工程项目资源管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目资源管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、工程项目人力资源管理概况

人力资源与物力资源、财力资源和信息资源一起构成当今世界的四大资源。其中，人力资源最具有能动性，最难于控制，也是起主导性的资源。与物质资源和其他资源相比，人力资源具有生物性、能动性、时效性、智力性、再生性、社会性等特点。

工程项目的人力资源是对工程项目效益和社会发展具有积极作用的劳动能力的总和。人力资源管理是运用现代化的科学方法，对与物力相结合的一定人力进行合理的培训、组织与调配，使人力经常保持最佳比例。工程项目组织要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须重视人力资源管理工作，提高人力资源管理的水平，这是增强企业竞争力，使工程项目取得成功的关键所在。由于工程项目的特定性、不可逆性、条件的约束性及一定的生命周期等特点，与企业一般的人力资源管理相比，工程项目的人力资源管理有自己的特殊性：

（一）人员的流动性大。由于项目是“为提供某项独特的产品或服务所做的临时性努力”，决定了项目对人员的需求是在不断的变动中进行。另外，工程项目具体工作内容在其生命周期中处于不断地变化之中，这些具体的工作内容需要由不同的专业人员来完成，又加上所招聘人员的个体素质等差异，这使得工程项目人力资源的招聘与解聘有很大的权变性。

（二）管理的周期性。工程项目的特定性及其特定的生命周期决定工程项目管理组织具有一定的存在周期，项目的结束意味着工程项目管理工作进入下一个循环，工程项目的人力资源管理周期对应着一个项目周期。

（三）人力资源需求的不确定性。在工程项目的进展过程中，不同阶段对人力资源需求的数量、质量差异很大，这给人力资源管理工作带来了一定的难度。

（四）考核的明确性。工程项目在一定的约束条件下具有明确的目标，其绩效的考核针对性明确，重视短期考核。

（五）培训的针对性强。根据工程项目具体要求和对特定人员的需求，在项目中对人员的培训有很强的目的性和针对性。

二、工程项目人力资源管理现状

我国改革开放以来，通过引入西方人力资源管理理念和方法，使国内企业确实收到了一定成效。然而，纵观中国人力资源20多年的艰辛历程，原本我们可以通过有效的人力资源管理取得更大成就，但却因我们未能采取一种科学有效的人力资源管理模式，尤其在工程领域，一般人力资源管理未能与工程项目有效地结合，给我们留下了很多遗憾。

（一）领导层对人力资源缺乏足够的重视。虽然工程项目组织意识到人才对项目能否取得成功以及企业的长远发展起着至关重要的作用，在工作一线也非常重视对引进人员各方面的培养。但在上层的领导中，却忽略了新引进人员的成长，使他们没有确立自己在公司合适的位置和价值，缺乏归属感，这容易造成人才的流失，对企业的长远发展不利。

（二）人力资源管理部门职责的缺失。建筑企业的人力资源管理部门，其职责大部分仍停留在人事管理的层次上，其管理观念、管理思想和管理方式没有根本变化。在管理上注重“安置人”，管理的目的注重“控制人”，忽视对员工积极性、创造性的开发和系统管理，缺乏对员工在职业发展规划等方面的培训，而且其培训的主要动机是提高员工技能以适应现有工作的要求，从而停留在业务层面上，没有提升到保障企业战略的高度。而其培训的方式也主要集中在岗前培训，缺乏持续学习的机制。

（三）效果评估浮于形式。目前，很多建筑企业往往为了培训而培训，甚至是为了应付检查而“走过场”，没有正确评估培训、开发的效果，且大多数企业对效果评估没有形成科学的方法体系。

（四）绩效管理尚不规范。一方面我国工程项目人力资源管理制度中缺少完整、系统的绩效管理机制，或者只考核不分析，失去了绩效考核的真正意义；另一方面缺少项目的人力资源绩效评估指标体系，绩效的考核没有真正体现员工的个人价值，考核结果亦没有和激励机制结合起来，做好做坏一个样，因而打击了员工的工作热情。

（五）未突出企业文化对员工的影响。一个企业的文化包括精神文化、制度行为文化和物质文化。建筑企业往往重视资质、重视所获奖项，而忽略了企业精神文化对员工的潜在影响，甚至没有建立起自己的企业文化，这不利于员工树立对企业的核心价值观念。

三、提高工程项目人力资源管理水平

（一）重塑上层领导对基层管理人员的认识。企业上层领导要树立现代人力资源管理的理念，从资源的角度重新审视员工的价值，对员工的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜。要想使人力资源管理取得成效，就必须取得上层领导者的支持。

（二）强化人力资源管理部门的职能。建筑企业的人力资源管理部门应运用新的人力资源管理理论与管理方法，实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。从企业战略出发，制定人力资源发展规划，规范人力资源管理模式，对他们进行特殊的培训和开发，强化人力资源开发动机，形成持续学习机制。

（三）落实人力资源开发效果评估。企业应加强对人力资源开发过程的监督检查，通过人力资源效果评估，发挥事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，最大限度地发挥人力资源的作用，促进工程项目持续、稳定地推进。

（四）规范绩效管理。绩效管理是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。通过绩效管理，提升项目中员工的工作能力和管理人员的管理水平，协调员工关系，提高项目的团队精神，极大地释放员工的潜力。同时，绩效管理必须和激励机制有效结合，激励项目员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，使其在项目生命周期过程中保持高度的积极性和创造性。

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关键词：工程建设项目；人力资源管理；项目团队；人力资源配置方案

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一、工程建设项目人力资源管理的含义及特征

（一）工程建设项目人力资源管理的含义

工程建设项目人力资源管理是指与工程建设项目有关参与方为提高项目工作效率、高质量地完成客户委托的任务，科学合理地分配人力资源，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，调动其积极性，对工程建设项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。

（二）工程建设项目人力资源管理的特征

工程建设项目的人力资源管理是组织人力资源管理的具体运用。一般企业组织的存在是相对长期稳定的，而工程建设项目具有相对临时性、突发性、独特和短期的特性。因此，工程建设项目组织的人力资源管理具有如下特点：

（1）管理的周期性。工程建设项目的人力资源管理，具有一定的生命周期，表现为满足工程项目的需要。

（2）环境相对封闭性。对于大多数的工程项目，施工地点一般都是远离人员集中地，即使是处于闹市区的项目其对于外部也是封闭的，其管理模式自然也是采用相对封闭的模式。

（3）管理的不可间断性。工程项目施工的对象相比企业生产的产品有着自己的特殊性，同时施工项目还要受进度、成本、工程质量及技术实施等因素的制约，因此施工管理具有不可间断性。

（4）人力资源需求的波动性。同一个施工项目对人力资源的需求是随着建设项目的进度变化着的，不同阶段对人力资源需求的数量、质量差异很大。这种波动性，给人力资源管理工作带来了一定的难度。

（5）绩效考核的效果性。绩效考核具有明确的成果性，强调短期考核。

（6）激励的偏物质性。对一般的工程建设项目人力资源，往往是临时聘用，缺乏应有的忠诚度，物质激励的效果更为直接有效。

（7）培训的具体性和针对性。对于工程建设项目人力资源的培训，主要针对工程建设项目的具体要求，进行特定的工作方法与管理制度的培训。

人力资源是最具有能动性资源，在各类资源当中发挥着主导性的作用。因此，在工程建设项目中，人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大目标间架起一座协同一致的桥梁，为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥着重要的整合作用。

二、我国工程建设项目中人力资源管理的现状

加入WTO之后，伴随着世界经济一体化，我国工程建设项目的发展正面临着市场环境变化的严峻考验。不仅要面对国内外建筑企业的挑战；而且在工程招投标过程中压标压价，企业降低成本的压力越来越大；同时历来建筑施工企业两层分离（管理层和操作层分离）问题严重，操作层分离艰难，并且伴随着专业技术人才流失严重。

在这样的环境下，我国工程建设项目人力资源管理正处于向建立现代人力资源管理制度过渡时期，在这种改革蜕变时期，工程建设项目人力资源管理暴露出其在工程建设项目管理中地位不高的现状。现有的项目管理研究往往把人力资源作为一个职能领域。其涉及的内容主要仅限于内部人力资源成本管理方面，如员工工资、福利，同时也简单的涉及到了引导和激励。实践中，项目管理中的人力资源管理更多的是控制和命令，严重地，甚至把项目员工当作如期完成合同任务的工具，项目中的人力资源管理的地位远次于时间、成本、质量管理的地位，呈明显的三层次划分。工程建设项目人力资源管理未受到应有的重视，具体表现在工程建设项目部人力资源管理组织机构设置的缺失及职能的缺失。

三、我国工程建设项目人力资源管理存在的问题及原因

（一）我国工程建设项目人力资源管理存在问题的分析

工程建设项目人力资源管理是工程建设项目管理和人力资源管理之间新兴的交叉领域，由于对此领域缺乏了解，以及工程建设项目在我国发展的客观历史原因，我国目前对于工程建设项目人力资源管理的研究及实践存在很多问题。

（1）工程建设企业人力资源的开发力度不够，导致人才难以为继

当前状况来看，施工企业人力资源的培训和使用未实现制度化和规范化，尤其是对人才的开发上力度不够，重使用不重培训，重经验不重潜力，造成员工个人发展和企业发展需要不能形成统一整体，从而导致人才成长慢，国有施工企业人才难以为继。

（2）企业的工程项目组织对人力资源管理的重视程度不够

突出表现在重视项目财务管理，忽视项目人力资源管理。目前，我国的项目管理往往把成本控制放在首位，不少项目部只设有财务管理部。有的项目部虽然设有专门的人力资源部，但仅仅视之为“发工资、发奖金、发福利”的传统人事部门，缺乏对于项目人力资源部的人力资源规划、工作分析等常规人力资源管理工作及其他高层次人力资源管理工作的认识。

（3）管理理念落后，管理方式弊端多

①重视个人责任，忽视团队建设。目前许多项目部对于责任人怎样管理自己的团队缺乏具体考核标准，导致不少项目质量“因人而异”，进度参差不齐。不仅影响整个项目的进度，还导致内部沟通不畅，工程质量良莠不齐，出现团队责任真空等诸多问题。

②重视人际关系，忽视组织架构。不少工程项目部根据人际关系的亲疏，采取“一个萝卜一个坑”的人力资源选择方法，忽视项目管理对专业知识体系、功能设置、具体管理岗位的要求，这样必然会降低效率或者难以实现规模经营。

③管理方式静态化。工程建设项目人力资源管理缺少远期目标和长远利益的设计，仍然停留在传统的人事管理水平上的一种日常工作行为，还没有上升到对人力资源的咨询技术的应用和开发等管理层次上，是一种仅设法满足本业务需要的静态行为。

④工程项目人力配置方案弊端多。集中表现为缺乏人力资源规划、人力资源配置体系不健全、人力资源专业化分工不强、企业内部没有形成项目管理层、人力资源配置与管理脱节。

（二）我国工程建设项目人力资源管理问题产生的原因分析

我国工程建设项目人力资源管理存在上述问题，其主要原因有：一是由于项目人力资源管理在我国起步较晚，致使许多企业上层对其重视不够，导致工程建设项目人力资源管理发展缓慢；二是客观历史原因。由于我国许多企业项目大多采取分包式经营，且我国文化注重家族亲情、人际关系，使许多企业在用人方面以亲疏来选择团队成员，而忽视了科学的人力资源管理及其团队建设；三是项目经理管理观念滞后。他们往往认为抓项目就是抓成本与工程进度，常常见物不见人，因而忽视了项目人力资源管理。

四、工程建设项目管理中有效应用人力资源的对策

（一）科学地进行人力资源组织规划和人员招聘是工程建设项目开展的起点

（1）任命高素质的项目经理

工程项目经理在组织中任期最长，项目经理的人选是工程项目成功的关键。对项目经理的要求除了通常意义上要有工程技术方面的管理经验，熟悉常用的合同技术标准和工程招投标文件要求等，还要结合工程的特点，具备人力资源方面的管理能力，这样才能组织人员招聘，加强团队建设。

（2）选择适当的项目成员

选择和配置合适的工作人员是工程开展的基础。项目经理的作用是至关重要的，但也必须有得力的助手辅佐完成各项具体的工作。因此，还需合理配备相关的工作人员。由于各工程项目规模大小及工程特点不尽相同，而且在项目进展过程中也会适当调整人员配备和工作内容。因此，工程项目中的人员配置有相当的弹性，同时还要注意保持一定的人员储备，以便随时调整不能胜任的人员，使工程团队保持动态的稳定性。

（二）建立健全各种规章制度是工程建设项目顺利开展的保障

工程项目人员选定后，根据工程目标的要求，以规章制度的形式制订的各种岗位职责和业务流程，把责任、权力和利益落实到部门和个人，并加强沟通。只有给员工提供一个制度性的行为规范来执行，才能公平公正的衡量员工是否各负其责，使每位员工都能在明确授权的范围内充分发挥自己的聪明才智和业务水平，从而以此来参考衡量一个工程的优劣。比如规定合同文本、工程执行进度表和技术文本等规范性管理。

（三）加强岗位培训是工程建设项目顺利完成的有效支持

工程执行过程中，情况千变万化，如果不能做好充分的岗前培训和各项技能培训，就不能及时了解并适应各种变化的新情况。因此，在工程项目中自始至终要坚持员工的培训工作。首先在岗前培训中，组织学习各种规章制度，让员工清楚组织的关系，明确自己的职责；其次是持之以恒地向员工强调良好的职业道德和敬业精神。工作前充分做好技术交底工作，能使员工重点了解工程特点、工程任务、技术要求和施工方案等，让员工充分认识工程的整体要求，为工程的顺利开展奠定基础。

（四）重视团队建设、注重目标导向是工程建设项目的重要环节

（1）沟通管理是团队建设的助推器

沟通管理是人力资源管理中的一个重要内容，要科学的组织、指挥、协调和控制工程的运行，必须进行有效的沟通。与一般企业组织的人力资源管理相比，由于工程建设项目人力资源管理有临时性、突发性、独特和短期的特点，因此更要重视沟通管理，激发员工的工作热情，构建积极有序的人力资源氛围。

（2）注重目标导向有利于提高项目效率

由于项目团队的临时性和项目工作的一次性等原因，项目人力资源管理需要特别强调目标导向。不管是项目组织的设计，还是项目人员的配备，甚至项目的绩效评估与激励，都必须为实现项目的特定目标服务。例如，以完成项目任务的程度为业绩标准对项目团队成员进行考核，而不是综合考虑各个方面以企业发展的长远目标为标准，这样就使得团队成员首先致力于所从事项目的成功。

（五）加强绩效管理、实行有效的激励机制是建设工程团队的重要方法

绩效管理是一种正式的员工评价制度。他犹如一把双刃剑，做好能很好激励员工，改善员工的工作表现，并提高员工的满意程度和未来的成就感；反之，则会带来一系列不利的后果。因此，通过合理的绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神，有助于企业将人力资源管理的重点集中在留住人才、建立有效的管理制度上，极大的释放员工的潜力，这是一个过程与结果并重的动态管理。

绩效管理与激励机制有效的结合，才能充分发挥绩效管理的作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动员工的积极性，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，比如与工资奖金挂钩；获得公开的精神奖励等。

参考文献：

[1]杨著，严鸿娟.成功的项目管理[M].长春：长春出版社，2001.

[2]贾式科.工程项目人力资源管理探析[J].合作经济与科技.2008（9）：53-54.

[3]王宏伟，马海燕.项目人力资源管理探析[J].科技和产业，2004（12）：45-48.

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关键词：加强 施工企业 工程项目 人力资源管理

随着改革进入了深水区，再加上近年来国内宏观经济形势发生了巨大变化，对国内各大国企的发展带来了不小的影响，尤其是在国家基础设施的建设方面，市场竞争愈演愈烈。对任何企业来说，人才都是最宝贵的资源，施工企业要想在改革的浪潮中乘风破浪，在竞争日益激烈的市场中站得住脚，就应该适应市场、自我改革，抛却陈旧落后的人力资源管理模式，加强对人力资源的管理，把握好人力这一珍贵资源。而工程项目部作为施工企业的第一线机构，加强其人力资源管理的重要性更是不言而喻。

本文拟通过对国有基建施工企业工程项目人力资源管理特性的分析，了解工程项目人力资源管理的现状，发现工程项目人力资源管理工作中存在的不足，并提出加强施工企业工程项目人力资源管理的措施。

一、工程项目人力资源管理的特性

1.具有临时性和周期性

工程项目一个显著的特点就是其为施工企业的临时性派出机构。项目上马则成立，项目结束后即撤销，因此其人力资源管理也相对为临时性的人力资源管理，项目的结束意味着工程项目管理工作进入下一个循环，项目上人力资源管理周期对应着一个项目的周期。

2.人力资源需求波动性大

工程项目具体工作内容在其生命周期中处于不断地变化之中，对人力资源的需求也是随着工程项目的进度不断变化的，不同的施工阶段对人力资源需求的数量、质量以及专业差异很大。项目经理部人力资源需求的这种波动性，给人力资源管理工作带来了一定的难度。

3.项目上对人力资源的培训针对性强且考核具有明确性

根据工程项目具体要求和对特定人员的需求，在项目中对人员的培训有很强的目的性和针对性。工程项目在一定的约束条件下具有明确的目标，其人员绩效的考核针对性明确，重视短期考核。使得人员在知识技能结构上存在着比例失调。

二、工程项目人力资源管理的现状

1.人力资源管理观念滞后

工程项目由于其自身临时性、周期性等特性，造成目前许多工程项目管理者没有认识到人力资本的重要战略价值和作用，对规范工程项目人力资源管理观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走下去，使得规范项目人力资源管理只是挂在口头上，很少在深层次的改革上下工夫。把人看作是成本而不是资源，是劳力而不是智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得工程项目的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能有效地激发员工的创新，不能调动员工的积极性和主动性，导致长期以来，项目人力资源管理盲目无序。

2.人力资源管理模式落后

从目前工程项目的状况看，人事管理模式仍然占主导地位，受传统人事管理文化的影响，这种管理方式往往忽视员工的个性、能力和需求的差异，管理缺乏一种统一、公平的规范系统，缺乏理性和科学性，容易滋生凭人情、靠关系来处理问题的不良管理文化，且一些项目管理者认为人力资源部门对实现工程项目没有直接贡献，人力资源管理部门在项目管理中只是处于辅助位置，导致其作用的发挥受到制约，自然也使工程项目人力资源优化配置的效果受到严重影响。

3.人力资源管理机制不健全

第一，只知道招聘人才，不重视如何留住人才。一些工程项目组织只重视到处获取人才，却忽视了对员工的开发、培训、挖掘和有效使用，用人机制不灵活以及激励手段乏力、不能人尽其才，招聘来的人才往往另谋他路。

第二，只重视员工的数量，不重视员工的质量。目前一线工程项目员工队伍结构比例失调，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。

第三，只重视员工的使用，不重视员工的开发。只重视员工的可用性，忽视员工的发展性，开发、培养人才的投资不足，甚至不愿意投资。

第四，只重视待遇平均，不重视工作效率。员工的工资差异很小，工作的难易程度、时间长短、付出多少没有与收入成正比。

三、工程项目人力资源管理存在的问题

1.人力资源结构不合理

第一，施工企业从业人员很多，但专业技术人员及管理人员仍十分短缺。施工企业不仅需要会照图施工、按章办事的管理人员，还需要有技术、懂经营、擅管理、有一定创新能力的复合型人才，而复合型人才正是目前我们所缺乏的。

第二，人员与岗位配置不合理。许多施工企业在企业成立之初，由于专业人才的缺乏，部分层次较低的人才被委以重用，目前有些已成为关键部门或关键岗位的领导。随着企业规模的不断扩大，这些人员已明显表现出专业知识的匮乏和管理能力的不足，随时都会给企业的发展带来不良影响。

第三，管理技术人员队伍不够稳健。工程项目在人员配置方式中，受制于各方面因素，在一定程度上不能按需配置，也难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能和组织整体功效得不到充分发挥，造成了工程项目人力资源与经济利益的损失。

2.人力资源的开发和培养力度不够

第一，对人力资源管理的重视程度不够。从当前情况来看，虽然项目管理者已经开始认识到人才对工程建设的重要性，但往往只是将注意力集中在如何引进人才上，简单的向上级部门申请人员，而忽略了如何加强对现有的人力资源进行更好的管理。

第二，对人力资源的培训还没有实现制度化和规范化。项目上的人事管理仍将教育培训作为辅的工作，投资很少，重使用不重培训，重经验不重潜力，造成了员工个人发展和企业发展不能形成统一的整体。

第三，“导师带徒”活动流于形式，缺乏对导师的履职情况、教学能力、管理办法、教学效果等多方面的跟踪考察及考核评价，新员工培养力度不够。

3.人力资源激励机制不健全

第一，绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。绩效评价体系是人力资源管理的核心，但多数项目经理部缺乏完整、科学的绩效评价体系，没有充分认识到绩效考核对于工程项目人力资源优化配置的强大作用，不能定性定量的衡量员工的工作业绩，仅仅把绩效评价作为一种利益分配的手段，在进行薪酬、晋升、培训时很少考虑绩效评价的结果，使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也是最重要的作用，在这种绩效考核不到位的情况下，普遍存在干多干少一个样的现象。

第二，激励机制不灵活，激励力度不足。缺乏与工作本身相关的精神激励，缺乏主人翁精神激励和以能力为核心的职业生涯开发激励，直接造成员工责任感不强，工作热情不高，人才流失严重等负面影响。

4.工程项目主要管理者管理水平有待提高

随着施工企业市场化的完善以及与国际接轨，工程建设走向国际市场参与国际竞争，这些都对施工项目管理提出了更高的要求，需要善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才。然而，我国目前工程项目管理力量配备却相形见绌，一些国有施工老企业，由于历史原因，项目主要管理者多出自基层，实践及技术经验丰富，但文化素质偏低、理论知识欠缺，高学历、高职称的综合性人才所占比例较低，尤其是项目管理的一些专业性岗位，如预算员、技术员、材料员等都达不到素质要求，远不能适应形势需要。

四、加强工程项目人力资源管理的措施？

1.合理配置人力资源

要想提高工程项目人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，首先要改变传统的人事管理方式，从制度上和组织上为人力资源的合理配置创造客观条件。

第一，搞好人力资源配置计划。明确项目管理中的项目角色和职责，确立科学的岗位数量，编制并实施岗位标准，将每项工作分配到具体的个人，明确不同的个人在这项工作中的职责，确定负责人。

第二，做好人员配备管理计划。主要解决项目部什么时候需要什么样的人力资源，形成人员需求的平衡，以利于降低项目的成本和降低人力资源的闲置时间，以防止成本的浪费。

第三，做好人力资源预测。人力资源预测是对未来环境的分析，是在评估的基础上对未来的假设。一个工程项目的建立必须对整个项目涉及的人力、物力、财力等进行综合预测，确定项目管理组织机构及其职责，明确各级人员职责和权力，配备有一定专业技能和管理水平且具有资格的项目经理和专业管理人员。

2.加大人力资源的开发及优化力度

在保证人力资源管理制度完善科学的前提下，应充分发挥企业人力资源部的作用，加大对项目人力资源的开发及优化力度。

第一，多渠道招募人员。在确定了工程项目需要的人员数量和标准后，就需要通过各种渠道和手段获得这些人员，这是实现工程项目人力资源优化配置的重要工作。招募人员需要根据人员配备管理计划以及公司当前的人员情况和市场招聘的情况来进行。项目中有些人员可能企业中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。

第二，依据岗位对人力资源进行配置和调整。获得人员后，要使他们很快就能进入角色，充分发挥出各自的潜力和积极性，关键是根据各自的特长、特点以及项目工作的需要等把他们配置到合适的岗位上，使得人尽其才。同时要经过一段时间的磨合考察后，及时做一些调整，把那些与工作岗位要求不够符合的员工及时调整下来，换到他适合的岗位上去，从而在动态管理中实现优化配置。

3.建立人力资源优化配置的有效机制

第一，建立健全工程项目人力资源的培训机制。建立科学、务实、有效的培训管理机制，不断培养和提高广大员工技术业务素质，是工程项目人力资源管理和开发不可缺少的一项内容。

第二，充分发挥项目骨干人才的“传、帮、带”作用，切实抓好“双导师带徒”活动的开展和落实，做到过程中的追踪考察和动态管理，保证“导师带徒”活动不走形式，真正做到抓落实，见成效。

第三，建立健全工程项目人力资源的激励机制。只有充分的激励才能很好地挖掘出人力资源的巨大潜力。首先要打破传统的平均主义大锅饭的薪酬机制，体现个人能力、付出及贡献与收入成正比的关系。其次要建立多维的动态的用人、留人激励机制，并将尊重激励、情感激励和文化环境激励等运用到激励机制中来，促使全体员工能够全心全意地为企业工作。

第四，帮助员工尤其是青年员工做好职业规划，从精神上激励员工与项目共同进步。现代企业中员工激励机制的建设，不是强调“奖”，更应该注重“激”。不仅要在物质层面上建立合理的利益机制，还要在价值层面上营造人性、能实现人生价值的企业文化，从观念上为员工的发展奠定基础。

第五，建立健全工程项目人力资源的竞争机制，把竞争机制引入到人力资源管理中。一方面能充分调动员工的主观能动性、激发潜能，另一方面可以使员工正确认识自己在实际工作中的表现，迎接挑战，增强创新能力。工程项目上大部分岗位都应该是竞争性岗位，通过竞争将广大员工的惰性抑制到最低限度，将员工的才气和潜能发挥到最佳状态。

4.发展、建立优秀人力资源团队

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关键词：工程项目；人力资源管理；弹塑性特征；适应性特征；科学性特征

工程项目人力资源管理作为人力资源管理在工程项目管理中的具体应用，有着自身鲜明的特点。本文着重分析工程项目人力资源管理的概念和特点并将其与一般人力资源管理进行了比较，并分析了工程项目对人力资源管理的要求。

1 工程项目人力资源管理的概念与特点

一般而言，“工程项目人力资源管理”即对工程项目的人力资源管理。它包含两个方面的内涵：一是工程项目人力资源管理同属于人力资源管理的范畴之内，二是工程项目人力资源管理的对象是主要的内部项目相关人。然而，从学科理论分析，工程项目人力资源管理又是一种新的管理方式，一门新的管理学科的代名词。它既遵循人力资源管理的一般原理，又是从项目管理理论和实践出发的工程项目人力资源管理。基于上述观点，工程项目人力资源的定义为：“从事工程项目生产过程、活动的所有与项目有关的人的劳动能力的总和”。按照工程项目干系人的性质，可将工程项目人力资源分为两种类型：内部的工程项目人力资源，即项目团队成员、项目经理、项目团队能力总和；外部的工程项目人力资源，即除此之外的项目参与方的能力总和。

可见，“工程项目人力资源管理”有两种不同的含义，其一，是指一种管理过程/活动，即一种有意识的按照项目的特点和运行规律，对工程项目进行人力资源管理的过程/活动；其二是指一种管理学科的分支，即以工程项目管理中的人力资源管理活动为研究对象的一门学科。它是探求工程项目人力活动的科学的理论和方法。前者是一种客观的实践活动，后者是前者的理论基础，其本质而言，两者是统一的。工程项目人力资源管理属于微观领域范畴。工程项目人力资源管理是工程项目管理系统的子系统，可以定义为研究使项目涉及的人员达到最有效的使用必需的过程。

目前国内工程项目管理由于在实施过程中，各阶段的任务和实施的主体不同，也就构成了工程项目管理的不同划分：工程承包方的项目管理、投资方的项目管理、施工方的项目管理和业主方的项目管理。他们的管理者分别是业主单位、设计单位、施工单位和咨询单位，他们从不同方面对项目实施管理。所以，一个工程项目参与的人员一般来自几个方面，形成不同的项目组织。本文研究工程项目人力资源管理问题时，主要侧重内部工程项目人力资源管理研究，从而带动整体工程项目人力资源管理的发展，为项目的成功注入新的活力。

2 工程项目人力资源管理比较分析

工程项目人力资源管理与企业组织人力资源管理一样，实现相同性质的功能，但是，企业组织和项目不同，组织存在是现存的、长期的、稳定的而项目则必须坚持与项目干系人的特定具体目标联系在一起，有确切的起始日期，与企业组织相比，它可以说是临时的、独特的和的短期的。因此，工程项目人力资源管理在内容上有自己的侧重点，在方法上也有一定的独特性。即工程项目人力资源管理在一定的生命周期内，表现为满足项目任务的需求。组织结构的灵活性和多样性，根据项目的分类，在不同的项目阶段可采用多种形式的组织视图，以便适应项目的不同需要。项目人员获取和解聘的非常规性，意味着具有一定的权变性和随机性。能力开发的针对性和前瞻性，体现在项目前、项目中和项目后等等。

所以，工程项目人力资源管理模式是在人力资源管理活动不断发展和调整中，适应工程项目战略目标与组织结构，能力开发等形态中形成的。工程项目人力资源管理是符合项目管理发展规律的。

3 工程项目对人力资源管理的要求

工程项目对人力资源管理要求具有以下几点特征：

（1）工程项目对人力资源管理要求的弹塑性特征。建设产品的生产流动性使得某个工程项目结束后，其组织结构随之解散，劳动工具和人力资源随之迁移到新的项目或回归母公司企业中去。这使得工程项目对人力资源管理必须具有很强的应变能力和可塑性，要求项目管理人员有坚强的事业心、机敏的组织才能和高超的领导艺术，项目人员要有无私奉献和吃苦耐劳的精神。另外，就工程项目人员数量而言，随着工程的进展，人力资源需求也会发生较大的变化，表现为开工初期递增和施工后期递减，中间阶段是人力资源需求的高峰，组织结构的弹性要求工程项目的人力资源管理也必须是弹性的，人力资源管理的方式和内容必须经常根据外部和内部环境的变化进行适当的调整，实现动态管理。

（2）工程项目对人力资源管理要求的复杂性特征。工程项目人力资源管理的对象具有复杂性。包括项目的可行性研究、设计、规划、施工、投入使用等全过程。同时，各阶段的人力资源内部和外部关系之间协作的复杂，决定了工程项目对人力资源管理要求的复杂性。另外，工程项目管理的主体是多方面的，一个工程项目是多项专业的综合体，例如，一座建筑大楼工程可以划分为基础工程、砌筑工程、钢筋混凝土工程、主体工程、安装工程、防水工程和装饰工程等，形成了总包和分包的关系，分包要对总包负责。总分包关系，要求工程项目部在管好内部人力资源的同时，要协调好外部人力资源的关系。同时工程项目技术、环境的复杂性也决定了工程项目对人力资源管理要求的是一个复杂、综合的管理过程。

（3）工程项目对人力资源管理要求的适应性特征。工程项目对人力资源管理要求的复杂性特征，也随之带来对人力资源管理对项目人员数量和质量的要求。具有满足这些要求，才能适应项目环境的发展变化，实现项目目标。适应性特征应使项目人员的知识、技能、经验得以充分发挥，进行组织和组织规划、项目团队能力建设，实行项目团队管理和绩效的持续改进等，调动全体项目人员的积极性，建立良好的学习机制和激励机制，防止人才流失和断层，并鼓励技术和管理上的创新。同时项目人员本身要建立终身学习理念，不断提高自身的能力水平，以适应项目的需要。

（4）工程项目对人力资源管理要求的科学性特征。工程项目人力资源管理以人力资源管理相关基本理论为基础，以项目管理理论为依托。因此，研究工程项目人力资源管理必须从项目管理、工程项目管理的整体出发，弄清各系统之间关系以及系统与环境之间关系。同时，运用现代化的管理手段和方法，对工程项目人力资源管理研究起着重要作用。由此可见，工程项目管理是以工程项目人力资源管理为核心的管理活动。它同项目管理中的时间、成本、预算和质量一样重要。在项目的开始阶段尤其是项目的实施阶段扮演着重要的角色。它是项目成功的基础。是为完成一个特定项目而将人力资源和其他资源结合成一个短期的组织，是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，寻找一个“满意解”。

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在社会经济发展过程当中，可利用的资源有资金，物质资源，技术资源，人力资源。当它们被用于实现价值的时候，即成为相应形态的资本，即金融资本，物质资本，技术资本和人力资本, 其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。随着市场经济的发展，社会发展开始进入知识经济时代，人力资源与人力资本投资在经济生活中的地位显得越来越重要，国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源, 成为提高我国国际承包工程竞争力的关键, 也就是说, 必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。

一、国际工程项目人力资源组成情况

（一）组成

国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和从事技术性、管理性工作的管理人员(以下简称管理人员)两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点, 工程项目往往并非在本国进行, 出于政治制度和经济利益的考虑, 国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同, 又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。

（二）各种类型的人力资源分别具有如下的特点

作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看, 其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源, 缺乏就业机会, 难以维持自身及家庭生活, 更无条件致富。由于工程项目所在国社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异, 赴国外参加国际工程项目建设的人员待遇可能随各类补贴的提高而比国内高出很多。因此, 这类人员的目标一般都比较明确, 总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。

管理人员。管理人员又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同, 他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升, 有的可能为了丰富自身的工作经历, 有的可能为了更好地实现自身的价值, 有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识, 还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育, 具有较高学历 , 掌握一定的专业特长, 有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标 , 而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。 来自本国的雇员。他们虽然都是我国国内派出的人员, 但我国幅员辽阔、民族众多, 可能分别来自大江南北、长城内外, 性格、价值取向都不尽相同, 各有各的个性特点, 虽然都使用汉语, 也会有各种方言的差别。出门在外, 语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。 来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民, 也可能是来自其他国家的外来打工者。因此, 他们的成分十分复杂, 语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言, 他们大都比较适应项目所在国的生活环境, 熟悉各项规章制度和办事程序, 基本具备在当地自立生活的能力。 这些特点的存在, 无疑增大了管理者的管理难度。

二、管理策略

对不同类型人力资源的管理, 应从多方面、多层次着手进行。

1.区分不同的动机和目标进行管理 , 设定多样化的激励和约束机制。

对于目标较单一的作业层人员, 可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制, 不应仅限于工资总量的增加或减少, 可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导, 防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。

对于目标各异的管理层人员, 首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标, 区分各个目标分别设定激励、约束方式, 给予他们充分实现个人价值的发展空间, 充分授权、委以重任, 发挥其聪明才智与创造性潜能, 尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成, 加强交流, 使各领域、各层次的员工、共同发展。如：对青年员工, 适当调换工作角色, 扩展其实践机会以丰富其阅历, 并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工, 采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行, 开阔其视野, 帮助其熟悉周围环境, 促进人际交流；对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率, 建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。

2.加强培训、培养、锻炼, 提高人员的素质。

必要的培训是外派人员必经的门槛，目的在于使外派人员获得系统的经营管理知识和法律法规常识，尤其是对派往海外项目的人员，更应注重提升他们对不同文化、不同政治的观察力和敏感性，使驻外人员尽快适应未来工作和生活的需要，促进不同文化、政治背景人员趋向协调合作。不同的企业，培训的内容不尽相同。一般来讲，大体应括以下几方面内容：环境适应性培训，文化（政治）敏感性培训，语言表达能力培训，市场竞争力培训，管理技术能力培训，组织制度执行力培训等。伴随着信息化、网络化和国际化的潮流，越来越多的跨国企业开始采取基于网络的培训方法。同时培训效果的评估是培训不可缺少的一个环节。对于东道国和本国历史文化、企业相关内容、语言等部分，可采用考试的方法来考察培训效果。有关管理技能、社交能力和解决冲突的能力等可以采用评价中心的方法，也可以采用模拟、角色扮演等方式。培训评估特别强调行为评估，了解培训行为迁移的效果，更好地辨别将来适应境外工作的能力。此外，培训开始前应做好计划和需求分析，确保培训目标的切实完成。

3.强化制度约束, 完善管理, 保证当地雇员高效的工作。

鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异, 当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率, 也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面, 应遵守项目所在国的劳动法律和制度, 避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面, 应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准, 在雇用时即谈定合同条件, 明确具体要求, 并在实施中严格落实执行, 尽力争取在管理上处于主动地位。

4.尽力化解矛盾, 促进各种人力资源之间的协同合作, 培养和发扬团队精神。

长期以来, 我国人力资源普遍具有的一个特点是, 单一个体的素质较高, 独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性, 但在多人合作的情况下, 却往往难以实现较高的效率, 甚至出现效率降低的情形。相对而言, 世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神, 他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。工程项目的实施非常复杂漫长, 无论一个人的能力有多强, 仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想, 促进各成员之间的协同合作, 要鼓励竞争和成绩, 但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。

5.努力发掘各类雇员的特长, 优化调整岗位分工, 发挥资源优势。

国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的, 是基于一定条件做出的价值判断。作业人员在选拔时可能条件相仿, 劳动技能水平相当；管理人员可能适应他们以前所处的环境, 能胜任各岗位的职责。但在国外各异的社会、自然条件下, 在各种不同激励约束条件下, 人的吃苦能力、劳动效率和创新精神却不一定相同, 部分人往往会逐渐显现出特有的各种才能, 部分人也可能无法胜任新环境下相应的工作。因此, 应努力发掘各人的特长, 根据情况合理调整岗位安排, 把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上, 或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置, 实现资源的合理优化配置。

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关键词：工程项目；物资管理；信息资源规划

中图分类号：F251文献标识码： A 文章编号：

工程项目中物资管理的现状以及出现的问题

现有的工程项目中物资管理的工作模式还是延续已久的比较落后的工作模式，这种现有的项目运行内控制管理模式本身的侧重点已经不能满足现在的物资管理过程，再加上其他的一些因素的影响，使得物资管理在实际的操作过程中出现了很多各种各样的问题。原来模式中只关注物资的计量和计划编制，以及发放量的控制、余料的回收等等，但就是因为这样使得工程项目过程中的物资采购和运输计划方面的费用没有节制，项目的成本也大大的超出了工程当初的预算。另外在整个项目物资管理的过程中则会产生物资业务过程的管理不规范，物资采购方面有的材料剩余很多造成很大的浪费，有的却供不应求，出现缺少材料的现象使得工程的日期延长，在各个单独项目的预算上也出现了很大问题，计算不准确导致成本升高，这一切的问题有一大部分是因为在项目工程的施工过程中，项目负责人只关注于项目的进展情况和整个工程的质量问题而引起的。

除此之外，造成以上问题的原因还有一个比较重要的，那就是在工程项目开工前只是说整个项目的各种计划比如工程的方案、资金使用的计划、工程进度的用料计划等包括物资管理这一部分，却没有对这一部分进行详细的规划。另外在工程的预算方面，没有根据项目进展情况的不同而对各个阶段性进行科学性和预见性的预算。

项目工程物资管理进行信息资源规划的目的和意义

随着经济的不断发展，项目工程中物资管理的信息化建设所面临的问题也在不断发生这变化，在八九十年代所面临的核心问题是通信和如何进行计算机网络建设，而到了二十一世纪整个项目的核心问题已经发生了很大的变化，现在已经转变为怎样才能把分散的、孤立的的各种各样的信息变成条理分明的网络信息资源，并且能够对这些资源进行合理和充分的利用。所以说在现阶段信息资源规划是物资管理信息化建中核心和基础性的问题。只有把这个关键性的问题解决和实施好，才能使整个项目中的物资管理有条不紊的进行下去，所以信息资源规划对项目中的物资管理有着非常重要的意义，具体的表现方面是：

1、在业务流程方面，它主要涉及到投资方、施工方、监理方这三大方面，可以通过对这三大方面进行全面系统的分析，然后制定出一个标准的业务流程并且这个流程要经过整个项目所包含的的各个方面的审核和通过，只有这样才能有目的、有计划的进行整个项目的物资管理。

2、在数据流程方面，通过建立合理而又准确的数据模型，可以完善和整理整个项目中所涉及到的所有的数据，这是以后建立更高级别的数据库时的基础。

3、现在项目工程中的物资管理实际上就是信息的管理，通过对在物资管理中所涉及的业务流程和数据流程的优化、完善和创新，使其分析的结果和建立的数据模型成为项目管理信息系统开发的基础。

三、工程项目物资管理信息化分析中所涉及的理论基础及其应用

1、霍顿信息资源管理理论

霍顿信息资源管理理论的倡导者是美国包括霍顿、马钱德在内的一些信息资源管理学家，这种理论是以对整个的信息资源的全局管理作为侧重点的，它通过对信息技术和管理科学两个方面的研究，然后对信息进行合理的分配和利用，在这个理论里面信息是被当做一种重要的资源来看待的，并且这种方法延续到现在已经慢慢的成熟起来，在整个的信息资源管理方面也起到了非常重要的作用。在现代化信息建设中，在企业的内部由于要经常的进行信息的共享所以要具备统一的信息标准，而在企业与企业之间或者企业与其他的单位之间有时也不可避免的要进行信息的传递，这种传递也要求有一个一致的信息标准才能来完成。而现有的信息资源管理标准主要有五种，它们分别是以数据元素为依据的标准、对信息进行分类编码作为标准、用户试图标准、概念数据库标准以及最后的逻辑数据库标准。

除此之外，这个理论也阐述了工程项目中的物资管理的信息资源规划在整个的工程项目中并不是单独划分出来的，而是整个项目的一个分支。所以在对物资管理进行信息资源规划时不但要考虑到物资管理的包含部分，对其他甚至整个项目的影响也要充分考虑到。

2、信息工程方法论

在我国这种方法普遍应用在电力领域，并在向其他方面的领域进行推广。这种方法的主要的发明人是James Martin。这种理论方法是以数据作为基础的，相当于一个数据软件，首先把生成的数据和已经维护好的数据输入到这个数据系统软件里面，然后通过这个软件的分析和研究产生一些单据和一些经过汇总、分析后形成的图表和报告，下一步就是通过这些生成的单据、图表、报告等来对整个的物资管理进行分析然后制定出相应的决策和规定。在以后需要这些信息时还可以通过这个数据系统软件进行数据和信息的查询，最后在每个月末、每个季度末、每年年末还可以通过这个数据系统进行审计考核。

由此看来，信息工程方法论的基本原理有三个，一是业务处理的中心是数据，二是在流程中稳定的是数据，多变的是处理方法，三是在整个的开发过程中用户是需要最终参加的。从这三个方面就可以看出过去“以业务为中心”的方法已经不适合发展需求了，现在已经是“以数据为中心”的管理模式了。

工程项目中物资管理信息化分析的范围、内容和技术成果

工程项目物资管理的业务流程分析

业务流程分析是物资管理信息资源规划中的重要一环，它是对原有的业务流程用信息化的思路，按照业务过程到业务活动这样的层次来进行重新的组建和构造。业务流程的分析方法是以信息工程的方法为依据的，因为这样才能系统的从本质上概括出整个项目物资管理的业务流程的过程。在现代，业务流程的过程通过信息化的整理主要分为其大部分，分别是物资计划、物资采购、物资验收、库存管理、物资调拨管理、物资现场调度以及物资供应监控，这七大部分中的每一部分都可以再分为很多的小的部分。

工程项目物资管理的数据流分析

现在的项目工程中物资管理所用到的数据分析是在传统的以实体—关系为基础的分析方法上简化而来的，它的理论依据是“用户视图与外部数据流是同义词”，它通过对能够表现用户视图在物资管理过程中使用的单据、报表、账册以及用户屏幕格式的分析，来规范物资管理的各级数据，从而实现信息化。在现有的制定出的数据流程图中，一般有两个等级，一级的中心是物资管理，然后向外部的部门、单位进行数据传递，并对这些数据进行记录和登记，最后进行量化的分析。二级则是对物资管理内部的各个小的过程之间进行数据传递，然后记录它们的存储情况。

工程项目物资管理的数据模型

数据模型的建立需要传统与现有数据分析方法的结合，也就是实体关系和用户视图的结合，然后对其进行规范化处理。建立好的数据模型会产生一些基本表和表现这些表的数据结构，而这些都将成为建立数据库的依据。

工程项目物资管理的体系结构模型

工程项目物资管理的体系结构模型主要包含两个大的方面，也就是业务和数据，这个模型体现出了业务过程、业务活动和数据之间的联系，并且通过这个体系结构模型产生一个个的表，每一个表代表一个业务过程和其联系的数据。

小结：本文主要是把理论用于实践之中，也就是通过对信息资源管理理论和信息工程方法论的理解，然后对项目工程中的物资管理进行信息资源规划。它主要体现在两个方面，一是在业务分析方面采用“业务过程—业务活动”的思路进行分析，二是在数据分析方面以用户视图为基础进行模型的建立。

参考文献：

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【关键词】工程项目 工程项目人员 人力资源 绩效管理 创建 体系

一、加强工程项目人员人力资源绩效管理的重要性

从最近几年来看，我国大部分企业之间的竞争都已经成了企业内部工程项目人员和工程项目人员之间的竞争了，就是人们通常所说的人才竞争。企业实施更加科学以及高效的人力资源培养方案，对于企业工程项目人员而言能够在第一时间内加强对企业内涵方面的认识和了解，并且也能够让其能够更快的熟悉和适应企业发展环境以及氛围，也能够有效起到改善工程项目人员自身存在的问题，对于帮助工程项目人员成长起到了十分有效的作用。对于工程项目人员而言，加强对其进行人力资源绩效管理被认为是加强企业人力资源管理的核心内容，对于促进企业发展有着十分重要的作用。如今的工程项目方面的人力资源管理已经从传统的比较单一的部门逐步转化成为了关乎到整个企业人力资源的管理。加强对工程项目人员做好人力资源绩效管理工作重点在于对工程项目人员做好绩效考核，还有绩效评比以及奖惩等等。加强对工程项目人员做好人力资源绩效考核可以很好的协调定性以及定量之间的关系，并且也能够给职工带来更加公平以及公正的发展环境，对于提升企业的经营成果也有着十分重要的作用，并且还能够有效提升工程项目人员对企业所感受到的归属感，能够有效激励工程项目人员发挥出工作人情，积极投入到工作中。

二、工程项目人员人力资源绩效管理体系构建策略

（一）明确绩效管理目标。

加强对工程项目人员做好绩效管理不单单是对其作出绩效考核，大部分的还取决于其他绩效管理环节。所以，对工程项目人员开展绩效考核之前一定要对所有的工程项目人员普及关于绩效考核这一理念，并且还应该对工程项目人员做出积极引导，让工程项目人员能够清晰地认识到加强对其作出绩效考核的真正目的。并且在对工程项目人员实施绩效考核的过程中应该做到始终坚持企业战略为基本导向，还应该做到综合管理组织以及团队，还有职工绩效的所有过程管理。

（二）健全绩效考核体系。

加强对工程项目人员做好绩效管理，应该不断健全以及完善针对工程项目人员的绩效考核体系。应该建立起主要包含了工程项目人员绩效以及部门绩效，还有组织绩效等等因素在内的所有的绩效考核因素。并且还应该根据组织绩效拥有的将来性以及发展性，还有统一性等等做出重要的考核，必须遵循沟通性原则以及前瞻性原则，还应该把握好公平原则。始终做到把部门绩效以及工程项目人员绩效二者统一起来。明确绩效考核目标，根据具体的工程项目来制定具体的考核内容以及考核标准。制定出具体的考核实施步骤还有考核程序，还应该对所作出的考核结果做出公布，对所有的考核信息都应该做好收集以及反馈。考核结束之后还应该和被考核人员加强沟通，针对不合理的考核因素应该做出修正。

（三）构建全方位的绩效评价模式。

大部分的企业在实施绩效考核的过程中都是按照上司给定的考核标准来进行评价的，针对企业工程项目人员在前一段时间的工作表现作出考核。但是因为工程项目人员的领导大部分因为不在一个固定的地方办公，无法对工程项目人员作出一个较为完整的行为评判，而且工程项目人员也有可能是因为自身职位以及工作时间，还有工作地点方面的关系，无法做到把自己最好的方面展现给领导，所以大部分的领导只能够根据自己拥有的资料，对工程项目人员作出工作评核。

（四）强化过程考核，搭建优良的业务平台。

领导应该和工程项目人员之间保持一个持续性的动态的绩效沟通，也就是说管理人员和工程项目人员之间在技术实施方面都能够做到保持联系，尤其是应该对全程实施计划方面以及实施进展方面做出追踪，并且做好遇到障碍应该及时排除，在必要的情况下还应该修改计划。此外，还应该做到对信息的持续收集并且记录绩效，也就是会所在绩效实施以及管理的过程当中对于被考核人员所作出的绩效表现都应该进行观察以及记录，并且还应该收集相关必要信息，以此来对工作人员作出客观、公正的考核评价。

三、总结

每一个企业自身生存和发展过程中重要的目标就是追求优秀绩效，因此，建立起行之有效的绩效管理体系对于企业开展工程项目管理十分重要，本文中，笔者就对工程项目人员人力资源绩效管理体系的构建进行浅谈。

参考文献：

[1]戴维・帕门特（David Parmedter），王世权，秦锐，张丹.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M]. 机械工业出版社，2012，.5.

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关键词：工程项目精细化管理 人力资源管控 材料管控 机械设备管控

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1.引言

近年来，建筑行业市场竞争白热化趋势加剧，一方面建设单位提高建设标准、缩短工期、压低合同单价，另一方面原材料价格、人员薪资不断上涨，施工企业面对重重压力唯有实施工程项目精细化管理，加强目标管控，把“三控三管一协调”认真落到实处，才能确保项目建设顺利实施，并争取目标利润最大化。

2.工程项目精细化管理的概念

工程项目精细化管理是以法律法规、合同文件为依据，以提高企业效率与效益为目的，以规范化为前提，以系统论为观点，以数据化为标准，以信息化为手段，运用现代管理技术，对涉及工程项目的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成环环相扣的管理链，达到精确、全面、快捷的管控。

3.应用工程项目精细化管理对施工资源要素实施管控

实施工程项目精细化管理，关键在于明确各管理层级职责定位、构建高效精干的管理体系，并将项目管理目标分解，实现管理标准化、流程化，并充分调动管理人员的积极性和创造性，不断完善、优化项目管理流程，实现项目管控目标。

将工程项目精细化管理落实到施工生产最基层，既是要对施工项目所涉及到的人力资源、材料、机械设备这三大资源要素进行精细化管控，以下结合项目部实际试述如何针对此三大资源要素开展精细化管理。

3.1人力资源管控

工程项目精细化管理的一切流程与制度都需要人来执行，实施的重点是各司其职，但同时也鼓励全员参与，。鉴于项目流动性与分散性的特点，人员不集中，刚性的管理流程与制度必不可少，同时也要提倡柔性管理，实施人本管理，刚柔结合。

一是以人为本，实现有效管理。工程项目精细化管理强调各司其职的同时也提倡全员参与，首先，秉着公平、公开、公正的原则，整合人力资源，让最合适的人在最合适的岗位上，以充分发挥其能力；其次加强员工知识技能培训。通过充实培训内容、灵活多样的培训方式，有针对性地开展培训，不断提高员工的技术水平和管理水平；第三是建立合理的考核制度，针对项目管理的特点，在工作分解结构的基础上，建立一套以目标管理为导向的绩效考核制度；第四是加大员工创新激励强度。精细化管理要求规范化与创新性相结合，正确引导员工工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，充分激发员工内在的潜力，使每个人都能做到尽其所能，展其所长。二是把好劳务队伍准入关和评价关。首先严把准入关，严格按照有关劳务队伍准入程序，以项目经理部为主体，由经理部主导，公司审批把关，建立相应的责权机制，在合格名录中通过竞标方式择优选择；其次是把好劳务队伍评价关，建立考核奖惩机制，定期对劳务队伍进行考核、奖惩，对不合格的坚决淘汰，以确保其服从施工管理，满足施工要求。

3.2材料管控

材料费用一般占整个项目成本的60%以上，因此实施精细化管理控制好施工过程中的材料成本，提高物资管理部门及相关人员的管理水平，对提高管控绩效、控制项目成本、实现项目利润最大化具有重要的现实意义。工程项目使用的材料种类繁多，要保证材料及时、准确的供应，必须要有详尽的材料采购计划，具体到各分部分项工程，这样才能对材料成本控制有指导性意义。

一是优化采购流程，降低采购成本。在整个物资采购供应过程中，涉及到材料供应商、建设单位、承包人以及劳务队伍四方，物资流动比较复杂，如果工程信息不能及时、准确的在各相关方之间沟通，就容易造成材料采购计划与施工进度计划不相符的现象。故优化整个物资材料的采购流程，保证信息的及时有效流通，至关重要。承包商应与建设单位建立信息沟通平台，定期及时报告工程施工进度以及材料需求计划，便于建设单位能准时向项目提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。对于项目来说，可以采用供应链的方式进行采购，即通过招投标与材料供应商建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，通过向市场要“库存”，向供应商要“储备”，不仅可以减少订货周期和需求之间的中间环节，减少了资金的占用成本，同时还不会给施工企业造成过多的存货压力，降低了库存成本。

二是加强材料、设备的采购供应，控制材料价格。在施工前,对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根据施工方案及有关技术实际需要的材料、设备总量,编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划，充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，避免不必要的浪费，制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，质优价廉地购买材料，减少工程成本，提高企业利润。

三是严格把控材料进场质量关。对原材料的进场控制管理是项目施工质量和成本效益控制管理的第一关，确保原材料的高质量和低成本是确保项目成功的基础。采购前应制定符合工程设计要求并满足业主要求的原材料技术标准，使采购人员掌握采购物资的统一标准和统一要求。选择供应商时要切实做好考察评定工作，要确保供方资质合法，质量保证，价格合适（相对低廉），供应及时，服务优良，要建立合格供方档案，做好供方业绩的记录，作为再次评定的依据。材料进场后要严把质量关，做好材料验收、检验、试验和验证工作，对不合格品施行拒收、退货或经领导授权批准降级接收。

四是建立严格的领发料制度，建立健全出入库台帐。领料时按照施工进度所需的材料实物消耗量，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度，对于没有消耗定额的材料，按照目标指标控制，领料时要求领用人签字确认，同时建立健全的入库、出库台帐，防止因记录误差造成材料消耗失真。

五是建立小型机具周转料、剩余料及废弃料管理流程。建立定期对大宗材料进行盘点核销制度，定期计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，找出原因，提出解决措施。

3.3机械设备管控

实施精细化管理控制好施工过程中机械设备的选配、使用及日常管理对工程质量、工期安排、施工成本等都有十分重要的影响。

首先，开工前应根据施工项目的特点和合同承诺要求，合理选择配置机械设备方案（型号、数量及进退场时间），并按预定程序进行报审。其次，进驻现场后要结合实际情况，及时调整机械设备配置方案，并按预设程序进行报审。三是制定机械设备采购、租赁决策机制和流程，确保所选择的机械设备实用高效且综合单价较低。四是加强现场机械设备日常维修保养工作，定人定机，明确责任，最大限度的提高设备的完好率和利用率。五是严把使用关，做好设备操作人员的岗位培训和持证上岗，建立与机械操作手沟通机制，确保机械高效运转。六是建立机械设备使用管理核算制度，实行日分析、月核算，适应于单机核算的，进行单机核算。七是合理安排完好机械设备转场。制定机械设备进退场流程和评估程序，及时对闲置设备进行转场退租。

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关键词：工程施工；人力资源管理；作用；策略

随着社会经济的发展，市场竞争日趋激烈，工程建设行业的竞争烈度也在不断的上升，而人力资源管理作为工程项目施工中的重要组成部分，就显得尤为重要。在工程施工单位发展中，因其较为艰苦的工作环境，需要不断动员施工人员的积极性，激发施工人员的内在动力与潜能，因而就需要不断加强人力资源管理，从而促进目的优质实施乃至完成[1]。本文基于此，重点分析了人力资源管理在工程项目施工中的作用，并且提出了几点强化人力资源管理的具体对策，以期能够促进我国建筑行业的发展。

1 人力资源管理概述

人力资源管理在建筑行业施工管理中有着极为关键的作用，原因在于人在生产力与生产关系中是决定性的因素。在社会生产中，人的地位是主导性的，一般人力资源管理可以分为管理层与操作层，也只有不断的强化人力资源管理，才能为建筑工程行业提供充足的人力支撑。人力资源管理主要内容为：（1）人力资源聘用、培训与调配。（2）组织劳动力。（3）确定劳动定额。（4）保障劳动力生产生活环境。（5）不断提高劳动生产率。（6）劳动力考核奖惩[2]。

在工程项目施工现场，人力资源管理集中表现为对施工现场劳动力与施工活动的规划与施行、组织协调、控制管理、激励考核等，而建筑施工单位则根据人力资源管理要求调整施工进度，保证生产建设计划的顺利进行，从而取得良好的经济效益与社会效益。

2 人力资源管理在工程施工项目中的作用

2.1 有利于提高施工人员的积极性

在建筑行业中，施工单位采用有效的人力资源管理有利于提高施工人员的工作积极性。而有效的人力资源管理，首先体现在施工现场制定的各种规章制度中。通过三令五申传达规章制度，能够有效的增强施工人员的积极性和危机感，让施工人员们明白工程建设的重要性与正确施工的重要性，建筑施工中，安全施工是第一要义，而要真正贯彻落实这一要义，就需要强有力的人力资源管理，从而促进施工现场的有序化、规范化发展。

2.2 有利于精细化分工

其次，有效的人力资源管理能够促进施工现场分工精细化。在项目施工中，通常会存在这样一种现象，即施工人员都不愿承担项目责任，集中表现为施工现场互相推诿、管理混乱等，而这一现象的背后，就在于施工现场分工不够精细化，并没有明确的量化分工。有效的人力资源管理就能够将现场分工精细化，从而实现量化分工，让所有施工人员都有着明确的目标与责任，从而达到掌控时效性的目标，实现责任明确化施工。

2.3 有利于工程项目奖惩机制的落实

再次，在工程项目建设过程中，必然存在对施工建设充满热忱的施工人员，同时也会存在消极怠工的人员，而人力资源管理在此环节中的重要作用集中体现为奖惩考核机制的落实。人力资源管理的精髓在于激励机制，即“小事件，大表扬”，对于工作认真负责的施工人员以必要的物质奖励与精神表扬，而对于消极怠工的施工人员明确严厉的惩处，这对于促进施工项目进度有着极其重要的作用。

3 强化人力资源管理的对策

3.1 应用激励机制

强化人力资源管理，精髓在于应用激励机制。激励是实现人力资源质量提高的关键措施，在当今社会发展过程中，人力资源流动已经趋于自由化，而在此背景下如何进一步吸纳优秀的施工人员并且进一步激发施工人员的工作热情，这是所有施工单位人力资源管理中所重视的问题。激励机制的实行，能够极大的激发工程项目中的人员的积极性与主动性，例如对于重大贡献的员工给予丰厚的物质奖励与精神表扬，从而强化员工对于施工单位的归属感与认同感，还能够以此吸引更多的人才加入。而落实激励机制，最重要的就是建立公平合理的激励制度，也就是在落实激励机制的时候，需要施工企业坚持一视同仁的基本原则，激励过程公开化、透明化，程序公平公正[3]。其次，应用激励机制，需要准确把握激励时机。对于建筑施工单位的员工而言，激励来的及时，其自身的归属感与满足感也会越强烈，从而更有效的激发其积极性，若是在施工人员取得成就之后很久才进行激励，其效果就会大打折扣甚至适得其反。

3.2 提升人力资源管理灵活性

在施工建设过程中，施工人员自身的工作态度直接影响着其在施工过程中的效率与质量，从而影响到施工单位的经济效益与社会效益，因此，完善人力资源管理制度，就需要提升人力资源管理灵活性。具体而言，在人力资源配备、绩效考核以及薪资分配中，需要灵活结合施工人员个体化的心理与行为状态。

3.3 强化人力资源培训

在建筑单位施工中，缺少的不是基础劳动力，而是具有较高的施工技能的新型劳动者，因此就需要强化人力资源管理培训。在培训中，无论是短期还是长期，都要秉承因地制宜、因人而异、因材施教的原则，追求实效性，根据施工不同工种采用不同的培训方案。例如进行施工技术培训，施工人员开展工程施工时，需要有一定的施工技术素养，这就需要培训时对其进行相应技术的理论储备与实际操作指导，从而让施工人员具备合格的专业素质。

4 结语

人力资源管理在施工建设企业中有着极其重要的作用，是促进施工员工积极性与主动性提高的关键环节，因此需要不断的革新人力资源管理观念，采用更有效的管理方式，从而促进施工单位的持续发展。

参考文献

[1]苏振龙，高筱华. 大型工程施工项目部的人力资源管理优化研究[J]. 建筑经济，2009，S2：97-99.

篇10

关键词：项目管理；人力资源管理；工程设计

中图分类号：C93文献标识码： A 文章编号：

0 引言

人力资源是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，它具有推动整个经济和社会发展，并具有智力劳动和体力劳动能力的特点。人力资源管理是指企业根据自身的发展战略要求，对人力资源进行有计划的合理配置，并在对企业员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等过程中，有效调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值并带来效益的工作。企业中的人力资源政策以及管理活动，要确保企业战略目标的顺利实现。这些活动主要由战略的制定、招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等构成，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

而工程项目总承包中有一项极为重要而特殊的任务，就是工程项目管理。它贯穿项目的整个周期，具有极强的完整性与时间性。工程项目管理中需要利用各种资源，其中包括：人、设备、技术、资料等，并将这些资源进行合理、有效配置，最终达到最佳管理效果，实现利益最大化，是这项管理工作中的重中之重。而对于人的管理是这项工作中的最核心的部分。人力资源管理首要任务是从人员的任命与选拔开始，然后通过与成员间的沟通与管理过程，明确各自的工作职责、项目目标以及项目任务，并且为了达到使项目组成员始终保持高度工作热情与责任心并为目标而不懈努力的目的，对人员不断进行协调、激励的工作。

1 工程设计中人力资源管理内容

（1）组织设计与职务分析

组织设计指的是对工程项目的人员组织结构进行设计组织，即对各层部门进行任务及责任分配，以调动各部门协同工作，该项内容是人力资源管理中的重要内容之一。职务分析是指对某些具体的岗位的工作内容和任务进行详细的规定，为了有效的进行人力管理，必须对各类不同职务的特点有详细的了解。

（2）员工招聘

员工面试、录用是人力资源管理中非常重要的一项内容。员工招聘时，要选择最适合特定岗位的人员。选择员工时，可以通过一定的方法对员工进行测试，从而确定员工是否具备相应的能力。

（3）员工培训

员工培训指的是定期对员工进行职业能力培训，从而使员工及时掌握新的工作技术和方法。员工培训是增强员工职业能力的重要途径，也是提升企业核心竞争力的重要方法。

（4）绩效考核

绩效考核指的是对项目员工在某一时间内的工作成绩进行评定，以确定员工对企业的贡献大小。进行绩效考核时，必须按照预先制定好的考核指标按照既定的方法进行评定，员工的绩效与奖金直接挂钩。

（5）员工薪水、社保及福利管理

员工的工资、福利管理也是人力资源管理中的一项重要内容。人力资源管理部门负责企业中所有员工的工资以及福利的发放，并对这些信息进行统一的管理和存档。人力资源管理部门应统一管理企业员工的社会保险以及住房公积金的购买和管理。只有保证员工的社会福利，才能更好地调动员工的工作积极性，从而提高工作效率，为企业创造更多的利益。

2 工程项目中取获人力资源的方法与技术

在确定了项目组织形式及所需人员数量前提下，要做的就是人员招募工作。人员招募工作主要以人员配备管理计划、组织当前的人员情况以及招聘惯例三方面为依据。除了项目计划前已经明确的那一部分人员，其他缺员需要通过招聘渠道获得。

2.1 选拔项目经理

项目经理的确定是项目启动阶段最重要的工作组成之一。项目经理的领导工作将贯穿项目工作的始终，肩负着整个项目的实施、管理、掌控的重任。是项目启动工作的基础与成败的关键。因此，项目经理应当具备以下条件：

1）具有对项目进行计划、指导、控制和评价项目实施成果的能力。

2）具有对团队进行组织和领导、并协调与项目有关的内部各部门工作的能力。

3）具有对项目工作中出现的问题做出准确判断并提出解决办法的能力。

4）具有对项目工作实施过程中潜在问题及时预测并提出准确预防措施的能力。

5）具有很强的交流、沟通、处理不同层次人际关系的能力。

6）具有合理计划与统筹的能力。

7）具有对外处理和协调与用户、分包单位之间关系的能力。

8）具有对该项目技术、管理业务、以及项目实施各阶段之间的衔接与联系等有关任务进行掌控的能力。

公司内部根据以上具体条件进行公开招聘，并由公司职工通过定量分析和定性问题量化相结合的方法，对候选人进行公开评定。

2.2 确定职位编制

项目部的职位编制根据劳动定额、预算定额、业主要求等依据由公司工程管理部和人力资源部来确定；而作业层人员职位编制由项目经理部确定。项目经理有权根据实际需要在项目实施过程中进行自行调整。

2.3 选拔管理层人员

确定项目经理人选之后，根据第一步确定的管理层人员编制数量，进行竞聘上岗的方式选拔管理层人员。管理层人数是项目经理与公司签订承包合同的基本条件之一，人员开支费用将被记入成本核算，而如果职数超出，将由公司另行审核批准。竞争上岗的前期工作要本着公平、公正、公开、择优选择的总原则，以公司内部员工或可对该工程项目合法经营管理的公司外部人员为选择范围，以思想品德端正、遵纪守法、作风正派、身体健康;符合竞争岗位的学历、职称、从业资格要求等作为选择依据，由公司人力资源部对竞争岗位名称、条件、范围和时间等进行安排并公布；确立选拔评委会成员及权重；确立评分方法及权重。最后由公司人力资源部对选拔出的人员下发聘用通知书。

2.4 选拔作业层人员

通常，在由项目经理与公司人力资源部协商下，以身体健康，具有一定工作经验为选择条件，优先从本单位获取技术人员及工人。对不合适的人员项目经理有权提出解聘。

2.5 团队建设

人员获取工作使我们获得了项目团队清单和项目人员组成分配方案。这个团队是为实现施工项目目标而协同工作的组织，这个组织的工作是否有效关系着项目成败的关键，所以，要获得项目的成功就必须建设一个有效的项目团队。其主要方法如下：

消除阻碍团队整合的因素，这些因素包括：不明确的任务、责任、个人业绩度量标准、总体项目目标、沟通渠道、权力渠道、工作分配.、项目指导，以及不相关的个人目标、责任感的缺乏、团队精神的缺乏、成员之间的不信任、权力斗争和冲突等等不利因素。

加强和改善项目团队的文化：这项工作包括：定期公布项目的状况，并组织项目团队成员进行集体评估；在成员之间力求达到观点、问题、机遇和利益的共享，及早在成员间形成一种归属感；营造紧迫感与使命感，以求众志成城；

在团队成员间营造一种被支持、鼓励、奖励的环境；举行团队及社会活动，上下打成一片，及时发现及反应建议及问题；树立样板。就项目管理的几大模块分别树立样板。

2.6 明确责任

在施工项目中，明确责任具有非常重要的意义。主要包括以下几个岗位的责任确认：

（1）确认工程管理部部长的岗位责任：该岗位全面负责项目中的各项技术工作，要求熟悉合同文件、设计图纸、有关工程的技术规范、规程、标准，严格执行公司工程技术管理制度。

（2）确认各岗位管理工程师的岗位责任：根据各岗位工作性质，明确各工程师及操作工人的岗位责任。

（3）确认辅助岗位责任：按照整个工程的需要，明确行政人员、后勤服务人的岗位责任。

2.7 绩效评价

绩效评价是对项目组织成员或者团队业绩进行定期考察和评价的制度。绩效评价的实施包括评价计划的制定、评价者的培训、评价资料的收集、评价结

果的分析评价、评价结果的反馈五个步骤。

制定评价计划：只有制定一份完善的评价计划才能保证绩效评价的顺利实施，这包括确定评价目的和设置评价标准。

培训评价者：评价者的水平高低将会影响整个绩效评价考核过程。所以，对评价者进行评价前的系统培训，对评价的水平的提高有极其重要的必要性。

收集评价资料：为保证资料的全面、准确性，我们在实施评价时，应注重长期收集和随时收集相结合的方法。

分析评价结果：以员工的德、能、勤、绩四个方面、结合具体岗位情况做出综合性的评价。

反馈评价结果：作为绩效评价的最后一个至关重要的环节，由管理者向员工反馈评价结果，帮助员工了解自己的工作成绩、存在的优缺点，并对员工做出明确的指导，最终达到将员工个人和项目整体绩效有效提升的目的。

绩效评价通常采用直接领导评价、下属评价、同事评价、小组评价、自我评价等方法。

2.8 建立工程项目人力资源管理模式体系

在工程项目管理体系中，人力资源管理模式体系与其它管理体系共同组成密切相关、协调统一的人力资源管理体系，它以层次清晰、职责明确、过程优化、协调发展、配置合理、生产高效、缩短工期、提高质量、降低成本、人员激励、绩效评价与评审认证相结合、持续改进为原则。以组织结构的建立、人员获取、团队建设、绩效评价为框架内容，为实现总的管理方针与管理目标起着极其重要的作用。

3.人力资源管理在某油项目建设中的应用

以位于中国某省份的油工程建设项目为例：

3.1．项目背景:

位于某市经济区油项目，占地27万平方米，一期建设生产规模200kt/a，总投资8900万美元，。该项目于2008年1月15日中标，1月28日设计开工，4月3日开始打桩施工，次年11月26日正式投产，2010年1月20日签署竣工验收证书。是迄今为止国内最大的油生产厂。

3.2.质量目标完成情况：

工程项目于2010年1月20日竣工通过验收。单位工程质量合格率：100% ，实现受检焊缝一次合格率96%，试压一次成功，试车一次成功，无重大质量事故发生，优良率：85%，合格率：100%。建筑工程被评为某市优良样板工程。

3.3. 项目组织结构形式：

首先，该项目部建立起以项目经理为首，以项目质量部为主体的组织结构体系，由技术负责人、质量部、监理、质量监督站等人员部门实施逐级监督、多层次质量管理保证体系，对每一个分项、分部工程质量实行全面控制。

其次，针对该项目比较大型的特点，所以开工前，将项目进行分解，并采用矩阵式施工项目管理组织结构形式。针对矩阵式项目组织形式中存在的人员受双重领导的缺点，在加强项目经理与各部门负责人之间沟通的基础上，还制定了严格的规章制度和详细的计划，并根据机构组织特点与工程需要，明确了各个部门的职责，以材料部为例：参与组织计划编制，与管理部门配合开展对项目物资设备供应商的审查与管理工作；制定与实施物资采购、资源调配等计划；负责进货检验和试验工作，对产品包装、运输、贮存以及顾客提品进行管控；与工程、质检、安全部门相配合，负责物资设备的技术、质量、安全工作。

3.4.项目成果：

在该项目建设过程中，我们看到，由于工程项目管理措施有效，在保证质量的基础上，缩短了工期，节约了资金。总结成果如下：

由于在该项目的管理组织机构设置中，理论与实际相结合，采用了经过改良的矩阵式设置，得到了各个部门的管理与技术人才，做到了了人尽其才，灵活充分利用了人力资源。

岗位责任制度的建立，使员工的工作职责得以明确，有效控制了越权行为和不规范操作。

充分发挥了团队工作能动性，杜绝了非生产性浪费。积累了宝贵的经验，为日后的相关管理工作提供了借鉴依据。

4.结束语：

人力资源管理的目的利用科学严谨的管理方法和制度对企业的人力资源进行有效的组织管理和配置，在工程设计中具有重要的意义。人力资源管理主要包含企业与项目组织设计、员工招聘、员工培训、员工绩效考核、员工工资福利管理等内容。在工程设计中，利用人力资源管理对项目进行人才选拔及资源调配，可提高工程效率，使工程设计更加有效、合理。

参考文献：

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