工程项目的成本管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目的成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]工程项目 施工成本 管理

工程项目施工成本管理就是在整个项目的实施过程中,在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是对项目实际发生的费用支出,采取一系列监督措施,极时纠正发生的偏差,各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现。

一、工程项目施工成本管理的原则

1.开源与节流相结合的原则

在成本控制中,力求做到每发生一笔金额较大的成本费用,要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收。在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标。

2.全面控制原则

(1)项目成本的全员控制。施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。

(2)项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项业务都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。

3.中间控制原则

又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标。

4.节约原则

节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。

5.例外管理原则

在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题。如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正。

6.责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制。最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。

二、搞好成本预测,确定成本控制目标

成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。

1.工、料等费用的预测

首先分析工程项目的人工费,据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析。

2.施工费用的预测

在项目正式实施以前,须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测。

3.辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单,设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测。

4.临时设施费的预测

临时设施费内容包括:临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据,确定目标值。工地转移费,应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。 临时设施费的分析、预测,应在详细地调查、充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值。

5.成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:

(1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征、地质特征等。

(2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

(3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

(4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

(5)对气候的分析,总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准。也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。

三、寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标

降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制。

1.组织措施

项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。

进行成本控制的另一个组织措施,应该是确定合理的工作流程.。具体表现在以下几个方面。

(1)管理工作的程序化。

(2)管理业务的标准化。职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。

(3)报表文件的标准化。

(4)数据资料的完整化和代码化。

2.技术措施

技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量。满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。

不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本。例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选,确定最合适的施工机械、设备使用方案,降低材料的储存成本和运输成本,先进的施工技术的应用,新材料的应用等。

3.经济措施

(1)认真做好成本的预测和各种成本计划,认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础。

(2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支。

(3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.

(4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证。

(5)及时结算工程款。

4.合同措施

(1)选用适当的合同结构。

(2)合同条款严谨细致。在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素、采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。

(3)全过程的合同控制。合同谈判是合同生命期的关键时刻,个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平,另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。

在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。

四、工程项目目标成本的核算与分析

工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利。

1.在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的。项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据。

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关键词：国际；成本管理；投标；材料

中图分类号：TU723文献标识码： A

一、国际工程项目的成本特点

国际工程项目的成本指的是项目实施过程中各种耗费的总和，其成本构成也包含国内项目中常见的人工费、材料费、机械使用费等， 但因其有海外各种因素的差异，包含的内容也有所不同。国际工程项目的成本费用主要表现在以下几个方面。

（一）设备费用

国内设备费成本由设备原价和运杂费组成，而国外项目在设备成本中一般分为：设备采购费、备品备件费、国外运输特殊包装费用、商检费用、国外业主参加检测费用、国外业主参加工厂培训费用等。

（二）建筑费用

国外项目的建筑类工程， 国内安排施工单位完成主体施工项目，其余大部分工程都由当地建筑工程公司施工负责承担，建筑成本不仅受当地建筑材料价格的影响，而且当地的建筑技术水平、人工薪酬、机械费用、气候环境条件、税收政策都会对建筑成本产生影响。

（三）技术派遣和安装费用

国际工程项目的实施和管理需要大量的专业项目管理及工程技术人员，而一般大都由国内委派，其出国费用远远高于安装定额的人工工资和相应的管理费用。此外，工程安装用材一般都在国内采购，增加了安装材料的运输费用。对于特殊机械的使用，还需要考虑机械往返运输和此类设备进出海关的手续费、税金缴纳等情况。

（四）其他费用

国际工程项目通常还包含总承包管理费，以及项目费、融资成本、汇率风险成本、海外运输成本及其他费用成本等。

二、国际工程项目的成本管理要点

（一）做好投标工作

项目执行过程中，会发生一些投标报价中没有的费用支出，从而导致了项目成本的增加。这种情况在项目管理中并不少见，究其原因还是在报价过程中对招标文件研究不够透彻，对项目所在地的环境不了解以及报价过程中少算、漏算各项支出造成的。所以，项目成本控制的第一步需要从投标开始，详细的研究招标文件资料，通过各种渠道获取当地的投资环境，包括了解项目所在地的法律、法规，当地的宗教文化背景、社会状况、经济状况、民风民俗、自然环境等。一个社会稳定、法制健全、经济发展迅速、自然条件良好的国家和地区对投资者是有很大吸引力的，投资人承担的风险相对要小的多，报价过程中可以减少由此引起的风险支出。反之，则需要在投标报价时就予以考虑相关的风险支出。

详细而又全面的成本项目对报价工作来说是至关重要的。为避免报价过程中少算、漏算，借鉴相同或类似项目的经验、加强不同管理部门的审核是完全必要的。

（二）优选项目经理和作业人员

选派一位合适的项目经理对海外项目的成本管理是至关重要的，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

海外项目经理的基本要求条件：（1）具有对企业和工作的高度责任心，这是一个最基本也是最重要的条件。（2）有较强的沟通、组织和协调能力：积极对外开展工作，合理组织工程施工，调动全体员工的工作热情和潜能，协调各种关系，使工程施工正常、有序、顺利实施。（3）有较强的专业技术和国际商务知识，以适应海外工作环境。

项目管理层和作业层人员的合理配置：海外项目的特殊性决定了海外项目的管理层和作业层的选用必须坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，既保证工程施工的正常高效运转,以合理控制成本,特别是工费和差旅费的支出。

人工费的控制是按实际工程量，所需人员数量和人员工资的控制。项目所需的人员数量和人员工资要根据需要完成的工程量以及对当地劳动力市场调查后，并通过对当地平均正常劳动力水平进行测算确定。需要注意的是不同国籍的劳动力水平有所不同，因此在选用不同国籍的劳动力时，需要综合平衡考虑。

（三）加强物资管理

在海外建设施工时，会设计到大量关于配件、原料采购、物料管理和设备租赁等问题。相当一定比例的项目都在相对落后的国家进行开发建设，从成本角度来看，除了少量需求迫切的采购工作是在当地完成，绝大部分采购工作一般都在企业自身供应系统或者国内来处理完成。如何搭建便捷供采网络并实行有效的管理则成为企业必须直面的问题。现实状况中，基本由执行方负责处理海外工程中原料采购、物料管理和设备租赁等工作。承包商在开展设备租赁和物资采购工作前，要对市场做足充分调研工作并收集足够行业信息，具体工作人员还要具备过硬的业务素质和商务能力，能够实现无障碍交流，如此才能顺利开展成本控制工作。除此之外还要做好登记建账、入库仓储和维护保养等方面工作。做好对施工当地的地形地貌和地质以及气候环境等信息数据采集工作，记录设备运行状况。

由于施工地区的自然条件恶劣，工程设备在恶劣条件下长时间的使用，如果设备得不到及时的保养，极有可能发证重大的机损事故。在对于设备的管理中一定要能够指定专人负责，定期对于设备进行更换机油、吹空滤、加注黄、Fh等，同样必须要建立保养档案。对于不能够统一进行管理的设备，为了更为方便地开展施工现场设备的保养工作，扣采用定点定员的方式进行，要通过各种方案确保设备的保养工作的科学、及时。

在做好设备维护的同时，一定要通过各种渠道拓展配件的采购的渠道。目前配件较为齐全的市场基本上在欧洲地区，但是供货的周期太长，不能够满足现场的生产需求，同时采购的成本也过高。项目所在地一般市场较小，绝大部分的配件没有现货供应。相比之下，国内的配件采购具有一定的优势，但是同时会造成产品的库存积压并占用到项目的周转资金。因此要能够主动积极开发项目施工地区附近的相关市场资源，改变过去被动的配件采购局面。同时为了更为有效地进行配件费用的管理，要能够建立配件采购的台账，将配件小号与机械的成本消耗综合起来，制定好格式的考核制度以及激励机制，从而有效地控制配件的消耗降低设备管理的成本。

（四）加强施工中的成本管理

海外施工是一个特殊的环境，面临着很多不确定因素。从项目工程开始之前的图纸设计进行把关，不断优化施工中的协调组织和管理，充分控制竣工结算与赔款事宜。

1、施工前的多方会审，确定最优设计图纸

科学合理的工程设计能使施工变得简便，对于加速工程进度，提高工程质量，将施工费用降低到最大限度有着不可或缺的作用。在保证施工质量和安全的前提下，任何有利于工程成本控制的措施都是值得提倡的。此外，还应做好施工前的施工组织设计，合理开展工程施工。

2、协调施工组织工作

每个施工队伍在执行各自的施工任务的同时应做好相互间的协调工作。以整个工程项目为重，保证工程进度，使施工有序开展，将不必要的浪费严格杜绝，达到成本控制的目的。

3、合理安排资金的使用计划，避免购汇和结汇过程所带来的汇兑损失

在中标通知书下达后及时办理预付款保函，保证预付款及时到位，缓结工程资金紧张的压力；尽量防止闲置资金的占用，减少资金占用费的支出；选择信誉良好的金融机构，时刻关注投资币种的汇率变化，特别是在外汇管制较宽松的国家，可适当运用一些方法，规避种种国际金融风险，最大限度地降低各种风险损失。

4、做好索赔工作

加深对索赔的认识，合理利用国际法与施工法对自身利益进行保护。不能放任外来侵害和纠纷，容忍违法行为的发生，胆小怕事，侵占正当权益，造成成本流失。

结束语

国际工程项目面临着各种各样的不确定因素，要做好工程成本的管理，需要所有造价工作人员预估各种可能的成本开支及风险因素，努力减少不必要的开支、降低建设成本，为公司的最大赢利做出应有的贡献。

参考文献

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关键字：建筑工程 ； 施工成本管理；影响因素；管理措施Abstract: With the development of economy, the construction industry has a broad development space, but also gradually fierce competition, in order to be able to make their own enterprises remain invincible in the fierce competition, we need to ensure the quality of the project on the maximum reduction of construction cost, gain more benefits for enterprises. The influence factors of construction cost of construction projects, to strengthen the construction of construction engineering cost management measures.

Keywords: construction project; construction cost management; influencing factors; management measures

中图分类号：TU761文献标识码：文章编号:

建筑工程的施工成本管理是工程施工的关键环节，能够为企业节约资金，实现经济利益的最大化。对建筑工程项目进行成本管理，需要在分析成本影响因素的基础上找出恰当的管理措施，下面本文就进行具体的论述。

一 建筑工程项目施工成本的影响因素分析

一般情况下，建筑工程的成本是由两个方面构成的，即投标成本和施工成本。投标成本就是建筑工程项目在投标阶段所产生的各项费用，该成本发生在施工成立之前，而施工成本就是工程项目自成立到工程竣工环节所产生的全部费用，影响施工成本的因素有很多，本文就对其主要的影响因素进行分析。

（一）建筑工程施工成本管理机制的确立是成本管理的前提

健全的管理体制对于建筑工程施工成本的管理具有重要的作用，完善的管理机制能够充分的调动管理者的工作积极性，同时能够实现管理部门全体员工进行全过程的成本管理和控制。全过程控制即管理者随着建筑工程项目的施工各个阶段进行成本控制，即完全的动态监督，这样能够使得成本管理工作始终置于有效的控制之下。因此说健全的管理机制是影响管理工作顺利进行的前提和关键因素。

（二）施工材料费的控制是成本控制的又一关键影响因素

材料费在建筑工程施工成本中占据了重要的地位，一般情况下材料费的的比重能够占到施工成本的百分之六七十，所以材料费是影响成本控制的很重要因素。而在实际的施工过程中，材料的采购者经常会因为自身的利益关系采购一些质量低劣的材料，这样不仅影响了工程的质量，还导致材料的重新采购，这样会增加成本的投入。在材料的保管上面，存在着乱推乱放的现象，这样施工材料将会受到环境腐蚀的影响，影响了使用，必须要重新采购，这样也加大了成本的投入。由此可见，加强对材料费用的控制管理是成本管理中十分关键的影响因素。

（三）施工者的选择也会影响到成本的投入情况

施工者技能的高低直接和成本的投入有着密切的联系。施工者技能较高，就能够应用高技术进行施工，这样既能够保证工程的质量，又能够最大限度的提高施工进度，进而实现施工成本的节约。

（四）建筑工程施工组织的编制对于成本的控制也具有影响作用

科学合理的建筑工程施工组织编制既是全面安排建筑施工的技术性文件，也是指导施工的经济性文件，它是建筑项目施工的重要依据，对其进行科学的编制，能够克服施工中的盲目性和混乱性，提高成本的管理水平，也能够减少不必要资金的投入。

除了上述影响因素外，建筑工程项目施工成本管理的影响因素还有很多，如工程质量控制水平的高低、管理制度的落实情况等，本文就不一一赘述。

二 建筑工程项目施工成本管理措施分析

建筑施工企业要想获得较高的经济利益，必须要加强对施工成本的控制，上文中已经分析影响施工成本管理的一些因素，下面本文就从这些因素出发探讨加强施工成本管理的措施。

（一）健全施工成本管理机制

为了提升施工成本的管理力度，实现管理工作的良性发展，需要建立起科学完善且行之有效的成本管理机制，明确施工成本控制的目标，并且根据该管理体系对施工成本的目标进行分解，将任务细化到每个负责人的身上，这样能够实现管理目标和管理任务的具体化，出现问题也能够及时找到责任人。在这个过程中，需要建立起动态管理机制，实现跟踪管理，还要加强每个管理者的管理意识、成本意识以及经济效益意识，明确成本管理对于施工企业利益的重要作用，最大限度的促进管理工作的落实。除此之外还需要编制科学的施工组织设计方案，并结合施工地的自然条件、水文地质条件、交通条件以及气候情况等编制合理的成本管理方案，并且要认真贯彻落实。安全性也是施工中需要注意的，因此健全的成本管理机制还需要包含完善的安全管理体系，保证施工各项人员能够贯彻好安全第一的原则方针，紧抓安全工作，杜绝因为安全事故而造成的经济损失，加大成本的投入。

（二）重点加强对施工材料和设备的管理

上文中指出了，材料费的成本投入占据了施工成本总投入的一半以上，对材料进行有效的管理能够大大降低了施工成本的投入，为此，需要进行有计划有组织的管理。首先需要建立起专门的材料采购管理部门，严把材料采购关，在保证材料质量的前提下最大限度的压低价格，尽量做到物美价廉。除此之外，还需要严把材料的发放关，要加强对材料使用的管理力度，防止出现浪费现象。材料在进场时需要认真检查，保证质量，并减少二次搬运，降低人工费用，在保管的过程中需要进行合理的堆放，尤其是钢材和水泥等重要的施工材料。同时还需要加强对施工设备的采购管理，保证设备的使用功效，最大化的节约设备的采购成本，定期对其进行维护，避免出现大的故障在进行维修，这样将会增加成本的投入。

（三）提高施工者的技能水平

施工者的施工节能直接影响到成本的投入，为此需要采取各种措施提升施工者的水平。为此，首先需要对他们进行定期的技术理论培训，宣传先进的施工技术和新型材料在施工中的应用，提升他们的专业理论知识；其次需要进行理论和实践操作的结合，增加实践经验，为实际的施工打下基础，尤其需要多创造机会使施工者更加熟练新技术和新设备的应用，在保证施工质量的同时最大限度的提升施工进度，降低施工成本。在这个过程中还需要借鉴国内外先进的技术经验，并结合施工的实际情况制定出完善的切实可行的施工方案，这也为加快施工进度节约施工成本具有一定的积极作用。

（四）不能忽视工程竣工结算阶段的成本管理

工程竣工结算之后建筑工程将进入到最后的收尾阶段，这个阶段需要尽快的组织人员办理好各项竣工结算的手续，不能够拖延影响工期，这样会增加成本的投入。在工程竣工阶段进行成本管理，需要对工程的人工费、材料费、设备使用费以及设计费用等进行认真的比较和分析，保证竣工结算的完整性和准确定，同时能够为今后的建筑工程施工成本控制提供可行的经验。除此之外，施工的项目部需要尽快的和建筑单位明确债权关系，确定好还款的时间，减少讨债等的开支，尽最大可能减少竣工结算的成本支出。

结束语：成本管理在建筑工程施工中具有重要的作用，能够最大限度的为施工企业创造经济效益。施工成本管理工作开展的顺利与否和管理者的技能和管理水平的高低有关，在管理之前需要对影响成本的各种因素考虑清楚，本文就以此为出发点，从管理机制的确立、材料费的投入、施工者的素质技能以及工程编制四个影响因素进行论述，并指出了加强成本管理的措施，希望能够实现建筑工程施工项目成本管理工作的良性发展，为施工企业创造更多的经济价值。

参考文献：

[1] 王朝蓉 浅谈建筑工程项目成本管理 中国外资，2012年第02期

[2] 许正朝 浅谈建筑工程项目成本控制与管理 城市建设理论研究，2012年第9期

[3] 何平 建筑工程项目施工成本控制案例浅析 企业技术开发，2011年第15期

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关键词：市政工程；项目；成本管理；控制措施

Abstract: in the municipal engineering project quality guarantee, under the precondition of the construction of projects in the process of the links to scientific management, least costs to the results of the largest municipal engineering construction project cost management include the cost of production management, quality cost management and time limit cost management. This paper expounds the municipal engineering project cost the content of the management, and discusses the importance municipal engineering project cost control and management measures.

Keywords: municipal engineering; Project; Cost management; Control measures

中图分类号：TU99 文献标识码：A文章编号：

市政工程建设是完善城市功能 、发挥城市中心作用的基础， 有利于发展城市经济， 提高居民的生活水平。 随着我国经济的不断发展， 市政工程施工项目也越来越市场化， 然而在实际操作中， 由于诸多原因， 我国市政工程施工项目成本管理仍存在一些问题， 市政工程施工项目的成本管理也成为市政工程项目控制的重要目标。

一、 市政工程项目成本管理概述

市政工程项目成本管理是指在市政工程项目建设过程中的成本分析和决策 成本核算以及成本控制等一系列科学管理行为的统称其目的在于: 在保证市政工程项目质量的前提下，成本管理流程包括: ( 1) 成本预测， 即通过对项目信息和成本信息进行科学的分析， 并做出合理的成本预算; ( 2) 成本计划， 即以货币形式制定包含有项目建设过程中的生产费用和成本 成本降低率等指标的书面规划; ( 3) 成本控制， 即对施工过程中影响成本的因素进行管理， 以减少消耗 控制费用; ( 4) 成本核算， 即按照成本开支所规划的范围， 对工程建设中的实际费用进行统计; ( 5) 成本分析， 即利用成本核算和其他相关资料， 对成本及其构成的变动情况进行分析，并研究变动原因; ( 6) 成本考核， 即定期对成本目标的实现情况进行审核， 通过分析成本控制指标全面评估成本管理的绩效。

二、市政工程项目的成本管理的内容

1、合同方面

以施工图,承包合同为依据,根据合同要求的工程项目质量、进度等指标,详细的编制好施工组织设计。对合同中的暂定项目和存在变更的工程,及时申报,用合同赋予的权利合理的增加收入,减少支出。

2、 材料和机械方面

采购材料要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则,进场材料正确计算,认真查实验收,最大限度减少采购过程的管理损耗。同时,根据施工进度和科学组织使用材料,避免停工待料现象的发生;材料的领用应严格控制,定期查验,随时掌握实际的损耗。机械设备的选用也要科学、要能充分发挥其效能,合理安排使用,提高使用效率,减少机械费成本。

3、 技术、质量和安全方面

根据施工现场的实际情况,科学规划现场的布置,减少浪费,节约开支;依据自身的技术优势,充分调动管理人员的积极性,尽可能的扩大成本控制的范围和深度,严格按照工程技术规范和安全操作程序办事,减少安全事故的发生,使各种损失降到最低。

4、 行政管理和财务方面

行政管理方面要精简机构,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出;控制业务费等非生产性开支的数量。财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出,平衡调度资金以及建立各项记录,对工程进行全方位的监管和成本分析,并及时反馈到决策部门,以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

三、加强市政工程项目成本控制管理的措施

1． 加强成本控制观念。 首先， 应形成全面成本管理的观念。 市政工程施工项目的全面成本管理即全项目全过程的成本管理， 在确定目标成本计划以后， 加强目标成本分解， 对市政工程施工项目中的各项成本进行跟踪控制， 对施工方案和顺序进行审查。 采用先进的施工方法和工艺， 对实际成本进行科学核算， 将成本核算信息与目标成本进行比较， 审核成本目标实现情况， 分析成本变动原因， 从而为进一步的成本管理提供依据。 其次， 强化成本管理意识， 对全体员工进行成本意识宣传， 树立强烈的成本意识和对项目负责的责任心， 通过全成本控制责任制， 统一管理、 分级负责， 将成本控制观念和具体工作由管理层扩展至设计、 采购和生产各部门， 形成全项目部成本管理格局。

2．加强资源配置。（1）人工费用管理是项目成本管理的难点，一般超支比较普遍，要及时实施控制。其中应合理使用劳动力，制定合理的工资和奖励制度，提高操作工技术水平和操作熟练程度，严格控制辅助工人及勤杂人员的匹配。（2）材料费用管理是项目成本理的重点。材料成本要占工程造价60-70％，材料的数量、质量、价格因素直接影响工程项目的工期、质量和项目总成本，对材料的采购使用等环节要努力降低成本，最大限度的降低材料消耗及材料管理费用，如严格材料进场验收、实行限额领料、对班组实行节约提奖等。（3）机械费管理是成本管理重要组成部分。随着工程项目技术量的提高和不断加快工程进度的需要，机械化程度也越来越高。机械所占的比重也越来越大，提高机械的完好率和利用率，不仅能降低机械使用费，而且可以大大加快施工进度，而可以大大加快施工进度。（4）项目资金有偿占用是开源节流的重要手段。项目借贷资金计算利息，促使项目部及时办理结算，减少非计划用料，加强项目部资源调度计划性，开源节流是降低项目成本不可忽视的部分。

3．重视过程控制。市政工程成本的过程控制是指在成本发生和形成的过程中，对成本进行监督检查，纠正偏差。市政工程项目成本的过程控制又可以分为四方面：一是生产成本控制。施工项目部进行施工生产必然要消耗各种材料和物资，使用的施工机械和生产设备也要发生磨损，同时还要对从事施工生产的职工支付工资以及必要的管理成本等，二是质量成本控制。质量成本是指施工项目为保证和提高市政工程产品质量而发生的必要费用，以及没有到达质量标准而蒙受的经济损失。质量成本主

要体现在项目施工中的高质量管理。这些管理的缺陷都会导致不必要的损失，造成资源的浪费。三是工期成本控制。项目部工期计划的不详细，施工的安排不够紧凑、合理等造成工期的延长，都必然增加企业的人工费、设备折旧费和财务费用。导致工程项目的工程成本的增加。四是不可预见成本控制。在施工中，没有详细的安全文明保证措施而造成的各类事故，都会造成不必要的损失甚至人员伤亡等重大安全事故。这些无疑都在无形中增加市政工程项目的成本。

4、 引进先进的成本管理方法和手段 。利用现代化手段， 加强信息交流。 落实成本动态管理机制，对相关信息资料进行搜集、 加工和整理， 市政工程施工项目主管部门、 设计单位和施工企业可通过互联网了解法规政策 、工程信息以及材料和设备的价格情况，与其他地区的相关人员进行信息和技术交流， 全面了解建筑市场。

综上所述,市政工程项目成本管理是一项复杂的系统工程,实际操作中应当因地制宜,不同的工程规模,不同的企业,不同的管理体制都有所差别。但无论如何,都是对企业生产经营所消耗的人力资源、物力资源和费用开支的指导、监督、调节和限制。这就需要在实践中不断的总结的提高成本管理控制的方法,以保证项目成本目标的实现。

参考文献：

[1] 王主坤. 浅议市政工程项目的成本管理控制[J]. 中国城市经济, 2011,(01)

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关键词：市政工程；项目；成本管理；控制

中图分类号：TU99 文献标识码： A

引言

随着经济全球一体化的发展，众多企业面临着来自国内与国际两个市场的竞争，特别是施工企业，面临的竞争局面更加严峻，市场“僧多粥少”的局面短时间内难以改观。企业要在激烈的市场竞争中求生存，求发展，就必须有强大的竞争优势。在诸多竞争优势中，最基本的是企业的信誉优势，最关键的是企业的施工技术优势，而最核心的则是企业的成本优势。企业进行生产经营活动的最终目的是在市场经济中追求利润最大化，在企业信誉优势、施工技术优势同等的条件下，成本的竞争是企业在竞争中取胜的根本

一、市政工程施工项目的特点

市政工程和其他工程相比具有其特殊性具体体现在以下几个方面：

1、工程项目复杂

市政工程项目由于是一项公共性的项目，很多时候一个项目往往需要涉及到整个城市的诸多方面。如建设道路时不仅只是要考虑道路的施工问题还要涉及排水系统的建设、绿化带的规划、路灯的设置等项目而且使用需求还得考虑到社会各阶层、各群体的需要，复杂性是其他工程难以比拟的。

2、工程目标要求高

市政工程施工地一般位于城市地区，甚至是闹市区。因此要考虑到工程中出现的噪音问题、对城市交通的阻碍问题、对居民、行人的安全影响问题等等这些环节一旦出现差错往往影响到很多人，对工程的顺利施工也会造成负面的影响。另外由于这些市政工程往往为了及早投入使用方便市民的工作生活，因此对工期的要求相对比较苛刻如何在保证项目质量的前提下尽可能地缩短项目的进度池是一个比较难处理的问题。

3、工程影响因素多

（l）市政工程通常工程量大，有时候需要不同的施工单位共同配合完成。这时候如果协同不到位，各自为战，容易造成冲突和衔接不畅影响工程的顺利推进。（2）市政工程的施工通常位于露天环境，容易受到天气变化的影响加下雨、下雪、大雾天气等等影响施工进度、工程质量和施工安全。（3）市政工程的审批、调研、施工等通常涉及到多个政府部门的协作和配合在实际工作中又会影响到周边的单位和居民，因此对施工单位的沟通协调能力提出了比较高的要求。

二、市政工程项目成本控制管理问题

1、成本控制管理意识薄弱

大部分的市政工程建设管理人员自身就不具备较强的成本控制管理意识。第一是尚未形成一个全面整体化的成本管理意识，对于市政工程成本的控制管理只在于施工成本控制及工程建设完成后的核算，完全忽略其它成本管理环节。还有部分管理人员认为工程项目成本控制工作时财务部门人员的职责，与自身毫无关联。但是实际上，项目成本所包含的不仅仅只是工程项目的施工成本，同时还有投标成本，工程的质量及保修成本等。第二，大部分的市政工程建设单位的施工思维模式依旧停留于生产型上，工程项目的内部人员仅仅是对施工建造进度进行负责，而技术类人员所负责的也不过是整个工程的建设质量及技术，采购人员负责的则是整个工程施工材料的采购及验收。虽然从表面上来看，各方面人员分工极为明确，但是在一定程度上却对工程项目的整体性完全忽略，在工程项目的建设过程中无法对质量、安全、工期等多方面的成本实行一个综合全面的考量，甚至有时为了达到缩短工期的目的将施工的环节顺序随意打乱调换，从而使得整个施工建设成本完全增加，工程质量及安全可靠性受到极为不利的影响。

2、成本管理体制有待健全完善

现今市政工程施工管理中的成本管理体制弊端诸多的表现主要为这么几点：第一，成本责任制度尚存在缺陷，有待进一步的健全完善。成本责任制度未将职责、权利和利益三者进行进行完美的融合。市政工程的投资建设方为政府管理部门，而施工建设单位主要是一个建设项目的管理者。在两者同时对市政工程进行建设管理时，极易出现职责不明的情况，最终导致出现发生亏损却无人承担责任的情况。第二，是尚未建立起一个科学完善的工程项目成本控制管理制度，对各部门人员需要承担的成本责任尚未进行明确规定，考核机制也尚未制定。第三，决策体制还有待进一步的健全完善。有部分市政工程项目在建设时，其前期准备工作尚显不足，相应的工程建设可行性报告内容也有待充实。可行性报告中的信息数据准确度有待提升，从而使得工程项目在施工前期出现成本失控的情况。第四，是尚未制定一个科学合理的激励机制。在市政工程施工项目的成本控制管理中，相应的激励机制始终尚未建立，从而使得相关管理人员对于成本控制的积极性大大降低，成本控制管理无法贯彻落实到底。

3、未重视工程项目成本管理工作，对其认识不足

在工程项目建设企业中，其并未意识到工程项目成本管理工作的重要性，未重视工程项目成本管理工作的开展。对工程项目成本管理工作的认识不足，在实施工作的过程中并未进行全方位、全过程的管理。工程项目成本管理需要领导者制定相应的工作计划，但并不仅仅是领导者或是工程师的任务，而是每一个工程项目施工人员都需要重视和开展的任务。但是在实际工作中，并没有建立健全的工程项目成本管理体系，未制定完善的工程项目成本管理制度，未能贯彻落实相关政策，将管理责任落实到每一个施工人员身上，以至于所开展的工程项目成本管理工作缺乏有效性。首先，其忽视了对工程项目工期成本的管理。所谓工期成本管理是指为了在规定的时间内完成工程而产生的费用。大多数时候，工程项目经理会因为未制定科学的工期计划而导致施工材料和施工人员的增加，从而提高了工程项目的成本费用；其次，在工程项目建设过程中，其并未对施工材料进行有效的管理，未能保证施工材料的质量，从而使得整个工程项目的建设质量难以保障；最后，不重视对质量成本的管理。在工程项目施工过程中，其一味的重视施工质量，却未能有效的控制成本。

三、加强市政工程项目的成本管理与控制的措施

1、投标阶段的成本管理

通过编制预算，在一定程度上为确定投标报价提供参考依据，在对项目成本进行管理时，这是该阶段的管理重点。根据施工现场的实际情况，由工程部提出施工过程中涉及到的技术措施、施工组织方案和设备配备规模等；由工经部提出人员规模和工种结构；施工中各种消耗材料价格需要结合招标文件的规定要求来确定。在工期方面，按照招标文件的相关规定要求，同时结合上述方案，进一步计算出工程的总体施工费用预算，通常情况下将这一预算称为施工预算。对于工程税金，一般根据招标文件规定和要求，按照税金计取比例、方式进行确定，再加上投标费用等费用，在一定程度上构成承揽该项工程的全部支出，在投标过程中将此作为投标的最低报价。

2、施工准备阶段的成本管理

对于工程管理人员和施工人员来说，由于对工程施工缺乏整体的规划性，并且职能素质普遍较低，在这种情况下，导致其投资效益观念比较薄弱，在施工过程中，对合同效能缺乏有效的运用，并且由于工程造价控制体系不完善，在采购工程物资时，进一步导致相关人员谎报材料价格，造成工程资金出现人为流失。另外，在合同内没有强调必要的施工设备，导致采购流程中出现纰漏，进一步需要对采购计划进行重新拟定，进而浪费采购成本，甚至延误工期。根据企业本部，项目经理部需要下达预算成本编制责任预算。

3、增强成本控制意识要从机制上解决问题

加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。要做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证，实现全员管理。要从项目管理机制上做文章，实行项目风险经营管理。

4、制订健全的材料与设备租赁管理制度

项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全并良好实施。特别是自购材料、租赁材料和管理费用的开支等更是管理的重点。一般工程项目材料费占工程成本的60%左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，做到货比三家，比质量、比价格、比服务。

5、与分包单位签订成本控制协议

对于实行施工总承包的工程项目，一般做法是将劳务分包，材料由总承包施工企业负责采购。应给劳务分包单位在成本管理上传递压力，促使他们在施工过程中合理利用材料，避免浪费。

6、通过技术管理来控制成本

要通过技术管理来控制责任成本，要树立向技术要效益的观念。加强技术管理，减少返工损失及浪费。一项充分优化的施工方案，可能给工程项目带来几十万，甚至上百万的利润。利用节省施工成本的施工方案所产生的经济效益的一部分对相关技术人员进行奖励。

7、加大成本核算力度

（1）根据成本计划确立成本核算指标，项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。（2）根据工程特点划分阶段性的成本核算。成本核算涉及的内容多面广，需要很多的数据。我们通常的做法是在临建完工、主体工程完工及相关附属工程完成这几个阶段来进行核算。核算中根据工程实体消耗的人工、材料、机械费用及非工程实体消耗的措施费、管理费列表分类进行。（3）根据分项工程核算的费用和按预算定额的费用相比较，通过比较，来确定分项工程的盈亏。

8、加强合同管理及工程变更控制

合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。三是对同类工作内容尽可能使用统一格式合同，编制相应固定的合同标准格式。四是对工程施工内容及范围界定清楚、工程量又能准确计算的合同，应尽量签订固定总价合同；而对那些工程施工内容及范围不能准确界定的，估算其工程量发生的变化规律和方向，应固定综合单价，并考虑相应的取费系数。工程变更要做到“先变更后实施、先签字后实施”的原则，这样就可避免口头变更通知，以文字说话，减少纠纷。

9、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制

资源消耗台帐是辅助成本核算的记录。材料成本是整个项目成本中最有潜力可挖一项。根据本月消耗数，材料部门需要结合本月实际完成的工程量，进一步对材料消耗水平和节超原因进行分析，同时结合项目经理制订的措施，分别落实给相关人员和班组；根据可以使用数，联系项目施工进度，从总量上对今后消耗的材料进行控制。

10、应用成本与进度同步跟踪的方法控制工程成本

在对项目成本进行控制的过程中，成本控制与计划管理、成本与进度之间存在同步关系。在施工过程中，施工到什么阶段，就应该发生相应的费用。如果成本与进度之间出现不对应，在这种情况下，就要作为“不正常”的现象对其进行分析，同时找出原因，并加以纠正。在分部分项工程的施工中，为了便于对施工进度和施工费用进行控制，需要对进度与费用的变化过程进行熟悉和掌握，同时按照横道图与网络图的特点进行处理。

11、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出

引进市场经营机制以后，就得建立以项目为成本中心的核算体系。所有的经济业务，不论是对内或对外，都需要项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。

12、加强质量管理，控制质量成本

质量成本就是为了项目的质量发生的费用。其实就是为保证和提高产品质量而支出的费用和没达到要求的质量而发生的一切损失的费用之和。质量成本包括两方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本的鉴定成本，属于质量成本保证费用，与质量水平成正比关系。

结束语

项目管理的最终目标是建成质量高、工期短、安全的、成本低的工程产品，而成本是各项目标经济效果的综合反映，项目成本管理的成功与否，一定程度上决定了施工管理的最终结果。目前企业间的竞争已逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争，成本管理直接关系到企业的经济效益，直接关系到企业的生存和发展，加强成本管理、减支增效，已成为大多数企业的长期经营战略。

参考文献

[1]李冰冰.关于工程项目成本管理的思考[J].工程与建设，2010，（24）.

[2]钊福伟.关于加强新形势下工程项目成本管理的思考[J].中华民居，2012，（6）.

[3]杨恩菊.加强项目部项目成本管理的思考[J].交通财会，2012，（6）.

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关键词：电力工程项目；成本管理；施工成本；过程控制；规避；风险

中图分类号：TM73 文献标识码：A

在工程项目管理中，成本管理是其中非常重要的内容之一。有效的成本管理可以最大可能地降低成本，实现成本的最小化，从而达到获得利润最大的根本目的。因此，我们应该高度重视电力工程项目的成本管理工作，想方设法优化其成本管理策略，确实加强成本过程控制，以实现成本管理的实效性。

一、电力工程项目成本管理中存在的主要问题

经过大量的实践表明，在电力工程项目成本管理中，存在的问题还比较多，其中，笔者认为至少应该包括以下六个方面的问题：

（一）成本管理意识有待提高

一是部分管理人员成本管理意识不强，很多电力项目施工企业的成本管理还比较粗放，没有树立全员成本管理意识。有的企业片面地认为成本管理仅仅是财务部门的事情，与其他部门无关；二是成本控制比较滞后。在成本控制时，往往只注重对已经发生的成本进行事后分析，往往于事无补，造成的损失难以弥补。没有形成成本全程控制理念，对事前成本控制和事中成本控制认识不到位，没有真正落实；三是在成本预算管理中，对出现的问题处理不及时，缺乏执行力。当发现出现违法成本预算管理规定，或是成本预算控制不力的情况，对相关责任人的追究缺乏力度，没有起到威慑和警惕的作用。

（二）材料管理不严

浪费现象严重材料费用占整个工程造价的60％～70％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些电力工程项目使用前无计划，使用时没有严格的领料用料制度，仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重。

（三）成本核算流子形式。指导意义不大

一般来说，每个电力工程项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图和按现场指令算工程量，作为结算依据之一，但在施工过程中不能将成本预算和成本核算结合起来。

（四）工资总额超标

目前，送变电线路工程投标报价测算的依据定额为《电力建设工程预算定额第四册送电线路工程》(2006 年版)，电力行业定额基准工为31 元/工日，送电线路工为33. 1 元/工日。这个规定已经远远不鞥是实际上，全国送变电员工实际日单价均70 元以上; 临时工的工资单价依据地区不同，每日为50～60 元，高出定额日工资30%～80%。

（五）建设场地费用控制乏力

在很多施工企业来看，在施工现场的调查研究方面做得不够到位，由于时间紧，任务中，存在着明显的粗放性，特别是没有进行深入全面地剖析，对施工项目当地政策信息了解不透彻，不全面，从而往往容易吃政策的亏，上政策的当，致使建设场地费用成本大大的增加。另处，在与当地与工程项目需要获得赔偿的人们之间关系的处理中，也具有较大的困难。因为，按照规定，这些因工程项目受损的人们，不能直接进行协议签订，常常容易出现无法按时足额获得赔偿款的现象。这些有着利害关系的人们，就会阻扰施工的正常进行，有个别人甚至借机敲诈，漫天要价，这样极易发生纠纷，从而导致工程项目不得不停工，造成项目停工的问题。有的甚至还会发生哄抢施工材料等恶性事件，从而影响了施工的正常推进，增加了工程项目的成本。

（六）实际工程量与招标工程量有较大出入

例如，某电力工程公司在外地的一个110 千伏线路工程，标书给定的基面开方量为5 万立方米，而图纸要求的施工基面实际开方量为9 万立方米，几乎超量80%。按每立方米土石方工程款40 元计算，中标企业仅基面开方一项就要多支出160 万元。

二、电力工程项目中降低前期风险成本的策略

在电力工程项目的前期成本控制中，应该注意采用行之有效的办法，才能奠定好成本控制的基础，是成本控制取得较大的成效。

一是尽量节约投标费用开支。在进行投标时，要开支出很多费用，如标书费、办公费等。在进行投标费用控制时，严格做好投标费用总额上限控制，对投标的开支的范围要进行明确地规定，实现责任量化管理考核。将目标的达成与相关责任人联系起来。对于投标费用，应该列出详细的投标费用清单，这样有利于进行客观公正的评价。

二是想方设法提高中标率。作为电力工程施工企业，应该想方设法确保中标率的提高。可以依托投标机构，以保证投标质量，提高投标的中标率。

三、强化过程管理，降低工程成本

（一）细化责任分解，加强责任成本控制，

项目责任成本，实际是将项目利润确定为零。执行结果利润越多，说明项目管理越好；反之，项目管理越差。项目部对各自的责任成本必须按管理责任和施工方式分解成三部分。第一部分是项目部本部门的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的其他管理费用; 第二部分是项目部直辖施工队自行完成的工作量; 第三部分是协作施工队完成的分包工作量。责任成本一旦确定，项目经理的重要职责就是通过组织施工生产，加强过程控制，千方百计确保成本目标实现。

（二）加强分包项目管理

加强分包项目的管理，首先必须对分包方的资质进行严格审查，并确定合理、科学的分包工程造价。一旦确定分包方，应立即预期签订合同，并根据相关规定进行质保金扣留和工程款的支付，加强施工原材料和机械设备等方面就分包方的工程款超付、进度与工程质量与实际要求不符以及等漏洞的堵塞。与此同时，对分包的工程建立台账，根据合同号、分包方以及工程总价及时进行结算情况的记录。

（三）狠抓合同管理，降低合同风险成本

为降低合同风险成本，必须狠抓合同管理，并做好以下以下几方面的工作。首先，就市场行业开展调查研究，在确保质量的前提下进行货选三家，择优选购原材料；然后，以就近原则和最经济的合理的运输方式尽可能降低运输成本；再次，尽可能降低资金占用时间，科学合理的确定进货批次与批量，尽量减少材料贮备；最后，在施工过程中严把材料质量关的同时更应注重过程质量的管理，预防出现返工的现象。

（四）注重设计、技术部门的作用发挥

注重设计、技术部门的作用发挥，就必须找到直接造成费用增加的原因，并结合施工现场和过程进度的需要，应合理安排用工人数，确保设计、技术部门的作用得到充分发挥。

（五）从采购材料管理入手，做好成本控制

为控制成本，必须就原材料的采购入手，认真编制费用项目开支计划，尤其是采购过程中产生的差旅费、通信费以及业务招待费等费用实行定量定额控制，确保成本从源头。从基本真正得到有效控制。

（六）从人工费用控制入手，降低人工开支

在控制人工开支的同时，必须坚持在确保人工费用符合我国有关法律规定的条款下，就施工合同中出现的设计变更、差异、歧义以及工程量的增减等方面在确保工程质量和工期的前提下减少不必要的工期延长和人工的浪费，并在施工现场做好签证手续，如有必要便于事后进行索赔。

（七）加强财务管理，降低财务管理风险成本

为降低财务管理风险成本，必须加强财务管理，就成本费用进行预测和计划，并为成本费用的考核和控制提出明确的目标和要求，从而为分析和考核成本费用提供重要的依据，并把分析和考核的结果反馈至预测和计划成本费用阶段，从而为下一阶段的预测和计划提供参考依据。

（八）重视费用控制，降低管理成本

一是强化项目部现场管理费用的控制。为了强化项目部现场管理费用的控制，从而不断优化设计，以确保施工方案的经济性、合理性，并不断采用新技术工艺改善施工方法，从而实现控制成本的目标。二是在管理费用中，薪水、业务招待费以及差旅费约占50%。为降低这些管理费用，不仅要实行定额定量的控制，还应制定详细的开支计划，根据各项开支费用逐一制定指标，并实行精兵简政的策略，就出差手续进行严格审批，对于招待费用的开支，应坚持事前报告、时候审批的管理机制，结合费用的使用性质和部门的不同，就费用计划进行严格审核，并具体落实到部门和人员。

结语

总而言之，电力工程项目的成本管理直接与电力工程的质量、效益等有着直接的关系。它与工程项目的方方面面因素有着紧密地联系，是一项涉及因素多，比较复杂的工作。因此，我们应该高度重视电力工程项目成本管理工作，不断创新管理方法，提高管理的实效性，以工程项目获取效益的最大化。

参考文献

[1]杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2010，(26)

[2]付正云.浅议施工成本的过程控制[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2009，(06)

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建筑施工工程项目成本管理一般是指在确保项目进度与项目质量的基础上，对项目全过程中所耗费的项目费用，实施项目成本管理的最终目标，采用积极有效的措施实施项目的成本管理，且将项目成本控制在最低范围。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理与控制是企业生存和发展的基础和核心。本文将对我国建筑施工工程项目成本管理存在的缺陷进行分析，并针对性的提出控制成本的有效措施。

1.建筑施工工程项目成本管理与控制的缺陷

因为建筑工程往往只能一次性完成，所以进行成本的控制绝不能只局限于后

期完工的成本核算，更应该注重工程开始之前以及过程之中的成本规划与实施，

等到最终预算发现亏损就来不及了。

1.1成本控制体制不严密，责、权、利划分不清

在进行建筑工程实施的时候，中标的企业既可以控制工程的成本输出，也可以对管理工程项目的部门进行考查，建立完善的奖惩机制，这样才能充分调动工作人员的工作热情，真正将工作做到效率最大化。现在多数企业运用的成本控制方案，并没有将责任规划到具体的人手上，导致工作问题的责任无法进行追究，员工的工作意识与责任感也不强烈。所以，就不能建立一个完善的成本控制系统。

1.2成本控制方法单一，缺乏对目标成本的有效控制

进行工程项目管理的最基本方法就是目标成本管理。管理要求就是设定的目标一定要切合实际，责任要具体地规划到某个部门或个人。而在实际的工程项目运行过程中，管理的方式往往过于简单，也没有进行任何成本的估算，更没有成本的目标计划。许多时候，在工程中会出现各种各样的细节耽误许多的成本，企业也没有对工程中的工作人员进行业务考核。还有一些工程在安排工作人员的时候根本不合理，有些工作人员只拿工资却没有活干，形成了大量的资金浪费。

1.3材料管理混乱，缺乏制度约束

材料是成本中的重头戏，要想控制好成本的输出，就一定要先从材料入手。对材料的管理一定要制定一个完善的计划，严格按照计划来实施。材料的质量、数量、价格、库存、领取、消耗等都要有相关的记录。然而，因为许多管理者疏于职守，往往只要来领材料的都会放行，这样就造成大量材料流失在外，有的根

本就没有用在工程建设中，有的被闲置时间长了形成了自然浪费，管理十分疏漏。

1.4对成本缺乏有效地管理和控制

实际工程施工中，进行成本管理的时候并没有对可能产生的风险进行事先的预估与规划，如工程过程中会出现材料采购的价格纠纷问题，工作人员的薪资待遇问题等。这些问题经常会导致施工过程中出现质量差或是拖延时间长，这样就影响了工程的正常实施，使得成本在无形中增加了许多。

1.5成本管理意识薄弱

在如今的工程管理中，管理人员对成本的管理并没有完善的认识。表面上看，部门中的所有人员都有事做，职责划分很清楚，但并没有对成本控制的集体意识。技术人员会利用经济代价提升工程的质量，施工人员也会利用经济代价加快工程的实施时间，这些都让成本增加了许多。

2.建筑施工工程成本控制与管理方法

2.1直接成本控制

2.1.1人工费的成本管理与控制

人工费大约占工程总造价的10 %。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。进行工程施工的时候，可以从以下几点控制人工费:

（1）提升企业员工素质以及对成本控制的认识

如今的企业在发展的时候追求最多的还是利润，企业的员工也要受到这个利润的制约。进行人工费用管理的时候，既要让工资水平可以招揽到人，也要确保产品可以产生市场竞争力。所以，企业的人工成本一定要加强宣传力度，让所有的管理人员以及工作人员都能够有人工成本控制的理念，认识人工成本控制的意义，让企业的产值可以提升。

(2)以科学的方式规划人工成本的管理

对人工成本首先要进行市场调研，然后对所有的数据、指标等进行具体化的分析，以科学的方式对统计的方式作出解释与规定，完善管理与控制人工成本的方式方法，让企业在人工成本上进行合理的约束，在最短的时间内，以最有效的方式控制和监督在工程过程中的所有支出费用，尽力改善费用的结构。

2.1.2材料费的成本管理与控制

材料费占工程总造价的70 %左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在预算、计划、采购、运输、签收、保管、领料、使用、监督、回收各个环节中的责任制。如材料采购之前，在充分了解市场材料行情后，把原材料价格、质量、进行综合分析和比较，保证质量的前提下以最低的价格、最短的运输距离、不惜一切地节省材料成本。采取加强检查、考核并与负责人的奖挂钩等方式。如去仓库领材料要建立一个比较完善的机制，有计划地进行材料的领取，在不影响工程进度的条件下合理地规划材料的分发。

2.1.3机械费的成本管理与控制

在预算定额中机械费的组成有:折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、燃料动力费、人工费、养路费及车船使用费。在结算时机械费原则上不予调整，因此就需要公司与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。具体措施有：合理选择施工机械；协调组织，合理使用施工机械，使机械效率最大化；做好机械和设备的维修和维护工作。

2.2间接成本控制措施

实现质量成本控制应该贯穿于整个工程项目中，加强质量控制的意识，真正推动预防、控制和测试后，加强与反馈信息的结合，始终将建筑的开销成本控制在公司的质量标准控制要求的范围内。

2.2.1施工项目逐项分析

借助如鱼骨图的工具，可以发现在施工过程中最容易出现的质量问题，提出相应的措施，减少工程的返工、维修率和其他可避免的损失，加强施工过程的质量成本控制。

2. 2. 2施工过程严格把关

质量控制在整个施工项目中的安全工作贯穿整个施工过程，设法避免安全问题，严把施工过程中的质量关，降低施工企业的成本带来的质量损失。采取有效措施来保护接头部分建筑施工质量的成品和半成品，确保后续施工工程的工序顺利进行，这也是严格控制质量成本的有效手段。

2.2.3提高施工管理人员的责任心

所有负责工程项目的人员都应该有控制成本、提升利润的自觉性，时刻保持自律，绝不利用手上的权利，以权谋私，损害集体的利益，要让成本控制可以真正发挥出作用。进行成本核算的工作人员要把所有施工过程中与成本相关联的数据以及意外产生的数据整理好交给上级主管部门，这样就可以及时地掌握施工的动向，减少不必要的成本损失。

公司也可以制定专门的奖惩机制来让进行成本核算的工作人员工作更加高效率。负责监督的部门一定不能懈怠，要对进行成本核算的工作人员的素质进行评价，让他们培养出对企业的忠诚，最大限度地挖掘他们的工作能力。另外，如果部分工作人员没有专业的理论基础，不了解当前的建筑业发展局势，也要进行适当的培训，尽快提升它们的综合素质。那些缺乏责任心的工作人员，也要通过各种机制唤醒它们对工作的热情。进行项目管理的人员一定要具备很好的管理素质，这是项目顺利实施的关键。在企业中，领导层的决策是最重要的，因此领导层一定要具备很高的素质，这样才能提升企业的整体实力。经常进行内部员工的交流，与其它建筑企业进行交流，也可以适当的提升管理经验，更好地进行成本的控制与管理。

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关键词：公路建设工程 成本管理控制

1 公路建设工程项目成本管理与控制的目的与现实意义

公路建设工程项目成本管理与控制是在整个公路建设过程中对人力资源、物力资源和费用开支进行监督、指导、调节和控制的管理，按既定的大方向进行施工建设。对项目建设过程进行管理和控制，旨在减少浪费、降低损耗，节省开支，避免成本超预算，从而优质、高效地完成项目建设任务，扩大经济效益。公路工程项目管理的重点内容是成本管理与控制，施工企业最终取得的效益主要取决于管理效果。公路工程项目成本管理是在企业整体目标的引导下，参照各环节具体要求，在施工建设过程中，对项目成本进行组织、实施、控制、跟踪、分析、考核等各项管理活动，不断强化流程管理，健全成本管理制度，提高成本核算水平，最大限度的降低成本投入，从而达成利润目标，扩大经济效益。但是就目前的公路工程项目成本管理工作而言，仍有部分企业在成本控制方面存在诸多问题，总的来说，这些问题主要体现在两个方面：

1.1 缺乏一套行之有效的成本管理机制，未明确责、权、利的任务关系 现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。推行成本管理与控制，首先建立一套权、责、利相结合的管理机制，用以指导各项成本管理活动。项目经理对整个项目的成本管控负责，确保施工单位最终取得预期的经济效益。同时，明确各单位、部门、相关人员的权责关系，同时设置相应的奖惩措施，完善激励机制。

1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”主要涉及内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用四大类。

2 做好公路工程成本费用的控制与核算

在项目建设过程中，依照编制好的技术方案和成本控制计划，对人工费、材料费和机械费等各方面的开支严格管理，力求以最少的成本投入换取最大的经济效益。

2.1 人工费控制 施工前，按提前编制好的成本预算严格控制人工费进行严格的管控。项目部所属自有的施工队伍如果全年完成产值的人工费总额比其全面的工资总额少，则说明人工费用处于亏损状况。因此，可从以下几点入手严格控制人工费用支出：①缩减人员数量。②合理安排人员与机械的搭配。③生产时间尽量不做无用功。④加强工程人员的技能培训，提升队伍整体素质。⑤严格控制零散用工的数量，加强人员管理，节省零散用工的开支。

2.2 材料费的控制 ①合理确定材料数量。根据成本控制计划，水泥和钢材一律限额领料，每次发料需提前计算好理论用量与合理损耗的总量，根据计算结果控制材料发放。②合理确定材料价格。材料价格与成本控制之间存在很大的关联。在材料采购环节，必须提前做好市场调研，对材料的类型、市场价格有大致的了解，最后货比三家，选择产品质量好、价格低、市场信誉良好的供应商购置原材料，以确保公路工程质量。③规范工地材料领用的基础工作。公路施工项目大都在野外施工。施工前如果没有制定一套行之有效的材料管理制度，造成领料、用料无据可循，往往会造成材料的浪费。材料的管理单据主要有“领料单”（包括“限额领用单”）、“退料单”、“残次料交库单”及其他领料凭证，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资（包括大宗的沙、石料）的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收，办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证账物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。

2.3 机械费的控制 首先，施工时指派专人对机械的使用情况进行合理调度。根据人员数量与机械台数进行人机组合，避免机械闲置增加费用开支。其次，按照施工进度合理配置机具设备，减少租赁设备产生的费用开支，严格控制油料消耗。第三，严格按机械维护与检修程序加强对设备的养护，定期组织专业维修人员对设备进行全面检修。有的施工单位为了赶超工期而忽略了设备保养工作，直到设备出现大的故障影响了施工进度才开始关注设备的使用状态，而此时的事后大修不仅浪费工时，而且维修成本也比日常维护的成本高出好几倍，反而得不偿失。

3 公路工程成本费用的分析与考核

事后分析也是成本控制的主要环节。与事前控制相比，事后分析的确有其滞后性，但是从另一个角度来分析，全面、系统的事后分析恰恰是事前科学预测的开始。在全面开展施工建设活动以前，施工单位首先要全面系统地分析施工建设过程中可能存在问题（包括成本管理、质量控制要点等），对不合理之处及时检查、修正，同时编制成本预算，严格控制各项费用开支，力求以最小的投入获取最大的效益。具体来讲，成本费用分析所涉及的主要内容为：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。

成本费用分析应该把握好一个基本原则，即内容要客观、真实，数据要准确、贴合实际。目前，工程人员多采用因素分析法来分析成本收支情况，以对比的形式，找出其中的问题，进而采取相应的方法手段解决问题。数量、现象上的差异仅仅是成本分析的两个方面，造成差异的原因才是重点。针对问题或差异提出整改措施，树立成本控制目标，强化所有人的成本管理意识，从而提高经济效益。在竣工结算阶段，财务人员应结合各环节成本支出情况综合考评成本预算执行情况。在实际操作中，由于人员、机械数量有限，往往上一个项目还未完全竣工，已有一些人员、机械转移至下一项目。如此调度虽然有助于赶超进度，却容易产生账目遗留问题。上一个工程项目账款出现问题，很难查明责任归属，久而久之，几个项目的“烂账”累计起来，就会形成大数额的亏损。鉴于此，施工单位的管理者应该合理部署，坚持落实责任制，确保每个环节都有专门的责任人，做到善始善终。具体来讲，在实际操作中应注意以下问题：

3.1 项目工程总收入，未经甲方确认不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。如与甲方有财务方面的往来，必须与甲方共同核对账目数额，特别是工程款的支付，以免在工程款项的收支、在建工程等方面发生财务纠纷。

3.2 完工后，彻底清点剩余的材料，同时将其归类记录。一般情况下都是工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的不能以账面数移交，要计入总成本。

3.3 分包工程，要根据合同内容逐项结算，厘清各类工程款的往来关系，如有超额支付的情况必须查清根源，层层落实成本责任。如存在欠付款的情况则要根据单位财务状况制定还款计划，理论上项目经理主要负责清还款项。

3.4 厘清各种往来款项，根据其性质分类处理。首先彻底厘清内部欠款。与其他企业或单位之间的款项往来，如不能一步算清，事后则指派专人执行。上述举措基本可以确保项目成本真实、完整，从而最大限度地为施工单位规避成本风险。以此为前提，依照相关考核制度，全面考核各科室、施工队伍以及相关人员的成本管理效果，综合考评其材料使用、人员和机械的调度以及工作任务的完成情况，层层落实奖惩措施。在竣工阶段，确定各环节成本收支数额，项目部将项目建设成本核算资料报送至分局审核，并参照分局最终的审定结果和承包合同中的相关内容，逐级落实奖罚条例。如果成本核算和信息反馈及时，在施工建设过程中便可分次考核，落实奖罚政策，会取得更好的效果。

4 结束语

随着我国社会经济的持续发展，公路建筑市场竞争越发激烈，施工企业应该认清市场形势，把握大局，掌握市场运行规律，结合企业实际加强内部管理与控制，提高企业的核心竞争力。在施工建设过程中，要严格控制施工成本，最大限度地扩充利润空间，推进企业的持续稳定发展。

参考文献：

[1]宋传中.浅析我国高速公路成本控制的措施[J].价值工程，2011（20）.

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Abstract: With the vigorous development of China's construction industry,and the new situation of entering WTO China engineering cost estimation on management has proposed higher demand,construction cost pricing model must be reformed. This article analyzes China's construction cost pattern in depth and reveals the necessity of China's pricing model reform.

关键词:工程量清单;成本管理;成本控制

Key words: bill of quantities;cost management;cost control

中图分类号:TU723 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)24-0028-01

0引言

根据《建设工程工程量清单计价规范》,将来的建筑市场从项目招标开始一直到项目竣工验收交付使用,要实行真正概念的市场经济运行机制。

实行《建设工程工程量清单计价规范》后,施工企业的合同价即为本企业的实际市场期望价,具体包括直接费、间接费、利润和税金,确定的基础完全取决于现行市场价,真正体现市场,体现企业实力。在这一制度下,企业对成本管理就要相应改变做法。

1推行工程量清单计价方式的作用

1.1 工程量清单为承包商提供估价依据工程量清单系统地提供了完成工程的所有工程量,人工、材料、机械以及对工程项目的说明。在工程量清单的开办费部分说明了工程所用的合同形式,以及其他影响报价的因素。在分部工程概要中,描述了所用材料的质量和施工质量要求。工程量部分中按不同分部集中了所有的工程量。在清单的最后有一个汇总,承包商投标后分部工程的总值在这里汇总,得出最后的工程造价。

1.2 工程量清单为单价调整和变更提供依据通常根据合同条件,工程量清单中提供的分项工程的工程量都可用作单价计算变更的依据,如施工过程中建筑师变更了设计使工程量和质量要求与工程量清单产生了差异,工料测量师可以在承包商中标单价的基础上进行调整。

1.3 工程量清单是业主期中付款的基础工程量清单为业主的期中付款提供了便利。已经完工部分的工程造价可以从工程量清单中引用编入期中付款中。工程量清单也是竣工决算的基础。决算是在中标时的工程量清单的基础上,根据工程实施过程中的变更、期中付款等计算的工程总价。

2清单计价下工程成本要素的控制管理

工程量清单工程成本要素的管理重点,是在既定收入的前提下,如何控制成本支出。

2.1 对用工批量的有效控制人工费支出约占建筑产品成本的17%,且随市场价格波动而不断交化。对人工单价在整个施工期间做出切合实际的预测,是控制人工费用支出的前提条件。

首先根据施工进度,月初依据工序合理做出用工数量,结合市场人工单价计算出本月控制指标。其次在施工过程中,依据分部分项工程,对每天用工数量连续记录,在完成一个分项后,就同工程量清单报价中的用工数量对比,找出存在问题,办理相应手续以便对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后各自同工程量清单报价中的用工数量对比,考核控制指标完成情况。通过这种控制节约用工数量,就意味着降低人工费支出,即增加了相应的效益。

2.2 材料费用的控制材料费用开支约占建筑产品成本的63%,是成本要素控制的重点。在工程量清单报价下,材料费用管理的重点是在整个施工期间,随时掌握市场价格变化。及时储备价廉物美的材料;建立自己的材料供应基地,减少材料运输过程中材料的损耗率,加强施工过程材料可利用率;延长自有周转材料使用寿命,对租赁的周转材料依据施工周期,精确计算使用天数,不需用时及时退回租赁单位,减少占用天数。

2.3 机械费用的控制机械费的开支约占建筑产品成本的7%,其控制指标,主要是根据工程量清单计算,依据现场情况做到设备合理布局,充分利用,特别是要合理安排大型设备进出场时间,以降低费用。

2.4 施工过程中水电费的控制水电费的管理在工程施工中比较重要。为便于施工过程支出的控制管理,应把控制用量计算到施工子项以便于水电费用控制。月末依据完成子项所需水电用量同实际用量对比,找出差距的出处,以便制定改正措施。总之施工过程中对水电用量控制不仅仅是一个经济效益的问题,更重要的是一个合理利用宝贵资源的问题。

3施工项目成本控制管理方法

在传统成本管理观念的约束下,成本控制主要是与预算成本相比是否节约为标准,片面的追求降低成本水平,乃至节减某些费用的发生来控制支出,就成本论成本,不能真正的反映项目部对工程项目成本管理的实际水平。在当前市场经济下,特别是工程量清单的实施,施工企业要想以更低的成本优势抢占市场份额,实现企业的扩张,从成本控制来讲,应当建立适合本企业的成本控制模型。

3.1 成本计划评审法网络计划技术是20世纪50年代在美国着先发展起来的。由于这种方法是建立在网络模型基础上,主要用于计划和控制,故称为网络技术。在日常成本控制中,结合网络计划进行成本费用控制,有其独到之处,能充分发挥网络计划法的优点。应用成本计划评审法,从网络图中能清楚地看出每一项工序计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况,也能清楚地看出控制进度、控制成本的方向。

3.2 时间成本优化法时间成本优化法又称费用优化法,是寻求最低成本时的最短工期安排,或按要求工期寻求最低成本的计划安排的方法。施工项目的总成本由直接成本和间接成本组成。其中,直接成本随着工期的缩短而增加,间接成本则随着工期的缩短而减少。这样,必定有一个总成本最少的工期,这就是时间成本优化法所要寻求的目标。

4结语

本文对工程量清单计价模式的介绍,分析了清单计价模式推广的重要作用,通过对工程量清单计价模式下建筑工程项目的成本控制和管理方法的分析,得出实行这种方法的必然性以及推行工程量清单计价模式的巨大潜力。

参考文献:

[1]黄林舂.项目法施工中的成本管理[J].水力发电,2001(3):55-56.

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一、建筑施工企业项目成本控制的必要性

（一）项目成本控制是施工企业生存的必然要求。目前，我国建筑市场日趋规范，施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，不但要有良好的信誉，强大的施工能力，在目前清单招标模式下能提出有竞争力的投标报价，还要在较低的投标报价基础上保持一定的盈利，只有良好的项目成本控制才可以实现项目盈利。

（二）加强项目成本管理可以强化职工的成本意识，有利于形成企业内部科学，规范的管理体制。如果施工企业把成本控制同责任、效益挂钩，必然会增强全体员工的责任感和主人翁精神，为企业的发展创造良好的文化氛围。

二、建筑项目成本管理的现状及存在的问题

（一）对成本控制的重视没有贯穿落实在实际上，在施工项目成本管理中，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制中责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念的现象时有发生。

（二）工程项目部管理人员素质不高。在现有的工程项目管理中有的管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，如不能掌握工程量清单的计价方式。

（三）材料管理不严，浪费现象严重。材料费用约占整个工程造价的60%～70%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，流失失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

（四）成本核算流于形式化。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段性的成本分析，没有分部分项的成本分析，没有进行实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此造成管理人员对成本控制情况并不十分关心。

三、针对以上存在的问题应该采取的有效措施

（一）转变思维观念，强化成本控制意识

要解决项目成本管理不力的问题，就要树立正确的成本管理意识，实施项目成本核算制及项目经理负责制。从逻辑关系来看，项目成本核算是项目经理负责制的前提，同时也是项目成本管理的基础和依据，应该使项目管理人员树立正确的成本控制意识，认识到成本控制在项目整体管理中的重要作用，在保证质量和进度的基础上，严把成本核算关，促进企业经济效益的提升。应该统一管理和调配项目成本管理人员，使之在核算项目成本时具有独立性和权威性，从而解决核算人员无法切实有效地开展工作的窘境。从激励原理来看，要使项目成本核算人员有动力去努力工作，就必须充分考虑其福利状况和晋升渠道，如果还像以前一样把核算人员挂靠在项目部下，那么其工作就受制于项目部，从而弱化了成本管理的作用，为此必须改革现行制度，把项目成本核算人员的人事权放到公司，由公司集中管理，并委派项目核算人员。此外，还应丰富核算人员的工作内容，制定有利的激励办法，确保项目成本核算人员的利益。

（二）以材料成本管理为基础开展成本工作

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的60%—70%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先要在保证质量的前提下，坚持从“廉”采购，杜绝“灰色收入”；第二，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划。这不仅能保证工期与作业的连续性，而且能用好用活流动资金，降低存储成本，尤其在资金周转困难时极为重要；第三，加强现场管理，合理堆放设施料，减少搬运和物料损耗；第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、方木、九夹板等包死基数，以限额领料来落实；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。

（三）推行全面预算，构建成本控制体系

一个强大的成本控制体系需要一个完备的企业预算制度作为支撑，健全的预算制度为企业稳定的生产经营活动提供了有利的保证。通过推行全面预算管理，对生产经营各个环节实施预算的编制。计算机网络技术为全面预算和及时结算奠定了坚实的技术基础，企业要以资产为桥梁，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；下属核素单位要以生产经营预算为主，加强成本管理和资金流量预算。同时还要加强建筑工程项目合同管理。通过对合同管理的有效执行，及时办理工程变更与索赔，可以大大降低工程成本，实现企业预期效益。

（四）合理利用现代化工具，全面有效控制项目成本

现代建筑企业一般是集团化企业，管理层次相对较多，因此对项目成本管理可以通过软件实现网络信息管理。网络信息管理首先要求具备高素质的管理人员，并要求对所有的工程信息及时录入计算机信息系统，从合同管理、工程收入、材料出入库、工程结算，财务管理、工程验收等各个环节通过计算机输入数据，全面系统及时的核查每个项目的节点，分段施工情况，单项项目及整体项目的成本情况。从而借助计算机软件达到全面有效的项目成本控制。

（五）提高员工素质，实现全员管理

项目成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。通过对员工的综合培训，提高员工的专业素质和自我认知，实现全员参与，可以通过在公司内部签订相关经济合同，明确员工与公司经济关系，进一步保证各部门之间分工明确，相互监督，相互制约。