工程项目管理考核指标范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理考核指标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程项目管理;绩效考核;体系

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程项目管理绩效考核的提出

工程项目管理是运用系统科学的原理和方法对工程建设项目进行计划、组织、协调、指挥和控制,以实现质量、进度、安全、成本等目标。工程项目管理是施工企业管理的核心,对工程项目管理的好坏决定着施工企业的发展前景和竞争能力,如何真实、客观、有效的评价一个工程项目管理的优劣,是施工企业的管理重点也是难点。工程项目管理绩效考核是对项目部考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。通过项目管理绩效考核,建立健全激励约束机制,突出项目管理重点,提升项目管理水平,确保工程项目实施,提高项目盈利能力,促进企业发展。

A公司成立于1952年,是以工程建设为主要业务的大型国有施工企业,其工程项目涉及面广,在铁路、地铁、公路、市政、房建等业务板块拥有较多施工任务,并成立和组建了若干项目经理部。该公司通过对项目管理特性的深入分析,对众多的考核指标化繁为简、化零为整,采用关键绩效指标(KPI)考核和目标责任考核相结合的方法,合理设置绩效考核指标。绩效考核指标的采用力求符合项目管理的目标要求,指标直观、简约,操作简便、易行,并具有确保项目管理目标实现的当期性和促进企业长远发展的前瞻性。

2 工程项目管理绩效考核指标体系构建

2.1 绩效考核和绩效考核指标设置的原则

绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则,实行中期考核、竣工考核和终结考核。绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内的责任成本核算成果和各项考核指标完成情况,采用指标量化、百分制评分的办法进行。绩效考核的内容包括责任成本实现(上交收益实现率)、资金上缴率、施工产值(含工期)、安全生产、工程质量五项关键指标。

2.2 绩效考核机构和职责

公司成立绩效考核领导小组,负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理负责人担任,组员由成本管理、预算合同、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、监察审计等部门组成,绩效考核领导小组下设办公室,办公室设在人力资源部门。绩效考核领导小组的基本职责是负责制定、修订考核办法并组织实施,负责对工程项目实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定；公司绩效考核领导小组对工程项目管理绩效考核工作进行指导和检查。

绩效考核工作由考核办公室牵头,职能部门协作配合,项目经理部协助。考核办公室提出绩效考核工作安排,经批准后确定工作人员和工作计划,组织进行现场考核,审核汇总考核情况、出具项目管理目标责任绩效考核报告、提交公司相关会议审议；成本管理部门根据项目部责任成本核算结果、核定考核期项目责任成本核算的真实性,提出项目实现上交收益,责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见；工程管理部门依据施工承包合同、工程项目基本管理制度,提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见；财务会计部门根据项目财务决算报告、核定考核期项目财务成本核算的真实性,提出项目财务成本盈亏、资金上交、债权债务、财务核算和管理的考核意见；安全质量部门提出项目安全、质量指标完成的考核意见；审计监察部门对项目收入支出、成本、利润、债权债务以及遵守公司有关管理规章制度等情况的真实性、合规性提出综合性审计意见。

2.3 考核指标及评分标准

绩效考核指标在《工程项目管理目标责任书》中予以明确,确定责任目标。责任成本预算经批准发生改变的,可相应调整考核指标。绩效考核指标基本分为100分。各项考核指标具体权重分如下：

3 工程项目管理绩效考评实施

绩效考核实行中期考核、竣工考核及终结考核。项目部的中期考核由公司实施,每季度进行一次预考核。每6个月进行一次现场考核；竣工考核是在工程实体完工、项目收支基本确定时,由公司对项目部进行的综合考核；终结考核是项目竣工结算和债权债务清算后,由公司对项目部完成《工程项目管理目标责任书》情况进行的考核。项目工期少于6个月的,直接进行竣工、终结考核；工期6个月及以上1年以下的,根据项目实际情况进行一次中期考核；年度内开工时间3个月时间以上6个月以下的项目,当对项目部进行一次中期考核,年度内开工时间低于3个月的,当年不予考核,纳入次年一并考核。

项目部中期考核的季度预考核由项目部根据考核期内各项考核指标的完成情况进行自评,并将考核资料报公司绩效考核办公室,公司在10日内核准考核结果；现场考核每个月由公司进行现场对标检查考核,并在考核周期(6个月)届满后20日内完成。竣工考核和终结考核在条件具备后,项目部对各项考核指标的完成情况进行总结,向绩效考核办公室提出竣工考核和终结考核申请,公司在收到申请后60日内完成。

项目竣工考核应具备的基本条件是项目工程实体已按设计(含变更设计)要求和合同规定内容完成,通过业主初次验收或达到初次验收条件；末次计价已经业主批准或债权债务基本确定。项目终结考核应具备基本条件是项目债权债务清楚并清算完毕；工程竣工文件及其项目技术、财务、责任成本管理总结编制完毕,相关资料达到归档标准。

4 考核结果的运用

4.1 中期考核

当考核期项目部实现上交收益目标时,按考核期员工岗位工资总额的50%-70%计提绩效工资(停待工期间不计提绩效工资)；考核期未实现责任成本目标的,不计提绩效工资,并根据责任成本超支情况扣罚项目领导班子岗位工资的15%-30%；当考核期实现责任成本节余时,按考核期(或年度)责任成本节余额部分的30%-50%比例计提绩效工资。

绩效工资总额的计算公式如下：

当考核期项目部实现上交收益目标时,考核期绩效工资总额＝考核期员工岗位工资总额×计提比例×绩效考核系数；

当考核期实现责任成本节余时,考核期绩效工资总额＝(考核期员工岗位工资总额×计提比例＋考核期(或年度)责任成本节余额×计提比例)×绩效考核系数；

考核期项目部实现上交收益目标及责任成本节余额按《工程项目责任成本管理办法》有关规定计算确定。

绩效考核系数=项目部绩效考核得分(70≤F≤130)/100。

绩效考核得分依据《工程项目管理绩效考核办法》考核确定,项目部效绩考核得分小于70分时,不计发绩效工资。

公司绩效考核领导小组对项目部每季度进行一次预考核,项目部根据各项指标完成情况按上述办法计提绩效工资,报公司审批后发放；每6个月进行一次现场考核,根据考核结果确定项目部应发放的绩效工资,并对预考核发放的绩效工资进行清算。

4.2 竣工考核

项目竣工并经竣工考核后,确认项目实现了上交收益目标和责任成本节余的,公司与项目部实行责任成本节余额分成。项目责任成本预算确定的上交收益为正数时,公司分成比例为30%-50％,项目责任成本预算确定的上交收益为负数时,公司分成比例为不低于50％。公司分得的部份纳入项目上交收益,项目部分得的部份为项目部计提的竣工绩效工资。

项目竣工绩效工资总额=项目竣工时责任成本节余额×项目部分成比例×绩效考核系数。

实行领导班子风险抵押金制度的项目,竣工绩效工资按照项目领导班子占60％,其他人员占40％的比例分配。由项目领导班子分配的竣工绩效工资部分,其中项目经理占20%－40%,其他班子成员占60%－80％,但其他班子成员个人绩效工资最高不得超过项目经理的80%。

若按上述办法计算的其他人员人均绩效工资达到项目班子成员人均绩效工资的40%及以上时,应合理调整项目班子与其他人员的绩效工资分配比例。

竣工考核后,项目领导班子成员的竣工绩效工资当期兑现50％,剩余的50％延期兑现,其他人员的竣工绩效工资一次性兑现。

项目部完成上交收益目标,对项目领导班子成员给予完成目标奖,以缴纳的风险抵押金为基数并根据竣工考核结果计算奖励额。

完成目标奖＝缴纳风险抵押金×绩效考核系数。

完成目标奖在竣工考核当期兑现50％,剩余的50％延期兑现。

项目竣工并经竣工考核后,确认项目没有实现上交收益目标的,在中期考核中计提发放给项目领导班子成员的绩效工资予以扣回,并按《工程项目责任成本管理办法》的有关规定扣减领导班子成员或全体员工的风险抵押金。

4.3 终结考核

项目终结并经终结考核后,根据终结考核结果兑现项目领导班子成员竣工考核阶段延期支付的绩效工资余额和完成目标奖余额。

终结考核兑现工资=(延期支付的绩效工资余额+完成目标奖余额)×绩效考核系数。

5 项目管理绩效考核的实证分析

A公司通过采用关键绩效指标和目标管理法相结合的

方式,较好的解决了工程项目管理绩效考核模式和方法问题。该绩效考核围绕项目管理主线,建立健全了激励约束机制,较大程度地促进了项目管理,调动了员工积极性和主动性,形成了良好的项目管理导向。在实施过程中,拟对存在的不足予以改进。

(1)上交收益实现率、资金上缴率两项指标按照季度或半年进行考评,存在一定不合理因素。因为当项目在某期超交,特别是资金上缴率,超交并不加分,但可能在下一期则存在资金不足而导致无法足额上交的情况。为此,拟将该两项指标采取开累值进行考核。

(2)责任成本节余的准确度在中期难以把握。由于责任成本考核受到施工方案变更、业主合同变更、材料价格变动、当期投入变化等不可预测因素的影响,短期考核难以作出全面、准确的判断,如果在某期出现较大的责任成本节余,需计发大量的节余绩效工资,但竣工后未必能形成总的责任成本节余,从而导致节余绩效工资的超发,因此,为保证准确、合理发放节余绩效工资,拟将责任成本节余部分的绩效工资在竣工后再进行考核清算。

(3)对部分项目进行特殊考核。项目在施工生产过程中存在各种客观因素,如业主资金不按期拨付、征地拆迁工作滞后、自然灾害等各项客观因素引发的项目不能如期完成各项考核指标。此种情况下,按照现有评分标准进行考核,对项目缺乏公平性,这就不能仅仅靠绩效考核的结果来衡量员工的付出。故为了调动此类项目的员工队伍积极性,当此类项目没有完成各项考核指标时,拟按照员工岗位工资的一定比例计发绩效工资。

参考文献

［1］人力资源管理文件汇编［G］.中铁某局,2010.

［2］建设工程项目管理规范［M］.北京：中国建筑出版社,2005.

［3］付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理(第2版)［M］.北京：电子工业出版社,2009.

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关键词:项目管理 激励机制 项目经理负责制

随着工程建设市场竞争的日益激烈,工程项目利润空间的进一步降低,如何在低价中标的项目上争取最大的经济效益成为目前施工企业管理的一大难题。在此,结合某国有企业在推行工程项目目标经营管理过程中的实践操作,对如何建立一套针对工程项目管理更为有效的激励约束机制,提出一点想法,并对实施过程中容易产生的问题提出一些建议。

工程项目中标后,首先需及时组建一套精简高效的项目管理机构,而选拔出管理能力强、综合素质高、德才兼备的项目经理更是有效实现工程项目目标管理的关键。项目经理的产生可采用竞争聘任制,在企业法人授权的范围内行使其权力,包括组建项目管理班子,处理与所承担工程项目有关的外部关系,签署有关合同,指挥工程项目的生产经营活动,调配管理各种生产要素,选择施工作业队伍,进行项目部内合理的经济分配。

公司各职能部门与项目经理共同研究并确定项目责任成本及管理目标后,据此签订《项目经营管理责任书》。《责任书》必须明确项目的责任成本及目标利润,《责任书》考核指标包括经济指标与管理指标两大类。经济指标占权重的45%,分为间接成本指标、直接成本指标和上缴款项指标。间接成本每降低1%加1分,反之减1分;直接成本每降低1%加3分,反之减3分;上缴款项多交10%加1分,反之减2分。管理指标占权重的55%,分为进度指标、质量指标、安全指标、计生指标、综治指标、廉政指标,各管理指标按照每项管理失误进行考核分数的扣罚。《责任书》中规定工程项目管理实施以项目经理负责制为基础,在经营管理上向公司经营班子负责,在业务管理上,受公司相应的职能部门监督和指导的两级管理模式。本着经营业绩与个人收入挂钩的原则,项目经理年目标收入由项目规模、技术含量、管理难度等系数确定,年收入A=(1+k1)×(1+k2)×k3×B元,其中k1、k2、k3分别工程规模、技术含量、管理模式调节系数,B为企业年收入基数。项目经理班子成员的薪酬结构为:基本收入+绩效收入+达标奖励+超额利润奖励。其中基本收入固定按月发放,绩效收入根据季度考核结果进行发放,达标奖励及超额利润奖励根据最终考核结果进行发放,超额利润奖励上不封顶,旨在鼓励项目经理部运用组织措施、管理措施、合同措施、经济措施、技术措施等多种措施来实现项目经营目标。

在项目经营管理过程中,公司应成立考核小组对项目经理部的经营业绩进行考核评价。考核程序包括季度考核、年度考核及项目完工清算后的最终考核。当发现项目经理部成本核算发生亏损或管理指标出现违规时提出警告,必要时可建议公司撤换项目经理。每阶段考核的结果,考核小组需提交给公司领导一个清晰的考核报告,以此决定对项目经理的奖励及提拔任用,考核中可把短期激励与中长期激励结合起来。

在对多个项目经过上述实践后,该企业的项目经营管理取得了明显的成效,改变了过去工程项目施工“先干再算,干了不算”的弊病,形成了现在“先算再干,边干边算”的成本管理观念。项目目标经营管理模式的推行,不仅使整个企业树立了强烈的成本意识,更极大地提高了企业员工尤其是项目部员工的积极性与主动性,公司全员上下都关心项目的成本及控制,项目利润率较以前有了较大幅度的提高。

项目经营管理及建立考核体系的具体过程可概括如下:

项目目标经营管理及考核体系图

在推行项目目标经营管理过程中,需特别注意以下问题:

1、根据公司整体发展战略,界定项目经营目标

企业作为一个整体,除了谋求经营利润外,还需考虑政治需求、稳定需求、发展需求等因素。如工程的劳动力来源,项目管理层从单个项目管理角度考虑,可能全部使用社会劳动力的直接成本更低,但从安定和谐的角度以及企业长远发展角度考虑,为储备稳定的技术工人资源,可能某些工序、工种使用企业职工更为有利;又比如材料采购,自行采购的成本低于甲方指定供应商的成本,但基于特定的因素,必须提高采购单价,……这样就产生了企业整体战略与项目经营目标之间的一些矛盾冲突。而这一现象,目前在国有企业普遍存在,鉴于这一事实,企业首先可在中标后以项目管理策划会的形式明确界定项目的经营目标以及主要的管理模式(由成立的项目管理班子提交项目策划书,在由企业管理层参加的策划会上进行确定),在此基础上再进一步分析项目的利润目标并下达责任成本。

2、项目经营责任成本预测的准确性

由于公路、铁路等工程项目大多施工周期较长,一般为1~2年,施工工序多,工程变更多,因而影响最终成本的因素也较多,而责任成本的预测又要求必须在签订项目经营责任书前完成,所以很容易无法准确核定项目责任成本,甚至会出现漏项的情况。因此,公司职能部门的相关人员必须实地勘察项目现场及周边情况,切实了解并预测项目实施过程中可能消耗的人、机、料,在全面科学预测责任成本的同时,对可能影响责任成本的某些未确定因素予以范围描述,在《责任书》中明确施工过程中成本调整的原则,规定工程变更或其它边界条件发生重大改变时责任成本的调整方法。

3、责任成本调整的科学性

责任成本的调整必须做到客观,责任成本一经双方确定原则上不应进行调整,除非是业主变更造成的成本改变,或者由于整个建筑市场行情在正常履约时间内发生重大改变。但项目经理经常会以外部环境的不受控制造成成本的增加为由提出调整责任成本,降低目标利润率。相反,当外部环境的改善造成成本减少时,项目经理一般不会提出调整责任成本及目标利润,忽略了外部环境及公司管理对工程项目利润的贡献。因此,考核者必须界定清楚原因,在季度考核时对成本变化部分慎重考究,对由于项目经营者管理原因产生的成本增加,一律由项目部自行消化不予调整,而由于外部环境产生的成本增加,也不能一概接受,必须按责任、按事项发生的事实成本,经考核组审核后上报公司领导后方予适当调整。

4、考核指标体系的科学性

考核指标体系的建立必须做到全面(体现项目各方面管理目标)、科学,能及时反映项目经营效果。考核各指标间权重分配不恰当,部分指标波动较大,都将影响整体的考核分数,无法反映出其他指标的经营效果。由于各工程项目经营情况不一,虽然在考核指标中已考虑了工程难度系数,但由于考核体系难以体现各种复杂情况,当进行横向比较时,项目经理们总会觉得不满,认为经营考核无法反映他们的经营困难之处。此问题可通过规定每个考核期考核组有根据当期实际情况进行一定幅度调整的权限来解决。

5、考核奖惩的落实

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关键词：工期成本；工程项目管理；问题；对策

中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）20-0049-02

工程项目成本管理是提高企业经济效益，实现目标利润的途径，是根据企业的项目工程具体要求和企业总体规划，通过对工程项目成本进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制及考核等过程的管理，来强化企业经营管理，提高成本核算水平，以完善的成本管理制度和较低的工程成本实现企业整体效益的提升的过程。因此，企业要想增强自身竞争力和自身的经济实力，必须加强工程项目成本管理，本文对我国施工企业存在的管理体制不完善、管理水平不高、企业经济效益低下和成本支出庞大等问题进行了分析和探讨，同时提出了完善企业工程项目管理的合理化建议。

1 工程项目管理存在的问题

1.1 工程成本管理存在认识上的误区

工程成本管理的直接主题就是施工组织和直接的生产人员，只有实行全员全过程的管理，提高生产人员和施工组织对成本管理的意识，才能有效提高企业经济实力和市场竞争力。长期以来，工程成本管理的条块分割严重，工程管理技术人员只负责工程质量和技术，对成本情况不闻不问，工程组织人员只负责工程进度和生产施工，其他事情也不多问，材料管理人员只负责材料的采购、发放和验收等工作，而有关成本管理的工作则主要集中在了财务主管或财务人员身上，许多涉及成本管理的问题被归为是财务部门的事情，这种明确的分工看似职责清晰，但各部门却缺乏成本管理意识，因此必须走出这个认识上的误区，必须让成产人员和成本管理中的施工组织意识到成本管理涉及全员，是全员全过程的管理，这样才能搞好工程成本管理。

1.2 管理体制不完善，权责利缺乏科学结合

权责利相结合的科学管理策略是保障企业成本管理工作顺利开展，降低企业管理成本的重要对策。目前，有些单位和部门出现了部门间或部门内部岗位职责不明确，不对称以至于无法进行绩效考核的情况出现，因此必须在各施工单位和部门间明确权责利观念，加快权责利相关体制建设，明确权责不分的弊端，让施工单位奖惩分明，员工口服心服，在绩效考核中，要特别注意将干多干少和干好干坏区别开来，尽量减少因成本管理失当导致的损失。

1.3 对工程项目“质量成本”的管控不够重视

“质量成本”可以认为是为保障施工质量所必须支出的成本或费用，或因未达到目标质量而导致的损失成本。“质量成本”由质量检验费、质量预防费、外部故障成本（索赔、保修等带来的额外成本）、内部故障成本（停工、返工引起的浪费和费用增加）等部分费用组成。因此一方面要避免因为赶工期而导致的质量低下，重返工或停工的现象，另一方面也要避免因过于重视质量问题而导致的延误工期情况出现，在我国，由于受到片面强调工程质量忽视成本与质量之间关系的观点的影响，我国建筑行业出现了不关心工程成本状况，或者为了提高工程质量而导致工程成本成倍增加的现象，还有些项目经理过分强调工程成本，过于重视经济效益而忽视了工程质量的提高，因此使得工程质量不高，导致最后验收项目时出现不合格，造成返工而延误工期，导致额外增加费用。这两种情况均不利于企业经济效益的提升和竞争力提高，还会对企业造成不良影响。

1.4 对项目工程“工期成本”管控不够重视

“工期成本”是企业为了实现合同工期或工期目标而发生的一切费用，工期目标能否顺利完成，是工程项目管理的三大目标之一，也是保障企业信誉和树立企业形象的重要条件，一般来说工程项目在工程期限内完成工程对企业成本将有很大影响，目前，我国施工企业有明确的工期要求，但是很少引起有关人员的重视，因此会出现为了盲目赶工期进度而成本增加的现象。

2 工程项目管理中存在问题的对策

2.1 提高工程项目成本意识

正确的意识是提高工程项目质量和降低成本的重要保障，施工企业必须统一认识，树立正确的成本观，走出认识误区，对企业全体成员进行成本-质量观念教育，并将其与员工的绩效考核结合在一起，激发员工的责任意识，提高工作效率，这样才能将效益观念和质量观念时刻印在员工心中。

2.2 完善权责利成本管理体制

2.2.1 根据管理层次确定考核指标

管理层的多寡由施工企业的规模决定，一般来说垂直管理比较适于规模较小的企业，即企业管理工程项目经理部；分公司对项目的垂直管理则适用于规模较大的企业。规模较小的企业对费用的控制和实施也可以分为施工队和班组及项目经理两个层次的管理，规模较大的企业除了要考虑规模小的公司所采用的两个层次的管理外，还要考虑对分公司的层次管理，基本程序是：分公司将指标下达到各工程项目部，各工程项目部根据下达的指标向班组和施工队传达，规模较大的公司在向项目部下达指标时，应同时将经济指标进行下达，明确施工成果的归属问题，施工企业应该根据每年的施工情况来调整企业内部的管理层次，明确责任，形成权责利分明的管理体系，实现企业的成本目标。

2.2.2 适时考核，奖惩到位

为调动员工的积极性，在完善权责利体系后，要与成本相结合，从而方面对员工的阶段性考核。考核的时间有两种选择，第一种是按月度、季度、竣工三阶段进行考核，第二种是按照工程进度进行考核：分项目工程结束期、总体项目竣工期考核，具体工程项目的考核时间企业应该根据自身的规模和情况进行设定，考核可以期末成本报表为依据，结合成本分析资料和实际情况以及施工生产等综合考量，进行考核，对下一阶段的工作进行计划，对上一阶段中存在的问题进行纠正。

2.3 提高对“质量成本”的重视

质量水平既不过剩也不不足，则是产品质量好坏控制的最合理水平，对施工企业来讲，无论是质量过剩或者质量不足，都会造成企业质量成本上升，因此要通过质量管理来做好质量控制工作。

质量成本包括质量费用损失、质量检验费用、质量预防费用，是三者的综合值达到最低水平是质量成本的最理想水平，一般来说，质量预防费用会随着质量要求的不断提高而增加，当质量达到一定水平时，继续提高对质量的要求，就会导致该费用的急速增加，而质量损失则不是这样，质量损失与质量的改进程负相关，一开始由于质量较差，损失也很大，但随着质量的不断提高，损失逐步降低或减少，因此争取处理质量成本中的几个方面的，通过合理的措施，采用先进的技术，以施工质量为前提，才能尽可能的降低成本。

2.4 提高对“工期成本”的重视

项目成本管理工作的重要部分即成本、工期，对于建筑企业来讲，工期并非越短越好，而是需要对二者进行合理调控，将成本控制在最低，正确处理成本与工期的关系是工期成本管理的目标，通过该项目标可以使工期成本总和最低。工期成本主要表现在两个方面，一是由工期延长导致的索赔或违约成本，二是为保证按时竣工而采用的措施费用，虽然工期延长可能是由于施工环境及自然条件引起，但都会造成企业内部的返工、窝工、停工现象因此引起工期费用增加。一般来说，工期措施成本越小，工期也越短，但当工期缩短至一定水平时，工期措施成本则会迅速增加，而工期损失则不同，如果是因为自然因素导致的工期损失，则损失一般较小，但如果是由于施工项目内部因素导致的工期损失，则工期成本一般会比较大，经验积累的成本会随着时间的不断推移而减少，因此需要综合考虑多种因素，找到工期成本的最优组合点。

同时保障工期和工程质量是一件很困难的事情，由于合同条件和内外环境的影响，可能会导致施工工程不能按期完成项目或由于其他原因导致项目质量不过关，因此项目施工企业要正确处理工期损失和工期措施成本间的关系，其最优的目标是既能降低工期成本，又能按时按量的完成合同要求的工程质量，因此项目施工企业要尽量避免为了经济效益和提高市场竞争力而盲目抢工期赶进度，增加项目成本的做法。

2.5 动态成本管理

动态成本管理是包括制定成本计划和收集成本数据以及对项目成本实行动态监控的过程管理。集成成本数据：即将企业以往开发项目的所有数据及市场动态的相关数据进行汇总，以辅助日后成本计划和成本制定的目标决策；制定成本计划：即根据企业自身的数据情况和项目的具体要求，对项目的计划成本和目标成本进行比较；项目成本实行动态监控：即对合同成本和工程变更产生的费用成本进行汇总，形成项目的实际成本，并对其进行实际监控的过程。通过对项目实施过程中成本计划和实际成本消耗的分析，找出影响成本变动的因素，及时采取有效的措施纠正导致成本上升的因素，将实际成本控制在目标成本内。

2.6 成本管理责任划分

专业责任和总体指标责任构成了成本责任，总体指标责任是由施工项目的全体成员共同承担的责任，这种模式有利于确定责任主体的专业责任，并由承担相应的成本管理责任；工程技术部门、设计部门和成本部门主要负责对成本控制责任不明确或难以话费，成本控制复杂的工作进行成本管理。

3 结 语

传统项目成本管理工作只是对成本进行事中控制，将成本管理的重点放在了项目成本控制的实施阶段，通过控制项目的分包费、机械使用费、材料费、人工费来降低成本，但是这极大的限制了成本管理的范围，因此通过建立完善的成本管理体系，我们可以对项目成本进行事前、事中、事后三个方面的控制，最大限度的降低了项目成本管理费用，有利于提高企业的经济效益。

参考文献：

[1] 刘建明.工程项目成本的管理与控制[J].企业管理，2013，（10）.

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现代企业制度的根本特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，而项目管理的两层分离，动态管理和优化配置生产要素，充分体现了现代企业制度的根本特征。实施了工程项目管理，企业发展了，基础雄厚了，职工富裕了，为建设小康企业奠定了基础，创造了条件，因此得以实施较大规模的改革、改制得以顺利进行。

1、实行内部股份制改造，建立母子公司投资主体。对企业内部二级非法人经营单位进行股份制改造，改制成具有企业法人资格，能独立行使民事责任的市场主体，改制的成功为企业的发展注入了新的活力，使集团的发展跃上了新的台阶，改制后子公司保持了持续发展的势头。

2、进行企业制度创新，实施国退民进改造。党的十五届四中全会《决定》再次把建立现代企业制度作为国有企业改革目标放在显著地位。为此，我们深刻领会《决定》的精神实质和现代企业制度的本质内涵。虽然已建立起现代企业制度，但是在深化完善上、在规范运行方面还有很大的发展空间，我们以贯彻落实《决定》为契机，在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。

二、实施工程项目管理的配套措施

1、实行项目经理责任制。项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托人，行使的是企业职权。因此，只有建立项目经理全面组织、优化配置施工生产诸要素的责任、权力、利益和风险机制，才能确保项目经理对工程项目的工期、质量、成本、安全及各项目标实施全过程、强有力地管理。否则，项目管理就会流于形式。

2、实行项目成本核算制度。建立和完善项目成本核算制，是搞好工程项目管理的重点和核心。实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。对工程项目坚持实行月度成本核算制，把项目经理的责任成本目标，列入主要承包内容，作为考核项目经理年薪的主要指标，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。

3、建立和完善企业内部要素市场。实行工程项目管理的显著特征之一就是对生产要素实行动态管理，优化配置，主要建立劳务人才市场、材料供应市场、设备和周转料具租赁市场、资金市场和技术市场。各要素市场的规范化，有力的提高了工程项目管理的水平。

4、加强项目信息化建设，提高企业和项目的管理科学化水平。就建筑施工企业来说，信息化建设所涉及的范围广，层次深，是庞大而复杂的系统工程。因此，在加强企业网络信息化建设的同时，在2万平方米以上的单体工程上实行远程微机监控，对所有在建工程的项目经理部实行了微机管理，建立起信息处理系统。集团决策层领导和总公司机关部、处室之间实现内部办公互联网，和本市、本省及建设部也实现了互联网，构筑起了信息化建设的平台。一是建立起任务承揽信息管理系统，集团总公司和各子公司任务信息联系，全面实现网上互动，建立起网上高速信息通道，从而提升了工程任务信息共享的利用价值；二是建立起财务管理、成本控制管理系统，从总公司机关到项目经理部全面实现了财务记账、财务核算、财务报表、财务分析、预算成本分析、现金流量管理和工资管理等电算化和财务软件的应用。在材料管理中，从合格分供方选择、材料市场价格、材料“阳光采购”，以及人工、机械、现场经费、分包工程款等全面实现信息化管理；四是建立起了人力资源信息管理系统。为实施人才强企战略，坚持人力资源是企业第一资源的方针，在人力资源开发中主要建立起了项目经理、专业技术人员和后备人才等三个人才库，实行网上信息，实现了人力资源的信息化管理；五是建立起质量安全管理信息系统，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等质量、环境和安全体系为核心，坚持过程控制和过程管理的信息，全面实现了网络化管理。

5、建立健全企业监督、检查、审计和考核机制。为确保项目施工顺利运行，要建立由集团监事局、纪委监察、审计及各主要业务系统主要负责人组成的企业监督、检查、审计和考核机制，制定考核细则。根据不同单位、不同业务性质，分别设置考核指标、管理指标和“双文明”建设指标。考核结果要与单位经济效益和个人收入挂钩。实行月度考核，形成制度化，为企业健康发展起到了保驾护航作用。

6、建立和完善业务系统化管理，实行“三双工作法”。根据实行项目管理的要求，集团公司以项目经理部为对象，以机关业务职能部门为依托，建立具有整体功能的业务系统化管理网络体系。使企业的管理模式由原来的直线职能式，转变为矩阵式管理。对业务系统内的各个职能管理人员实行考核上岗，签订聘用合同。一律实行双负责，双控制，双考核的“三双工作法”。即：每个职能人员均是该业务系统主管部门派出的人员，在对同级负责的同时对本业务系统负责；在受同级控制的同时也受本业务系统控制；在受同级考核的同时也受本业务系统考核。

7、强化施工现场管理。施工现场是企业经济效益的“源泉”，社会信誉的“窗口”，企业品牌的象征，企业整体素质的具体体现。实践证明，企业必须外抓市场，内抓现场。为此，坚持施工现场管理达标制。与当月项目部人员的工资挂钩，与项目经理的年薪挂钩考核奖罚。与上级主管部门合作开展了创文明工地和安全红牌、铜牌及安全杯的评比活动。在2万平方米以上的单体工程和群体工程进行施工现场高标准、高品位的广告宣传，引起了社会广泛关注，提高企业知名度。

三、实施集团组织结构战略性调整，强化企业战略管理。

中国加入WTO后，我们以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以集团战略性调整主线，以强化和完善项目管理体制为宗旨，不失时机的进行企业组织结构、产业结构和战略目标的改革调整，以达到最大限度地提高企业的核心竞争力的目的。

1、搞好集团组织结构的调整。坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构、管理人员的精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从集团总公司到各子公司甩掉计划经济体制下实施的直线职能式管理模式，实行以项目管理为对象的矩阵式管理模式，突出部室化业务系统化管理。集团总公司机关设立了市场经营管理、企业战略管理、工程项目管理、财务融资管理、质量监督管理和党务工作管理等六个部室。各子公司机关设立质量技术、经营管理、料具供应和财务会计等四个部室。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是使集团企业管理、项目管理更加精干高效。做到减机构，不减职能，不削弱职能；减人员，不减工作效率，不减岗位责任，使在管理岗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。新晨

2、搞好生产组织结构的调整。在坚持制度创新，机制创新的前提下，及时调整经营思路，实行培植骨干公司，优化专业公司和扩大股份公司的策略，突出解决子公司发展不均衡的问题。对施工任务少、管理不到位、产值效益差、无大发展前途的子公司，采用内部兼并、重组方式进行调整。可重组冗长的子公司，着力扶持发展快的骨干公司，切实建立优胜劣汰机制，突出解决资本分散、素质低的子公司的问题，提高集团经营管理的集中度。

3、搞好集团产业结构调整。产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立重点公司为主体，实现投资多元化，带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之

二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。形成建筑施工和建筑工业“两翼”齐飞的新格局。

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关键词：建筑工程；项目管理；存在问题；加强措施

中图分类号：TU761文献标识码： A

引言

建筑工程项目管理是一个系统工程，它包括风险、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、物资、运营等部门。只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理和进度管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。为了提升管理效率，各单位也都进行开发性的探索，提升自身作为市场上有力的竞争元素，从技术科技力量等多个方面获得先机，真正成为能够推动社会发展的进步性力量。

一、工程项目管理存在的问题

1、项目管理认识欠缺，组织规范性不够

在工程建设中，虽然建筑企业具有了一定的项目管理意识，但苦于缺乏管理经验，在组织与统筹规划做得不到位，常常是“先上项目，后建班子，项目结束，班子散掉”，这种现象成为实施项目管理的重要弊端。此外，由于对工程项目管理的了解认识不足，在管理者的头脑中没有形成系统的概念。主要表现在项目经理部不规范，项目经理职能受到约束，多头管理现象频繁，固化现象严重，大量窝工致使成本上升。组织生产不是按产品的大小、产品的需求来进行配置，而是按行政编制组织生产。个体项目拖账现象较严重，由于无法实现单个项目的清算和核算，进而形成了“滚雪球”似的核算体系，个体项目不够清晰明确。

2、工程项目管理体系有待完善

当前，在我国推动建筑工程项目管理的主要机构大多是以中国建筑业学会工程项目管理委员会为主的各大高校，从而导致我国工程项目管理的推动体系力量较弱，建设度不足。与此同时，相应的组织体系也存在着许多有待完善的问题。

3、项目管理人员整体素质差

从一定程度上讲，拥有一支高素质、高水平、高能力的建筑管理队伍，是建筑项目管理的重要支柱。三高建筑管理队伍是保证建筑质量以及效率的重要基础，也是当前建筑项目管理的关键。有关数据表明。目前我国从事建筑行业的人大约有3500万，但是其中有3000万是农民工，而实际上从专业的建筑院校毕业的人才只有5万多。农民工占据了建筑行业的绝大多数，他们自身在知识、素质、修养方面存在着问题，使得在实际的建筑中出现各种各样的问题。加上很多的建筑企业在人才招聘以及培训上存在问题。

4、法律体制不完善

项目管理在建筑行业中的应用时间不长，并未得到行业及政府过多的关注，造成相应的法律、法规不够完善。到目前为止，还没有一个健全的项目管理专业和行业范围的指导性实施准则。另外，“有法不依，执法不严”是行业内的一个显著特点，一些企业名义上打着招投标的旗号，私下里做“人情工程”，对国家法规熟视无睹。

5、施工管理部门缺乏沟通

建筑项目管理是一项极其复杂科学的工作，他是由多个部门相互合作形成的，尤其在现场施工管理中，更需要所有部门之间的通力合作才可以完成。但是，实际的情况是，在建筑项目管理方面，很多的部门合作存在问题，项目管理合作意识薄弱，缺乏一定的默契。尤其对于一些处于交叉方面的施工环节，很多的建筑项目管理部门以及单位往往存在着磨洋工以及推卸责任的问题。例如，对于怎样在施工作业过程中及时、公平、公正的来处理一些在作业时所发生的各种的投诉以及异议，并不断的去提高当前服务的满意度，都需要各部门之间的合作。

二、加强工程项目管理的措施

1、实行项目管理责任制

建筑工程项目一般单项工程较多且规模较大，合同管理或施工管理都存在较大的难度。为此，要在精干主体的基础上，进一步强调项目管理流程，使管理层次得到简化，将传统的金字塔式管理变为扁平式管理。一般来讲，需要建立项目经理和企业法人间的“超额奖励、集约增效、指标考核、经理负责、确保上缴、标价分离、项目核算、全员管理”的多无性综合考核指标责任体系，做到“企业法人的宏观控制机制科学合理，项目经理的管理机制有条不紊，产品质量及其安全监控体系完善”，从而使工程项目在健康的环境中顺利有序的实施。

2、建立健全施工企业的项目管理制度

项目管理制度在建筑企业施工项目管理工作中处于关键的地位，是建筑施工企业项目管理工作的重要依据，它可以使建筑施工企业的项目管理工作有条不紊地进行。在建筑施工企业项目管理工作当中，如果出现问题，也能根据制度进行及时有效地处理，因此可以说，项目管理制度是建筑施工企业项目管理工作的重要基础和保障。目前，我国建筑施工企业的项目管理制度还存在许多的问题，因此必须建立健全完善的施工企业的项目管理制度。对此，建筑施工企业可以结合建筑工程的实践特征，制定具有针对性的方案方针，同时可以借鉴西方国家成功的管理经验以及先进的管理方法策略，制定出具有企业特色的项目管理制度，形成行之有效的项目管理模式。

3、做好管理人员培训，实现整体素质有效提高

项目管理人员是建筑项目施工管理的关键以及核心，他们的素质、水平与能力直接影响着建筑项目管理效率以及质量，对于项目管理的科学化有效化极为重要。尤其是近些年，随着我国现阶段建筑行业的迅速发展，也加剧了建筑行业内部的市场竞争，而面临这种情况时，施工企业为了能够生存以及发展，除了要改进和创新施工技术，降低施工成本，同时也做好对作业人员的培训工作，实现整体素质以及专业技术水平的有效提高，这样就能在确保其施工进程的同时，又能保障工程质量。施工企业可以定期的对相关作业人员进行培训、教育工作，提高他们的整体素质以及专业技术水平。

4、健全与项目管理相关的法规制度

缺乏法律法规的约束力，市场“无法可依，有法不依，执法不严”，这些都会使市场陷入绝境，进而发生不可预料的后果。为了使市场井然有序，为了建立一个良好的环境，就必须贯彻国家有关的方针政策，建立健全项目管理相关的法规制度。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道，真正做到“有法可依，执法必严，违法必究。”

5、搞好项目协调工作

（1）增强项目管理观念，提高项目管理认识，应做好两方面的工作：用事实证明和宣传。用事实证明忽视项目管理与重视项目管理的差距，并证明项目管理公司的专业管理项目比业主的自行管理效果好，而且工程实施总成本较低。由于建筑工程项目管理是一门专业性较轻的学科，因此，应由专门的项目管理机构负责其宣传工作。

（2）为了解决非专业管理项目的问题，就必须要有专业人士和专业机构来管理项目，这就需要从以下三方面着手，首先，聘请专业机构实施项目管理来代替临时组建的非专业的建设指挥部管理项目的模式。其次，培养一大批如项目经理、项目控制工程师、进度控制工程师、造价工程师、质量管理工程师等项目管理的专业人才。最后，设立项目管理专业人员的资质管理，建立严格持证上岗制度。

三、结束语

综上所述，面对当前我国建筑工程项目管理中存在的问题，施工单位必须从信息系统的构建、项目内容的协调以及创新力度的加强等角度展开工作，最大程度上提高我国建筑工程项目管理的质量，同时强化对建筑工程项目管理工作的重视程度，通过一系列相应的办法不断的对项目管理工作进行强化，从而最大程度上提高我国建筑工程项目管理质量。

参考文献

[1]苏全.浅谈建筑工程项目管理[J].广西大学学报（自然科学版），2009（34）.

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【关键词】：工程项目管理 进度控制 质量控制 成本控制

现代经济的发展加快了我国基础设施建设发展的脚步，同时也为我国工程建设施工企业开发了巨大的发展空间。作为现代工程项目施工企业管理工作的重点，土木工程施工项目管理是整体工程管理的重要组成部分，对工程整体施工质量、工程整体施工进度、施工控制与管理都有着重要的影响。如何运用现代土木工程施工项目管理理念开展土木工程施工管理工作，有效提高对工程施工过程的控制与管理，促进工程项目施工工作的顺利开展成为了现代工程建设施工企业项目管理部的首要工作。针对土木工程施工特点，其工程项目管理工作应从工程施工质量出发，对工程施工进度、施工成本等进行科学的管理，有效保障工程的顺利开展，保障施工企业的经济效益。

现代土木工程项目管理工作分析

现代土木工程作为工程项目管理工作的重要组成部分，其施工管理工作的科学开展对程

整体工程有着重要的影响。经过近年来对土木工程项目管理的研究，现代土木工程项目管理工作的理论研究与实践都积累了许多经验，这为我国土木工程项目管理工作的发展奠定了良好的基础。现代土木工程项目管理工作的重点主要集中在质量控制、进度控制、成本管理、安全管理等几个方面。下面针对土木工程项目管理工作的重点进行了详细的分析与论述。

工程项目管理的主要内容

工程项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳经济效益的过程。工程项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调。

2.1 进度控制

进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。进行进度控制首先要编制施工计划。施工项目实施阶段进度控制的标准是施工进度计划。进度计划中的工作阶段应精确到旬，分部精确到周，分项精确到日。为保证在合同工期内竣工，必要时须对进度计划进行调整和补充。在施工过程中要严格按计划施工，这样才能使计划不流于形式，而是施工的有效指导。

2.2 质量控制

随着改革开放的不断深入和发展，我国的建筑工程质量和服务质量的总体水平不断提高。在建筑工程领域已经清醒的认识到，工程质量的好坏关系到人民生命则产的安全，同时也直接影响到工程项目的投资和工程施工成本的高低，保证工程项目质量，应从以下几个方面着手。

2.2.1 建立质量保证体系

对施工企业来说，为了全而系统地把质量工作落到实处，应该依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技术目标，使之更有指令性、系统

性、协调性、可操作性、可检查性。业主(或监理)的监督是质量保证体系不可缺少的部分。现行的管理机制赋予这种监督很高的管理权限。由业主委派或委托的质量监督小组常驻工地，对工程中尚未施工的、正在施工的和已经完工的工程以及各道工序进行全面的监督。

2.2.2 监督和控制施工过程

管理人员要严格对施工人员进行工序技术交底，现场检查施工作业中的每一道工序，发现问题应随时指出并纠正。对施工中可能发生或已经发生的质量问题，可通过编制质量控制书的方式，详细说明问题，指明对策。

2.3 成本控制

工程项目成本是施工企业为完成工程项目的任务所耗费的各项生产费用的总和，具体而言，包括工程项目在施工过程中所消耗的主材、辅材、构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用。工程项目成本控制是在工程项目实施过程中，通过适当的技术和管理手段，转移生产过程中所消耗的生产资料、劳动力及其他费用开支和其他管理工作等的价值，并对

其进行计划、实施、监督、调节和控制，使工程项目的成本按照预先制定的目标计划始终处于有效的控制之下。

工程项目成本控制能够体现项目管理的本质特征和核心内容，是衡量工程项目管理绩效的客观依据。要使成本控制工作得到有效的实施，保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益，我们在项目成本控制中就要坚持全员控制、全过程控制和动态控制二原则。

总之，工程项目管理的“三大控制”是贯穿于整个工程项目的综合性管理工作，也是难度很高的管理工作。项目经理的高效领导、相应的理论基础和组织体系是有效完成工程项目管理目标的必要条件。

2.4 安全管理

安全管理一直以来都是土木工程项目管理工作中较容易忽视的问题，随着我国工程项目管理的不断深入，近年来土木工程施工企业对安全管理有了新的认识，认识到安全管理对施工人员的重要性、认识到安全管理对施工成本的重要性。针对土木工程施工安全管理的难点，现代土木工程施工企业应加强有关安全防护设施的投入、加强施工过程安全管理工作的开展，有效保障工程施工人员、财产安全，降低安全事故支出，提高企业的经济效益。针对土木工程施工特点，对工程施工过程中的临边防护设施加大检查力度，保障防护设施的完好，保障施工人员安全。同时加大对施工设备的管理工作，严格执行专人操作规定，避免非设备操作人员操作设备造成的安全事故。同时注重施工现场临电管理，有效保障现场安全，降低安全事故隐患，降低施工企业安全事故费用支出。

3 工程土木建筑施工管理创新

3.1 观念创新

土木工程建筑施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，深刻认识施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性，并将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。

3.2 推行项目管理责任制

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施，同时企业内部要用完善的管理机制和监督机制保证项目经理责任制的落实。建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术考核指标，以保证实

现预期的项目管理目标。同时逐步建立健全一套项目管理的责任体系与规章制度，明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进项目管理责任制的落实。

3.3 技术创新

信息技术的使用是技术创新的主要载体，计算机与信息技术是管理现代化的重要工具。工程从中标到交工验收，除必须具备较高的施工技术水平外，还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平，这些管理手段则必须依靠计算机来完成。实践证明，计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。改革开放以来，我国建筑围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益引入了许多现代化管理方法，在一定程度上使各种现代化管理思想和管理手段逐渐融入施工企业的日常管理活动中，对施工企业管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证等都起了积极的作用。

4 结束语

土木工程建筑施工管理创新是时代的要求，同时也是建筑市场不断发展和完善的需要，先进的管理科学和哲学的深入发展和演进必然要求施工管理理念和模式不断变革与创新，我们必须将日趋完善的管理科学理论及时运用于工程土木建筑施工管理和企业管理当中，及时转化为生产力，不遗余力的提高企业土木建筑施工管理水平以使企业保持持久的核心竞争力。

参考文献

[1] 项目管理基础[M].清华大学出版社,2001，8.

[2] 毕星、瞿丽.项目管理[M].复旦大学出版社,2001,3.

[3]赵玉宁.现代土木工程施工项目管理工作的科学开展[J].建筑工程施工资讯,2009,10.

[4]，王东伟.以完善的施工质量管理体系为基础提高土木工程施工质量[J].建筑资讯,2009,12.

[5] 周晓欧. 现代土木工程项目管理体系的完善―――施工项目管理工作科学开展的基础[J].建筑工程质量管理,2008,11.

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一、我国对于工程建设的现状

近些年来，国家相继颁发了《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》以及工程建设标准强制性条文等一系列的法律法规。对参与工程建设的各个分支、方面出台了一系列工作规范。也对项目经理、结构工程师、咨询工程师、建造工程师、造价工程师、设备监造工程师、监理工程师等从业人员的素质及道德规范进行管理考核。然后各行业根据这些要求及自身特点出台了相应的规章制度。这些工作将为推动我国工程建设项目管理水平的提高而起到重要的保障作用。

二、对提升建设项目管理水平的探索

近年来，从事油气田开发建设管理人员经过不断的探索，摸索出行之有效的办法克服诸多的难关，并对建设项目管理的每个环节进行研究与实践，取得了显著的成效。油气田地面建设项目的管理水平不断的提高，为油气的顺利生产做出了重要贡献。

1.项目立项环节

油气田开发、老油田改造以及技术改造等建设项目的立项管理工作都有长足的进步。同时，第三方评估与专家组审查等制度的实施也对提高项目立项的科学性起到了很好的保障作用。但是各单位争投资、项目的现象十分普遍。这些项目中就会出现不乏建设单位明明知道项目实施效果不佳，但是为了使项目可行，对可研进行技术处理。这其中也就不乏本来可以缓上的项目也争着上。产生这种现象的原因根源在于，项目的是否实施对该单位的考核指标联系不够紧密。 如果将项目科研所述的经济效益按一定比例纳入对建设单位的考核指标中， 建设单位在项目立项申请上就会慎重严肃得多。可是，要将项目可研所述的经济效益按一定比例纳入对建设单位的考核指标中并不容易做到，这要把有项目与无项目的经济指标严格区分，它要求企业的经营管理达到相当的精细的程度。但是，大多数企业的基础性工作及经营管理水平目前还不能达到如此的精细程度。要想解决这个问题首先应在提高企业精细管理水平上下功夫，其次是研究制定现状下有项目经济考核指标如何计算的过渡办法，然后应加大项目失误问责的力度，同时应提高对项目立项有重要影响的从业人员素质和执业道德水平。

2.建设项目管理的组织

项目法人责任制的推行对提高建设项目管理水平起重要的促进作用。在油气田建设项目中，特别是中小型项目的管理水平较低，效果差的现象比较常见。要想扭转这种局面需做以下方面的工作：有些项目执行经理能力不够，建设项目管理的知识和经验不能满足建设项目管理的需要，建设主管部门应加强项目经理的考核管理工作；因为油气田企业大多没有建立工程管理公司进行专业化管理，项目管理一般实行分段管理，小项目则由各油气生产单位的基建管理科负责以施工阶段为主的建设管理，投资、预结算、器材采购由其他部门或科室负责，没有任何一个部门或科室能真正承当起整个项目管理的职责，大中型项目成立的项目部或项目组多为临时组建的，团队整体素质不高，加之对其授权与工作界面往往含糊不清，开展工作难度大，协调工作量大，工作效率和工作效果不佳，要大幅度提高建设项目管理水平需要认真研究对现有组织机构的调整与管理职能科学分配；应借鉴国际工程项目管理的成功经验，认真分析国内外环境的差异，吸收适用有效的做法以提高油气田建设项目管理水平。

3.设计管理环节

科研一旦被批准后，项目将进入基础设计。基础设计经审查批准后转入详细设计和长周期设备定货工作。设计水平的高低对项目投资、生产运行成本等将产生重大影响。要在现有的基础上进一步提高设计水平， 要有几项工作要做：应有相应的机构对国内外各类油气田建设工程的规模、投资、主要经济技术指标、物价指数进行收集整理出版，每年提供先进、一般、落后设计水平的单位规模投资、主要经济技术指标值，便于对设计水平进行客观公正地评价。在设计合同中应该有设计水平与设计费挂钩的条款，在设计任务安排或设计招标中应向设计水平高的单位倾斜，充分调动设计人员为降低工程投资和减少生产、维护成本发挥聪明才智的主动性；加强对工程技术研究，形成包括工艺路线、设备、材料等内容的工程建设指导意见文件；调整基础设计、详细设计审查人员的组成结构，由以工程建设有关各方为主变为以工程建设专家为主。

4.招标投标环节

招标投标制的实施对优选队伍、降低工程投资、规范建筑市场发挥了重要作用。针对目前情况，要进一步提高招标投标工作水平，必须在下列三个细节上下功夫：加大对招标文件的研究力度，制定不同工程类型的招标文件范本以指导各单位的招标投标工作；加强对专业评委库的建立与管理，在健全评委库的同时，应对评委进行业务和职业道德的再教育，并有一套工作考核制度以提高评标工作水平；加大对发包单位的业务指导，对不具备发包能力的单位应责令其委托招标机构承担招标管理工作，增强对泄露标底、串标等问题的防范措施和查处力度。

5.施工环节

油气田地面建设项目除少数重点工程实行EPC 管理模式，大多数项目的设计、采购、施工是由不同的建设市场主体承担。按当前的情况，施工环节上需要在以下几个方面做更细致的工作：建设主管部门要强化开工报告管理，对不具备开工条件项目不予批准，并按内控制度要求履行监督、指导、协调职责；施工单位应在项目总体统筹控制计划的框架内认真编制施工组织设计，要加强施工过程和环境存在风险的识别、定量分析、应对措施的制订，使施工组织设计真正成为指导、检查、控制施工活动的纲领性文件，项目部或监理工程师应详细审查施工组织设计，必须扭转施工组织设计与实际运作脱节的现象；加强跟踪控制管理，特别要强化综合变更控制。

6.竣工验收环节

竣工验收是建设项目的最后一个环节。它对参建的建设市场主体在该项目建设中所承担的工作进行总结与评价，进而对项目管理进行总体考核与评价，是总结经验教训、提高后续项目管理水平的重要环节。在现行的油气田地面建设项目中，除了大型项目外，中小型项目的竣工验收工作的规范程度较低，应在以下方面加强：工程试运投产成功并不意味建设项目已经完成，要及时安排布置竣工验收准备工作，特别是竣工决算与审计工作经常跟不上竣工验收的时限要求。还需通过培训和加强对项目部的考核改变一些现状。

三、结语

以法治代替人治是建设项目管理的方向，以最少的投入获得最大的回报是建设项目管理的目标。随着时间的推移，环境的变化，建设项目管理方法将不断调整完善，提升建设项目管理水平的探索是工程建设管理者的永恒主题。

参考文献

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摘 要：建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。建筑工程项目管理是一个复杂的过程，如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。本文主对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。

【关键词】工程项目管理，进度管理，质量管理，成本管理，信息管理，安全管理

如何更好地对一个项目进行管理，这是一个看似简单但做起来却很难的工作。同时这也是作为建设单位项目管理人员必须具备的业务能力。针对建筑工程的特殊性，我根据自己多年在项目上的管理工作阅历和经验摸索出了一些自己的管理经验和方法：

一、项目部管理班子建设：

岗位职责描述，明确各自的职责权限工作内容；

管理流程，根据建设方的职责建立项目部的管理流程使管理工作有条不紊、清晰明确；

工作指导书，制定（各岗位）工作指导书，包括应知应会的知识、技能与方法，以提高工作效率；

制定工作标准与考核细则；

实行进言议案制度，充分调动每个人的责任心与主人公意识

取长补短团结互助制度，进行整个团队的业绩考核，团队的好坏同样关联着个人的好坏，以增强团队的团结、合作、互爱、共进精神；

建立奖惩制度。

二、充分发挥监理的责任意识

制定监理责任目标并落实执行，细化监理合同并制订出考核指标，不折不扣的落实监理合同的执行，不让监理工作流于形式，监理的工作监理做，通过监理管项目，以减轻建设单位项目部的工作难度。同时充分信任监理方，保持其工作的独立性。

三、进度控制

施工组织设计是施工管理的规范性文件，是进度控制的依据，所以施工组织设计的针对性、可实施性至关重要。施工进度计划图（最好是时标网络图）的作用不可忽略，它是实施进度的依据。最终的目标不能突破，中间根据特殊情况要随时进行调整，根据实际的情况阶段性工期有延误也可以提前。将进度进行分解落实到月、周，或是按分项分部、工序进行分解，可与施工单位签订阶段性的目标责任书，在签定合同时针对工程可能滞后的程度制定具体的措施如：通报批评、向总公司发函、罚款、撤换项目经理直至停止施工等；有罚就有奖在合同中也可设提前工期的奖励。

设计变更和签证太多是工期延误的关键因素之一，前期的施工图纸会审已做过了，不可避免的还会有些问题，这就需要甲方、监理与施工三方根据施工进度进行一个提前的再审核，以便及早发现问题及早的解决，尽量避免在施工当中再发现问题而延误工期，将设计变更消化在施工进度前，力争在施工作业当中少变更，保障工程的工期。

在施工过程中及时组织验收工作，并根据完成情况予以考核评价，工作中要及时发出指令，保持工作高效率，避免工作推诿导致工期延误。

加强日常现场巡查，避免因管理不到位造成的工程变更；根据工期计划制定各种材料的进场时间，及时取样报检，特别是甲方的材料供应，认真核实施工企业上报施工进度报表防止虚报、多报给公司造成损失。

四、质量管理

1、加强对监理单位和施工单位的管理，按照质量验收标准进行考评和奖罚，提高他们的质量责任意识。

2、对施工方案、方法和工艺及相关的技术措施进行有效控制。

3、严把材料关，严格控制好用到工程中的材料、半成品、构配件、永久性设备及器材等的质量。

4、控制好施工中用到的机械、设备的质量。

5、认真做好施工过程中的跟踪监控、检验和指导纠错工作。

对质量的控制重点就是要做好防范和预控，就是对可能出现质量问题的各个环节的影响因素进行控制。当然一旦出现质量问题就应该及早分析原因，及早想出办法解决处理，小隐患就可能造成大的质量问题及影响到甲方的企业信誉。

五、安全管理

安全管理工作，在建筑行业上，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个企业名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全教育工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是施工管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为项目管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。安全无小事，必须严抓很管，防患于未然。

六、系统管理、信息管理

配套相应的项目管理软件，使管理网络化智能化。便于对施工技术数据的分析整理，以及准确高效的查询和统计，从宏观到微观、从整体到局部对施工过程了然于胸。重视施工过程数码照片的拍摄及影音资料的存储。

高效、快速、便捷的管理必将提高功效、缩短工期、节约成本、减少劳动强度。

关键在于执行力！

[1] 项目管理”《生产与运作管理》刘丽文 著 1998 年清华大学出版

[2] 丛培经.建筑工程项目管理[M].中国环境科学出版社,2004 年版

[3] 胡振华.工程项目管理[M].湖南人民出版社,2003年版

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关键词： 建筑 施工企业项目管理模式

中图分类号： TU71文献标识码： A

一 、建筑施工企业项目管理现状分析

从鲁布革项目管理经验到目前，我国施工企业项目管理工作取得了举世瞩目的成绩。

但是目前我国建筑施工企业项目管理工作也存在诸多问题。一是虽然国家建立了三个层次的资质管理体系，从目前现实情况看，施工总承包――专业承包――劳务分包的格局还没有形成，施工总承包企业过多、过滥，不能形成智力密集型的管理型企业。专业承包企业实力弱、专业化程度低。劳务分包企业还没有完全形成。二是工程管理水平普遍较低，缺乏与企业资质相适应的经济管理人才，影响建筑施工企业在不同层面上的发展。三是建筑施工企业受自身实力和金融机制的影响融资困难，限制了建筑施工企业特别是通过产权制度改革而产生的民营施工企业的发展。不能让一些有发展思路的民营施工企业发展壮大。四是很多建筑施工企业对项目法理论的误解，认为项目经理负责制就是项目经理承包制，造成一段时间建筑施工企业重承包、轻管理，以包代管，最终形成效益下降、竞争力减弱的被动局面。

二 、构建高效的建筑施工企业项目管理模式的必然性

2．1构建高效的建筑施工企业项目管理模式是项目管理的内在要求

任何一件事物的产生，都需要不断的改进、调整、完善，我国的项目管理工作虽然历经三十多年的发展，在建设领域取得了举世嘱目的成就，但是还存在诸多问题，要想解决这些些问题，项目管理也必须走创新、改革、发展的道路，以适应生产力发展，适应市场经济的需要，适应企业文化及品牌效应的提升。

2．2 构建高效的建筑施工企业项目管理模式是建筑市场不断发展和日趋完善的要求

建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。施工企业间的不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目管理不断改进来适应市场经济运行的规律。

2．3构建高效的建筑施工企业项目管理模式必须进行组织机构创新

在项目管理中，把项目定义为合同签订后合同明确的范围作为项目，然后对此项目进行管理。项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结。项目经理部代表企业，但它本身又并不是企业，无法承担这一明确的有界限的责任，项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业的发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患，且企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调，这些都是需要不断改进来解决的问题。

三、 探索高效的建筑施工企业项目管理模式(以江苏某建筑施工企业为例)

3．1企业基本情况

该企业是二年由地方一家国有施工企业改制而成的民营施工企业。其组织结构采取矩阵式的组织结构；其项目管理模式为项目部承包方式，公司提取管理费，盈亏归项目经理。

3．2对案例中项目组织管理模式的分析、评价

从公司整体来分析采用矩阵式组织结构具有一定的合理性，项目承包对于项目团队也有一定的激励作用。但项目组织管理中存在的主要问题是：

（1)项目组织机构存在的主要问题是：不能解决职能部门与职能部门之间的横向沟通，势必造成横向之间的信息封闭，相互扯皮现象发生。

（2)项目承包存在的主要问题是：

1）建筑施工项目投资金额大，上千万、上亿元的投资比比皆是，而且牵涉面广，不确定因素多，项目经理及其团队无力承包这些巨额投资的项目，盈利不能说明是项目经理及其团队的劳动所得，只能说明是机会所得或者说是空手套白狼。项目亏损项目经理及其团队无偿还能力。

2）项目承包促使项目经理追求利润最大化，导致项目经理肓目追求低成本、短工期，势必造成工程质量下降，安全隐患增多。

3）项目承包容易形成项目部是一个小企业，对于公司来说，材料、设备、资金分散，不利于企业的整体发展。

3．3项目管理模式的调整

（1） 项目组织结构的调整：

一是为了解决职能部门与职能部门之间有效的沟通，减少职能部室数量，合并相关部室，成立大部室；二是确定合适的管理层次。合适的管理层次是解决领导者管理幅度的问题，管理幅度越大，横向之间的沟通越难；三是细化各部门之间的分工，为了减少部门之间的相互推诿现象，将各部门的工作职责进行细化，尽可能全面、周到，做到事事有人干，事事有人管。

（2）项目运行模式的调整：

一是认识上的调整，首先要正确认识项目法理论中的项目经理责任制。根据《建设工程项目管理规范》规定： 企业在进行项目管理时，必须实行项目经理责任制，与项目经理签订“项目管理目标责任书”。这已经明确项目经理责任制主要是企业与项目经理签订“项目管理目标责任书”，不是“工程项目承包合同”。以便明确企业、项目经理的责、权、利。二是正确认识项目管理中的“法人管项目”，“法人管项目”不是说企业的哪一个人管项目，而是企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，在“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度

（3）推行项目经理为职业经理人制度

职业经理人是以经营管理企业为职业，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者，那么项目经理为职业经理人的概念就应是以经营管理工程项目为职业，通过管理项目来实现自身价值。要变过去的承包人为现在的职业经理人，对工程项目的实施不再象以前承包给项目经理，而是与项目经理签订“项目管理目标责任书”确定项目经理的责权利和利益分配。

（4 ) 建立项目目标绩效考核制度

根据《建设工程项目管理规范》的相关规定：企业应实行项目目标管理，与项目经理签订“项目管理目标责任书”，并组织考核和奖罚。

工程项目目标考核应遵循“目标管理、过程控制”的原则，所以应采取过程与结果考核相结合的办法，对所考核的各项指标按月度、年度各占一定比例确定，采用百分制打分的办法，对每一考核指标进行细分化，按重要程度确定其分值。

3．4改进后的项目运行模式

(1)实行项目经理责任制，公司总部与项目经理签订“项目管理目标责任书”，公司总部成为项目经营者，项目经理成为项目实施管理者。项目经理的责、权、利也得到一定程度的规范。

(2)通过建立“标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的项目成本核算制度，逐渐形成“企业是利润中心，项目是成本中心”的共识。

(3)形成一批项目管理的执业经理人，通过实行项目经理年薪制，项目经理的自身价值得到体现。

(4)初步实现了三个层面的分离，即：施工总承包、专业分包、劳务分包的格局。

四、结束语

项目施工组织是项目施工管理的重要组成部分,他对统筹项目施工全过程、推动企业技术进步及优化项目施工管理起到核心作用。工程项目是施工企业的“窗口”,生产和管理的基点,经济效益的源泉。以工程项目管理为中心,提高项目的运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。

参考文献

1、《中华人民共和国建筑法》中国城市出版社2000年

2、、《建设工程项目管理规范》 GB/T50326-2006

3、刘锦章：《从项目法施工到法人管项目》 建造师2006.3

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关键词：高速公路运营管理绩效考核评价体系

高速公路的大规模建成，极大的促进了我国经济发展。不仅使国内的商品经济流通加快，也促进了国际贸易的发展。同时，也为各地对外招商投资，创造了良好的交通环境，可见，高速公路建设的飞速发展，对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长，高速公路管理，以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪，中国的经济发展步伐加快，伴随着加入世贸组织的脚步，政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是，为了更好的实现高速公路运营管理，绩效考核的评价方式走上历史舞台。

1.绩效管理概述

绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节：绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。

2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义

2.1有助于提高员工工作主动性，从而提高工作效率

在落实绩效考核的过程中，会对个别违章违纪、表现差的员工，进行相应的扣分，而且有连带责任的，也要接受处罚。要对表现优异的员工，给予奖励。这样，奖罚分明，就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。

2.2有助于提高员工的理论水平和创新意识

作为路政部门，创新意识非常关键。通过对员工的绩效考核，可以激发员工的创新热情，积极进行理论创新和实践创新。在绩效考核中，对于取得创新成果的员工，要给予相应的加分和物质奖励。这样，就可以引导员工进入创新工作的氛围，集思广益，群策群力，创造性的开展工作，对于拓展工作思路，推动路政工作向前发展，具有积极的意义。

3.我国高速公路运营管理现状

3.1管理模式相对落后

相对于西方发达国家，我国高速公路管理，起步较晚。目前，我国高速公路的管理体制还比较僵化，大多数采用事业单位的管理模式，有部分单位完成了企业改制，但是，运营管理机制还是比较落后，难以适应现代化的管理需求。

3.2落后的管理模式带来的损失

3.2.1高速公路寿命缩短

3.2.2影响使用安全

3.2.3造成严重的质量后果

4.我国高速公路运营管理绩效考核评价标准体系的构建

4.1建立绩效考核评价体系的原则

4.1.1真实性原则

真实性原则是指，一方面，要确保评价工作过程中所提供的基础资料真实、准确；另一方面，确保用于绩效评价的方法体系要科学。

4.1.2一致性原则

一致性原则是指，绩效考核评价指标必须与企业发展战略相一致，考核采用的评价评价方法、评价标准、基础数据、指标口径前后一致。

4.1.3独立性原则

独立性原则指，评价人员在评价过程中要保持独立性，不带有任何的主观与成见，也不受评价单位和外来因素的影响。

4.1.4稳健性原则

稳健性原则是指，对被考核单位的评价过程中，采取定量指标和定性指标相结合的方法。对评价结论要慎重，要有充分和令人信服的依据和理由，尽量做到评价结果客观、公正。

4.2建立科学的高速公路营运绩效考核指标体系

（见下表）。

4.3绩效考核与评价体系的流程（见下图）。

4.4完善过速公路绩效管理的几点措施

4.4.1强化绩效意识

由于长期收到计划经济体制的影响，政企不分的现象严重存在，行政性垄断特征明显，这就造成管理者的绩效意识不强。为此，必须改变政府在公共管理中的垄断地位，在服务或管理过程中，引入企业的先进管理方法。真正把绩效考核同每个人结合起来，鼓励所有成员，积极参与绩效考核。

4.4.2绩效管理制度化

作为一种独特的管理活动，绩效管理不同于其他的管理方式，必须在制度的保障下开展。高速公路的绩效管理，首先要建立健全相关制度。只有制度化，才能保证连续性。同时，在立法中也要体现出高速公路的特性，给予高速公路绩效管理合理准确的定位，保证高速公路各方的责权利对称。在此基础上，完成各项技术性的立法工作，并全面落实绩效管理，真正实现依法治路。

4.4.3制定灵活多样的绩效目标

绩效管理的目的在于，改进组织绩效，所以，在绩效改进方面，高速公路管理部门应有明确的目标。目标可以是宏观的，也可以是具体的。要将长期目标与短期目标，总体目标与现实目标结合起来。

尽管不同部门进行的规划千差万别，但必须与总目标的方向一致。在设计绩效目标时，可以针对不同的情况，设置有差别的绩效目标。

4.4.4完善员工的绩效考核项目

行政业务：收费车次；发卡数；征收额；销票数；车型小改大；长、短款；报表差错。

行为规范：行为扣分；业务扣分。

综合评议：请假；调班；基础扣分；班长评议；站长评议。

结束语

员工绩效考核，是高速公路运营管理中的一个非常重要的环节，也是进行人力资源管理的基础，是人力资源管理的政策性依据。作为高速公路运营企业的重要管理手段，绩效管理对于树立企业良好社会形象、提升企业利润水平和服务水平等，都具有重要的推动作用。高速公路是国家的经济命脉，高速公路运营管理的成效，直接影响到国家的经济发展，进而影响我国参与世界经济竞争，因此，加强高速公路的运营管理，关系重大，而建立绩效评价体系，迈出了科学管理的重要一步。我们要继续探索，继续前行，借鉴国外的成功经验，结合我国高速公路发展实际，摸索出一套适合我国实际的绩效考核体系。

参考文献

[1]叶勇，胡绍刚，王德财.高速公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路与汽运，2005(2).

[2]蔡守，周明耀，叶志才.工程项目管理效绩评估方法[J].扬州大学学报，2002(5).

[3]邱菀华.项目管理学———工程项目管理理论方法与实践[M].北京：科学出版社，2001.

[4]交通部第二公路工程局，西安公路交通大学.公路施工项目管理手册[M].北京：人民交通出版社，2001.