固定资产投资预算管理范文

导语：如何才能写好一篇固定资产投资预算管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：科研院所；固定资产；投资项目；预算管理；建议

固定资产投资项目预算管理是科研院所重要的资产项目，在资产总额中占有较高的比重，已经成为了科研院所日常工作的重中之重。科研院所要想不断提升自身的经济竞争力，获取较高的利润空间，就必须要加强固定资产投资项目预算管理建设，确保科研院所各项业务活动的顺利进行。

一、科研院所固定资产投资项目预算管理中存在的不足之处

（一）对投资项目管理的重视程度不够，缺少充分的专业化规范化管理

1.由于受到“重视购置、忽视管理”的影响，固定资产的相关管理人员缺少较强的管理观念，科研院所在固定资产购置过程中，各项相关制度较为完善，但是购置以后，由于单位内部缺少完善的固定资产管理制度，管理机制的约束力不强，而且科研院所在现行的固定资产管理制度中权责关系比较混乱，固定资产的实物使用部门在固定资产管理中并没有提出明确的要求和规定，进而不利于科研院所固定资产投资项目中后续工作的进行。2.现阶段，一些科研机构过于注重科研经费的使用，缺少对于科研项目预算管理较强的管理意识，一些科研机构大都由科技、财务等职能部门构成，主要掌管科研项目预算管理，但是由于科研项目容易受到多种方面的限制，大大超出了职能管理人员的专业范围，相关管理人员很难全面掌握预算管理的细微之处，进而与科研项目预算专业化、规范化目标的实现甚远。

（二）缺少较为科学的预算编制，预算执行难以落实

1.科研项目预算管理涉及范围比较广泛，有着诸多繁琐小事，一定程度上很难全面兼顾科研项目预算编制、执行与决算等全过程。在预算编制过程中，科研院所的相关科研人员缺少对科研项目经费预算的正确态度，存在着认为预算编制是为了实现立项目标的心理误区，并没有对科研经费进行深入分析。2.在预算执行过程中，也没有严格按照批复管理和控制预算进行，经常盲目、随意地进行预算的调整，资金用途经常被随意改变。而且相关科研人员缺少与财务部门保持密切的来往、协作，严重造成了预算结果与科研项目所需经费的差距，对科研项目预算管理造成了一定的阻碍。

（三）固定资产使用和科研项目经费预算的监管并不到位

在科研院所固定资产投资项目中，固定资产对外投资、出租、报废、处置等环节管理较不规范，比如一些单位资产处置比较盲目，并没有严格按照审批程序来进行，财务部门与固定资产管理部门缺乏有效地沟通。单位在固定资产配置完成以后，也没有对其使用情况进行实时追踪，大大导致了国有资产的大量流失与浪费。同时，在科研投资项目经费管理工作中，严重缺少对于平时经费的预算、支出的执行力度，进行项目验收时，科研项目的控制作用没有得到相应的体现，经费预算较为形同虚设，一定程度上造成了科研经费擅自挪用、行为，与国家科研经费立项目标严重背离。

二、科研院所固定资产投资项目预算管理的具体建议

（一）提高对固定资产管理的重视程度，设置预算专职管理人员

1.要树立科研人员良好的资产效益观念，要提高对固定资产投资项目的重视程度，固定资产管理工作是科研院所管理工作的重要环节之一，要保证全员高度的参与度，积极构建科研院所固定资产管理网络，设置专门的固定资产使用保管部门实物管理部门，确保固定资产实物管理的完整无损，对全单位资产进行全方位、多角度的管理。所以财务人员、资产管理人员要做好固定资产台账工作，了解生产技术设备，要做到全面掌握资产使用情况，进而推动固定资产投资项目工作的正常进行。2.针对于科研项目预算管理而言，需要相关技术部门与其他部门保持密切的联系，保证高度的参与度。科研机构要统一领导预算管理工作，要形成以职能管理为主、科研配合为辅的工作格局，制定分工明确的权责机制。选择专业的预算专职人员，做好技术研发工作的追踪与审查工作，推动科研机构预算管理专业化、规范化目标的实现。

（二）实施科研项目经费预算精细化管理模式，落实好预算执行

1.在科研经费申报过程中，科研单位必须要保证对项目的立项申报高度重视，细化科研经费预算申报、批准程序，对于项目金额较大的国家级、省级等重大投资项目来说，科研项目负责人要结合课题研究的实际情况，制定切实可行的总体预算方案，相关专家委员会要及时对申报项目预算进行论证。而且财务人员要与投资项目负责人保持密切的配合，不断细化各个项目投资预算支出科目的具体内容，详细计算每一笔支出数据，做好数据信息的收集与整理工作，满足预算编制精细化的实际需求。2、同时，在科研经费核算过程中，要充分考虑自身单位财务系统特征，将经费预算科目与财务系统的会计科目充分结合在一起，为相关会计报表的直接取数提供相应的便利，还能够使财务人员掌握好预算各个支出科目的具体使用金额，保证后期项目验收与预算绩效考核的顺利实施。预算专职人员要科研项目预算编制中扮演着相应的协助角色，遵守相关法律法规，编制出科学合理的项目预算。在预算执行中，预算专职人员要充分发挥出自身的检查职能，掌握好预算支出的变动情况，确保批复预算、财务制度合理合规支出各项费用。

（三）加大科研项目全面的监管力度，完善职称考评制度

1.要想充分实现科研项目经费效益目标，要建立起全面地监督体系，进一步强化对经费全过程的管理，要对自身行业、主管部门进行科研项目经费的监督与管理，确保每一笔经费都能从财务部门支出，财务部门必须要充分掌握科研经费的具体使用情况，进而有效提升科研经费的使用效率。与此同时，要根据科研项目预算的实际需求来进行各项开支的报销，合理配置科研资产，避免超标开支现象的发生，严厉打击项目经费相互挪用与挤占现象。进一步强化项目成本核算，实施绩效考评机制，确保经费使用效率的稳步提升。2.职称考评制度与科研项目管理工作的联系是紧密联系、密不可分的，可以加强人才的优化配置，充分调动科研管理人员工作的积极性、主动性。科研人员要积极成立职称考评委员会，做到最客观公正的考评。对于科研管理人员而言，要将科研项目立项情况、管理制度建设、后期推广应用等指标纳入到系统考评中，为科研管理人员营造良好的发展空间，进而推动科研项目管理工作的顺利进行。作为科研院所的财务人员和预算管理人员来说，应该深入到固定资产投资项目的一线，熟悉业务，打破界限，掌握项目的管理程序，以便于预算指标批复和调整工作的正常进行。3.除此之外，要将预算管理与考核评估相结合。在科研院所项目投资预算管理中，还必须要配备相应的考核制度，使预算管理更具规范性、标准性。将预算管理完成与执行情况共同纳入到现代院所评价指标体系中，做到事前有要求、事中有监督，事后有考评。通过加强考核，将预算管理工作加以严格的落实，进而确保院所整体运行效率的稳步提升。

三、结束语

综上所述，加强科研院所固定资产投资项目预算管理建设是十分必要的，能够有效提升科研院所的经济效益与社会效益，对科研研所的整体发展产生了极其深远的影响。因此，科研人员要提高对固定资产管理的重视程度，实施精细化预算模式，加大对科研项目的监管力度，规范科研经费的使用，加快投资项目预算管理进程，并且要实施考核评估机制，增强相关人员在预算管理建设中的积极性与主动性，进而促进科研院校又好、又快地发展。

作者:韩悦 单位:中国航天动力所

参考文献：

[1]澹台永静.试论科研项目成本管理体系构建[J].商业经济,2016,(05):48-49+125.

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实现整体利益最大化是集团企业对固定资产管理的目标，资产管理的根本目的就是要提高资产的使用效率和效益，实现资源配置与利用的最大化。通过上述现状的分析，集团应在以下方面加强固定资产的管控。

（一）实行集中管理，强化整体观念

集团应对固定资产的新增、报废、处置、调拨（下属企业间）实行集中管理。下属企业按集团确定的投资导向和原则，结合自身发展需要安排投资项目，经审批后实施。集团根据企业整体经营情况，集中调配各下属企业的资产，实行集团企业资产动态共享使用，解决资产短缺和闲置并存的问题。通过实行集中管理，打破单一企业思维，强化整体观念，提升固定资产优化配置及使用效能。

（二）完善固定资产预算管理，建立投资项目后评估机制

建立完善的固定资产投资预算管理制度，在对生产经营进行分析的基础上制定各下属企业的固定资产预算额度，并根据业务发展情况的变化，及时对预算进行调整。建立固定资产投资论证制度，强化项目效益评估及可行性分析，并推行“谁使用、谁承担”的原则。建立固定资产投资项目后评估机制，对项目的实施情况、经济效益和社会效益进行考评。通过上述措施引导下属企业合理安排固定资产投资资金，避免重复投资等企业资源浪费。

（三）建立各项资产配置及使用效率指标，实行标杆管理

通过设立生产及办公场地、车辆、设备等各类固定资产的配置标准，从固定资产购置建设的源头杜绝奢靡浪费的现象。建立房屋、车辆等重要设备的使用效率和经营效益对标机制，通过设置关键指标并进行对标监控，定期通报考评。通过人均办公面积、车辆百公里油耗及维修费、出租收入增长率等指标强化资产全成本意识（包括购置或建设成本、使用成本、维护成本、处置成本以及资金占用的机会成本），引导下属企业关注固定资产的使用效能，优化资源的管理和配置，加强固定资产的日常管理。

（四）完善日常管理制度，建立固定资产全生命周期管

理机制固定资产的日常管理是一项长期的工作，涵括固定资产的整个生命周期。集团企业应建立严谨的固定资产管理制度，包括采购管理制度、盘活及日常管理规范等。各下属单位应在集团的指导下根据企业的具体情况制定细化的、可操作性较强的制度。其中包括：1.人员的配备要落实。企业内部应配备素质优良的专职固定资产管理人员，同时各使用单位应配备兼职固定资产管理人员，明确各部门及岗位的职责和权限，确保各项管理工作得以落实。2.建立固定资产盘点制度。企业应定期或不定期组织对固定资产进行盘点抽查，每年年终进行一次全盘。对盘亏资产进行原因清查，落实相关责任人并进行考核。3.加强对调拨、维修、借用的管理，及时办理调拨手续，更新系统信息。4.制定固定资产报废审批权限和流程，特别是加强报废设备的回收管理，实现固定资产的闭环管理。

（五）鼓励闲置固定资产的对外盘活

闲置固定资产是指企业存放超过一年未使用的固定资产，对企业目前的生产经营来说，闲置固定资产的使用效率很低，但是企业却需要承担相关的成本费用，占用企业宝贵的资金资源。所以对于不能通过企业内部调拨进行盘活的闲置固定资产，集团应制定相应机制鼓励闲置固定资产的对外盘活，特别是闲置的大型设备或房屋资产。鼓励通过多种方式进行盘活，并建立相关配套管理办法。通过出售、置换、合作、出租等方式盘活闲置资产，不仅能减少企业资产闲置带来的损失，还能提高闲置资产的使用效能，为企业创造利润和现金流。

（六）搭建固定资产管理信息平台

为了实现高效的固定资产集中管理，集团企业应加强信息化发展，借助信息化手段，提高固定资产管理的效率和水平。固定资产管理信息平台的功能需求应征求资产管理人员及专业人士的意见，力求结合企业实际建设科学健全合理的管理平台。通过搭建固定资产管理信息平台，帮助下属企业提高固定资产日常管理的效率，同时利用系统强大的分析能力对属下企业的固定资产进行全面摸查和动态监管，实现提高整体资产使用效率和效益，实现资源配置与利用最大化的根本目标。

二、结束语

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一、对医院实行全面预算管理的认识

（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是随着市场经济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。

全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。

（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。

二、全面预算管理的组织与实施

（一）必须明确医院发展目标，制订中长期发展规划

预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标，这些目标包括业务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后，医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。

（二）要有完善高效的预算管理组织体系

医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。

（三）应当建立一套完整的预算制度

为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

（四）编制预算要保证较高的准确性

预算的准确性（相对准确）是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职能有四个方面：优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。

提高预算准确性应从多方面入手，

1．要保证业务预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企业会计制度中的规定）的经营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，业务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的业务预算。

2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。

（五）预算管理要以现金流管理为核心

现金流是企业的“血液”，一旦现金流出现问题，企业立刻就会陷入经营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。医院方方面面的经济活动如设备物资药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。

现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表（未编报现金流量表的医院应当参照企业会计规定增加本表）主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。

（六）严格控制资本预算

资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算，医院通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大，常因建设资金不足而挤占医院正常的经营流动资金，为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷资金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工资，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。

为了严格控制资本预算，在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算；预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。

（七）预算的考核与激励

对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

1．考核指标的选择

由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。

2．激励机制

全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然，医院在制订激励制度时，应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。

三、全面预算管理工作的效果

几年来的实践证明，全面预算管理在医院的应用，确实收到成效：

（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。

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［关键词］固定资产；投资决策；油田运输设备

固定资产投资是建造和购置固定资产的一项经济活动，也就是说固定资产的投资和建造是固定资产的再生产活动。固定资产的再生产过程包括固定资产更新、改建、扩建、新建等活动。固定资产投资是社会固定资产再生产的主要手段。随着现代物流业的迅猛发展，运输设备的投资决策与管理越来越成为管理层关注的焦点。由于石油资源易燃、易爆、易挥发等特点，对于油品运输设备的投资决策与管理具有一定的特殊性。

1 固定资产投资决策与管理

1.1 固定资产投资决策

作为企业的一项重要决策，固定资产投资决策综合了投资决策的基本程序、整个投资决策过程中各种不同的评价方法以及决策的不确定性分析。固定资产投资决策的程序一般包括以下步骤：固定资产投资项目的提出、固定资产投资项目的评价、固定资产投资项目的决策、固定资产投资项目的执行以及固定资产投资再评价。

1.2 固定资产投资的分类

（1）按照投资在生产过程中的作用分类。可以把固定资产的投资分为新建企业投资、简单再生产投资和扩大再生产投资。其中新建企业投资指的是为了一个新企业建立生产、经营、生活条件所进行的投资；简单再生产投资是指为了更新生产经营中已经老化的物质资源和人力资源所进行的投资。扩大再生产投资是指为了扩大企业现有的生产经营规模而进行的投资。

（2）按照对企业前景的影响进行分类。固定资产投资可以分成战术性投资和战略性投资两大类。所谓战术性投资是指不牵涉整个企业前景或对企业前景影响甚小的投资。所谓战略性投资是指对企业的全局有着重大影响的投资。

（3）按照投资项目之间的关系进行分类。企业固定资产的投资可以分成两大类：相关性投资和非相关性投资。非相关性投资是指：如果采纳或放弃某一项目并不显着地影响另一项目的投资，则可以说这两个项目在经济上是不相关的；相反如果采纳或放弃某个投资项目，可以显着地影响到另外一个投资项目，那么这两个项目在经济上则是相关的。

1.3 固定资产投资的特点

固定资产投资具有回收时间较长、变现能力较差、资金占用数量相对稳定、实物形态与价值形态可以分离以及投资次数相对较少等特点。

1.4 固定资产投资决策需要考虑的因素

固定资产投资决策时除了要考虑其财务上的可行性之外，还应当考虑市场因素，比如当前的市场周期、国内经济环境的影响以及人力资源，投资后的管理、成本等。总的来说即需要考虑投资的风险与报酬。

2 油田运输设备的特殊性

由于石油资源具有易燃、易爆、易挥发等特点，在石油资源的运输过程中稍有不慎可能就会带来损失甚至灭绝性的危险。正是由于托运物的这些特殊性，决定了油田运输设备的特殊性。油田运输设备主要具有以下特点：

①必须选用防爆型的运输设备。②必须具有满足使用环境要求的防腐性能。环境中腐蚀性物质不仅会影响石油的质量甚至还会带来严重的防爆隐患。③必须满足相应的户外等环境条件要求。④必须具有满足较长周期的免维护或少维护的高可靠性要求。⑤为了满足发展需要，对油田运输设备还提出了高电压、大容量、高效率、节能源和环保型的要求。

3 油田运输设备投资决策与管理

随着现代物流业的发展，油田运输也开始从设备老化、包袱重、经营困难等的落后形态向现代物流发展。物流市场竞争日趋激烈，汽车运输投入受资金限制较小；个体、集体、合资、外资等运输公司为油田运输提供了较为优越的条件。而这又进一步加大了油田运输业的竞争。与其他固定资产的投资决策一样，油田运输设备的投资决策与管理也需要考虑该项投资的可行性、风险与报酬因素。只是不同的是，为了能够保证运输质量，在油田运输设备的管理中需要定期进行维修检测。下面举个例子加以说明：

假设考虑投入一辆新款运油车，吨位12.9吨、容量18立方米，原值28.55万元、折旧年限（油田）6年、年折旧额（按无残值）4.76万元，五年内分别可带来现金流入为20万元、20万元、18万元、15万元、10万元、8万元。年利率按6%。下面分别进行讨论：

（1）不考虑每年维修报检情况下（单位：万元）

（2）考虑到每年需要支付一定的维修报检费用（单位：万元）

在这个简单的假设前提下，考虑维修报检费用与不考虑维修报检费用两种情况下的净现值相差很大。事实上，基于石油的特殊性，我们在进行投资决策时应当考虑到维修报检费用。另外，在实务中我们还应当考虑折现率的影响。

油田运输设备需要进行有效的管理。从油田物流的角度来考虑，主要以运油车辆为例，对于油田物流的发展有以下几点建议：

（1）开展全员规范化维修活动。在工作中，司机作为车辆的操作者和直接的设备管理员，发挥其工作的主动性，是提高车辆技术状况的最好途径。开展全员规范化生产维修活动就是要达到以设备为手段、创造技术服务的最佳效益。其做法主要有：在全体员工中开展整理、整顿、清扫、清洁、素养活动；工段岗位的工人每天对工作场地进行整理、清洁；司机对所驾驶的车辆在执行出车前、行车中的检查中也要及时进行整理、清洁工作。

（2）对运输设备认真进行回场检查、月度检查、季度检查工作。对于油田运输设备实行公司全员规范化生产维修的预防手段：通过驾驶员、公司专职人员对车辆的日常维修、点检等预防手段对车辆的性能状态进行检查，随时发现问题，随时解决问题，预防和防止设备发生技术故障。对于检查出的大问题及时反馈到公司全员规范化维修小组，全员规范化维修小组再根据车辆具体问题来制定车辆修复方案和设备管理措施以督促实施部门（保养工段和外协修理单位）及时修复解决。

（3）规范化修理，提高工段修理质量。通过对车辆的强制进检，并采取外部督导队检查，极大地提高了车辆技术状况。

（4）完善车辆手续办理。①新车入户手续。在决定了对一项运输设备的投资以后，为了使车辆及早地投入使用，应当积极办理新车入户等手续。②办理市政部门运输管理处的资质检查和办理企业资质申请。③办理车辆报废手续。随着新车的增加，原有车辆必然会到报废年限，对于通过检测显示车辆技术状况差的车辆应当予以停用、报废。④及时、合理的部署车辆审验工作。⑤办理车辆保险。对于车辆保险的办理，应当结合历次投保的经验和车辆索赔的结果，提前对车辆保险进行预算管理，并多次与保险公司协商，结合车辆的运行、性质、车状等特点在投保统一的前提下再购买特殊险，以降低风险。

综上所述，固定资产的投资决策与管理历来是管理人员关注的焦点，随着企业现代物流业的迅猛发展又加之油田运输设备的特殊性，对于油田运输设备的投资决策与管理也相应的具有一定的特殊性，这就需要我们针对特殊问题进行特殊处理。

参考文献：

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根据新的《企业会计准则――基本准则》对资产的定义可知，资产是预期会给企业带来经济利益的资源。固定资产作为企业的基本生产手段，在企业的资产中占有绝对重要的位置，尤其是电网经营企业具有资金密集型、高投入的特点，固定资产在电网企业总资产中可占到80%以上的比重，可以说，固定资产投资的管理，对于电网企业整个经营管理、经济效益的提升有着举足轻重的作用。

对于创造企业价值而言，投资决策是经营、筹资、投资等三项决策中最重要的一项决策。筹资的目的是投资，投资决定了筹资的规模和时间。投资决定了购置的资产类别，投资决策决定着企业的前景，以至于提出投资方案和评价方案的工作需要整个企业的经理人员共同努力。投资管理在企业管理中至关重要。

投资按其对象可以划分为生产性投资和金融性投资两种。生产性资产是指企业生产经营活动所需要的资产，也就是企业的固定资产及存货等，这些资产是企业进行生产经营活动的基础条件，企业利用这些资产可以增加价值，为投资者创造财富。

一、电网企业固定资产投资所面临的形势

2002年后半年以来，由于国内GDP的高速增长，电力需求增长也保持在较高水平。从2002年6月至2006年6月，在整

整4年的时间里，全国的平均电力增长始终保持两位数的快速增长，高于GDP增长速度。2004年底，全国发电装机4.42亿千瓦，比上年增长5100万千瓦；2005年发电装机突破5亿千瓦。2005年全国发电量24747亿千瓦时，同比增长12.3％。

2007年，全社会用电量仍然保持两位数的增长速度，过快的经济增长速度和电力需求增长速度导致电网负荷和网架结构凸现薄弱，无法满足电力增长的需要。

目前国家有关部门对“十一五”期间电源和电网结构调整十分重视。在电网建设方面，国家计划加大西电东送的力度，在北通道，继续加大内蒙古西部和山西向京津冀电网送电规模，促进西北黄河上游水电与宁夏火电联合以及陕北火电向华北和山东电网的送电。在中通道，要重点建设三峡水电站，同时开工建设金沙江和四川水电流域大型水电站向华东和华中送电工程。而在南通道，要在国家已经批准建设项目的基础上继续开工一批电力项目，保证西电东送目标按期完成。此外，“十一五”期间，还将继续加强和完善区域主干电网架和各省网架建设。

在这种形势下，电网企业纷纷加大对电网建设的投入，省级电网企业对固定资产的投入在十一五期间普遍达到四十亿元以上，投入的重点在变电容量和输电线路上，目的是保证电网坚强，提高电网输配能力，提高安全生产系数。

其实早在1998年，电力企业就开始斥巨资进行城市电网改造，1999年，又开始进行农村电网改造，在城市和农村电网改造的过程中，由于有国家资本金的介入，政府部门和媒体高度关注，暴露了很多网改建设管理中存在的问题，也导致社会对电力企业的建设管理水平提出质疑，并上升到仇视垄断企业的高度。

二、电网企业固定资产建设投资存在的问题

从1998年至今，基于经济的快速增长，对城市和农村电网改造的大规模资金投入，电网企业的固定资产规模在短时间内成倍增长，有的甚至增长四到五倍，在建设投资过程中也出现了很多问题。

（一）夸大社会效益，忽视经济效益

作为一个企业，投资的出发点是获利，在对投资进行可行性研究时，首先应当是衡量此项目是否盈利，是否能为企业产生经营效益，而电网企业在近几年的投资中，往往过分夸大社会效益，忽视经济效益。如1999年以来进行的农村电网改造工程，某些低压改造项目投入几十万元，而用户的年用电量不过几十度，折合人民币不足30元，投入和产出差距如此巨大，而国家在农村电网改造中只注入20%的资本金，其余为银行贷款，电力企业在电网改造后还要承担还本付息的任务，而电价同时又受到国家管制，导致电力企业在根据国家政策导向创造社会效益的同时，以付出企业的经营风险和经济效益作为代价。

（二）在建设投资前期管理中，注重电网规划，忽视投资回收分析

前几年，由于电力需求紧张，电力企业备受关注。为了企业自身发展，加之经济发展的推动和地方政府的要求，电力企业对电网规划工作非常重视，经常与政府部门共同举办城市和农村电网规划研讨会，电网规划的重点立足于服务社会经济的发展，更多是根据政府对经济的统一规划进行安排，少有考虑投资回收的内容。

正象一份电网企业的某项目可行性研究报告所讲的，报告第一部分为所在地经济概况，第二部分为电网运行情况及存在的主要问题，第三部分为输变电工程建设的必要性，第四部分为建设规模及方案，第五部分为投资估算，第六部分是效益分析。在整个报告中，效益分析所占的篇幅和比重不到二十分之一，而且只有售电量增加、电费收入增加等有限数据，没有任何对投资回收的分析。即使完工后的工程分析，也仅限于工程造价的分析，鲜有投资回收期的内容。

可以看出，电网企业在进行建设规划和固定资产投资决策时，并没有把自己放在一个企业的角度去考虑效益的问题，而是更多注重社会职能。但是，随着电力体制改革的深入，电网企业的性质已经不容质疑，而且除少量技术改造工程外，电网企业的固定资产投资几乎都来自于金融机构贷款。一方面无视效益分析，盲目投资，一方面承担还本付息的任务，无形中增加了电网企业的经营风险，也暴露出对固定资产投资管理的不到位。

（三）在固定资产投资管理过程中，建设主体和使用主体脱节

电力企业一直采用自上而下垂直的管理模式，对于电压等级较高的工程项目，由上级管理部门进行核算，如220KV及以上的输变电工程项目，就由省一级电力公司核算，110KV工程由分公司负责核算，10KV等低压工程一般由支公司负责核算，但是由于工程项目所产生的征地费、青苗赔偿费、前期费等支出必须由当地电力公司进行操作，导致一个工程项目由多个会计主体在核算，造成的后果是工程核算不完整，资料和信息不对称，竣工决算编制滞后。

由于中间环节过多，设计批复、可研批复过程中难免出现沟通问题，导致设计变更增加。几乎有80%的工程项目都有设计变更，变更引起概算不准确，投资计划不足，造成工程超预算列支。对于在企业内部实施预算管理的电网企业来说，资金无法核销，造成会计信息不真实、不完整。

（四）工程物资管理不规范，浪费严重

省级电力公司出于集约化管理，减少中间环节、节约采购成本的需要，对于110KV及以上输变电工程和大宗物资进行集中招标采购，但是由于采购委托有独立法人的物资公司，而合同签订却需各分支机构与供货商直接签订，而且由于物资的使用者不掌握主动权，导致售后服务跟不上，加之中间申报采购环节过多，周期过长，浪费严重。

（五）重立项，轻管理，投资建设后续问题多

在固定资产投资建设过程中，普遍存在重立项，重施工，轻管理的现象，对由于用电负荷增加的需求非常重视，对工程施工进度也抓得很紧，但是在工程管理上却存在很多问题。自上而下普遍认为工程现场完工就是工程项目的结束，不注重收集资料，不注重工程物资的出入库管理和施工结算，后果是工程完工多年，决算仍没有编制，资产没有结转，折旧无法足额计提，导致账面资产不真实，影响企业管理的质量。

三、对电网企业固定资产投资管理的建议

（一）将电网建设规划与固定资产投资规划紧密结合，建立固定资产投资管理的长效机制，在投资效益分析和电网规划的基础上确立企业的长期投资规划。即在进行电网前期规划时，除了考虑市场、负荷增加、未来经济发展等因素外，更要考虑市场是否优良，未来用户的电价结构如何，以及未来经济发展是否符合国家宏观政策引导的方向，并根据上述因素对投资项目进行详细的测算，结合未来用户的生产经营周期、产品性质、市场情况对投资资金的回收期进行详尽测算，保证投入的资金能够收回，规避投资风险。

（二）重视对固定资产投资项目的可行性评价，在可行性研究报告中增加投资回收内容。项目评价的基本原理是：投资项目的收益率超过资本成本时，企业的价值将增加；投资项目的收益率小于资本成本时，企业的价值将减少。在对项目进行评价时，不仅要考虑回收期、会计收益等指标，同时也要考虑投入货币的时间价值，即要增加净现值、现值指数、内含报酬率等指标并进行评价。

固定资产投资项目评价程序：一是提出投资方案，固定资产投资的方案通常来自生产部门。二是估计和测算方案的相关现金流量。三是计算投资方案的价值指标，如净现值、内部收益率等。四是价值指标与可接受标准比较。五是对已接受的方案进行再评估，对投资项目进行跟踪审计，找出预测的偏差，通过发现问题修正财务控制，为决策提供支持。

固定资产项目投资评价的基本方法有两种。一种是贴现的分析评价方法，是指考虑货币时间价值的分析评价方法，也被称为贴现现金流量分析技术，这种方法通过计算未来现金流入的现值和流出的现值之间的差额以及现值指数，即未来现金流入现值与现金流出现值的比率作为评价方案的指标，并计算方案本身的投资报酬率作为评价方案优劣的依据。另一种评价方法是不考虑时间价值，把不同时间的货币收支看成是等效的，首先计算回收期，即投资引起的现金流入到与投资额相等所需要的时间，回收年限越短，方案越有利；之后计算会计收益率，即年平均收益额与原始投资额的比率确定方案的优先次序。

（三）规范固定资产投资主体管理，科学梳理管理流程。针对目前固定资产投资设计变更过多，建设主体与使用主体脱节的现象，应科学梳理工作流程，建立设计变更、概预算变更的考核制度，优化设计方案，细化设计批复，分清责任。对于上级单位核算的工程，要规范与下级的资金拨付，资料的传递，信息的沟通。加强对物资采购和回收环节的监督，优化采购流程，减少资金风险，最大化提高资金的使用效益。

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【关键词】重庆财政收入 财政收入影响因素 实证分析 计量经济模型

一、引言

地方财政收入是指按预算管理体制的规定，由各级地方财政组织、支配、使用的收入。它是国家财政收入的重要组成部分，是各级地方政府行使其职能的财力保证。地方财政收入的主要来源是各项税收收入。同时，一个地方财政收入的规模还要受到当地经济规模等许多因素的影响。本文以重庆为例，重庆市是西部地区唯一的直辖市、国家中心城市。在1996年到2012年期间，地区生产总值由1315.12亿元增长到11409.6亿元，辖区内财政收入由942682万元增长到37995788万元；随着国家关于西部大开发、三峡工程建设与库区移民开发等重大战略举措的实施，重庆的固定资产总投资从3207278万元增长到93800012万元。因此，若能结合以上信息分析出影响重庆财政收入的影响因素及其影响程度，对重庆以后能够更快、更好的发展有着重要的经济意义与现实意义。

二、实证分析

（一）变量的选取。

由于本文是研究在1996年-2012年中对重庆财政收入的影响因素进行分析。在分析的过程中选取如下变量：

1.重庆的财政收入：使用Y表示，单位为万元

2.本市生产总值：使用X1表示，单位为亿元

3.年末从业人员数：使用X2表示，单位为万人

4.本市税收收入：使用X3表示，单位为万元

5.本市固定资产投资总额：使用X4表示，单位为万元

其中，数据来源于《重庆统计年鉴2013》。

（二）模型建立过程与修正

拟合出模型（2）后，其生成的随机误差项有可能存在异方差性，所以接下来要对模型（2）进行异方差检验，用White检验法（原假设：模型不存在异方差），结果见图2：

根据模型（5），从经济意义方面来看，税收收入与固定资产投资的系数是正的，即它们对重庆财政收入的影响是正的，符合现实意义；从拟合优度来看，重庆的财政收入总变动中，97.9%的部分可由税收收入与固定资产投资的变化来解释，即样本对整体拟合程度较高；从回归方程的显著性来看，因为足够大，能够通过F检验，说明税收收入与固定资产投资两个方面对财政收入的整体影响是显著的；从回归参数的显著性来看，当时，所有参数，拒绝原假设，参数都通过t检验，即税收收入、固定资产投资各自对财政收入的影响是显著的，而且在其他条件不变的情况下，当税收收入每增加1万元时，平均说来财政收入将增加2.956万元；固定资产投资每增加1万元时，平均说来财政收入将增加0.147万元。

三、结论

本文通过对重庆财政收入的影响因素实证分析，得出如下结论：影响重庆财政收入的影响因素虽然很多，但是税收收入和固定资产投资总额对重庆财政收入有着明显的推动和拉动作用，应加强税收征收制度，保障财政收入的稳定增长；应鼓动投资，投资是拉动重庆发展的动力，重庆财政收入的增加较大程度上依赖于投资增长。

参考文献：

[1]庞皓.计量经济学[M].北京：科学出版社，2010，6.

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关键词：固定资产；效率；制度

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0251-02

企业固定资产是指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理持有的，且使用寿命超过一个会计年度的房屋、建筑物、机器、设备、器具、工具等。固定资产是国有企业生产经营的重要劳动资料，拥有一定数量和规模的固定资产是企业开展生产经营活动的前提和基础。通常情况下，固定资产在国有企业资产中所占比重较高，具有使用期限长，单位价值比较高的特点。科学管理固定资产、提高固定资产运营效率对促进企业持续、平稳、健康发展具有重大意义。如何加强企业固定资产管理，提高企业经济效益，已成为国有企业管理工作日趋重视的一个问题。

一、国有企业固定资产管理存在的问题

（一）固定资产的账面价值与实际价值不符

国有企业的固定资产种类多、金额大，账面上的资产价值和实际状况下的价值往往有出入。很多情况下，国有企业新添置了固定资产，却没有账面记录。或者是由国家拨款的专项购置，建设项目，在完工后没有记入固定资产账，造成固定资产统计数字不准确，形成账外资产，或是固定资产采购项目计划指标被挪用，形成虚列固定资产。国有企业的财务资料中不仅含有实物卡片和明细账，但记录不够详细，各项控制点不够明确，出入库手续不健全，会计账目与实物资产账不经常核对，还有对闲置、待报废资产未能及时整理造成存量资产数据不准确，固定资产在单位各部门及各分子公司之间无序流动，即使实物已划转及丢失或损坏，但账面金额及所属部门仍未调整或减少。

（二）固定资产投资效益评价开展不深入

国有企业传统的固定资产项目投资方案中，评价的重心一般落在经济性评价上，尤其是项目的前期投入资本上，忽视了项目实施后的运行、维修、翻新以及报废等诸多后续环节，没有考虑工程项目长期、完整的经济效益。总而言之，大多数国有企业无论是在可行性研究阶段，还是项目后评价阶段，未能建立起全面、完善、有效的评价指标体系。

（三）尚未建立有效的信息传递与共享

多数国有企业财务部门与实物部门所采用的信息系统没有接口，不能实现数据的及时传递和共享。不同职能部门可能都有自己的一套系统，但往往是各自为政。对同一业务，由于财务部门与相关业务部门所采取的标准和依据不同，在各自的信息系统中便生成了不同的信息，使得两套系统无法衔接。由于各阶段相互独立，信息无法共享，数据难以统一管理，既造成资源浪费，又难以达到信息传递所必需的及时、有效、灵活等要求。

（四）报废处置方式简单，残值回收效益低

在国有企业固定资产报废工作中，比较注重两方面：固定资产报废和销账，常常忽视固定资产报废后报废品的处理及清理回收。在大多数情况下，固定资产报废后，虽然账面价值已销账，但实物依然滞留在企业内，这不仅容易造成企业账、物管理的混乱，同时也影响报废资产的残值回收。固定资产申请报废后能够变现的很少，即使变现所得的变现价值也不高，也可能变卖的收入未及时上交财务，或私分或转作小金库，容易出现腐败现象。

二、国有企业固定资产管理存在的问题分析

（一）固资产管理权责明晰度不够

由于权责不清，导致企业各职能部门在固定资产管理中，无法分清自身的职责，“职责归属感和责任感”出现盲点。同时，国有企业的责任追究制度也亟待完善。固定资产管理上容易出现“空白、漏洞、脱节”现象，特别是归口管理部门、财务部门、资产使用部门之间的相互衔接和制约关系不清晰，互相绕事、拖事、推诿问题，这样，固定资产的变动信息就会迟误传递到财务部门，久而久之，财务部门的固定资产档案信息就变的陈旧和过时，与现场资料出入很大。价值管理与实物管理相脱节.导致固定资产的账面价值与实际价值不符。

（二）固定资产投资控制缺乏合理性

国有企业每年的固定资产投资支出对经营成本起着决定性作用，所占比重日益提高，并且投资成本占用金额大，但由于国有企业收入受国家宏观政策影响，更多关注社会职能，在进行投资决策和建设规划时，未对该投资进行事前、事中、事后分析，没有从企业的角度去考虑本企业实际的经济效益问题。国有企业由于没有完全承担投资回报的压力，在其投资决策时，对经济效益方面的因素考虑较少。

（三）管理标准和方法不统一，管理流程无法联动

要保证固定资产账、卡、物一致，首先要保证各部门在管理上的一致性和连贯性。从固定资产的采购到购入、入库、财务人账，都拥有一套完整而系统的管理流程。目前的固定资产管理流程缺少针对性，资产价值管理部门与实物管理部门之间工作衔接不到位，价值管理与实物管理之间形成断链。固定资产的管理不是静态是动态的管理，并且是相互制约、相互控制、环环相扣的过程，其中一个环节或过程控制不到位，往往会给后续工作加大管理难度，最终无法形成对固定资产全过程的管理。

（四）缺乏统一协调机制，使管理模式不科学

传统管理模式下缺乏科学管理及价值管理机制，造成单位内部各职能部门之间职责脱节、权限模糊、缺失、冲突，也存在各部门只注重本部门职能而忽视上、下部门的沟通。就一项固定资产从计划到报废而言，即从资产的生命周期来说，管出生的不关心其死亡，管购建的难以设身处地地为资产实际运行着想。无法对该项目从完整的生命周期角度进行合理分析，不能以固定资产整体的运营目标做出导向决策和完整的实施，无法实现固定资产在完整的生命周期中最低费用的控制。由于缺乏对固定资产在完整的生命周期过程中所发生费用及取得效益的记录，同时缺乏对历史数据的分析，从而使企业固定资产管理无法做到持续改进和不断优化，导致对固定资产的管理难以发挥其最大的经济效益。

三、国有企业固定资产精细化管理的途径

“精细化”作为一种意识、一种文化，古已有之。春秋时期思想家老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”精细化管理作为一种管理理念，始于现代大规模制造业。精细化管理是以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。就固定资产管理而言，精细化管理思路是对固定资产流程进行梳理，分析其价值流活动。

（一）完善固定资产管理制度化建设

良好的管理离不开规范合理的制度做支撑。要保证固定资产的安全完整，提高固定资产的使用效益，确保国有资产的保值增值，必须结合企业的实际情况，建立健全固定资产相关管理制度。制度要具备协调及可操作性，使固定资产管理工作有法可依，有章可循。

（二）规范决策过程

1.预算管理

国有企业应当建立固定资产预算管理制度。各单位根据自身所拥有固定资产的生产经营发展目标、使用情况等因素拟订固定资产投资计划，对该计划进行评估，同时进行可行性研究分析，并按相关规定程序进行审批，以确保固定资产投资项目的决策既科学又合理。

2.请购、审批与采购控制

国有企业对于外购的固定资产应当建立相应审批制度及请购计划，明确审批部门（或人员）和请购部门（或人员）的职责权限及相应的请购计划与审批程序。固定资产采购过程应当透明化、规范化。对于价值不高的固定资产，应由需求部门提出采购要求，通过信价比的方法确定供应商；对于重大的固定资产采购，应采取招投标并比质比价方式进行。

3.验收控制

国有企业应当建立严格的固定资产交付使用验收制度，确保固定资产质量、数量等符合使用要求。固定资产交付使用的验收工作由固定资产使用部门、实物管理部门及相关部门共同实施。

4.入账控制

国有企业财会部门应当按照国家统一的会计准则制度的规定，及时确认固定资产的购买或建造成本。

（三）加强固定资产使用、维护环节的控制

1.使用控制

国有企业应加强固定资产的日常管理工作，授权具体部门或人员负责固定资产的日常使用与维修管理，保证固定资产的安全与完整。同时，应当定期或不定期检查固定资产明细及标签，确保具备足够详细的信息，以便固定资产的有效识别与盘点。

2.折旧控制

《企业会计准则》明确提出：“固定资产的各组成部分具有不同使用寿命或者以不同方式为企业提供经济利益，适用不同折旧率或折旧方法的，应当分别将各组成部分确认为单项固定资产。”国有企业应根据国家相关规定，结合企业自身情况，确定所需计提折旧的资产范围、同时确定相应的折旧方法、折旧年限及净残值率等折旧政策。折旧政策一经确定，不得随意变更。确需变更的，应当按照规定程序审批。

3.维护控制

国有企业应当建立固定资产的维修、保养制度，保证固定资产的正常运行，提高固定资产的使用效率。

4.盘点、清查控制

国有企业应当定期对固定资产进行盘点。同时，应至少在每年年末由固定资产实物管理部门、使用部门和财会部门对固定资产进行检查、分析。检查分析包括定期核对固定资产明细账与总账.并对差异及时分析与调整。

（四）固定资产管理信息化的推进

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影响建筑施工企业财务风险成因的要素可以分为两大类，即外部因素和内部因素。由于建筑施工企业自身的独特性，在管理中存在的风险较多，尤其表现在工程项目对建筑施工企业财务风险的影响上面。这些风险带来的影响如果处理不当，积累到一定程度就会给建筑施工企业带来财务危机，进而影响建筑施工企业的生存发展。

1.1建筑施工企业外部风险因素

(1)宏观经济的影响。宏观经济环境是指影响建筑施工企业的各项宏观经济因素，主要包括：国家政治、经济政策、经济发展阶段和发展水平、经济体制改革状况以及具体的经济因素，包括通货膨胀、利率与汇率、金融市场、金融政策、财税政策、产业政策、外贸政策等等。例如：建筑施工企业的资产负债率通常较高，当所处的宏观经济形势是通货膨胀时，紧缩的货币政策会提高利率，这样会增加建筑施工企业筹资的难度，提高经营成本加大自身财务风险。

(2)行业风险的影响。随着经济全球化趋势的加强，建筑市场的容纳程度将愈加宽泛，建筑施工企业将面临着更加激烈的竞争。国际知名的建筑施工企业将占据国内市场，这一方面将会给国内建筑施工企业带来值得借鉴的管理模式，另一方面也会加剧建筑施工企业内部的竞争，对小规模的建筑施工企业带来一定程度的冲击。

1.2建筑施工企业内部风险因素

(1)建筑施工企业融资财务风险。随着建筑施工企业规模的扩大、承揽项目的增加，其所需资金也会同比例增加，此时建筑施工企业需解决融资问题。较多建筑施工企业是借助银行筹资方式来融资的，此种融资方式限制条件较多，当建筑施工企业没有考虑自身清偿能力；没有寻求到融资和偿债的最优比例，盲目融资，便会面临较大财务风险。

(2)建筑施工企业投资财务风险。建筑施工企业投资风险指的是自身投资不能获得预期投资收益的可能，即建筑施工企业的投资由不确定因素致使投资报酬率达不到预期目标而发生的财务风险。某些建筑施工企业为了承揽工程盲目压低标价，缺乏对投标项目进行前期调查，忽视对自身财务状况的了解。一个项目的投资周期比较长，不确定性因素对建筑施工企业投资影响较大，如缺乏对项目的调研，将会无形中增大建筑施工企业的投资成本，加大投资风险，使建筑施工企业面临财务和信誉危机。

(3)建筑施工企业垫资施工财务风险。在具体施工项目中，发包方从自身风险防范角度出发，与建筑施工企业共同分担风险，要求建筑施工企业垫付一定比例工程款，建筑施工企业迫于竞争的压力接受此种垫资施工的方式。这种垫资施工方式会长期占用企业流动资金，容易造成建筑施工企业正常生产活动因无流动资金而无法维持。

(4)建筑施工企业应收账款财务风险。建筑施工企业的应收账款不能按时收回则会影响企业自身资金周转，使得财务成本增加，债务危机加深引起财务状况恶化。建筑施工企业应收账款主要包括应收取的业主工程款。在此过程中，如果不能及时办理工程竣工验收，数额较大的应收账款不能及时收回会对建筑施工企业自身带来重大影响，势必会增加企业自身的财务风险。

(5)建筑施工企业缺乏财务风险评估机制。建筑施工企业在承接项目前，首先要进行项目风险评估，根据风险评估结果综合决定是否继续投标工作。但在实际过程中，建筑施工企业对相关项目财务风险评估机制缺乏，使得项目执行过程中有关资金的筹措、资金的调配和工程价款的收回难以保证，极易给建筑施工企业带来财务风险。

2　施工企业财务风险防范措施

2.1加强建筑施工企业固定资产投资管理

建筑施工企业在投资方面主要体现在因生产经营的需要，加大对固定资产的投入，盲目的加大对固定资产的投资会造成建筑施工企业流动资金的供应量失衡。因此加强对建筑施工企业固定资产投资的管理对于防范企业自身财务风险有着重要的作用。具体做法如下。

(1)建筑施工企业编制固定资产投资预算前，应对重大固定资产投资项目进行可行性研究与评价，并经集体决策后编入固定资产投资预算，防止出现决策失误造成严重损失。

(2)建筑施工企业应执行固定资产投资预算，预防进行预算没有安排的固定资产投资，防控擅自超预算进行固定资产投资。

(3)建筑施工企业投资的固定资产需要外购时。应根据不相容岗位相分离原则和授权批准规定，明确请购部门、审批部门、付款部门的职责、权限和相应的请购、审批、付款的程序。

2.2加强建筑施工企业税务管理

建筑施工企业应加强税务管理，防范和控制税务风险作为经营的一项重要内容，促进其税务管理工作进一步程序化、系统化和制度化，依法履行纳税义务，避免因未完全遵循税收法律法规可能遭受到的税务管理风险和财务风险。加强建筑施工企业税务管理应做好以下几方面：

(1)建筑施工企业应在日常税务管理工作中加强税务风险意识和税务风险管理的意识。其中，税务风险指公司涉税业务因未能正确有效遵守税收法律法规而导致未来利益的可能损失。表现为公司多交或少交税款从而给公司的效益和声誉造成影响，税务风险管理的意识是指税务管理人员应参与企业战略规划和经营决策的税务风险控制与识别，实施企业日常税务风险监测、识别、评估，及时提出应对策略。

(2)建筑施工企业应制定并达到税务风险管理的目标。这些目标包括：税务规划具有合理的商业目的，并符合税收法律法规，经营决策和日常经营活动考虑税收因素的影响，符合税收法律法规；对税务事项的会计处理符合相关会计制度或准则以及相关法律法规；纳税申报和税款缴纳符合相关法律法规；税务登记、账簿凭证管理、税务档案管理以及税务资料的准备和报备等涉税事项符合相关法律法规。

2.3加强建筑施工企业成本管理

建筑施工企业应结合自身治理结构、组织结构、业务性质、生产经营特点等实际情况制定实施细则，明确成本控制活动流程、各职能部门和基层生产经营单位在成本活动中的权限和职责，进一步加强完善成本管理防范财务危机的发生，具体控制做法如下。

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关键词：预算流程；企业发展；财务状况

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-02

一、全面预算的理论及发展

全面预算反应了企业未来某一特定期间（一般为一个财政年度）的全部生产、经营活动，投资活动的财务计划。为了实现企业的目标利润，以销售预测为起点，进而对产品生产成本，存货水平，应收应付款水平，固定资产投资等活动及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。是非常成熟的现代企业的管理制度和管理手段。

通过预算管理要实现的基本功能有：第一，整合与优化有限的企业资源，达到资源利用的最大化。第二，通知全面预算协调管理。形成制度，形成不依赖某个个人而是通过制度进行管理。第三，全面预算涉及到公司的各个层面和部门，需要全体员工的参与。第四，全面预算具有战略指导意义。体现公司未来的发展侧重和战略部署，通过实现预算来实施公司的管理战略。最后，通过预算的制定者实现预算目标，通过比较实际完成的生产，销售任务与预算目标比较，是绩效考评的重要手段和标杆，通过和员工自身利益的联系，起到约束和激励的作用。

二、本企业全面预算的现状

作为一家全球知名的汽车零配件供应商，XYZ公司的年收入额达120亿美元。产品包括各种汽车及工业轴承，汽车底盘、发动机和离合器。在全球超过50个国家设有生产基地，销售机构和研发中心。为了配合不同的产品线和地区的生产和销售和管理协调，公司的组织结构为矩阵式，即：横向按照不同的地理区位，分为亚太区，欧洲区，美洲区等。每个国家里有包含若干生产基地，销售办公室和研发中心。纵向，按照产品线分成汽车零配件和工业产品两大类。然后每一类都按产品分为发动机，底盘，传送带和轴承等产品单元。

基于这种矩阵式的组织结构，无论是产品销售还是成本费用不但要按照地区划分，同时也要归属于不同的产品线和产品单元。日常所有的财务报告，滚动预算，财务分析和全面预算都要兼顾地理区划和产品线的区别。

同时，公司的ERP系统的版本，使用的模块和应用水平都参差不齐，系统的基础设置和配置也颇不相同。由于公司使用多个系统收集全面预算的明细信息，但整个全面预算没有系统可以依赖，只能收集数据后手工填制基于excel的预算模板。最后统一得出预算的资产负债表，利润表和现金流量表。

另外，由于存在诸如机构庞大，协调困难，对预算的精细程度要求又比较高的实际情况。作为公司内部管理一个非常重要的流程，在每年的年初，公司总部就会专门发出通知关于下年度全面预算的工作安排。诸如：预算涉及到的工作任务，涉及到的部门，每个具体的任务的开始和结束的时间，任务的具体负责人，数据的输入和输出，任务之间的衔接，重要的时间节点和报告日等等。

按照全面预算的要求预测销售，成本，费用，固定资产投资，现金流数据的明细数据，整个全面预算涉及下列15大步骤：

1.基础经济数据/指标的：包括每个国家的未来3至5年的利率、主要货币汇率、通货膨胀率、劳动力价格、工业产品价格走势、整车销售市场预测等等。

2.设定预算的初步目标：主要是设定销售收入的范围。

3.生产设备的内部调配计划：主要针对不同产品产能在全球不同国家，地区之间重新整合和分布。如将欧洲的某些生产线搬到亚洲的某个工厂，以便就近服务当地的整车制造商。由于该流程会影响到未来生产成本的计算，产能的分配和固定资产投资。所以整个计划会在产品单元负责人，地区的生产负责人之间讨论。

4.销售计划：按照第三方和关联公司分别预算产品销售。销售的预测要具体到每一类产品，并且根据实时的订单系统，进行预测的调整。

5.采购计划：基于基本销售预测的采购量，采购水平，直接原材料价格等。

6.存货计划：按照不同的产品单元和产品线预测存货水平和存货周转天数计划。同时还要将存货分为产成品和原材料。对于从关联公司采购的存货，要估计相应的在途物资的水平。

7.应收账款预测：根据销售收入和应收账款回款天数目标预测每个月的应收账款余额。

8.生产计划：基于销售计划和采购计划，机器时间，人员安排来计算MRP，来得某个具体产品在未来的标准成本。

9.固定资产投资计划：按照未来的产品生产需求，研发需求等信息计划未来1到3年的固定资产投资计划。

10.重点生产/研发的计划：基于公司的发展战略，进行前瞻行的重点产品的研发和投产计划。

11.费用的预算：非生产费用的预算。按照不同的职能部门和人员计划加以测算。

12.应收账款的预测：根据采购计划及应付账款周转率计划每个月的应付账款余额。

13.税务计划：基于销售，采购和销售利润的计划，对增值税、企业所得税、递延税款的预计。

14.现金流预算：包括经营性现金流预测，投资现金流预测，财务现金流预测。外汇头寸预测，外汇头寸对冲预测等。

15.全面预算汇总：将上述所有的基础数据汇总得出的企业资产负债表，利润比和先进流量表。

可以看出，该全面预算计划涉及到了公司的所有部门和所有重要的经营活动和决策。

三、全面预算流程的利弊分析

全面预算的精确程度决定了全面预算的工作量和时间。由于销售预算和成本预算都明细到每一种的产品，固定资产预算需要明确的每一台设备和机器，部门费用预算需要按照人员计划，明确的具体的费用类型。这种预算模式的优点在于，保证整个全面预算的清晰透明，对于未来的成本控制和绩效考核有具体而明细的基础，通过达到或者超过预算目标对普通员工和管理层有进行有效的激励。同时，也有利于后续财务数据的偏差分析。

同时，由于全员的参与。每次全面预算都可以看作是对公司全体员工的培训。比如，由于财务部主要负责协调全面预算的数据收集，为了让大家明确全面预算的逻辑，假设，要求和注意事项。财务部要主持一系列针对不同部门的培训，财务和业务部门频繁的沟通协作有助于提高双方对于彼此工作的认识和共识。可以很好的提高工作的协同度。

但是，对于这样具体而微的全面预算有些弊端也是显而易见的。第一，整个流程从一季度开始，到年底得出全面预算结果，耗时大半年。整个预算的实效性就有待检验。第二，大规模的预算和日常的工作并行，带来工作量的大幅增加。第三，基层的生产工厂，中层的区域分部和公司总部难以协调。由于每个部门之间的利益关注点不同，自下而上明细化的预算还是会遇到自上而下的压力和挑战。这个问题在制定计划的方方面面都能遇到。第四，由于整个公司存在多种数据信息收集系统，用以收集不同预测数据的明细资料。影响预算的准确性。第五，为了达到一个各方满意的预算结果，整个全面预算的过程需要不断的反复，某些预算，反复的测算和上报达到了五六次之多，极大的影响了员工的工作积极性。

四、全面预算的改进建议

基于以上的分析，为了改进全面预算的效率和水平。有以下几点建议：第一，在全面预算流程开始之前就对主要的业务/财务指标出明确的范围。各个部门的预算都要基于这样的范围。比如，收入比去年增加10%，费用减少5%，固定资产投资保持不变等。这些给定范围的意义在于，让每个部门在上报本部门负责的预算之前做到心中有数，尽量减少无用功。尤其是费用和固定资产投资的预算，所有部门都倾向于尽量多报，但由于公司内部有限资源的分配，只有合理紧急的需求才会配置相对多的资源。基于目前公司预算的详细程度，多报预算需要增加很多的工作量去逐条细化，但事后证明很多的工作量由于预算大幅缩减都被浪费掉了。第二，提前减少全面预算的次数。如前所述，某些分项预算由于管理层和基层的理解有差异，需要不断的重新申报，直到最终批准。这个过程浪费的大量的时间和资源。我建议应该增加事前的沟通和目标的设定，争取两到三次完成分项预算。即基层第一次申报后，和管理层进行沟通，得到目标后调整初次申报，得到最终的全面预算成果。实现数据准确性，效率和时间的最优化。第三，统一全面预算的系统，保证不同系统之间数据共享和协调统一。比如，设置一个全面预算的系统，所有明细的信息都从不同的系统中抓取，减少人为输入和干预的过程。保证数据的统一性和准确性。避免不必要的错误。第四，设置弹性预算和滚动预算，避免由于全面预算由于外部经济环境发生剧烈变化或公司内部管理手段，组织架构发生重大变化，而旧预算不能继续试用，而造成管理混乱的情况。

参考文献：

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一、长安福特公司的固定资产内部控制分析 

 

（一）长安福特公司及其固定资产内部控制流程 

长安福特总部坐落在长江上游的经济中心——重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”——长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。该厂拥有世界一流的整车生产线，2005年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。 

长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。它的主要内部控制内容包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在coso内部控制整体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。 

长安福特公司，首先界定了固定资产的范围及内容，其业务流程包括（简要）： 

1. 固定资产投资项目的决策 

 

2. 资产购置流程 

 

3. 资产处置流程 

 

4. 资产实物台账管理和报废流程 

（1）台账的设置和保管要求：专人负责台账登记工作；登记凭证的要求；保管期限等。 

（2）台账的登记：包括入库登记、领用登记、报废或转移登记。 

（3）期末报告：按季向财务部报送报表。 

（4）盘点制度。 

（5）资产地点转移：包括部门内部在厂区内移动，部门之间在厂区内移动，转移给其他单位的，买入时直接存放在其他单位的资产等。 

（6）资产报废、出售的审批和实物处置：包括不同固定资产报废的程序。 

（7）通则。 

（8）记录：规定了固定格式。 

（9）/修订记录：规定了固定格式。 

5. 固定资产盘点制度 

（1）目的：通过盘点来确定公司固定资产是否安全，促进固定资产账实相符。 

（2）使用范围：列入公司固定资产账目的所有资产项目。 

（3）参考资料。 

（4）职责：包括财务部门、主管部门及使用部门的职责。 

（5）程序：包括基础工作、盘点方法和盘点时间、差异处理以及盘盈盘亏的会计处理。 

（6）记录：规定了固定格式。 

（7）/修订记录：规定了固定格式。 

 

（二）长安福特固定资产的内部控制特点。 

1. 注重流程管理 

从上述的介绍中可以看到，长安福特的固定资产内部控制进行的是流程管理。从固定资产投资项目的决策、购置到固定资产的日常管理、最后处置都有一系列的流程图，相关业务经办人员根据这些流程图执行有关固定资产的业务。不少企业虽然有一整套的管理制度，但是执行起来却不尽人意，很多业务人员经办有关事项时，不遵守企业的规章制度。很多情况下，并不是业务人员有意违反企业的制度，一个重要的原因是企业缺乏可供操作性的流程，指导业务人员处理经济业务。长安福特在这方面做得就比较好，公司采用的是福特公司的管理经验，在流程设计上比较科学合理，有效地指导了业务人员的工作。如长安福特的不少员工就提到，在很多情况下，他们的工作不是来自于领导的命令，而是按程序办事。 

2. 加强固定资产实物台账管理

固定资产的内部控制是全方位的控制，从固定资产投资决策、购置，一直到日常管理和处置，每个环节都很重要。很多企业比较重视固定资产的购置，但固定资产购买回来后，对日常管理却不够重视。长安福特公司设立了完善的固定资产实物台账管理制度，对台账的设置、登记、保管、报告进行了详细的规定，并加以执行。通过对固定资产的台账管理，公司较好地保证了固定资产的完整性和安全性，维护了资产的正常运行。

3. 注重固定资产的内部控制自我评价

内部控制的评价，在我国很多企业中一直是一个薄弱环节。一般来说企业都有相应的内部控制制度。但不少企业对如何评价和考核内部控制的运行却缺乏经验和有效的手段。长安福特的内部控制制度中的一个重要组成部分就是内部控制评价。该公司制定了详尽的内部控制审核项目，从固定资产的购置到日常管理的处置，都是企业内部审核小组予以关注的对象。通过内部审核，长安福特有效地监督了内部控制的运行情况，对出现的问题能够及时发现，并予以纠正。　二、仪征化纤股份有限公司内部控制分析

（一）仪征化纤股份有限公司及其固定资产内部控制流程

中国石化仪征化纤股份有限公司是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地。仪化股份公司主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务，并配套生产聚酯主要原料精对苯二甲酸(pta)，经营范围包括化纤及化工产品的生产及销售，原辅材料的生产、化工化纤及纺织技术开发，自产产品运输及技术服务。

在内部控制方面，2000年中石化进行重组，中石化股份公司成为仪化股份的大股东。随即仪化股份进行了较大规模的财务纪律整改，逐步完善内控机制。公司每年都要组织财务大检查，并且定期聘请中介机构对下属公司的经营状况进行审计。

仪征化纤于2002年12月成功实施erp，erp建设的核心问题就是规范管理流程，遵循标准，依照程序，减少例外。在erp实施的过程中，投入了大量的精力进行流程的规范。财务管理按照内控的要求，严格遵循国家财务法规和中国石化内部会计制度，将erp的标准流程与企业内部财务管理的实际需求紧密结合，实现了财务的有效监督。

仪征化纤股份有限公司关于固定资产内部控制的业务目标、控制点及业务流程如附表（简要）：

（二）仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的特点

通过对仪征化纤股份有限公司固定资产管理业务流程的分析，可以看出该公司关于固定资产的内部控制有以下特点：

1. 围绕经营目标、财务目标、合规目标进行控制

内部控制目标是指导其设计和实施的根本指南。内部控制必须围绕所要实现的目标，才能找到企业管理、经营活动中与最终控制结果相关的因素。企业的控制活动是否有效，主要的衡量标准就是控制活动能否与控制目标保持一致。企业内部控制的目标主要有保证管理政策的有效贯彻和实施以及管理效率和效果，业务活动的合法性和会计信息的真实可靠。企业要想使控制活动能够与控制目标保持一致，内部控制设计就要关注上述问题。

因此，该公司在阐述关于固定资产管理的经营目标、财务目标及合规目标的基础上，提出固定资产管理过程中可能出现的经营风险、财务风险及合规风险，围绕业务目标设计了有关固定资产业务流程步骤与控制点，可以保证关于固定资产会计信息的可靠性、企业财产的安全性和合法性。 

  2. 组织结构严密，岗位责任明确，强调授权审批控制

企业经营活动的开展具有很强的层次，权力的归属呈现出“金字塔”的特征。由于精力有限，上级管理者必须进行分权管理，这就产生了授权的问题，企业固定资产相关的业务活动也应该按照一定的审批程序进行。内部控制必须确定授权审批的程序、保证权力的分配与责任界定相配合，既要设计出合理的授权审批控制措施，又要保证授权活动的贯彻实施。

按照授权审批对象的发生频率和范围可以把授权审批活动划分为一般授权和特别授权。一般授权针对的是企业中经常发生、涉及范围较广的日常经济业务，其主要内容包括不同数额业务审批权的归属、授权审批责任的确定以及交易活动的具体审批程序，在实际工作中还会发生在同级别管理者之间，这也属于一般授权。在此案例中，比如，设备管理部门和固定资产使用部门依据有关单据对新增固定资产共同进行验收；固定资产使用部门根据固定资产性能及使用现状提出维护修理计划，由设备管理部门审核，报公司分管副总经理审批后实施；关于固定资产的清查由设备部和资产财务部共同定期组织实施。

特殊授权针对的是企业中发生频率较低，较为重要的非常规活动，例如重大的项目投资决策、债券和股票的发行等等，主要规定了这些活动的决策程序、制衡机制和权责分布。例如，该公司关于固定资产报废的处置，单台原值在5万元以上50万元以下的固定资产由使用单位提出初步鉴定意见，公司鉴定组鉴定，报董事长审批；关于固定资产减值数额需经资产财务部会同设备部审核，报总经理班子、董事会审批，资产财务部根据审批结果及时计提入账。

3. 突出闲置固定资产的处置

企业闲置的固定资产是指连续停用1年以上或新购设备因计划变更不用以及技改等更换下线，仍具有使用价值的固定资产。闲置固定资产不仅占用了企业大量的资金，而且对于闲置资产不合理的处置将会造成资产流失，给企业带来较大的损失。因此，在此案例中，该公司对于闲置固定资产的处置从审批同意到妥善保管、到正确核算再到充分有效利用都作了相应的规定，并在此过程中注意各部门的有效制衡。

三、对长安福特公司和仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的评价

长安福特和仪征化纤公司均是国内同类企业中较为成功的企业，关于固定资产的内部控制制度均体现了重视流程

管理，重视it技术，注意授权审批，强调记录控制等内部控制的关键环节，其中值得借鉴和注意的有：

（一）关于固定资产取得的控制

鉴于固定资产投资本身所具有的投入资金多，影响持续时间长、回收慢、风险多的特点，决定了固定资产投资决策直接影响着企业未来长期效益与发展。因此，企业在进行固定资产投资决策前，应开展投资项目的可行性研究。可行性研究包括宏观与微观两方面的研究，在考虑投资项目满足社会需要程度的前提下，重点研究投资项目的必要性、技术上的可行性以及经济上的合理性等，在经过充分的技术经济论证和方案比较并经审查认定后选择最佳可行方案作为编制计划任务书的依据。也就是企业必须对固定资产的增加进行预算管理。

在这方面，长安福特公司突出了固定资产投资项目的决策，而仪征化纤公司对于固定资产的预算以及以各种取得方式增加的固定资产的验收、入库、保险控制较少涉及，容易盲目购建，造成投资失误，预算失控。

（二）关于固定资产使用成本与费用的控制

固定资产使用过程中的成本和费用主要有固定资产修理成本、固定资产转移成本、固定资产管理成本和无形损耗成本。会计系统对成本和费用的关键控制点就体现在上述成本费用的控制中。正确确认和计量固定资产修理费用，会计和出纳人员要监督修理资金的收付、结余情况进行预算控制；融资或经营租入固定资产的运输费用的核算，计入管理成本或固定资产成本；在企业中转移大型的设备需要雇佣车辆和人员的劳动报酬等。因此，在此过程中，主要是要划分资本性支出和收益性支出的界限，否则就会带来资本化利息计算不正确，资本性支出挤占生产成本或费用等问题。关于这方面的问题，在调研过程中，两公司均表示是严格按照会计制度进行处理的。 

（三）良好的企业文化和员工素质是内部控制有效实施的保证