工程项目管理的目标范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理的目标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：大型建筑工程；项目管理；目标；层次性；系统；思想性

中图分类号： K826.16文献标识码：A 文章编号：

1、 前言

某大型建筑工程项目总建筑面积约为20万m2，46层、高132m,其中有两层地下室，负一层高3.75m，负二层高3.8m，这两层地下室设停车场和消防池及战时避难所，裙楼有两层，首层设功能房及幼儿园，二层是高级会所和技术夹层，上面是43层的塔楼，全部为高端住宅楼和写字楼。这是我公司迄今为止承接的最高大、最复杂、施工难度最大的工程，因此，我公司不仅在技术上进行充分论证与准备，而且在项目管理上下足功夫，在决策思想上和行动上将本工程项目管理的目标定义为：不仅是实现具体的目标（质量、工期、成本），也要做到项目建设与环境、社会的协调，更要为今后的工程项目管理工作提供示范；绝不能出现管理上的失误、失策、失控，希望通过本工程的实践管理为日后的项目管理工作带来宝贵的经验，并逐步完善和推广应用。

2、 工程项目管理的目标层次性

传统建设项目目标管理的核心是经典的三大目标管理: 成本、时间、质量管理, 而现代建设项目更强调在资源保障的基础上, 从整体、全局出发, 进行建设项目目标管理。建设项目目标系统结构至少有如下三个层次：（1）系统目标 这是对项目总体概念的确定, 由项目的上层系统决定, 对整个工程项目具有普遍的适用性和影响。项目实施期间系统目标通常可以分为: 进度目标, 成本目标, 质量目标; （2）子目标 系统目标需要由子目标来支持或补充, 它仅适用项目某一方面, 是对某一个子系统的限制; （3）可执行目标 子目标可再分解为可执行的目标, 它们决定了项目的详细构成。可执行目标以及更细的目标因素的分解, 一般在施工前通过技术设计和计划中形成、扩展、解释、定量化, 逐渐转变为实施相关的任务。本文通过工程管理的研究应用方法, 从技术、管理、系统以及哲理角度对建设项目的目标层次进行了划分。其中技术目标是基础的、具体的, 要达到各方面满意必须实现技术目标, 管理是实现各个层次目标的基本方法, 属保障目标, 按管理的职能( 计划、组织、控制、协调) 划分其子目标, 项目相关方满意、可持续发展、绿色环保、全寿命周期管理构成了系统目标的子目标, 而和谐则是建设工程的哲理目标。

本工程的项目管理目标不限定在工期、质量、成本目标内对工程项目进行规划、组织、协调与控制以实现项目预定目标；更对环境、经济和社会影响进行了综合考虑和管理，并采用适当方法进行全面管理。如为了保护环境，出场的车辆一律经我项目部清洁工冲洗干净后才可出场；为了保护路边一棵大树，我们将原来规划好的进出口改到了其他位置；为了不污染空气，场内设有垃圾堆场；为了不污染湘江流域水源，专设有污水处理池和排污管道。本工程的项目管理内容，除了具体的技术性方法，还向前期与后期（维修使用）、前方（施工现场）与后方的评价延伸管理，考虑到可持续、协调发展多方面，这些都充分体现了工程项目管理在管理思想和管理方法上不同层次的特性。

3、工程项目管理的系统思想

工程项目管理的系统思想主要有三方面的内涵：一是以系统的观点来观察工程项目管理及工程建设过程中存在的问题；二是以系统的分析方法来分析工程项目管理及工程问题；三是以系统的管理理论来管理工程建设项目。

系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。系统思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。在很大程度上，“项目”与“系统”是一致的，例如二者都有明确的目标、一定限制条件、需要制定计划实现目标并在实施过程中根据信息反馈进行控制与协调等。“系统工程学是为了研究多个子系统构成的整体系统所具有的多种不同目标的相互协调，以及系统功能的最优化、最大限度地发挥系统组成部分的能力而发展起来的一门科学”。根据这些特性，我们在本工程项目的管理中将“系统”改为 “项目”，将“系统功能”改为“项目目标”。

将本工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目质量目标、进度目标、成本目标、环境目标以及安全文明施工目标等。项目管理的过程和关键工序。现以本工程基坑的支护及基坑土方的开挖为例对系统思想性进行分析与总结。

完成本工程共分三阶段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的监理工作由我公司承担，二期工程已交付使用正处于质量保修期。三期工程在建，它的整个地下室呈一个标准的扇形状，与二期工程合拢呈一个标准圆形。该期工程的地下室 面积约九千平方米，设计开挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方开挖量约七万立方米。此基坑开挖超过5m，属深基坑开挖工程。通过地质勘探资料分析，本工程原为湘江的部分河床地段，后用泥砂进行回填，南临湘江，地下水丰富。工程基坑的支护及基坑土方的开挖分项工程无论从重点和难点方面都被列为整个管理系统的关键子系统。为了解决好基坑开控的问题，首先要考虑好基坑支护方案。而这个支护方案在系统中又牵涉其它子系统。如基坑的稳定与安全、对邻近建筑物的影响、对日后基础工程施工与材料运输的影响、对总进度的影响及售楼的影响等。通过功能分析，本基坑支护重在维护基坑的稳定与安全，同时要重点考虑止水功能，特别是临湘江面的止水与安全问题。这就产生了两种方案，一是地下连续墙，二是现浇砼搅拌桩。通过力学测算两者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于经济和激进。经过多次的研讨和论证最终选择现浇砼搅拌桩。这主要是为业主节约成本，使售房价较低，更有市场竞争力，为社会节约资源。施工完现浇砼搅拌桩后，通过检测达到设计要求的强度后就开始分区分层进行开挖，历时45天提前完了任务。后因建设单位原因，基坑暴露时间超过预计时间，通过监测支护结构稳定性达到安全要求。基础施工阶段基坑支护结构不仅起到支护作用，而且形成水帷幕，使施工作业环境处于干燥状态。这不仅改善了作业环境。而且使人工挖孔桩的施工及防水施工得以顺利完成，这为总进度的提前创造了条件。该方案设计及施工的成功充分体现 了系统管理思想性为实现目标和效益及项目增值的重要性。

3.1精细管理

精细管理所追求的是每一个具体环节的工作质量的高标准和工作效率的高效性，应树立以优质工作确保整个工程质量和工程本质安全；以高效的工作来确保工程的总目标进度的管理理念；以工作的优质与高效来确保工程项目的总目标及项目投资综合效益最大化。

3.2系统思想与精细管理的辩证关系

科学的系统性思想，可使工程建设项目管理在其错综复杂的影响因素及矛盾体中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建设项目管理层次分明突出重点。细节决定成败，要使工程建设项目管理立于不败之地的话，其各个环节的工作必须追求工作的优质与高效，要做到这一点，必须靠完整而精细的细节管理。

系统思想与精细管理是不可分割的整体，两者互为互补，相辅相成，因为系统思想需要精细的分解与盘点，不能遗漏任何一个细小环节，这需要“精细”；同样，精细管理也离不开系统思想方法，因为精细管理所追求的是各环节工作的优质与高效，这需要寻求最佳的处理方法与途径，然而这完全离不开系统思想方法。

3.3工程项目管理要立于不败之地，唯有精细管理

精细管理在本工程建设项目管理中主要体现在以下几个方面：

3.3.1、每项工作首先要盘点依据，第二要梳理程序，第三要拟定方法（方案），第四要掌握标准，第五要留下痕迹。

3.3.2、明细监理在质量、安全、进度、投资方面的控制要点，做到监理工作有针对性。尤其在质量方面，要求各专业应在充分总结以往其它工程施工过程中的经验和教训的基础上，根据本工程、本专业特点，认真分析其本专业的施工要点、重点及难点，以此作为本工程建设施工过程中的质量控制要点，使其过程中有针对性地把控工程施工质量（尤其是对照以往工程案例来针对性地管理工程质量）。

3.3.3、“条件清单闭环”：很大程度上出于对本工程项目的风险预控考虑，即，对各单位工程开工、重大施工项目作业、重要工序交接、重大关键节点到达、设备及系统试运前，严格实行条件清单闭环制：事前详细盘点其条件清单（环境条件、系统条件及安全条件），针对清单项目拟定计划——落实其责任单位和责任人，规定其完成时间，待清单项目逐项完成并检查无误后，方可进行下一步工作。尤其是对重大施工方案，事前召开方案评审会（如有必要召开专家评审会），对其风险因素及风险源进行认真分析，从而拟定预控措施，把风险预控做细、做实、做到位。

3.3.4、 “过程台账跟踪”：为了满足本工程施工过程中资料的可追溯性、及时性与规范性要求，作为监理人员必须实事求是、及时、规范地将监理过程中相关的台账做好（重点在于提高口头及书面表达能力，要求各专业在监理实施细则中，详细盘点本工程本专业所需的台账清单，过程中强调其及时性、真实性与规范化）。

3.3.5、针对本工程重大施工项目严格坚持五个到位：一是方案编制到位，要求施工单位各级管理人员高度重视，认真负责，以提高方案编制质量；二是监理组织方案评审到位（重大方案必要时组织专家评审），认真分析方案中可能存在的过程风险，并作好相应风险预控，并盘点其“条件清单”；三是作业前技术、安全交底到位，使具体操作人员各尽其责，心中有数；四是作业前安全、技术措施落实、检查到位，严格执行“条件清单闭环制”；五是作业过程中指挥、检查体系到位，使整个过程秩序井然，并严格按已批准的方案实施。

3.3.6、针对本工程建设过程中召开的各类工程例会中所需协调、落实解决的问题，必须严格执行《例会问题闭环清单》，将其每项问题具体落实到责任单位、责任人及闭环时间，并跟踪其执行情况。

3.3.7、系统总结本工程各分项工程施工过程中的经验、教训，使“成功的经验”得以及时沉淀和升华，使“教训”在今后的其它工程中得以杜绝和借鉴。

3.3.8、对于设计变更，首先应分析设计变更的原因，其次是应分析设计变更的措施和方案，然后跟踪其执行后的效果；

⑴ 对于设备缺陷，应分析其原因，针对原因拟定其处理方案，并跟踪其处理效果；

⑵ 对施工中存在的问题，应分析原因，研究今后其它工程如何避免；

⑶ 对于试运中存在的设备及系统问题，应分析原因，研究其处理方案，并跟踪其处理效果；

⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、两管、一协调”）上比较典型和具有代表性的案例（正面与反面）。

3.3.9、强化管控的执行力，切实提高项目管控能力：

⑴ 开展“四查”监督：查责任制落实、查计划任务落实、查整改项目落实、查协调问题落实；

⑵ 做到 “四快”管理：想法反应快、问题回复快、任务执行快、文件处理快；

⑶ 坚持“三严”控制工程质量：条件检查严、过程控制严、验收标准严；以“四查”监督、“四快”管理、“三严”控制，实现项目的“三不”目标：不甩项目、不留缺陷、不留尾工，高标准达标投产。

4、结论

本工程项目管理工作主要是从目标层次性和系统思想性两个方面下功夫，经实践证明本工程项目管理是成功的。对项目管理的特性进行研究和探索一定会使工程项目管理变得丰富多彩，并成为系统化、规范化、程序化和科学化的管理，愿工程项目管理能为工程项目创造更多更大的效益与效应，为建设节能型社会和又好又快的经济发展做出卓越贡献。

参考文献

1成虎，工程管理概论[M]，北京: 中国建筑工业出版社, 2007。

篇2

【摘要】本文分析了项目成本增大的原因，提出了公路施工企业工程目标管理应从多种途径降低成本的对策。

【关键词】公路施工；项目；目标成本；管理；策略

【关键词】公路施工；项目；目标成本；管理；策略

Abstract: This paper analyzes the reasons for the increased cost of the project; proposed the countermeasures that the highway construction enterprise goal of the project management should be from a variety of ways to reduce the cost.Key words: highway construction; projects; target cost; management; strategy

Abstract: This paper analyzes the reasons for the increased cost of the project; proposed the countermeasures that the highway construction enterprise goal of the project management should be from a variety of ways to reduce the cost.Key words: highway construction; projects; target cost; management; strategy

中图分类号：F045.33 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-00

中图分类号：F045.33 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-00

追求经济与社会效益的最大化是公路施工企业的基本目标，但由于种种原因使得施工企业经济效益下滑甚至严重亏损。因此工程项目的目标成本管理，愈来愈得到公路施工企业的高度重视，本文仅就如何加强项目成本管理谈谈自己的看法。

追求经济与社会效益的最大化是公路施工企业的基本目标，但由于种种原因使得施工企业经济效益下滑甚至严重亏损。因此工程项目的目标成本管理，愈来愈得到公路施工企业的高度重视，本文仅就如何加强项目成本管理谈谈自己的看法。

一、提高目标成本管理意识，树立以人为本的管理理念

一、提高目标成本管理意识，树立以人为本的管理理念

实行工程项目目标成本管理，是推行项目法施工，加强工程项目管理的关键环节，而整个工程项的实施过程都是由人来完成的，人员素质的高低，目标成本管理意识的强弱，直接影响到工程的经济效益。以人为本的成本管理是现代成本管理最重要的特征之一，以成本目标来统一人们的行为，激励人们降低成本，提高效益，激发人们的工作热情，鼓舞人们的士气和斗志，焕发人们行动的力量。同时把目标的确定、实施、实现的过程与人们的责、权、利结合起来，以责任为压力，以利益为驱动力，以权限为条件，促使人们齐心协力，以高度的热情，去实现低成本、高效益的目标。

实行工程项目目标成本管理，是推行项目法施工，加强工程项目管理的关键环节，而整个工程项的实施过程都是由人来完成的，人员素质的高低，目标成本管理意识的强弱，直接影响到工程的经济效益。以人为本的成本管理是现代成本管理最重要的特征之一，以成本目标来统一人们的行为，激励人们降低成本，提高效益，激发人们的工作热情，鼓舞人们的士气和斗志，焕发人们行动的力量。同时把目标的确定、实施、实现的过程与人们的责、权、利结合起来，以责任为压力，以利益为驱动力，以权限为条件，促使人们齐心协力，以高度的热情，去实现低成本、高效益的目标。

首先，要使全体员工懂得，加强目标成本管理是社会主义市场经济的客观要求。成本管理的目标、方法是人制订的，成本的控制手段和考虑措施是人来履行的，不仅人的劳动力消耗本身就是成本的主要组成，而且成本中工程材料的采购、验收、消耗、机械设备的使用、维护等物化劳动也是由人直接掌管和操纵的。成事在人，再好的目标成本管理方案如查没有全体人员精诚合作，不可能获得满意的效果。

首先，要使全体员工懂得，加强目标成本管理是社会主义市场经济的客观要求。成本管理的目标、方法是人制订的，成本的控制手段和考虑措施是人来履行的，不仅人的劳动力消耗本身就是成本的主要组成，而且成本中工程材料的采购、验收、消耗、机械设备的使用、维护等物化劳动也是由人直接掌管和操纵的。成事在人，再好的目标成本管理方案如查没有全体人员精诚合作，不可能获得满意的效果。

其次，目标成本管理贯穿于整个施工活动的全过程，贯穿于工程项目管理的各个环节，只有依靠各生产环节的相互配合，共同努力，充分挖掘人的潜力，调动每一位职工的积极性和创造性，充分发挥每位职工的聪明才智，才能使目标成本处于真正严密的控制之下，成本管理的目标才能落到实处。

其次，目标成本管理贯穿于整个施工活动的全过程，贯穿于工程项目管理的各个环节，只有依靠各生产环节的相互配合，共同努力，充分挖掘人的潜力，调动每一位职工的积极性和创造性，充分发挥每位职工的聪明才智，才能使目标成本处于真正严密的控制之下，成本管理的目标才能落到实处。

再次，在提高全员目标成本管理意识和调动职工成本管理积极性的基础上，还应有意识、有目的地引导和促使职工在成本管理问题上由传统的经验型、被动式、纯经济角度向科学性、主动式、技术与经济结合的角度转变，这样才能使工程项目目标成本更贴近工程实际，更符合市场规律，才能使有效的资源得到更合理的配置，才能构筑一个现代企业的目标成本管理系统。

再次，在提高全员目标成本管理意识和调动职工成本管理积极性的基础上，还应有意识、有目的地引导和促使职工在成本管理问题上由传统的经验型、被动式、纯经济角度向科学性、主动式、技术与经济结合的角度转变，这样才能使工程项目目标成本更贴近工程实际，更符合市场规律，才能使有效的资源得到更合理的配置，才能构筑一个现代企业的目标成本管理系统。

二、找准项目成本增大的基本原因

二、找准项目成本增大的基本原因

1.目标成本管理制度不完善，目标成本不明确，经营者责权利不统一，这里有体制的原因，也有管理的原因。

1.目标成本管理制度不完善，目标成本不明确，经营者责权利不统一，这里有体制的原因，也有管理的原因。

2．成本黑洞现象多，亦称成本大锅饭，层层转包，层层剥皮，成本费用缺乏有效的控制。

2．成本黑洞现象多，亦称成本大锅饭，层层转包，层层剥皮，成本费用缺乏有效的控制。

3．管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，历史欠债多，挪用工程款严重，经常是拆了东墙补西墙，造成成本不实。

3．管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，历史欠债多，挪用工程款严重，经常是拆了东墙补西墙，造成成本不实。

4．在施工合同、材料采购合同、机械租赁合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，增大了项目成本。

4．在施工合同、材料采购合同、机械租赁合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，增大了项目成本。

5．施工人员责任心不强，质量意识淡薄，工程材料严重浪费，返工损失惨重，使企业元气大伤，项目成本大幅度增大。

5．施工人员责任心不强，质量意识淡薄，工程材料严重浪费，返工损失惨重，使企业元气大伤，项目成本大幅度增大。

三、加强项目目标成本管理的策略

三、加强项目目标成本管理的策略

1．揽工程任务要以提高经济效益为前提。一是要把握好标价的降价幅度，不突破极限，二是要根据自身的实力，人员素质及机械设备情况，发挥自己的专业优势；三是要经常性地搜集掌握市场信息和状态，正确分析所参与投标地方的各方面情况和竞争对手的情况，尽可能做到知己知彼。

1．揽工程任务要以提高经济效益为前提。一是要把握好标价的降价幅度，不突破极限，二是要根据自身的实力，人员素质及机械设备情况，发挥自己的专业优势；三是要经常性地搜集掌握市场信息和状态，正确分析所参与投标地方的各方面情况和竞争对手的情况，尽可能做到知己知彼。

2．选派懂经营、善管理、责任心强、遵纪守法的人担任项目经理及组成项目经理部项目经理是法人代表在项目上的委托人。选聘一个有经验、善经营、会管理的项目经理，就能使工程项目获得最佳的经济效益。项目部人员的组建要力求精悍高效，在岗人员达到一专多能，对于项目部管理人员的人数，要根据投资额大小，技术复杂程度，施工难度，施工工期，施工能力来确定。

2．选派懂经营、善管理、责任心强、遵纪守法的人担任项目经理及组成项目经理部项目经理是法人代表在项目上的委托人。选聘一个有经验、善经营、会管理的项目经理，就能使工程项目获得最佳的经济效益。项目部人员的组建要力求精悍高效，在岗人员达到一专多能，对于项目部管理人员的人数，要根据投资额大小，技术复杂程度，施工难度，施工工期，施工能力来确定。

3．完善目标成本管理体制。加大事前预测及事中控制的力度各项目部要根据合同价、工程量清单，进行工程任务分解，编制目标成本预测分析报告，报上一级主管部门。上级主管部门派有关人员对工程项目目标成本进行现场核定，核定的依据是工程量清单，施工组织设计，材料的市场价格，机械设备的租赁价格以及人工单价，再根据每一道工序需要配置人员、机械设备及施工实际情况来确定每个细目的目标成本，再根据项目部人员的职数来预测项目管理费的开支。加大目标成本事中控制的力度，要从以下几方面抓起：（1）严把材料关。在工程成本中，材料成本占到60％－70％，因此，一要把住材料进货关；二是把住数量关，建立材料的领料、消耗制度，改进施工技术，降低物资耗用量；三是就地取材，就近采购，努力降低运输成本，使购进材料经济合理。（2）提高机械设备的利用率。有效地利用各种施工机械及生产设备，充分发挥现在机械设备效能，找准主控设备，保证其有效运转。（3）严把工程结算关。坚持以"月"为单位进行工程结算。对自有施工队伍的结算，可借鉴国外建筑行业的管理经验，推广使用计量支付报表结算，以月为单位进行中间计量支付结算，每月的计量计价作为当月的工程结算，期末最后一月的计量价为工程的最终结算。（4）安全生产，保证工程质量。施工中的伤亡事故，将造成工程停工、经济上的损失及不良的社会影响，导致工程成本的提高。工程质量是企业社会信誉的基础，是企业生存和发展的基本条件，一旦出现质量问题，不但损害企业的良好形象和社会信誉，还会延长工期，造成各种费用的加大。

3．完善目标成本管理体制。加大事前预测及事中控制的力度各项目部要根据合同价、工程量清单，进行工程任务分解，编制目标成本预测分析报告，报上一级主管部门。上级主管部门派有关人员对工程项目目标成本进行现场核定，核定的依据是工程量清单，施工组织设计，材料的市场价格，机械设备的租赁价格以及人工单价，再根据每一道工序需要配置人员、机械设备及施工实际情况来确定每个细目的目标成本，再根据项目部人员的职数来预测项目管理费的开支。加大目标成本事中控制的力度，要从以下几方面抓起：（1）严把材料关。在工程成本中，材料成本占到60％－70％，因此，一要把住材料进货关；二是把住数量关，建立材料的领料、消耗制度，改进施工技术，降低物资耗用量；三是就地取材，就近采购，努力降低运输成本，使购进材料经济合理。（2）提高机械设备的利用率。有效地利用各种施工机械及生产设备，充分发挥现在机械设备效能，找准主控设备，保证其有效运转。（3）严把工程结算关。坚持以"月"为单位进行工程结算。对自有施工队伍的结算，可借鉴国外建筑行业的管理经验，推广使用计量支付报表结算，以月为单位进行中间计量支付结算，每月的计量计价作为当月的工程结算，期末最后一月的计量价为工程的最终结算。（4）安全生产，保证工程质量。施工中的伤亡事故，将造成工程停工、经济上的损失及不良的社会影响，导致工程成本的提高。工程质量是企业社会信誉的基础，是企业生存和发展的基本条件，一旦出现质量问题，不但损害企业的良好形象和社会信誉，还会延长工期，造成各种费用的加大。

4、建立奖惩制度，完整项目目标管理考核。（1）要加强对考核工作的组织领导。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围；（2）奖征兑现。工程完工后，项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分，按7：3的比例，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视情节轻重，责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任。

4、建立奖惩制度，完整项目目标管理考核。（1）要加强对考核工作的组织领导。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围；（2）奖征兑现。工程完工后，项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分，按7：3的比例，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视情节轻重，责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任。

总之，工程项目成本管理是一种以市场营销和市场竞争为基础的目标与成本二者统一的管理体系，实施过程是采取多种途径，降低工程成本。它的最终目的是追求工程项目经济效益的最大化。

篇3

【关键词】施工全过程；施工管理；目标控制

Abstract：The object of the construction project management, in general, including all stages of the construction project life cycle. The significance of the construction project management is to do various aspects of the management of the project throughout the whole process of construction project management of the construction project must carry the control of the construction project. This article is based on many years of project management experience to introduce the whole process of the project and a brief discussion of the whole process of construction project management and objectives of the control.

Key words： the whole construction process; construction management; target control

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

1.概述

随着建筑工程项目的不断发展工程管理理论的日趋成熟，基于项目的管理成为新兴的通用管理模式慢慢为人们所接受，项目管理应该成为现代管理者一种必备的技能。采用科学而系统的施工项目全过程管理，对于现代的建筑施工企业来说将会是一种必然趋势。对于工程管理者而言，做好建筑工程项目全程中各环节的管理工作，是十分重要的。施工项目控制的意义在于它可以排除干扰从而保证促进目标实现。试想若无施工项目的控制，一来无所谓的是施工项目管理，二来也不会有目标的实现。

2.关于施工项目的全过程

要做好工程的全过程施工管理和目标控制，首先最重要的是要明白什么是项目的全过程。简单来说施工项目全过程管理的对象，包含了施工项目寿命周期各阶段的工作。狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。而广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。既然是全过程管理，那便是指的广义定义。施工项目寿命周期的五个阶段，构成了项目管理的全过程：

（1）投标和签约阶段

本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同，建筑施工企业做出是否投标争取承包该项止的决策。决定投标以后，搜集信息并且编制全面合理的投标书。若是中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同。

（2）施工准备阶段

成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。编制施工组织设计，制订施工项目管理是规划，进行施工现场准备，编写开工申请报告。

（3）施工阶段

按施工组织设计的安排进行施工，施工中努力做好动态控制工作。履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。做好记录、协调、检查、分析工作。

（4）验收、交工与结算阶段

工程的收尾、进行试运转。在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行财务结算，编制竣工总结报告办理工程交付手续。

（5）用户服务阶段

必要的技术咨询和服务保证工程正常使用。

3.项目全过程的施工管理和目标控制

3.1全过程的施工管理特点

无论是建筑工程界还是其它领域，项目管理的对象是项目，项目管理的职能与一般的管理职能一样。但是值得注意的是项目都是一次性的，如此特性就要求项目管理的程序性和全面性，同时也要具备科学性。项目管理的目标通常就是项目的目标，项目管理的主要内容就是进度、费用和质量控制，合同和信息管理以及组织协调。施工项目管理是由建筑施工单位对施工项目进行管理，其有着自身的特点。这里作者主要想提醒的是很多工程人员往往将施工和建设工程管理混淆，其实其二者是有区别的，如表1所示：

表1 施工项目管理与建设项目管理的区别

特征 施工项目管理 建设项目管理理

任务 生产出建筑产品，取得利润 取得符合要求的，能发挥应有效益益的固定资产

内容 涉及从投标开始到交工为止全部生产组织与管理及维修 涉及投资周转和建设的全过程的管理

范围 由工程承包合同规定的承包范由围，是建设项目、单项工程或单位工程的施工 由可行性研究报告确定的所有工工程，是一个建设项目

主体 施工企业 建设单位或其委托的咨询监理单位

3.2施工过程中的管理内容

全过程的建筑工程项目管理，也有一般工程管理的共性。要确保建筑工程的质量和安全，保障施工人员的安全。工程的管理工作贯穿于建设工程项目勘察设计、全过程施工、建设工程项目监理、项目竣工验收整个过程。根据笔者参与过的工程得出的经验是全过程管理的重要意义在于做好建筑工程项目全程中各环节的管理工作。

项目现场管理 作者认为全过程施工项目管理中现场管理的核心在于合理规划施工用地设计施工总平面。根据施工进程的具体需要，按阶段来调整施工现场平面设计。同时由于现场施工的特殊性，要加强现场检查确保文明施工。

项目合同管理合同的管理包括建筑工程施工过程中的合同实际应用及其它相关问题。

信息管理主要包含公共信息、工程概况、计划统计、目标控制、现场管理、工程协调以及工程的商务信息管理等。

项目风险管理风险管理是一系统、完整而且循环的过程，包括：风险识别、估计、评价、对策和检查。专家的调查、财务报表以及经验数据等可以识别风险大小。

3.3施工目标的全过程控制

施工项目控制的行为对象是施工项目。控制该行为的主体是施工方的项目经理部门，控制对象的目标构成目标体系。而对于施工项目经理来说，目标体系就是实现利润的最大化和让业主满意，施工的约束条件包括了质量、进度和安全控制，这也象征着施工的效益。所以该三大控制构成了施工项目的控制目标体系。施工项目、控制目标和主体、实施的计划和信息、数据偏差以及纠偏行为构成了施工项目的目标控制要素，图1可表明其控制过程。

图1 控制过程示意图

质量的全过程控制施工项目全过程的质量控制是一个系统，包括投入生产要素的质量控制、施工及安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制。不同于一般的质量控制，全过程的施工项目质量控制分为事前、事中和事后控制三个阶段，这样可以有效加强对施工项目的质量控制，明确各施工阶段质量控制的重点。

成本的全过程控制工程项目施工成本全过程控制的内容和流程如下：成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。在整个过程中都要进行成本控制，全过程的成本控制很明显不同于单独的阶段性成本控制，在控制中要着眼整个工程的进度。

进度的全过程控制项目的整个过程中要注意施工项目进度控制的总目标就是要确保施工项目的既定目标工期的顺利实现，或者在保证施工质量和不会由于此而增加施工实际成本的条件下，施工工期得以适当地缩短。

全过程的施工项目管理是基于施工项目的质量、进度以及投资三大控制目标的管理活动。广大工程人员要有效地对施工项目的质量、进度和成本目标进行全过程的控制。我们进行施工项目管理特别是整个的工程过程时，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立和统一的关系，做到统筹兼顾，合理确定三大目标，避免出现盲目的追求局部效益目标而影响或者损害另外目标的问题出现。

结语

全过程施工项目管理十分明白的表达了工程从设计阶段转化为一个建筑产品的过程。施工项目在全过程的不同实施阶段的管理内容和方法，使施工项目的全过程管理具有较强的可操作性，能够使复杂的工程项目的施工项目管理系统化、标准化、程序化、具体化，实现了施工项目的全过程动态控制管理。工程项目的目标控制关系着工程实施的成功与失败，因此工程进行科学合理的控制及其的重要。无论是对于工程项目的质量，成本还是进度，都要做到科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的控制管理措施，这样才能使得工程在控制范围之内很好的保证其质量。

参考文献

[1]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2]王五奇,程莉.过程方法在施工企业质量管理中的应用[J].安装,2003(3).

[3]成虎著.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.

[4]蒲建明.建筑工程施工项目管理总论[M].北京:机械工业出版社,2003.

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关键词：项目工程 目标控制 管理应用

随着我国经济的快速发展，目前市场竞争也变得越来越激烈，自从我国加入WTO之后，越来越多的国外企业逐渐进入中国，这无疑又给中国企业提出了新的要求。面对多元化的市场，中国企业只有提高自身竞争力，同时与时代接轨，与世界接轨，才能保证在激烈的竞争中获得发展。相比于国内，国际上的工程项目管理更加系统规范，国内企业在于国外企业进行竞争时，常常因为种种不规范导致措施良机，对于国内工程企业来说，只有完善自身项目工程的管理，提高管理水平，才能保持企业的长久发展。本文主要针对国际工程项目中目标控制法的应用提出一些建议，帮助提升企业竞争力。

一、目标控制法的基本原理

所谓的目标控制法是建立在目标成本法的基础之上，通过协调工程成本与企业战略之间的相互作用，进而达到工程承包与成本控制的良性循环的管理方法。

1、目标成本法

目标成本法诞生于20世纪70年代，最早运用于日本的本田公司。它的概念是指在开发运行新的项目时，确保成本在一定的范围之内，保证企业的最终利润。对于目标成本法来说，首要的条件是进行成本的制定，并且通过改进方案和施工工艺等手段最大限度的降低目标成本，使得最后的成本小于之前设计的目标成本，进而获得一定的差额利润。总的来说，目标成本法有以下三个部分组成：即（1）确定目标设计成本，（2）实施方案，监督控制，（3）评定最后收益。

2、工程承包过程中战略管理的自我循环

美国管理学家弗雷德曾经将企业的战略管理做出如下定义：通过制定一定的战略并付诸于实践，进行实时监控和整体评价的过程。这一定义也同样适用于工程企业的战略管理。一般来说，战略管理的实事需要完成以下三个步骤。（1）制定战略，即在工程初期进行总体的统筹规划，制定出相应的战略措施，包括环境分析，市场管理等因素，对项目做到全面的了解和规划。同时需要注意的是，战略的制定过程中应该将可能发生的意外情况考虑在内，当意外状况发生时，根据具体情况采取有效地措施进行防治，将损失降到最低。（2）战略的实施。这一点就是指将战略付诸于实践之中，按照总体的战略思想认真地完成战略战术，值得一提的是，战略并不是一成不变的，应该根据具体情况进行实时调整，更好的完成整个工程的建立。（3）对战略进行最后的评价。战略评价主要包括中期评价和结束后的评价，评价的主要指标还是看企业获得的利润多少，是否完成预期对于成本的有效控制。

二、国际项目的成本构成及其特点

目前来说，国际项目的成本主要包括五大类即：设备、材料、人力、管理和财务。

其中设备成本包括了项目进行过程中所购置的必要设备以及对于一些重要设备的维护修理。施工设备的数量一般比较容易确定，最后的成本估算也相对简单。需要注意的是，很多甲方在招标过程中会询问相关设备场一些重要设备的价钱，设备厂为了获得合同常常会将价钱适当降低，而投标方则仍然用设备原始价钱进行投标，这就会导致投标方的价格高于甲方对于设备的估算，投标无法成功，因此，投标时应该设法除去厂家的价格水分。

材料成本则包括了标书上个范围所选用的材料，由于材料种类广泛，质量好坏参差不齐，很容易造成价格的错误估算，因此材料的价格估算应该认真对待，通过比较分析多种材料预估出最恰当的价格。同时，运输费用存储费用也属于材料费之一，应该采取一定手段如减少运输时间等进行成本的控制。

人工成本一般包括管理人员成本和雇佣人员成本。一般来说，管理费用只是指在施工过程中的人员，不包括从事后勤工作的相关人员。而在雇佣人员的选择上尽量选择当地人员，工作方便，而且价格相对较低。

管理成本内容比较广泛，包括管理过程中必要的会议费、资料费、费等等，对于人员的管理培训和工程运行过程中的必要维护都是属于这一范畴，而且随着社会对于环境保护的重视程度逐渐提高，环境保护费也应该引起企业的重视。工程中有时会出现一些突况，因此应该预留一定的资金，这部分资金可以划入不可预见费用的范畴。

财务成本主要包括从银行贷款所要支付的利息和银行保函费用，一些工程还需要支付一定的外汇资金筹集风险，因为一些货币的升值和贬值常常会带来企业资本的变动。

三、目标成本管理方法在某大型工程承包公司的国际项目中的应用

公司背景　该公司成立于80年代，起先以承包工程为主，经过十几年的艰苦努力，现在已经成长为集机电制造、房地产开发、施工监理等多元化企业。

项目背景　亚龙项目电项目是由世界银行（IBRD）、亚洲开发银行、日本　OECF、德国　KFW　和该国政府联合贷款兴建的大型国际工程。项目业主为　A　国国家水电开发总署　（WADA）。项目总装机容量为　5×290MW　（145　万千瓦），总投资　22　亿美元，被　A　国水电专家视为　A　国的“三峡工程”。项目的土建部分共分为三个标进行国际招标：拦河坝（P-01　标）　、引水渠（P-02　标）和厂房枢纽（P-03　标）。工程于　1998年　2　月中旬正式开工，由于业主和工程师的原因所造成的拖延，合同总工期向后延长了　13.5　个月。预计将于　2005　年竣工。截至　2002　年12　月底，已完成了总合同量的　80%。

四、基于战略的目标成本计划、控制和评估

基于战略的目标成本计划和成本控制、成本评估是相互联系、相互作用的一个系统。基于战略的目标成本计划以战略性的成本决策为依据，通过倒算法为成本的实施和控制确定了基本的目标成本；成本实施和控制情况又为目标成本计划的制定和修正提供了依据；成本评估则是连接成本计划和成本控制，从而构成整体的循环系统的必不可少的一个环节。

1、亚龙项目成本控制的基本做法

亚龙工程成本控制的基本做法是：

（1）工程中标以后立即按照项目的组织机构设计和工程的实际构成，按直接成本和间接成本将现场的管理活动分解为若干个“成本元”。依据经验数据（参考国内预算定额）和实际市场价格，编制项目预算成本。

（2）项目开始实施以后，在工地设立成本控制办公室，对工地每天的运行情况进行监控，每个月编制一份“成本控制报告”，将实际成本和预算成本进行对照，以及时发现成本变动情况；

（3）项目进展一年以后，根据工程实施过程中的实际情况，对原来编制的预算成本进行调整，编制适合本工程的正式预算成本，在此基础上确定项目的目标成本；

（4）其后，根据这个正式的预算成本对工地的管理进行监控。根据目标成本对项目经理的工作进行考核。从上述过程中可以看出，成本控制的工作由两部分构成：其一是编制预算成本，即设立“参照系”；其二是对现场管理工作实施监控，不断将实际情况和“参照系”对照。

2、项目管理效果

经过一段时间的评价分析，发现采用目标控制法对项目进行管理有着显著作用，企业的成本得到有效控制，人员管理也在预定的目标之内，同时　，企业提前完成了预计的工作，大大的节省了时间和资金。在管理过程中，也会出现一些特殊情况，好在经过及时处理保证项目计划合理有序运行，在期中的项目评价和最终的项目评价都取得了良好的成绩，为企业带来了巨大的经济效益。

五、结语

目标控制法作为一种帮助企业对项目进行管理的方法，对于企业项目的顺利完成，成本的控制以及最后的工程质量都有着重要作用。通过控制成本并合理规划项目费用，以此为基础进行相关的项目和管理，提升了企业的运转效率，帮助企业在顺利完成项目的同时节省了项目的成本，提升了企业的经济效益。在现代社会的背景下，国内企业更需要这种控制方法帮助提升企业竞争力，在国际舞台获得发展空间。

参考文献：

[1]唐旭.基于战略的目标成本管理方法在国际工程承包项目中的应用.工程技术2003年期

[2]弗雷德·R·戴维著，李克宁译：《战略管理》，经济科学出版社，1998年

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关键词：电力建设工程；质量管理；标准化

中图分类号：F253.3 文献标识码：A

一、前言

电力建设项目参与者众多，有设计、施工、监理等各个环节，投资主体也日益复杂化，施工队伍质量良莠不齐，施工工艺和标准也不相同。加上电力建设项目往往投资巨大，需要管理的事物纷繁复杂，这就使得电力建设工程项目管理上缺少标准和规范，尤其在当前电力工程建设人员水平不均衡、监督不得力的情形下，工程项目建设大多依赖施工人员的过往经验，每个参与建设的施工单位都有一套自己习惯的管理体系，都按照内部的质量管理制度进行管理，人为因素在项目管理中占得比重过大，导致各自为政、与整个项目管理互相矛盾，影响到电力工程建设项目的质量水平，带来巨大的财产和安全隐患。因此，要从根本上解决这一问题，需要我们改变传统的经验管理方法，学习和借鉴先进的管理经验，从强化过程入手，最终形成标准化、规范化的管理体系。

二、电力建设项目进行标准化质量管理的作用

电力建设项目其实就是一个固定资产投资项目，是电力企业在一定时间内，按照一定的程度、方法完成的，符合电力建设质量要求的一次任务，电力建设项目是一个整体，是由多个互相联系紧密的单项工程所组成的。近年来，我国标准化工作取得了明显的进步，在提高企业生产率、提高产品质量以及推动企业创新方面作用显著。因此，将标准化管理引入到电力工程项目建设中来具有重要的现实意义。一是可以降低工程建设风险。电力工程项目投资巨大，工程流程复杂，将标准化管理引入后可以理顺施工流程、明确责任分工。标准化还可以有效的缩短电力工程建设周期，降低材料库存成本，降低设备的运行风险。二是采用标准化管理可以明显提高电力工程建设领域的新技术和新材料的运用，促使相关企业在工艺和设备上进行创新。三是通过标准化建设，有利于我国电力建设单位与国际接轨，更加广阔和深入的参与到国际竞争中去，通过高标准、高水平的建设标准来实现我国资源产业可持续性发展的目标。

三、电力建设工程项目质量管理标准化具体实施

1、施工准备阶段标准化质量管理

在电力工程施工准备阶段，要按照项目承包合同以及国家、行业标准，建立业主项目部质量管理体系，明确设计、施工、监理等各参建单位的质量责任，建立完善的评价考核标准，对工程项目经理、施工人员、设计人员、监理人员等进行考核。了解项目部质量管理体系的实施情况，针对工程实际情况编制工程建设标准强制性条文执行计划，到责任落实到人，避免职责不清, 管理职能重复，对质量管理体系中存在的问题进行修改和完善；为保证电力工程项目建设质量，还要建立施工质量审查制度，这对于保证工程质量具有重要作用。通过施工质量审查制度对施工人员、质检员、测量员等的上岗资格进行审查，对施工项目部的质量标准进行审查，检查是否满足工程建设需要；设计阶段是电力工程建设的初始阶段，也是质量控制的关键环节。开工前要组织施工单位、业主方以及监理方对图纸进行会审，让工程参与各方对工程设计原则以及建设要求有个清楚的认识，没有经过会审的图纸不允许直接用于施工建设。设计图纸进过会审通过后分发各方具体执行，图纸交付后各方要进行现场核对，发现图纸设计上存在的问题后，及时与设计方取得联系，在征得设计单位和建设方书面认可后，方可进行具体施工；工程施工测量放线是图纸进入实物的第一步，施工测量对项目综合质量有着重要影响，监理方应该对工程测量结果进行核对，保证与图纸的一致。

2、施工阶段标准化质量管理

第一，做好技术交底工作。技术交底是施工环节质量控制的首要环节，施工技术交底的目的是让工程质量管理人员和施工人员对整个电力工程概况、施工工艺、施工计划和安排等情况比较熟悉，做到心中有数。施工技术交底工作不是走形式、走过场，要注重实效，不仅内容要充实详尽，而且要具有动态性。施工环节不同、施工环境不同以及季节的变化都会对施工技术产生影响，每一分项工程开工前都要进行技术交底。第二，材料合格是工程质量合格的基础，也是施工阶段质量管理的重点。电力工程施工阶段所需材料在入场前要进行检验，监理部门做好设备材料进场检验、见证取样工作，只有合格的材料才能用于工程建设。质量监督部门还要定期或者不定期对建设材料进行质量巡检，尤其是导线、铁塔、光缆、主变压器、电流互感器、断路器、隔离开关、继电保护等主要设备材料要注意质量检查。第三，要加强工程重点环节、工序的质量控制。发生质量事故后，按照现场实际情况及时采取相应措施，避免事故情况的进一步扩大，同时保护好事故现场，按照质量事故调查处理流程及时上报网省公司基建部，配合做好质量事故调查工作。按照工程建设施工质量验评工作的要求和验评标准，监督、检查单位工程检验批、分项、分部工程施工质量验收情况和施工单位三级自检验收、监理单位初验收，组织工程质量中问验收。第四，做好设计变更工作。在施工过程中，由于各种因素的影响，出现工程变更是在所难免的，小的工程变更对整个电力工程进度、成本以及质量没有太大影响，比较大的变更则会延误施工工期，增加施工成本，甚至会带来施工索赔。因此必须加强工程变更的管理，施工方提出工程变更后，在建设方和监理方同意后才可进行变更，同时要做好变更记录，为竣工结算做好准备，也防止出现施工索赔问题。最后，加强隐蔽工程管理。隐蔽工程在施工过程中会被后续的工程进行隐蔽，如果没有进行有效验收，会给后续的工程质量管理带来难题，也会导致安全隐患的出现。施工项目部要将隐蔽工作验收检查作为一项专门工作，建立隐蔽工程检查验收签证制，施工方在隐蔽工程完工后先进行自行检查，然后上报监理部门，监理部门要联合相关质量管理人员一起对隐蔽工程进行复查，检查结果符合要求在检查记录上签字确认，没有经过检查确认不得进入下一道工序。

3、竣工阶段标准化质量管理

督促施工单位完成竣工阶段验收工作，工程质量验收应按照分项、分布单位工程的顺序进行逐级检查验收。工程资料是工程施工或安装期间实施质量管理活动的记录,是工程实体质量的真实反映。工程档案资料应随工程进展同步形成,内容应真实、齐全、完整，相关各方签字齐备、字迹清楚、结论明确，各参建单位应制定专人负责收集整理工作。按照竣工资料的要求,编制工程竣工文件,进行工程移交。单位工程竣工后,必须进行最终检验和试验,以确定工程项目达到的质量标准和质量目标"应规定竣工验收的程序,包括施工单位的质量三级检验、监理单位的竣工初验制度、启动验收的组织方式及验收程序，缺陷按不合格程序处理。

总之，随着国家对电力事业投入的加大，电力工程建设与管理水平也不断提高，电力行业面临大踏步发展的黄金时期。正因为如此，我国在电力建设领域要大力推行项目管理，提高电力建设工程项目质量标准化管理的水平，从而促进电力行业的长远健康发展。

参考文献：

1、土慧,罗福周.国内外常用工程项目管理模式概述.建筑经济,2007,12

2、王玮望.工程项目的集成管理研究.科学学与科学技术管理,2070,12

3、唐浩.现场实践中工程质量管理的方法运用.法制与经济,2007,9

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【关键词】工程 项目 财务 管理 目标 实现

一、明确工程项目的财务目标

目前对企业财务管理目标的认知主要有利润最大化目标、股东财富最大化、企业价值最大化目标、相关者利益最大化四种模式，但对于工程项目而言，个人认为财务管理的目标是成本最低化、经济和社会效益最大化。

（一）从事工程项目的施工建设，首先追求的肯定是盈利，但由于目前工程施工环境的现状，导致工程项目利润率普遍偏低，且易受市场价格环境变动的影响，因此，在外部环境受到制约的情况下，只能通过提升内部控制，向管理要效益，这就要求优化施工方案，降本增效，实现企业的可持续发展。

（二）由于各项成本因素的市场价格普遍上涨，导致工程项目成本压力巨大，潜亏或者亏损项目普遍存在，只有不断提升项目管理水平，降低各项成本费用支出，才能为企业争取更多的盈利空间，也才能为企业的发展提供必需的资金保障。

（三）工程项目的立项审批，是符合国家宏观经济发展趋势或基于当地市场经济发展的需求，因此，工程项目施工过程中，应符合施工所在地的环境保护、水土保持等要求，同时通过媒体宣传等方式，可迅速提升企业的品牌知名度，获得更多的市场认可。

二、实现工程项目的财务目标

（一）制订责任成本管理制度，建立责任成本管理体系，全员参与责任成本管理。

1.责任成本管理制度的制订和责任成本管理体系的建立，必须坚持可控性原则，预控性原则和全方位控制原则。①可控性原则，指项目经营者对责任范围内的各项业务具有完全控制的能力，可通过相关方式了解责任范围内的成本总额，并可通过自己的行为对责任成本加以调节和控制。②预控性原则，指责任成本体系在项目正式施工前就要建立，在责任成本发生之前明确责任主体、责任目标及奖罚标准，以保证责任成本体系公平、公正和可执行性。③全方位控制原则，指在项目施工过程中的每一个环节都有对应的责任成本管理主体，项目的每一个管理者都有明确的、可执行的责任范围。

2.责任成本管理制度应符合上级单位制度要求，应科学、合理，便于操作和执行，且应定期检查执行情况，并加以分析，对存在的问题不断完善。

3.项目部应建立以项目经理任组长，副经理任副组长，相关业务部门为成员、全员参与的责任成本管理小组，负责落实上级单位编制的责任预算，合理组织生产，降低生产成本，对各责任中心实施考核兑现。

（二）施工过程中，严格责任成本分解，落实责任成本的实施。

项目部责任成本管理工作不是一个部门或者几个人的事情，而是由各职能部门分工协作完成的，项目部各主要职能部门必须明确分工，落实责任：

1.财务部门：参与编制责任成本预算，组织制定各责任中心间接费用标准，实施成本控制和成本支出的监督检查，计算、汇总各责任中心的责任成本并进行分析，对各责任成本中心的责任成本管理实施情况进行评价。

2.计划合同部门：负责外部劳务管理，参与编制、分解责任成本直接费预算，负责内部工作量的计量统计工作，参与对各责任中心完成工程数量的验收工作，制定验工计价管理办法，及时确定对上计价收入及对下计价成本，对合同执行履行情况及时跟踪，负责对各责任成本中心的责任成本管理工作进行评价和兑现。

3.施工技术部门：参与编制、分解责任成本直接费预算，负责落实施工组织设计，根据施工现场的实际情况及时优化施工组织设计，对各责任中心的施工情况进行必要的技术指导，掌握施工进度，参与验工计价的计量、验收工作，收集相关资料，为二次经营、三次经营提供必要的资料支持，参与对各责任中心责任成果的评价考核工作。

4.安全质量部门：负责各责任成本中心的安全生产和质量控制，防止出现安全问题和质量事故，避免返工损失，负责对验工计价过程中工程数量的质量认定，参与对各责任中心责任成果的评价考核工作。

（三）建立责任成本管理的督察及考核评价体系。

责任成本管理督察制度须保证项目责任成本管理工作健康发展，同时，要建立督察长效机制，并在实践中不断地总结和完善。

1.建立从上至下的责任追究制度，监控责任成本管理过程的始终，对责任成本管理过程出现的问题，按照督察管理的有关办法和规定进行责任认定和追究。

2.建立项目督察档案管理制度。对每一个项目的督察情况均要建立督察档案，详细记录督察的全部内容和过程，特别是对督查出来的问题，要提出处理意见，并跟踪落实整改处理结果。

3.建立项目绩效评价制度。对整个项目的绩效情况和责任成本管理情况做出客观公正的评价，特别是对项目管理的责任认定要根据现场的实际情况进行深刻剖析，做出评价。

4.按时进行责任成本分析，提升管理创效水平。

责任成本分析是选择合适的方式，将各责任中心发生的实际成本与编制的责任预算进行对比分析，确定节余或超支，并寻找差异原因，总结管理经验，研究应对措施，合理规避各项风险的重要管理手段。

项目管理者应按月度进行责任成本分析工作，通过成本归集、现场确认等手段，了解项目完整真实的成本信息，对各责任中心的成本实施情况进行考核，找出项目管理中的漏洞，为进一步改善经营决策和管理提升提供具体的信息，以提高成本管理水平。上级单位应按季度对各项目的责任成本实施情况进行审核分析，对项目的责任成本管理执行情况进行考核评价。

综上所述，项目责任成本管理是一项重要的经济活动，贯穿于项目管理过程的始终，项目施工的管理者与参与者应严格成本落实，降低成本消耗，避免成本浪费，提升项目水平，实现财务管理目标，创效盈利，向各级单位及社会递交一份满意的答卷。

参考文献：

[1]李春霞.宋会英.工程项目内部成本控制及措施[A].土木建筑学术文库（第8卷）[C].2007.

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关键词：工程项目；工程监理；标准化

前言：当前社会企业的竞争，从一个侧面而言就是管理的竞争。而管理的核心内容就是标准化作业。这在工程监理的实践中尤为重要。无论是管理能力和技术水平，标注化的实施都需要采取一系列的细化和分解到细节，最后落实到实处，才能做到实效性好，随意性降低，标准化培训和准确性操作[1]。而在这个标准化的过程中，需要以业主的满意度提升作为唯一的标准和目的，无论是外在的硬件，还是内在的软件管理上，都需要采取一系列的措施来确保标准化的开展。最终以提高工程监理的管理水平为最终的目标而努力。

1.监理部门硬件标准化措施

1.1 结构形式标准化

在设置结构上，监理部门的标准化体现在“驻地建设规范，人员配备合理，机构设置精干”为原则。采取监理部-专业（标准段）监理组-驻地监理工程师的三级直线型管理架构。主要起到运转协调、协作团结、互相配合、职责清晰的作用。让整个监理工作无论是从横向还是纵向，都渗透着组织完整性。从而为整个工程监理工作的开展提供强而有力的架构保证。

1.2 配置人员标准化

在人员队伍的配置上，标准化的做法主要要求基于“国标”中对于监理人员队伍建设的要求，主要参照《电力建设工程监理规范》和GB50319-2000《建设工程监理规范》中的相关要求，即做到老年、中年、青年工程师队伍的有机结合，做到既符合合同要求，也体现出经验和活力的队伍搭配[2]。将那些具备专业监理技术，会管理、懂业务的骨干成员组成现场监理部，并配备具备暖通、水电、信息档案、合同、造价、质量和安全等资格从业的建立工程师。从而做到队伍结构上的技术保障性。

1.3 配置设备标准化

在工作设施的标准化作业上，主要体现在于监理工作设备的完善，其中包括有游标卡尺、钢卷尺、经纬仪和水准仪等标准化设备；其次为生活区域的完善，包括有监理人员生活必须的空调、洗衣机、厨具、床被等生活用品[3]。最后为工作区域的标准化用品，包括有电话、传真、数码相机、打印机、复印机、计算机和办公桌椅等，这些都是监理工作顺利开展的有效物质保证。

2.监理部门软件标准化措施

2.1 项目流程标准化

根据相关的文件和规范，在监理工作的流程上，需要做到标准化的操作，首先，需要对监理人员的岗位职责进行明确的规定和划分，例如总监理工程师岗位职责内容、专业监理工程师岗位职责内容和一般监理员的岗位职责内容需要清晰且条理化；其次，在监理的制度上，需要做到条理分明，健全而符合实际，其主要内容涵盖技术管理、造价管理、质量管理、安全管理、项目管理等；最后在监理工作的流程安排上，应该做到规范有序，严谨科学[4]。其主要的内容包括有组织协调工作流程、信息管理工作流程、合同管理工作流程、安全管理工作流程、造价控制工作流程、进度控制工作流程、质量控制工作流程和整体的监理工作流程只有以上三者的完整和细化，才能让监理员在实践中做到有章可循，做到公平、公正、公开的监理管理。

2.2 策划文件标准化

策划文件的标准化作业，指的是工程设计文件和建设管理文件的要求和标准化内容。根据监理的总大纲要求，和相关的国家标准的要求，编写和组织《安全监理工作方案》、《专业监理实施细则》和《工程创优监理实施细则》等规范性文件，从而做到内容齐全、格式统一、文本规范[5]。其次，在实际的监理工作开展过程中，注重结合实际，做好监理定期的工作总结编制、质量评估报告、施工报审文件和审查意见、建设工程监理基本表式、监理旁站记录、会议纪要、监理月报和监理日志的完成。只有这样，才能做到监理工作的标准化实行。标准化记录和标准化控制。

2.3 内部管理标准化

根据监理工作的需要，并结合工程项目的实际情况，制定完善的日常工作制度，主要内容有监理工作礼仪、报销制度、用车制度、卫生制度、作息制度、考勤制度等内容；并对于人事管理操作，制定出具体的人力资源绩效考核规定，基于公平公正的原则，每月度、季度、半年和全面分别进行对等公平的考核，并记录在案。最后，还包含有办法规则、制度的约束范围和培训交接内容等规范。让全部的监理人员按照全面的“公平、公正、公开”地做好监理服务。

3.监理过程控制标准化

3.1 超前预控

在工程项目的开展之前，要预先对监理人员的职责再次进行明确，并做好工作的计划和任务。让其能够做到各司其职，尽职尽力。超前预控的主要内容包括有，要求监理员对于工程的合同、监理的合同和相应的法律法规做到熟悉，并组织开工前的相应培训，并采取安全专业知识的考核，只有考核达标之后才能职业上岗。其次，对于施工单位报审的各项文件进行专业性的审查，包括对特殊作业人员的资格、施工管理人员的资格，施工机械及器具进行意见审查并做好台账的登记。最后，组织专业监理工程师对施工图纸进行全面的审查，做到各项专业相互对接，并汇总审查的内容和意见，上报建设管理组织并等待答复。而对于工程材料的验收上，主要重点对于成品、半成品和原材料的取样检查，尽可能全面覆盖到工程的全面性，标准化覆盖，要求所有的材料100%符合要求之后才能投入建设。

3.2 过程控制

在监理部门对于工程的过程进行控制，是监理的重点工作。主要通过有效的方法和管控手段来落实标准化的措施，做到结果有考核、过程有控制、操作有程序、实施有规范。日常工作上，需要定期展开旁站工作和日常巡视检查，明确巡视计划、内容和责任人。做到旁站及时，巡视全面消除隐患。并定期组织专项检查，对质量、安全等项目展开季节性的检查。

4.结语

监理项目部标准化管理对监理企业自身提高竞争力、促进企业不断发展。具有重要意义。在工程建设过程中，一定要深入领会标准化管理建设的内涵。学习借鉴兄弟单位的先进经验经常总结。不断查找不足，不断完善自我，严格按程序、 按标准来处理监理过程中的问题，把监理工作提升为作业标准，用标准化作业来实施监理任务。努力使“标准成为习惯，习惯符合标准结果达到标准”。只有这样，才能确保工程项目监理部的各项标准化作业顺利实施，才能在实践中不断提高工程监理的管理水平。对于工程监理的标准化要求和监理工作中的实际情况相互结合，对于如何采取标准化管理，树立企业形象，提升监理效率。

参考文献

[1] 任颖，杨世杰.浅析建筑工程项目安全管理[J].经济研究导刊. 2011（19）

[2] 姚雪峰.工程项目安全管理创新实现的途径研究[J].商品与质量. 2011（S6）

[3] 袁洪.浅谈工程项目安全管理[J].经营管理者. 2012（05）

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关键词：工程项目；招投标；规范化管理；问题；措施

前言

随着市场经济体制的不断完善，当前我国建筑行业管理法律法规也越来越健全。在当前工程项目实施过程中，招投标制度应用十分广泛，不仅实现了良性竞争，而且进一步规范了建筑市场的循序，实现了工程项目成本的降低及工程质量的提升。而且在招投标实施过程中，施工企业为了能够在竞标中取得优势，则会不断地提升自身的实力，通过应用各种各种先进技术和先进设备来提高自身的竞争实力，这对社会生产力的提高及社会经济的健康发展起到了积极的促进作用。当前建筑工程招投标工作中还存在一些不完善的地方，需要采取切实可行的措施加以解决，确保实现招标投管理的规范化。

1工程项目招投标中存在的问题

1.1投标方利用不正当手段中标

在当前工程项目损毁投标过程中，存在着一些利用不正当手段竞标的现象，而且这种现象并没有得到有效的制止，还呈现出越演越烈的趋势。部分投标方在竞标过程中投机取巧，通过走后门、拉关系、贿赂招标方人员等获得中标资格，对于自身的技术水平和管理水平的提升不重视。另外，在当前招投标工作中，还存在部分资质低的企业通过支持一定的报酬来利用高资质企业的资质来参与招标，或是与其他企业进行恶意串通，以此来恶意抬高标价，从而达到中标的目的，这不仅影响了招投标的公平、公正性，而且中标后后续工程项目施工质量也得不到保证。

1.2招投标过程缺少监督管理

针对于招投标活动的范围、方式和程序等我国已出台了相关的法律法规来加以规范和约束，但在实际招投标活动中，以情代法和以权代法的现象仍普遍存在，暗箱操作、明招暗定的情况时有发生，部分工程项目甚至没有开展公开招标。这些问题的存在普遍反映了当前招投标工作缺乏监管。而且招投标过程中监督管理机制的不完善，监督管理工作的不到位也导致工程质量问题频发，不利于建筑市场的健康、有序发展。

1.3缺少资格预审环节

当前在许多招投标活动中，不仅对投标方资格预审为严格，部分资格预审存在着严重的形式主义。投标方资格预审机制不健全，在具体预审过程中工作缺乏有效性，预审过程较为粗放，缺乏统一的标准和手段，这就导致一些不具备资格的施工企业中标，这对后续工程项目施工质量和整体工程的质量都带来了较大的隐患。

2工程招投标规范化管理的主要措施

2.1严格审查，规范招标文件编制

（1）认真进行标前审查。为了能够更好地实现对工程招投标的规范化管理，需要做好标前审查工作，强化标前审查监管工作，从源头上强化控制。将投标前的审查工作和中标后的跟踪监管工作都纲入到招投标工作范围中来，因此在实际管理工作中，需要针对工程的实际情况来深入开展各项审查工作，并进一步对标后跟踪和管理工作进行完善，从源头上规范招投标的管理。

（2）严格拟定合同计价方式。由于合同计价方式呈现出多样化的特点，因此在招投标工作中，要针对工程的实际情况来选择最适宜的合同计价方式，提高招投标工作的高效性。通常情况下，固定和可调价格合同、成本和酬金合同等作为经常使用的合同计价方式，但具体采用何种计价方式，还需要根据工程实际情况来确定，并对采用的合同计价方式在合同中进行详细说明。

（3）规范招标文件编制过程。在招投标活动开展过程中，评标时需要以招标文件作为重要依据，同时也是投标方签订合同的重要依据。因此在实际工作中，需要在招标文件制定过程中，严格依照相关规定来对招标文件的具体内容进行规范，进一步对招标文件的各个细节进行完善，确保招标文件更具科学性和合理性。

2.2做好标后跟踪管理，确保合同得到履行

（1）强化标后管理措施。投标人在招标完成后还要强化标后施工过程的监管，可以说招标只是阶段性的工作，标后管理对于施工质量更为关键。部分施工企业在项目实施过程中，为了能够实现成本的节约，存在擅自对施工作业流程进行更改的情况，在具体施工过程中不按照施工图纸进行。为了避免这些问题的发生，需要成立专门的监管机构，并建立健全监管制度，严格施工质量的验收标准，进一步强化对施工质量管理。

（2）规范工程量清单计价。工程量清单是招标文件中最重要的部分，其明确了投标方在工程施工中的任务及细节性事务。投标方制定投标报价和编制底标都是以工程量清单为依据，并且以此签订合同，制定工程计划，完善工程细节，办理竣工结算等。工程量清单可以影响工程建设成效，决定工程施工的进度和质量。

（3）定期检查合同履行状况。在施工过程中，要定期检查合同履行状况，通过多种方法，全面地检查工程施工状况，检查施工工程进度、设备状况、工程质量、有无工程变跟及支付款项情况等，检查招投标是否有规避或者违反规定的行为，监督项目部成员责任落实情况及工作执行情况。

2.3加强对招标机构的管理

在招投标活动开展过程中，招标机构发挥着重要的作用。但在实际工作中，还需要进一步强化对招标机构的监管，加快招标机构市场化的运行，严格审查招标机构的各项管理事务、等级评价和考核、信息服务平台建设及诚信等，督促招标机构强化自身的建设，并配备高素质专业人才，有效地提升自身的服务质量，从而保证招标活动的规范性。另外，为了有效地提高监管的水平，还要加强对监督人员的培训和再教育，努力提高监管人员的专业技能，确保监管工作的科学性、合理性和规范性。

2.4增强企业诚实守信理念

当前建筑企业面临着激烈的市场竞争，这也给建筑企业的发展带来了严竣的挑战。这就需要建筑企业在发展过程中要打造诚实守信的企业文化，将诚信体现出在企业的各个方面，坚持诚信经营、严格自律，并建立诚信奖惩制度来鼓励员工的诚实守信行为，构建诚信保障体系，增强企业的诚信理念，从而促进整个建筑市场的良性发展。

3结束语

在建筑工程项目实施过程中，招投标作为其中非常关键的一个环节，对于工程项目的顺利实施、工程项目的质量乃至建筑市场的健康发展都具有非常重要的意义。因此需要进一步对工程投投标管理进行规范，采取切实可行的措施来确保招投标制度的有效贯彻执行，为建筑市场的健康、良性发展奠定良好的基础。

参考文献

[1]许佳.浅议工程招投标档案的规范化管理[A].建筑科技与管理学术交流会论文集[C].2014（5）.

[2]王欢.建设工程招投标存在的问题及解决办法[J].中国招标，2012（24）.

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关键词：低价中标 项目管理 建筑市场

中图分类号：F285

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）08-275-02

随着我国加入WTO，FIDIC合同条款的广泛应用，建筑市场投标竞争的日趋激烈，工程低价中标将越来越多。施工企业通过投标获得工程项目并不是目的，而只是一种手段，最终目的是通过项目的施工及管理来获得利润，以求得企业的生存与发展。因此，怎样以低价中标工程项目，怎样在项目的组织机构、经营合同、生产技术以及项目的人财物等方面进行管理，怎样保证项目获取最大的赢利都是我们要认真研究的问题。从一些建筑单位近年来低价中标的大中型工程中看，只要项目施工管理规范，通过施工过程中的补偿或索赔亦可取的较好施工效益；相反如果项目管理混乱，低价中标项目则会产生严重的亏损。

一、项目的组织机构

项目的组织机构必须按工程项目的性质来设置，本着精干高效、快速反应的原则来适应现代项目管理的新要求。

1.项目班子。组织的项目班子必须与项目合同目标相一致，在专业特长上要相互补充，年龄上要年富力强，作风上要勤政廉洁。在项目的决策层以“一长四师”（项目经理兼党委书记、管理经理、生产经理、总工程师、副书记兼工会主席）的五人决策机构为宜。这样的机构给称职的人选限定了严格的专业条件，可以对项目管理过程出现的技术经济问题作出快速反应，并且要具备类似工程的施工管理经历。如生产经理，必须熟练施工技术并具备生产指挥的能力；管理经理，必须熟练经营管理并具备施工预算索赔等综合能力，熟练财务管理并成本核算等综合能力；副书记兼工会主席，必须具备一定的政治思想水平和联系群众的作风及综合能力。

2.项目管理层。项目管理层的设置，以职责明确的直线管理制为宜，做到管理横向到边，纵向到底。既要满足现场施工管理的需要，又要满足施工单位各部门的归口管理。对办公室的人员宜实行定职能、定岗位、定人员的量化管理，并根据其职能效益进行收入分配。

3.项目作业层。由于工程施工作业的特殊性，按专业来设置施工作业队的模式可提高工作效益，随着施工技术及施工机械设备的提高，作业层实行动态管理的内部承包经营管理，大力推行一专多能、一技多能；并且作业层一般以50%以上的松散的联合体（分包队伍）为宜。

二、项目的合同管理

合同是项目管理的准绳，它像一根红线贯穿项目管理的始终。项目的合同管理既包含对工程的进度、质量及投资三大控制管理，同时也包含项目的分包合同管理、项目内部承包合同的管理。实行项目合同管理的目的，是追求项目的利润最大化。作为低价中标项目的合同管理，必须是慎之再慎，尽可能地分包工程，转移风险；强化内部管理，降低施工成本；加强索赔力度，提高企业利润。

1.分包工程，转移风险，获胜利润。分包工程是企业由施工密集型向管理密集型转变的必由之路。工程跨地区、跨国界的施工越来越多，是一项投资大、施工设备要求高的劳动密集型项目，全部自营施工已将成为历史。工程分包，一方面可以转移风险，把一些施工工序相对比较简单或工艺单一的项目，分包给有资质的专业化施工队伍来施工，比自营施工成本要低的多；另一方面可以弥补施工资源不足，以确保合同的目标实现。

2.强化内部管理，降低施工成本。成本管理是项目管理的核心，项目管理层是负责合同成本目标的控制中心，制定目标成本；而项目作业层，是实现目标成本的直接责任者。节约成本的有效途径有三条：一是优化施工措施，创造科技效益；二是采取内部承包制，向管理要效益；三是制定内部施工定额，节约工机料的投入。

3.施工索赔，弥补低价中标。必须树立全员索赔索赔意识，正当的索赔，是承包人维护自己经济利益的重要手段，属合同有序管理的正常范畴，是弥补低价中标最佳方法。索赔时机选择是否恰当，在很大程度上影响索赔的效益。随着工程的进展、时间的推移、现场条件与社会条件的变化、工程质量与设计的变更、计量方式的改变、双方履行其合同义务程度的不同等都已充分暴露出来。因此，选择恰当的索赔时机必须根据工程的性质、发包方的心态有的放矢地进行。就水利水电工程建设而言，如大江截流之前、水库下闸蓄水之前、度汛目标达到之前以及单项或单位工程验收移交下道工序施工之前等均是索赔的最佳时机。索赔操作具有较高的技巧性与艺术性，操作是否妥贴到位，直接关系索赔的成败。在索赔操作中应注意以下几点：一要摸清发包人的心理趋势及各职能部门的管理权限，根据其心态制定索赔操作的具体方法；二要分析工程概算价、标价及调概情况，分析索赔值可能上升的最大空间；三要根据索赔事件情况证据掌握程度，研究制定发包方及监理工程师均能接受的索赔目标；四要慎重选择证明索赔事件造成损失的最佳计算方法，抓住重点兼顾一般，做到既合情又合理，避免发包人及工程师产生反感情绪，影响索赔的顺利进行；五要与各方保持友好往来的宽松工作环境，在索赔额度控制上，宏观上把握总体目标，微观上做到“有理、有利、有节”。

三、技术生产的管理

由于投标竞争等诸因素，在编制投标措施时，采用的往往是最佳技术经济方案，以降低投标报价。因此在工程实施阶段，技术工作必须有超前意识，详细研究施工图纸，寻求最佳的施工方案，不断改进施工工艺，优化施工工序，在保证质量与进度的同时，在技术措施上降低施工成本。同时技术工作人员还必须具有敏感的索赔意识，为施工索赔提供技术变更资料。

生产工作是管理层和作业层的纽带，怎样把管理层的目标成本贯彻到作业层，落实到到工程中去，这是生产工作的重点。设计篮图通过生产工作付之于实现，索赔事件通过生产工作的实施予以体现，因此现场生产工作还必须重视索赔资料的现场签证工作，这是实现索赔的基础工作。同时现场生产的统一调度和协调，不仅是本单位队伍的之间的协调，还必须与各分包单位、其他承包单位之间的协调，使整个工程生产指挥如同一盘棋。

四、项目的人财物管理

管理以人为本。低价中标项目的人事管理，不是少发工资少发奖金，相反要通过实行岗位工资，向技术、管理人员倾斜，向现场“险、累、难”的员工倾斜等激励机制，来提高员工的生产积极性，从而降低施工成本。

成本核算亏赢明析。低价中标项目必须有一套严格的成本核算体系，每月与经营人员进行核对，进行财务成本核算，发现问题及时分析解决，并且通过成本核算还可以发现索赔资料。

物资在工程中约占50%以上，物资材料管理在低价中标工程中有着重要的地位。在私有经济与公有经济并存的市场经济中，价格体系尚不完善，物资供销必须有一套监督制约制度。采取行之有效的竞价制度，利用计算机网络公开采购，降低原材料的价格。同时经营部门要与物资部门相互沟通，根据价格的变化提出索赔。

五、结语

企业投资的宗旨是为了追求经济效益的最大化，必须在保证施工安全、质量、工期符合合同条件的前提下，合理配置资源，加强成本管理，精心组织施工，才能确保不出现亏损且能获取最大利润。

参考文献：

[1] 岳立轩.低价中标工程的项目管理.水利水电工程造价，2002（5）

[2] 高林章，吴平安.对水电工程索赔的实践与思考.水利水电工程造价，1999

[3] 李振源（导师：胡长明）.建筑施工企业管理策略浅谈.西安建筑科技大学硕士论文，2008.6

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【关键词】公路工程；投标策略；成本管理；互动

中图分类号：TU723.2文献标识码： A

1引言

由于目前的市场竞争非常激烈，施工企业想尽办法降低投标报价，甚至不考虑工程项目自身的成本，以期获得中标机会。但是过低的投标报价很容易导致实际施工过程中出现偷工减料、质量不达标等问题。因此，如何有效地将投标决策和成本管理工作有机地联系起来，就是本文探讨和研究的问题。

2投标策略与成本管理的互动研究

2.1 高价盈利投标策略下的成本管理模式

1）加强企业信用管理，塑造企业品牌形象

诚信是施工企业赖以生存的基础，也是施工企业核心竞争力的重要组成部分。根据自身的实际情况，施工企业制定一套健全科学、完整的现代企业信用管理制度，通过管理优势来创造品牌优势、市场优势和技术优势，积极开展“创建文明工地”和“创建用户满意工程”等活动，努力提升和优化企业的综合形象，切实提高工程质量和服务质量，真正使公司以精品做广告，树立企业良好的社会信誉。

2）发挥技术优势，打造科技创新型施工企业

施工企业要注重新技术、新方法、新工艺、新设备科研课题的研究与应用，实现产研结合，做到人无我有，人有我优，形成企业核心竞争力。施工企业应该坚持走科学发展的道路，通过开展课题研究、全面质量管理、工法规程规范标准编制学习培训、学术与施工技术经验交流、现场参观学习等多种形式，提高企业工程技术人员综合素质。

2.2微利保本投标策略下的成本管理模式

1）全过程成本控制

全过程成本控制是指成本控制的对象是贯穿于成本形成的全过程，而不只是生产领域中的施工费用，它主要包括：施工的规划、劳动的组织、材料的供应、工程施工等方面。

2）目标成本管理

项目成本控制是多种项目目标中的一种。在目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价和修正目标中，即形成了目标管理的计划、实施、检查和处理循环。只有将成本控制置于良性循环之中，成本目标才能得以实现。项目的目标成本是工程成本核算的控制标准，所以要建立项目的成本核算体系。

3）责权利相结合

在成本管理的具体实施过程中，责任和权力要统一，否则就不能完成分担责任；责任和义务要统一，否则就会缺乏履行职责的动力。此外，权力和义务也是统一的，控制管理的本身既是一种权力，也是一种义务，是不可分割的。

4）严格控制项目管理费

项目管理费一般采用据实预算、重点开支项目指标控制和总体开支指标控制相结合的原则来审定和控制管理费用，一般不得突破。因为管理费在项目成本中占有一定的份额，同时管理费在使用上有时也有较大的弹性，所以应该制定有效的措施来加强成本管理费的控制。可以通过精简机构和制定经费控制办法两条措施来实现。

5) 重视工程质量成本

工程质量成本包括为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准时而发生的全部质量事故损失费用，即工程质量保证成本和工程质量事故成本。一般来说，工程质量成本越高，质量保证成本就越高；工程质量水平越高，质量事故成本就越低。施工企业追求的是质量高、成本低的最佳工程质量成本目标。

2.3低价亏损投标策略下的成本管理模式

1)组织精干高效的项目经理部

对于项目经理部的组建，一方面，要考虑有较强的施工组织及管理协调能力；另一方面，要考虑项目自身情况，为节约成本管理人员和机构都必须精简。

2)推行集体风险抵押承包管理模式

为了推动公司对项目管理模式的探索工作，加强项目部在生产管理过程中的经济责任意识，充分调动广大员工的积极性、参与性与管理创新性，增强集体主人翁责任感，使公司的项目管理水平和市场竞争能力得到持续提高，可以推行项目主要管理人员对项目实行集体风险抵押承包。

3)精心编制项目成本核算

施工过程中，项目部应安排专人按时进行成本核算。在核算过程中坚持收入与支出配比的原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况；坚持实际形象进度、实际产值、实际成本同步的原则，严格划清成本界限。

4)强化物资管理，压缩材料费用，实施大宗材料集中采购

材料费用通常占建安成本的60%至70%。，所以历来物资管理就是施工项目成本控制的重点。对于周转材料的管理，可以由项目部直接带班组人员到租赁单位共同点数确认，在劳务合同中的约定周材的合理损耗率，超过合理损耗率的周材由劳务单位负责赔偿归还。加大班组的责任心，减少项目部材料管理的工作量及损耗量。

5)精选劳务队伍，确保工程进度

劳务队伍的选择从开始就应重视，把好入场关，尽可能避免中途换队伍。选择信誉良好的施工队伍，在劳务队伍进场之前，进行入场教育，明确施工任务。在施工过程中，加强技能培训及各项安全技术交底工作，保证施工生产的正常进行，避免因拖延工期而加大成本。

6)合理收支资金，确保生产需要

资金是项目正常运转的源动力。实践证明，项目管理过程中，资金链断裂必将带来一系列的问题和连锁反应，如停工待料、劳务队伍不稳定、项目部对外信誉降低等。若出现类似现象，再好的管理办法和手段都将很难付诸实施，并且当问题出现后，才去扭转局面，将不可避免的付出一定代价。因此如何合理收支工程进度款，保护资金链的延续是企业和项目部必须认真对待的问题。

7)加强技术质量及安全管理，杜绝预算外支出

技术质量及安全管理是项目管理中最重要的基础管理工作，这两项工作的好坏不仅决定着项目最终完成的品质与形象，同时也与项目成本息息相关，质量和安全事故的处理都无疑将延长工期、加大成本，而这部分支出显然是标后预算及成本考核都不会考虑的。因此，项目部根据质量、安全管理出效益的指导思想，从确保工程质量和安全方面挖掘潜力。

8)完善现场签证及资料收集整理，为变更索赔及结算办理创造条件

现场签证是工程建设过程中的一项经常性工作，现场签证不严肃就会给结算带来非常大的麻烦。项目部应要求施工现场管理人员必须与建设方现场代表、监理人员密切配合，不仅要严格做到及时签证，还应该做到签证必须达到量化要求，工程数量、工程单价都必须清晰，签证内容必须与实际相符，签证的内容不能超过应签证的范围。对现场签证单连续编号并做好资料的保管工作，避免某些关键的签证单被有意剔除造成结算时产生不必要的纠纷。

3结论

自从我国的公路建设市场实行招投标制以来，施工企业面临着更加严峻的竞争形势。这种情况下，如何合理使用投标策略，提高中标率，占领市场，如何有效地进行工程项目的成本管理，提高自己的竞争力已成为施工企业项目管理中的一项重要任务。本文从施工企业的角度出发，根据理论与实践相结合的原则，对投标策略和成本管理作了深入系统的研究和分析，并针对实际工程项目中投标报价和成本管理脱节的现象提出了解决方案。各种投标策略与成本管理的互动研究不是各自独立的。运用任何一种投标策略，都应重视和加强成本管理。

参考文献：

[1] 何增勤.工程项目投标策略[M].天津大学出版社，2004,5.