销售主管竞聘报告范文

导语：如何才能写好一篇销售主管竞聘报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。

我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。

一、某企业背景简述

1、企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。

2、主营业务：食品、饮料。

3、年销售额：8000万元

二、该企业营销管理的现状

1、营销组织架构

（1）职位设置：销售部经理、区域销售主管

（2）职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。

2、营销人员数量：

（1）市场人员：1人

（2）销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。

3、营销管理制度：

（1）激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。

（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、营销运营模式

（1）以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。

（2）依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。

（3）销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。

（4）以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。

5、市场竞争地位：

（1）在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。

（2）在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。

（3）目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。

6、营销专业水平

（1）营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。

（2）老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。

三、该企业营销管理的特点

1、营销组织架构简单

（1）营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。

（2）区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。

2、对营销费用控制很严

（1）销售主管底薪很少，全靠销售提成。

（2）发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。

（3）销售主管可以灵活运用的销售费用较低。

（4）不设立区域分支机构，以节约人员费用。

3、依靠经验进行推广

（1）难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。

（2）企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。

4、以低价为主要营销推广手段

（1）两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。

（2）缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。

四、该企业目前销售面临的问题

1、淡季销售处于两难境地

（1）一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。

（2）二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。

（3）该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。

2、销售缺乏增长后劲

（1）该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。

（2）该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。

3、缺乏有效的销售模式

（1）该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。

（2）企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。

五、造成销售问题的原因分析

1、营销组织不健全

（1）首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。

（2）其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。

2、没有明确的营销策略

（1）不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。

（2）正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。

3、缺乏系统的市场分析

（1）对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。

（2）在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。

4、分销结构比较单一

（1）目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。

（2）其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。

5、区域管理不到位

（1）缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。

（2）销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。

6、销售人员专业技能有限

（1）该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。

（2）部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。

7、销售后勤支持不足

（1）没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。

（2）促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。

8、销售手段单调

（1）该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。

（2）除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。

六、该企业营销管理的误区

1、没有解决好短期利益和长远发展的协调关系

（1）整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。

（2）在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。

2、对费用和投资没有正确的认知

（1）过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。

（2）该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。

3、决策和管理过于依赖经验

（1）没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。

（2）决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。

七、该企业营销管理问题的根源

1、营销管理体制存在缺陷

（1）决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。

（2）沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。

（3）激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。

（4）组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。

2、营销专业化程度较低

（1）部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。

（2）人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。

（3）推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。

八、该企业营销管理的重点

1、营销管理体制的改革

（1）销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。

（2）营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。

2、销售平台营销系统的导入：

（1）销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。

（2）销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。

（3）销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。

3、销售人员的规范化管理

（1）无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。

（2）对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。

九、该企业营销管理的重建策略

1、以分销网络平台建设为核心

（1）对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。

（2）对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。

2、以深度分销管理系统为重点

（1）对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。

（2）通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。

3、以互动销售推广为关键

（1）改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。

（2）以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。

（3）分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。

4、以销售组织平台为根本

（1）调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。

（2）以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。

5、以销售人员管理为基础

（1）制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。

（2）建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。

6、以销售后勤管理为后台支持

（1）建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。

（2）在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。

十、该企业营销管理系统变革的实施及成效

1、通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。

2、管理变革的实施过程：

（1）上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。

（2）在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。

（3）在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。

（4）在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。

（5）在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。

（6）在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。

3、变革实施后的成效：

（1）直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。

（2）间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。

后序

篇2

孙亚芳虽然不是华为的元老级人物，但在华为生死攸关时刻，她总能发挥巨大的作用。

在各大财富榜单上，孙亚芳一直是经久不衰的常客，而且多次位居中国女性商界精英第一人。她的低调神秘，与华为掌舵者任正非如出一辙，而她也因此更吸引公众关注。

作为华为技术有限公司董事长，孙亚芳是任正非最为信任的伙伴，对任正非新思维的影响和传播，在华为无出其右者。“左非右芳”的格局，也被视为华为强大的生产力。

合纵电信建奇功

一种说法提到，孙亚芳是任正非的老乡，都是贵州人。记者从成都的电子科技大学校友总会网站上看到，孙亚芳1982年从该校毕业，先是在河南新乡燎原无线电厂任技术员；1983年，在中国电波传播研究所当教师。1985年，在北京信息技术应用研究所任工程师。

但还有孙亚芳曾在国家安全部门从事通信工作的说法。

1989年，孙亚芳正式进入华为。

1988年创立于深圳的民营企业华为公司，成立之初只是一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售，远没有今日全球知名企业的风光。

据报道，孙亚芳还在国家机关任职时，华为曾在资金上面临无法逾越的困难。因为对华为的模式有信心，孙亚芳利用自己的关系贷款，帮助任正非渡过难关。因此在华为最危急的时候“挽救过华为”，所以外界认为她对任正非有知遇之恩。

在华为，孙亚芳先是做培训部、采购部主任，后到武汉做办事处主任。在担任华为市场部总裁，人力资源委员会主任时，孙亚芳出台的相关措施对华为的制度架构影响深远。

1999年，孙亚芳被提升为华为董事长兼常务副总裁，并任职至今。

还在孙亚芳任职培训部经理时，华为要开发一套数字程控系统，但却无法从银行贷到款。出身通信业的孙亚芳对市场发展趋势非常敏锐，她提出，“只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。”那时国外竞争对手们纷纷通过技术转让，与邮电系统或各地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非决定，做得更彻底一些。

1993年，在广东省邮电部门的支持下，华为与全国21家省会城市邮电系统，联合发起成立合资的莫贝克公司，注册资金8881万元。莫贝克公司的成立，实现了一举多赢的局面。对华为来说，不但解决了早期研发的大量资金需求，而且绑定了市场主要客户源。在邮电系统一方，华为承诺给邮电股东们的年分红高达30%。华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价袭卷全国市场，邮电系统业务随之扩张，消费者则享受了低价的实惠。

外界普遍认为，在电信部门工作多年的孙亚芳，是华为与电信合作这一重大战略的主要决策者和执行人。

有消息指出，在莫贝克成立的当天，有一个小插曲，让孙亚芳和任正非的关系更进一步。

原来，合资成立的莫贝克公司需要选举董事长，但出乎意料的是，各地邮电系统负责人投票后，却不是主要倡导者并负责运营的任正非当选，而是西南地区一家电信公司负责人。这让华为人很担心接下来运营将会受到很大的限制，各地电信公司的领导们也觉得尴尬。当天晚餐，几个股东代表与华为负责会务的员工谈到华为可以召开一个由部分股东公司负责人参加的紧急会议，协商董事长改选事宜，以挽救局面。员工立即把信息汇报给了负责会务接待的孙亚芳，孙亚芳赶紧传递给任正非。

当晚，就在这个餐厅里，部分股东召开了临时会议，最后一致通过董事长第二轮选举的决议。第二天，任正非被正式改选为莫贝克公司董事长。

有人认为，华为起步的基础是从C&C08数字程控交换机开始，而C&C08的研发和成长则是从莫贝克公司开始。孙亚芳虽然不是华为的元老，但却在华为生死攸关时刻发挥了巨大的作用。

“狼性”销售

据说这是从华为内部传出的消息。

1992年前后，华为因货款回收慢，现金流严重不足。员工已连续几个月拿不到工资，士气萎靡，公司各项工作滞后，员工也开始流失。这时，华为突然收到了一笔货款，但几个月饱受无米之炊困扰的公司需要钱的地方实在太多，于是公司高层们在一起研究这笔钱如何用，能发挥最大效率。大家意见很多，都有道理，任正非一下子也无法定夺。最终，孙亚芳的决定胜出――先给员工发工资。

员工拿到拖欠的工资后，公司立即充满活力，新产品上市，曝露的问题逐一解决，华为终于走出了困境。

孙亚芳的决断力因此广为流传，深得人心。

1996年2月，担任市场部副总裁的孙亚芳在华为制造了一场地震。她带领26个办事处主任同时向公司递交了辞职报告和述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。原来，细心的孙亚芳观察到华为各地销售主管人员已开始躺在功劳薄上吃老本了，领着高薪的“销售元老”不思进取，终日浑浑噩噩。她觉得让这些人继续在高位上无所作为，公司前景堪忧。于是，在华为内部引导了一场员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的大讨论。

任正非支持孙亚芳的想法，在会上表示：“我只会在一份报告上签字。”

最终，有六名地方办事处主任被撤下来，营销队伍中高达30%的人失去了岗位。这是华为第一次大规模的人事改革，实现了孙亚芳让销售队伍从“公关型”向“管理型”过渡的想法，也建立了华为干部能上能下的良性制度。

不久之后，孙亚芳升任副总裁兼任市场部总裁。

孙亚芳要求，华为销售人员密切关注客户的需求和变化，要为客户化解困难。客户需求变化，华为的销售方式也要随着变化。在此基础上，销售人员不能丢单，要视丢单如同丢命一样，不给客户留有太多推拖的余地。

华为的销售人员能做到客户一天不见面，就要等他一天；客户一个星期不见，就要等他一个星期；客户上班找不到，就要在节假日去找到他。只要知道客户会在哪个地方出现，就会想办法与客户“邂逅”。

一位华为的销售员工第一次去拜访某市的电信局长，想要递上一份通信设备产品资料和报价清单。上班时间八点没到，销售人员就到电信局长的办公室门外静候。但前来上班的电信局长显得特别着急要去开会。销售人员于是在会议室门口等。开会过程中，电信局长出来两次，都看见了等待的华为销售人员，但没有给这位员工一分钟的时间。十二点钟，电信局长开完会，接着跟人约要去吃饭，销售人员温和地笑着，表示自己可以再等。一个多小时后，一出电梯的电信局长又看到了华为的人，于是心软了下来，态度亲切地让这位员工到办公室去聊聊产品。

这种坚持，只是华为“狼性”销售的一部分，外人只能管中窥豹。随着华为各种终端设备不断面市，华为的销售也在服务大客户、销售通信设备的基础上，转变为拓展更多的社会渠道。孙亚芳要求员工强化“狼性”模式开疆拓土，占领市场。

在华为人力资源体系建设上，孙亚芳也写下了浓墨重彩的一笔。

1999年，华为高层有人提议再来一场干部竞聘运动，增强大家忧患意识。1996年的那场人动，对华为人才培养的作用影响犹在，大家希望能再次出现惊喜。干部考评负责人将方案向孙亚芳汇报后，孙亚芳斩钉截铁地说：“不同意！”她说，竞聘是一个时期的特殊做法，是没有系统制度下不得已的行为，也意味着公司没有建立起人力资源管理制度。而华为通过这几年的建设，人力资源评价系统已经比较完备，应该通过体系的运作来考察干部，压力不足，是因为我们没有执行评价体系，而不是因为没有发起竞聘。

在孙亚芳看来，像华为这样的高科技企业，如果没有了人才，它就和一个仓库没什么区别。

华为的新员工根据岗位性质的不同，在正式入职前都需到华为大学接受一至六个月不等的培训。位于深圳的华为大学，是一个系列建筑群，总占地面积27.5万平方米，有完整的培训制度和导师制度。孙亚芳曾任华为大学校长，一手成就了华为人才养成体系。

“左非右芳”

1997年，孙亚芳亲任总指挥，为华为引进IBM IPD（集成产品开发）和ICS（集成供应链管理）启动业务流程大变革，让华为的“成长基因”从最前端的市场销售，向后端产品开发和供应链成功延伸。

在华为，本来是没有董事长这个职务的。1998年左右，华为的市场营销、早年的股权、贷款等问题集中爆发，导致外界对华为的许多做法多有微词，华为一时间压力山大。

在这一敏感纷乱的时期，任正非提议孙亚芳做董事长，负责公司一切对外事务协调。而任正非本人则做副董事长兼总裁，主抓研发。任正非称此举是“有自知之明”，所以要“耐得住寂寞，甘于平淡”。

这种任命，曾让外界有许多误解，一度以为任正非不再是华为“老大”。其实，孙亚芳还是位居其后。

孙亚芳口才和风度俱佳，适合公司对外联络。而且，她在人力资源和市场销售体系的建立方面居功至伟。任正非曾说：孙亚芳的最大功绩，是建立了华为的市场营销体系。

任正非对新事物的观察和学习能力极强，但传说因脾气暴躁，时常觉得属下难以领会他的意图。只有孙亚芳总是能领悟任正非的思想，并用女性特有的细腻，将其春风化雨般地传递到公司各个角落。

其实，任正非许多流传到社会上的经典语句，也都有孙亚芳的影子。早在1998年，孙亚芳给任正非的一个报告中就指出三点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造，因此要体制创新；二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。这些观点得到任正非的认同，后来被引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。

2010年10月27日，每日经济新闻刊发《传华为“地震”任正非10亿送走孙亚芳》的报道，文中称，华为总裁任正非以30元/股的价格收回孙亚芳持有的股份，为儿子任平顺利接班铺平道路。孙亚芳正在走离职程序，约可到手10亿元。

华为方面随后驳斥称，“纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符”。最后《每日经济新闻》向华为公司及相关人士深表歉意。

孙亚芳与任正非的默契被外界羡慕，人们套用歌名称之为“左非右芳”。

曾有自称在华为工作过的人士称，如果你认为孙亚芳只有女性细腻的一面，就大错特错了。“在华为，只有孙亚芳对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉。”

华为的市场员工都知道，你如果没打领带，在展览会上被孙总看见，你的下场可就惨了，她暴风骤雨般的批评，根本就让你找不到机会开口。

在一次全公司确认“职位等级”的会议上，市场部主要负责人有事缺席，由下属代替参加。会上，那位下属把市场部的“职位等级”表拿给孙亚芳看。孙亚芳看了一眼后问，某某部长看过了吗？下属脸上飘过一丝犹豫，接着说，应该看过吧。孙亚芳严厉地说：不能是应该，有就是有，没有就是没有！

全联接世界

“更美好的全联接世界”，是华为官网的个性标签。

华为是全球领先的电信网络解决方案供应商，已在全球建立了100多家分支机构，营销及服务网络遍及全球。孙亚芳被人们称呼为“华为女皇”、“至尊红颜”、华为的“国务卿”、“任正非接班人”等，在华为的崇高地位可见一斑。这是因为她不仅能管理规模庞大的企业，还能在男性主导的行业里脱颖而出。在专业人士看来，许多跨国公司负责人充其量只是一个销售额很大的办事处，这类负责人只是职权较大的执行者。而真正的企业家是决策者，两者不可同日而语。孙亚芳正是真正的企业家。

在2000年春节后上班的第一天，任正非给公司全体高级副总裁出了一张试卷，考题为“无为而治”，谈治理公司的认识，两小时内现场交卷。一些干部不知所措，孙亚芳却写出了“不要挽狂澜于即倒的英雄”的主题文章，深合任正非的心意。这篇文章随后被刊登在《华为人》报上。此外，被外界疯传的孙亚芳走访以色列企业后执笔的长文《以色列崛起之谜》，据说任正非要求所有华为人都要阅读，作为《华为基本法》的辅导报告之一。

孙亚芳在文中有一段描写：她参观以色列最有名的魏茨曼研究所后，随之想到，在自然资源匮乏的以色列，遗传工程闻名于全世界。而在“农村人口占大多数的中国，从事农业技术研究的人少得可怜，从而倍显珍贵。”“这个课题似乎太大，需要国家来解决。但有一点我们要承认……我们缺少的是精神，全民族改造自然、创造财富的奋斗精神。”

这看起来有些“大的想法”，无意中透露了孙亚芳对生活、事业的执着。在参加一些国际通信技术大会时，孙亚芳的英语演讲曾震惊四座，大家惊讶于她这个年纪还在坚持学习。

孙亚芳的《小胜靠智，大胜在德》一文，也曾被任正非在重要讲话中多次引用，还被篆刻为石碑树于华为总部。

在华为官网上，可以看到孙亚芳从2012年至2015年的董事长致辞。她的讲话中，没有一次晒过华为在其领导下蒸蒸日上、显赫无比的经营业绩；更无常规的三段式：表扬、改正、未来。阅读起来，更像是一份学习交流资料，作为业内专家，传达本系统世界范围内的最新动态、趋势，并着力指出华为人需要去做什么。

在2014年的致辞中，孙亚芳具化了梦想。她说，从创业初期的电话交换机到宽带网络、从固定到移动、从语音到视频，从终端到云端，华为的梦想是，让宽带联接一切，无处不在，让敏捷创新打破边界，无所不及，让极致体验普济大众，无人不享；借助这些先进的ICT技术与理念，不断推动社会进步，与业界携手构建起联接人与人，人与物、物与物的全联接世界。这是华为的梦想，自然也是她的梦想。

篇3

大家好!

我觉得自己挺荣幸的：一是有幸加入报社这个大家庭;二是有机会与各位同仁同呼吸、共命运为导报的事业献计献策。我没有辉煌的过去，但只求把握好现在和未来。这次，我本着锻炼自己、提高自己的目的而走上讲台，展现自我，接受各位同仁的评判。

今天，我来参加副主任职位的竞聘，主要基于以下三个原因：

一、我认为我具备担任副主任的素质：

1.吃苦耐劳，默默无闻的敬业精神：昔日发行站治理，靠的是坚韧不拔、埋头苦干的精神，今日的发行培训工作，靠的也是自强不息，埋头苦干的精神。

2.虚心好学，开拓进取的创新意识：常利用周末时间自费参加培训公司的一些公开课和认证学习，对市场拓展、业务技巧、售后服务、行政治理和团队建设等课题都有一定的研究，并在发行队伍和治理人员中做过时间治理、情绪治理等课题的讲授。

3.严于律己，诚信为本的优良品质。不论是在发行站当站长还是在发行部当主管，都处处以身作则起表率作用，处理事情本着公平、公正、对事不对人的原则进行。

二、我认为自己具备担任副主任的条件：

1.有一定的政治素养：踏踏实实做人、认认真真做事这是我为人处事的态度，树立高尚的道德情操，多学习、多实践、勤思维、勤动手，这是我从德、能、勤三个方面严格要求自己的行动指南。

2.有一定的文字功底：曾做过发行内刊的编务，对一些新的想法和意见能以书面的形式呈报给领导，连续三年主写发行部年度工作报告。

3.对发行治理工作有了较为深入的了解：报纸的订阅，投递和零售构成了发行的主抓工作;队伍的建设，订单的开展和售后服务的完善成为发行站的主要流程;扩大市场占有额并维护好零售市场是零售工作的重中之重。协调和纠正三者之间的偏差是发行部的主要工作。

三、我认为自己具备担任副主任的治理能力：

对发行团队建设有清楚的熟悉

1、发行团队建设不仅仅要考虑目标、定位、职权、计划和人员，更重要的是确定一个核心的治理层。因为这个核心治理层的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。兵随将领草随风讲的就是这个道理。它必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四个能力缺一不可。此外，还要求这个核心同时具备驾御发行营销队伍的能力;具备实战力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导发行营销战略、战术的规划和执行;只有这样，你的站点、你的团队才会在报业竞争的道路上走的更远。今后，我们在团队的建设中，非凡应该注重核心骨干的培养和选拔，同时也要建立一种储备机制，在发行队伍中注重选拔和培养一批帅才，以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。

2、发行团队建设必须有强盾的支撑体系：这里支撑体应包括：执行层(站点)、政策、激励机制及考核机制等。政策、激励机制及考核机制是业务执行层最关注的问题。它的执行有效与否是稳定发行团队的最直接的因素。这两个机制对于业务执行层的人员来讲也是一个利益保障的问题。所以我们在构筑团队的支撑体系时，应该考虑所运行的机制是否能够保障你的团队健康运行;发行执行团队是否把保障机制与自己的事业生涯规划联系在一起;发行执行团队的学习力是否具备，是否能把报社和个人的愿景的实现靠强大的学习力来推动他向前发展;发行执行团队的素质结构是否与核心治理层的需求相吻合。

3、发行团队建设和业务拓展是紧密相连的：因为只有用业务的进展才能出判定团队的价值，否则，团队就成了空中楼阁。团队的发展需要一个过程，而且应该在动态的市场中去评估团队的进展，然后用一些指标来衡量团队建设的预期目标(如团队的人数，团队的业绩，团队成员自我目标的实现等)。显然，无论哪一项业务的开展都必须借助于团队，所以我们也可以把团队建设看作是业务战略的一个组成部分。

4、发行团队的核心竞争力创建及团队主管作用：

变个人英雄主义为团队英雄主义在竞争激烈的发行领域，涌现出不少优秀发行员，例如某发行员完成站点总业绩的50%左右等等的事例，这个时候站长经常把这个人树成榜样，激励大家学习。但从销售团队的角度来看，这种做法是不可取的，因为一个人的销售量突出，尽管和他的个人努力有关，也与很多客观因素有关，例如销售区域、个人外部关系等等。另外即使业务上有能力的差别，共同提高大家的能力也是必须的。比如加油站订单，这当然同莲前站员工的个人客户公关能力有关，但更重要的是厦门市主要加油战都集中在莲前站四周。先天的环境造成了加油站的订单量一直最大。假如此时便批评其他各区的销售人员不努力是不公平的。此时如何做好整个团队的协调工作就非常重要了，这就需要变个人英雄主义为团队英雄主义。今后我们可否采取这种做法：将个人的销售奖金同整个团队的任务完成状况挂钩。当整个团队的任务完成率不高的时候，个人的奖金也只能兑现一部分。要害的一点是让大家了解销售是整个团队的工作，必须每个人都努力才能将事情做好。只有当整个团队成为报社的主力，个人的空间才能有更好的发挥。

建立学习互助型团队我发现：有些站点根本不注重培训，只是让下面的员工去拼命订单。站长只会向发行员压任务，然后采取末尾淘汰制。这样的站点人人自危，每个人都有很大的压力。只是为了完成任务而工作，根本不考虑学习和合作，甚至还在站点内互相抢单。试问这样的发行团队核心竞争力何在?还有一些站点，尽管也做一些培训，但都流于表现。我们都知道，很多销售的技巧和常识都来自老员工的传、帮、带。假如没有这种经历，新员工的成长就会很慢。在新老员工参差不齐的情况下片面开展销量定命运的政策，只会适得其反。就象让80公斤级的举重运动员去和52公斤级的举重运动员比赛一样，是比不出想要的结果的。一个有竞争力的销售团队应该是个学习互助型团队，团队成员间互相学习、互相帮助。作为站长应该把这种精神贯彻成团队的主流。只有大家共同进步，团队的核心竞争力才会提高。

建立站长的个人向心力作为一个团队，站长的个人向心力非常重要。一个有向心力的站长能把发行团队有效的凝聚在一起，没有向心力也会让一个本来可以很出色的团队成为一团散沙。虽然有句俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。但出色的站长不一定要什么都比部下强。优秀的站长大都是能发掘部下潜力并能让大家与之一起奋斗的。在站长中有两个明显的误区，一是把自己当老大，什么都随着自己性子来。他们生怕失去自己的权威，不管哪方面都要压部下一头。这样的站长自然不会有什么向心力，只会让员工的心离自己越来越远，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站长孤家寡人。另一种是什么事情都迁就员工，做一个老好人。自以为这样大家就会为自己卖命，殊不知到了一定阶段的时候，他们就会想办法取而代之或者利用站长的包庇做一些违反报社规定的事，这时候，实际这些站长自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站长是什么样的呢?首先他应该是一个正直、赏罚分明的人;其次他要能带领团队创造更好的业绩。另外他也要能体恤民情，真正把部下当成自己的合作伙伴，只有这样才能真正建立销售主管的向心力，创造销售团队的核心竞争力。

当然，创造销售团队的核心竞争力还有很多工作去做，每个销售团队的具体情况也有不同，这就需要我们的站长能发动自己的头脑去解决。发现问题、解决问题并预见问题，是每个站长都应该具备的素质，当然假如不具备，就需要学习。学习是让人进步的根本途径。创造销售团队的核心竞争力也许很漫长，但只要你去做了，那你就会离成功越来越近。

5、团队建设的步骤和方法：团队的形成阶段，主要招聘并挑选员工——解释团队的目的——制定具体的计划和目标——加强培训——任务跟踪;团队的动荡阶段，鼓励头脑风暴——引导集中精力与目标上——寻求一些成功作为模范——个别员工单独练习——解决大的冲突问题：团队的规范化阶段，从指导、教导转移到支持、鼓励——让员工分担责任(有主人翁的感觉)——利用好资源和工具——坚持目标和计划;团队的执行阶段，答应团队制定自己的活动目标——定期召开例会——经常进行交流研讨——祥自我治理的团队发展。

对发行营销团队的治理有一定的经验

1、明确岗位职责，制定工作流程：职、责、权的统一与明确有利于治理的清楚化，增强责任感，减少内耗，杜绝相互推卸责任的现象;职责的交叉与职权无畏的插入与干预，轻易造成治理的混乱。虽然目前已制定出相应的岗位责任，但仅限于一些笼统的提法，非凡是没有对责权进行明确的界定。其实岗位责任不仅应该让各岗位清楚地知道该做些什么工作，还应该让其知道该如何做好工作及如何做得更好，应对其工作的成果有一衡量的标准，这样才能够及时发现、纠正和控制偏差。另外，责权应该对等，有责无权与有权无责同样糟糕，各岗位应在授权范围内全权处理并担当责任，更不该让有权无责的人来处理，否则有权无责轻易造成不负责任、，其不良后果则由责任人承当，最终导致责任的推卸及治理的混乱。工作流程的制定从理论上为员工的工作指引了一个具体的行进路程。知道每个环节与员工个人之间的关联性，在很大程度上，既减少了无序的工作所带来的混乱也提高了工作上的效能。

2、注重协调沟通：协调亦即理顺各岗位、各站点之间的关系。发行部的各站点都是报社大整体不可分割的一部分(而现在却人为地亦或是无意识地把这一整体分割成几个各自为政的分体)，相互之间应相互理解、相互沟通、相互支持、相互配合，节奏、方向应该一致，都以报社的整体利益为中心，树立全局观念，从报社全局出发。节奏与方向不同会产生抗力，从而引起内部矛盾，拖住前进的步伐。所以发行部应加强各站点之间的协调工作，各站点也应从全局出发，相互支持，而不该相互抢单、挖人，因为此举不但对发行部整体利益没有任何促进作用，反而会影响站点之间的关系，影响报社的形象。

3、加大培训指导，提高服务质量：万事以人为本，因为人是所有生产因素中唯一能动的活跃因素，所以人员培训工作是征订业绩好坏的要害。目前由于发行人员流动性大且素质参差不齐，从而在读者心目中的出现各种各样的形象。每招一批新人都要对这些人进行规范化的培训，让他们对导报有所了解并把握一定的订报技巧，所以员工培训仍是一项任重而道远的工作。

4、加大小区开发、注重现场征订：现场征订的效果及影响大家是有目共睹的，但有些站点还缺乏重视，要么不进行，要么走马观花、流于形式。其实，现场征订应有统一的安排与布置，并配合必要的宣传，可由社区部统一组织较有规模和影响的现场征订活动，以造出一定的影响，并为平时零星的现场征订做铺垫。不然，总是征订员单独行动，零散、不固定且不统一，给人打一抢换一炮的感觉，缺乏可信任度，影响导报的整体形象，况且还要受城管等各部门的干涉。当然，也可以与要害路段的商店、小区及大楼的物业部门进行联合征订或宣传，这样既可避免进不了小区或办公大楼的局面，又可起到必要的宣传作用。

5、实行绩效考核、完善激励机制：考核机制合理及完善与否，是发行部整体利益的要害，直接影响了各站点的操作方法及全体发行人员的积极性和主动性。单一以业绩考核或单一以增单量考核都是不可取得，而应综合两个量综合指标或更多的指标，因为业绩高的站点不见得能完成任务数，而业绩不是很高的站点反而会完成任务数。赏罚分明能起到鼓励促进及控制鞭策的作用，而赏罚应基于完善的考核制度上。考核应设立一个综合的绩效指标，如对站点的考核，应由证订业绩、投递数量与质量、投诉率、征订费率、内部治理等各项目标的完成情况来设定一个综合考核指标，假如仅以单一的指标考核，则轻易造成站点为争取某项指标而忽略甚至放弃对其他指标的追求和要求。

6、加强统计分析：统计分析和财务治理：财务治理是各项治理的重中之重，而统计分析又是财务治理的要害，发行部统计人员与各站内勤应善于透过现象看本质，从相关的数据的背后洞察问题的存在与根源，而不是简单地罗列一些数据。同时各主管甚至到分管业务的副主任都应具备相应的洞察和分析能力，尤其是对费率的核算。在费率中治理费占去相当大的一部分，而治理费又以工资房租为主，因而治理费必然随着站点及人员的增加而增长。假如业绩没有与站点及人员的增长而同步增长，则会导致费率的上升。同时在治理费相对固定的情况下，只有提高征订业绩才是降低费率的最直接有效的办法，但目前有的站点并不是很重视业绩，因为与站点息息相关的是投递量或增单量，所以站点就想方设法向发行部多要各项优惠和支持(业务报、促销品、甚至广告版面)，而无须顾及整体发行费率。假如明年的费率由站点掌控(与任务挂钩后)，站点自支自出，那么，在费率的调控下，站点自会开源(提高业绩)与节流(控制开支)。

7、树立治理与服务并存的新观念：发行部是一个综合治理部门，其功能在于组织、协调与控制、而重点应在与控制与协调，服务与治理同在，但切不可高于治理，否则将失去控制所含的监督与纠正偏差的重要作用，服务绝不等于满足要求，假如服务只是无限度地满足各方面的有求，而没有基于治理的基础上，那么治理就失去其存在的真实意义;发行部面对的是报社各部门、各发行站及广大订户，需要协调三者之间的关系，并控制与纠正相互之间的偏差，所以发行部应树立治理与服务并行而以治理为重的观念，绝非仅限于服务。

假若我有幸竞聘成功，我将不负众望，努力工作，以微薄之力往返报组织和同仁们。

1.明确思想，摆正位置，当好配角：副主任对主任而言，是配角，但在其分管的工作中，又是主角;既是领导者，又是执行者;既对分管的工作负责，又对主任负责。在工作中以主任为核心，维护主任的威信，多请示多汇报、多交心多通气，辩证看待自己的优点和短处，扬长避短，团结协作，全力做到：到位而不越位，授权而不越权，补台而不拆台。

2.加强学习，提高素质：进一步加强理论学习，以其提高自己的素质和治理水平;在业务治理方面多向领导、同事们学习，以期使自己更加胜任本职工作。

3.征订与零售齐抓共管：零售工作的目的是为了征订工作营造声势，并最终引导读者进行征订，而征订工作又从侧面促进零售市场的发展，因此发行部强调征订与零售的齐头并进，同步发展。零售市场是发行的终端，在广告的影响上具有积极的意义。目前的零售市场已居厦门龙头地位，发行部应时刻注重并维护好这一稳定而有序的零售市场。进一步加强零售网点的开发，并对网点做统一的安排与布置，让其成为本报长期而固定的现场征订点、宣传点。

4.扎实工作，与时具进：据有位专家说，在企业已进入人力资本短缺阶段的今天，企业之间治理的根本差距，并不在营销等方面，而在人力资源治理。我觉得企业如此，报纸发行也是如此。由于报业竞争的日趋激烈，发行员对职业的忠诚开始超过对报社的忠诚(他可以随时跳槽)。因此，对如何吸纳和维系优秀的员工，应予于足够的重视。这是因为现代企业人力资源治理开始关注员工的职业生涯和职业发展，不断研究职业阶梯，给员工提供富有挑战性的工作，通过高效率和合理性的人力资源治理，给他们创造良好的工作环境和自我发展的空间。今后，我们也应加强了这方面的工作，把从社会上招聘来的发行员当作报社职工对待，给他们一定的社会保障，开展星级发行员评选等，从发行员满足进而达到读者满足、领导满足。眼下，我们缺少的是专业的经营治理人才。为适应厦门报业竞争的新形势，报纸发行工作尤其需要培养懂得系统规则和职业化程度较高的职业经理人。方法可以通过培训公司介绍招聘，也可以现职系统培训。同样，市场是动态的，我们应根据实际情况随时做出相应的应对和调整。