工程项目绩效考核管理办法范文

导语：如何才能写好一篇工程项目绩效考核管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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对于实体性消耗部分内容,项目部在接到企业投标部门的投标资料后,组织各专业人员进行了测算,工程量依据施工图纸进行计算、价格依据当前市场水平,形成项目部的内控成本;非实体消耗内容,主要包括临时设施、垂直运输机械、劳务费、周转材料、水电费、现场经费,项目主要负责人员经过多次讨论,对项目人员配置、现场临设布置、周转材料施工方案、机械配置等进行了优化设计,并在此基础上进行测算,形成了项目部内部的内控成本目标,本论文由整理提供虽然部分非实体性消耗指标突破了公司核算文件的规定,但实体性消耗市场价格较报价降低部分对此进行了弥亏,总体成本目标并没有突破公司核定的目标成本,这样就做到了指标分解的相对客观、公平。

2签订成本指标绩效责任书

项目部完成成本策划、指标分解后,与各指标责任人签订成本指标绩效责任书,落实责任人的责、权、利。例如要求项目总工在项目经理的领导下,全面负责工程的质量、技术、安全、施工管理工作,主持项目部施工组织设计、质量计划、创优计划、环保计划、程序文件、CI创优实施计划的编制、监督每道工序的程序管理,要求总工负责的临时设施现场布置、垂直运输机械配置、模板支撑、脚手架方案要进行合理优化,务求该项成本控制在策划指标范围内。在战训楼工程进场前,原投标施工组织设计设置两台36B60米臂塔吊,按月租价4.5万考虑,需27万元,后经过认真计算,在满足使用材料吊次的前提下,改为设置一台QTZ6021塔吊,本论文由整理提供月租额3.3万元,总额21万元(其中重型吊车装拆使用费3.2万元),此项成本降低6万元。实践证明,只要项目全体成员都立足于节约成本,工程成本还是有很大潜力可挖的。在实体性消耗上不能偷工减料,在非实体性费用等软指标上应该做足文章,减少成本支出。

3过程评估和绩效考核

绩效责任书签订后,项目部对成本指标责任人每月进行一次考核,考核的依据是:(1)公司和项目部签订的目标成本绩效责任书;(2)项目部的各类基础管理资料(主要是报表、台帐、凭证);(3)公司绩效考核委员会对项目部检查过程中的考核结论。项目部严格按照“PDCA”循环理论,检查指标执行落实情况,并通过项目成本分析会,对各项指标的执行情况进行总结,如果出现突破指标的苗头,查清责任,制定纠偏措施,将风险控制在最小范围内。

4绩效考核结果与奖金分配相挂钩

项目部根据集团公司新的薪酬管理办法,结合项目部具体情况,制定了新的工资奖金发放办法,实行定岗定薪。本论文由整理提供根据项目部过程绩效考核办法,由项目部绩效考核委员会对项目所有成员进行月度绩效考核,根据考核结果给予相关人员每月相应金额的奖罚。对于集团公司给项目部核定的绩效奖金,项目绩效考核委员会根据指标责任人的过程执行情况及所占项目成本的比例进行二次分配。另外,在工程整体竣工结算、成本核算完成后,项目绩效考核委员会根据过程绩效考核结果汇总及项目盈利状况,对各指标责任人进行相应奖励。

5绩效考核过程中尚需探讨的问题

本论文由整理提供

项目部在成本策划、指标分解、绩效考核的过程中尚存在一些问题:第一,过程绩效考核的操作方式有待于进一步完善。从项目部近期的执行情况看,在月度考核过程中对于目标成本指标分解的量化考核存在一定的滞后与考核困难。众所周知,建设项目的实施过程是一个连续的、循序渐进的过程,要在一个月度内对成本指标进行量化考核存在着相当大的困难。为此,项目绩效考核委员会决定,对成本指标的量化考核在成本核算结果出来后进行,过程中主要考核指标的执行情况,结合指标责任人所负责的指标占项目成本的权重,在奖金分配中直接体现。本论文由整理提供第二,成本指标的量化确定,对成本指标的量化分解,目的是给项目承包集团成员身上压担子,使指标责任人各司其职,最大限度地促进项目团队成员的主观能动性。因为在项目实施过程中,各项指标的责任人是牵一发而动全身的关系,而不是相互独立的,如何合理、公平的量化指标,牵扯到个人利益,可能会在制定人与责任人之间产生矛盾。因此,如何界定、厘清指标责任人各自的责任是项目绩效考核委员会面临的一项艰巨任务。

6结束语

建筑施工企业推行过程管理绩效考核体系是市场的需要,成本策划、指标分解工作使得项目成本过程管理工作真正做到了项目成本事前规划有目标、过程控制有依据、绩效考核有标准,而且成本责任区域明晰后,便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。更重要的是,面对压价、让利等白热化的建筑市场竞争环境,在企业内部挖潜,在项目部执行模拟股份制,推行成本策划、指标分解,有利于增强全体管理人员的成本意识和主人翁精神,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高建筑企业的市场竞争能力,对于建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。

[参考文献]

[1]尹贻林.建设工程项目价值管理[M].天津人民出版社,2006.

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城市作为一定区域范围内的经济中心、文化中心、物流中心和信息中心，在社会经济生活中发挥着越来越重要的作用。统一管理的道路网、电力网、水网和信息网是城市重要的基础设施和现代化城市的标志。城市水务是城市化地区为水资源开发、利用、治理、配置、节约和保护而进行的防洪、水源开发、供水、输水、用水、排水、污水处理及回用。城市水务是城市建设与发展的前提和基础，是现代化城市管理的重要组成部分。做好城市水务工作，建立城市可持续发展的可靠的防洪安全保证，稳定的水资源供应保障和优美的生态与环境保障，是传统水务向现代水务、可持续发展水务转变的必然要求，对实现水利现代化具有重要意义。

2水务工程建设年度绩效考核的作用和工作路线

2.1绩效考核在水务工程建设管理中的作用

绩效考核工作是工程建设管理的重要内容，为水行政主管部门工程建设管理和人力资源管理提供反馈信息，是对工程现场项目法人和参建人员进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动建设处和参建人员积极性的重要环节。

（1）绩效考核是工程主要建管人员任用的依据。通过绩效考核，能够对工程建设主要建管人员的工程建设管理能力进行摸底和评价，从而作为建管人员在工程建设岗位上任用的依据。

（2）绩效考核是加强建设管理、实现年度建设目标的重要手段。通过绩效考核，明确各现场建设单位的年度建设目标、责任、重点工作以及基建程序、时间节点、质量、安全等多方面的要求，对于规范工程建设管理，实现工程建设目标具有重要的促进作用。

2.2工程建设绩效考核的工作路线

水行政主管部门要梳理制定管辖范围内的年度水务工程建设任务分解表，结合年度任务制定年度绩效考核标准、办法。同时，要求工程现场项目法人根据各自的年度工程建设任务，做好年度建设目标绩效考核申报工作。根据绩效考核实际工作需要，主管部门要及时组织考核组做好绩效考核工作。水务工程建设绩效考核重点是：要充分围绕工程年度建设目标任务做好绩效考核工作，各工程项目法人的职能工作是除了完成上级主管部门安排的年度建设投资任务外，还应做好工程日常建设管理、财务管理，保证工程建设过程中不出现质量安全事故以及违法违纪现象。

3水务工程建设绩效考核存在的问题

3.1缺少计划和指导

完整的绩效考核必须要有绩效考核计划和绩效考核管理，通过计划安排，让被考核单位明确自己的任务，通过考核管理，在过程中提高工程建设管理水平。若是年初不申报，年中不管理，年底直接考核，结果只能是使考核工作流于形式。

3.2考核工作集中一次完成

水务工程建设考核涉及建设管理、进度、质量安全控制、防汛度汛、财务管理等多方面工作，若是统一集中在年底一次考核，除造成考核工作时间紧、任务重，很难在短时间内对各建设处进行细致考核，工作深度不够外，对于一些在年中节点要求完成的工作的考核作用不明显，失去了考核工作本身应起到的督促、督查作用。

3.3考核过程不透明

考核结果被当做机密，会很大程度影响工程绩效考核作用的发挥。不将真正的考核结果和对考核结果的解释直接反馈给被考核者，容易给人以“暗箱操作”的印象，损害被考核单位的积极性。同时，对于考核中发现的问题若不能及时反馈给被考核单位，也会使项目法人单位不知道自己的工作表现中那些需要改进，哪些需要加强。

3.4考核结果缺乏有效运用

为了考核而考核现象普遍存在，发现了问题，却不解决问题。无视绩效考核作为分配依据所发挥的管理功能及所起的杠杆调节作用，缺少对考核结果及导致结果的原因的深入调查分析，缺少对发现问题针对性的改进建议，导致被考核者应付考核，做表面文章，这对考核工作的有效开展十分不利。

4绩效考核管理工作的建议

4.1考核工作要结合水务工程建设及早布置

水行政主管部门要高度重视绩效考核工作，着力加强绩效考核工作，研究水务工程建设形势，部署任务，明确责任，细化措施，且年初就要布置绩效考核工作，做到考核工作和建设工作同研究、同部署、同落实、同检查。合理制定绩效考核计划和办法标准，项目法人应设立专职绩效考核工作联络员，在日常工作中贯彻落实绩效考核工作精神，解决工程建设中出现的问题。

4.2考核体系要完善，建立有效沟通渠道和考核反馈机制

水行政主管部门要根据实际情况，组建绩效考核管理机构，为加强领导，应由主要领导担任绩效考核工作组负责人。同时，要正确认识绩效考核是绩效管理的一个重要环节，完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等阶段。在绩效考核前，要做好绩效考核计划工作；在平时，要加强对工程建设管理的指导和检查工作；考核结果出来后，要帮助项目法人查找不足，提高改进，推动建设管理水平整体提高。

4.3根据考核内容节点完成时间要求安排考核计划

工程建设一般按水务年度推进，防汛应急准备工作应安排至每年的汛前完成考核；前期工作、基建程序可以安排在10月、11月进行考核；质量、安全、建设管理等工作应在日常工作中给予考核，并将日常考核所得分数加入到年终考核分数中，作为年底绩效考核的重要组成部分；年度建设目标等一般安排在年底进行考核。

4.4要理顺管理体制，完善相关的政策法规体系

绩效考核工作涉及面广，难度大，在考核过程中只有积极争取有关方面的理解、支持，及时总结考核经验，加快推广行之有效的绩效考核模式，才能不断理顺绩效考核管理体制，实现以考核促发展的好局面。同时，绩效考核工作需要政策法规的支撑，要通过完善政策法规体系，保障和规范考核工作的顺利进行，进一步推进依法考核，确保考核工作公平、公开、公正。

4.5要结合实际，分级分类考核

在考核标准的制定过程中，要将绩效考核和行政主管部门内部的其他管理办法以及国家有关法律法规有机结合起来，坚持民主集中的原则，广泛征求意见后再制定颁布。考核标准也要根据工程性质的不同作相应调整，以增强考核指标的针对性和可操作性。

4.6要切实加强考核工作及其考核结果的使用

要通过细化考核内容，将水行政主管部门的建设目标向项目法人贯彻，进一步统一思想，提高认识。通过实施有效激励措施，增强项目法人及其组成人员的工作积极性和动力；通过绩效指标和绩效目标的设定，使水行政主管部门不再过多参与工程具体建设管理，集中精力做好监督、指导和考核工作；要通过考核，进一步优化人力资源配置，强化项目法人的责任。

5结语

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2020年度，本人立足本职，尽职尽责，各项分管和负责工作开展较好，经营合同管理工作有序进行。本人严格遵守党风廉政建设的有关规定，严格要求自己，廉洁从业、从政，既促进了自身的发展，同时也促进了项目的发展。在平常工作中，坚决的贯彻各项方针，规范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，密切联系员工，不断提高自己的能力。现对本人2020年度工作总结如下：

一、以管理创效为依托，强化规章制度建设

以提高效益为中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，认真执行建造合同准则及细则，建立建造合同管理的动态机制，完善建造合同准则执行的责任追究制度，推行全面风险管理，优化资源配置，提高精益化管理水平。项目部结合管理创效年活动在成本控制方面下大力气进行控制，初步形成了以项目前期测算、每月材料核销、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低项目部经营风险

抓好合同管理，提高项目运营水平，降低经营风险。

一是要提高项目部对业主的合同管理、结算管理、调概和索赔（补偿）管理水平，特别是要抓好工程计量、变更、调概和调差等方面的工作，及时办理工程进度款结算、认真做好工程变更的取证、调概、索赔和结算工作。妥善把握分散处理与集中处理相结合的原则，对金额不是很高、不足以影响整个项目最终经营结果的问题应及时争取在过程中分散处理，对涉及面较大、有一定规模、对项目最终经营结果有重大影响的问题可争取集中处理。增强合同风险意识，建立合同风险监控机制。

二是要完善项目管理策划制度。各类施工及管理项目均应纳入项目管理策划制度中来，做好各类项目开工前的全面流程梳理和风险评价工作，包括施工方案的讨论确定、经济技术对比分析、施工作业面质量、安全交底、施工生产的组织规划、施工队伍的资源准备、施工过程中可预见的其它重点、难点分析等，各部门紧密配合、把好每个环节、层层落实，消除由于准备或估计不足带来的过程风险，从而加强成本管理，在成本控制上体现精益化。

三是项目部要优化配置社会资源、统筹安排好项目部资源，做到人尽其才，物尽其用，盘活项目部的各类存量资产。

四是要认真分析、专人负责、制定方案、采取措施，及时清理已发生、未能及时办理结算的项目，要重点清理已完工未结算、已发生工程变更未理赔、已发生工程成本增加未补偿的项目。

五是要从项目部管理的每个职能部室、每个环节层层落实责任风险，从施工进度、质量、安全、资源、资金、成本、劳资等各方面查找潜在风险，分析造成风险存在的原因，制定防范措施和改进制度，不断完善管理机制，强化风险意识。

六是要进一步加强项目部已完单元工程项目的验收、结算管理力度，规范单元工程验收的现场管理、完工工程量签证资料、完工结算清理等环节的闭合工作，缩短资金回笼周期，促进后续生产。

七是要通过分公司、公司平台了解、研究其他项目取得成功管理经验的管理方法，对比项目部管理及时进行总结、研究、提升。

2、项目前期测算

项目部开工后按照与业主签订的施工合同、工程施工图纸、项目部审核后的施工方案等对项目部总体进行了测算，找出了盈亏平衡点，并且在测算中根据单价组成确定了分包思路、分包模式和分包单价。同时在测算的同时找出了有利于和不利于项目部的施工项目，并根据项目的特点着重制定了后期的施工变更的方向。对不利单价进行变更使其变为有利单价。

3、材料核销

项目部对各施工队伍、拌合站进行每月一次的材料核销，这不仅查找出了各施工队和拌合站在材料使用上的节超情况，找出了存在的原因，并且通过对超耗材料的扣款和拌合站的绩效考核使得项目部的材料用量处于受控状态，加大了节约减少了浪费。

4、开展经济活动分析

项目部每季度都会进行一次全面的经济活动分析会，使得每季度项目部的盈亏情况能够及时准确的反映出来，并且对每项的亏算情况进行逐一的排查和说明，这样不仅给项目领导的决策提供了依据，同时也给项目部全体员工在思想上建立了一种成本意识。有利于降低成本，提高经济效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社会资源配置水平

加强工程分包管理，优化社会资源配置，确保工程质量、安全和进度目标，促进项目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商准入制度、违约清退制度，建立分包商现场负责人登记制度，建立分包商履约评价制度。

二是要根据股份公司、公司、分公司的分包管理办法（修订）要求进一步修订和完善项目部分包管理办法及分包合同范本，进一步完善分包工程招标管理规定，规范分包工程招标制度，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入分包市场。

三是要积极探索创新工程分包和利用社会资源的新模式，制定分包工程管理规划，建立、培育一批优秀的分包商资源，构建更长远、更牢靠和更高层面的战略合作关系。

四是要加强分包合同的管理，从分包队伍引进、合同谈判、签订、合同交底、履约检查等全过程严格按分公司、公司及项目部的分包管理办法执行，加强对分包队伍的资源、技术管理力量的考察和监督，通过对施工进度、质量、安全的考核提高分包队伍的施工生产效率，注重项目部职能部门对分包队伍的现场管控能力和协调服务意识，增强分包队伍的履约能力，努力为分公司、公司培养信誉良好、实力强的战略协作伙伴。

7、项目部引用的劳务

项目部引用的劳务由与项目部签订劳务派遣协议的具有劳务输出资质的劳务输出公司派遣，劳务派遣工的工资执行不定时工作制，由劳务派遣公司委托项目部按月发放，各项保险由项目部代扣代缴。

项目部对各架子队的劳务人员实行严格的进退场制度，强化入场教育、特种作业持证上岗的教育培训和岗位证办理等工作，并督促各单位与农民工签订劳动合同，进场后进行入场安全教育，并办理上岗证等相关证件，强化劳务人员日常管理。

8、确保农民工工资发放到位率

为确保农民工工资及时发放，避免因拖欠工资发生劳务纠纷，项目部在分包协议中约定了监督农民工工资发放的条款，并按协作队伍结算产值的1.5%扣留了农民工工资保证金。在过程中项目部除严格按照协议约定加强控制外，还严格了工资保证金返还制度。制定相关的管理办法并安排项目部财务部、合同部、综合办的工作人员到现场监督各架子队农民工的工资是否足额发放每一个农民工兄弟手中及调查等工作。

9、规范建造合同准则的执行，促进项目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，为进一步推进建造合同准则的执行，使其运行规范，促进项目精益化管理。项目部通过文件《关于成立贵广铁路第二项目部建造合同领导小组的通知》（路桥贵广铁指二项目[2009]143号）成立了建造合同领导小组，并将财务部设立为执行办公室，同时明确了各职能部门的职责。且组织项目部各职能部门开展了如下工作，一是根据建造合同准则实施及细则的要求，建立财务预算和报告制度。二是完善项目部预算、定期组织成本分析，对合同预计总收入和合同预计总成本的预测进行动态管理与调整。三是提高测算水平，确保工程项目合同收入、合同成本的合理预计。四是要完善对于操纵建造合同收入、合同成本产生的人为利润等违规行为的处罚机制，严肃合同收入、合同成本、利润的确定。

二、强化学习，拓展领域，提高专业技能和自身素质

经营管理工作是一项繁琐的工作，作为项目部总经济师的我更要做到纵观大局、统筹兼顾，每一项工作都要高标准严要求。在工作中，我以身作则，通过自身的模范作用，带领分管部门内职员在保证按时完成工作任务同时，还要求他们积极学习新知识，刻苦钻研，努力提高业务水平，在工作中严格要求自己，主动提高工作效率及工作质量。2010年度，通过我和分管部门职工的共同努力我标段有关经营管理、物资管理、信息化建设等工作都高效高质完成且无一差错，保证了项目各项工作的顺利进行。

1、提高法律事务的体系建设

针对项目部梅岭隧道出口施工队伍野蛮施工，质量安全达不到施工要求，且占据工作面耽误整个项目部生产经营的恶劣时间，项目部合理运用法律手段起诉影响项目施工的云南恒宏工程劳务有限公司。通过先予执行的法律方法收回了营地及工作面，保证了施工进度及整体生产计划。

在保证进度的同时，增强了法律风险的知识，并通过沟通学习，培养了一批了解法律程序，熟悉风险控制并能制约不良分子及恶性事件处理的人才，加强了后备人才的锻炼。

3、开展绩效考核工作

项目部高度重视部门的绩效考核工作，对项目部原有的考核制度进行了两次修订，先后试行了360度满意度评价及工作目标量化考核的方法，并结合项目部实际情况，最终确定了以工作计划完成情况及沟通满意评价为主的考核方法。在考核过程中针对项目部施工特点执行前后方区别对待的考核方法，从而避免了“干好干坏一个样、干多干少同吃饭”的情况发生，取得了良好的效果。

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关键词：可持续运行；管理绩效；指标体系

从当前农村饮水安全工程建设与运行管理成功的经验可以看到，农村饮水安全工程的良性运行，涉及多个部门的多项工作任务，需要县级政府充分做好各项协调工作，通过组织、技术、经济等多种措施的制定与实施，在人力、物力、财力等方面给予全力的支持，才能确保农村饮水安全工程项目的高效运行[1]。因此，县级政府的工作成效，直接决定了农村饮水安全工程的运行效果。而县级政府的工作成效，需要通过省级主管部门对县级政府的绩效考核来保证，并通过已建立奖惩机制，纳入到县级政府的政绩工作当中，提升县级政府在保障农村饮水安全工程运行管理工作的积极性。而要进行绩效考核，需要一套合理及易实施的考核指标体系。本文就的目的就是试探性的建立一套适合农村饮水安全工作可持续运行管理绩效考核的指标体系。

1建立考核指标体系的原则与依据

1.1建立考核指标体系的原则考核指标体建立包括指标体建选取与指标体建构建。考核指标体系是客观评价农村饮水安全供水状况、考核县级政府对农村饮水安全工程可持续运行管理绩效的标准和依据，要力求科学、全面，具有代表性与可操作性。考核指标体系的构建力求结构合理、层次分明，整体性强。

1.2建立考核指标体系的依据本文建立考核指标体系的依据主要是根据国家及部门最新出台的关于饮水安全工程的标准规程、意见等，主要包括《生活饮用水卫生标准》（GB-5749-2006）、《关于加强农村饮水安全工程水质检测能力建设的指导意见》（发改农经[2013]2259号）、《村镇供水工程技术规范》（SL310-2004)，《村镇供水工程运行管理规程》（SL689-2013)、《关于进一步加强农村饮水安全工程建设和运行管理工作的通知》（水农[2011]197号）、《关于加强农村饮水安全工程建设和运行管理工作的通知》（发改农经［2007］1752号）、《农村饮水安全工程建设管理办法》（发改农经［2013］2673号）、《水利工程管理考核办法》（水建管[2008]187号）、《关于进一步健全完善基层水利服务体系的指导意见》（水农[2012]254号）、《水利部关于加强基层水利服务机构能力建设的指导意见》（水农[2014]189号）、《关于深化小型水利工程管理体制改革的指导意见》（水建管[2013]169号）等。

2可持续运行管理绩效考核内容

从当前农村饮水安全工程运行管理过程中存在的一系列问题分析，根据相关规范、意见及相关的研究成果，初步可以总结得出，要保证农村饮水安全工程的可持续运行，需要从以下几个方面建立考核指标进行考核。

2.1组织管理方面。这是农村饮水安全工程运行管理首先需要解决的一个突出问题，只有明晰了工程的产权归属，确定了工程的运行模式，建立了合适的管理机构，配备了专业的管理人员，提供了现代化的管理设施，制定了完善的管理制度及坚定的执行下去，妥善管理好工程的档案资料，才能够保证农村饮水安全工程的顺利运行[2]。因此组织管理方面考核的内容有：①工程产权；②运行管理模式；③管理机构设置；④管理人员配备；⑤管理设施条件；⑥管理制度建设与执行；⑦工程档案管理。

2.2工程管理方面。要保证工程能够正常运行，必须确保工程本身的完好情况；而作为饮水的供给工程，必须配备相关的消毒、净化等水处理设备；工程在运行过程中出现的损坏等问题是否进行了维护维修；除此之外，工程管理人员的管理水平高低和管理手段的合理性也是保证工程自身正常运行的关键[3]。因此工程管理方面考核的内容有：①工程设施设备完好率；②工程水处理设备配套率；③工程维护维修率。

2.3安全管理方面。农村饮水安全工程首先要解决的就是水量的安全和水质的安全，而反映这两个方面的安全情况，涉及到如下指标：①水源保护措施落实情况；②自来水普及率；③供水水量保证率；④供水水质检测率；⑤供水水质达标率；⑥供水应急保证能力。

2.4经济与财务方面。任何一个工程的运行都与经济相关，作为公益性较强的农村饮水安全工程的可持续运行，更需要合理的财务管理制度与充足的经费保障，保证水价的合理性及水费收取率，以及经过审计合理的账务账册[3]。因此该方面考核的内容有：①水价合理性；②水费收取率；③资金收支管理；④账务账册管理。

2.5群众满意度方面。农村饮水安全工程主要是解决“三农”问题的惠民工程之一，服务对象主要是农民，要体现工程的社会效益，工程的建设及运行必须要使农民满意。根据工程的特性，可以从以下几个方面反映农民对工程的满意度：①供水质量满意度，这主要包括供水的水量、水质、供水压力、供水连续性等方面；②供水服务满意度；③积极参与度；④投诉上访率。

2.6可持续发展能力方面[4]。要能够保证农村饮水安全工程的可持续运行，必须使工程具备可持续发展的能力，主要包括以下几个方面的内容：①水源保证能力；②工程保障能力；③经济保障能力；④专业化管理队伍配备情况；⑤政府护持力度；⑥政府监管力度。综合分析可知，农村饮水安全工程可持续运行管理绩效考核内容主要包括六个方面。建立考核指标时，再从六个方面进行不同程度的细化，这六个方面基本能够全面反应农村饮水安全工程可持续运行管理涉及到的因素。

3结论

本研究根据国家的相关政策方针、部门的相关规范及指导意见，在总结前人的研究成果上，根据农村饮水安全工程的公共产品属性，从群众满意度和工程可持续发展能力两个方向增加了考核内容，使农村饮水安全工程运行管理绩效考核指标体系更全面、更合理，这也是本文的一个创新点。

参考文献

[1]丰景春,戚昌青.农村饮水安全工程运行管理绩效考核研究[J].中国农村水利水电,2012,(8):85-88.

[2]王金枝.宁夏农村饮水安全工程运行管理绩效考核研究[D].银川：宁夏大学,2014..

[3]杨梅茹.山东省农村饮水工程运行管理考核研究[D].泰安：山东农业大学,2010.

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文章编号：1004-4914（2016）01-139-02

2010年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用EVA、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法。中央企业从2010年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称EVA）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将EVA纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。

一、BSC与EVA概述

传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。EVA是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”，突出强调企业真正的利润和价值。从根本上看，EVA关注的是企业是否真正盈利，是否创造了财富和价值，并更多关注投资者是否在企业的经营活动中得到价值增值和回报。

BSC注重所有的利益相关者，综合平衡他们的利益最大化，促使企业价值最大化。EVA强调股东第一，但不否认利益相关者；其认为股东和其他利益相关者之间虽然存在短期利益冲突，但两者的利益最终是一致的、互补的。规范国有企业的运行需要有有效的绩效评价体系，EVA与BSC结合的企业绩效评价体系有助于企业的长远发展，并且会在实践中得到验证。将BSC和EVA整合构建企业的价值管理体系，提出EVA和BSC能够互相取长补短，两者的结合，可以实现股东价值创造与企业战略的融合，使企业战略落地，做强做大，持续发展。

二、BSC和EVA在M集团的应用实例

（一）战略与绩效传递途径

M集团是一家省属的大型生产制造型企业，M集团对所属二级单位的绩效评价及管理过程为：“中长期规划年度董事会工作钢要总经理年度工作计划年度预算制定各项责任书分解签订绩效合同绩效考核与评价评价反馈考核兑现”。形成了以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。具体体现为：一是将集团战略逐层分解到子公司、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重要工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范业绩管理各个环节，强化业绩辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬对接，强化绩效管理的正向激励作用。

（二）评价考核依据

M集团对所属二级单位的评价考核依据包括：基本制度―职能管理制度―考评办法及标准（包括单项重点工作评价及考核办法）―计算规则。

1.企业基本制度包括公司章程、董事会、总经理办公会等工作规则。

2.职能管理制度包括人力资源、财务核算、项目规划，产品营销、安全环保、纪检监察、内部审计、行政管理、党群工作等一系列管理规范。

3.考评办法及评价标准包括预算管理、资金管理、工程管理、薪酬管理、市场营销、节能减排等若干专项工作及任务的考核管理办法。

（三）指标分级及权重确定

年度目标：大类―分项指标―1级指标―2级指标（KPI）。

根据评价指标体系内部各指标对评价目标重要程度，采用层次分析的权重确定法（AHP），确定各项指标权重。

（四）组织保证

1.集团薪酬与绩效考核委员会确定权重结构。

2.指标对应的责任部门分别制定各自的评价考核依据、评分标准及办法、计算规则等；年终根据年度评价及考核办法进行评分。

3.人力资源部门做好统筹、协调、复核和汇总等工作。

（五）绩效评价和考核结果

M集团对所属二级单位的绩效评价经历了从单一指标到综合绩效指标，再从参照BSC的综合指标到BSC与EVA相结合的，不断优化评价指标的过程。

1.参照BSC的综合绩效评价指标。2009年以前M集团还没有引入EVA考核指标，绩效评价及考核表是参照BSC原理和上述原则确定绩效指标体系及权重，指标层级单一，指标项目相对较多，考核以利润为导向，这一时期的绩效评价一级指标为：利润总额（20%），净资产收益率（10%），销售收入（15%），工业增加值（8%），资产负债率（2%），销售回款率（4%），预算管理（4%），资金管理（4%），重大工程项目建设管理（7%），工资总额调控（4%），安全责任目标（5%），节能减排（5%），制度执行（3%），党建工作（3%），稳定工作目标（3%），党群工作（3%）。

2.BSC与EVA相结合的综合绩效评价。2010年起，M集团分别构建了包含财务、客户、内部流程、学习和成长以及EVA五个维度的评价指标体系，其中非财务方面（指标有职能管理、对标管理、客户、内部流程、学习和成长、领导班子评价等），和财务方面（财务维度和EVA）结合在一起，逐步系统地构建了“BSC+EVA”的企业绩效评价体系，将绩效评价和战略管理的理念联系在一起，有效地弥补了以财务指标为核心的传统业绩管理系统的不足。经过改进，出台了“BSC+EVA”构架的绩效评价及考核表。当然，由于是第一次引入新概念，集团及所属企业有理解和接受的过程，EVA的权重值初定较低，采取的是逐年提高的方式。

经济增加值（EVA）从2010年开始纳入集团对所属二级单位的考核指标，2010年至2013年共四年的指标权重分别为：8%、10%、12%、15%。并统一规定了计算公式：

经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率（资本成本率原则上定为5.5%，资产负债率在75%以上的单位资本成本率上浮0.5个百分点）。税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。

M集团优化后的绩效考核表如表1所示。

3.近4年以来的经营业绩及绩效评价考核结果。

（1）M集团2010至2013年所属单位资产总额、净利润及EVA计算如表2。

（2）依据所属企业的实际情况，按BSC及“BSC+EVA”两种模式进行绩效评价考核打分，2010至2013年M集团所属单位绩效考核得分如表3。

从以上计算结果可以看出：随着M集团的EVA计算值在BSC考核中所占的指标权重不断增大，从2010至2013年，M集团的资产规模也在不断壮大，利润总额却在不断下降直至亏损，若从单一指标利润总额看，整个集团的盈利能力已呈现较大幅度的下滑；就单一EVA指标看，集团所属的二级单位从2010至2013年的EVA计算值也均呈下降趋势，整个集团的可持续发展后劲明显不足；再从BSC及“BSC+EVA”两种模式考核计分结果比较看，M集团经营考核得分也在趋同下降；并与国务院国资委每年的《企业绩效标准值》，进行同行业对标后，E集团处于全国同类化工行业的中偏下水平，整个集团企业经营绩效明显欠佳。通过对比，进一步验证了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企业的真实情况，具有更高的客观性和可靠性，特别是三家核心生产制造单位（A、B、C公司）的EVA负值趋势相当明显，在企业总资产不断增大的同时，其资产负债率也不断提高，利润总额大幅下滑，充分表明M集团的经营业绩已向不利形势发展，企业在借用外债加速膨胀，有盲目扩张的迹象，其主营业务盈利能力下降，新投产项目在短期内未实现实质效益贡献，M集团已无竞争核心力和长远发展优势，公司价值不够理想，应遏制好投资冲动和规避风险，加强内部控制管理，多投入研发，尽快调整产业布局实现产业转型和升级，开辟新的利润增长点。

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1.确保不相容职务相分离。

这就要求各单位建立财务人员岗位责任制度，明确各岗位的责任；分析业务流程，确定重要风险控制点；通过在岗位设置上互相牵制、制约，防范舞弊行为的发生。

2.建立完善会计核算工作规范。

制定内部会计管理制度，如财务报销制度、会计交接制度、档案管理制度、资金管理制度，通过流程管理，强化内部牵制与控制；使用财务管理软件系统，为快捷地提取会计基础数据提供有力支持，规避人为操纵风险,使财务体系内部控制更加严密有效，确保为使用者提供合法、真实、准确、完整的会计信息。

3.建立完备的资产和资金管理体系。

建立实物资产管理制度，定期对货币资金、往来款项、存货、固定资产等进行清查盘点核实，确保账实相符。对大额的资本性支出、对外担保等，建立董事会审批程序，确保资产的安全完整。

二、内部会计控制在预算管理中的运用

预算管理具体包括预算的编制、管理、控制、分析评价等等，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它包括业务预算、资本预算、筹资预算，并以现金流为核心进行编制。预算管理是内部会计控制的重要内容，它是提升企业管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标的重要手段。在编制预算时，企业应充分考虑内外部环境的影响，同时，要结合上年实际，考虑预算年度的增减情况，采取增量预算、零基预算等编制方法科学编制预算。企业全面预算编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。经董事会批准的年度预算报告，企业应结合管理构架、职能分工及核算要求，通过建立与健全内部成本责任制、成本费用控制系统和内部考核机制，合理分解控制预算目标，调动全体员工、各职能部门和基层单位的积极性和责任感。具体操作中，笔者认为高速公路企业的预算管理应从以下几方面着手：

1.以责任书形式确定预算目标和责任。

高速公路企业董事会或类似权力机构和高速公路企业应每年签订目标责任书，作为年度考核和评价业绩的依据。

2.实现全方位、全过程、全员参与。

高速公路企业应将预算指标层层分解落实到各部门及收费站，使各责任主体具有明确的成本费用管理目标和管理成本费用的责任，从而将企业内部各级单位以至各个成员与高层管理者连接在一起，将个人的利益、价值与企业目标连接在一起，执行者通过参与预算的制定、预算的执行和预算差异的分析，增强了主人翁责任感；通过全员进行全过程全方位的监督与控制，使得企业管理由直接管理变成了间接管理，实现了集权与分权的有机统一。

3.建立预算执行情况定期分析报告制度。

财务部门应定期分析预算执行情况及差异，并及时上报。高速公路企业应定期召开预算分析会，通报预算执行情况，研究预算执行中存在的问题，寻求解决的办法。通过预算分析与评价，可有效降低经营风险，确保企业全面预算的实现。

4.完善绩效考核评价体系。

建立激励与约束并存的机制，科学评价公司管理水平和经营业绩。可将预算作为一项重要的考核指标，列入绩效考核体系。其中，预算完成情况，作为主要考核打分项，同时列入其他管理指标和管理项目，全面评价企业绩效，将考核结果与高管、中层及员工的收入紧密挂钩，调动全员的工作积极性。当然，应注意高速公路企业为完成预算目标，调整收入、虚列成本费用、设账外账等，董事会或相关权力机构应制订严厉的追究责任措施，确保经营层一心一意抓管理，尽最大努力确保预算目标的实现。

三、内部会计控制在资金管理中的运用

货币资金是处于货币形态的资产，是流动性最强的资产。在单位的各项经济活动中，货币资金起着非常大的作用，单位的收支、偿债和日常业务等需要保证一定的货币存量；另一方面货币资金存量过多又意味着资金的闲置和潜在效益的损失。因此，建立规范的货币资金控制制度，并有效地执行至关重要。在实务中，对货币资金的每一环节进行控制既不经济也不现实，重要的是在控制活动中设置关键控制点，确保不相容职务相分离。高速公路的主营业务是车辆通行费收入，而征收的通行费基本上都为现金，因此，加强资金控制，防范资金风险，确保资金的安全完整显得尤为重要。

1.建立完备的内部牵制机制，确保收入足额上解。

在收入的解缴环节，要坚决杜绝现金坐支、挪用行为。要求各收费站建立完善的内部制约牵制制度：（1）岗位设置上，实行票款分离，即每收费站的票证员、收银员必须分由不同人担任；

（2）上解款项时，票证员、收银员应对银行（押运公司）解缴的相关证件进行核实记录，无误后方可解款，值班站长监督解款全过程，并需和票证员、收银员及银行（或押运公司）在相关记录上签字确定，防止误解少解冒解的风险；

（3）银行收取款项后，通过短信服务通知收费站站长，收费站站长再次核对，进一步强化控制管理；（4）相关监督部门，如财务、审计、收费、稽查等部门定期或不定期对上述过程的记录进行稽核，制定严厉的管理措施，对发现的问题严肃处理。进一步确保收入及时、足额、安全解缴指定的收入专户；

（5）月末财务部门将银行进账单与收费业务管理部门确认的收入进行核对一致后方可入账，确保资金的完整无误；

（6）通过对收费站现金投保，进一步降低资金风险。

2.对资金实行“收支两条线”管理。

根据预算管理和资金安全管理要求，对资金实行银行账户分账制度。即高速公路企业可在银行分别开设收入账户和支出账户。收入账户由董事会或类似权力机构统一预留印鉴。所有的收入解缴指定专户后，由于预留的是董事会或类似权力机构印鉴，高速公路企业的通行费收入只能缴入而无权限转出。支出账户由高速公路企业预留印鉴。所有的支出项目，需通过董事会按照年度预算或批复将资金拨付支出账户后，方可支取。

3.强化岗位控制，严格资金管理。

严格按内部会计控制和规范要求设置财务部门人员岗位，确保不相容职务相分离，如业务经办人不能同时兼任会计记账工作，会计记账人员不能同时兼任审核人员，印鉴应分别管理。财务人员在日常管理中，要严格按照《银行结算纪律》规定进行银行结算；按照《现金管理办法》规定提取和使用现金。超过库存的现金必须缴存银行。财务管理部门应定期或不定期监盘库存现金，确保账实相符。对重要的现金管理部门，如财务部门、收费站票证室等按规定配备安全设施。如配备“三铁一器”等，确保货币资金或有价证券的安全完整。

4.优化资金管理，提高闲置资金效益。

鉴于高速公路一次性投资大，回收期长，现金流充裕等特点，为充分发挥闲置资金效益，可筹划对实现的净利润进行预分红，确保股东及时取得分红款；根据通行费收入的特点，调整折旧政策，将年实现收益提前；而提前取得的分红款或收益款又可为股东寻求更好的投资途径，以实现更好的收益，从而形成良性资金循环与周转。还可通过开展协定存款、提前还贷、委托贷款等形式，筹划贷款的拆长补短，力争将融资成本最小化，实现利息收入和投资收益最大化。

四、内部会计控制在工程管理中的运用

工程管理就是对工程或者说工程建设从投资机会研究、初步可行性研究、最终可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等）进行的管理。而工程管理的内部会计控制，就是为保证工程项目业务顺利进行，实现工程项目管理目标，提高单位资金使用效益，从工程项目决策开始，经过工程项目招标、投标、定标、工程项目施工至竣工验收整个周期的会计控制活动。内部会计控制规范要求企业应建立规范的工程项目决策程序，明确相关机构和人员的职责权限，加强工程项目的预算、招投标、质量管理等环节的会计控制，防范决策失误及工程发包、承包、施工、验收等过程中的舞弊行为。在高速公路企业，其建设投资的最后产品即公路路产，要保证其始终达到公路等级评定要求，就要对其投入一定的资金。高速公路企业用于道路的维护维修支出一般包括保洁费、小修支出、大中修（专项）支出、更新改造支出等，其资金的投入不同，内部会计控制对其的要求不同。对保洁支出、小修支出等，应作为日常维护费用，根据公路运营年限的长短，确定公里维护费。该项目的维护要通过招标、竞价等程序，确定维护单位，高速公路企业应建立完备的管理办法和考核办法，对维护单位按月考核，财务部门依据考核情况和养护部门提出的申请资金单，支付费用。高速公路企业每年在日常维护以外，都会发生一些大中修（专项）支出。如部分路段路面沉陷、桥头跳车、边坡落碎、路沿石毁损、交通标志牌更换、道路绿化等支出。这些支出投资额不等，有几万元、几十万元、几百万元甚至几千万元。对这些支出，高速公路应根据国家相关规定，并结合企业的实际，完善相关程序，制定管理办法。根据公路养护工程的特点，公路病害一般集中出现在3~4月春融期和8~9月雨季期，为使项目的提出客观、真实、有针对性，企业应在每年的3月初至4月初或8月下旬至9月中旬组织路况调查，针对病害提出相应的大中修（专项）工程计划，并以书面形式报告董事会或类似权力机构。在工程定价上，高速公路企业可在管理办法中根据投资额或工程复杂程度，规定审批立项的权限，在国家招投标管理法的框架内，结合企业特点，制定相应的招投标管理办法，对未达到招投标管理的项目，企业可规定竞价、竞争性谈判、询价、单一来源定价等工程定价的管理，提高决策的透明度和公正性，有效防范舞弊行为的发生。在施工过程中，高速公路企业可根据投资情况对专项工程实行项目法人负责制、合同管理制和工程监理制，由养护工程部门代表企业全面负责工程项目的建设管理。在工程完工后，要及时进行验收和结（决）算，对达到一定投资项目的工程，还应做到“先决算、后审计”。以审计报告作为支付工程款的依据。对更新改造项目，由于其投资一般在几千万元甚至几亿元，对此类投资，国家都有严格的管理规定，高速公路企业应严格执行相关程序规定。以上从会计基础管理、预算管理、资金管理、工程管理等四个方面对高速经营企业内部会计控制建设作了一个较为详细的阐述。高速公路内部控制还涉及采购管理、资产管理、投资融资管理等，本文在此不展开累述。

五、内部会计控制再监督的运用

内部审计的主要目的是评价组织控制，它既是内部控制的重要组成部分，又是对内部控制的再控制。内部会计控制作为企业内部控制的重要组成部分，其健全性、遵循性和有效性，同样需要作为内部控制再监督的内部审计进行再监督和再评价。高速公路企业应在综合考虑业务规模和范围、组织形式、成本与效益原则、人员素质及构成等因素的基础上,建立有效的内部审计制度。在此基础上，在对内部会计控制进行检查和监督时，重点开展以下工作：监督高速公路企业的主营业务收入和其他业务收入是否全部于发生当期完整缴入有关账户，有无收入不入账、以收代支或设账外账等行为；有无虚列支出项目或人为夸大支出范围；会计核算中有无虚列成本费用等问题；抽检工程管理程序及记录是否全面、规范、有效，资产购置是否有审批，是否符合程序要求；检查和评价预算指标完成情况，分析差异原因，确定责任归属。评价内部会计控制的健全性、适当性和有效性，提出相关的改进建议。

六、结语

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【关键词】财务管理 地勘单位 生产经营 核心作用

随着时代的进步和市场经济的深入，尤其是多渠道的资金进入矿产开发市场，要求地勘单位把财务管理贯穿到地勘生产经营的整个过程中。地勘单位的财务管理是实现单位利润最大化，同时也是单位准确地进行投资决策与微观管理的基础。

一、财务管理在地勘单位生产经营中的作用

地质勘查是一项技术含量高、科学探索性强的工作，具有高风险性、长周期性的特点。地质勘查施工任务一般通过参加招投标获得，在地质勘查施工过程中间和结束时获得支付款。

地质单位的财务管理以资金管理为主线，以全面预算管理为抓手，对于加强单位的成本管理、内控建设及财务风险的防范，服务于单位的生产、经营、管理工作，为单位创造价值发挥着核心作用。

二、财务管理在地勘单位生产经营中的应用

（一）资金筹集管理

组建总部及项目两级资金管理中心。一手抓资金集中，一手抓资金运用管理。在资金筹集过程中，以丰富的资金管理信息及完整的资金管理表格体系为支撑，及时、全面、准确地反映单位的资金收、支、结存状况，随时根据所掌握的资金信息对筹资方式进行安排和调整，使资金运作积极有效。在处理每笔经济业务时，坚持按规章办事，遵循国家法律、法规及单位的管理制度，并从严做到不相容职务分离，加大监督、检查力度，确保资金安全。

加大资金在筹融资管理、计划支用、过程控制、内部调剂，准确及时核算、相关信息披露、职能分工、资金核算及审批权限等方面都能按制度规定的要求严格执行。使单位资金存量增加，提升银行授信额度，提高与银行的合作水平，有力支持地勘单位的生产经营。

（二）资金的调度控制

在日常的资金调度过程中，两级资金管理中心对于各种资金需求，做到分析需求产生的原因、期限、落实后续资金来源。对于各工程项目的资金需求，做到落实还款资金来源，根据各项目资金需求的特点，结合地勘单位全局相应阶段的资金状况，安排内部调剂和外部拆借。并做到确保对外借款的还款能力和日常资金运转的稳定、安全、有序。

在日常过程管控中，积极推动各工程项目收款后的资金使用安排与下一收款期内的资金收付业务分类预测；推动固定建制单位的月度资金收付计划安排与不短于一个季度的资金收付预测，高度重视现金流的短期预测与年度、季度现金流预算工作的相互补充；严格执行资金业务财务决策授权管理制度，完善各项资金决策业务的审批程序，同时努力提高决策效率；严格执行大额资金使用的财务风险评估决策制度，特别是大额保证金、大额承兑、大额借款的决策程序执行良好，为资金的安全、稳定、高效运转提供制度保障。

（三）经营活动的财务管理

加强投标阶段的风险预控，建立投标风险评估制度；在投标阶段，加大对业主资信状况的调查和了解，评估业主资金实力、支付条款，部分项目实施现场调查等，以有效防止严重拖欠的产生。合同条款中，争取明确支付违约责任，加大拖欠款惩罚。实行大额保证金评审制度。对于垫资金额较大、支付条件差、业主资信状况不佳、项目资金落实不到位的项目，经过相关部门评审通过才能投标，有效防范保证金安全风险，控制大额垫资项目。通过对经营活动中的财务管理，使地勘单位的经营活动财务管理贯穿于经营的全过程，从经营投标、工程合同管理、客户信用风险管理、会计核算、应收款管理等各方面严格有效执行制度的规定要求，控制财务风险。

（四）固定资产管理

固定资产实行分级、分类、预算管理。根据生产经营及资金状况，在年初时确定固定资产（如机械设备、小车设备等）年度采购预算总额，各单位依据批复的预算额度，按照不同固定资产种类，根据不同层级管理要求，对固定资产的采购、保管、使用及处置等进行管理。

（五）成本控制管理

1.预算管理

根据实际情况，对全单位的主要管理指标进行预算分解，下达到各项目部，项目部结合自身实际情况，分解预算目标，编报预算报表报总部。项目部根据批复的预算将预算指标分解到各职能部门布置执行，将执行情况与预算进行对比分析，确认开支是否控制在预算范围内，超出预算分析原因，制定措施并整改。总部、项目部每半年召开预算执行情况分析会，对各单位成本费用执行情况进行详细分析。年末，进行全面预算管理工作考核，考核结果与单位负责人薪酬绩效考核挂钩。

2.成本费用的分类、归集、分摊

成本项目包括：人工费、材料费、机械设备使用费、调遣费、其他直接费、间接费用、分包费用；费用项目包括：管理费用、财务费用、主营业务税金及附加。对于成本项目的不同，人工费、材料费、分包费用直接计入成本核算对象；机械设备使用费、调遣费、其他直接费、间接费用采用一定的分配方法计入各成本核算对象。各级单位管理费用按照不同的责任部门进行归集核算，实行费用归口、分级管理和预算控制。

3.成本费用的开支范围标准和报销审批制度及执行

制定项目策划管理办法、分包管理办法、大宗材料集中采购办法、差旅费报销办法、办公用品管理办法、医药费管理办法、交通费管理办法、支付管理办法等一系列管理办法，从制度上规定各项费用的开支范围、标准，对各项成本费用开支的报销审批流程进行规范。

对于承接的工程项目，组织相关管理、技术人员，实施项目策划。确定施工技术方案的重点、难点及采取的措施，对项目骨干人力资源的配备，关键设备的配置，摸清项目物资资源状况，确定供应方案，对项目施工阶段的风险进行分析。建立大宗材料集中采购制度，整合各项目材料需求，将原来分散在各项目的材料采购，统一集中到总部物流中心实行集中采购，有效降低单位材料成本。

三、结束语

财务管理在地勘单位的生产经营中发挥着不可替代的核心作用，关系着单位的生存和发展。建立健全规范的财务管理，使财务管理更好地为生产经营服务，有利于提高企业的竞争力和综合实力。

参考文献

[1]赵亚茹.浅论地勘单位的财务管理[J].陕西煤炭，2008（02）.

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关键词：矿山企业专业技术人员评聘分开

一、聘任工作需要思考的主要问题

一是聘任流程及规则设定；二是聘任的分级管理模式，总部和下属管理权限设计；三是岗编设置；四是技术职务通道建设；五是薪酬标准设计；六是任职资格要求设计；七是管理性技术人员与纯技术人员的区别；八是整体公平考虑；九是岗能匹配考虑；十是核心专业考虑；十一是专业技术人员的晋升设计；十二是聘任工作日常化管理的常效机制；十三是专业技术人员的日常考核和年度考核设计。

二、矿山企业专业技术人员聘任工作实践

1.成立各级聘任委员会

各级聘任委员会负责组织各级各层各专业技术人员的聘任工作，讨论和决定聘任工作中的各种情况和问题。

2.确定聘任原则

一是坚持以注重实效，科学配置，优化人才结构为宗旨，依据“因事设岗、精简高效、结构合理、群体优化”的原则进行聘任；二是坚持本人专业技术资格，工作岗位与所聘任岗位相一致的原则；三是坚持公开竞聘、客观公正、从严考核、适度调整的原则。

3.确定专业技术岗位职数设置

根据公司战略、部门职能、技术含量、工作量等需求，综合考虑现有专业技术人员的水平、能力等因素，确定岗位职数。

4.职级体系确定

根据评定的专业技术职称确定拟聘专业技术职务通道，如可将拟聘的专业技术职务分为中级、高级、教授级专业技术职务，也可根据需要每一级别的专业技术职务分为1-3个等级，主要是考虑同一技术职称等级人员资历、贡献等因素。本文建议教授级高级工程师职务设两档，高级工程师和工程师职务设三档。

5.专业技术职务的设置和定义

根据以上职级体系，需要进一步明确各级专业技术职务的定义，以便评议时有基本的参考依据，如：

教授级高级工程师职务定义：为公司各专业领域的带头人，在其它某一专业具有一定技术权威性，能独立承担重大课题研究，能主持重大工程项目实施，能解决专业技术疑难问题，在科技攻关等方面有突出贡献并取得很好的社会、经济效益，得到行业内认可，能指导高级工程师的开展技术工作。

高级工程师职务定义：公司各专业的技术骨干，能独立承担重要课题研究，能主持较大工程项目实施，能解决专业技术较为复杂问题，在科技攻关等方面有一定贡献并在企业内取得很好的经济效益，得到公司内认可，能指导工程师的开展技术工作。

工程师职务定义：公司各专业所承担工作的主要力量，能独立承担一般课题研究或参与重要课题研究，能主持一般工程实项目实施或参与较大工程项目实施，能解决一般性的专业技术问题，得到所在单位员工认可，能指导助理工程师的开展技术工作。

6.专业技术职务聘任申报条件

根据职务设置、职级体系明确各职级的申报必备条件，建议如下：第一，教授级高级工程师职务1档：具有教授级高级职称5年及以上。第二，教授级高级工程师职务2档：具有教授级高级职称3年及以上。第三，高级工程师职务1档：具有高级工程师职称7年及以上或具有教授级高级职称。第四，高级工程师职务2档：具有高级工程师职称4年及以上或具有教授级高级职称。第五，高级工程师职务3档：具有高级工程师职称2年及以上或具有教授级高级职称。第六，工程师职务1档：具有工程师职称5年及以上或具有高级工程师职称。第七，工程师职务2档：具有工程师职称2年及以上或具有高级工程师职称。第八，工程师职务3档：具有工程师职称或具有高级工程师职称或具有助理工程师职称3年及以上。

7.明确专业技术职务聘任的破格申报条件

为体现不唯学历、不唯职称、注重实绩的聘任原则，特别制定了破格申报的条件，建议如下：符合以下条件之一者，申报条件中对应年限可降低一年；或取得助理工程师职称但不足3年人员，符合以下条件之一者可破格申报8级工程师；或取得工程师职称，符合以下条件4-8之一者可最高破格申报至5级工程师。

第一，获得与本人所从事工程技术工作相关的地、厅级以上科技进步一、二等奖一项及以上（主要参与者）。第二，获得与本人所从事工程技术工作相关的省科技进步二等奖、或三等奖二项及以上。第三，获得与本人所从事工程技术工作相关的行业协会科技进步二等奖、或三等奖二项及以上。第四，获得国家专利（发明或实用新型）（作为主要负责人）。第五，获得与本人所从事工程技术工作相关的省科技进步一等奖。第六，获得与本人所从事工程技术工作相关的行业协会科技进步一等奖。第七，本专业的学术、学科带头人。第八，本专业提出的技术报告、学术论文、专著曾在全国性学术刊物上发表，或在全国性学术会议上宣读，并在这些成就中起关键作用。

8.薪酬标准

根据市场化、行业内标准，并考虑内外部薪酬的公平公正建立专业技术人员的薪酬标准（略）。

9.确定竞聘程序

第一，本人提出书面申请，提供相关材料；第二，所在单位根据聘任条件进行初审；第三，将申报材料报公司，由公司组织专业人员对申报人的材料进行审查；第四，合格人候选人公示；第五，对符合聘任条件的合格候选人员，统一组织公开述职竞聘；第六，组织考察；第七，将拟聘候选人报专业技术职称聘任委员会审批；第八，结果公布（公示拟聘候选人）；第九，聘任。

10.确定竞聘评分标准

竞聘评分由基础评价和现场部分组成，详见下图专业技术职务聘任――竞聘成绩构成与评价特点：

（1）基础评价

根据实施方案确定的量化赋分标准，对符合条件的应聘人员的学历、资历、任职资格年限、年度考核、表彰奖励、工作业绩、论文成果等基本条件进行量化打分，计算出应聘人员的基础成绩。具体基础评分标准如下：

第一，基本知识和技能：已获得高级工程师及以上职称的（100分）；已获得博士研究生毕业或取得博士学位，或者已取得工程师职称的（90分）；已获得硕士学位或研究生毕业或双学士学位，或者已取得助理工程师职称的（80分）；已获得学士学位或本科生毕业的（70分）；已获得大学专科学位或专科生毕业的（60分），评价时根据学历和职称对应分数取最高分。建议占基础评分权重的30%。

第二，企业贡献：在公司从事本专业技术岗位工作满1年，加5分，不满1年的按当年实际工作月份折合计算，最高100分，建议占基础评分权重的40%。

第三，项目成果：近十年内，作为项目主持者或主要技术负责人，每获得一项以下奖项，加对应分数：1项目获得国家级奖项（30分）；项目获得省部级授予三等奖及以上（20分）；项目获得地厅级授予二等奖一项以上，或三等奖二项以上（20分）；获得国家专利并在生产中取得明显社会效益、经济效益（10分）。近十年内，作为项目主持者或主要技术负责人，每获得一项以下项目成果，加对应分数：完成了省部级或者地厅级的重点项目，其成果达到国内先进水平或填补了国内、省内空白的（15分）；完成过系统性强、技术难度较高或较复杂的科研和工程项目全过程的经历，取得了显著的社会或经济效益（10分）；独立完成了1个项目综合研究报告或主持研究制定了复杂项目的综合分析方案，应用效果良好并提交了试验报告（10分）。

以上各项评分可累加，最高分100分，建议占基础评分权重的20%。

第四，论文成果：近十年内，作为第一作者或主要编写者，每获得一项以下著作成果的，加对应分数：完成有重要实用价值的专业技术报告、设计报告2份（大型的可1份）和论文l篇以上（20分）；在公开出版的国家级或行业核心刊物上发表本专业论文2篇以上（15分）；公开出版有价值的专业著作（5分）；参加了省部级技术规范、规程或标准等重要技术文件的编写，并有重要实用价值的（10分）。

以上各项评分可累加，最高分100分。建议占基础评分权重的10%。

（2）现场答辩

第一，个人述职：主要反映应聘人员履行岗位职责所必备的政策法规、基础知识、专业技术知识和对矿山企业公司本专业技术信息了解和掌握的情况。第二，评委问答：主要考察应聘人员掌握的专业技术知识和实际业务工作能力。

（3）综合成绩

按照基础成绩占40%、现场评分60%的比例，加权计算出应聘人员的综合分数。

11.聘期

建议2-3年。

12.专业技术人员聘任后管理

（1）考核

另行制订了公司技术人员绩效管理办法。主要考核的维度包括有：生产或专业管理问题发现及解决情况；技术标准、重要制度、主要技术报告起草及修订情况；技术交流、师带徒情况；经济效益、效率改善贡献情况；科研、技改、基建项目或课题成果情况；小改小革、合理化建议提出及采纳情况等。

（2）专业技术职务续聘、低聘或晋升

第一，依照专业技术职务人员年度或聘期内的绩效考核结果决定其续聘、低聘。第二，晋升必须通过公开的述职竞聘及组织考察。第三，在聘期内，有下列情况之一者，应予以解聘：受到刑事处罚者；不能完成本人职务职责者；不认真履行现职岗位职责，拒不接受组织上分配任务者；弄虚作假或抄袭剽窃他人研究成果，影响恶劣者；工作极不负责，造成严重事故、经济损失严重者；个人绩效考核、专业技术人员绩效考核结果为不合格者；因机构或岗位变动，不再从事专业技术工作者；其他不宜继续聘任者。

参考文献

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关键词：成本管理；项目成本；控制

施工项目成本管控就是从项目投标、中标、筹备、施工、竣工、验收等环节的成本形成过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节、管理和控制，及时纠正施工项目实施中目标成本发生的偏差，把各项成本费用控制在目标成本的范围之内，要遵循成本管控原则，以保证成本目标的实现。

1.项目成本管理存在的问题。

项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则”、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额， 使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。

2.加强工程项目成本控制的对策。

项目中标后，工程处应按照中标合同金额，测算合同目标成本，并以审定的施工图预算为依据，确定项目部责任成本，及时与项目部签订内部承包责任书。

2.1着力增强全员成本管控意识

项目成本管理应实行分级管理，即公司、工程处、项目部、施工队。工程、技术、人力、经营、财务、物资采购等业务管理部门均有成本管理责任。所以，施工项目管理必须建立科学有效的成本管控体系，形成纵向到底、横向到边的成本控制责任网络，才能使成本控制目标真正落地。加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。

2.2完善和细化成本管理制度

项目部根据承包责任书明确的责任（目标）成本、编制成本控制计划，制定成本降低的具体措施，并将责任成本落实到施工队、班组；施工队按照项目部下达的合同标段及工程内容，按用工定额及材料消耗定额量，对每个施工环节、每道工序进行控制。细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。

2.3切实做好过程控制

切实做好项目过程管控，一是改变企业工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。

3.结束语

在当今市场竞争日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于施工企业持续发展意义重大。

参考文献：

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关键词：传统模式;新颖模式;管理办法

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2016）06-283-02

一、工程项目传统模式与新颖模式优缺点

1.在公司结构转型升级方面。传统模式优点是各职能部门单独分离，工作相互独立，形式上和管理上形成相互支持的公司结构模型。缺点是各职能部门树立了许多部门壁垒和员工发展障碍，出现“头痛医头、脚痛医脚”各自为政的局面。部门与部门之间、部门员工与部门员工之间始终存在一层隔膜，碰到问题容易相互推诿，相互以“工作联系单”来沟通，不但不利于问题的解决和事情的落实，还大量耽误时间。对于客户来说，时间就是金钱，履约日期就是公司对客户的承诺。对于市场来说，各种主观的推诿只会增加给竞争对手蚕食市场的有利筹码和有利时机。新颖模式优点是各职能部门转为“工程项目部制+辅助部门”的工作模式，重点突出以业务部门为核心的价值链，强化扁平化的管理模式。项目实施过程中保持单一的责任主体，在梳理和整合部门架构的过程中，合理的定岗定编作为首要任务，要求各部门衡量内部工作量，做到科学合理的人岗匹配，效益最大化。公司同时引入“以贡献度为考核标准”薪酬福利管理办法。在可控的人工成本中，促进整体的战略目标实现以及保障员工的合理收入，体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配原则。缺点是工程项目由一个项目部负责营销、设计与施工，减弱了项目内部之间的检查和相互制衡。

2.在人员分工合作方面。传统模式优点是部门根据各自部门的需求，选择不同的人才进入不同的部门工作，在各自不同的领域开展工作合作。缺点是工程项目存在多头管理。工作模式比较固化，各自只负责自己比较狭小的一块，对自己所从事的工作领域比较熟悉，跨部门协作较小。如果某位员工休年假或事假，传统模式下工程项目交给其他同事跟进，由于其他跟进同事对项目一知半解，事事都要问，存在一定的工作漏洞。新颖模式优点是工程项目部经理不仅要组织实施项目，而且更多参与项目决策，要与项目业主、客户一起高效率地交流、工作，全面开展项目管理，并且要对项目的利润结果负责，已经成为真正的项目负责人和公司中的主角。在项目部内部，云集了公司营销、设计、预算、施工各方面的精英人才（实现项目部内部整体一盘棋管控模式），通过“传、帮、带”的实操演练和培训演练，将项目部人员打造成为营销、设计预算、施工、安全等的复合型综合人才，夯实公司持续发展的基石。每个项目部中，大家的直接管理者只有一个共同的经理，信息化和决策化相对集中，便于快速反应，成倍提高了战斗力。同时在项目部中，鼓励一人多岗，一人多责，多劳多得，培养全方位的多面手。新颖模式下其他项目部成员可以直接实现无缝对接补上。营销工作推行全员营销，人人工作前移，实行工程项目首问跟踪责任制（采取一站式全程服务模式），正如总理说的全球“推销”高铁一样；同时设计人员也可统筹兼顾施工现场管理，将图纸与现场更好的结合，促进自己设计的有机性、贴合性和合理性等。一个项目部建立一个微信工作群，人员、信息和资源互通互享，灵活机动，实现信息的实时信息共享和工作移动办公的工作新模式，搭建起项目信息交流平台。缺点是工程项目部经理权力过大，在项目部中拥有绝对的话语权，项目部成员需要服从经理安排和分配，项目部内部分工合理度和均衡度难以协调一致。

3.在公司打破部门壁垒方面。传统模式优点是传统模式流程是方块阵，各“兵种”相对独立，营销、设计预算、工程施工各有自己的部门，各部门有各自的负责人。缺点是营销信息由一线员工反馈到其部门经理，由其部门经理流转到下一个流程部门经理，经理再安排给本部门员工，流程就演变成了一个电波状跌荡起伏的曲线，一旦出现问题，项目很难顺利推进下去。新颖模式优点是营销、设计及工程管理人员都同时为争取承接工程全力以赴，扭成一股力量，同时，不同专业人员会为工程承接前期作出不同对策，利于解决日后工程施工过程因设计考虑不周、不深造成的困扰，加强工程承接的整体优势。项目部制加强管理人才向多方向、多专业发展，从设计、工程走向前沿参与营销洽谈，了解市场动态，将反馈信息和设计、工程施工、安全管控有机结合，能有效地克服设计、采购、安全、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、安全、施工各阶段工作的合理深度交叉，能有效地对质量、费用和进度进行综合管控。缺点是部门内部矛盾可能因为某一些小事，激发部门矛盾，形不成工作合力，合则办好事，不合则办坏事。

4.在工程精准报价方面。传统模式优点是各部门按照本部门职能，开展部门自己的工作，报价更符合电力行业的设计要求和工作规范。缺点是营销部和设计预算部负责前期看工地，设计预算部回来设计图纸，根据图纸套用定额来报价。在工程项目施工过程中，工程部不过问预算报价，按照图纸施工，设计预算部不过问工程施工现场。如果存在增补，又要一个轮回，实在是耗时耗力。新颖模式优点是工程项目部需要反应更迅速，报价更精准、更贴近客户，加大成本优化和方案优化，贴近市场工程承接价格，并让用户充分了解日后设备运行后得到有效保障的信心和完善的售后服务。既然要融入社会发展潮流，就要发挥项目部竞争优势，争取更有利的发展前景。我们需要整体考虑该地区的营销服务和升级、用户结构等，提升区域内项目部乃至公司的整体信誉口碑。在工程项目例会上，成员们除了交流最新的项目信息外，还针对近期工作的具体情况、市场出现的新动态等进行总结分析，各抒己见，结合公司市场定位和业务规划，给出项目拓展方向，为团队的运作、项目业务的开展提出了宝贵的建议，面对瞬息万变的市场，多变求变的业务需求，我们更需要集思广益，从多角度、多途径搜集市场信息，了解现状，整合现有资源，紧抓机遇，通过专业营销团队这个平台，部门之间及时地沟通配合，相互支持，有利于更好地进行项目跟紧，拓展。缺点是同一项目部受到人员数量的限制，不可能完全掌握变配电工程、10KV线路工程、0.4KV线路工程、招投标工程等工程，设计人员或只熟悉变配电项目设计，营销人员不熟悉施工现场施工，工程管理员不熟悉招投标环节等。因此，项目部也需要针对性定位，也要兼顾协作，相互支撑。

5.在工程技术创新方面。传统模式优点是技术创新更多的是采用跨部门协作方式完成。各部门员工集中起来，就某一个主题展开探讨、研究。缺点是由于部门员工来自各个不同的部门，只能站在自己的岗位发表意见和建议，受到很大的局限性，往往讨论起来矛盾冲突比较严重，很难讨论出比较完善的方案。新颖模式优点是工程项目部就是一个技术创新团队。在设计过程中，公司项目部在遵守相关规程的前提下，推陈出新，围绕“低耗、低碳、高效、安全”的设计理念，注重引入环保节能新技术、新产品和新工艺。例如：通过数学建模与实际模拟相结合的途径，研究落实电抗器的匹配容量、电抗率，建立最佳参数匹配表，结合有源滤波柜厂家的数据资料，在针对某次谐波的无源滤波的基础上，研究有源滤波作为补偿的实际功效，有效解决有源滤波的最佳容量问题。对于大型工业企业采用“大功率电抗器+电容器方式”，对建筑电气采用“小容量多类型滤波电抗器+电容器”，降低耗能的同时也降低了工程造价，大大增强了公司的核心竞争力，获得了客户的好评和赞誉。缺点是工程项目部始终受到工作范围的限制和局限，只能就某一区域提出自己的想法，突破难度较大和创新空间较小。

二、工程项目传统模式与新颖模式的控制管理办法

1.权限管理。部门内部组织机构调整、部门内部工作流程、部门员工岗位调整由项目部经理或副经理提出，公司领导层审议通过。在项目造价打折优惠上，工程项目造价在1000万以上，公司领导层拥有工程造价下浮3%-5%权利；工程项目造价在1000万以下，工程项目经理拥有工程造价下浮3%-5%权利，项目副经理拥有工程造价下浮1%-3%权利。

2.内控管理。在项目部内部建立相互制衡的内控机制，在决定“重要工作事项和特殊工作事项”上，项目经理要与项目副经理在项目部工作例会上商议决定并上报公司，商议事项定期在项目部公示栏公示。

3.成本费用的管理。在项目部内部建立成本费用考核制度，所有合理成本费用开支和计算项目提成分配方案采用汇总分级审核，由项目经办人签名，交项目经理和项目副经理联合审核，然后交公司领导审批，最后财务部办理支付。

4.人员管理。工程项目部制采取“自愿双向选择”和“总量控制”的管控模式。既定的项目经理可以根据业务开展需求选择项目成员，同时员工也可以通过自荐的形式选择自己的工作团队。在双向选择中落实推进项目部人员的组建。在这一选聘的过程中，也是在逐步让内部的员工适应市场竞争的大趋势，树立与市场一致的理念“平者让，庸者下，能者上”。

5.培训和创新管理。工程项目部每年确定培训奖励计划和从项目利润中计提培训专项基金和QC工艺工法基金，在项目部内部实行自荐参加和竞争参加培训模式。在公司年度绩效考核中，获得“优秀”和“良好”的成员，优先获得培训项目和QC工艺工法项目。公司坚持以实际为出发的基础点，在发展道路上通过引入新颖的管理模式，实现工程项目部内部整体一盘棋管控模式，强化项目成员贡献度考核，打造工程项目技术创新团队，最终促成公司与员工、公司与客户的合作共赢。相信通过新颖模式的进一步实施和优化，必将进一步减少工程流程环节，提升管理环节的畅通性，打造出多支快速反应、特别能战斗的生力军，更贴近市场的瞬息万变，更好地服务客户。同时充分挖掘员工潜能，调动其积极性和主动性，培养出一大批能力多面、紧贴市场、责任感强的精兵强将。

参考文献：

[1]孟宪海，次仁顿珠，赵启.EPC总承包模式与传统模式之比较.国际经济合作，2004（11）

[2]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究.,西安建筑科技大学，2008（3）

[3]程岩，刘丹.我国工程项目管理的发展趋势及对策.建筑设计与管理，2003（6）