工程项目管理关键路径范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理关键路径，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程建筑项目 管理

1我国工程建筑项目管理的现状

1.1管理模式不合理

我国工程建筑项目在管理方面不科学，存在很多强制执行、不懂得变通的情况。例如，有些企业在制定项目工期时，只是凭借自己的经验来决定工期的长短，经常会出现工期过长或过短的情况，这些现象对企业建筑项目的有效管理产生了阻碍作用；有些建筑企业在建筑材料的采购阶段也存在不合理现象，比如，又得企业在施工开始前才购买材料，由于时间的紧迫，使得这些企业在对供货商没有充分了解的情况下就盲目的采购材料，很难保证建筑材料的质量，为企业本身带来了极大的风险和不可靠性；有些建筑企业在工程控制方面还做得不到位，在施工过程中，没有对整个工程进行全面控制，导致施工阶段的不确定性大大提高。因此，建筑企业要加大对企业自身管理模式的重视程度，提高工程质量，这样才能从根本上保证国民生命财产。

1.2建筑工程管理制度尚不健全

管理制度是建筑工程项目开展工作的依据，没有健全的管理制度，施工工作人员就没有工作的标准。现在我国有很多建筑企业并没有制定严格的管理制度，也有的企业没有设置项目管理部门、没有安排具体人员负责项目管理工作。上述企业存在的这些问题严重影响了建筑工程项目的施工管理。为了促进企业更好的发展，建筑企业应该制定比较完善的管理制度，从而保证工程项目各项工作的顺利开展。

1.3项目管理制度没有得到有效落实

我国很多建筑企业的项目管理效果不好，存在很多方面的问题需要解决。有些企业在建筑工程项目工作安排上并没有落实企业的项目管理制度，存在随意安排工作的现象。这种现象产生是多方面造成的，比如，企业的项目管理制度尚不完善、项目管理人员的专业素质和专业水平不是很高、企业的监督管理机制没有起到作用等。

2工程建设项目中的工程管理路径

2.1严格控制工程进度，提高建筑工程质量

严格控制工程进度是做好整个工程建设项目的前提保证，应该受到各建筑企业的重视。在工程项目的施工过程中，建筑企业要掌握该工程的整体进展，清楚的了解该工程的局部规划，要从整体上严格的控制工程进度，从而保证工程的顺利进行。建筑企业在进行工程进度安排时可以考虑以下因素：第一，建筑企业可以根据工程的施工情况严格制度工程进度计划表，并且在施工过程中严格按照计划表执行，同时，在进度执行过程中，企业也可以制定更加详细的操作计划，从而使工程质量达到规定的标准。第二，在施工过程中，工作人员要根据实际情况进行工作，努力解决工作中的各种困难，保证工程项目的质量。

2.2完善工程项目管理责任制度

制度是保障各项工作顺利开展的重要依据。建筑工程项目的特点是工程规模比较大、工程项目比较多，工程管理比较困难。各企业应该根据工程项目的特点来进行有针对性的管理，从而使企业项目管理达到良好的效果。为了使企业项目管理责任制得到比较好的落实，建筑企业首先要进行自身管理制度的完善，保证企业管理有章可循。此外，为了实现企业的工程项目的目标，企业要根据项目和合同的要求有效配置资源，完善企业组织系统，保证项目管理工作的顺利开展，并取得良好的效果。

2.3管理好工程项目的成本

建筑工程项目的成本管理是一项非常重要的工作，应该引起各企业的高度重视。建筑企业要根据合同的要求做好总体的成本控制工作，进而更好的控制好项目的成本。企业在进行项目成本控制的过程中，应该做好工程项目的责任分配，并且对项目的运行进行有效控制。

各个建筑企业都应该提高对项目成本的重视程度，并能够将工程项目的造价控制在一定范围之内，争取用最少的成本实现企业效益的最大化。

2.4加强工程项目的安全管理

建筑工程中的安全管理是在整个项目管理中占据着首要地位，安全管理的质量关系到企业的信誉和国民生命财产的安危。因此，建筑企业要加强工程项目的安全管理，实现企业的可持续发展。第一，企业要加对安全管理工作理念的大宣传力度，加强对员工安全知识的培训。如果企业员工都意识到了安全管理的重要性，那么就会在项目施工过程中主动地践行安全管理的理念，从而使企业的安全管理水平不断提高。第二，做好企业的安全管理工作，还需要不断完善企业的相关制度，从而使企业的安全管理工作有章可循。企业要在充分了解自身情况的前提下，改进和制定符合企业发展的各种制度，在施工过程中要充分落实工作中的各项制度。第三，要对建筑工地中的设备进行定期的保养和维修，并安排专门的人员负责对设备的实时监控，从而保证设备的正常使用。第四，要保证临时施工工作的安全性。第五，

建筑材料应在适宜的条件下进行保管，建筑企业的一些建筑材料例如保温材料等如果没有进行有效的保管，那么有可能发生火灾，给企业造成严重的影响。所以建筑企业应该采取措施加强建筑材料的管理。

3总结

加强建筑工程的管理工作有利于促进建筑企业的健康发展，提高企业的竞争力。建筑企业应该从自身实际出发，改善自身存在的各种问题，采取措施努力加强自身的管理。建筑企业只有努力提高自身的管理水平，才能在建筑行业中获得更好的发展。

参考文献

[1]夏秋雨.电力工程项目管理的现状及管理优化――基于运筹学方法.《中外企业家》 .2012年5期

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一 、工程项目管理的基本内涵

工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在项目领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容进行了归纳：即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理共计九个方面。

1.、建筑企业的管理特点

由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上同其它企业相比有较大的不同点，具体体现在以下几个方面：

（l）投标承包方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同，来确定彼此的经济与法律关系。但由于建筑企业的进入壁垒低，施工企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。

（2）生产经营任务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了建筑企业经营生产任务的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、掌握的市场信息有很大关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。

（3）管理环境的多变性。这里的环境有两层含义：一是指作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，作业条件较差，受天气、气候、地质、水文的影响较大。二是指管理方式的环境方面，不同的投资主体，多变的项目管理模式、不同地方的政策都使得管理环境复杂多变。

二、做好建筑工程项目管理的路径分析

（一）加大对项目成本控制的重视程度

工程施工企业要想在最低的成本中获取最大的效益，就需要高度重视项目成本控制，项目成本控制是当前做好项目管理最重要的环节之一，这项工作极其关键，需要由项目经理亲自指挥、规范完成。一方面，要对整个项目进行成本管理、细化责任，落实任务，强化管理。其次，要落实好项目成本预测工作，并将已经制定的成本计划编制成成本报告，交由财务部审核和确认。另外，对于目标项目的成本控制还应该给予相应的控制与实施。另一方面，项目经理还应该根据整个项目工程的施工状况，以及各个部门上报的资料展开深入分析，然后将原本已经制定好的工程项目施工成本计划交由财务预算部门认真审核备案，项目部再根据现有计划成本，来对今后的项目施工环节进行有效监督和控制。

（二）创建规范、科学的项目内控体系

内控体系能实现职责分明、严把绩效考核关、实现对项目成本控制的有效监督。在整个项目施工过程中，在动工初期就应该配备一个有效、规范的内控体系，这样才能够有效监督各个岗位的工作人员，并严把风险关，明确每个岗位的工作人员的职责，避免出现问题后相互推卸责任。工作人员应该将工作程序化、规范化，及时地做好监督和结算工作。对于工作人员在自己的工作岗位的工作情况要定期、准确、无误的展开绩效考核，并以“公平、公正、公开”作为考核的要求，以此来对项目成本控制进行有效监督。

（三）稳抓项目成本控制的实施

1、了解整个项目的综合情况，明确项目成本控制的管理条件

整个工程项目的高层决策与管理人员在项目施工成功与否中起着关键性作用，所以高层决策和管理人员也就应该对项目工程的标书编制、定额取费要求、整个项目工程的中标价款、以及整个项目工程施工所处的外部环境的总体情况有所了解。除此之外，还要掌握整项工程的内部情况，如参与施工的工人人数，施工工人的技术能力、施工工人的思想道德素质，项目工程的计划开工与竣工时间等，以便能够在施工中更好的决策和管理，选择更科学、有效的工作方案。

2、分解成本控制指标，大力关注核心成本项目

相关资料调查显示，在工程项目成本预算中，材料费在项目的整个直接费用中所占据的比例较大，甚至超过了3/5。由此可见，在工程项目成本预算中，还应该加大对核心项目的成本控制力度。另外，对其他材料成本也需要高度重视，综合落实好材料费的成本控制管理，在保证材料质量的基础上力求成本最低化，以此来达到有效成本控制的目的。

3、控制机械使用费

科学的制定出施工时所用机械的台班费定额，对于部分单车单机的成本核算则应该落实到机型与机械的操作者头上，使得施工中机械的使用有预算、有控制、有考核，增强机械的使用效率、提升施工质量，加强对机械的检查力度，使其能够长时间正常工作，减少维修费用，确保台班定额工作保质、保量、按时完成。

总之，建筑企业无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是未来市场即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流，未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保企业健康持续发展。

参考文献

[1]金小祥. 分析建筑施工技术管理控制的要点[J]. 价值工程， 2010，（21）.

[2]寇俊有. 促进工程监理和项目管理协调发展的探讨[J]. 今日科苑， 2009， （12）. 转贴于 233网校论文中心 http：//

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关键词：嵌入；关键路径；挣值法；工程项目

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0211-03

引言

挣值法在当前是一种行之有效的工程管理技术，利用它人们能更高效地预测工程建设项目的生产成本和进度安排，是新型的综合性的建筑工程项目管理模式与方法。1967年，美国国防部在其正式颁布的“成本与进度控制系统准则（Cost/Schedule Control Systems Criteria，简称CS）”中，正式采用了“挣得值”这一专业概念[1]。但是令人遗憾的是，长期以来挣值法没有被全球的项目经理们所广泛采用，主要原因在于：在过去的几十年内挣值法被包装成无数没有任何价值的规定和深奥的解释，大部分项目经理仅仅关注如何顺利地按照原定计划完成预定目标，他们可能没有太多的时间和兴趣去认真地思考、理解和应用这些繁杂而深奥的概念。故挣值法往往以它刻板的形象被项目管理们拒之管理工具外，同时也使他们失去了一种能帮助他们提高项目管理水平的一种高效的工具，尤其是失去了挣值方式对关键路径法（CPM）的巨大支持效用。

目前，针对“挣值法在工程中的应用”的报道逐渐增多，这缘于人们对挣值法的应用价值的越来越深刻的认识。但是传统挣值法仍存在不小的缺陷，需要根据时展进行改进和提高。下面先归纳阐述挣值法的基本概念，并通过实例证明传统挣值法的不足，再对嵌入关键路径的挣值法的参数和评价指标进行设计、计算，最后通过实际案例来验证嵌入关键路径的挣值法的改进效果。

一、挣值法的基本参数和评价指标

（一）挣值法的三个基本参数

1.计划工作预算成本BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），也称作计划价值PV（Plan Value），是指根据进度计划安排，在某一确定时间内所应完成的工程内容的计划投资，可以表示为在某一确定时间内，计划完成的工程量与单位工程量计划单价的乘积，计算公式是：

BCWS=PV=计划工作量*计划单价

2.已完成工作预算成本BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），也称作挣值EV（Earned Value），是指根据实际进度完成状况，在某一确定时间内已经完成的工程所对应的计划投资额。可以表示为在某一确定时间内，实际完成的工程量与单位工程量计划单价的乘积，计算公式是：

BCWP=EV=实际工作量*计划单价

3.已完成工作的实际成本ACWP（Actual Cost of Work Performed），也称作实际成本AC（Actual Cost），是指根据实际进度完成状况，在某一确定时间内已经完成的工程内容的实际投资额。可以表示为在某一确定时间内，实际完成的工程量与单位工程量实际单价的乘积，计算公式是：

ACWP=AC=实际工作量*实际单价

（二）挣值分析法的四个评价指标[3]

1.费用偏差CV（Cost Variance），CV是指某个检查点上BCWP和ACWP之间的差异：

CV=BCWP-ACWP=EV-AC

当CV≥0时，表示实际成本未超出已完成工作预算成本；当CV

2.进度偏差SV（Schedule Variance），SV是指某个检查点上BCWP和BCWS之间的差异：

SV=BCWP-BCWS=EV-PV

当SV≥0时，表示进度未延误；当SV

3.费用绩效指数CPI（Cost Performed Index）。指已完成工作预算成本与实际成本之比：

CPI=BCWP/ACWP=EV/AC

当CPI≥1时，表示实际成本未超出已完成工作预算成本；当CPI

4.进度绩效指标SPI（Schedule Performed Index）。指项目挣值与计划值之比：

SPI=BCWP/BCWS=EV/PV

当SPI≥1时，表示实际进度未拖延；当SPI

二、传统挣值法案例与不足

传统挣值法是通过计算BCWS、BCWP和ACWP，得到CV和SV，从而为目标项目可能存在的问题提出某些预警信息，但传统挣值法的评价指标因不够完善而无法向管理人员提供及时和透明的相关信息[2]。例如，图1和图2所示分别为同一项目的不同进度情况前锋线比较图。

在6月末，计划工作预算成本BCWS=18+45*3/5+36+16+

56*6/7=145万元。根据图1所示的进度安排，已完成工作预算成本BCWP=18+45*4/5+36+16+56*5/7=146万元，进度偏差SV=BCWP-BCWS=146-145=1>0。从结论可以推断实际进度超前。而根据图2所示的进度安排，已完成工作预算成本BCWP=18+45*2/5+36+16+56=144万元，进度偏差SV=BCWP-BCWS=144-145=-1

但实际情况并不如此，图1中的非关键工作D提前完成任务，但关键工作C却延误了一周，从而导致总工期增加了一周，总工期由原来的14周变成15周；图2中的非关键工作D延误了一周，关键工作C却提前完成任务，但总工期末变，因为原来的关键工作C-虚工作-G-J变成了非关键工作，而非关键工作A-D-F变成了关键工作，总工期还是14周。这些结论是我们无法从传统挣值法的指标中获得的。

三、嵌入关键路径的挣值法

（一）带关键路径的进度偏差SV、进度绩效指标SPI

为了尽可能完善传统挣值法的功能，使其能更真实反映工程项目的进度情况，我们必须将关键路径的挣值从项目中提取出来，单独设置变量并进行有针对性的分析，再结合项目的挣值进行总体分析，我们可以将关键路径的进度偏差设置为SVcp，进度绩效指标设置为SPIcp，计划工作预算成本设置为BCWScp，已完成工作预算成本设置为BCWPcp，它们的关系如下：

关键路径的进度偏差SVcp=BCWPcp-BCWScp

关键路径的进度绩效指标SPIcp=BCWPcp/BCWScp

（二）带关键路径的进度偏差SV、进度绩效指标SPI分析

当SPI≥（SV≥0），SPIcp≥1（SVcp≥0）时，项目和关键路径上的进度都没有出现延误，这是一种较理想的进度状态，项目可以按时或提前竣工。

当SPI≥1（SV≥0），SPIcp

当SPI

当SPI

四、嵌入关键路径的挣值法的应用

还以上页图2 为例，应用嵌入关键路径的挣值法进行分析研究。

从结论可知：此种状态表示关键路径的进度超前，而非关键路径的进度延误，故网络图调整为（如图3所示）。

从图3可以看出，原来的关键工作C-虚工作-G-J变成了非关键工作，而非关键工作A-D-F变成了关键工作，总工期还是14周。对于这种情况，应该抽调资源全力加快新的关键路径A-D-F上的工作，以确保工程的顺利竣工。所幸的是工期未延长，无需用赶工的方式来压缩工期，但是要确保关键路径上的资源。

结束语

挣值法是一种有效的项目管理技术，它应该在工程项目管理中得到广泛应用，传统挣值法存在一定的缺陷，而改进后的嵌入关键路径的挣值法更为科学、实用。项目管理人士应该与时俱进，积极学习新的理论知识，将其应用于工作实践中，通过实践总结经验，从而改进现有的理论知识，将其发展和壮大。

参考文献：

[1] 孙慧.项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2005：171-176.

[2] 查尔斯·I.巴德，查伦·S.巴德.挣值项目管理实践指南[M].北京：电子工业出版社，2008：40.

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【关键词】建设项目 EPC 施工进度 管理要点 工期索赔

一、项目施工进度管理的作用

建设工程项目管理中，施工质量、进度控制和投资是建设项目最重要的内容。对于施工质量，国家注册监理工程师制度的建立，出台了工程的旁站监理和质量责任制，注重施工质量，对于投资控制，因为甲方责任制对于投资的重视已达到一个新的高度，国家已成立注册造价工程师制度；但对于第三方，施工进度管理似乎忽略了。事实上，建设项目的进度管理，是施工管理的重要组成部分，有着特殊的重要地位和作用。

二、计划进度管理体系

总承包国外工程进度管理系统可以大致描述为规划和预测，指挥和指导，控制和目标，即通过目标计划的建立预测项目运行动态，通过项目管理在实际运作过程中的指挥与指导项目的运作，控制工程进度达到预期的目标。

（一）制定全面详细的项目计划

合同签订后，按照合同的要求，编制总承包商自己的进度计划时间表。一般会在合同中给出了一些关键的里程碑节点，这时则需要计划和控制部门按照里程碑节点进行项目各阶段（包括前期阶段建设，设计，采购，施工，启动阶段）的详细计划，确定项目各分部分项工程目标和全部项目完成时间。制定计划的过程也是一个明确工作的范围，具体工作量，资源调集，费用安排。

（二）项目计划的运行

建设项目施工计划一般要分解为四级，计划编制完成后还要甲方的审批，等待甲方批准后方可作为工程目标计划。甲方应发放到各部门和项目部，落实到每个人。对项目运行过程中，项目部的每一个成员都应该知道项目的运行状态，发现并总结影响项目运作问题，一旦发生偏差应及时采取措施修正计划。

（三）项目的协调

总承包项目的协调也是非常重要的，项目的协调程序说明了项目运行过程中项目总承包应与甲方、施工方和各分承包商的沟通及协调方法，明确协调的范围，内容，方法和程序，提高工作效率和协调水平，保证了工程建设的顺利进行。所以，做好与甲方及相关方的协调协作是顺利进行进度计划控制的一个重要条件。

（四）统一协调施工进度，质量及成本

在建设项目中，进度，质量和成本是一组矛盾体。施工进度的加快，就意味着成本的增加并可能出现施工质量风险，所以项目施工进度要求较高。这就要求项目管理部门对项目进度计划进行反复讨论，在加快进度的同时做出优质工程。加快步伐也意味着该项目投产提前，鉴于此，一个运行良好的项目进度控制，将大大提高工程项目的经济效益。

三、施工计划进度管理的要点

国际工程EPC（设计，采购，施工）以合同方式承包商给总承包商是一种常见的国际工程承包合同的形式，这就要求施工企业努力实现自身的从组织管理的全过程实施架构及管理体系的转变，为了适应中国加入WTO的国际工程市场。因为施工计划进度管理是转转的一个重要方面。

（一）进度计划的编制

施工进度计划编制原理可分为以下几个步骤：一是研究图纸及工程量清单，区分的范围和内容，以避免计划编制之前弄错范围；二是分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；三是项目工作分解结构建立（WBS），可以参考所做的工程，有经验计划的工程师应根据过去的经验总结出准标准模式。在工作分解中，力求将做到最精细的计划，这对进度计划的跟踪、控制和工程款给付提供参考和依据效益；四是确定各工作的持续时间；五是确定各工作时间的逻辑关系；六是明确标识别关键路径，成为CPM计划；七是检查、调整形成正式的，以后跟踪、控制的基准CPM计划。

（二）计划体系动态跟踪与分析

多层级的计划体系动态跟踪与分析主要包括以下两点：一是自下而上汇总项目的实际进展，二是PDCA循环。所谓PDCA循环，基本过程是制定目标计划定期下发滚动计划定期收集更新实际数据分析报告、明确责任进行优化（如果工程出现重大变更，或承包商原因导致工程严重滞后，可能会制定新的目标计划）定期下发滚动计划……。这是一个动态循环的过程，直到项目结束。

（三）优化调整关键路径

关键路径是每个项目关注的焦点，也是进度重点，计划的重点是在关键路径和关键操作，通过关键路径的优化，缩短建设周期，提高利润的目的。

优化和项目的实际操作的调整主要是通过以下手段或方法实现的关键路径：一是更改关键路径上作业的工作日历分配；二是更改关键路径上的操作之间的逻辑关系，使用逻辑关系交叉可平行作业；三是为作业增加更多资源以缩短工期；四是熟练的工种替代不熟练的工种或使用更先进的设备，或分配额外新的资源；五是对存在超额分配的资源进行资源平衡；六是应用或修改限制条件。

四、项目进度控制及计量方法

（一）项目计划进度控制

项目进度控制是要各部门协同的，使得项目进度按照目标计划时间来运行，运行过程中及时预测和校正出现和已经形成的进度偏差。主要通过以下几个方面来控制工程项目实施过程中的进度：一是绩效审查；二是偏差分析；三是资源平衡。

（二）建设项目施工进度计量措施

建设项目施工进度计量需要的是把所有项目作业要分解到WBS的最低水平。在技术文件登记表的设计工作（TDR）分解每个图和各文件，采购要分解到每个订单，施工作业要分解到工程量清单（BOQ），预调试，调试工作要分解到试运行子系统。

所有的工作必须有一个百分比的权重。在签订合同后，按照不同阶段的费用测算，按比例设计，采购，施工与调试不同阶段的百分比权重并报甲方审批。

作业级的权重百分比，设计和试运阶段由加载的人工时获得采购阶段由订单的费用估算获得，而施工阶段是由工程量清单的费用估算获得。上述工作完成后，我们可以得到整个项目的进度和S曲线，它是整个项目的运作目标值。

（三）赢得值管理

首要任务是做好项目的实施计划，实施到项目管理人员和工人。项目控制的重点是监测和报告工作的范围内项目管理计划的执行，包括进度和成本，以及质量与风险。换句话说，项目控制是保证项目计划的执行并将结果保持在可容忍的范围内的过程。

作为绩效管理方法，EVM（赢值管理）增加了项目管理一些关键的做法，主要用于项目的计划和控制，对目标的测量，分析，预测及报告，用费用和计划完成的数据来评估员工，管理人员和其他关键利益相关者的工作绩效。

五、施工工期索赔分析

建设项目在前期进行控制计划策划时，要做的第一件事就是根据项目合同和甲方的程序文件，建立项目的WBS及CBS结构。确定了WBS结构的项目，便可以开始主进度计划的编制，进度计划经过甲方批复以后即成为项目的目标计划或称基准计划，也是以后进行项目进度计量和工程变更索赔的主要依据。

（一）国际工程工期索赔与P6软件

primaverap6是非常有用的，是国外总承包项目必要的进度控制软件，也是国际工程中索赔意识最高的工具。用作工期索赔时，可以把变更前的进度计划作为参考，把更改内容增加到进度计划中得到一个新的进度计划，它可以在之前和之后的行程变化进行了分析和比较，为项目的工期索赔提供坚实可靠的基础。

（二）FIDIC标准合同条件

FIDIC是国际咨询工程师联合会的法文缩写。FIDIC橘皮书明确要求使用紧前网络技术，意思是不但是工程的施工进度控制，包括索赔均需采用此技术，以说明你的计划、安排和方法处于关键路径，并且影响的工期是非承包商的原因。

（三）工期延长论证和索赔方法

1.事件影响分析法。事件分析方法分为以下二种情况：第一，不考虑关键路径或总浮时，就事论事，某事件造成的影响所导致工程延期的时间即作为工期索赔的时间。这种方法是当前索赔的最常见的方式。

第二，考虑到关键路径，但事件往往不是在基准计划内，这时需要将发生的时间通过逻辑关系加入当前计划系统。

2.基准计划影响分析法。基准计划的分析方法是通过对基准计划完成时间判断事件的影响分析。具体做法是插入在基准计划的活动代表事件的影响，然后重新计算完成时间，两者之间的区别是原进度延误。

3.修订和重建模拟法。项目的变更或发生事件，是根本性的变化或者说以因素比较多，更复杂的。这时，项目开始阶段批准的基准计划不足以或者不能很详细地反映出该变更（或者事件对整个项目的影响），并根据项目的实际情况，修改或重建工程模型，梳理出影响工期关键路径进行索赔。

4.常见的工期延误事件和工期索赔。事实上，导致索赔的原因有很多，不可以完全按照书定式。在不可预测的情况下发生风险事件后，需要立刻写下来，并在规定的时间内（28天）通知甲方。然后提交索赔报告给甲方。承包商在索赔报告中，应该对施工工期的延长、实际工期，理论工期进行详细讨论，解释要的延长工期时间的要求（天）根据。

（四）进度分析方法

1.制定详细的施工进度计划，并经工程师批准后。在正常情况下，承包商命令在工程师发出开工命令内提交详细计划，对于每个单位工程，承包商要在项目施工应提具体的工作计划，作为上述计划的支持和补充。

2.承包商通过实际施工进度计划编制来反映建设项目实际进度。定期填写进度报告，及时整理，统计和分析实际完成的工程量及其累计值，并计算百分比和进度的比较。保持连续，准确，完整的实际进度计划表，及时反映和计划进度表中不同的有关工期、工序及逻辑关系的变化。

3.根据进度实施周期定期分析偏差发生的原因，及时对影响施工进度的因素，辨识潜在的索赔机会，有效的进度控制，降低偏差的发生。通过实际进度表与原计划的简单对比，并不能作为索赔提供有力的支持，因为这种比较往往不能反映出造成延迟的原因。

如果受到气候障碍的影响，客观障碍及其他双方同意的、由变更情况而造成的对工期影响。都单独分离出来加以反映。不仅要反映甲方造成的延误，也要反映承包商造成的延误。这样就能说明没有甲方的延期，承包商本来可以按时完成任务。

六、结语

EPC总承包工程项目进度计划与控制管理是确保项目实现预期的工期目标，对EPC项目寿命周期全过程的各项工作时间进行计划、实施、检查、调整等的一系列工作，施工进度计划和进度控制管理是一项十分重要的工作。

参考文献

[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2000：85-86.

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【关键词】项目管理 最大效益 最优决策分析 风险性规划

项目的进度、质量和成本管理是项目管理的“铁三角”,三者关系处理的好坏决定了项目管理的成败,因而,三者的关系一直是国内外研究的重点,也是企业关注的焦点。质量管理是施工企业的生命,是企业立足市场的基石,是企业竞争举足轻重的筹码;进度管理是保证项目按期完工、合理安排资源供应、节约成本的主要措施;成本管理反映项目管理的核心内容,体现项目管理的本质特征,提供了衡量项目管理绩效的客观标尺。

在确定项目目标时,要了解项目的对立统一关系,不能分别孤立地考虑三大控制目标,更不能只强调某一个目标而忽略其他两个目标。必须将三大控制目标作为一个系统统筹考虑,在确保项目质量和安全的前提下,加快进度,控制好实施过程中发生的费用,力求实现三大目标的协调统一,实现项目的总体目标。这已经是国内外学者的共识,而且是近几年学术研究的重点。关于项目管理“铁三角”的研究文献数量一直占10%左右,处于比较稳定的状态。

一、国内外研究现状

国外的要素集成管理发展的较为深入,主要从要素集成管理的标准化、制度化和体系化的角度对集成管理的方法和策略进行深入研究,以便使要素的集成管理更加具有通用性和标准性。所从事的研究不仅注重要素集成管理的实用性理论的探讨,同时注重要素集成管理在各种不同行业的具体应用性探讨,使得到的要素集成管理方法和理论能够解决现实中的一些问题,并在现实应用中逐步提高和深化。研究在许多方面都取得了有益的探索,特别是工程的要素集成管理与环境保护和安全管理的相互关系上取得了许多研究成果。

国内的要素集成管理研究主要集中于以下两方面:一是国外先进的理论介绍,将国外的要素集成管理知识推介到国内来;二是要素集成管理应用重要性的理论叙述。随着要素集成管理近些年在国内的应用,一些实践性的理论总结和探索也逐步成为研究的重点之一。

尤其是国内对项目的进度、质量和成本三大要素之间关系的研究取得了一些成果。研究主要集中在一些定性研究上,主要从辩证统一关系的角度、集成控制的角度、协调的角度、不同影响对象的角度、不同主体的角度等出发,对三者之间的关系进行分析、比较、说明,强调三者关系的控制是项目管理的重要工作,并决定了一个项目的成败和好坏。

国外对要素集成管理的研究不仅在范围上相当广泛,而且在研究方法上不断寻求标准化和系统化,使要素集成管理的研究和应用不仅广泛而且在各个领域之间具有通用性。另外,在质量、环境、安全等因素与传统管理体系相容性的研究上越来越得到重视,在进度、质量和成本等要素集成管理中所隐含的风险性防范上的研究没有太多的成果。

国内的项目管理三大控制目标的相互关系研究角度广泛,研究多样,不同层次和深度地对项目管理三大要素关系进行分析。其中主要以定性研究为主,在三者两两关系的研究上定量研究比较多,但对三者之间的集成管理进行定量研究不多,留下了广阔的空间有待我们深入探讨。

二、项目管理最优决策方案的模型理论构建

由项目的项目风险性分析可知,现在的项目管理方案的制定存在着一定的风险性漏洞,当项目的管理面对风险时,由于没有前期的预警和准备,往往会出现进度、质量和成本之间的协调问题,造成项目难以实现预期的目标或者出现某一方面的潜在问题,致使整个项目的失败。因而,一个项目进度、质量和成本的综合管理模型的构建是相当必要的。该模型将立足于项目的进度、质量和成本之间的协调,实现项目三大目标的综合管理。

1、关键路径的确认

项目管理的关键就是关键路径的确认,找到项目管理的进度主轴,将提高项目管理的效率,有的放矢地进行调整。

在项目管理中,在一个庞大的网络图中找出关键路径,并对各关键活动,优先安排资源,挖掘潜力,采取相应措施,尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动,只要在不影响工程完工时间的条件下,抽出适当的人力、物力和财力等资源用在关键路径上,以达到缩短工程工期、合理利用资源等目的。在执行计划过程中,可以明确工作重点,对各个关键活动加以有效控制和调度。

(1)关键路径法的基本要素。CPM的基本组成部分分为两个方面:一是编制统筹计划;二是编制进度计划。编制统筹计划包括列出工序明细表;确定各工序的前后次序及其相互之间的条件关系;编制网络图,并检查其逻辑关系。编制进度计划包括在网络图上填写各工序的周期和人工时数;审查各工序周期的临界值和浮动时间(即工序时差);分配人力;对不经济的人力峰位作平衡;再次核定各工序周期的临界值和浮动时间。

(2)关键路径的性质。关键路径的线路时间代表整个网络图的计算总工;关键路径上的工作均为关键工作;关键工作均没有时间储备。在同一网络图中,关键路径至少有一条;如果缩短某些关键工作持续时间,关键路径可能转化为非关键路径。

2、业主/客户和相关专家对关键路径上各活动的评价值

针对关键路径上各活动,采取业主/客户和相关专家分别进行评价的方法,对相关数据进行综合处理。一方面可以满足业主/客户的要求,一方面结合专家的建议保证项目完成的水准,两方面的结合将有利于项目管理的质量,既满足市场需求又可以符合相关技术水平要求。

由业主/客户和相关专家组成的专家组对各任务的成本、进度和质量进行预估和评价,作为决策的参考值。由于专家组的学识、思维以及利益角度不同,因而会有不同的评价偏向,每一种偏向都有其参考价值,专家组的综合意见将修正决策过程中的偏颇。

3、群决策分析获得综合评价

(1)专家权重的分析和确定。专家权重的确定由评审委员会评审决定。评审委员会首先分别对专家组的所有人进行比较打分,形成区间判断矩阵,然后得到综合区间判断矩阵,并由一致性检验来判断评审组评审的合理性,针对不合理的部分进行修正,这样可以防止由于个人的意识差造成的评审偏移,从而得到各评审委员的权重。继而,将各评审委员对专家的矩阵内评分数组进行比值处理,可以得到各评审委员对专家之间的相较得分,然后利用加权平均综合排序向量法求得各专家的权重。再通过评审委员的权重进行几何平均修正,以得到最终的专家权重。如此,一方面防止由于评审委员的个人认识能力差别造成的评价偏驳,另一方面也可以反映各专家的能力差异性,保证了专家权重的公平合理性。

(2)群决策分析。为了使决策更加科学合理,决策通常要结合多位专家及相关人员意见,在用AHP模型进行专家咨询时,将会得到多个判断矩阵,将这些判断矩阵结合起来,通过科学的方式得到决策结论,这种决策方式称为群组决策。群组决策可以结合多位专家及相关人员的意见,多角度的考虑问题,全方位地进行决策判断,得到科学民主的决策结论,有效地避免了专家个人偏向造成的决策失误。同时,本文在专家权重阶段即进行了群组决策,对专家进行权重判定,为了公平合理,在此阶段,加入判断矩阵的删选和修正机制。通过修正机制保证专家权重的科学合理,为下一阶段的工作打好基础。

此处采用的是最小总相容度群组决策排序算法,首先通过最小总相容度群组决策算法确定各个专家决策值与综合值的偏离程度,然后对专家组的意见进行修正,得到修正后的专家意见以及修正后的专家权重均值,在此基础上进行群组决策的检验和修正,此处采用相容度检验和修正。其中修正后的专家权重均值是综合可行解,而当修正后的专家意见与修正后的专家权重均值的差值小于某一阙值时,其值为项目运行的可行解。

(3)相容性分析。数学形式化逻辑系统中的相容性是指其中没有矛盾,或更精确地说,不存在一个命题P,P和非P都可以在这个系统中证明。因而,相容性分析可以检验群组决策的一致性,保证群组决策是集体在同一个方向上共识性的选择,而不是牵强的附和和拼合。对成本、进度和质量的最小相容度群组决策进行相容性检验,设置相容度阈值CI(I),只有当三者的相容度分析值有CI(A,w?琢)

(4)多目标线性规划模型。项目进度、质量和成本多目标线性规划模型可记如下:

多目标线性规划模型可以得到各方案之间的相对综合评价值,进而比较多方案之间的优劣,可以进行直观的比较选择。

(5)项目管理的最优决策方案的确定。通过上述的比较分析,可以获得各方案之间的比较值,进而对各方案可以有一个客观的评判,确定方案在可行性的前提下,获得客观最优方案,以实现项目进度、质量和成本的最优综合管理目标。

(6)建立项目综合管理预警线。通过对项目进度、质量和成本的最优决策方案的整个判断过程,可以得到多个具有可行性的项目管理方案,由这些方案组可以拟合一条曲线,实现具有可行性的项目综合管理曲线。当项目的运行位于曲线上方时,说明项目在可控范围内,可以保证项目的正常管理;当位于曲线下方时,说明项目管理需要进行必要的调整,以实现预期目标。该曲线称为项目综合管理预警线。

三、结论

对中国来说,项目管理三大控制目标之间关系的研究尤为重要。企业所有的工作都是由项目来支持运作的,项目管理是企业的灵魂。因此,只有科学合理地对企业的运作进行控制,才能够真正提升企业的竞争力。通过上述三大控制目标最优决策目标综合控制分析,可以实现项目三大要素的集成管理,实现了三大控制目标的理性控制,并通过科学的方法和理性的数据,得到三大控制目标的最优组合,实现项目的最大效益。

【参考文献】

[1] 陈卓:工程质量、进度、成本控制是施工项目管理的关键[J].孝感学院学报,2006(3).

[2] 王庆伟:工程项目投资及进度和质量目标的对立统一[J].山西建筑,2007(35).

[3] 陆绍凯:项目管理的研究前沿[J].技术经济与管理研究,2005(1).

[4] 王英军:工程项目管理[M].中国石化出版社,1996.

篇6

设中 Project 软件的应用情况，阐明了 Project 软件在水利工程项目管理中的重要性。

关键词：水利工程建设；进度计划；资源分配

1 Project 软件在工程建设中的作用

Project 是一个项目管理网络计划软件，它是基于关键路径法(CPM)和项目评审技术(PERT)两种技术，主要用于大中型项目的计划制定、评审、优化、资源合理调配和现场动态跟踪的通用的肯定型网络计划软件包。Project 提供了一套完整的项目描述和计算的方法及模型，通过这个软件生成图、表或文件。

1.1 快速地建立项目计划

建立项目计划，需要完成一份正确的网络计划图，这至少需要一个星期的时间进行设计、参数计算、核对、成图。如果需要在原方案上做些修改，就不得不重新算一遍。耗费更多的时间、人力、物力、财力，无法适应当前飞速发展的形势。Project则能把这些工作都承担起来，能轻松愉快地完成项目计划的制定工作。如果需要修改、增删、优化，只需要把修改的地方输入给 Project，它会按新的意图重新计算，在几秒内就给出结果。而且 Project 会自动计算出关键路径，计算每个任务的时差和整个项目的开工、完工日期，告诉能否如期竣工，资源分配是否合理。

1.2 按工期管好项目中的任务

Project 把一个任务划分为四个阶段进行管理，即：比较基准计划(原始计划)、当前计划、实际计划和待执行计划(剩余计划或未完成计划)。它为每个阶段的计划都设置了数据域，用户随时都可以查看。比较基准计划$原始计划’里的计划数据记录了最初制定项目计划时项目的状态情况。这个计划数据在项目调整过程中始终保持不变，无论何时需要原始计划数据时都可以从这个计划数据域中得到。

当前计划是根据实际已经发生的计划和任务间的制约关系面计算出来的，它作为整个计划的重点向用户提供了极为详细的数据。例如开始时间、完成时间、工期、总时差、自由时差、工作量、费用等。

实际计划是指已经开始实施，但未完成或已经全部完成的任务计划。Project 设置“实际计划”数据域，可使用户把已经完成的工作和未完成的工作区分开来。而且一旦一个任务的实际计划生效，Project 会按实际计划自动修正当前计划。并且据此计算和预测整个项目计划。

待执行计划是需要完成的剩余工作量，Project 会根据完

成情况自动计算剩余工作量。

总之，用户把采集到的项目任务完成和变动情况输入到Project 后，系统就按项目实际发生的数据进行整个项目计划的计算，确定新的关键路径，预测整个项目前景，使得项目动态跟踪就变得非常容易。

1.3 对人员设备和资金资源进行分配

Project 把在完成项目任务活动中投入的人员、机械台班设备和材料、资金等抽象化为“资源”，建立起资源库。Project根据每个任务的资源使用情况计算整个项目的资源需求曲线，自动指出“超负荷分配”发生在那些任务上，能够帮助用户自动进行资源平衡，并能自动排出每个资源承担的任务上的日程、工作量和成本表。

1.4 提供丰富图表

Project 提供了与国际上接轨的单代号网络图，中国科学院计算所在 Project 配套的软件 “中文伴侣”中开发了双号网络图处理系统。

Project 把横道图和表结合在一起，这样既能以图形方式形象地查看任务信息，又能看到具体的数据，便于理解项目。横道图上不仅可以显示出工序的关系线，而且工序信息也可直接显示在横道条的四周。转贴于

资源图是以反映资源使用状况为重点的信息，Project 为资源分析和跟踪提供了8种图形，即：资源需求曲线图、资源工作量图、资源累计工作量图、超分配工作量图、资源已经分配的百分数图、资源当前可用工作量、成本图、累计费用图。

总之，Project 提供项目各个方面信息，使项目的管理更高效有序。无论用于项目投标、项目计划的组织施工，还是对工程项目实行监理都是一个不可多得的软件。

2

Project 与山西水利建设

近年来，我省的水利事业发展良好，按国家规定逐步实行了项目法人责任制、招标投标制、工程监理制，使工程项目管理日趋规范化。

随着计算机技术的迅猛发展，应用计算机进行管理已成为必然。然而，在我省大多项目管理仍延用传统的方式，依赖自己的老经验，总认为不使用计算机辅助管理，工程也照样能进行下去。尽管绝大多数项目部都购买了计算机，但大多数单位使用它打字、制表，由人工画道改成“计算机画道”，计算机没能发挥出其强大优势。项目施工单位用手工编制项目计划不仅要耗费大量的时间及人力，而且经常是工程已经开工，计划还没有做好，使计划管理总处于被动局面。然而，计算机在优化进度计划方面及时、快速、准确、便捷等特点是人工无法比拟的。针对传统管理的弊端，Project中文版为项目管理人员提供了众多有实用价值的功能，以及简单且方便的解决方法，使生产计划人员能高效地处理这些变化。

在我国许多建筑单位选择了Project，在应用过程中普遍反映这个软件操作简单，更改、调整非常方便，确实体会到该系统在建筑项目计划的制定管理与信息交流等方面的强大功

能，尝到了先进管理方式的甜头，认识到工程项目施工中开展全面的计算机应用，实在是非常必要的。

在我国市场经济发展日益完善的今天，建筑施工行业也面临着优胜劣汰的竞争选择。在激烈的市场竞争中，不允许任何企业偏安于一隅，任何一个拥有关键技术的小企业，都可以在很短时间里迅速成长为区域性的大企业，技术和管理的创新日益成为企业间竞争的根本，而一些大的水利工程已率先引用了先进管理软件，如我省的引黄工程，利用P3作管理软件。水利水电监理公司利用自己研制的软件进行监理控制等。这仅仅是一个开始，我们应在掌握原有技术、经验的基础上，利用先进的管理软件进行高效管理，这应该是山西水利发展方向。当然，把计算机用于工程项目施工管理不是一个简单问题，对于选择什么样的工程项目管理软件也是非常重要的。每项目工程都有各自的特点，Project作为微软的最新项目管理产品，国外项目管理的首选软件，在应用过程中，针对工程中的不同特点也会表现出一定的不足，但计算机用于工程项目施管理已成为发展的必然趋势。计算机的强大功能必须得到充分发挥。这是我省水利项目管理的需要，也是水利事业发展的必然趋势。

6

Project在工程建设中的前景展望

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【关键词】项目开发；进度管理；时间；计划

一、项目进度管理的范畴与概念

项目进度管理是使项目按照时间按时完成的必要管理过程，这个过程管理与项目资源、风险控制、成本控制等都有直接关系。项目进度管理的重要性就在于必须事先进行周密的项目计划，及时对项目风险进行防范与控制，才能保证整个项目的如期完成。项目经理一定要在立项、需求、研发、设计、测试、结项等各个过程严格按照项目进度计划执行项目任务。项目进度管理过程包括制定进度计划、进度控制、活动的定义、排序、资源和历时估算等等。其中，活动定义主要是通过工作分解（WBS）计划对项目各个阶段的任务进行更进一步的划分，包括各个任务的时间、执行者都有具体的规定。工作分解计划的依据是公司产品的需求说明书以及立项时制定的《项目范围说明书》。活动排序是指按照各个任务间的依赖关系如最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等进行任务活动排序。制定进度计划的方法主要是关键路径法，利用网络图、甘特图等可以进行进度计划的绘制。

二、项目进度管理在整个项目开发中的位置

（1）项目进度计划和进度控制能够保障整个项目的完成质量。在立项初期项目经理用project做好项目各个任务的安排，包括每个任务的历时、完成人员等等。在项目执行过程中随着项目完成状况的改变项目经理要随时对项目进度计划进行调整，没有按期完成的任务可以通过加班等赶工方式及时调整，以保质保量完成项目任务。项目进度管理过程流程图如上所示。（2）项目进度控制方法保证了项目各阶段任务的如期完成。项目进度控制中的关键路径法是常用的进度网络分析技术，该技术通过任务最早和最迟的开始与完成时间计算出整个项目要完成的最短路径，极大的为项目节约了资源，保证项目如期完成；活动历时估算法为项目完成时间做出了准确的估计；进度压缩法在项目完成时间受到制约的时候应用的应急方法，主要应用表现为赶工和快速跟进；成本优化法可以让项目在有限的可利用资源内最大限度的节约成本，避免采购额外原材料成本等需要的时间。总之，这些方法都是保障项目如期完成的不可或缺的手段。（3）项目进度管理可以提高整个项目的工作效率。项目进度管理已经作为一门必要的产品项目管理技术深入到各个单位的研发项目中，实践证明，该管理体系极大的提高了各个项目的工作效率。

三、如何加强项目进度控制与管理

（1）掌握先进的项目进度控制理论与技术，完善项目管理体系。在具体的进度控制方法中，要掌握关键路径与各种网络图技术，并且积极改进与创新，这样才能让项目管理体系日趋完善，发挥进度管理的作用。（2）加强与质量、成本、风险管理等的配合，共同促进项目高效完成。光靠进度管理并不能保证项目的顺利完成，一定要和质量管理、成本管理、风险管理等过程紧密配合，才能更好的促进项目高效完成。（3）及时总结项目进度管理经验，取长补短。项目进度管理的应用在每个项目中都会因为项目任务的不同而采取不同的管理方法，每个项目结束后，项目人员应该认真总结项目进度管理过程中存在的问题以及管理优势，在下一个项目的进度管理中要取长补短。

当今社会无论是农业、科技、工业等等各个行业都在迅猛发展，激烈的竞争中工作效率是制胜关键，项目进度管理技术必不可少。我们一定要掌握项目进度概念、了解项目进度在整个项目管理中的重要位置，并加强项目进度控制与管理，只有这样，才能让项目高效、保质保量的顺利完成。

参 考 文 献

[1][美]科兹纳著，杨爱华等译，项目管理：计划、进度和控制的系统方法[M].电子工业出版社，2010

[2]徐玉凤，董亚辉.项目进度管理[M].对外经济贸易大学出版社，2006

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以渤海油田某开发工程项目为例进行分析，研究了对该项目成本控制渠道，为日后类似石油开发项目的成本控制提供一些参考和借鉴。

关键词：

海洋石油开发；工程项目；成本控制

引言

自2014年年初以来，国际油价发生断崖式下跌，全球各大石油公司均遭受重大冲击，利润额大幅下降，甚至出现了上百亿的亏损，而伴随而来的确是石油开发成本的不断攀升。各大石油公司纷纷采取各种措施应对当前的严峻形势，包括裁员、关闭亏损油田、变卖资产、压缩支出等各种措施，归于一点就是力求降低公司的运营成本。目前对于海洋石油开采来说需要着重解决的就是开发成本控制问题。中海油为了降低公司油田开发的成本，尤其是桶油成本，自2014年提出降本增效措施以来，目前在运行的已是降本增效的3.0版本，并有愈加严格、持续实施的趋势。海洋工程开发项目的成本控制要求越来越高，需要在全方位、多角度进行有效地控制，因此，如何进一步控制海洋石油开发项目的成本，已经迫在眉睫。

1海洋石油开发工程项目的成本控制

1.1利用技术优化控制项目成本

科学技术是第一生产力，这不仅对社会建设有着重要作用，同时对海洋石油开发也起着决定性的作用。无论何种领域，科技创新都是提速事业发展的一项重要手段。对于技术创新的加强，任何时候我们都要视为社会发展的前提[1]。对于海洋石油开发项目的发展，我们需要依靠先进技术的支撑，方可有所进步和提高。在海洋石油开发项目中，利用技术优化的措施来实现项目成本的控制是首要途径，也是效果最明显的途径。如生活楼模块化设计，在缩短陆地建造工期，减少海上施工工作量的同时，可以依托平台吊机进行海上安装，节约使用浮吊吊装的动复员及安装费用。除此之外，依托各种“三新三化”的技术创新措施，能够从技术角度有效降低项目的成本[2]。

1.2通过设备采办控制项目成本

设备材料采办是项目直接费的重要支出，通过优化设备采办策略、增加甲方自采科目等措施，能够有效降低采办成本，如在海管采办中，使用国产化锚固件代替进口锚固件，在满足项目技术要求的同时，不仅压缩了采办周期，同时大幅度降低了采办成本[3]。

1.3通过优化项目施工计划控制成本

众所周知，一份合理的、具有高度可操作性的施工计划能够有效调控项目各项资源的投入，从而为合理降低项目施工成本提供了先决条件。海洋工程开发项目海上施工作业不可避免的是要面对天气及海况的影响，因此，可以根据不同船舶的作业性能，结合项目海上施工的特点和紧急程度，合理优化项目的施工计划，充分利用每年5—9月份海况较好的黄金季节，尽量减少天气待机等带来的影响，从而节省对应的船舶费、燃料费、人工费及机具费等，达到降本增效的目的[4]。如，渤海湾某油田开发项目的海管铺设施工，由于该海管是位于两个老平台之间的注水海管，且项目投产前期不需要注水，海管铺设施工位于项目总体计划的非关键路径上，项目组经过评估后认为，完全可以将海管铺设施工放在下一年的6—9月份最好的时间窗进行，不仅能够有效地错开施工高峰期，而且可提高海上施工效率。另外，综合分析海管铺设施工船舶的作业能力和资源档期，又将海管铺设施工船舶由蓝疆号优化为BH109，实现降本约2500万元[5]。

1.4通过资源统筹优化控制项目成本

海洋石油开发项目海上施工需要动用大型船舶资源，如起重船、铺管船、生活支持船、驳船、拖轮等，诸如此类的大型海上施工船舶日费率昂贵，根据不同船舶的能力和吨位，每天的费用从几万到几十万甚至上百万不等，除此之外项目还要负担高昂的船舶动复员费、施工机具费、燃油费、附加船舶费、清驳费等各项费用，如果能够对项目所需的船舶资源进行统筹优化，节省相应船天，可以大大降低项目的施工成本。充分利用项目的关键路径，向项目的关键路径要工期，向非关键路径要资源。如，渤海湾某油田开发项目修井机海上安装，工程项目组通过论证，将ODP计划中的修井机单独出海安装调整为与组块同期出海安装，避免了浮吊二次动复员，协同降本增效[6]。另外，在该项目海上联调期间，工程方的生活支持船作为项目各相关方共同的生活支持资源，充分共享，协同组织，高效施工，各方的完美配合有力确保了联合调试的全面提前；而在项目钻完井期间，钻完井项目组的生活支持资源又作为工程方施工人员的住宿支持资源，相互支持和配合，共享生活支持资源，在互相提供最大便利的同时，通过资源统筹优化，最大程度地降低了项目的施工成本。

2结语

中国海洋石油开发工程存在着诸多的风险，无论是从应对国际油价持续低迷的现状出发，还是从企业高效经营角度出发，合理控制海洋石油开发工程项目的成本，对降低石油开发整体成本，尤其是桶油成本起到了关键性的作用。在海洋石油开发项目竞争高度激烈的今天，加强和改善海洋开发工程项目成本的控制，对于持续提升企业的抗风险能力具有重要的现实意义和实践作用。通过对海洋工程项目实施中实际成本控制的实践经验进行分析总结，并不断提炼升华，以期对改善海洋石油开发工程项目的成本控制具有一定的推动作用。

参考文献：

[1]石劲凯.浅谈海洋石油工程建造的成本管理[J].商品与质量,2016(7):46.

[2]赫宝春.石油工程建造的成本管理[J].海洋石油工程,2012(5):82.

[3]刘剑.关于海洋石油工程项目管理的要点[J].信息系统工程,2014(6):74.

[4]王建龙.石油企业对海洋石油开采的问题的探讨[J].石油工业技术监督,2016(7):49.

[5]李平政.海洋石油工程设计的质量管理[J].石油工业技术监督,2013(11):92.

篇9

关键词：项目管理 挣值法 工程进度

在项目管理中，工程的进度、质量和成本都是极为关键的要素，整个项目管理的过程有大部分是对进度、成本、质量进行有效地控制。挣值法是目前最有效的管理手段之一，它能够比较项目的实际情况与预先计划之间的差异，然后根据差异控制工程的各个环节。

一、挣值法解析

挣值（Earned Value，也称赢得值或盈余值）分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。

1.挣值法的特点

挣值法能够有效的支持项目绩效管理，是比较项目实际情况和预先规划的差异，关注内容、质量、成本和时间等项目中的各项环节与计划的差别，然后根据差别，控制和调整余下的项目任务。在项目管理方面，挣值法主要是对挣值管理思路的强调，并设有一套合理的、计算过程简单的计算公式和指标。

挣值法本身主要具有如下特点：

①用货币量代替工程量来测量工程的进度。

②用三个基本值而不是一个基本值来表示项目的状态，并以此来预测项目的可能完成时间和完成时的可能费用。

③可以分析每个完成的项目环境，检测是否存在偏差，同时可以预测项目工程的发展趋势，对项目管理在余下的工作中制定决策提供可靠的依据。

2.挣值法基本参数与原理运用

挣值法需要项目预算的计划价值、完成工程的预算费用即项目挣值和已经完成工程的实际费用三个参数。项目的计划价值是根据项目的完成程度需要投入成本的积累值，项目的计划价值是计划工作量乘以概算的单价。项目挣值是已经完成的工作总量乘以概算单价，反应了项目工程中的实际完成进度，项目挣值能用概算的单价计算已经完成工作进展的值，能够测量实际完成工作取得绩效。项目完成的实际费用就是在已经完成工作量以后，总体花费的实际成本金额总数。挣值法主要就是通过以上三个参数对项目进程进行控制。

结合在项目管理中的实际分析需求，使用挣值法去比较项目中的计划与实际差异是最合理的。挣值是项目管理中的“中间指标参数”，是“计划与实际”完成工作之间的联系桥梁。具体作用如下：

①反应项目任务的价值，能够集中的反映项目受到影响的因素如成本、资源、时间等。

②在实际已经完成工作后，可以比较实际花费和预算成本的差异，进行盈亏分析。从施工承包单位角度说，不管实际项目花了多少成本，最多也就是赚到预算中的价值（即挣值），超过挣值，就是在实际工作中的成本浪费，项目投资方不承担这部分资金。

③在项目的实际工作完成后，若花费与预算同样的成本，将实际完成与计划完成的任务量比较分析，就可以得到进度执行之间的差异。

二、挣值法在项目管理中的应用步骤

项目管理挣值法在项目管理中的应用流程第一步：对项目的各项信息进行收集，然后对项目的各种任务进行明确。第二步：将项目进行分解，由于资源有限，需要确定项目分解的结构，然后落实每一项的分工，最后整理和确定项目的代码、编码程序，估算成本，编制项目进度的计划。第三步：确立项目的基准日期观察点，建立并且完善执行效果的测量基准曲线；第四步通过对计算日期的已经完工进度测量和实际花费，计算出挣值和实际成本；第五步是计算成本和进度的绩效指标，通过分析来预测关键指标，从而得到项目的预计成本和预计工期；同时，对成本进行分析，如果成本消耗小于预算、项目盈利，那么项目就继续进行施工，如果成本大于预算、工程亏损，那么就需要调整施工方案或者合理调配资源价格。

三、挣值法在项目成本及进度管理中应用意义和局限

挣值法是目前在项目管理中比较先进的方法，合理的使用挣值法能够更好的控制项目的进度以及成本，能够更好的为项目决策的提供依据。

挣值法的应用，可以客观的反应出项目工程当前的运行状态，通过对当前状态的分析，可以有效的预测出项目的未来发展趋势，严格的控制项目的进度和成本。在出现超出预计的问题时，能够马上检测出问题所在，然后有充足的时间对问题进行处理和对项目进行调整，保证项目能够按照预期的效果进行施工。在建筑企业竞争逐渐激烈的今天，挣值法能够有效的提升项目管理的整体水平，并且受到了极大的重视。

挣值法虽然在项目管理中被广泛应用，但是也有着局限性。第一点，挣值法强调项目完成的实际情况和计划比较产生的差异；第二点是在计算中项目完成的比例数据非常重要，但是很多项目可能会产生一些带有误导性的信息数据；第三点就是在数据收集时，要能够保证数据的有效性，在整个项目实际花费的控制上，预测出项目的未来结果，挣值法对项目的进度和成本控制具有非常大的价值，但是需要根据有效的数据积累进行预测才会有实际的效果，否则就会产生错误的预测结果。

四、挣值法在项目管理中的发展趋势

挣值法能够有效的控制项目的进度和成本，为了能够在项目管理中发挥更大的用处，仍需要在三个方面进行改进。第一，挣值法要不仅仅对项目工程进度和项目成本进行管制，还要对利润、质量等工程中各个环节进行控制；第二，挣值法需要结合关键路径与非关键路径的分析，否则会严重的误导对工程进度中偏差的调整，影响工程进度偏差的控制；第三，挣值法大多应用于大规模项目，需要根据小项目的规模程序寻求合理的适用方法。

五、结语

我国在项目管理对挣值法的使用还不多，目前很多研究者都在努力探索如何对挣值法进行改进，使挣值法能够适合我国的项目管理。我国需要结合项目管理的实际经验，推动挣值法的应用，使我国的项目管理更加完善，增加我国在工程项目管理中的国际竞争力。

参考文献：

[1]陆宁，冯妍萍，王芳，周旋，王巍.质量挣值法的集成管理[J].辽宁工程技术大学学报（自然科学版）.2009（01）

[2]熊琴琴.项目挣值管理理论与方法改进研究[D].南开大学.2010

篇10

【关键词】通信工程 W络优化

网络优化能够为我国通信工程打开国际市场，适应国际竞争提供强有力的支持，因此，我们要重视网络优化工作。

1 施工特点

1.1 流动性较大

通信工程本身有不可移动的缺陷，而在实际应用中通信工程做为一类产品又必须随工作人员进行转移。相关工作人员在工作时要对每一个站点逐一施工，一个站点完工之后就要向另一个站点进行转移继续施工工作。在这个过程中通信工程会产生一些细微的变动，使整体工程质量受到影响。

1.2 一次性的特点

通信工程在施工的过程中能够产生不同种类的产品，而这些产品又各有特点，有的产品具有很强的多样性，有的产品具有很强的单体性。这些特征导致了通信工程无法像其他产品那样进行批量化生产。不仅通信工程产品有如此特殊的单一性，在施工过程中也有类似的特征，譬如在施工时，每一个环节都只有一次机会，一旦失误，就要从头干起。由于以上原因，导致了通信工程在整体施工中的难度非常高。

1.3 作业条件艰苦

通信工程所服务的方式和要求，决定了其作业条件不可能像普通建设施工一样有良好的保障，其作业条件随着地域的不同有着非常明显的变化。而且在作业的过程中，外界条件的变化对于施工结果的影响非常大，要想保证施工顺利进行，就要客服很多的困难。因此通行工程产品的均衡生产是非常难以实现的。

1.4 施工难度大

通信工程在施工时需要多方配合协作，单独施工是无法完成的。由于其施工的节点多，范围广，并且需要与其他单位同时保持联系，所以在施工时需要注意协调工作。协调工作设计到各个部门和小单元，每一个环节的协作都不能出现差错，否则将会直接影响施工质量，导致施工进度迟滞。

2 网络优化方法

2.1 进度时间的优化

时间优化的最终目的就是为了缩短工程周期，用最短的时间完成整个施工任务，使整体投资能够尽快发挥效果。在进行时间优化时，要尽最大努力使人力、财力和物力资源整备齐全，通过良好的后勤准备工作使施工能够顺利进行。为了达到优化进度时间的目的，就需要向关键路线要时间。有些任务的时间要求非常紧张，尤其是当其已经属于紧急任务，并且预定工期要比其他关键线路上的所有作业时间加起来小时，就需要适当的进行网络计划的调整，使其能够顺利的完成紧急任务。由于关键线路的完工时间直接决定了总工期，所以必须要在关键线路上采取相应的技术组织措施，以保障任务按期完工，并且能够达到缩短工期的要求。具体有以下几种方法：

2.1.1 充分利用资源

将非关键工序上的人力、物力进行适当的抽调，在一定的时间内将这些资源全部集中到关键工序上。使关键工序能够在施工的过程中得到最大的资源保障，通过这样的方法使资源的利用合理化，达到最终缩短关键线路施工时间的目的。

2.1.2 合理组织

通信工程的施工需要很多单位和单元协同作业，因此在施工过程中要合理组织各方面的人员和资源调用，并保障整个施工过程中的练习畅通。要在组织工作时，尽最大可能使关键线路上的施工形成平行作业以及交叉作业的模式。

2.1.3 技术革新

施工的方法和设备能够直接决定工程进展，因此对于施工相关的技术要持续更新，用最好的技术方法保障工程的按期完成，并且能够达到缩短工期的目的。同时，对于先进的技术设备也要提高重视程度，施工设备的技术水平以及设备运行情况对于施工来说非常重要。越是先进的设备，越能提供最方便、最可靠的功能性，良好的设备运转，能够对施工进度和安全提供有效保障。

2.1.4 线路转化

关键线路在制定之后并不是不变的，在施工过程中采用上述三种方法后，施工进度和周期都会有所改变，因此原定的关键线路在提高进度之后便可以转变为非关键线路，新的关键线路将随后而生。这时就需要按照上述方法，对新出现的关键线路也进行重新调整，使其施工周期缩短。通过这样反复的调整与资源调用，使各条线路的施工周期都逐渐缩短，直到最后的关键线路的施工总时间等于预定工期。这样的方法对于保障工期非常有效。

2.2 资源的优化

一个工程项目在建设过程中需要很多的资源做为保障。这些资源包括人力、物理和财力。由于资源是最重要的生产要素，能够直接形成生产力。因此要做好优化工作就必须重视资源的合理利用。运用网络计划工作时，要利用资源库对相应的资源进行划分，可以按照名称、限量以及费率等进行标注，之后根据网络计划的需要，对资源进行合理的分配，使每一项工作都能得到足够且合理的资源。如果在实际施工过程中，实际使用的资源量超过了计划的限量，那么还要进行重新调整以满足施工要求。

资源的网络计划安排可以分为两种情况，第一种是合理安排工作时间，使资源均衡消耗。第二种是配套资源中的某种资源出现短缺现象时，需要增加资源量以保障工期。资源的计划安排有很大的变动量，最理想的形式就是计划线与时间线相平行，也就是达到资源的每日需求量稳定不变。但是在实际施工过程中，这样的资源计划与配比工作很难完成。

在项目实施的过程中，利用网络优化技术可以将资源进行最大程度的整合，通过计算机网络快速的分析和优化处理能力，可以在最短的时间内完成资源配比，并形成最直观的动态图，以满足动态管理的需求。

3 结语

通信工程的重要性不言而喻，对于国家发展和民生都有及其重要的作用。在市场化经济已经普及的今天，要想做好通信工程，就要利用先进的技术。网络优化对于通信工程来说势在必行。

参考文献

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作者简介

马西敏（1973-），男，山东省聊城市人。大学本科学历。工程师。研究方向为通信工程。