工程项目管理的思路范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理的思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：水利水电；工程项目管理 ； 新思路

中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：

引言：

随着我国建筑业管理体制改革的不断深化，以工程项目管理为核心的中国水利水电施工企业的经营管理体制也发生了很大的变化。作为施工企业，既要为业主提供一个合格、优良的建筑产品，又要取得一定的社会效益和经济效益，这就要求项目经理部必须对施工项目进行规范、科学地管理，特别是加强对工程质量、进度、成本、安全进行管理控制。

1.水利水电工程项目的施工特点

1.1受地质环境影响大

水利水电工程项目的施工环境一般为河流，受到地形地质、水文和气象等自然条件的影响较大。水利水电工程通过导流、围堰填筑和基坑的排水等方式进行施工进度的控制。

1.2施工的危险系数较高

水利水电工程项目施工过程中，使用的设备和器械较多，危险性也较高。水上作业、水下作业和高空作业也较多，由此综合形成了水利水电工程的危险系数，相对其他行业而言，水利水电工程的施工具有较高的危险性。

1.3施工工程量大

水利水电施工的工程量大，使用的机械设备较多，施工的强度也较高，对施工环境有着较为严格的要求，容易受到施工环境的影响。从而在水利水电的施工过程中，需要对相应的施工工程的方案进行选择和比对，从而选出最佳的施工方式，保证水利水电工程的施工质量。

1.4施工现场偏远

水利水电工程施工通常处于交通较为不便利的偏远的山谷地区，远离施工建设的基地，从而对建筑材料的采购运输以及机械设备的调用和管理产生了影响，造成了施工成本的波动较大。

2.水利水电工程项目管理的重要性

水利水电工程项目产品位置固定、型式多样、结构复杂和体积庞大等基本特征。决定了水利工程施工具有生产周期长、资源使用的品种多、用量大、空间流动性高等特点。同时水利水电工程施工又具有以下特性：(1)水利水电工程施工经常是在河流上进行，受自然条件的影噙很大。(2)水利水电工程多处于交通不便的偏远山谷地区。建筑材料的采购运输、机械设备的进出场费用高、价格波动大。(3)水利水电工程需要反复比较论证和优选施工方案，才能保证施工质量。(4)水利水电工程施工过程中，必须十分重视施工安全。

由此可见，水利水电工程施工对项目管理提出了更高的要求。企业必须培养和选派高素质的项目管理人才．组建技术和管理实力强的项目部，优化施工方案，严格控制成本，才能顺利完成工程施工任务。实现项目管理的各项目标。

3.水利水电工程项目管理新思路

3.1创新分包合同的管理

在传统的水利水电工程项目管理中，分包合同主要是由项目部组织，在合同签订之后，项目部进行操作和运行，这种项目管理方法虽然有利于分包合同的执行，但是不利于施工局对项目的控制，对分包队伍的选择也不合理，使得分包队伍与项目部交流时间紧迫，在合同谈判时容易出现差错，严重的会影响施工的进度。因此，项目分包合同应该由施工局统一组织和签订，施工局对项目比较了解，可以结合项目的中标单价，合理挑选施工队伍，合同的签订也可以由项目经理和项目主管共同进行，有利于减轻项目部的压力，为项目部获得更大的经济利益。

3.2建立一支高素质的施工队伍

施工队伍对项目质量、项目安全、项目成本控制等都有着直接的影响，但在项目管理中，企业往往会忽视施工队伍的管理，或者认为施工队伍不容易管理而放弃对施工队伍的培训。如果在项目开展过程中没有合适的施工队伍，那么进行施工时还要重新组建队伍，浪费的时间和精力，因此，企业管理者应该加强对施工队伍的建设，通过宣传与教育培养他们的安全意识、质量意识和成本意识，通过技能的培训提高他们的技能水平，通过职业道德教育提高他们对工作的责任心，努力建立一支高素质的施工队伍与管理队伍。

3.3改变各部分单独管理的局面

在传统的项目管理中，项目质量管理、成本管理、进度管理都是分开进行的，各部门之间缺乏交流与合作，没有从整体对项目进行管理，导致质量管理部门为了保证质量不计成本，造成成本的浪费，成本管理部门盲目的降低成本造成项目存在质量问题，进度管理部门为了追赶进度不顾施工质量与成本浪费，不利于项目的整体发展。因此，项目部应该对各部分进行分片管理，在分项目或者一片区域内，这片区域的质量管理、成本管理、进度管理等不再进行具体的区分，而是进行统一的管理，提高了整体管理的质量，也加强了各个部分之间的配合。

3.4项目部对作业层进行整体的考核

在传统的项目管理中，项目部定期对作业层进行结算，根据作业层的经营状况结算工资，这种管理方法存在很多的弊端，不能全面的反映项目整体管理的水平，因此，项目部应该按照工资考核制对作业层进行整体的考核，考核的内容包括项目质量管理、安全管理、成本管理、机械设备管理等。

对作业层的质量管理要落实到位，由施工队伍的负责人对施工质量进行初步检查，初步检查不合格的要进行扣分。施工单位要和技术部门和质检部门进行配合，严格检查在施工过程中是否存在违规操作的现象，并做好施工过程的巡视管理，施工单位要配合检查，不配合检查的也要给予一定的扣分。质监部门要加强对施工材料的管理，保证施工材料的质量，并对现场施工材料进行合理的存放。在质量检查过程中，如果有因为质量问题停工、返工造成成本增加的现象，要根据成本增加的多少来扣分。

安全是生产活动的第一要素，安全管理一定要严格进行，考核小组要定期和不定期的对施工现场的安全问题进行检查，如果发生了安全事故就要进行扣分，还要进行安全值班检查，及时发现施工现场中的危险因素，处理施工过程中出现的违规现象，保证施工人员在作业时要有安全保护措施，如有不戴安全帽、不挂安全绳、不设安全标志的现象都要给予扣分处理。

成本管理关系到项目的整体经济效益，施工队伍要把本月内完成的工程量定期上报给技术部，技术部根据设计图纸的工程量、变更量、任务单等核定施工队伍的产值，以此考核施工队伍的劳动效率。经营部门根据核定后的工程量与物资部门进行合作，核对材料的使用量，如果使用量超过了规定标准过多，就要进行扣分。经营部门按照施工队伍的工程量和材料消耗量、设备耗油量与物资部门进行材料、油料、配件的核对，检查是否出现亏损现象。

机械设备对项目质量和项目成本有一定的影响，施工队伍在施工过程中要保证机械设备的合理、正确使用，并需要定期对机械设备进行维修与保养，对于不能投入使用的机械设备要及时更换，避免因为机械设备的质量问题造成整体工程质量的下降。

4.结束语

水利水电工程的特殊性给项目管理带来了难度，传统的管理观念和管理方法已经不适应竞争日益激烈的新形势，因此，建筑企业应该及时转变观念，创新管理方法，在解决项目管理问题的基础上，促进项目管理的创新与发展，提高水利水电工程的项目管理水平，促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]具杏祥．论水利水电工程的项目管理及施工措施【J】．广东科技，2008，(6)．

篇2

关键词：建设工程项目管理 思路 转变

1前言

建设工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。下面笔者就建筑工程项目施工管理存在的问题、项目施工管理转变思路的重要性和基本要求及建议方案进行论述。

2转变工程项目施工管理思路的重要性

2.1转变思路是时代的迫切要求

2.2转变思路是适应现代企业制度建设的需要

2.3转变思路是先进的管理科学理论的要求

3转变工程项目施工管理思路的基本要求

3.1思路转变要有利于适应市场变化的需要，使企业获得更好的经济效益

市场是动态的、变化的,只有适应市场才能有所作为,才能获得效益。这里的效益是指在工程项目施工中为社会创造的效益和为企业创造的经济效益,良好的社会效益是企业占有已有市场,开拓潜在市场的关键,如果所施工的工程质量不好，进度拖后,那么社会形象欠佳,获得市场就困难。企业获得经济效益就增强了企业开拓、占有市场的能力,这两者缺一不可。

3.2思路转变要有利于生产力三要素的优化协调组合，有利于促进生产力的发展

生产力与管理模式是相互促进、相互制约的关系，只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合,才能发挥潜在的生产力。在市场经济时期，劳动对象是要靠市场竞争才能获得,如果在竞争中失败,得不到劳动对象,生产力诸要素就不能组合,潜在的生产力就不能发挥和转化,这就意味着被市场淘汰。劳动者是生产力三要素的灵魂,是获得劳动对象,掌握、使用劳动工具的主宰，在市场经济条件下,对劳动者素质要求也越来越高。在如今,"高、新、大"（技术含量高、设备新、产量大）设备、器具等劳动工具的使用，使工程成本在劳动工具中的凝结就越多,它已成为关注的焦点。促使生产力三要素有效的协调组合，充分发挥并使之发展,这是建筑工程项目施工管理创新所遵循的原则。

3.3 思路转变要有利于企业文化及品牌效应的提升，为在千变万化的市场中生存、发展作准备

只有高素质的企业在激烈竞争的市场中,才能及时明确自身的市场定位，充分考虑如何提高企业的文化及品牌效应这一重要问题。在千变万化的市场环境下，能否在市场中长期生存和发展，企业的文化及品牌显得非常重要。这要求我们必须在工程项目的实施中去发现、造就一批高素质的人才,以不断充实、更新企业各级管理层，通过这些人带动项目管理的革新，技术的创新和市场信息的提供 ，从而提升企业文化及品牌形象，为企业在千变万化的市场中生存、发展作准备。

4 建议方案

4.1要转变观念 ，思想上要重视

项目施工管理变革的关键是企业高层管理者的重视 以市场的需求为出发点,要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性,建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。项目施工管理的创新方案,并不是要固定某一种模式，关键是要具有建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求,要根据时代要求和遵循创新原则去提出革新方案。

4.2 重新定位项目经理部和设立组织机构

项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结；项目部代表建筑施工企业,但它本身又并不是企业,无法承担这一明确的有界限的责任；项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益,不能将项目部的运作与企业的发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患；项目经理拥有人、财、物的处置权；拥有指挥、决策权；企业对项目经理有责任书,但缺乏有效的制约；建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工,企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调,这些都是需要不断创新来加以解决的问题。笔者认为有必要把建筑施工项目施工管理的内容进行空间、主体延伸,应从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发,通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构,即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。

4.3打破常规，建立与新机构相适应的体制

对建筑施工企业项目施工管理进行机构革新后,必须给这一机构的体制进行更新。项目的生命周期仍然是合同履约期,但项目部不再仅仅是企业的派出机构,而是把项目部变成分公司,建立起现代企业制度。

首先要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。

第二就是要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。

第三是形成科学的法人治理结构，形成来自所有者(对项目部分公司来说,企业就是所有者)的激励和约束，因为项目部分公司是企业出资来兴建的,必须充分体现企业控股公司的意志。

4.4革新技术，使企业的生命之树常青。

技术革新的实质是,企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。建筑工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来重要的作用,项目部作为企业的派出机构是企业的分公司,是企业的缩影,代表着企业的形象,体现着企业的实力,是企业在市场的触点,是企业获得经济效益和社会效益的源泉,因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命,惟有创新才能使生命之树常青。

4.5机制革新，建立现代企业管理制度

项目施工管理革新方案确立了组织机构，明确了母、分公司的体制，并相应建立起了现代企业管理制度，创新的方案基本具备了，但这一方案的有效运行还要有创新的机制，方能使这一创新方案具有极强的生命力。创新的机制就是要使项目部分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有已有的市场，不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而企业的实力是来源于项目部的社会效益和经济效益，市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目部及时准确的信息和良好的业绩，因此要增强企业实力，实际上就是加强项目部的建设，提高其赢利水平，提高其社会形象，提高其市场敏感性等等。

篇3

关键词： 公路， 养护， 成本管理， 方法措施

中图分类号：X734 文献标识码： A

1 、采取组织措施，建立以项目经理为中心，全员参与的成本控制的机制；

1） 要建立全员成本经济责任制。成本控制及项目组织中的所有科室、工区、班组和员工的工作， 并与每一个员工的切身利益有关， 把成本指标分解到各个考核责任单位及个人， 并充分调动每个科室、工区、班组和每个员工控制成本、关心成本的积极性真正树立起全员控制的观念。要防止成本控制没人负责。

2） 要建立全过程成本经济责任制。成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段。施工准备阶段要制定最佳的施工方案， 按照设计要求和施工规范施工， 充分利用现有的资源， 减少施工成本支出， 并确保工程质量， 减少工程返工费和工作移交后的保修费。工程验收移交阶段， 要及时追加合同价款办理工程结算， 使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3）要随着工程项目施工进度的各个阶段连续进行成本动态的控制， 既不能疏漏， 又不能时紧时松。施工项目是一次性的， 成本控制应强调项目的中间控制， 即动态控制。

4） 要切实提高项目管理人员的业务水平。

2、注重成本核算基础工作， 完善项目成本控制的办法

1） 人工成本的控制与管理。对于人工费的核算， 劳资部门应根据考勤表、施工任务书和承包结算书等， 每月向财务部提供单位工用工汇总表，财务部门据以编制.. 工资分配表 ， 按受益对象计入成本和费用。

2） 机械使用费的控制与管理。机械使用费的核算： 租入机械费一般都能分清对象； 自有机械费用成本包括折旧费、各种修理费、配件费、机操工工资、燃油费、税费等总和， 应通过.. 机械作业 归集并分配。其分配方法有三种： 台班分配法、预算分配法、作业量分配法。施工机械设备是提高生产效率、保证工程质量的基础， 体现了企业的实力， 对用好施工机械设备， 降低成本、提高效率十分关键。

3 ） 材料成本的控制和管理。工程材料费是项目成本控制的重点， 可从项目和价格两方面加以控制。加强材料管理， 严格执行I SO 9001 质量体系有关程序要求， 首先对材料的选购， 要货比三家， 在保证质量的前提下， 选择相对廉价的材料， 一般项目亏损， 问题是管理不严， 浪费现象严重所造成的。其次要节约降耗， 即减少定额内的物资消耗， 建立规范的领发料制度（ 按工序及定额领发） ， 严防材料物资的过量消耗， 建立节奖超罚的机制， 量化考核， 责任到人。最后要控制物料采购运输、领发料计量、仓储管理的控制。要控制好该环节成本， 关键是合理规范物料堆放， 减少二次搬运， 减少大众材料库存量， 就近采购， 降低材料采购成本。

3、 健全项目成本责任体系， 落实项目成本控制的措施

1） 组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人， 全面组织项目管理部的成本管理工作， 应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施； 工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门， 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术， 以降低工程成本， 经营部主管合同实施和合同管理工作， 负责工程进度款的申报和催款工作， 处理施工赔偿问题， 预算部应注重加强合同预算管理， 增创工程预算收入； 财务部主管工程项目的财务工作， 应随时分析项目的财务收支情况， 合理调度资金； 项目经理部的其他部门和班组都应精心组织， 为增收节支尽职尽责.

2） 技术措施。

a. 要制定先进的、经济合理的施工方案， 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容： 施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

b. 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

c. 要严把质量关， 杜绝返工现象， 缩短验收时间， 节省费用开支。

3） 经济措施。成本考核是成本管理实行经济措施的关键， 是成本管理的最后一个环节。其考核的内容， 应包括责任成本情况的考核和成本管理工作业绩的考核。我们强调项目成本的中间考核（ 包括月度成本考核和阶段成本考核） ， 同时要正确考核施工项目的竣工成本。

4 实行项目目标成本管理， 提高财务管理的水平

1） 应对成本进行预测。制定目标成本， 把计划的方针、任务、

目的和措施等逐一加以分解， 提出进一步的具体要求， 以内部承包的方式层层分解， 落实到执行计划的工区、科室、班组甚至个人。目标管理的内容包括： 目标的设定和分解， 目标的责任到位和执行， 检查目标的执行结果， 评价目标和修正目标。要使目标管理形成计划? 执行? 检查? 评价? 处理的良性循环。

2）对目标成本实行控制和考核。以成本开支范围、消耗定额和费用开支限额为标准， 对形成成本和各项费用开支进行严格监督， 具体应把好施工前（ 供应） 、施工中、施工后（ 交验） 的成本。在施工过程中， 要优化施工工艺， 运用先进的技术， 减少返工浪费， 避免施工缺陷， 压缩管理费用、经营费用。在工程交工验收上， 认真做好交验材料的整理， 催收尾款和索赔款， 保证质量， 努力增加效益。

3） 要进行经济活动分析， 按考核兑现承包奖惩。完善以工区、班组

作为单位每月对成本进行分析， 项目部每季进行分析， 企业考核机构以重点经济活动为专题分析的制度。经过层层分析， 查找成本控制中存在的问题， 制定相应措施， 做到事前有目标、事中有控制、事后有分析， 不断提高成本管理水平。

4）目标成本管理应注意的事项。

a.要把动态管理融合到目标管理中去， 因为项目施工工艺复杂、周期长、设计变更频繁、市场价格经常波动， 所以目标成本管理一定要实行动态管理， 在分解考核目标成本时可采用弹性指标， 否则目标成本管理将失去实际意义。

b. 目标成本管理要确定科学的计算方法， 因为目标成本一经确定就成为考核各部门工作的依据， 甚至起到否决 指标的作用， 若不确定一套完整、正确的计算方法， 就会挫伤部门的工作积极性， 影响项目目标成本管理的正常开展。

c. 项目目标成本管理还要考虑例外因素， 充分考虑项目实发性费用开支或计划外费用开支对当期目标成本实现的影响， 或是对目标今后长远利益的影响。一旦发生例外因素， 要及时处理， 及时调整并记录在案。

项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制订比选）、经济（如核算） 和管理（如施工组织管理、各项规章制度） 活动达到预定目标，实现盈利的目的。要达到这一目标，必须认真抓好以下几项工作：

1） 成本预测，制定目标成本，把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，以内部承包的方式层层分解，落实到执行计划的工区、科室、班组甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标。要使目标管理形成计划―――执行―――检查―――评价―――处理的良性循环。

2） 成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。

3） 落实相配套的各项管理制度将成本目标层层分解，签订《项目成本目标管理责任书》，并与经济利益挂钩，奖罚分明，强化全员经济意识，落实完善各项定额，定期召开经济活动分析会，及时总结，不断完善，最大限度确保项目经营管理工作的良性运作。

5 加强成本审计监督， 完善项目成本约束机制建立健全激励考核制度

1） 审查工程价款收入， 防止工程收入流失。主要审查工程价

款的计取是否及时， 有无漏计、少计问题， 自己是否及时到位， 尤其要注意因设计变更新增工程款是否及时追回。

2）审查机、工、料的管理和费用分配。

a.查工程材料的管理和使用。通过单位的分析， 实际消耗与预算定额的比较， 发现问题， 堵住工程材料在采购、管理和消耗环节上的跑、冒、滴、漏。

b. 查机械设备费用。包括使用机械台班统计是否完整、准确； 机械效率是否充分发挥；油料配件消耗及维修费是否真实， 有无漏洞； 租赁设备费用是否合理。

c. 查工资分配情况。主要查功效挂钩有无不按规定多提发工资和巧立名目滥发奖金和补助， 增大成本开支问题。3） 审查管理费用和其他费用开支情况。对照预算和计划检查有无扩大开支范围， 提高开支标准和乱挤乱列成本费用的现象。

篇4

关键词：建筑工程，成本管理，问题，程序，措施

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

成本管理是建筑工程项目管理中的一项关键任务，它贯穿于建筑工程管理的全过程中。在工程项目建设过程中有效进行成本控制，降低建设费用，争取更多的盈利，这是项目成本控制的总体目标。建筑工程项目做好成本管理，不仅赢得了经济效益，也推动了企业发展，增强了建筑企业自身的实力。以下就工程项目的成本管理进行探讨。

一．现阶段的成本管理普遍存在的问题分析：

1．建筑企业做预算时对项目成本目标的指定不严谨，预算不精确，未结合实际情况进行预算，导致预算成本与施工成本偏差较大。

2．建筑企业项目经理责任制的作用得不到充分发挥。项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度，由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标得以实现。但现行施工企业在项目管理过程中，没有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。

3．合同管理和索赔的意识不强。很多企业认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前逐条研究。使得索赔问题没有得到足够的重视，不能及时、合理的进行处理，给企业带来损失。

二．对工程项目成本管理的基本程序做简单介绍：

1．制订目标成本：这是控制实际成本的依据和尺度。根据预先制定的目标计划对成本进行控制，始终让成本的变化处于控制之中。

同时应明确标准：建筑施工成本控制分析实际建筑项目成本的控制需要制定相应的完善的控制标准，该标准不仅包括项费用数量标准、使用标准、管理标准，还应包括成本的计算、分析标准等，有规范的标尺作为前提。

2.在成本控制的执行阶段，控制成本的形成过程：主要由项目的管理者在现场进行实施，严格按成本控制的目标对实际费用进行监督管理和限制控制，使其不超过标准，如果超出了标准立即采取措施对成本进行控制；

这一过程中，应进行实时的监控：动态的控制是成本管理非常重要的一方面，建筑建设项目不同于工业生产制造等行业，费用可变性很大，相对较难以确切掌控。所以在整个施工过程中实时监控是必须贯穿始终的，掌握成本的使用情况，同时也了解工程的进度与施工质量是否与成本相匹配。

3.比较实际成本和成本标准、确定成本的有利差异或不利的差异，并对产生的差异进行分析，发现疏漏或不足后查找原因、总结经验，按照奖惩制度赏罚分明。

这一过程中，应做好差距研究：在实施监控的过程中常常会发现，实际成本与预期成本总是存在差距的，有时可能是节约工作进行的好，实际成本仍然低于预期成本，但也经常是实际成本超过预算，需要紧急分析原因，并改变措施，不让成本最终失控。

4．进行成本差异分析，落实具体措施，积极改进，便于以后进行有效的成本控制。如何处理这些差异就要积极的面对。实际上，成本出现偏差正是改善工程管理水平，加强实施的好机会，只要善于积极改进，一方面可以有效控制成本，另一方面也可以帮助企业提高自身调控能力以及管理水平。

三．建筑企业要建立目标成本管理体系。

1．要加强成本的管理就要建立成本中心、实行成本归口管理。建筑企业只有对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，才能在实施过程中发现存在的偏差，进而采取有效的纠偏措施，使各项集体的生产耗费控制在规定的范围内，确保目标的成本。

全员、全方位、全过程的项目成本管理，要落实到每个阶段，纵向分解到各施工班

组，横向分解到项目部领导、职能部门。这能够提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，充分发挥责任成本中心的作用。

不断优化施工技术方案和合理配置生产要素，通过工料机消耗分析和制定节约措

施，制定现场的目标成本。要使施工预算成本总额控制在责任目标范围内，就要对企业自身的管理水平和技术条件，材料市场价格变化等因素做好把控和分析。

四．抓好施工质量，避免出现返修造成损失。如果出现返修必然耗费更多的成本，且会造成安全威胁。

1．要杜绝偷工减料行为的发生，杜绝铺张浪费现象的出现，应该在项目管理制度中明确规定，并出具制度与各部门各人员的绩效考评、工资奖酬制度等挂钩，并严格监督执行。

2．项目开工时认真做好图纸会审，特别是对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真领会图纸的意图，从有利于工程进度，确保工程质量方面考虑。根据工程实际情况，及时调整和优化施工组织设计，选择合适的施工机具，合理调度周转材料，精心布置施工现场，严格按照合同条款进行施工，保证工程的质量、进度、安全，做好施工现场施工记录，确保第一手资料真实、完整，使进度与资料同步。

3．工程施工是一个多工种协调工作的过程，协调不好则必然影响工程进度，造成人力、物力和财力的浪费。项目施工的每一项工作都与成本相关联，在项目施工过程中，要认真抓好每个岗位工作的质量，同时应做好施工组织的综合协调工作。

五．加强项目成本的过程控制：

根据施工项目的整体流程和成本费用的形成过程，把成本费用以责任成本的形式分解落实到各个部门，然后建立责权匹配的成本费用责任制，强化成本费用的过程控制。

人工费、材料费和施工机械使用费是工程成本的主要费用组成，在成本费用过程控制过程中，施工企业应注重对人工费、材料费和施工机械使用费的控制，其中，材料费的控制主要包括对材料数量和单价的控制。同时，还需要加强企业内部控制，提高项目资金利用率，有效规避各类风险，实现项目预期经济目标。

六．要建立项目成本的分析评价制度：

在项目施工过程中，如果实际成本与计划成本出现偏差，通过对其进行分析和评价，把成本控制与项目实施、技术及经营管理各方面结合起来进行综合分析，能够清楚地了解项目成本发生偏差的原因。同时，总结成本控制方面的各种经验和教训，逐步掌握成本变化的规律，为做出成本决策，制定确实可行的成本控制措施提供参考，并达到有效地控制工程项目的成本、提高项目经济效益的目的。

总之，建筑项目实施成本管理，须依据成本管理的条件、内容，根据工程的实际情况，采用与之相适应的成本管理的措施及方法，增强企业的成本控制能力，使建筑企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

篇5

关键词：铁路建筑工程企业项目经理部 职权 管理体制

Abstract: Railway construction companies only change their ideas, according to the market economy system, a clear project manager responsibilities, rights and interests, the implementation of the contract, the cost management system, improve the management mechanism, the implementation of the project manager management system in order to continue in the market development.

Keywords: railway construction enterprise management system project manager authority

中图分类号：F530.1 文献标识码：A文章编号：

在铁路建筑工程企业,普遍实行工程项目内部承包制,这对于发挥项目经理的积极性和简化企业的管理程序等起到了很大的作用。但很多企业对项目部的管理浮在表面,很少在深层次上下功夫, 项目部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；对项目部合同管理不规范,法律意识淡薄;对项目部的成本核算不合理,项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。企业其它部门的管理有些各自为政,没有系统的控制和约束。使得项目部团队仅以满足项目局部或小团队利益为最高目标, 短期行为十分严重，缺乏考虑企业整体利益的动机,本能地选择有利于自己所承担项目的策略,存在现场重进度、轻管理,重投入、轻核算的问题,结果很容易造成企业对项目部管理失控,从而最终导致企业整体亏损，降低了企业的竞争力。

针对上述情况，铁路建筑工程企业要在市场中发展必须按照市场经济体制，推行项目经理部管理体系。

更新观念，转换机制

1、组织机构设置：

清除铁路长久以来计划经济影响。按照市场经济体制改革企业机构设置与部门职能，转换项目管理经营机构。从公司机构上，设立人力资源部、财务核算部、材料审核供应部、施工管理部、工程技术部。对项目经理部工作实行系统帮助指导与控制。

1.1. 人力资源部：储备两个资源库

1.1.1总公司范围内储备各类经济技术管理人员进入“人才库”。其人事关系一律由总公司人力资源部支配；各项目部需用人员时，一律到“人才库”招聘，工程竣工，项目部解体后有关人员回归“人才库”。“人才库”的建立优化人力资源配置，促进人才合理流动。

1.1.2劳务队伍库：近年来，随着铁路改革，企业自有作业队伍日渐萎缩，工程项目的劳务作业越来越多地依靠外部分包商来承担。在新的形势下，施工企业要积极转变传统的管理思路，实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，公平竞争。各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择（在同等条件下，优先使用锻炼自有队伍）。为保证劳务市场的公平和高效，企业要对劳务市场实行动态管理，随时吸纳好的作业队伍进入市场，同时，对信誉较差不能满足有关要求的，无论是自有队伍还是外协队伍，一律清除出市场。

1.2. 财务核算部：

1.2.1实时财务审计：通过财务成本核算，筹集、周转、调控资金，将有限资金发挥最大价值。通过核算，把成本效益作为项目绩效考核的重要依据，实行全方位、全过程的“实时财务审计”，以保证项目经理部的建设资金流和成本核算始终在企业的有效监控之下。

1.2.2. 组建 “内部银行”资金市场：资金是一个企业得以正常运转的“血液”，针对部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，可以借鉴社会商业银行的运营模式，财务核算部成立企业自己的“内部银行”，组建资金市场。各项目部都要在“内部银行”开立专门帐户，项目部对其帐户下的工程款拥有自主使用权。在日常管理中，要正确摆布好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系，“收”就是要求各项目部所收取的工程款必须统一收到总公司（或集团公司）的帐户，决不允许项目部私立帐户，私自收款、转款；“放”就是指工程款的使用要切实下放到项目部，总公司（或集团公司）不得无故干涉；“堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”；“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，总公司（或集团公司）可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。

1.3.材料审核供应部：一项工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料，因此，把好材料采购关，即是改进企业基础管理的一项工作，更是企业“百年大计”的需要。工程企业由于施工项目多、材料用量大，可以选择供应商，实行“产品准入”制度，由总公司负责对进入市场的供应商进行系统信息管理，对进入市场的材料统一进行审查、检验、检测，并据此建立合格供应商档案，企业所属的项目经理部都必须到材料供应部档案库，通过招标方式进行材料采购，以确保材料质量。同时，公司还可以发挥在资金、信誉、规模采购等方面的优势，统一采购，降低采购成本。

1.4施工管理部：对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的监控管理职能，及时解决现场存在的合同、进度、质量、资金、安全的问题，在项目部解体时做好各项工作的收尾和交接。有利于企业对现场施工管理与合同管理、成本管理协调可控管理，提高文明施工水平和企业经济效益。

1.5.工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。

2. 设立 “项目绩效考核”机制。

作为铁路企业奖优罚劣的激励机制，项目绩效考核是项目经理部管理得以科学、高效、安全运转的重要保证，它对激励项目部管理人员创造性地开展工作，提高项目管理水平，具有非常重要的意义。考核的依据是“项目管理目标责任书”，考核的内容必须全面，考核的指标要定量与定性相结合，重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查，及时准确地掌握施工项目的经济动态，对经考核全面完成或超额完成责任书承包内容的，要大张旗鼓地予以奖励，增加其“阳光收入”，对不能达到责任书要求或出现重大工作失误的，要按照企业管理制度及责任书相关条款，及时、坚决地予以处理，避免给企业留下工程质量安全隐患以及施工项目的利润流失。

推行项目经理部管理体系：

以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”。

1.项目经理部行使以下职权：

1.1人事管理自。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。

1.2作业队伍选择自。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。

1.3项目资金使用自。各项目部都在公司财务部“内部银行”设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。

1.4项目经营自。在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。

2.项目经理部完善管理体制。

3.1 建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制。

实行竞争上岗制度，按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、保持项目经理部旺盛活力，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性，提高工作和办事效率。

建立约束机制，制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依，使职工严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。

建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，使各项规章制度切实发生效力。设立奖金，用以奖励工质量好的员工。提高员工的责任心和荣誉感。

建立项目监督机制与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。

2.2 加强项目成本管理

2.2.1搞好成本预测、确定成本控制目标：通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划对作业层成本运行与管理进行指导和监督；

2.2.2实施节约原则、全员控制原则、项目全过程成本控制原则、动态控制原则保证成本目标。

2.2.3组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持；对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。

2.3 加强质量管理

建立健全项目管理的责任体系与规章制度，明确项目管理责任人管理责任，规范项目管理行为，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制促进项目管理责任制的落实。确保工程施工质量。对职工进行岗位质量技术培训持续性，强化全员质量意识。

2.4加强安全文明施工管理

项目部应当始终把“安全第一”作为基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动、实行安全健康与环境一体化管理。

3.实行“项目经理部管理体系”应注意的问题

3.1项目经理部都是随着工程项目的产生而成立的，随着工程项目的竣工交付使用也要随之解体，必须防止将其固化，形成企业新的分支机构。否则，将严重影响工程项目的独立核算，难以真实反映工程项目的经营成果，不利于企业组织机构的优化和人力资源的整合，这也违背了推行“项目经理部管理”的初衷。

3.2项目经理部作为一个一次性的组织机构，在所承建的工程项目竣工交付使用后，也要随之解体。因此，为保证相关后续工作的顺利开展，在项目部解体时必须做好各项工作的收尾和交接，确保工程预决算准确无误，各种技术资料全面、完善，甲乙方经济往来清晰，项目债权债务明确，防止出现“烂尾”现象。

3.3建设产品不同于一般工业产晶，它具有流动性大、生产周期长、影响成本变动的因素多、产品预决算复杂、生产过程的不可间断性等特点。因此，为避免出现工程项目前盈后亏、名盈暗亏甚至项目腐败等现象的发生，项目绩效考核强化对施工项目的财务审计工作，显得尤为重要，必须实行全方位、全过程的“实时审计”，以保证施工项目的建设资金流和成本核算始终在企业的有效监控之下。

篇6

关键词：和谐管理理论 工程项目 管理

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A

在我国社会进步和科学技术快速发展的背景下，工程项目内部环境和外部环境高度的不确定性给工程项目管理带来巨大的挑战，在实际管理工作中存在工程投资不当、质量不高、工期拖延等问题，造成一定的经济损失，针对这种情况，一般有两种管理方案：一是降低工程项目的不确定性，尽可能提高项目环境的稳定性；二是进一步优化相对稳定的事物，比如资源利用、成本控制、网络技术等，使其更加经济化和有效化，但在实际工作中仍然存在不良现象。因此，本文提出和谐管理理论，并重点探讨了和谐管理理论下的工程项目管理新思路，旨在给工程项目管理提供一定的借鉴作用。

一、和谐管理理论内涵

和谐管理理论主要是从系统工程的角度对管理问题进行研究，有其独特的一套方法体系，对和谐管理理论的研究以席西民教授为代表，他认为系统和谐性就是创造良好的条件和环境，充分发挥系统成员及子系统的能动性、创造性和协调性。

和谐管理理论的研究是从系统不和谐的负效应入手的，当系统与环境、系统与要素、要素与要素间相互作用发生扭曲时，就会产生相应的不和谐效果，形成系统负效应，然后通过系统自身调整，形成一种动态、稳定的协调机制，使各要素间的不和谐逐渐向和谐方向转变。

总之，和谐管理理论是以和谐为主线，采取优化和不确定性手段对变动的环境进行控制，提供问题解决措施的实践活动，它的基本思想是以问题为导向，“优化设计”与“人的能动作用”有机结合。其中，“问题导向”是组织在特定的发展环境下所需解决的核心问题；“优化设计”是根据系统内在规律和实际发展情况选择最佳设计方案，尽可能使系统要素匹配、协调和作用最大化；“人的能动作用”是充分利用人类的智慧和经验对不确定因素做出正确的判断，使人、组织、要素之间的相互关系达到最优。

二、和谐管理理论在工程管理中的应用

（一）工程项目管理对和谐管理理论的要求

目前工程项目管理最大的问题之一就是工期、质量与投资三者间的对立统一关系，由于传统的工程项目管理是以分工合作的形式，建设单位、施工单位、设计单位、监理单位等部门之间存在横纵向两种关系，一般都站在自身的角度看问题，片面追求经济效益，而忽视了工程管理，使工程或多或少都会存在问题。

而和谐管理理论视角下的工程项目管理，不仅需要对资源进行合理配置和利用，而且更要加强各部门间的团结合作，从工程项目整体利益和管理目标出发，充分发挥各部门的优势，互帮互助，实现共赢。由于工程项目比较复杂且参与单位多，需要构建一个合作信任的平台，这与和谐管理理论不谋而合。所以在工程项目管理中要构建柔性化的动态和谐理论管理机制，使各单位树立整体意识，以工程整体利益为出发点和落脚点，加强各单位间的合作，充分发挥人的主观能动性，实现资源和信息的共享，促进组织的和谐可持续发展。

（二）工程项目和谐管理的目标

和谐管理理论视角下的工程项目管理，即把工程项目作为社会体系中的一个子系统，把工程项目建设前后的所有参与单位有机统一起来，实现共赢。和谐管理的目标有多层面：一是微观和谐，各单位各司其职，做好分内工作；二是中观和谐，从整个工程项目利益和管理目标出发，协调各单位工作，努力满足各单位利益；三是宏观和谐，要充分考虑到社会和环境，实现社会、工程、环境的和谐共处。

三、和谐管理理论视角下的工程项目管理模式

（一）工程项目管理的和谐模式

1.确定工程项目管理的和谐主题

工程项目建设一般具有工期长、任务重、工序多等特点，它主要包括工程决策阶段、前期准备阶段、施工阶段、竣工阶段、运营阶段几个方面（即工程项目建设的整个生命周期），如果把工程项目管理看做一种互动的、改进的实践活动，那么它的和谐主题为：工程项目管理子系统中的人要素和物要素在特定的内外部环境中互动所产生的核心问题（即工程项目在特定的发展时期，充分发挥人的主观能动性，根据外部环境对信息进行收集、整理、分析，从而提出工程项目管理重点和难点）。此外，和谐主题是会转移的，主要是由于工程项目管理问题较多，当一个问题解决后会出现新的问题，所以要构建动态的和谐管理模式。

2.深入分析理解工程项目和谐管理

工程项目和谐管理既要做到“和”，又要做到“谐”，切实实现和谐管理，促进社会、工程、环境的和谐统一。一方面，做好“和”的工作。“和”主要是创造良好的工作环境，充分调动人们工作积极性和创新性，主要有三点：一是对人进行合理的定位，让其了解自身的工作职责并认真执行，比如设计单位的职责就是提供最佳的设计方案，监理单位的职责主要是对工程项目进行监理等；二是制定相应的项目管理规范，比如工程项目责任制，提高人员的工作责任感，对其工作负责；三是构建行之有效的合作或竞争机制，比如考核及激励机制，充分发挥人的主观能动性，鼓励其进行创新和学习，促进管理水平的提高。另一方面，做好“谐”的工作。对工程项目的成本、资金、工期、质量等进行合理的配置和控制，尽可能的实现物之间的匹配，优化工程项目管理。

3.工程项目管理的和谐模式

综上所述，工程项目管理的和谐模式就是在“问题导向”的基础上实现“和”（主要是发挥“人的能动作用”）与“谐”（主要是项目管理的物“优化设计”）的统一。

（二）工程项目管理的新思路

目前工程项目管理中不和谐现象频发，利益分配不合理是其原因之一，但利益分配不合理主要是管理安排不科学造成的，所以要追溯根源，做好项目管理安排工作，形成高度协调的合作团队。在已有的三项制度，即项目法人责任制、监理制和招标制，以及工程总承包模式基础上，以和谐管理理论为指导，以工程项目利益和管理目标为出发点，加强各单位之间的互动和协作，实现共赢，促进工程项目和谐管理。

总之，工程项目管理的新思路就是充分利用和谐管理理论，在“问题导向”的基础上对项目内外环境进行了解和分析，充分发挥人的主观能动性，实现项目的物与物之间的最佳匹配，引用Partnering模式（指两个或两个以上的组织之间为获得共同利益，最大程度利用各组织的资源而做出的一种长期承诺），实现工程项目的和谐管理，削弱和降低工程项目中的不确定因素，提高项目管理的科学性。

参考文献：

[1] 刘炳南,赵猛,王一飞.项目管理前沿问题研究——和谐管理[J]. 商场现代化. 2009(06)

[2] 席酉民,尚玉钒,井辉,韩巍.和谐管理理论及其应用思考[J]. 管理学报. 2009(01)

[3] 徐浩,杨朝晖.浅析工程总承包项目的和谐管理[J]. 管理观察. 2009(17)

[4] 曹九岗,李瑞江,张启海.应用和谐管理提高水利工程项目管理水平[J]. 中国水利. 2007(16)

篇7

关键词：建筑工程；工程项目管理；创新方法

工程项目管理工作是建筑工程项目中的一项重要工作，对工程项目管理进行有效创新，可以使工程项目管理的工作效率得到进一步的提升，从而使整个建筑工程的工程质量得到有效保证，从而提高了建筑单位的经济效益和社会效益。

1 市场经济的发展对建筑工程项目管理的创新要求

随着我国改革开发的不断深入实施，具有中国特色的社会主义市场经济体制正在逐步的完善，因此，建筑工程行业得到了良好的发展空间，在“十一五”期间，我国大力实施西部大开发基本战略，重点开发建筑工程项目，其中城市建设、水利能源、交通等方面的建筑工程已经大量的投入，另外，我国的农村城市化建设也对建筑工程领域的发展起到积极的推动作用。

由于近年来美国的次贷危机的出现，使全球爆发了空前的经济危机，这对中国市场经济也造成了一些影响，要想使世界经济危机对中国经济造成的影响降到最低，中国应及时采取相应的危机应对措施。

2 以市场经济发展为基础下的工程项目管理创新应遵循的原则

2.1 工程项目管理的创新要遵循促进生产力发展的基本原则。生产力的发展与工程项目管理模式二者之间的关系是相互促进和制约，不同的生产力发展也对工程项目管理有着不同的要求，在市场经济发展背景下，工程项目管理的主要创新方向是建立完善并且高效的工程项目管理机制，将企业与项目各部门之间的关系处理妥当，同时还要加强工程项目对市场竞争的适应能力，并与市场之间建立起更好的联系。

2.2 工程项目管理的创新要为企业品牌效应的提升提供有力的条件。在对工程项目管理进行创新的过程中，应充分考虑对企业品牌的声誉进行有效提升的途径，让工程项目企业通过有效的工程项目管理创新的方式加强企业品牌的创新，通过对工程项目管理工作进行有效的创新，还能为工程企业提供更高能的人才。

3 进行工程项目管理创新的主要理论依据

对于一项建筑工程项目来说，工程项目管理创新工作对其起到重要的作用，其具体理论依据如以下具体几点：

3.1 工程项目管理的创新是当今市场经济化对建筑工程项目的基本要求。其主要原因在于，市场经济的发展是我国由弱小走向富强的必经之路，传统的工程项目管理工作已经无法满足当今我国市场经济体制的发展，因此，需要在工程项目管理上进行相应的创新，以保证我国的建筑工程项目能够更好地满足当今我国建筑行业大市场环境下的需求。

3.2 创新工程项目管理工作可以满足工程企业的经济增长方式向现代化转变。传统的工程项目管理模式的主要缺点在于管理尺度不够标准，缺乏一定的规范性。然而实施工程项目管理模式的创新后，可以保证工程项目管理工作对管理尺度能够更好地把握，同时还实现工程项目管理的规范化与系统化。工程项目管理的创新实际上就是运用科学的管理方案，促进管理效率的提高，从而提升建筑工程的经济效益和社会效益，同时保证工程质量。

3.3 创新工程项目管理模式可以是工程企业的管理建设得到强化。先进的工程项目管理模式是一个工程企业在竞争激烈的市场中，立于不败之地的根本所在，很多工程项目经济效益不高或出现亏损的现象主要是由于相应的企业单位的工程项目管理模式过于落后所造成的。

4 在工程项目管理工作中需要创新的方面及其创新方法

4.1 在管理观念上实施创新。建筑工程项目是一项具有较强的科学性与物理性的项目，同时也是一项既年轻而又充满活了的科学项目。工程项目管理的主要研究对象是对项目目标进行合理的控制，主要控制的目标有成本目标、工期目标、工程质量安全目标等。工程项目管理创新应在管理理念上进行相应的创新，实际上就是将传统工程项目管理中，将管理看成为行政指令的推行与实施的管理理念，转变为将工程项目管理工作看成一项实践性较强的管理学科，才会是工程建筑项目管理能够主动推动工程的正常化运行。将工程项目管理理念进行有效的创新，就应该从思想上进行转变，并努力实现经济效益观念与竞争意识的创新。从而改变传统的工程项目上只重视施工进度和资金投入，却忽视了管理与核算的错误观念。这样一来，可以有效的提升企业的工程项目管理水平，创造更高的经济效益。

4.2 在管理制度上实施创新。要想使工程项目管理工作得到有效的创新，就必须重视其中管理制度的创新，这样可以保证工程的施工进度、施工安全与工程质量能够达到预期的目的。具体应从以下几方面来创新工程项目管理制度：

（1）创新承保考评制度。应加强考评制度的完善，并建立有效的承包管理制度，使工程责任细分为多部分，例如：进度、安全、文明化施工、技术等方面，制定较为精细的考评标准，从而使工程的各项目部何经理的责任范围和行为得到进一步的规范。

（2）创新工程成本的管理制度。由于传统的工程项目管理中的成本管理制度一般只停留在“竣工后结算”，这样会导致成本管理陷于被动。因此应重点加强工程成本管理制度的创新，抓好内部控制力度，有效对成本的核算与管理工作进行加强，从而保证成本控制工作更加主动，有效的实现城堡责任制度向实处的落实。

4.3 在工程项目管理中广泛应用计算机技术。要想使工程项目管理水平得到有效提高，实现工程项目的现代化管理，就必须对计算机技术进行广泛应用。随着当今计算机的广泛应用，计算机技术已经成为当今工程项目管理中必不可少的一部分，在建筑工程项目管理中，通常要进行一些交工验收情况的管理，传统的管理模式在进行此类精密管理工作中常出现遗漏，因此，就必须靠计算机管理技术来完成管理。通过在工程项目管理中对计算机技术的实际应用发现，计算机辅管理模式是一种有效地提高工程项目管理效率的重要途径之一。

4.4 加大成本与质量的管理力度。一项建筑工程的工程项目管理的主要目的是保证工程质量，同时还要降低工程投资成本，因此，就应建立完善成本管理体制和质量管理体制，并加大管理力度。

5 结束语

总而言之，在建筑工程中，对工程项目管理工作进行有效的创新是一项工程中的关键所在，为了使建筑工程的经济效益和社会效益得到有效提高，同时使工程质量得到有效保障，就应在工程项目管理工作的各个方面进行相应的创新，以满足现代化建筑工程生产需要，当然，创新与探索是一项无止境、艰巨而又漫长的系统性工程，同时也是建筑工程向现代化迈进的必要举措，这需要广大工程建设者长期的不断努力和挖掘，相信不久的将来，工程项目管理工作会向现代化迈出更有力的步伐。

参考文献

[1]黄理文.对建筑工程项目管理的创新方法探讨[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010，（06）

[2]周汝贝.建筑工程项目管理创新之探析[J].现代装饰，2011，（02）.古道葵.对建筑工程项目管理的创新方法探讨[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（07）

[3]古道葵.对建筑工程项目管理的创新方法探讨[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010

篇8

1.1缺少完善的管理体制

与国外的工程项目管理工作相比，我国的工程项目管理还存在许多不足，其中最重要的是我国的工程项目管理缺少细致化、科学化、合理化的管理制度。“我国工程项目管理目前尚处于相对粗放型管理阶段，尽管我国颁布实施《招标投标法》，同时，就工程项目管理出台了一些相关的行政性法规。”但是，这些法律法规仍不健全，缺少系统性、整体性、完善性，这对于我国工程项目管理体系的构建而言有着极其严重的负面影响。旧有的传统体制已经难以适应当前的现代化发展需求，在传统体制的引导下，工程企业很容易在市场发展变化中迷失自身目标，一味追求经济效益而无视长远发展，过于急功近利而缺少战略性计划的制定。先进合理的管理制度的缺乏，以及旧有管理制度的干预，导致我国工程企业经营不善、管理流于形式。

1.2工程项目管理缺少规范力度

由于我国工程企业缺少完善合理的管理制度，导致管理人员没有明确的、详实的参考依据，且使其没有深刻了解到管理工作的重要性，因此在进行工程项目管理工作时，缺少足够的责任意识，继而使管理缺乏力度与规范性，在面对一些有违法律规定的工程项目内容时，管理人员置若罔闻，选择不予处理，或者草率了事、敷衍置之。又有些管理人员在对待工程项目时，突然一段时间严抓猛打，突然一段时间放松懈怠，这种管理态度及做法都给工程项目的实施带来了极其严重的负面效果，导致问题层出不穷。

1.3缺少对管理人才的培养力度

一直以来，工程项目管理工作对于人才的要求都十分苛刻，“在进行工程项目管理中，很多企业喜欢经验丰富的管理者，丰富的经验管理对工程项目的控制能够起到重要作用，并且在处理现场管理方面具有无可替代的作用。”然而，企业只注重人才的重要性，却忽略了对人才培养的重要性，对于内部的管理人员并没有足够的重视，既没有对其进行必要的培训，也没有对其加强监督考核，这都不利于管理人才的进一步提高。工程项目管理工作涉及范围极广，管理人才必须始终与时俱进，保持与企业发展、市场完善一致的步调，只有这样才能促使管理人才在管理工作中发挥出自身价值，起到积极的管理作用。

2、建設工程项目管理的具体措施

2.1优化我国建设工程项目管理的模式

建筑企业的项目管理组织架构是整个建筑行业环境的影响因素之一，对资源的利用性有一定的影响，同时对项目管理的模式也有或多或少的影响。因此，在建立项目管理模式的同时，要根据实际情况，坚持责任分明的原则，推动发展和改革我国的建筑企业，促进建筑企业之间的竞争，从而提升项目管理水平，进而保证项目管理向着专业化的方向发展。同时，应大力支持大型建筑企业的发展，以保证建筑企业的综合实力不断提高，构建最优良的项目管理模式，落实和支持法人负责制。近年来，随着我国经济的快速发展，建筑行业也开始迅飞猛进的进步，原有的管理模式已经不能很好的适应目前建筑行业的现状，因此，对建设工程项目管理模式进行优化是十分必要的。

2.2加强管理理念

随着社会的不断进步与发展，建设工程技术也在不断提升，所以建设工程项目管理理念也要与时俱进。建设工程项目管理的理念要具有开放性，跟随时代的进步和社会的要求及时做出相应改变。建设工程项目管理观念的转变对建设工程的发展有着良好的推动作用，从新观念、新思路出发，寻找新途径、新观点，提示管理效率。结合国际形势，注重信息化管理，管理人员借助信息工具，提供工作效率，形成自动化的管理模式，进一步推进建设工程项目管理工作的高效与稳步前进。

2.3提高对人才素质的培养

提高工程项目的管理水平要从两方面出发，首先是对人才的培养，企业要对管理人才加以重视，力求人才的素质高、觉悟高、能力高，在具有良好的、精湛的专业管理能力的同时有着先进技术的应用操作能力，经验丰富，不纸上谈兵。企业要为管理人才提供丰富的实践机会与培训平台，提高管理人员的管理水平。

3、项目管理模式的优化分析

3.1加强成本管理

工程成本是建设工程施工资金的前提，加强成本管理即是对建设工程全生命周期进行系统、有效的成本控制。从前期策划开始到后期运维，整个全生命周期中都要进行严格的成本管理和控制。相关施工企业的财务人员要根据实际情况及时地对建设进行成本核算，控制、建设工程所需的材料、构件、及机械设备等在建筑市场中的成本差价，以减少资金浪费，有效控制成本。此外，还应该对物资资源成本和人力资源成本进行全面、科学的成本管理，控制成本支出。通过行之有效的管理方法和管理思路，可大大提高建设工程成本的重复利用率，从而创造最大的成本效益。

3.2增强创新思维

目前我国的项目管理模式中已建立了管理责任制，但管理责任制中的一些细节问题还需要进一步的完善和调整。要明确生产过程，管理层次需分明且减少，逐步推动项目管理模式向扁平式的管理发展，进而取代金字塔式的管理模式。对于企业进一步完善相关的监管机制、

竞争机制，对于员工需加强激励机制和约束体制的管理等，坚持公平的原则，培养企业内部的核心员工，加强对其的培训与管理，保证核心员工不断发展创新，成为企业中具有创新意识的中坚力量。

3.3借鉴国外优秀的项目管理模式

近些年来，虽然我国的建筑技术取得了一定的进步，但是我们仍然需要虚心学习国外建设工程管理中可学习的经验。随着我国社会的高速发展，我们应该努力优化现有的建设工程项目管理的模式。建设工程项目管理的传统模式不是长久之计，应尽量发展多样性。目前全球各国的建设工程项目管理模式各有不同，我国应采取设立相关法律条文的手段来确保建设工程项目管理模式的创新。在欧美等发达国家，新形的建设工程项目管理模式通常都是通过立法的形式来实现的。同时，我国应借鉴国外的先进的管理经验，建立建筑行业中介机构和技术服务体系，即可建立一批具有专业能力的建设工程项目管理公司，将现有的大型设计院转型为项目管理公司，努力成为管理和技术能力同时具备的专业咨询企业。

结语

综上所述，随着我国社会的不断进步与建筑行业的不断发展，建设工程项目管理日趋复杂，同时对建设工程项目管理的要求也日渐增高。建设工程项目管理是以建设的项目为主要的目标，为了达到预期的目标采取相应的措施，进行合理的规划和管理，并进行成本的控制和安全质量的管理。

参考文献

[1]曹子澜.浅谈建筑工程管理中的问题及解决措施[J].中国新技术新产品，2016.

[2]罗晋.对建设工程项目管理模式的探讨[D].广州：华南理工大学，2012.

[3]刘雪成.试述工程项目管理中存在问题及应对措施[J].城市建设理论研究，2015.

[4]杨尚君.工程项目管理中存在问题及应对措施[J].科技致富向导，2014.

篇9

关键词　市场需求　工程工程项目管理　教学改革

中图分类号：G642 文献标识码：A

0 引言

工程项目管理是以项目作为管理对象，计算机应用为辅助手段，结合系统工程、行为科学、网络计划技术和挣值分析等研究方法的一门完整的应用学科。本文主要是针对工程项目中的组织管理、采购管理、时间管理、成本管理、质量管理、信息管理和风险管理等方面进行研究，这门课程的主要目的是通过该课程的教学使学生在学习技术、经济、管理等相关专业基础课程的基础上，掌握工程项目管理的基本理论和工程项目投资控制、进度控制、质量控制的基本方法，熟悉各种具体管理方法在项目上的应用特点，培养学生有效从事工程项目管理的基本能力。

1 工程项目管理人才市场需求现状

随着经济和科学技术的发展，社会已经不仅仅只需要单一方面的专门人才，更需要的是全方面发展、宽视野的复合型人才，特别是类似于工程项目管理这类专业涉及到的具体的技术性工作的人才。一方面需要具有扎实的专业方面的基本功，另一方面更要求具有很强实践与动手能力。

1.1 市场的能力需求

根据目前我们对已毕业的工程管理专业的毕业生的跟踪调查发现，用人单位对工作能力要求主要体现在：会使用办公基本软件、会查阅参考资料、掌握基本的土建施工知识、能独立完成工程项目的概预算、能使用工程管理方面的软件、能够对立完成网络图、会CAD 绘图和识图、懂基本的财务知识、能够完成招投标文件的编写，另外还要有良好的沟通能力、肯吃苦的精神。

1.2 市场的岗位需求

我们调查发现绝大多数的毕业生就职的主要去向是以下几个：（1）建设项目施工企业； （2）房地产开发企业；（3）设计院所； （4）物业公司；（5）厂矿企业的基建部门；（6）从事工程项目管理的公务员。通过对这些岗位的调研，我们也发现，就目前人才市场提供的岗位而言，施工企业提供的岗位是最多的，其次是房地产开发企业。即，很大一部分岗位是一线的，要求有很强的动手能力的岗位。

因此，从市场提供的岗位以及市场对人才的能力需求我们可以看出工程管理的本科毕业生不但要注重工程管理方面的知识的掌握，还要对本专业的前沿技术有基本的土建施工的知识。

2 当前工程项目管理教学中主要问题分析

2.1 缺乏以市场为导向的工程项目管理教学

（1）缺乏以市场需求为导向的工程项目管理教学指导思想。长期以来，工程项目管理教学呈经验型和感悟型。主要体现为教材编写、教学内容选择、教学方法等方面的随意性很大。现在大多数的工程项目管理专业的教学在选用教材方面，没有考虑市场侧变化和自己学校的学生特点；而教材的编写者在从教材编写到使用上，也没有明确教材的适用学生、适用范围等问题，这就造成工程项目管理教学缺乏以市场需求为导向的具体的教学指导思想。

（2）教材陈旧。作为教学的主要依据和主要教学内容的教材，在整个教学中处于一个核心的地位。因此，教材体现出的知识结构就显得尤其重要。而现在的许多正在应用的教材出版时间比较早，而且内容体系比较固化，这就造成教材内容没有与时俱进。虽然工程项目的全生命周期的理念已经深入人心，而且在节能减排和建设和谐社会的要求下，全生命周期评价（LCA）等方法已经被广泛应用，但是，主流的教材还仅仅停留在工程项目管理的三大目标管理上。这种脱节已经严重影响学生未来在解决相关问题上的表现。

2.2 教学方法呆板，偏重于理论

现在很多学校在工程项目管理授课中，以教师为中心，以课本为中心。主要原因是教材的编写侧重于理论，这就造成工程项目管理的教学拘泥于传统的讲述式教学，理论性太强。有研究表明：以教师为中心转变为以学生为中心，以课本为中心转变为以项目为中心，以课堂为中心转变为以实际运用为中心。使学生成为“主体”，培养学生的专业能力和职业综合能力是提高学生动手能力的有效方法。

2.3 实践环节缺乏

主要表现为缺少合适的项目实习基地。就工程管理专业而言，虽然每个学校的领导非常重视实习基地的建设问题，专业老师也在竭尽全力为学生寻找实习地点，但近年来，招生规模的扩大和以及实习基地单位的工程项目的断档现象的不断出现之间的对立越来越突出，如何解决学生的实习问题也是工程项目管理教学的焦点问题。

2.4 教学队伍建设缺乏长期规划，师资力量薄弱

工程项目管理是一门实践性极强的课程，它对教师的要求也比较高，尤其是对教师的实践经验的要求比较高。但，由于我国高校的用人体制问题，很多授课教师本身就是“校门对校门”，他们的工程项目管理实践经验比较有限。这种状况就要求对这部分教师进行实践方面的培训。但由于经费和培训基地的限制，这种培训机会是很少的。

3 基于市场需求的工程项目管理教学的对策与思考

3.1 建立以市场需求为导向的教学理念和目标

培养市场需求的工程项目管理人才是工程管理专业核心目标之一，因此工程项目管理教学就要贴近市场的需求，改变以往的仅重视研究的教学目的，而坚持以实现用人单位需求为目的，在部分兼顾研究的基础上，确立工程项目管理的教学目标，调整相关的课程体系，系统安排相应的教学内容，积极改变现有的陈旧的教学方法和模式，使毕业生的所学能够快速应用，缩短他们在新岗位上上手的时间，满足用人单位的需求。

3.2 选择合适的教材

教材改革是工程项目管理教学优化的重要出路。长期以来，我国的高校在自己的办学过程中，已经形成了各自的特点，因此，对于开设工程项目管理的学校，如何在结合自身特点的情况下，扬长避短，并在此基础上，了解市场对学生的要求，优选和自己学校特点相辅相成的、和自己的学生特点相辅相成的教材就是很重要的事情。

3.3 优化工程项目管理教学

虽然国内的有关工程项目管理教学的研究已经为提高和改善该课程的教学提供很好的思路，但依然不能从根本上解决社会需求与学校的教育理论存在一定差距的难题。因为这个难题的核心在于如何解决授课内容和社会的实际需求的同步问题。因此，就必须优化工程项目管理教学，从动态的角度不断调整该课程的教学的方法。

3.4 加强师资队伍建设

工程项目管理是一门注重实践的课程，因此，教师自身应该具有丰富的实践经验或者经历，同时还要熟悉工程项目管理专业国内外发展动向，发展趋势。此外，学校还要制定计划，鼓励并支持授课教师定期到相关单位特别是到施工企业或者房地产企业进行短期见习或者阶段性兼职，获取实践经历，并积累最新的第一手的素材，为以后丰富教学内容打下基础。

3.5 积极拓宽渠道，建立实习基地

这些年来，实践基地的缺乏，让学生的生产实习和毕业实习效果大打折扣，而实习基地的缺乏，也已经成为提高学生动手能力的最大瓶颈。因此，要利用各种资源，积极的开拓实习基地。通过实习基地的建设，一方面提高学生的动手能力，另一方面，也可以满足市场企业的需求。

4 结语

以上就工程项目管理教学中的存在的问题和现状进行了分析，并提出了一些相应的对策，主要是为了更好地促进工程管理专业教学的改革和发展。

工程项目管理教学的目标是培养满足市场需求的人才，因此制定教学大纲，编写教材，安排教学内容以及师资队伍建设，也必须围绕市场需求这一目标。当然要取得良好的效果还需要一个长期的、坚持不懈的探索。

参考文献

[1]　孙海燕.工程项目管理课程改革之我见[J].高校讲坛,2010(5):66-68.

[2]　张晓兵.工程管理概论课程改革研究[J].安阳师范学院学报,2010(4):34-36.

[3]　朱芳芳.基于项目教学的钢筋混凝土技术课程改革研究[J].辽宁高职学报(9):62-64.

[4]　赵静,佘跃心.成果导向教学方法在工程项目管理课程改革中的应用[J].中国科技信息,2009(20):186-187.

[5]　卜东雁.工程项目管理课程的教学方法探讨[J].太原城市职业技术学院学报,2006(6):103-105.

[6]　庞海云.《工程项目管理》课程演练式教学的探索与实践[J].常州信息职业技术学院学报,2010(2):107-110.

[7]　邬伟娥.《工程项目管理》课程合作学习式教学模式改革效果分析[J].新西部,2010(22):222-223.

[8]　孙海燕.《工程项目与合同管理》课程教学改革探索[J].高校讲坛,2010(3):96-97.

[9]　翟宁.工程项目管理教学方法改革与实践[J].世纪桥,2008(10):19-121.

篇10

在工程管理中最重要的是使所有不同的项目管理特征能够反映项目管理的基本能力。第一，电力工程项目管理具有一定的随机性，这是由不同的管理工作通过方式决定的，对多线程组织的管理工作，在实施过程中必然存在不确定性。此外，一个强大而完整的管理过程是作用在多种因素的基础上，决定了项目管理工作的复杂性。第二，工程管理创新。工程项目管理发展的一个重要标志就是创新能力，电力工程项目管理的创新必须要坚强，为了保证企业在竞争中发展在发展中创新，必须得到项目管理者的支持，而这很大程度上取决于科学技术的发展。在第一阶段的项目管理科学和信息技术的作用下，只有足够重视科技信息的有效组织和管理，才是解决方案问题的关键所在。第三，生命周期管理，工程项目结果是可以预见的，在所有的工程项目的生命周期中，都明显的存在着序列。每个项目管理的内容也因此可以进行不同阶段、不同定义的划分，这种划分通常依照项目管理各阶段应完成的任务和需要管理的特点等，但不管如何划分，每个阶段，必须当开始和完成工作时，提供一个基本的判定标准。第四，电力工程项目管理中的领导作用，项目实施过程中的问题可能很多，但其中大多数是跨部门的问题。因此每个部门需要对这些问题作出快速反应，同时由专门部门对不同部门的意见和建议进行汇总，这些问题必须及时有效沟通，以最快的速度和最有效的方式解决问题，这样也就不需要领导事无巨细的管理了。

1.1工程管理控制策略中人的因素

工程管理活动是工程项目管理中的重要因素，因此，人的综合能力和素质在工程管理工作中具有重要作用，为了减少对工程项目管理人的因素的负面影响，我们必须从管理人员的选拔开始，全面提高管理人员素质；同时操作人员也应该有目的的选择使用，以保证工程质量，明确操作程序，增加培训，为员工提供提高自身素质的机会；进行适当的监督工作，这是一种对制度的保护，因为通过约束和监督，可以减少人为因素的负面影响从而更紧密的控制对象的管理。同时，还可以应用人员的整体控制，使每个员工都能发挥自己的专长，为企业贡献力量。

1.2工程管理控制策略中机制的因素

这里的机制是指标准规则系统，工程项目管理、运行机制和管理体制没有明确的标准，在工程管理中，应明确的操作顺序，坚持移动性管理，如果这种机制落实到工作和项目管理中将对管理结果产生巨大的正面积极作用。因此，最好的管理方法是将建设工程管理和施工现场的实际情况相结合，从技术、管理、成本、运行可行性等各方面综合分析，确定进度，需要注意的是对特殊项目、特殊方法和特殊技术，如工程难度大等，必须采取相应的采取有效措施。

1.3工程管理控制策略中材料的因素

工程中的设备和材料必须经过严格的检查，在某些情况下使用的材料需要按照国家规定的标准和程序进行现场抽样检验，并在实际施工中也要适当的随机抽查，严格杜绝劣质材料被应用在工程中。用于工程的机械设备和材料应优先考虑可靠性和先进性，其次考虑成本。

1.4工程管理控制策略中环境的因素

应从两个方面分析环境因素,一是企业的内在管理环境,另一个是企业的外在环境。而工程项目管理内在环境的控制重点应放在工程项目施工现场的地质、水文、气象、道路等通过一定措施可控制的因素,而工程项目外部的环境控制的重点则应该放在对项目的社会环境进行协调,以此来避免一些不必要的外部干扰,从而保证施工秩序的稳定性。

2工程项目管理的控制策略

为了实现工程项目的创优管理，首先需要明确的管理的目的是什么，项目管理的目的主要是在工程项目实施过程中及时消除各种消极因素并实现工程创优。通过保证工程项目正常策划、设计、开工，从而达到预期的竣工目标，我们主要应该采取如下措施：

2.1加强协调与管理

这种协调与管理主要是对各参与者之间的协调和整体管理，我们可以建立和完善相关制度来实现。例如，建立创新管理体系，建立在实际操作中明确监管体系可以为项目实施提供重要参考依据；同时严格执行现有规则和适应具体实际情况的规章制度；定期召开协调会议，在生产中指定时间进度，协调发展和管理，实现各参与方的思路统一，工程企业可以根据实际情况选择合适的方法。

2.2突出优秀部门

为了使工程项目参与人员明确创优标准，可以通过树立典型的方式。每个子项目设置项目领航员，对每一个工程实施过程都打造一个工程项目模板，在投入使用之前，模板必须由参与建设各方确认，使其在实际操作中能被坚决贯彻执行。

2.3及时监督技术资料

工程项目管理过程中的交底资料、程序文件、质量手册等技术文件是工程项目管理的重要组成部分。因此，工程企业应严格监督检查这些技术文件并保证及时更新。技术资料的编制和检查工作从始至终都应在工程施工单位项目管理的涵盖范围以内。对这些技术文件应坚持统一管理、统一要求、统一验证的原则，并重点检查这些技术文件和规范的有效性。

3结束语