工程项目劳务工管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目劳务工管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：铁路工程项目 劳务管理 架子队管理模式

0. 铁路工程概况

铁路是由路基、道床、轨枕和钢轨所构成的运输线路，包括铁路桥梁、涵洞、铁路隧道和各种辅助设施。铁路工程项目劳务管理属于人力资源管理。人力资源管理理论是管理理论的重要组成部分，人力资源管理的内容主要包括人力资源的配备（人员招聘、挑选、培训）、工作分析、人员考核、工作设计（工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）、薪酬设计及激励等[1]。当然，理论侧重于程序化和技术操作，而对于人的管理而言，个性及群体的区别管理更不容忽视，其艺术性和实践性更为强烈。

1. 建设工程项目劳务管理理论

1.1 建设工程项目劳务管理与项目人力资源管理的理论整合

项目人力资源管理是项目管理的九大内容之一[2]，遵从普遍的人力资源管理理论，但基于项目的特性，更注重于技术操作，例如具体人员配备数量的计算、人力资源的时间分布图等，同时，作为一个项目组（项目管理团队）人员构成的特殊性，比如周期性、短期性、松散性，对个性（群体）区别管理的要求更为突出。更强调不同进展阶段不同的管理思路。

面对国内劳动力资源的社会化大趋势，建设工程项目人力资源管理则更为突出。目前还没有文献进行这方面的论述，一般都是项目人力资源管理理论概以论之，由于建设工程项目投资额巨大，需要大量的不同层次的人力资源，特别是劳务群体。例如，哈齐客专铁路土建1标段，高峰期劳务达1.2万人[3]，如此的这种情况又是中国所特有的，所以需要对工程建设项目劳务管理进行理论研究，形成具有中国特点的劳务管理理论体系，丰富项目人力资源管理的内容。

建设工程项目劳务管理是指，在大中型工程建设项目中运用项目人力资源管理的理论知识，在项目进展的不同阶段，进行个性（群体）区别管理。其宗旨是服务于项目管理，以工程质量和安全为中心。可从以下几方面理解：

（1） 进行工程建设劳务管理的前提是大中型工程建设项目，在我国目前的情况下工程建设使用了大量的劳务群体，特别是农村转移的剩余劳动力，需要上升到理论高度，进行专业化管理。

（2） 进行工程建设劳务管理的理论基础是项目人力资源管理的理论。

（3） 工程建设劳务管理依据项目管理的生命周期理论，不同项目进展阶段有不同的管理重点。

（4） 要进行个性（群体）区别管理。所谓个性（群体）区别管理，就是运用上文中所提的各种管理理论，对来自不同地域、具有不同思想意识、不同生活习惯的劳务群体区别对待，进行个性化管理。其实，由于工程浩大，需要劳动力众多，致使一个项目中存在大大小小的劳务群体或个体，在统一的管理原则下，区别对待，个性管理。

1.2 建设工程项目人力资源管理的范围

建设工程项目人力资源管理的范围，由企业、项目、劳务3个组织结合在一起，如图1所示，可以看出，企业人力资源管理圆的外延扩大了，外框线将整个图表包罗起来，是一种无边界的管理范围，将企业、项目、劳务三个组织的人力资源管理统一起来；中间实线部分为企业人力资源日常管理的范围，包括项目人力资源管理中的项目组合部分劳务群体的范围，劳务群体中纳入企业人力资源管理的部分是属于一些具有特殊技能的工人。

2. 铁路工程项目劳务管理

2.1 铁路工程项目劳务管理的重要法规性文件

（1）建设部关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见[4]。该文件主要是为了规范建筑市场秩序，提高劳务队伍职业素质，要求建立规范的建筑劳务分包制度，农民工基本被劳务企业或其他用工企业直接吸纳，包工头承揽分包业务被禁止。该文件的出台对工程建设项目劳务规范化管理具有里程碑式的意义，确认了以农民工为主体的劳务群体的合法地位，对工程建设项目劳务管理概念的提出提供了法律支持。

（2）铁道部关于积极倡导架子队管理模式的指导意见[5]。该意见主要针对目前铁路工程建设大量使用劳务的实际情况，充分调动社会资源参与铁路建设，规范铁路建设项目施工用工行为制定的。该文件包括充分认识架子队管理模式的重要意义，采用架子队管理模式的基本原则，架子队如何组建和管理，规范架子队用工行为的措施，以及加强对架子队用工行为的检查与监管等五部分内容，确立了铁路工程项目劳务管理的模式，为展开工程项目劳务管理的理论研究提供了支持，同时对其他建筑工程建设项目劳务管理具有较强的借鉴作用。

2.2 铁路工程项目劳务管理架子队模式及其特点

目前铁路建设正在积极推广以架子队模式为主的劳务管理模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和施工企业签定劳务合同的其他社会劳动者（统称为劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。架子队专职队长、技术负责人，配置技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等主要岗位人员，这些人员必须由企业的正式员工经培训考核合格后担任。劳务人员纳入架子队统一集中管理，按施工组织统筹安排劳务作业任务。劳务在上岗前必须经过岗位培训持证上岗，并签定劳务合同。施工企业建立劳务工资支付保障制度，设立劳务工资基金专户。另外，建设、施工单位要加强对施工企业劳务的监督管理，制定相应的管理制度。架子队模式有以下特点：

（1）架子队管理模式是适合目前国情下的创新管理模式。目前以农民工为主的劳务群体成了建设项目操作者，对项目的成败起基础保障作用，但如何提高社会劳动力资源的利用率，同时对项目进行有效的控制，架子队管理模式无疑为建筑企业进行项目劳务管理提供了新思路。

（2）架子队管理模式不同于原来施工企业的的管理模式。一是架子队管理模式是适应现代项目管理要求的，是以扁平化管理，追求安全、质量、进度、投资、效益为目标的项目管理模式，不同于传统意义上的行政管理体制。二是架子队主要管理对象是高度分散、素质良莠不齐的劳务群体；多数是放下“锄头”，拿起“振动棒”的农民工。三是架子队管理的实质性内容完全不同于原来施工企业的队级管理内容，包括管理制度、管理流程以及对管理人员素质的要求等。

（3）架子队管理模式实质上是消除了包工头现象，消除了工程建设产生的质量问题、安全事故、农民工工资拖欠等根源。架子队管理模式是在遵循建设部关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见基础上的具体操作。

（4）对架子队管理模式应该进行深入的理论研究。架子队管理模式包含很多的内涵，应该在施工实践中不断加以总结、完善，形成一套能够用于指导实践的完整的项目劳务管理理论体系。

3. 结束语

总之，对于铁路工程项目劳务管理工作，要进行理论研究，建立以架子队模式为主的创新性的管理模式，在实践中加以推广，并以系统的观点进行综合管理，不断扩大内涵，运用权变理论，对不同的工程项目、不同的管理环境、不同的劳务群体，实行个性（群体）区别管理。

参考文献

[1]周建临，唐如清.管理学教程[M].上海：上海财经大学出版社，1999.

[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2003.

[3]内部资料.哈齐客专铁路实施性施工组织设计.2010.

篇2

难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。

难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。

难点之三：劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和安全，乃至公司的信誉。

难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问，甚至把签证单作为废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志。

难点之五：项目人员素质，是项目管理的关键所在。项目管理的主体是“人”，而人的素质、能力、意识，直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。

难点之六：项目成本超支，是项目管理难点中的难点。现在一些施工企业未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各类型的管理人员单独作战，这导致管理失误，权责不明，采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的低能，由于施工生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。

对策探讨

以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢？对此，笔者有如下建议：

对策之一：合理安排资金，努力提高资金使用效率

资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。项目资金到帐之后，总公司按比例扣除规定上缴的费用，若需要调剂项目资金，须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。

对有一定经济实力的工程项目，施工企业可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。对资金、生产条件比较好的项目，总公司甚至可以考虑资本运营，进行高层次的项目管理，这样除了创造施工利润，还可以创造资金利润。

施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。

项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

对策之二：加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模

总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价，劣质低价。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的利润、成本目标。确保劳务班组及劳务工人工资，不因工程对象、下浮率而影响收入。

把工程成本与劳务工资单价挂钩，坚持按定额限额领料，对因未能正确使用材料造成浪费的（如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等），给予重罚，相反则给予重奖。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于项目管理，也能激发劳务工人的主人翁精神。

为公司发展储备劳动力资源。在此笔者推荐三种方法：一是改变包工头暗剥劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位工人手中。二是劳务人员不宜过于集中，否则容易出现垄断，过分讨价还价不利于项目管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。

对策之三：加强班子建设，培养复合人才队伍

建立考评制度，实现绩效挂钩。项目经理（项目班子）对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。公司与项目签订承包协议，项目班子的收入与所负责的项目工程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩。工程开工时，项目向公司预付工程启动资金，要支付贷款利息。项目工程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这既能体现经济业务往来的公正、公平，又能增强项目的成本意识。

培养年轻人才。年轻员工是企业的未来，是项目管理的后继力量，要加大年轻员工的培养力度。一是在工程项目上跟班作业，注重现场管理，使之熟练掌握实际施工经验，培养其吃苦耐劳的精神；二是在预算、核算岗位上锻炼，使之熟练掌握工程人工、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。如此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于施工企业今后的持续快速发展具有十分重要的意义。

对策之四：狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制

编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理，从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病，达到科学管理、目标控制、过程把关。

施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析，如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因，比如人工费亏了，是人工开多了，还是窝工了？材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料的价格高了？对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算，以免造成成本失控。

加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守，检查施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。同时要研究合同条款，寻找向对方索赔的突破点，及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心，有耐心和恒心。

搞好工程结算。结算过程能够反映项目管理水平的高低，工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制息息相关。项目工程的结算，要由项目经理牵头，项目全体人员参加，认真对照图纸、施工日志、已完工程内容（尤其要注意细部项目），检查签证单，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生的成本与工程结算的差距，找出原因，按实调整结算。

对策之五：完善成本控制制度

完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。

要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值。

公司按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目班子成员在接受项目经理领导的同时，还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

加强和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场、结算中心以及技术市场，促进公司资源的有序流动和优化组合。

篇3

关键词：建筑工程 现场 难点特点 解决方法

众所周知，在建筑工程建设的项目施工过程中，施工现场管理作为其重要的组成成分，对于该过程能否顺利实施具有重要的影响作用，然而，由于受到多重因素的影响，施工现场管理环节总是存在许多困难，了解、克服、解决这些困难是确保各个施工项目能够顺利运行的基础。

1、施工现场管理中的难点和特点

1.1施工现场的管理资金周转较为困难

我们知道，对于一个项目的资金来说，其主要来源于项目的工程款，目前我们国家在工程款支付方面普遍存在一个现象，即工程款的支付过程总是滞后于项目的建设进度，甚至于有些建设单位没有履行预付款支付的职责，这就导致了一些施工单位在对工程进行施工时出现严重的资金周转问题。

1.2施工现场的劳动力调剂较为困难

如果遇到工程期较短或者是需要进行外地施工的项目时，施工单位就会遇到施工人员调剂的问题，由于人员的调剂牵扯到许多因素，因此，施工现场的劳动力调剂便出现了很大的困难，有些甚至会影响到施工合同的工期承诺。因此，处理好施工现场的劳动力调剂问题，是实现施工现场科学、有效管理的重要部分之一，需要引起人们的重视。

1.3施工现场的劳务工资具有不确定性

对于一定规模的工程施工企业来说，为了有利于内部的管理，需要企业的有关部门制订出一套既有利于企业内部统一又有利于与当地的市场相接轨的施工人员劳务工资的指导线，从而避免施工企业内部出现劳务抬价现象。此外，有些施工企业还缺少一些科学、统一、规范的施工人员劳务工资的管理办法，我们知道，由于施工人员的劳务工资大多是由工程的包工头统一发放，而工程的包工头有可能为了自身的利益，在施工环节偷工减料，从而导致施工项目的管理人员在劳务工人的管理方面缺少权威性，有可能影响到施工项目的质量、工期、安全以及目标的实现。

1.4施工现场的项目核算工作具有一定的滞后性

对于一个工程的施工核算人员来说，其主要职能是对工程项目的成本资料进行科学地汇总与分析，而对于具体工程的变更与签证，则需要工程项目的经理、项目的施工人员、项目的负责人等所有的工程项目管理人员进行配合，如果该配合过程不默契，就有可能出现错项、漏项等一系列问题。所以说，高质量、高标准地完成项目的核算工作，有利于衡量项目的管理水平。

1.5项目人员的素质管理

对于一个工程项目来说，其管理的主体是项目的施工人员，而项目人员的能力、素质以及意识等因素又会直接影响工程项目的管理。由于在工程项目的施工现场，项目人员的背景以及能力存在很大差异，且人员数量较多，这就导致施工现场的项目人员管理较为困难。

2、解决难点的有效的解决方法

2.1合理地安排施工资金、提高项目资金的使用效率

对于工程项目的资金使用来说，可以采取一定范围的项目承包制度，使得上缴的项目资金、协商调剂的资金以及施工余款资金的使用权利归承包的分公司进行支配。当工程项目的资金到账以后，施工总公司需要按照一定比例扣除掉规定中的上缴费用，并与承包的分公司协商调剂项目方面的资金使用情况，而分公司有权对项目余款进行安排、使用。

2.2加强施工现场的劳务管理、扩大施工劳务队伍的规模

施工单位可以根据具体工程项目的不同规模、不同地区、不同用费标准以及不同的安全文明施工要求等内容对项目需要上缴的管理费的比例、项目中各种类型的施工人员的工资标准以及施工人员的奖惩办法进行科学管理，以便实现标准、明确、公平的量化考核以及奖优罚劣制度，同时，对于劳务班组以及劳务工人要实行优质高价、劣质低价的原则。

2.3加强施工班子的建设工作、培养复合型施工人才

由工程项目的经理组成的项目管理班子需要对项目的管理人员的岗位责任进行不定时地考核。施工单位同项目签订一定范围的承包协议，从而使得项目班子所得的收入与其所负责的工程项目的质量、成本、安全以及资金的回收效果挂钩。当工程项目开工时，项目先向施工单位预先支付工程的启动资金，并支付一定的贷款利息，等到项目的所有工程款都到账一个月以后，施工公司需要向所考核的项目兑现其节支奖励，否则施工单位就需要向项目支付一定的贷款利息，这种方法不仅能够体现双方在经济业务上公平、公正的往来制度，还能够增强工程项目的成本意识。

2.4狠抓工程建设的预算以及结算工作、实现全员管理以及全过程控制

由于项目投标过程中上报的预算报价主要服务的是招投标，因此，该预算报价不可以直接用于控制项目的施工过程，我们需要根据中标的总工作量，对项目的施工预算进行科学编制，并划分出在实际使用过程中所控制的材料、人工以及机械费等内容，以便帮助项目经理和施工人员预先了解项目工程进行时所需要的材料、人工和机械等费用范围，从而对其进行有目标性的管理，实现施工全过程的控制，降低一定范围的成本费用。

2.5完善施工项目的成本控制制度

在工程建设的施工现场，项目经理接受企业的法定代表人对其的授权行为，指挥该工程建设项目的主要生产以及经营活动，并对工程建设项目中的人员、资金以及物资等生产品进行科学调配与管理。与此同时，接受授权的项目经理有权决定工程项目内部的具体分配方案以及具体的分配形式，对施工的设备进行合理购置，对施工的材料进行合理采购。对于项目的管理班子来说，由于其严重关系到施工项目的运行，所以施工单位需要按照优化和动态原则对其进行科学组建，同时，项目班子的成员不仅需要接受工程项目经理的领导，还需要接受有关职能部门的检查、指导、培训、监督以及考核等环节。

3、其它问题

3.1资料管理的问题

一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理认别，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有个竣工资历料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。如有遗漏，将经竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。

3.2 施工安全的问题

建立完善的安全管理机构，加强安全施工管理体系，设置专职安全员，各专业队成立相应的安全施工工作领导小组，负责对本专业施工现场安全施工实施组织、领导和协调。健全管理资料，上级及甲方关于安全施工的规定、法律法规等资料应齐全；施工组织设计中应有安全施工的要求，并有施工各阶段施工现场的平面布置图和季节性施工方案；施工现场应有施工日志，坚持每天进行安全检查，督促班组搞好安全活动，及时处理解决现场存在的不安全因素和隐患，及时制止处理违章作业行为，加强对施工生产人员（含民工）的安全教育。

3.3 环境管理问题

环境保护是我国一项基本国策，是企业行为准则。我们的工作目标是围绕施工项目的一切活动，尽可能的去节省资源和能源，减少建筑垃圾，减轻粉尘、噪音等对环境的污染

4、结 语

通过以上叙述我们发现，对以往的工程项目的管理工作来说，其重仅仅是高质量、保期限的完成规定的工程项目内容即可，只要施工单位按期交工就完成了施工任务，然而，随着科学技术的不断发展，现如今建筑市场的竞争越来越激烈、残酷，为了实现更高水平的经济效益，要求我们对已有的工程项目管理工作进行科学的优化与更新，由于我们现有的施工现场管理制度困难重重，所以我们更需要完善目前的项目管理制度，在按质保期地完成施工任务的同时还需要加强施工项目的管理工作，追求最大化的经济利润。

参考文献

篇4

【关键词】项目管理； 项目核算；成本控制；经济效益

前言

随着经济体制改革深入发展，国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。随着国家《项目管理规范》的实施, 施工企业要想持续科学发展, 不断做大做强,提高项目管理水平就成了迫在眉睫的问题。但由于各种因素项目管理中还存在不少难点, 应采取相应的对策才能够完善项目管理, 取得较好的效益。

1 建筑工程施工项目管理中存在的难点分析

1.1 资金周转困难是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款, 目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度, 也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位大量垫资, 资金周转十分困难。另一方面, 建设单位(业主) 拖延工程验收、结算和付款。工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行, 由于不能按期付款极易产生诉讼并产生应诉成本, 这样既影响效益又影响信誉。

1.2 劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足, 远不能适应企业快速发展的需求, 要寻找成建制的劳务队伍也有一定困难。此外随着市场因素劳动力走向波动较大, 项目在施工关键阶段, 在调剂劳动力方面存在很大困难, 有可能影响合同工期的承诺, 也势必给施工质量带来影响。

1.3 劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业, 应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线, 以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外, 虽然企业制订有劳务工资管理办法, 但是依然存在包工头与项目结账、劳务工人与包工头结账的现象, 劳务工人的工资单价由包工头确定, 包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度, 这些因素严重影响了劳务工人的积极性, 也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源, 并削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威, 直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。

1.4 项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面, 现在的工程项目虽然有施工预算, 但也存在一些项目成本目标不清晰, 缺乏过程控制的现象。另一方面, 各项目对核算重视程度也不尽一致。

1.5 项目人员素质是项目管理的关键所在。项目管理的主体是人 , 而人的素质、能力、意识直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟悉, 无法实现成本过程控制; 有的缺少施工经验, 不注意深入每个施工环节, 在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。

1.6 项目成本超支是项目管理难点中的难点。一些施工项目未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度, 这导致管理失误、权责不明、采购劣质材料、工人培训不充分、材料消耗增加、效率低、工序混乱、事故、返工等, 从而表现出项目部在组织协调上的低能, 导致成本超支。

2 建筑工程施工项目管理难点相应对策分析

2.1 合理安排资金, 努力提高资金使用效率。资金使用可采取项目承包、确保上缴、部分协商调剂、余款归分公司安排使用的方法。对有一定经济实力的工程项目, 施工企业可以考虑垫资, 所垫资金由项目承担贷款利息, 在工程竣工或资金到位时还本付息。此外施工企业可以考虑设立工程主材价格信息管理中心, 及时预测和材料价格信息, 提供或考察、推荐合格材料供应商, 同时, 在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门, 收集一段时间内各个项目的材料需求量, 统一购买, 但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。项目部在资金到位的情况下, 要尽量优化付款方式, 因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

2.2 加强劳务管理, 积极扩大劳务队伍规模。总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等, 分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法, 做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价, 劣质低价, 把工程成本与劳务工资单价挂钩, 坚持按定额限额领料, 对因未能正确使用材料造成浪费的( 如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等) , 给予重罚, 相反则给予重奖。把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩, 有利于项目管理。

2.3 加强项目班子建设, 培养复合人才队伍。建立考评制度, 实现绩效挂钩。项目经理(项目班子)对工程项目进行风险抵押, 工资与工程规模、效益挂钩, 切块包干, 超支自负, 节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。培养年轻人才。年轻员工是企业的未来, 是项目管理的后继力量, 应加大年轻员工的培养力度, 使之熟练掌握实际施工经验,掌握人工、材料、机械定额, 掌握工程项目财务管理相关知识。这样培养出的项目经理, 将会是高素质的项目管理人才。

2.4 狠抓预算、结算, 做到全员管理、全过程控制。项目中标后应根据总工作量编制施工预算, 划分实际使用控制的人工、材料、机械费等, 让项目经理、施工员预先了解工程所需人、材、机的费用范围、控制标准, 这样才能有目标地加以管理,从而达到降低成本的目的。施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期, 在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析, 对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。不可把潜亏带到竣工结算, 以免造成成本失控。加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容, 也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守, 检查施工方履行合同的进展效果, 以防止被对方索赔。同时要研究合同条款, 寻找向对方索赔的突破点, 及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心, 有耐心和恒心。

2.5 如何加强成本控制。

2.5.1 一是、成本控制的基础。当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。

（1）牢固树立成本意识。在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较‘强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前；有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。

（2）建立完善的组织机构。要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

（3）完善的制度建设及相应的配套措施。要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

2.5.2 二是，施工项目成本控制原则

（1）节约的原则。节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。

（2）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。

（3）目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

（4）责、权、利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

2.5.3 三是，加强施工项目成本控制的方法

（1）投标、签约阶段成本控制。随着市场经济的发展，施工企业经常处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。同时，投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。

（2）施工准备阶段成本控制。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

（3）施工过程中的成本控制。对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。

（4）竣工验收阶段的成本控制。从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。

3 结语

项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。

篇5

高毅

江苏邗建集团有限公司副总经理

加强劳务资源整合与资格准入；

建立劳务公司，劳务人员信息库；

提高现场劳务的规范管理；

完善安全管理制度体系；

建立劳务管理黑名单。

邗建集团从自身特点出发不断地进行各种探索和尝试，通过借鉴工程项目管理系统运用的成功经验，针对劳务分包管理难的问题与集团信息中心商量提出了建立一套集团劳务管理系统的方案。

劳务管理系统的运用所带来的成效

降低施工总成本，提升项目盈利。以往一个项目建设下来盈利空间屈指可数，其中大部分情况下人工成本肯定会亏损，实际经营利润并不高，因此，管好人工劳务环节的成本投耗也就进而降低了项目总成本。邗建集团通过劳务管理将各方资源进行整合，使所有劳务资源在可控范围内，劳务用工成本得到有效控制，减少了人工费的投耗。劳务管理系统上线后，项目利润比往年得到极大的提高，项目部的工作热情被激发出来，施工进度也得到了加快。

与众多优质劳务队伍建立了长期稳定、和谐的合作关系。在项目施工过程中无结算纠纷、无工资纠纷、无案件发生。劳务队伍与公司之间从原来的命令服从转变为互利共赢，在队伍使用上由管理队伍转变为共同协作，在利益分配上由单赢转变为双赢，形成了培育优质劳务胜于使用优质劳务的意识，催进了与劳务队伍的和谐关系。合作模式的转变，带动了劳务队伍工作积极性和工作效率的提高，也使双方的长期合作关系更加稳定。

形成了公司自己的专业优质劳务团队。一方面公司直接与项目上优质劳务工人签订用工合同，重点培养自己的劳务人才库，虽然增加了企业的在职员工数量，但是项目施工质量得到有效保障。在集团劳务管理中心，每天都有大量的劳务工前来公司商讨合作意向，选择优质劳务工人时，我们从原来被动接受转为了主动出击。另一方面，目前施工企业员工主要来源均为本科以上学历的毕业生，工作经验尚浅。通过老人带新人的方式，培养会操作、懂操作的具有实践经验的人员，提升员工技术水平、专业知识、组织观念。

合作单位的诚信情况可以随时查阅。所有合作劳务队伍的诚信记录情况登记在册，在选择劳务队伍时我们掌握了主动权，可以从容的选择最优秀的劳务分包队伍，减少了施工现场劳务工人管理难度。

建立了完善的安全事故监控体系。从施工安全隐患、安全事故、安全培训、安全考核、安全知识等方面进一步强化了施工过程中对安全事故的管控，我们劳务管理中心成员只需要在办公室打开电脑就能对各项目部的劳务施工情况一目了然。即使是外地项目也能够受到总部管控，极大地提高了监管力度，保障劳务人员施工无伤亡。

规范了劳务工人在现场的工作纪律。通过使用劳务管理系统全面掌握劳务队伍的施工运作情况，切实加强作业指导、过程控制和监督检查，保证劳务队伍的各项工作处于受控状态，特别是在技术管理、重要物资供应、施工生产管理等方面重点进行监管。

工人工资准时发放。通过劳务人员实名制管理，每个工人出勤天数一目了然，工人工资直接支付给劳务人员，保证工资准时发放，极大程度上规避了劳务纠纷，即使碰到个别人员为了自身利益进行恶意讨薪的时候也可以有据可循。

劳务管理的问题和难点

劳务分包队伍选择环节，劳务队伍选择不规范。俗话说的好，选择了一个优秀的专业劳务队伍，项目就成功了一半。但是现实中往往项目部在选择劳务队伍时随意性较大，没有执行严格的招标制度。大部分引进的劳务队伍有关系户、甲方指定、上级领导打招呼等各种各样的社会背景。即使有一部分通过招标筛选的劳务队伍，因对其诚信情况不了解，在选择期间无法获取该劳务队伍的社会信誉度，一些劳务公司以次充好，往往带来的结果就是在施工建设过程中管理阻力大，统一调度难，项目管理陷入被动。

另一方面劳务人员普遍存在流动性大、文化水平不高、素质良莠不齐等问题，如何寻求优质专业的劳务施工队伍也是在选择环节的一大难题。相较于其他行业，建筑行业劳动强度大、工作环境艰苦，大部分年轻人基本上已经不愿再从事建筑劳务的职业，劳务工人出现严重不足，优秀劳务工人更是数量紧缺。

劳务队伍安全意识淡薄。工程项目分包给劳务公司后，劳务公司再私自转包给低资质的劳务队伍，劳务公司在整个施工过程中只管协调、收费和整理资料以便交工使用，施工由劳务队伍自行组织。而劳务队伍中民工素质参差不齐，安全意识不强，大多没有经过系统的安全培训和安全教育，使得建筑施工中安全生产有关的法规、标准只停留在项目管理班子这一层，落实不到施工队伍身上，事故隐患未能及时发现和整改，最终造成施工安全事故。

施工过程控制环节，施工现场管理不规范。选定好的劳务队伍进场后，也是问题百出。项目管理松散，缺乏控制，编制技术交底的工程师由于自身知识水平限制，不能够正确地认识施工现场技术交底工作的重要性，技术交底流于形式。安全教育培训不到位，劳务人员安全意识薄弱，一旦发生施工伤亡事件则严重影响集团对外形象。劳务人员不能按照交底内容进行施工，虚假考勤、迟到早退、无故旷工时有发生，工作时间聚众打牌、睡觉更是家常便饭，施工进度无法得到保障。更严重的是一些劳务公司承揽工程后，还会将工程进行再次分包，造成企业职工与一线工人之间管理跨度过大，执行力下降等问题。

劳务管理系统建设过程中的心得

加强劳务资源整合与资格准入。对劳务各方的信息资源进行整合，并进行资格判断，降低劳务纠纷的发生。所有进入劳务管理系统的劳务队伍都需要进行资格审核，审查劳务队伍是否符合要求，项目经理、五大员、三大工种负责人有无岗位资质证书，核查近期市场建筑项目业绩是否名副其实，确定其资质能力是否属实。对项目涉及到的所有劳务人员进行实名制登记，核查其劳动合同是否按照要求签订。通过严格抓好资格准入在一定程度上可以确保选择到符合管理规范要求的劳务队伍。此外选择项目时优先选择江苏省籍劳务队伍，一方面是对其有所了解便于管理，二是发生纠纷或矛盾时便于沟通。

建立劳务公司、劳务人员信息库。通过大数据平台对劳务队伍进行筛选，保留优秀的技术管理骨干。近年公司专门成立了劳务管理中心，目的就是将一些业务骨干吸收到公司里来，形成自己的劳务队伍。在此基础上我们与一些有较高素质的合格劳务队伍也建立了长期稳定的合作关系。现如今将劳务分包队伍数据进行信息化管理，建立协同办公平台，通过劳务管理平台的大数据分析实现指导、咨询、辅助决策等功能。选择劳务队伍时优先使用信息库内的优质、合格队伍。确保项目部劳务用工的稳定来源，促进项目施工质量、安全生产管理水平的提高。

提高现场劳务的规范管理。通过职教培训、劳务交底、考勤管理等一系列管控流程，进行劳务人员的现场管控。定期组织工人进行质量、安全、操作技能等各方面教育培训，同时强化劳务交底。施工现场项目劳务用工实行考勤打卡制度，凡是进场务工人员，项目部负责收集证件、确认身份，录入务工人员基本信息、安全教育、技能培训情况、工作简历等。各工程施工现场安装与劳务管理系统配套的门闸、门禁控制器，考勤机与监控设备，现场所有作业人员上下班必须刷卡考勤。公司安排劳务人员统一办理银行工资卡，财务部门根据系统中每个员工的考勤记录，直接将工资发放到各劳务人员工资卡上，从而杜绝了劳务用工虚报等现象，实现所有薪资发放的透明化，有效避免了劳资纠纷。

完善安全管理制度体系。针对劳务管理中心最为重视的施工安全事故问题，在原有制度的基础上要求所有项目部每天在劳务管理系统中反映。其中包括安全人员的基本信息资料、安全专项方案、安全管控计划、安全检查监督、安全整改、安全隐患、安全事故、安全培训、安全考核、安全知识等公司规定的管理要素。在施工进程中配备专职的安全管理人员进行日常的安全巡检，发现隐患及时在系统中登记并汇报给公司，及时落实安全整改措施，消除事故隐患。

篇6

关键词：加强 工程 项目 管理 思考

1 人力资源的优化配置

要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

2 向项目管理要效益的重要途径

要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理。

2.1 规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳人劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2.2 严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

2.3 加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

3 加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

3.1 切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

3.2 建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3.3 堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

4 加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

4.1 实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

篇7

甲方：

乙方：

为了缓解本公司的经营局限以及生产经营的管理需要，本着互惠互利，公平、公正的基本原则。经过甲、乙双方协商一致后共同达成协议如下：

1、乙方对其劳务工程实行年度总承包，但乙方必须严格执行甲方的管理规定以及其的管理条例，在其原则以内方能行使自己的权力。

2、乙方每年按12万元交于甲方的年度工程总承包管理费（不包括各项税收）。如果乙方需要在公司内一起办公则甲方安排一间办公室给乙方办公，但需上交其房租费以及办公用具费共计3万元/年，则合计15万元/年。

3、对于乙方的年度所有工程项目甲方都必须采取监督管理，并对其范围内的整个工程工期、质量负责管理，并协助乙方编制投标文件，对施工进度、质量实行总管理控制，并以甲方或乙方或甲乙双方联合的名义对工程进行投标与管理。

4、甲方负责其范围内的项目，直至工程交验及其质保建造工程。

5、乙方牵头对业主方和整个工程的关系协调，疏通等商务工作，若需要投标保证金以及履约保证金，乙方自行负责提供和自己回收。

6、乙方对其负责的园林景观、桥梁、泵房等其它重要土建工程，绿化工程和其它乙方承建的分项工程施工、养护乃至质保责任（乙方必须全盘负责完善）。

7、如双方一致同意对某项目工程的各自不能对任何部分进行转包的，原则上也不能对工程进行分包，对其特殊部分的确实需要分包的项目必须协商一致后经过业主和监理单位批准后方可处理。

8、乙方所组成的工程项目部，甲方应委派一名项目监督员，乙方应委派一名项目经理、一名商务经理、安全员、技术员、以及财务人员，并报公司集体备案。

9、乙方对自己的所有管理实行自负盈亏，并自行承担一切债权债务。

10、乙方对各项目工程的劳务工作者工资的发放，每月必须报上一份劳动工资发放表到公司审查，并核实备案。

11、依据投标工作的需要各自提供相关的资料复印件或原件资料。

12、双方所签署的合同协议并应作为投标文件的组成部分（但视业主对投标书内容要求而另行确定）。

13、双方所签署的合同协议，对双方均具有法律性的约束。

14、合作双方要推举一名代表人，作为双方共同提交一份授权书，以此证明其代表资格，其代表人被授权代表各成员所承担的责任，并接受指令负责整个合同的全面履行。

15、合同双方各自不能以任何名义，且未经过对方知情的情况下单独投标或与其他单位联合、或是合作进行某项目投标事宜者被视为违约方。

16、向某项目业主提交投标书前，双方必须批准和确认投标书并必须对项目管理额度达成一致意见。

17、对于乙方所上交甲方的工程年承包费应在每月支付一次，每月1万元。

18、本合约在各方签字盖章后生效，并付合约金2万元。

19、本“合作协议”一式六份均作为副本，甲、乙方各执三份，如投标书中需要的“合作协议”则为正本（附在投标书正本或合同正本之内）。

20、未尽事宜本着协商解决，实施过程协商不成的提交当地仲裁委员会仲裁。

甲方（盖章）：

乙方（盖章）：

委 托 代 表：

委 托 代 表：

篇8

【关键词】送变工程;施工;管理

加强送变工程的施工管理是我国电力企业体制改革的一个重要组成部分。为了保证电力企业的发展能够符合市场经济的要求，为了提高电力企业的市场竞争力，必须要加强送变工程的施工管理。在送变工程的施工过程中，加强施工管理，能够保证施工过程的各个阶段、各个环节都符合我国法律法规的相关规定。本文将从以下几方面来详细阐述送变工程的施工管理问题。

一、送变工程施工管理的现状

当前，我国送变电施工企业的生产特点主要有二点：

第一，点多、线长、面宽、高度流动、高度分散、高度风险。送变电施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。

第二，为更好地承接南方电网公司基建“七个一体化”和“六个管理”要求，规范、高效地开展公司基建工程建设管理，施工企业需要加强以下工程质量、成本、工期和安全管理。

当前，我国送变工程施工管理中存在的问题，不利于电力企业的可持续发展，电力企业必须要认识到该问题，并针对该问题提出相关解决措施。

二、送变工程施工管理中存在的问题

1.缺乏统一而完善的送变工程施工管理体系

统一而完善的送变工程施工管理体系是电力企业提高施工管理水平的重要保证。当前我国电力企业送变工程施工管理体系还在沿用旧式传统的管理体系，不具有科学性以及合理性。例如，当前，我国大部分电力企业并未清楚认识到送变工程施工管理的重要性，缺乏施工管理的专门人才，经常将一些管理工作直接交给一线工作人员，未能从整体上对送变工程施工进行把控，严重影响到电力企业的利润。要想保证送变工程的施工质量，提高电力企业的经济效益，必须要意识到送变工程施工管理的重要性，建立统一而完善的送变工程施工管理体系。

2.对于送变工程施工中的施工细节管理不到位

送变工程是一个十分复杂的系统工程，在其施工过程中包含很多施工细节。在送变工程施工管理过程中，经常会因为相关管理人员不够重视施工细节的管理而导致送变工程施工过程中存在很多问题。具体来说，主要有以下几点：

第一，在送变工程施工过程中未能做好协调工作，经常存在施工材料在施工之前提前到达施工现场占用施工场地的现象，从而导致施工场地资金的浪费，又或者是施工材料在送变工程开始时还未送到从而导致施工不能正常开展;

第二，送变工程是一个十分复杂的系统工程，管理项目众多，管理信息繁多，而送变工程施工管理的统计功能比较脆弱，施工信息管理的有效性比较差。在这种情况之下，要想提高送变工程的管理水平，要求管理者从整体上对送变工程的施工进行把握，并认真落实送变工程的每一个施工细节，确保每一个施工细节都能够符合我国相关法律法规的要求;

第三，送变工程施工管理人员在现实的管理过程中往往不能够清楚地了解送变工程项目资金的使用情况，因此，在现实的送变工程施工过程中，经常会出现送变工程项目资金超支的现象，管理人员通常是在对送变工程进行资金追加之后才会意识到该问题。

三、针对送变工程施工管理中存在的问题提出的对策

1.加强安全生产与文明施工的管理

建立健全安全生产保证体系。建立健全各种安全生产管理标准和制度，以及安全生产保证体系和监督体系，并且深入贯彻和执行，做到凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查，严格按照南方电网“安风体系”要求管控好施工安全。

OHSMS18000《职业安全健康管理体系》。OHSMS的推行是安全管理标准化的提升，OHSMS与ISO9000一脉相承，为科学管理提供了指南，它把已有的管理制度用标准贯穿起来。

OHSMS能够有效辨识、评估和控制危险源，制定管理方案，从而将风险降到可承受和解允许的程度。

立足现场，加强班组安全管理。严格执行中国南方电网“四步法”（施工风险辨识及控制、作业指导书、站班会、安全施工作业票）

现场是控制事故的前沿阵地，严格执行技术交底制度、工作票制度、安全检查制度和安全监护制度，未经交底严禁施工，没有工作票严禁施工，没有安全措施严禁施工。各施工队建立安全管理领导小组，明确安全目标及各类人员安全职责，项目经理、施工队长和施工队员层层签订安全责任书。

以施工点施工班组为单位，以现场负责人为第一责任人，严格按照《安全施工作业票》的要求进行施工，保证每个点的施工处于安全受控状态下，从而保证整个工程安全施工。

加强对劳务工安全管理。劳务工是事故的易发群体，管好劳务工，等于抓住了安全生产的源头。督促劳务工负责人把安全管起来，对所有劳务工都要做好安全教育、安规考试和体格检查。在组织上配备技工、班长，对劳务工进行统一管理。

加大安全监察力度。各项目工程的安全管理网络要及时建立，主要安全责任人要到位。各级领导要全力支持安监员的工作。适时召开安监会，研究和部署安全工作。严格执行安全工作奖惩制度，对违章行为绝不手软。

项目部根据现场管理制度，每个月有计划、有专业性、有内容地对各施工点现场进行安全检查，尤其是每个施工队伍的技术力量、人员素质都存在不同，对其薄弱或欠缺的环节更要加大力度检查。对查出的不安全因素、行为立即限期整改，如发现未能达到要求的立即进行停工整顿。对有违章行为人员进行思想教育以及经济处罚，用教育及经济的手段进行严格控制，消除工程建设不安全因素、违章行为等。

2.建立统一而完善的送变电管理体系

送变电施工企业要在管理上下功夫、挖潜力，做到精细化管理，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。

建立施工质量保证体系。为了全面系统的把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系，包括目标体系，业务职能分工，基本制度和主要工作流程、质量计划、质量控制点及控制措施等。送变电施工企业结合自己的特点建立质量保证系统，使之更具有系统性、可操作性、可检查性。施工质量保证体系的运行，应以质量计划为龙头，过程管理为重心，按照PDCA循环原理进行，按事前、事中和事后控制相结合的模式依次展开。

建立和运行质量管理体系。送变电施工企业可推行质量管理体系标准（ISO9001：2000），结合企业的特点制定质量方针、质量目标、质量手册，程序文件及质量记录等体系文件，确定企业在施工全过程的作业内容，程序要求和工作标准，并将质量目标分解落实到相关层次、相关岗位的职能和职责中，形成企业质量管理体系执行系统的一系列工作。

组织好各专业的设计图纸、设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。严把材料质量关，制定严格的材料检验制度，甲方、乙方采购的材料都要符合国家规范标准和设计要求，严格执行材料验收制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度和工序交接制度。

四、结语

当前，我国送变工程施工管理中还存在很多问题，严重影响着我国送变工程的施工质量。电力企业必须要认识到加强我国送变工程施工管理的重要性，加大送变工程施工管理的力度，提高送变工程施工管理的水平，以更好地保证我国送变工程的施工质量。

参考文献

篇9

关键词：工程项目 项目管理 施工

前言

随着建筑市场的不断完善、 市场经济的不断发展，建筑工程施工管理作为一门活学活用的管理科学，是一项复杂的系统工程，如何做好这项工作需要不断完善和探索总结也处于不断发展与创新中。

一、要把“选准项目经理，建好项目管理层” 作为加强工程项目管理的 “龙头”

（1） 要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。 要制定项目经理任用制度， 健全项目经理管理制度， 明确项目经理的责、 权、 利、 险， 遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、 项目副经理、 项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼。并不断提高其思想政治水平和职业道德水平， 提高业务素质。

（2） 要坚持精干高效， 结构合理、 “一岗多责、 一专多能” 的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动， 实行派遣与聘用相结合的机制， 根据项目大小和管理人员性格、 特长、 管理技能等因素合理组合。 防止项目经理自由组阁，形成独立 “王国” 保证项目部管理层整体合作的有效发挥。

二、要把“项目评估、合同签订” 作为加强工程项目管理的基础

当前不少施工企业对项目评估、 测算的地位和作用认识不足： 有的评估、 测算的权限不明确， 方法不科学； 有的评估、 测算滞后， 激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核， 造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总账。为解决好这个问题， 笔者认为， 必须抓好四个方面的工作：

①要提高认识。在思想上切实把项目评估、 测算作为加强项目管理的基础， 堵塞效益流失的第一道关口来认识。 自觉地搞好评估和测算。

②要加强评估、 测算的组织领导，要成立专门的领导小组， 有专人负责。有科学的评估、 测算指标体系。

③要依法签订承包经营合同， 上缴风险保证会、 委派主办会计。

④要认真进行项目运行中的监督、 检查、 指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、要把“深化责任成本管理” 作为加强工程项目管理的 “核心”

（1） 建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、 控制、核算和分析评价五方面内容。

①要明确成本费用发生的项目部门、 分队 （班组） 和岗位应负的成本效益责任， 使成本与经济活动紧密挂钩；

②要分时段对成本发生进行预测、 决策、 计划、 预算等方面的策划。制定成本费用管理标准；

③要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；

④要认真加工和处理成本会计信息， 以期改善管理、 降本增效；在要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

（2） 堵住 “四个漏洞” ， 实行 “六项制度” 。即： 堵住工程分包、 材料采供、 设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。 实行工程二次预算分割制、 材料采供质价对比招标制、 购置设备开支计划审批制、 管理费用开支定额制、主办会计委派制和项日经理对资金回收清欠终身负责制， 杜绝项目资金沉淀和挪用。

（3） 切实转变观念， 强化成本意识：

①要树立 “企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心” 的经营理念；

②要树立集约经营， 精耕细作和挖潜增效的观念；

③要树立责任、 成本、效益意识，营造企业整体重视．项目部全员参与， 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

四、要把“人力资源的优化配置” 作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划， 有效流动， 合理调配， 充分调动人的积极性和创造性， 提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、 统筹优化的原则， 建立劳动力整体优化、 实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排， 保证劳动力与项目需求的总体平衡， 并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整， 使劳动力资源得到最大限度的利用。

五、要把 “激励约束机制” 作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能， 建立健全有效的激励、 约束、 调控机制。为此， 应着重做好以下 2 个方面的工作：

（1） 全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、 硬兑现， 最大限度地调动积极性； 对出现项目亏损、 发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、 行政或法律的处罚。 真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、 高效益地运行。

（2） 实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、 组织制度健全、 任务责任明确的基础上， 重点抓好在建、 竣工、 分包项日的审计，对规模大、 工期长的项目实行年度和终结审计， 以及项目经理调离和项目部解体审计， 重点是做好经营责任与效果、 经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

六、要把“加强外带劳务管理” 作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点， 在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、 用在企业， 召之即来， 挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨。 同劳务公司或相关企业保持经常的联系， 使之成为劳动力资源的“蓄水池” 和供应基地。有的项目经理对劳务队伍重包轻管， 以包代管， 安全质量事故频发， 损害了企业的信誉和形象， 丢失了市场因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

（1） 规范使用制度： 坚持“以我为主， 为我使用， 合理有序， 考核业绩， 注重实力” 的方针， 坚持劳务使用 “基地化、 弹性化” 的制度和关键、 重点岗位禁用外部劳务的制度。 必须同劳务公司或相关企业签订用工协议人签订用工协议。

（2） 加强动态管理： 突出 “两个原则” ， 抓好 “三个重点”。“两个原则” ， 即： 坚持“谁用工谁负责” 和 “教育、 使用、 管理并举” 的原则。 “三个重点” ， 即： 抓好现场代表、 技术监督人员选派工作。实行分包工程施工全过程 “旁站” 制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作， 堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理， 适时进行政策传统、 形势任务、 安全质量、遵纪守法和工艺技术教育， 以良好的政治、 技术、 管理素质和精神风貌， 维护施工企业的信誉和形象。

（3） 严格资质审查与分包： 做到资质审查 “两严” 、 分包 “三必须” 。“两严” ，即： 严格遵循分包评价程序； 严查综合实力 （设备、 技术、 资金、 业绩等） 。 “三必须”，即： 必须签订和履行规范合法的经济合同； 必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

七、施工项目的验收

任何工程的竣工结算，必须在工程全部完工、经提交验收并提出竣工验收报告以后方能进行，因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。正常的施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行，尤其是现场签证、隐蔽验收记录等资料要齐全并随时整理。但有的施工单位进行竣工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。另外，尤其关键的是施工单位应与建设、监理和设计单位保持良好和有效的沟通，这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。

八、建设工程项目的保修

施工验收结束后，施工单位并不是结束对建设工程项目的管理工作，还应负责在保修期内的保修工作。主要做好以下保修工作：首先，施工单位应与建设单位在签订施工合同时制定严谨的保修条款，以分清双方责任；其次，不应针对某一个工程项目制定保修计划，应建立长效有用的工作机制，对所有施工项目系统进行保修工作。

篇10

[关键词]海外工程 科学化组织管理 控制成本

我国跨国建设企业在国内的建设经验已经比较成熟,我相当一部分成功经验可以用在海外工程施工上来,但是决不能生搬硬套,要从实际出发考虑可行的成本控制方法。由于地处国外,我国跨国建设企业还没有建立起一套全球的采购体系,物流成本在成本占比中比较大,相当一部分的原材料和机械设备都得从国内运输这就要考虑采购运输成本的控制。同时海外施工人员有国内的施工人员也有施工地现聘人员,劳务成本也是很大一部分支出。怎么样稳定施工队伍降低劳务成本也是一个需要考虑的问题。由于时间和工程进度的问题,做好物资计划和施工组织也能很大程度上控制成本。原材料成本是工程成本最大的一部分,怎样加强工程本身内部控制制度,从施工第一线上控制成本。对于工程成本的控制也非常有建设性。

比较国内工程成本海外工程成本构成的差异及特点:由于所在地的国家政治、经济、文化、宗教等差异的存在,需要在当地寻找机构,费用是很大一笔支出大约5%的工程总费用。同时还有所在地的承包管理费占5%-8%的总费用。国内融资进行海外工程施工需要有出口信贷保险,同时融资的这部分需要进过买贷和卖贷,这两项占比达到工程总成本的20%左右。同时海外工程物料的运输费是国内的2-3倍。还有两国间的汇率变动,也常常是增加工程成本的因素。其它的成本费用,如保险费、保函费、海外工程财务费、员工培训费、管理费、国内人员派遣到国外的往来差旅费、出国津贴等,都比国内工程开支要大。这些都是相较与国内工程承包额外需要支付的费用。所以在核定成本时应当将其加进去,这样才能有效控制成本在预算范围内。下面是作者本人对于海外工程成本控制的一些见解。

一、 建立科学化的组织管理机构,降低管理成本

项目管理费用虽然在总成本的占比中不高,但是通过科学的管理能够降低其他各项成本支出,起到事半功倍的作用。所以其重要性也就不言而喻了。目前我国的海外工程项目常见的三级管理机构:国内总部,海外驻地分支机构,项目部。在国内总部的领导下,海外驻地分支机构应该是项目的发起人,一般的海外项目都应该是通过总部设立在海外的分支机构牵头承包的,这样机构就应该在签订合同的源头上把握成本控制。要充分考虑汇率变动情况对工程成本的影响,以及国际材料运输对于工程成本的影响,还要考虑当地政策因素对于项目的影响。这里国内总部不能仅仅只是领导作用,也要配合机构做好国内材料采购以及机械设备运输的准备。由于海运的时间一般都比较长,单程一个月的时间应该从资金的时间价值和原料成本上控制成本。由于成本控制的主动性在具体负责施工的项目部,这里重点介绍项目部的控制机构。

根据海外工程的特点,具体工作应该按专项专责的原则进行细分。项目经理部下辖土建公司、机运公司和外部劳务队。成立质量、安全、进度、文明施工、环境保护、水土保持、劳动保护、外部劳务管理、治安保卫、后勤保障等领导小组。国外项目经理部选派具有类似工程施工经验,专业技术和管理能力强、政治素质好的人员承担主要工程技术和施工管理工作,其余人员的配备本着年轻,具有较高学历,外语水平高,敬业爱岗,可塑性强,吃苦耐劳,愿意在海外接受挑战,岗位成材的原则补充。项目经理部人员必须按规定的职责熟悉并了解业主的要求、国外施工的特殊性和有关的制度及规范,按照集中指挥、统一协调、各负其责的原则对本工程进行管理。项目经理部把创建学习型组织,保持项目可持续发展当作项目部的重点工作来抓,项目经理要对项目的合同、方案、质量、安全、财务、劳务管理和进度等进行全面负责,在本项目实施全过程中,进行高效的计划、组织、指挥、协调、控制,并建立国内、外有效的联系沟通渠道。合理地安排工程进度也能够控制成本支出,因为如果工程进度滞后的话也会造成管理费用的增加,同时还会增加一些设备租赁费用的增加。

改革促发展,管理创效益。但在海外这种特殊的环境下,对于土木工程施工这样的低技术行业,提升管理水平,创造良好效益,笔者认为,对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制才是一条切实可行的途径,同时也必须充分认识到,实行项目成本管理也只是提高项目管理水平创造效益的一个方面。这种认识和理念更多的是从海外工程项目的具体操作层面上来讲的,实际上,从比项目本身更高一级的层面上来讲,亦有几个与项目实施比较直接和关键的支持因素制约和影响着项目的成本控制与管理实际实施效果。

二、 合理组织劳务,控制劳务成本

海外施工人员组成有两部分组成。一部分是从国内组织到施工地的劳务人员,另一部分是聘用的施工地当地的劳务人员。国内的劳务在施工期间需要支付劳务工资、生活费、国际差旅费等一般成本是国内劳务的2.5倍。而在当地聘用的劳务人员一般需要支付当地政策规定的劳务费和保险费用成本相对要低。但是一定得考虑劳务队伍的稳定。因为同样的劳务可能国内的劳务工资要高于当地聘用的劳务工资,由于劳务价差可能导致当地聘用劳务心理的不平衡而不履行劳务合约,影响工程进度,进而造成违约损失。这就需要合理地进行劳务配比。对于技术含量低的劳务应当尽可能分包给当地的施工组织,这样就可以降低劳务人工费用支出控制工程成本。

三、 建立完善的国际采购网络,科学组织物流,控制材料成本和运输成本

海外工程的施工需要大量的原料,而原料成本一般占到工程成本的60%――70%。由于我国的海外工程一般是在物料生产部发达的第三世界国家。除了一小部分物料可以现地采购外大部分的物料是要经过国际海运从其他国家采购的。考虑到成本问题,这就需要我们建立一个全球范围内的原料采购体系。不能仅仅依赖本国出口,可能有时候由于海程较远导致从我国采购的低价原料加上高额运输成本后相较施工地临近国价格更高。例如:如果我们的海外施工地在巴基斯坦,我们施工需要一种特殊的钢材,而巴基斯坦本国又不能生产。有几种选择,一种是从国内海运过去,这种钢材国内成本是10000元/吨,从国内运输到目的地运费价格是5000元/吨。另外一种是印度也生产同种型号的钢材,售价是13000元/吨,运费是3000元/吨。同时台湾也生产这种钢材,它的售价是12000元/吨,运费是2000元/吨。通过计算,每吨这种钢材到巴基斯坦施工地的成本=钢材售价+运输费用(售价包括除运输费外的关税等其他费用)。国内采购成本为15000元/吨,印度为16000元/吨,台湾为14000元/吨。很容易比较发现从台湾采购这种钢材相对来说成本最低。一个完善的国际采购网络,可以让我们货比三家,充分计算比较,进而采购到既物美价廉又能及时运到的工程所需物资。

四、 加强工程项目业内管理,控制工程施工成本

施工费用是仅次于设备材料费用的另一大笔支出,占到总成本的35%以上,因此降低施工费用也能在很大程度上控制成本。由于海外施工的特殊环境,诸多的不确定性因素。这就需要我们从工程开始前最初的设计图纸开始就要选择最优的设计图纸,在工程进行中优化管理加强协调组织,工程完工后的结算和其他应获赔款上充分发挥控制成本的主观能动性。

4.1 施工前进行多方会审,选择最优的设计图纸。好的工程设计可以让施工更加简便,更加有利于加快工程的进度,而且还能够保证工程质量,最大程度地降低施工费用。在不影响工程质量的前提下,任何有利于节省工程开支的建议都应该得到肯定。优化施工组织设计。

4.2 施工方案的优化设计能够很有效地控制成本。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案,均衡地安排各分项工程的进度,选择最适合项目施工的施工机械,在最大可能地满足施工要求的同时,着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用,同时严格控制进退场时间;合理调度周转材料,杜绝积压、闲置、浪费;现场精心布置,避免材料二次搬运和水电重复布线,临设要考虑生产高峰时需求,一步到位。在制定方案时,进行适当的“文字处理”,为今后的结算和造价调整打下伏笔。应该把设计选材和设计接口作为主要考核目标避免工程量超过预算成本。

4.3 强化施工现场的协调组织工作。现场施工的各个施工队伍应该相互协调相互配合做到有序执行施工任务。要从整体考虑整个工程的进度利益,保障有序的施工能够减少不必要的人力物力支出进而起到有效的成本控制。

4.4 充分运用合同签订的质量偏差,确定工程的质量级。在不影响工程整体质量的情况下,可以适当地下调工程质量级别,节约工程材料达到控制成本的目的。但是这是建立在不影响工程质量的原则上的,绝不能够因小失大,节约不该节约的材料,造成工程质量问题。这就要考虑各方面的因素,要让这种方法既具经济性又具有可操作性在方法和度的选择上要经过充分的计量。

4.5 根据与建设方签订的合同规定,按时到建设方结转工程款。这样就可以在分散资金风险的同时也控制自身的资金使用成本。由于在海外施工一旦有违约行为发生的话对于工程建设企业来说是不利的,一是因为拖延工程进度带来的管理成本的增加,二是异地原因海外施工单位和当地建设单位耗不起时间。按照进度分开核算可以分散风险不至于给工程企业带来巨大的损失。

4.6 要提高索赔意识,运用国际法和施工地法律保护自身的利益。决不能因为自身的外来性而害怕与建设单位发生纠纷,忍受其对于正当权益的侵占。这样能保证收入的不减少,也是另一种意义上的收入的增加。

五、结束语

以上是从技术管理层面上,通过科学化的管理来控制海外工程企业的成本。同时要利用当地的政策达到增加收入降低成本的目的,比如有些国家为了引进外资在税收政策上有很大的灵活性,海外工程企业应当充分利用这些有利政策来控制成本。同时海外工程企业要融入到当地的文化氛围中去,通过交流学习在施工进程中不断改进施工方法,满足当地建设文化需求,力求一次验收完成避免反复修改造成的成本增加。海外工程的成本控制和管理是工程项目管理的一个方面,还可以通过与其他管理方面的配合做到种植成本的目的。分析海外工程项目的成本构成和特点,总结项目成本控制的策略与方法,探索有益的成本管理思路和措施,有利于促进我国海外工程项目管理水平的提高。

参考文献:

[1]李强. 浅谈工程项目管理及合同管理. 山西建筑,2008 ;34

[2]吴灵生.浅谈安哥拉海外工程项目管理.山西建筑,2009;6

[3]人事部人事考试中心建设部人事教育司组.建筑经济专业知识与实务,2001

[4]吴平.工程项目的成本管理方法探讨.工程技术,2009;.24