个施工过程,实施施工成本管理和控制,是属于动态管理,也是现代化管理成本的模式。

    (2)传统的成本管理具有单一的属性,而工程项目责任成本管理具有终合管理的属性。

    (3)传统的成本管理是业务部门算帐,而责任成本管理和控制是工程项目全体人员参与算帐、参加管理。

    (4)责任成本管理与控制,责任明确,充分体现了经济责任体制在基层施工单位的落实,真正起到控制生产第一线的资源消耗量。终上所述,可以看出责任成本管理和控制的优越性:第一,它可以促进职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管干不管算,重完成产量不重视资源投入,重完成的产值不重视效益的现象,扭转过去要我算转变为我要算,人人讲算,上下讲算,增产节约,不断提高经济效益;第二,提高工程项目全体人员质量意识,从而达到提高工程质量的目的,正确处理质量与成本的关系;第三,可以调动工程项目全体人员的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本。

    二、如何开展责任成本

    根据项目目前的经营模式,施工生产任务绝大多数都是由施工队伍完成的,所以,对施工队伍的成本控制应为成本管理的重中之重。

    (一)工计价方面的控制

    施工企业验工计价是指对施工队或分包方所完成的工程量予以收方验收,并结合相关单价计算出完成产值的工作过程。对业主做的验工报表是核算财务收入确定债权的依据;对施工队的验工报表是核算成本支出确定债务的依据;对内部班组完成工程量的验工报表是成本分析、承包考核的依据。因此说验工计价工作是施工企业财务管理的核心。验工报表将实物量统一以货币计量,并以此作为会计核算、监督、分析的依据,它在施工企业会计原始凭证中占有举足轻重的地位。

    由于验工计价具有不同的行业特征,同时这项工作在不同的企业具有多样性,操作上不规范,随意性大,基础资料不全,事后监督困难。现实中,施工单位对业主少计漏计、对施工队多计重复计等情况屡有发生,甚至利用验工计价弄虚作假,这些都对企业效益造成极大危害,更无法利用它来进行内部考核和分析,进而造成管理混乱,项目效益差、亏损原因不明。对此,建立完备的验工计价操作规范迫在眉睫。以下是根据实际情况提出一些改进措施:

    1.验工计价每月25日由工地生产负责人召集技术、机械、质检等部门相关人员组成验收组,验收组在工地生产负责人的带领下对当月完成的所有工程量进行收方并按验工计价人员记录分项签认。工程量收方一定要走出去,不能靠估计、推断、闭门造车。明确谁组织、谁参加、谁记录、定日期,责任明确,避免扯皮,防止大家都在管,实际没人管,最后一个人说了算,人浮于事的现象发生。

    2.特别在对下计价方面,项目部各部门人员要全员把关,严防个别人员弄虚作假、损公肥私。根据目前项目的实际情况,绝大部分工程量都由施工队完成,现在的对下计价控制体系还不完善,这在很大程度上严重影响了项目的效益,至使项目始终走不出完成产值多而利润相对少的怪圈。所以我认为加强对施工队成本的控制是项目在开展责任成本管理的重中之重。应加强以下几方面工作:

    现在单位在新项目上已经实行二次分割制度,总的是好的,在具体工作上还应该把此项工作开展得更加深入,在上级来人考核的时候要广泛听取技术、计划、物资、财务等部门的意见,根据各地的实际情况确定材料单价、明晰各单项工程的实际工程量,制定出整个工程的直接费与间接费的开支情况,在上级的监督下与施工队伍签下施工合同,上级还要与该项目部签管理费用开支责任状,责任明确道人;同时还要制定奖罚措施,节约的要奖、超支的也要罚,使整个工程的成本开支始终处于可控状态。

    在具体的施工过程中,技术、计划、物资、安质及财务部门要经常到施工现场了解实际情况,在月底对施工进度、施工队完成工程量情况各部门要坐到一起开会,把将要给施工队计价情况内部公开化,在工程量、单价等方面有不合理的地方都提出来,最后各有关部门都在计价单上签字,这样就避免了个别人说了算的现象,有利于施工队成本的控制。

    (二)对工程物资的管理与控制

    工程费用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以项目要加强成本控制,首先要从物资采购上采取措施,以下是对物资管理方面的建议:

    1.物资采购要实现真正意义上的阳光采购。物资采购涉及以下部门:计划部门、使用部门、采购部门、验收部门、保管部门和财务部门。各个部门要各负其责,严把进货质量、价格及采购数量关,不论哪一环节出错都要追究当事人的责任。

    2.采购前要由使用部门提出采购申请,技术、计划部门按工程实际情况提供真实、准确的采购计划单,报送项目经理同意后递交采购部门采购,同时财务部门准备采购资金。大量采购的物资单价要经各经管部门共同同意后方可签采购合同,防止个别人说了算、弄虚作假现象的发生。

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【关键词】铁路工程；项目责任；成本管理

1.项目责任成本管理的概念

责任成本管理是一项科学先进的管理手段和方法，是分权管理思想和管理科学理论不断发展而产生的一种新的管理思想，它伴随着社会主义市场经济和现代企业制度建立而产生并不断发展完善，这一制度深刻地改变了企业以往传统的成本管理模式。责任成本管理在传统的管理过程中导入责任机制，将成本管理业绩考核与管理者责任紧密结合，责任核算、分析、奖惩有机融合，责权利效和谐统一，促进经营管理机制完善。

责任成本管理基于管理的基本原理一人本原理、责任原理和效益原理而建立，它认为组织全部成员参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发挥是其管理思想核心；同时，在对成本进行管理的过程中，在合理分工的基础上明确规定所有部门和成员必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任；最终，通过成本管理获取预期效益，推动企业发展壮大。

2.项目实行责任成本管理的必要性

在我国，推行项目法施工已有近三十年的历史了，项目法施工在我国的全面推广，促进了我国项目管理水平的不断提升，为促进项目管理科学化、规范化和法制化，这期间国家相继颁布了项目管理规范国家标准，项目管理进入良性健康发展阶段。但是不可否认的是，许多项目经理对项目安全、质量、进度管理的重视程度要远远高于对成本管理的重视程度， 一方面是由于安全、质量、进度等指标和管理目标既是企业项目管理的目标，同时也是项目业主的建设管理目标和社会关注的目标，企业管理目标从属于业主目标和社会目标，各级管理和监控体系更为完善，问责机制更为刚性，而成本管理目标相对而言则十分薄弱，许多项目管理都实现了安全、质量、进度计划目标，但成本管理失控，大大超出预期，责任追究得不到实现；另一方面，成本管理是一项全员参与、多部门协作、全过程实施的工作，管理难度大，管理方法不多，管理机制不灵活，管理成效难以实现，许多项目往往听之任之，成本计划缺乏科学性、严肃性，造成成本控制的盲目性，顺其自然，平时不问不管，事后算账时才发现亏损，给企业生存发展带来严重威胁。

实行项目责任成本管理，突出项目管理的成本一效益目标，突出成本管理的责任，统一、平衡项目管理各项目标的实现，提升项目成本管理的地位，是项目管理目标回归项目管理最终目标的现实要求，是项目管理精细化、科学化的要求，是施工企业适应市场激烈竞争形势，求生存、求发展的需要，也是项目管理团队实现团队价值和个人价值的重要途径。

责任成本管理是进行成本管控的有效手段和方法，这一管理理论和思想在实践中的应用也得到证实，中铁十二局集团是中国铁建股份公司下属子公司最早规范推广责任成本管理方法的企业，通过持续不断的强力推行和实事求是的考核兑现，企业真正实现了企业增效、员工增收的战略发展目标，企业发展态势良好，目前已成为中国铁建股份公司所属企业项目管理水平最高、经济效益最好的企业。

3.工程项目责任成本管理

3.1领导者制定，全员参与

企业的领导者是企业业务的直接领导者，则也是工程项目施工成本的责任者。领导者应当从战略上制定和实施项目责任成本管理制度，并且积极推行，创造一个充分参与实现企业成本目标的良好的内部环境。项目成本管理的每一个环节都需要相应的人员来完善，所以在工作中抓住重点，全面提高工作人员的积极性和创造性，是做好相关工作的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目成本，项目成本管理是项目管理的中心工作，必须让企业全体人员共同参与。

3.2目标分解、责任明确

项因成本管理的工作业绩最终要转化为一定的工作目标，而这些目标的完成是通过各个岗位的工作实现的，为明确各级各岗位在项目成本管理中的职责，就必须进行目标的分解和定量。企业确定工程项责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了 一次目标分解。企业的责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成工程项目责任成本指标和成本降低率指标。项目经理部还要对工程项目责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解，根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

3.3层次内容一致性

项目成本管理是企业进行专业管理的重要组成部分，企业是项目的决策中心、利润中心，项目则是企业的生产场所，也是成本中心。项目进行相关的生产，使得绝大部分要素或资源要在这里完成价值转换，并实现增值，对其边行管理的要求严格程度耍远远大于一个生产车间，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成工程管理以及成本目标，就必须建立一套相应的管理制度。因而相应的管理层次，其所对应的管理内容必须相称和匹配，否则会造成权责不明确，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

3.4动态、及时、准确

项目成本管理从本质上讲是指以实现项目成本目标而进行的一系列管理活动的总称，是对项目成本的动态管理过程。由丁项目成本是随着工程施工的展开而不断变化的，因而项目成本是动态的。进行项目成本管理要求不断调整项目成本支出与计划目标之间的误差，使项目成本支出与目标一致。这就需要进行项1：1成本的动态管理，它决定了项目成本管理不可能一次完成，而是随着项目全过程时刻进行的。此外项目成本管理需要及时、准确地提供成本信息，并且反馈给上级部门或项目经理，作为进行项目成本管理提供科学的决策依据。如果提供的时间严重滞后，就无法起到及时纠偏的作用。项目成本管理所编制的各种计划，统计的各项消耗和支出，必须准确，及时。

3.5过程控制与系统控制

项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制的方法，充分分析每一个过程中对成本有影响的要素，制订完整的工作程序和控制程序，使之及处于可控范围内。项目成本形成的单一过程又是与其它过程互相联系的，即使一个过程降低了成本，并不意味着整个成木的降低，反而某些关联程序的成本可能会升高。因此，对项目成本进行管理，必须遵循系统控制的原则，进行整体性的系统分析，在制订单个过程的工作目标时必须从全局利益出发，不能以偏概全、挂一漏万。

4.结束语

综上所述，铁路施工企业在激烈的市场竞争下，推行项目责任成本管理已是当务之急。项目责任成本管理是一项科学、完整的系统工程，它涉及到企业的方方面面，这就要求我们既要进行必要的理论研究和探索，也要善于总结各种管理方法和实际操作经验，从而把铁路施工企业项目责任成本管理推向一个新的阶段。 [科]

【参考文献】

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一、责任成本管理方法

责任成本是按照项目管理责任制的要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面预算内容，形成“责任预算”，以此作为成本控制的依据。工程项目的责任成本具有目标明确、成本可控以及责权利相结合等特点，其基本理念包括四个方面：一是权利、利益与责任对等的原则，这是责任成本管理的基础，离开这一基础，责任成本无法有效运行；二是全面性原则，即工程项目的责任成本管理应该贯穿于项目始终；三是可控性原则，这是责任成本管理的基础属性，即不能控制的成本不能纳入责任成本的范围；四是层次性原则，不同管理层级的责任成本不同。

责任成本管理是根据企业和项目的特点，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对企业发生的成本、费用进行控制。与传统按成本品种划分成本指标的方法相比，责任成本方法是将成本指标落实到个人头上，使人人都有降低成本的责任感和急迫感，积极主动的参与成本管理，从而实现对项目成本的全员、全方位、全过程的控制。

二、责任成本管理的实施

责任成本管理是个系统化的管理过程。主要应做好以下几方面的工作。

1.项目部的组建

工程中标后，在全公司范围内对项目经理进行公开竞聘，优中选优确定项目经理，然后由项目经理和公司相关职能部门确定项目部其他管理人员。最后形成一个专业对口、责任心强、业务水平高的管理人员组成的精干的项目部管理团队。

2.编制责任成本预算，实行管理风险抵押

工程中标后，公司相关职能部门和项目部应依据施工合同、施工图纸、投标书、施工组织设计、相关定额及市场价和公司相应的成本管理方法等共同确定项目的最终责任成本预算，明确上交利润。项目部与公司签订项目管理目标责任书，强化和落实项目经理部的管理责任，项目管理人员按其职位缴纳一定的风险抵押金。

3.施工队伍的确定

严格审查施工队伍的施工资质，根据劳务队伍的施工实力、类似工程施工经验、诚信程度结合报价进行择优选择，科学合理的确定分包劳务价格，控制项目劳务成本。

4.材料成本的控制

根据工程预算制定材料采购计划，对用量大的材料采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来。

5.机械使用费的控制

坚持机械设备租赁制，由公司对机械设备集中管理和统一调配，项目部在保证正常施工生产的情况下，加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，从而降低项目成本。

6.合同、计价管理

项目部成立计划合同部，对合同和计价进行管理和监控，与劳务队伍、材料供应商签订合同，明确双方责任；项目部每月对劳务队和材料供应商完成的工程量和供应量进行计价确认，并报公司有关部门审核。

7.资金管理

项目部会计实行公司委派制，项目会计由公司财务部直接管理，施工过程中负责项目的责任成本核算、财务报表编制以及资金使用和管理。

8.项目部管理人员薪金管理

项目部管理人员的薪金实行包干制，按照月份预付，季度考核的办法，调度管理人员完成责任目标的积极性。

三、项目部责任成本管理的具体措施

1.及时编制责任成本预算

项目部组建后，应立即组织人员对当地市场进行调查，并对施工方案和设计方案进行优化，编制实际的施工组织设计，根据优化后的方案编制项目责任成本预算。

2.强化责任成本控制

（1）划分责任中心，明确责任范围

根据工程特点，项目部应明确将责任成本指标分解到各作业队，与下属作业队签订责任预算控制责任状，使各作业队均肩负成本责任。

（2）加强材料控制，明确控制重点

材料费用一般占工程成本的60%-70%，所以材料的控制是成本控制的重点。项目部主要应在三个方面着手工作：一是材料用量的控制。根据施工图预算，工艺质量要求，测算合理的材料耗用量，实行定额用料；二是材料采购环节的控制，主要由物资设备部进行。首先要对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料，其次是合理组织运输，降低运输成本，最后综合市场调查的情况，选择多家供应商进行招标，择优确定中标单位；三是考虑资金使用的时间价值，尽量减少资金占用，合理确定各种材料的时间、堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生。

（3）间接费的控制

项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点，项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支对项目效益有着十分重要的影响。间接费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，项目部尽量压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干的办法，最大限度地节约非生产性开支。

（4）人工费的控制

结合责任成本的完成情况，对各班组实行全额计件工资，实行上不封顶、下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，既加快工程进度，又节约人工费用。

四、实行项目责任成本管理对成本管理的促进作用

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[关键词]施工企业；工程项目；责任成本；管理

全面预算管理是实现企业资源优化配置，实现企业价值最大化的一种有效方法，是企业战略实施的支持保障系统和资源整合性管理系统，有利于促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。责任成本预算是全面预算管理的重要组成部分。

一、项目责任成本管理的概念和内容

项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。现行的施工方式,一般来说,应该分成三部分。第一部分是项目部本级的的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高、利用率低而发生亏损。

二、项目责任成本管理的具体实施及流程

要做好项目责任成本管理，更好地发挥责任成本管理的作用，让其贯穿于工程项目整个施工过程，进行实时控制，就要做好以下几点：

(一)成立责任成本管理机构，制定责任成本控制措施，明确职责范围，强化责任成本意识

责任成本管理是贯穿整个施工过程的、系统的、全面的、全员参与的一项管理工程，必须建立强有力的组织保证。我们应建立以项目经理为组长，总工程师、主管生产的副经理、工程部门、经营部门、设备物资部门、财务部门、办公室等部室负责人组成的责任成本控制小组。由于责任成本要化小分解到班组，建议工班长也进这个小组。责任成本控制小组要制定符合实际、切实可行的责任成本控制制度，落实成本责任制，选用优化的施工方案，分解各项目、工序责任成本指标，明确各部门的职责范围，规范成本核算，对责任成本进行预测、分解、核算、考核、奖惩，提高全员责任成本意识。

(二)确定明确的责任成本管理原则

1、成本最低化原则：工程项目应从施工方案和施工组织上研究降低成本合理性和可能性，挖掘各种降低成本的潜力，实现最低目标成本。

2、全面成本管理原则：指公司各级管理层、部门、各生产单位全员，全过程参与成本管理。

3、成本责任制原则：工程项目对总公司下达的责任成本指标进行层层分解，分解到各级管理层及管理部门并落实到相应人员，各级管理层及管理部门及人员对各自的责任指标负责，做到层层有职责，定期考核，实现成本责任制。

(三)确定合理的责任成本标准

总公司和工程项目组织机构之间在签定内部经济承包责任书时，要尽可能确定合理的责任成本标准，一个工程项目责任成本的实施是受地域、环境、人员素质、资源配置、地方行政等多方面条件制约的。这就要求在确定合理的责任成本目标时，因地制宜地根据项目具体情况合理确定，确定合理的责任成本标准是有效执行责任成本的前提。

(四)施工前的施组优化，是实施亟旦竞堡成本的保证

优化施工组织方案是施工前很重要的一个步骤，它相当于一个优秀的工序设置和资源配置方案，因为施工组织方案涉及工程顶目的工序问题和各工序、人员投入、材料投人、机械设备投入之间优化组合问题，而成本的消耗是在各工序间消耗的，消耗的具体内容也涉及到人工费、材料费及机械费。总之，好的施工方案，不仅能优化工序、合理配置资源、防止损失浪费，还能缩短工期、提高安全质量，更重要的是能产生好的经济效益，能使整个项目的责任成本大大降低。

(五)编制责任

在正式开工前，责任成本管理机构应对责任成本进行预测、计划、分析，在总公司下达的责任成本指标的基础上，结合项目的实际情况，制定出切实可行的责任成本计划，即项目管理的目标林并对责任成本进行分解，划小核算单位，横向到边、纵向到底，让每个工班、每个员工都知道自己的责任成本指标和范围，从而发挥自己的主观积极性，自觉地节约开支，降低成本。有了计划成本，在实际控制过程中，才有比较、分析、考核的依据和标准。

(七)要定期进行责任成本的分析、找差、纠偏、考核、兑现

项目责任成本控制小组要定期召开责任成本分析会议。各责任成本主管部门要汇报责任成本执行情况，将实际成本与计划成本进行对比，分析差异及原因，采取措施，纠正偏差。还要对当期责任成本执行情况按相关条款进行奖罚。只有按期兑现，赏罚分明，项目员工才能将执行责任成本的行动落到实处，才能发挥出积极性和主观能动性，从而不断提高和完善成本控制措施。

三、完善责任成本管理工作 （1）改革成本管理机构和管理职能。项目设立要围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制，成本核算职能到成本分析、成本考核全面系统工作有效地管理和控制机制及管理职能。 （2）建立健全成本管理的基础工作。如何切实成本管理工作，还需要扎扎实实的作好大量工作，通过成本管理工作总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料。 （3）工程项目主管会计实行委派制。工程成本分析、计划、控制、核算、分析、报表、考核等均需会计人员来完成、参与，如果财务人员受项目主管直接领导或聘用，可能受项目利益驱动，不能按照会计制度来报账、编报报表，这样对项目综合效益考评和实际项目效益就不能作出正确的认可。 （4）提高财会人员业务素质。推行责任成本核算管理、与财务人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的，因此，在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。

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关键词：海外施工项目责任成本管理

1责任成本管理的背景和目的

1．1背景

近年，在国家大力支持和推动下，中国对外承包工程类企业不断加快“走出去”步伐。海外工程项目因受到项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、资源供给等多重因素的影响，管理起来非常复杂。此时，能有一套适合企业与当地国情的责任成本管理办法来推行责任成本管理工作尤为重要。

1．2目的

通过责任预算等手段控制施工过程中人工、材料和机械设备的消耗，采取逐级签订承包合同书的方式，明确成本控制的责任中心和责任人，下达施工任务与效益目标，并根据考核办法激励与约束责任人，最终达到降本增效、循环提升的目的。

2责任成本管理前期准备工作

2．1工程量预控

新工地在开工前做好施工图优化和工程量复核工作，计算施工图工程量并与投标量进行比较，做好工程量台账登记工作。对于正在施工中的项目，就核算项目的剩余工程量、已完成工程量和总工程量，比较各工程量相互之间的关系。然后分解剩余工程量中的人工、材料和机械需求数量，制定需求计划，编制施工组织设计［1］。

2．2编制责任单价和责任预算

参照(国内)施工定额中单位工程量人工、材料、机械设备的需求数量，按照当地(国家或地区)人工、材料、机械设备价格制定各责任中心(施工队)的直接成本单价。计算项目部的期间费用，此费用包括管理人员工资、签证费、往返机票费、生活费、食宿费、通信网费、办公费、交通费、警察安保费、医药费、业务招待费、文明施工费等。根据直接成本单价与项目期间费用，编制出适合责任中心(施工队)的责任单价，此单价作为给责任中心验工的依据。责任单价编制完以后，就可以开始编制责任预算。预算编制依据有:按规定审批的施工方案和施工图工程数量、当地物资采购价格、设备租赁价格、责任单价、业主关于计量支付的有关规定、公司有关文件、现场相关情况等。按照此方法制定的责任预算与扣除咨询费、税金、利润后的“容许成本”进行对比，防止出现某单项工程的单价与容许成本出现较大偏差而影响责任单价的正确性。

2．3建立责任成本控制体系

2．3．1建立项目部相关职能部门

建立职能部门的原则是在精而不在多，巴达格瑞高速公路项目组建了5个职能部门，分别是综合部、工程部、物资设备部、责任成本部和安全质量部，并明确各部门的职责和义务［2－3］。综合部:负责项目部对外协调工作和项目部人员的日常管理。工程部:负责施工图纸的审核、变更，确定施工方案，指导现场施工。依据施工图数量建立工程数量总账，根据实际工程量给各责任单位下达工程数量明细台账和月施工计划。并对每个施工队每月实际完成的工程数量进行核实。物资设备部:负责统计项目物资采购计划，汇总各项目队当月材料的出入库台账和机械设备的租赁情况。并负责机械设备的日常维护管理。责任成本部:编制责任单价和责任预算，负责项目部的成本核算，每月对项目部内部施工队验工计价，进行盈亏分析。并负责项目部的对上计价工作。安全质量部:对项目部的安全生产及施工质量进行检查督导。同时负责项目部实验室、混凝土拌和站的日常管理。此5个职能部门，是责任成本管理工作最基本的部门。为了节省人力投入，项目部可以不设立财务部，直接由地区经理部的财务部对各责任中心单独做账。各部门各司其职，才能保证责任成本管理工作的正常开展。

2．3．2划分责任中心

责任中心即各类施工队，责任中心的划分要根据施工种类和施工计划来确定［4－5］。比如可以把路基和桥梁分开，把土建和装饰分开。如果项目太大或标线过长，还可以把土方或桥梁分成几个队伍。巴达格瑞项目部根据现场实际情况，将巴达格瑞分为5个责任成本责任中心，即巴达格瑞土方附属结构一队，巴达格瑞土方附属结构二队，巴达格瑞桥梁一队，巴达格瑞桥梁二队及巴达格瑞会展中心预制场。并明确各责任中心的权利和责任。权利:所辖区域内的人事任命权、奖罚权和物资设备申报使用权。责任:负责所承担施工任务的全面管理工作，配合项目部做好对外协调工作;及时向项目部反馈安全、质量、进度、工程变更和人员调整等方面的准确信息，为项目部对外验工、索赔、设计变更和上报相关报表提供依据;顾全大局，紧密配合，服从项目部对工程施工的总体安排，在安全、质量、进度等方面应以项目的统一要求为目标;抓好团队的组织管理，掌握专业施工的技术动态，积极引进和使用新技术、新材料、新设备和新工艺，不断提高专业施工的技术水平。之前所说的责任预算指工程总预算，在划分好责任中心之后，项目部就开始分解责任预算，把总预算分解成责任中心的个别预算。责任预算分解依据有:责任中心的责任范围、项目部根据现场实际优化后的施组、经项目部审核后的各中心的工程数量等。特别注意的是，责任中心所涉及的责任预算总额不能大于总预算额［6］。

2．3．3制定物资管理办法与设备租赁制度

2．3．3．1物资管理办法

物资设备部要制定物资管理办法，来指导和约束施工队的物资领用，控制消耗、减少浪费［7］。同时标准化材料的入库与领用，加强仓库的出入口管理制度，规范各种领用表格。每月对各施工队所消耗的大宗物资、小宗物资和周转物资进行统计，并盘点所有库存物资。

2．3．3．2设备租赁制度

物资设备部要制定设备租赁制度，规范施工队的机械设备使用情况，减少机械设备的怠工［8］。同时制定租赁台班费的标准。租赁台班费是根据设备的原值、净值、维修费用、管理费用、操作手工资成本等来确定的。

2．3．4制定考核办法与奖罚制度

根据各施工队现场实际完成工程量，套用之前制定的责任单价，计算出内部验工额(也可以理解为施工队的责任产值)。同时统计各施工队的实际成本(包括人工费、材料费、机械费、管理费其他等全部成本)。“验工额－实际成本=盈亏”，然后根据该盈亏分阶段计提施工队奖金。施工队可以自由分配所得的奖金。但是，因施工组织不力，管理不善且无其它客观原因存在的情况下，不能在规定时间内完成承包合同规定的施工任务，或者发生严重安全生产责任事故和质量事故的视情节严重扣除或取消效益奖。

2．3．5签订承包合同书

项目部与内部各施工队在充分协商的基础上，遵循平等、自愿的原则，签订内部承包合同书。内部承包合同应明确承包范围、划分相关责任和义务、确定承包价格，明确考核标准及奖罚情况等内容。承包合同一式三份，项目部和施工队签字并各执一份，经理部备存一份。自签字之日起有效，奖罚兑现完毕后自行失效。

3责任成本管理过程

3．1责任成本管理流程(见图1)

3．2责任成本管理实施方法

(1)责任成本管理以月为单位进行计算和总结。每月月底，由工程部核算各施工队完成的工程量，防止施工队虚报漏报，核算完后，把工程量数据汇总至责任成本部。(2)由综合部协调地区经理部的财务部，分别统计各施工队的人工费和管理费，人工费包括当地雇员工资和中方工长工资，不包括管理人员工资，管理人员工资属于管理费。然后汇总至责任成本部。(3)由物资设备部统计各施工队的材料消耗和机械设备台班消耗，材料消耗要注意要减去库存材料、半成品材料和现场堆积的材料，然后汇总至责任成本部。(4)由安全质量部检查施工队的安全生产和文明施工情况，如果施工队出现安全和质量问题，按照合同中的规定，将会受到相应的处罚。(5)责任成本部根据施工队责任单价和工程部所提供的工程数量，计算出各施工队的产值，此产值为虚拟责任产值，也可以理解为施工队的验工额。同时，根据综合部提供的人工费和管理费，物资部提供的材料费和机械费，计算出本月各施工队的真实成本。然后分析总结，计算施工队盈亏，出成果分析表。

4责任成本管理成果

根据施工成果表，分解各单项工程的人、材、机消耗情况，与现场实际消耗对比，找出问题，分析原因。

4．1人工费分析

图2为巴达格瑞项目土方附属结构一队2015年前6个月的人工费分析图。从图2可以看出，当实线(产值)高于虚线(成本)时，表示在人工方面此项目队是节余的。前6个月中，此项目队的人工费有第2、3、5月份是节余的，在1月份超支比较严重时，二月份做出调整后，扭转盈亏。这样，当人工费分析结果出来以后，项目队就可以根据结果合理配置人工，提高人工效率。4．2材料费分析图3为巴达格瑞会展中心预制场2015年前6个月的钢筋消耗对比图。从图3可以看出，当实线(实际消耗)低于虚线(设计消耗)时，表示此材料是节余的。前6个月中，此项目队钢筋消耗除了6月份超支2t以外，其他月份都是节余的。如此就可以针对6月份查找超支的原因，解决问题，让材料合理正确的使用。

4．3机械费分析

图4为巴达格瑞项目土方附属结构一队2015年前6个月的机械费分析图。从图4可以看出，当实线(产值)高于虚线(成本)时，表示在机械方面此项目队是节余的。前6个月中，此项目队的机械费有第2、3、5、6月份是节余的，在1月份机械费超支严重时，项目队迅速做出调整，使后5个月整体上控制的比较好。

4．4管理费分析

管理费的分析，如同人、材、机分析一样，先从成果表中发现问题，再分析问题，找出原因，解决问题。从图2、3、4中还可以看出，在2015年1月份正式施工责任成本控制之前，施工队对现场人工和机械投入没有明确的量度概念，致使1月份人工费和机械费超支严重，随后在2月份中，项目队做出紧急调整以后，都恢复到了正常情况，甚至还有节余。由此可见，这种分析模式有着及时性，准确性等特点，能够精确到具体的单项对比，便于理解，实用性强［9－10］。

5施工成本定额的编制

5．1编制原因

由于缺少专门针对外海的定额，中资企业在进行招投标时大多是以国内定额为基础，参照当地的人工、材料、机械的价格，再加上利润税金等各种费用后进行投标报价的，这种报价模式是正确的。但是在正式施工的过程中，由于人工效率，材料和机械的供给以及施工工艺不同等原因，造成某些单项的实际施工成本单价与投标成本单价差异较大。并且，在前期编制施工队责任单价时，也是以国内定额为基础所编制的，施工队也经常发现某些责任单价不合理，当责任单价过高时对施工队有益，但对项目部造成过度的成本负担。当责任单价过低时使施工队的产值减少，让施工队对责任单价的正确性产生怀疑，打击施工队的施工积极性。所以，能有一套适合企业和当地区的施工成本定额来确定施工队责任单价的合理性就显得非常重要。

5．2编制依据

定额的编制很复杂，不是一朝一夕能完成的。项目部认真总结了不同施工工艺所需的工、料、机消耗量，结合巴达格瑞开工3年以来项目经营成果和经济效益为重点分析，再加上部分长期在尼工作的工长、工程师的经验，编制出了适合于尼日利亚拉各斯地区的施工成本定额［11］。

5．3施工成本定额的特点

施工成本定额具有数据真实性、实时性和本地化等特点，能客观全面的体现出尼日利亚市场的中尼双方施工效率，定额核算均采用标准计量单位，便于推广。

5．4施工成本定额的编制意义

施工成本定额可以作为施工队在安排施工时的一个客观参照，方便施工队优化人力配置，减少材料浪费和机械设备怠工，并且可对每个单项实施监控，使之始终处于可控状态。另外，施工成本定额可以为以后编制企业定额提供真实的现场数据，对将来招投标管理和建立科学的成本控制模型具有一定的积极作用［12－13］。每个项目施工到一段时间后，都可以编制适合自己项目的施工成本定额，定额中的单价会对以后的责任成本管理工作带来很大的便利。因为定额的原始数据来源于各施工队中的工程师和工长，如果用此定额来编制施工队责任单价，施工队也认同，不会再对责任单价产生怀疑，达到和谐工作的目的。

6考核与兑现

项目队与项目部所签的合同文件中的考核条款中，明确双方在项目管理中的责、权、利，确定绩效考核、分配和奖罚标准。对项目队的考核兑现由项目部完成，随责任成本管理盈亏按月进行计提，考评过程应做到公正、透明，考核结果应及时公布。

7收获与结论

7．1收获

(1)根据责任成本管理中的产值与成本对比图，可以时刻把握住项目施工动态，施工进度和财务收支情况，为后期的施工工作安排提供合理性依据。(2)责任成本管理工作能让现场管理人员严格控制人工投入、材料申报和机械设备投入。从而提高人工效率，减少材料浪费，提高机械利用率。提高企业整体管理水平。(3)责任成本管理工作还能加强安全生产和文明施工，双方有着合同的约束，对安全和质量问题处罚明确，责任到人。(4)多次的成本核算可以初步掌握企业在当地的施工效率，分析出真实施工成本，给将来的投标报价提供合理性参考。例如在多次的成本核算后，当发现某个单项工程一直处于重度亏损状态的话，就可以初步判断此单项工程的责任单价存在不合理性，如果此时责任单价已经接近或超过投标成本单价(用投标单价减去利润、税金、咨询费等剩余的单价)，那么可以判断出此投标单价过低。给下次此类单项工程的投标一个合理的参照，可相应提高此单项的投标价格。同理，也可以找出某些过高的单价，在投标时可以适当降低，增加中标率。(5)海外与国内的责任成本管理工作的主要不同之处在于，海外工程没有专门海外定额做标准参考，所以，总结企业的施工经验和方法，建立起自己的施工成本定额，编制施工预算，这将对海外责任成本管理工作的顺利进行起到很大的促进作用。

7．2结论

责任成本管理工作是目前相对适合于施工企业的一种管理方法，它通过责、权、利的统一，有效地调动全体员工的工作积极性，从而达到“企业增效、职工增收”的目的。通过责任成本管理工作可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密挂起钩来，达到和谐共赢，快乐工作的最终目标。

参考文献：

［1］孙维波．浅议施工组织设计与责任成本管理［J］．山西建筑，2007，33(26):277－278．

［2］韩美育．对施工企业快速推进责任成本管理思考［J］．铁道建筑技术，2010(5):57－59．

［3］王磊．浅谈如何加强和完善施工企业责任成本管理［J］．铁道建筑技术，2013(9):118－121．

［4］管恩华．对施工企业加强责任成本管理的再认识［J］．山西建筑，2001，27(3):88－89．

［5］王谦．探究分析施工企业责任成本管理的要点［J］．中小企业管理与科技，2014(9):41－42．

［6］李强．浅谈施工企业项目成本管理［J］．中国乡镇企业会计，2009(7):118－120．

［7］何国民，王忠军．加强责任成本管理提高项目经济效益［J］．山西建筑，2002，28(2):133－134．

［8］刘彦卿．工程项目施工中的成本管理问题研究［J］．铁道工程学报，2006(4):113－116．

［9］杨桂津．施工企业目标责任成本管理实行成本否决初探［J］．广西会计，2000(12):30－32．

［10］胡寒冰．浅议加强项目责任成本管理［J］．山西建筑，2009，35(2):250－251．

［11］刘烨．编制建筑施工企业内部定额以及施工成本分析平台的开发和应用［J］．科技咨询导报，2007(22):89．

［12］王爱红．浅谈建筑施工企业成本定额的编制［J］．山西建筑，2002(2):128－129．

篇7

Abstract： At present， China's Construction enterprises are in a fully competitive state for survival， so how to become bigger and stronger and improve the level of creating benefit is the goal of each construction enterprise pursued. Therefore， most of the construction companies are implementing responsibility cost management. However， because of the extensive business management， paying no attention to management and accounting， the effect of the implementation of responsibilities cost management is different. This paper analyzes the current status of the responsibility cost management in construction corporate， summarizes some countermeasures to strengthen the responsibility cost management.

关键词： 施工企业；成本管理；责任成本；责任意识；创新理念

Key words： construction enterprises；cost management；liability costs；sense of responsibility；innovative ideas

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0159-02

0 引言

建筑施工企业是以盈利为目的的社会经济组织，其生存和发展的前提是创造利润。项目管理是生产经营管理的核心和基础，成本控制的好坏直接关系到企业的经营效果。因此在施工企业中，加强工程成本管理，具有十分重要的意义。笔者结合施工企业成本管理的经验，就如何加强责任成本管理谈一点粗浅的认识。

1 当前施工企业项目成本管理现状

近年来，不少施工企业的项目都存在着成本失控、效益难保的怪象，有的项目甚至产生巨额亏损，以至于给企业和项目拖入困境。症结何在，笔者认为主要存在着粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题，但归根结底是意识不强，理念落后，职责不清，责任不落实造成的。主要有以下表现：

1.1 成本意识淡薄，管理流于形式 一是有的施工企业没有成本管理意识，只搞成本核算，不搞成本管理，更不抓经济活动分析，责任成本和成本核算流于形式。二是有的企业管理缺失，为个人或小集体的利益弄虚作假，欺上瞒下，成本不进账，故意减少和转移费用。企业在考核时不认真、不全面，甚至有的项目因为时间较长，项目负责人更换频繁，没有考核或无法考核。

1.2 管理职责不清，责权利难落实 目前的项目一般都设有成本核算部门，但业务基础还是各职能部门，核算部门只能起到牵头的作用，不可能替代职能部门进行业务基础工作，因此容易造成互相扯皮、职责不清的问题，有的项目部分管领导也不明确，责、权、利无法落实到位，造成成本核算滞后，成本分析不准，没有成本控制措施，往往最后发现亏损为时已晚。

1.3 考核兑现不及时，影响各方积极性 一方面由于考核监督机制不健全，施工企业没有按时进行考核兑现；另一方面由于项目工期一般较长，即使是工程竣工后，业主也往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本考核兑现无法实现，这些都严重挫伤了项目管理人员的积极性。

1.4 管理组织分散，缺乏有效沟通 项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长的链条上，许多环节的侧重各不相同，譬如项目部的组建、布局和施工方案的确定，施工队伍选用，物资设备保障，安全质量控制，施工进度安排等等，涉及到多方的职能和责任，这都需要项目部及时组织协调，动态分析控制。但项目部往往缺乏有效组织，各职能部门也缺乏有效的沟通和配合，成本控制流于形式，成本节约的积极性调动不起来。

1.5 成本管理漏洞多，管理水平有待提高 有的项目成本管理水平不高，在合同条款、分包结算、材料采购、施工方案、材料消耗、施工组织、资金使用等方面存在漏洞，有的项目花钱大方，管理费超支严重，安全质量事故频出，以至于造成项目利润流失，形成事实亏损。

2 加强项目责任成本管理的对策

2.1 创新成本管理理念，提升创效管理意识

2.1.1 树立“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念 同样在一个平台的项目，有的项目会亏损，而有的项目能盈利，其实归根结底就是人的因素，不同的人管理会有不同的效果，即使是投标亏损的项目，都能通过变更优化、协调沟通等方法，弥补亏损，直至盈利。因此，必须树立“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念。

2.1.2 树立“方案决定成本，成本决定成败”的理念 当前施工企业之间的竞争越来越激烈，低价竞争已成为业界的普遍现象，施工企业靠什么胜出，靠什么赢得可持续发展和竞争力？降低成本是最为有效的方法之一。而施工方案不同，工期就会不同，所需机械设备和施工方法也会不同。因此，适量投入、优化选择施工方案是施工企业降低工程成本的主要途径。

2.1.3 树立“成本从经营承揽抓起”的理念 项目是企业效益的源泉，企业创效必须从项目的源头抓起，严把经营承揽关，提高经营质量。因此，经营承揽不仅要注重其数量，更要注重其质量。目前建筑市场大多推行最低价中标，如果不把好经营承揽关，分析经营风险，采取必要措施，企业可能会陷入困境，也将无从发展。

2.1.4 树立“二次经营创效”的理念 市场竞争的压力导致投标价格必须适应市场机制，只以“节流为主”的成本管理已经很难适应当前形势的需要。因此开源与节流同样重要。变更索赔是企业利用合同条款和有关规定，对工程项目变更或实际合理支出要求进行补偿的行为，是施工企业的基本权利，我们必须牢牢把握。

2.2 抓住管理重点，实现成本有效管控

2.2.1 完善责任成本管理体系 根据施工企业组织生产经营管理的特点，要建立各级责任成本管理体制，明确职责和权限，全面推行责任成本管理。集团总部作为责任成本监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和相关措施，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。二级公司作为责任成本的管理控制层，主要职能是审批下达项目责任预算、施工方案、各种单价，确定上交款比例，核定项目部岗位工资总额，审批项目部效益工资总额等。项目部作为责任预算的执行层，负责落实工程公司编制的责任预算，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。

2.2.2 建立健全责任成本管理制度 一是经济责任承包制度。实行以项目经理为核心的经济责任集体承包制，在公司内部引入竞争择优机制，项目经理实行竞聘上岗，人力资源、机械设备等建立内部生产资料市场。公司与项目经理签订项目管理目标合同，作为项目管理的依据。二是施工方案的逐级控制、优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的重要作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，并根据谁优化谁受益的原则，理顺企业、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。三是工程数量的逐级控制制度。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失，堵塞漏洞。四是劳务、材料、设备等三项招标制度。为了控制价格，项目部必须在公司监督下对外部劳务、材料、设备等组织进行招标，合理确定单价。“三项招标”要在企业统一的平台下进行组织招标，选择实力强、价格低、信誉好的合作方。

2.2.3 强化法人管控，规范项目管理 要深入推行“法人管项目”，建立法人为核心的管理团队，组织职能部门经常检查督导，履行各项审批制，严格控制项目支出，严格规范各项规章制度，选好委托人，用好委托人，使法人管项目落到实处。一是审批对外劳务计价，严格控制工程数量、工程单价和合同外项目，没有审批的计价、结算，不得作为付款依据；二是材料、分包单价、设备租赁单价的调整必须报职能部门审批，较大金额报企业法人批准；三是开支实行预算管理，项目开支要按预算进行控制，不得随意超支；四是施工方案实行审批制，项目方案必须报职能部门批准后方可实施，变更方案的必须重新组织审批；五是实行资金集中管理，项目付款必须按计划支付；六是对外部队伍实行信誉评价制度，定期进行信誉评价；七是加强监督检查，定期、不定期设立专门的督察组，督察组对项目各项基础业务进行检查，发现违反规定的现象要严肃追究责任人责任。

2.2.4 规范过程控制，实行降本增效 一是实行限额领料制度，加强材料现场管理。坚持按定额消费量发料、合理堆放、减少搬运等，实现现场材料的有效管控。二是严格外部劳务成本控制，防止效益流失。要建立完善的分包竞争和监管体制，降低分包劳务成本，决不能以包代管。三是加强施工组织，合理施工投入。加强施工组织，合理工序转换，合理投入各项资源，提高工人作业面和机械利用率，防止窝工、资源浪费等，都是控制成本关键。四是实行责任分解，完善考核机制。项目部要按照下达的责任预算，根据责任分工和施工特点分解落实责任人和责任部门，建立责任中心，并根据实际完成情况进行考核兑现。五是控制安全质量成本，防止返工返修。要根据项目的实际情况，加强施工过程控制，适当增加预防成本，确保安全质量，从而达到控制降低成本、增加项目效益的目的。六是坚持成本分析，及时发现成本管理的薄弱环节。坚持定期的成本分析制度，及时发现问题、解决问题，将隐患排除在萌芽状态。

2.2.5 高度重视变更索赔，强化清概清欠 “干活养队伍，索赔争效益”，不会索赔的项目经理就不是合格的项目经理，工程不完，索赔不止。项目部要建立索赔的责任制，项目经理要带头搞索赔，明确职能部门的责、权、利，充分调动和发挥相关人员的主观能动性，实现工程效益最大化。为最大限度地调动项目人员变更创效的积极性，项目部要实施变更索赔奖励机制，对变更创利的有功人员进行特殊奖励，调动项目人员变更索赔创效的积极性，积极和业主、监理沟通，按照合同规定，提出合理化建议。

3 结束语

尽管许多施工企业都推行了项目责任成本管理，但由于各单位的管理水平参差不齐，所面对的环境和条件也各不相同，责任成本管理要实行精细化，并落实到每一个项目，还有很长的路要走。因此，只有思路对头、方法对路、持之以恒、逐步完善，才能促进企业责任成本管理水平的不断提高。

参考文献：

[1]柴建国.浅析工程项目责任成本管理与控制[J].山西建筑，2010（29）.

篇8

【关键词】公路工程 责任成本 管理

改革开放以来，随着经济建设的不断深入，人民生活水平的不断提高。我国公路建设投入的逐年增大， 自然激活了建筑市场，公路施工企业的竞争也随之加剧，低标、抢标、围标现象越来越突出。导致亏损现象时有发生，在这样的局面下，加强企业内部成本管理，努力降低成本费用支出已成为各企业增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。

一、 责任成本的概念

成本是一种耗费，是耗费劳动的货币表现形式。项目责任成本管理与控制是在保证工程质量、T期、环境、安全等前提下，对施工过程中所发生的成本费用，通过预测计划、组织管理、控制协商等活动实现预定成本目标，尽可能降低成本费用的一种科学管理活动。

在建设项目开展工作之前，首先要做到的重要工作就是确定该项目的责任成本，这是进行成本控制的起点，也是项目管理的起点之一。有了责任成本，就有了评价和判断工作完成的效率和尺度，从而在项目施工的全过程中，都能对各项费用的发生加以监督、限制和引导。从分析各项费用的使用效果来衡量其支出的合理性，及时发现和纠正脱离责任成本的偏差，总结经验，发扬成绩，以保证项目成本目标的顺利实现。

二、项目在实施责任成本中的重要控制环节

责任成本实行目标控制、动态管理、分级负责、责任到人的成本管理机制。其有以下几个优点：①进行责任成本分解后，明确了项目成本的控制目标。有利于实现项目经营目标；② 责任成本确定后，可进行再分解。对成本控制进一步细化。明确责任人；③ 由于成本控制不是静态的。需实行动态管理。在遇到特殊因素时，经上级部门审核批准后可对责任成本进行调整；④实行责任成本，有利于对项目进行成本考核。实施奖罚。

项目责任成本核定后，项目部作为一个成本控制中心。应做好以下几个方面的工作：

1.公司（分公司）对该项目责任成本核定后，项目部作为一个成本中心，应对责任成本进行再分解，并制订各个成本费用控制的实施细则。分清责任，落实到人。

2.项目部本级费用控制，应实行“总量控制、年度包干”的管理办法，对项目部本级机关各部门费用进一步细化。实行责任到人。

3.劳务费用控制应加强对合同的签订，施工过程以及合同结算等环节的管理。

4.材料费占工程成本费用的比例比较大，因此严格控制材料费的消耗，是项目部进行成本控制的重点。故应严格执行“限额领料单”制度。

5.加强计量支付制度，对劳务队伍计量应与业主计量同步，严格控制中期支付，业主未签证确认的工程（含变更工程）不得给劳务队伍计量。

6.工程完工后.项目部要与劳务队伍及时办理结算工作，做好扎帐工作，且上级业务主管部门应在项目完工三个月后对项目进行完工考核，与业主结算后，总公司协同分公司组织对项目部进行竣工评审，并实行奖惩兑现。

三、 材料成本、设备物资的控制与管理

1.材料成本的控制

工程物料消耗和机械设备使用费占工程直接成本的70%左右，项目责任成本能否得到有效控制，料机费控制是关键。在采购环节，任何一个施工项目都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法（线性规划法、目标决策法等），结合项目责任成本目标所分解的材料中标单价来规划种类物料采购地点、价格、运输储存方式。广泛搜集材料市场信息，就近实行招标采购，真正做到货比三家、物美价廉。同时还要考虑材料购人资金的时间价值，合理计划材料的用量，降低材料采购成本。在收发环节除照章办事严格手续外，还要采取限额采购限额收料，提倡零库存管理，即从厂家进料直接发往施工现场，减少存储环节，降低材料成本和杜绝不必要的浪费。

大宗材料是物资管理中的难点，是项目责任成本控制重点之一。大宗材料以地材为主，存在着管理上的几个难点，价格因地区和工程位置不同差异较大，数量的计量误差范围较大，收发数量不易控制等等。针对这些难点，在实际管理中采取了一些措施控制此类材料成本。在采购中广泛运用招标的方式，同时参与材料的加工生产把卖方市场转变成买方市场，把主动权控制在自己手中。在消耗计量中，依据责任成本目标核定的工程量，进行材料消耗反算单位工程地材的定额消耗量，从定额消耗量分步控制其计划供货和实际消耗量，建立责仟追究制，目标责任到人。

2.设备物资的控制与管理

机械设备成本在工程预算中一般是根据定额计算出来的较为理想化的结果，与现场施工的机械设备差异较大，费用控制的弹性也较大。对责任成本中机械设备部分应根据实施性施工组织设计的机械设备类型、作业量进行优化组合。可分机械设备的不变费用（固定成本部分）和可变费用（变动成本部分）分别对待，综合考虑。不变费用一般指设备施工期内的折旧、大修基金和人工基本生活费等，外租设备则指基本租金等。可变费用一般指设备施工期内的物料消耗、小型修理、保养、人工承包（或出勤）工资等等。在成本的管理、控制、核算上分别对待，在使用上要综合考虑，尽量提高机械设备的利用率。应根据工程所需机械设备配置测算最低设备使用量和机械设备费用，重新核定机械台班产量，作好机械设备使用计划，避免机械设备闲置等等。

四、责任成本业绩考核

责任成本业绩考接是实施责任成本控制的最后一个环节.通过考拔.实行奖罚，将责、权、利紧密结合起来，可以充分调动各责任中心的积极性.促进责任成本目标的实现，降低成本，提高效益。

责任成本业绩考竣是一项十分细致的工作。为搞好这项工作，需要成立相应的考棱组织。为此，总公司成立了以总经理挂帅、由分营企业管理工作的副总经理主管，由总师及有关处室负责人参加的责任成本业绩考核领导小组，负责对总公司各处室（包括项目经理部）及各工程处的责任成本业绩检查考核工作。各工程处成立责任成本业绩检查考核小组，负责处内成本检查考核工作。

责任成本业绩考棱的依据为：总公可与各处室（包括项目经理部）、各工程处签订的责任成本目标责任状；工程处可各科室、各工程队签订的责任成本目标责任状责任成本业绩检查考核的内容主要包括：

1.内部施工预算编制和分解情况；

2.责任成本目标落实情况；

3.施工过程中“五单 传递是否及时、准确：

4.责任成本目标与实际成本对比分析情况；

5.分析实际成本超出责任成本目标的原因及整改措施落实情况；

6.责任成本报表是否及时、准碡. 及内部信息的收集、传递、反馈情况。

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关键词：建筑企业 项目成本管理 实践与创新

项目成本管理是根据建筑企业的总体目标和工程项目具体的目标要求，在工程项目施工过程中，通过对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，强化施工生产管理，完善施工成本管理，提高成本核算水平等管理活动，实现目标利润，创造良好经济效益和社会效益的生产管理过程。建筑企业在工程建设中实行工程项目成本管理是企业生存与发展的基础和核心，是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择。本人结合中铁十四局集团有限公司建筑安装分公司近几年施工管理经验，浅析建筑企业项目成本管理实践与创新。

一、完善三评一审制度

（一）标后初评

工程项目通过招投标程序，建筑企业接到中标通知书后，企业机关合同管理部应先与甲方签订《工程施工总承包合同》，再签订《劳务承包合同》、《物资购销合同》、《技术服务合同》、《设备和周转材料租赁合同》和其它施工协议等，再由企业机关成本控制中心核算工程项目的施工成本。企业项目评审领导小组应根据本工程项目施工成本和初评项目部人员设置情况，按年人均管理费核算到项目部。企业应按照“公开、公平、公正”的原则竞争上岗机制选定该项目的项目经理及其他班子成员。项目班子确定后，项目评估领导小组与项目班子进行面对面地标后初评，根据初评结果，企业确定该项目上交企业利润指标，同时企业规定项目班子成员按照工程投资一定比例交纳年度风险抵押金；项目经理与项目书记同企业法人与书记签订以“质量、安全、工期、效益”为主要内容的《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》，明确企业、项目部、项目班子成员对工程项目成本管理的责任和权力。在标后初评中，项目评估领导小组应对本工程的项目施工成本、管理费用、税金、利润等指标进行全面测算，并指导该项目的成本预算和成本控制。

（二）中期评审

随着工程项目的建设推进，施工中的可变因素基本成为固定因素，企业为了更准确地测算到该工程项目的各项经济指标，项目评审领导小组应依据该项目在施工管理中施工内容的变化、管理人员的增减等诸多因素，进行中期评审，进一步确认《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》的各项指标。

（三）综合评审

工程项目全面竣工验收并交付使用后，项目评审领导小组应依据本工程在施工生产中施工内容变化、管理人员的增减、物价变化等诸多因素，进行全面的、系统的综合评审。

（四）最终审计

企业机关成本控制中心应对该项目的工、料、机、税金、利润等进行全面的、系统的结算审计，并出具结算书，与甲方共同递交双方认可的审计单位，进行最终审计。

二、严格执行物资采购和设备租赁招标制度

企业制定的《物资管理实施细则》中规定：工程项目物资管理实行企业、项目部、劳务层三级共同管理机制。物资采购应遵守：“合格供方名录中采购的原则”、“阳光招标采购的原则”；“五比（比质、比价、比付款、比服务、比信誉）采购的原则”。建筑企业物资设备部、项目部物资部门负责人，应广泛收集物资的质量、价格信息，掌握主要物资的信息变化规律，为阳光采购提供第一手资料。在物资采购中，企业招标采购领导小组应根据以上信息，对具备招标条件的主要原材料和大宗物资的采购，按照“公开、公平、公正、透明”的原则组织招标采购。设备租赁与物资采购的办法相同。

三、积极推行成本定期分析和项目单独核算制度

（一）推行项目成本定期分析制度

企业为了掌握各个项目部的项目成本管理情况，应要求项目部成本管理负责人每月进行一次本月项目成本分析工作，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等实际发生情况，找出费用节约或超出的原因和存在什么问题，总结出经验和教训，提出下月改进措施和降低费用的重点，把握好关键环节。确保企业法人、项目经理与企业成本控制中心都能牢牢掌控该工程项目成本管理的主动权。

（二）落实项目单独核算制度

从近几年的企业管理实践中，总结出一套完整的工程项目单独核算制度——应对工程项目所发生的施工成本、管理费用、财务费用等进行项目单独核算。核算应计入施工管理的各种成本、各项费用，每月应进行月度核算，每季进行季度核算，每年进行年度核算。核算已完工程成本转入“工程结算成本”的情况，核算结转期间费用。企业定期对本工程项目的主要经济指标进行检查，重点检查管理费用的开支是否合理？查评项目管理者管理水平高低？查评《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》的各项指标落实情况等。

四、完善项目管理目标责任书制度，推进项目经理职业化建设

（一）完善项目管理效绩目标责任书制度

在工程项目单独核算的基础上，企业应持续完善《项目管理效绩目标责任书》制度，即实行项目部上交企业利润与个人工资、奖金挂钩机制，承担风险与奖罚对称机制等。根据近几年的企业管理实践，形成如下见解：对超额完成《项目管理效绩目标责任书》指标的项目部，除风险抵押金全部返还外，超额上交利润中一部分奖励给该项目部，其中大部分奖金奖励给该项目部的项目经理，多交多奖，上不封顶；对足额完成《项目管理效绩目标责任书》指标的项目部，风险抵押金全部返还；对完不成《项目管理效绩目标责任书》指标或造成亏损的项目部，除扣除全部风险抵押金外，还要追究相关管理人员的经济责任和行政责任，根据情节的严重性，分别给予降职、降薪、免职、罚款等处罚，严重处罚该项目的项目经理。

（二）持续推进项目经理职业化建设

在建筑企业号召推进“法人管项目”的同时，应持续推进项目经理职业化建设。企业应坚持以法人直管项目经理部，项目经理部直管劳务作业层的组织结构模式，项目经理及项目班子成员按岗位分工集体对企业法人负责，企业法人授权项目经理部具体负责工程项目从开工到竣工验收、交付使用、竣工结算等全过程管理。企业制定的《项目经理职业化管理实施细则》中推行项目经理分类制，每季度进行考核，根据考核情况，按类别发放每季度项目经理岗位补贴。为避免项目经理岗位补贴发放流于形式，强化约束作用，根据近几年的管理实践，建议如下：在建工程项目若工程款拨付未达到总承包合同约定比例（每季度考核一次），停发该项目经理的岗位补贴；无论何种原因，导致工程项目最终结算亏损，该项目经理的岗位补贴逐月全部扣回；由于项目经理休假、工作调整等各种原因不在现场项目经理岗位的，不发放项目经理岗位补贴。

五、提高工程项目成本管理全员意识

提高工程项目成本管理全员意识，是组织工程项目成本管理的重要基础工作，是组织加强工程项目成本管理的重要内容，是组织降低、控制或保持工程项目成本管理水平的有力保证。建筑企业必须加大工程项目成本管理的宣传力度，树立工程项目成本管理的全员意识，应要求项目部统一思想，提高对工程项目成本管理的认识，从项目经理到普通施工人员，都要进行全面的工程项目成本管理教育，灌输工程项目成本管理的理念与意识，把“安全第一、质量第一、效益为先”的意识深深地印在每位员工的脑海里。应建立激励机制，运用“成本考核”和“成本否决”等手段从严管理，使员工意识工程项目成本管理的严肃性；应建立“资源节约型”、和“低成本管理”的企业文化。

六、细化管理费用审批程序，严控管理费用支出

根据近几年的企业管理实践经验，管理费用的审批与支出形成如下管理制度：在项目部管理费用审批与支出的管理中，项目部管理费用小额支出，由该项目部项目经理签认后列销；项目部管理费用大额支出，由企业法人签批列销；小额低值易耗品购置、个人小额借款等，由企业总会计师签批办理；项目部各项奖金发放、个人大额借款等，由企业法人批准；项目部必要的大额支出，必须事先报请企业法人，企业法人签字认可后，才可确定办理。项目班子成员不得借宴请质监站、安监站、甲方、监理等名义随意吃请送礼；不准抽公费烟、喝公费酒；不准自己驾驶项目部配备的公车，不准驾驶公车回家办私事；不准在项目所在地以外的地方消费等。

七、坚持季度对口业务督察，强化机关职能部门作用

为了提高工程项目成本管理的全员意识，企业应坚持每季度的对口业务督察。督察组组长应由企业法人担任，企业分管领导担任副组长，企业机关相关业务部门负责人任组员。督察组每季度对在建项目和部分收尾项目进行对口业务督察。督察内容主要包括：对工程总承包合同、物资购销合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等的管理与学习、技术资料编制、安全与质量管理、物资购销审批，工程预算编制、工程计价上报、阶段性材料计划提报、项目效益分析、财务基础工作、财务制度执行、项目劳保返还、季度进度款拨付考核，劳务层管理等。督察结束后及时下发督察通报，限期整改。充分行使企业机关的“检查、监督、指导、服务”功能，从不同的管理层次和角度发现问题、解决问题，达到企业法人、项目部及企业各职能部门共同实施工程项目成本管控的目的。

随着建筑市场的环境日益复杂化，工程项目成本管理进入了战略管理的新时代，需要对传统的成本管理作适应性变革，制定科学的工程项目成本管理目标，积极采用科学的工程项目成本管理手段，实现工程项目成本管理的多元化格局，拓宽工程项目成本管理领域，增强工程项目成本管理 活力，促进、改善建筑企业的经营管理，提高建筑企业管理水平；全面提升建筑企业的核心竞争力，不断提高企业的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]主编张彦宁.《现代企业管理最新理论和案例精选》.2008年版.企业管理出版社出版发行

[2]主编李佩山.《管理与服务》.2012年11期.中铁十四局集团有限公司编

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（一）工程项目成本和工程项目成本管理的含义

铁路施工企业的工程项目成本是成本的一种具体形式，它有广义和狭义之分。广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（二）施工企业加强工程项目成本管理的重要性

利润是铁路施工企业生存的基础，工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前建筑市场竞争日趋激烈，僧多粥少，项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择施工单位，这种市场环境对铁路施工企业来说是残酷的，竞争是全方位的，工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：劳动生产率的高低、建筑材料消耗的多少、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、施工技术水平的高低、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。

面临这样的形势和环境，铁路施工企业为了生存和发展，一方面要提高企业整体实力水平：包括企业的人员、装备、资金、业绩等方面的硬实力以及企业形象、信誉、公共关系等方面的软实力，另一方面要提高自己报价的水平，既投标报价尽可能满足业主低标中标的要求以提高工程招投标中标机率，努力争取工程项目。目前施工企业处于一种价格竞争的阶段，而价格竞争的实质是工程成本高低的竞争。纵观近几年工程招投标情况，在同等施工组织水平和工程质量条件下，工程招投标中工程报价的高低往往就成了决定施工企业工程竞标能否胜出的一个关键因素。可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了企业成败。

二、中铁五局一公司实施项目成本管理的具体做法和成绩

中铁五局集团一公司是一家具有五十多年历史的大型国有铁路施工国有企业，在工程成本管理上经历了班组成本核算和学习“邯钢成本管理经验”进行成本倒推，以及试行责任成本管理，进行了多样化的工程项目成本管理的探索和实践，自2000年实行公司制改造以来，企业进行了体制和机制的转换，全面推行工程项目管理，实行目标成本控制，经过几年的探索和实践，基本形成了一套符合企业实际、具有企业特色的工程项目成本管理模式和制度体系。回顾其发展的过程，主要经历了三个阶段：

（一）第一阶段：从2000年至2002年的开始起步阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：出台了全公司统一的《中铁五局集团一公司工程项目管理办法》（公司策2000[135]文），建立了公司专门负责项目成本管理的部门，成立了由工程、财务、工程造价等方面的专门人员组成的公司项目成本测定小组，修订了公司的薪酬、机械设备、材料、资金、安全质量、劳务分包等相关的管理办法，对工程项目进行成本核定，签订内部经济承包责任书。但是由于企业处于由计划经济条件下的处—段—工程队固化的三级管理模式向市场经济的公司—项目经理部动态的二级管理模式转轨时期，企业的人力、机械、物资、资金等内部市场刚刚建立，没有统一的企业内部定额，对工、料、机、项目管理费用等成本不能准确核定，基本上采用行政强制手段，一个项目中标以后，根据投标情况和项目工程的组成，工程类别分章节按比例的上缴的硬性要求上交公司多少费用。这一阶段，由于内部经济承包责任书难以公正、准确、合理签订，项目经理部的积极性不高，要求项目经理进行风险抵押，但基本上难以到位，加上公司人事制度改革滞后，基本上负盈不负亏，一个项目完工后，进行秋后算账，项目亏损面大，高达80%。

（二）第二阶段：从2003年至2004年的逐步规范阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：公司修订了《项目管理办法》，调整了管理模式，基本上实现了作业层与管理层的分离，对工程项目对项目经理部以“经理负责，独立核算，包死基数，确保利润上缴，超额分成，亏损受罚”的形式制定经济承包责任制。项目经理和经理部承包集团成员实行风险抵押金制度。改革人事制度，对项目经理实行竞争上岗和公司选聘相合的办法，项目承包指标的确定由项目经理内部竞标确定或者由公司合同管理部门根据工程中标后实际的人工、机械、材料等实际的市场价格进行现场测定，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，并对项目经理部的现场管理费用核定数额后包干使用，不得突破。这一阶段，公司的项目管理能力和水平提高比较快，项目的整体盈利能力增强，到2004年，项目的亏损面得到有效地控制，亏损项目降低到30%以下。

（三）第三阶段：从2005年至2008年的逐步完善阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：开始重视项目全过程的成本管理工作，比较注重项目投标前和中标后管理的衔接，重视开工前的项目管理策划工作，坚持根据施工调查和合同造价，施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的项目经理部管理费用，财务费用和制造成本。编制工程项目计划成本，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订工程项目内部承包经济责任合同书的做法，加强了项目实施的过程控制，对项目实施性施工组织方案的确定的工期、质量、安全目标的控制，每月要求项目经理部向公司上报工期、质量、安全情况，对项目资源实行动态管理、弹性组合，对机械设备和材料实行内部市场化管理，强化了效绩评价：制定考核兑现办法；分季度、年度由经理部上报和公司组织专门人员进行管理效益审计相结合的办法进行综合成本考核，奖优罚劣；项目竣工验收后进行终期考核，进行奖罚兑现，做出评价。这一阶段，公司项目管理水平继续得以提升，但是随着公司的项目管理办法逐步与市场的接轨，国有企业一些深层次的管理体制与机制问题又开始暴露和突显。

三、中铁五局集团一公司实施项目成本管理过程存在问题的分析

（一）工程项目成本管理体制还不完善

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理责任重大，在成本管理及项目效益方面对施工企业法人负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。项目经理要承担项目的成本管理责任，但是项目经理在用人和分配等方面却没有自利，同时大多数项目部没有把成本管理的责任和压力向下传递，没有形成完善的成本管理体系。

（二）公司与项目部的经济利益关系虽然做了明确，但由于市场因素的变化，经常扯皮

项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用。理论上该表达式恒等，项目合同价是明确的，税金是确定的，项目经理部的自身管理费用由公司核定，项目经理部包干使用，分包成本（含劳务分包和专业分包）由公司核定项目经理部负责实施，上交公司费用作为项目经理部必须完成的管理目标，这样工程项目的成本责任是明确的，有利于发挥各级人员的积极性，提高了项目的管理水平。但等式两边的金额是不断的调整和变化的，公司却没有依据业主的设计变更和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素等及时地、实事求是地反映项目的成本变动状况，并及时调整项目的上交款指标，影响内部经济责任承包合同的签订和执行。

（三）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。由于实行经济责任承包，个别项目经理为保证上交指标的完成，存在片面追求经济效益，而忽视质量的短期行为，虽然就单个项目而言，可能实现了利润目标，但是因质量问题，轻则可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，重则对企业信誉造成很坏的不良影响，甚至影响企业的生存。

（四）项目管理人员经济观念不强

目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管理现场的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即

使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

四、进一步加强和改进项目成本管理思路和措施

针对中铁五局一公司项目成本管理中存在的问题，可以从以下几个方面改进和完善：

（一）进一步建立完善规范成本管理体制，形成完整的工程项目成本管理体系

建立完善公司、项目经理部二级成本管理机制，明确职责和权限。公司作为成本管理层，负责全公司责任工程项目管理办法和其他相关措施的制定，确定项目部的上交指标，有计划地对各项目成本管理工作的开展情况进行检查指导，并及时地对项目实施考核兑现。项目部作为项目成本上升管理的执行层，负责落实与公司签订的工程项目内部经济责任承包合同书，并按照公司的要求和项目的实际对工程项目成本进行进一步的细化、分解，建立项目成本责任控制体系。按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。

（二）完善项目考核指标体系，重视质量成本，从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

（三）加强项目上交指标和项目自身管理费用的动态调整制度

施工项目成本具有不确定性，往往受方案变更和工程量调整以及材料价格的影响而发生较大的变化，为确保公司和项目两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，应定期对经过批准的施工方案变更和工程数量的增减相应调整项目上交指标和项目自身管理费用，不能把不可控的因素导致成本大节大超的责任全部归于项目经理承担，从而项目经理的积极性，最后导致项目整个成本失控。

（四）建立完善工程项目成本管理督察制度

为确保项目成本管理规范运作，公司应建立完善相应的成本管理督察制度。具体做法是，在公司设立专门的项目成本督察组，成员由合同、财务或审计等部门的人员组成，对工程项目成本管理情况定期进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的责任工资和风险抵押金予以弥补。

（五）建立完善工程项目成本效绩考评制度

为规范责任成本管理考评工作，对各项目部的成本管理状况有一个客观准确的评价，全面促进责任成本管理各项工作目标的落实，应严格成本管理效绩考评办法，从经济效果和工作标准两方面制定详细的考评细则。同时要在项目建立责任成本的记录、归集、核算台帐和报表制度，使得公司成本管理部门能够通过这些帐表及时地掌握项目的成本状况，按成本管理的规定对项目实施考核兑现。在严格责任成本效绩考评的基础上，实行责任成本管理否决制。把是否懂成本管理和成本管理业绩的好坏作为选拔项目经理的必备条件之一，在职的项目经理中在督察和考评发现有不懂成本管理和不抓落实的要强化培训或撤换，对有关业务人员经培训后仍不能适应责任成本管理工作要求的，立即予以撤换。

总之，加强工程项目成本管理，努力降低工程成本，是铁路施工企业面临的一个非常重要的课题，也是铁路施工企业管理的一个重要组成部分，铁路施工企业要提高企业经济效益、增强企业市场竞争力、保持企业持续稳定健康发展还需要在工程项目成本管理方面进行更多的探求和实践。