工程项目合约管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目合约管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程项目 合约商务管理经济效益风险管理措施

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

1 引言

从客观上讲，当前工程项目经济效益普遍偏低的原因，主要是由于市场和宏观经济环境严峻所导致，企图在短时间内改善这外部影响是不现实的。只有通过加强工程项目管理，狠抓合约商务管理，规避项目管理过程中各种风险，采取合理有效的措施，才能实现经济效益目标。

2合约商务管理的关键环节

2.1投标阶段

近几年，公路路桥、市政项目投标竞争比较激烈，为了获得项目，一些施工企业互相压价，压工期，而建设单位又一味的追求造价低，谁的报价低谁中标，因而形成低价中标的普遍局面，即使能够中标，也很难保证工程可获得盈利。因此，在投标阶段，不仅要考虑是否能够中标，同时更应该进行准确的成本分析，分析工程风险，采取不平衡报价等有效投标技术，确定低价中标后，保证项目尚有预期的利润空间。

2.2合同谈判和签订阶段

工程项目中标之后，合同的谈判和签订直接影响项目的经济效益。尤其要针对固定价格合同中的工程量清单单价组成进行分析，看是否有利于项目管理过程中的变更计价。往往，有些施工合同中，投标图纸与合同图纸不一致，承包范围与招标和报价范围有出入等，为施工企业造成了不可弥补的经济损失。

2.3合同履行阶段

在项目管理过程中，往往会出现材料供应和租赁机械延迟，储备不合理，临设场地规划不合理，便道体量大，征地拆迁不到位，意外事件估计不足，专业技术人员配备不齐全，施工方案不合理，合作协调机制不完善等，在由于建筑市场人、材、机价格不断上涨的环境下导致施工成本的猛增，严重制约了项目经济效益的提高。

2.4变更和索赔

项目经理部对工程风险管理、索赔管理不够重视，缺乏根据现场施工的客观环境，实施“双优”的意识，片面地认为索赔不利于与业主的合作，不敢索赔。至为重要的是，经理部对工程索赔的程序、方法、和策略研究不够，加上管理基础工作薄弱，缺乏索赔所必需的证据，因而不会索赔，导致许多应得的收益白白的流失。

2.4分包分供工程结算

有些承包商维权意识淡薄，合同管理分散，签约权不集中，审批流程不完善，导致合同漏洞或陷阱难以事前发觉。有些分包施工合同，与现场实际脱节，分包工程范围和单价不明确，工程结算没有依托，同时分包队伍总想在工程量结算上能够从项目经理部多拿点，多要点，在项目经理部平时的工程签证单不完善情况下，导致分包结算确定举步维艰。即使结算谈完了，依旧造成项目经理部利润的流失。

3合约商务管理关键环节中需要采取的应对措施

3.1加强定额与预算管理

加强定额与预算控制是控制项目成本的有效途径之一，是项目经理部降低成本的一项重要管理体制，项目部应根据市场及时向企业反映各种定额费用的取费标准，使企业能及时建立和健全企业内部估价信息库或企业定额并贯彻下来，通过定额控制各种费用支出。

3.2投标阶段应对措施

充分了解潜在竞争对手的实力情况，调查项目所在地的自然条件、社会环境、劳务资源和原材料储备情况等各个方面，同时积极与建设单位及相关方接洽，审查商务标、技术标、施组方案和综合投标文件，结合企业内部估价信息库或企业定额，制定切实可行的投标策划方案，做好施工成本测算，在能够中标的前提下，使投标报价拥有一定的利润空间，或为中标后在项目管理过程中获取利润创造条件，埋下伏笔。

3.3合同谈判及签订阶段的应对措施

详细核对合同组成文件与投标报价所依据文件的符合程度、合同清单与报价清单的符合程度，研究合同对方的内部管理制度，评价承包方执行的可行性与难度，在核对好合同清单与报价清单相符合的前提下，确保报价清单列入合同附件，并与合同一并装订。如有调整投标报价的机会，应结合现场实际情况，根据工程量大小，调整单价清单，为工程变更做好铺垫。

3.4合同履约阶段的应对措施

3.4.1项目中标后，研究发包方未能履行合同义务对承包方影响的补偿和承包方无责任延期开工的可能性，着手进场准备，但不宜过多投入。同时，按照合同约定向发包方索取并保留开工指令，如发生延期下达，留好书面的证据。

3.4.2对报价偏低、价格上涨过大或采购困难成本过高的次啊聊设法通过优化设计达到变更材料的目的。

3.4.3分析合同包干价组成，找出合同已明确可以对包干价进行调整的“开口”项目，对可调整部分指定调整计划或进行成本分析策划，收集并跟踪调整策划，总结利弊及可行性，使可调部分利益最大化。

3.4.4项目部应了解投标商务组价依据，收集造价可变因素，如：设计变更，工艺变更，实际施工与投标要求以及合同清单项不完全相符的因素，特别是要在除结构外其他工序上，将表面上不调整因素变为可调整因素，并制定策划方案。

3.4.5及时捕捉隐性变更机会，纳入适合调整的渠道，让其调整与合同相匹配。

3.4.6对于有利于工程经济和进度的新工艺、新技术、新材料要积极与业主或建立协商采用，优化方案，制定措施，降低成本。

3.4.7材料的管控。实行限额领料，现场盘点，节超考核，建立台账。合理规划材料堆场，杜绝材料二次倒运，合理配备机械，制定机械配置方案。

3.5加强风险处理和索赔

3.5.1风险在工程管理过程中无处不在，它会造成工程项目实施的失控现象，如工期拖延，成本增加和计划修改等，最终导致经济效益的降低。因此，在总包合同中就应约定承包方的索赔权，或合同实施过程中表现出良好的履约能力，获得发包方的认可，进而通过其它形式达到变更和索赔的目的，并书面固定下来。

3.5.2严格按照合同约定的时间、程序和要求递交变更签证文件或索赔报告，内容必须具体、明确，附带现场照片，工程过程资料等有力证据，为变更签证或索赔做好铺垫。

3.5.3确保合同有约定，并保证索赔事件事实认可签认人签字有效。

3.5.4单项变更签证或索赔有额度限制的情形下，将可以关联的变更签证或索赔事项整合到一起，从而减少审批程序。

3.5.5与发包方现场工程师、监理等建立良好的关系，凡事协商，据理力争。

3.6分包分供方结算采取的应对措施

3.6.1在队伍的选择时，就应加强劳务和物资采购招议标管理，严格合同评审制度，审查分包分供方是否具备相应资质，并择优选用。制定合理的劳动力需求计划及进退场时间计划，制定合理的物资需求计划，及进场时间。

3.6.2与分包分供签订的合同中明确材料的管理办法，收款账号，结算确认，签字确认的人员和程序以及相关要求，避免执行过程中出现扯皮。

3.6.3组织项目经理部管理人员对分包合同进行交底，熟悉合同包干单价组成及承包范围，并形成交底记录。

3.6.4对于一些分部分项工程及供货额度大，对工程进展影响度深或对方资信不明无国王合作的，必需要提供履约担保。

3.6.5零星用工签证，应规范签证签字权限，实行日清月结制度，在为结算奠定基础。

4 结束语

提高经济效益是项目管理的最终目的，合约商务管理起着举足轻重的作用，必需要从全效益，全过程，全方位加以考虑。只有重视了合约商务管理，才能从材料、机械、成本等方面进行着重管理控制，这样才能有效的降低成本，使项目经济利润最大化，实现公司的利润目标。

参考文献：

1．虞和锡《工程经济学》中国计划出版社 2001

2．成虎《建筑工程合同管理与索赔》 东南大学出版社 2000

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关键词：工程造价；合约管理；应用

中图分类号：E271文献标识码： A

一、前言

合约制定的目的就是为了确保承包商可以全面、准确、如期完成施工合同签订的责任与义务，它属于整个工程项目管理中的核心与灵魂。当前工程施工过程中签署的一些合同备案里还有一些较为严重的问题没有得到彻底解决，一些施工合同内容不详细，管理不够到位，以至于履约效果不够理想。工程建设领域应该建立健全合同管理制与招标投标制，并且要借助合同与招标竞争实现整个建设过程的控制，这也包含对造价的控制。现阶段施工企业从事的工程项目多数属于通过正常的招投标获得的。因为工程项目本身施工周期比较长，长期需要露天施工，难度大，加上一些不可预见因素等，所以，施工企业为了确保自身利益，一定要加强合约管理的重视。合约管理属于工程造价管理过程中的核心与关键，是为了确保合同双方经济关系而实施的，也是处理合同纠纷以及控制工程造价的一种重要手段。

二、工程造价合同管理中常见问题

1、法律意识薄弱，签订的合同不规范。建筑工程是一项复杂的工程，其具有耗资大、范围广、差异大以及施工期限长的特点。所以客观上在制定合同条款时一定要细致周密，确保面面俱到。实际施工过程中，甲、乙双方因为施工合同管理经验欠缺，促使订立合同的各项约束条款不够全面，内容不够明确，职责也不清楚；甚至也有一些建设单位为了逃避业主义务，在签订合同时常会选用不规范的合同文本；这些自制、笼统且内容很模糊的文本条件，常会避重就轻，使得工程的风险被转嫁出去；一些施工单位常会选择口头委托与政府命令方式将任务下达下去，等到工程竣工后再补签一份施工合同，从一定程度上讲这样做纯粹是应付有关部门检查，该合同也根本不能发挥约束作用。

2、对合同严肃性不够重视，严重违背等价有偿原则。合同当事人行为最高准则是指在承包工程项目以后能够自觉执行各项合同条款要求，全面履行合同的各项义务。合同签订双方在经济法律上应处于平等地位，而非主从关系。实践过程中，承发包双方常会忽视合同自身严肃性，并且还会违背合同等价有偿原则，经常以各自经济利益为中心，任意违背合同条款的内容。不管甲、乙任何一方出现这些违约行为，都会发生工程经济纠纷问题。合同文件执行过程中如果双方出现权利和义务不对等的现象，便会给公平、工作履行施工合同造成不利影响，进而导致施工合同执行时发生各种争议。

3、合同管理机制不完善。现阶段一些建设项目常会忽视合同管理机制的建设问题，以致于合同的归口、分级以及授权管理存在很多漏洞，使得合同签订问题变得很随意，合同的管理程序也不够明确；或者不按照制度执行合同，不认真履行合同手续，并且没有合理的审查及评估步骤，这就很难有效监督与控制合约管理。一些建设单位自身实力有限，一旦承担了工程项目，就会把施工合同管理委托给相关监理公司，而当前很多监理公司机构设置并不太规范，这就使得合同管理力量过于薄弱，也就很难满足施工单位要求。施工单位里，特别是一些中、小型的施工单位，对公关与预算管理非常重视，却忽视了施工合同管理的重要性，以致于施工合同管理严重缺乏专业性。

三、加强工程造价控制中合约管理的措施

工程甲乙双方控制工程造价的一种重要手段便是采取合约管理措施，对于具体的合约管理方法以及手段要明确清楚并落实到位。执行施工合约过程中建设方不仅要有技术人员执行各项规范操作，还要配备专业人员负责整个过程的审计工作，进而确保建设项目得以顺利完成工程造价工作，以便可以为工程项目负责单位创造良好的经济效益与投资效益。下面我们就合约管理在工程造价中的控制作具体分析：

1、把好合约签订关。建设方在签订工程合约时，最为关键的一点就是要充分结合工程项目的特点，选择合适的发包方式以及价款调整条件（主要指工程设计变更或者工程签证所造成的工程增减结算条件以及结算方法）。在工程造价中，发包方式与价款调整条件不一样也会影响到工程造价控制效果。合约文本一定要详细展示双方谈判的结果，正式签订合同前还要严把审查关。具体内容如下：施工合同合法与否，业主审批手续是否完善，合同有无公证与批准，合同是否全面，合同文件、条款是否齐全；合同有无采用示范文本，和它对照有没有差异；合同双方责任与权益有无失衡，该怎样制约；合同实施后会产生怎样结果，如果完不成会承担怎样法律责任、该怎样补救；双方合同理解有无一致，如果出现歧义该怎样做到及时沟通。

2、将现代化手段融入到合约管理系统中。科技的进步、建筑市场的不断发育健全，促使工程项目发展规模逐渐壮大，合同条款也就更加复杂，很多文件组成内容必然会更多，所以建设方有必要利用先进的信息技术来完善合同管理系统。例如建立合约档案库以及合同分析系统等。建立计算机合同管理体系，才能促使合同订立、履行以及监督与检查系统管理的进一步完善，进而确保工程建设项目顺利开展，使得建筑市场的稳定秩序得以顺利保持下去。

3、采用专业化管理人员。在建筑工程中，人是最根本的决定性因素，是合同管理里面最活跃的角色，也是整个合同管理里面最为关键的一个环节。建设单位该安排专业合同管理人员做合同管理工作，并且要确保他们具有“施工合同管理人员资质证书”，另外还要定期对相关合同管理人员开展职业道德素养以及专业技术素养培养工作。按照工程施工合同的实际特点，从过去各种投资项目的合同管理与工程造价管理案例中积极总结经验和教训，对工程建设里有可能出现的问题，预先在合同签订过程中就拿出有效控制工程造价的措施，这样才能防范与未然之中。当前，我国已经正式实施了注册造价工程师的制度，对于造价工程师来说，他们的一项非常重要的职责便是做好建设项目投资控制与合同管理。所以施工单位的项目管理机构应该设置相应的注册造价工程师岗位，以确保每个员工能够各司合同管理职责。

4、合约管理和招标应和工程造价管理紧密结合起来。因为合约管理、招标以及工程造价管理属于建筑市场管理过程中非常重要的组成部分，协调好三者之间的关系对于控制工程造价而言非常关键。招投标时，甲、乙双方所承诺的内容给合同签订奠定了良好的基础，合同管理属于招投标管理中的延伸内容，也是招投标结果最为有效可靠的保证。

四、结语

总而言之，合约管理与造价控制属于一个完整的“系统工程”，是企业管理中非常重要的内容。工程项目的内容不同，地点条件也不一样，加上承包方式也不同，便会促使管理与控制发生转化，所以工程造价人员要灵活把握与运用经济规律，充分调动各方面因素，及时改变管理方法，确保合同管理能够充分发挥它在造价控制工作中的管理作用。合约属于造价控制中的重要依据，也是工程造价管理内容的核心与关键，与此同时，对于确定与调整双方的经济关系来说，它也是一种非常有效的控制手段。

参考文献

[1]张平.加强合同管理严格造价控制[J].建筑管理现代化,2013(03).

[2]智桂杰.施工企业合同管理中的造价控制[J].平顶山工学院学报,2013(03).

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关键字：市政；工程项目；成本控制

Abstract: The cost control in the municipal engineering projects is a dynamic process that makes the targent cost as the main line, and the contract procurement control and cost control as the core contents, and also is a comprehensive course integrating the management, economy and technology. Municipal enterprises should be based on the characteristics of its own business strategy to break the old market cost control concept, establish a new investment control concept, play the advantages of management model of whole personnel, comprehensive and whole process in the control process, so as to ensure that the project profit can be realized and thus enhance the economic benefits for the municipal enterprises.Key words: municipal; construction project; cost control

中图分类号：TU99 文献标识码：A 文章编号：

市政工程项目中的成本控制是一个全员、全面、全过程的成本控制过程。对于市政企业而言，每一个工程项目的实施建设，在保障安全和质量的前提下，如何有效的实施成本控制，并节约成本的投入，以使得项目经济利润能够最大化体现，不仅是当前企业所追求的目标，也是其生存和发展的根本，为市政企业在当前激烈的市场竞争中取得积极的主动。本文结合自身工作实际，针对当前市政工程项目成本控制所存在的一些误区，着重对在项目过程中如何能更好的实现成本控制进行了分析和探讨。

一、市政工程项目中成本控制的误区

1、成本控制缺乏全面组织的保障

当前市政工程项目的成本控制往往走向了两个方面的极端。一方面缺乏成本的控制意识，工程项目的成本控制部门等同于核算部门的职能，项目的成本控制也只是简单的处在核算的水准上；另一方面，只是追求强势的地位，认为通过权威机构和部门，能够达到降低造价，控制成本的目的，而忽视了自身的成本控制管理。

2、对成本控制的原则和宗旨并不明确

表现在只是简单的将成本核算、成本管理和成本控制划上了等号，没有对其进行深入的探讨和细分。导致了在传统的定额模式下，只是简单的追求算量准、算的快和定额数的正确，而忽视了对成本控制经验和知识的沉淀积累，使得成本控制不当或者不利现象的发生。

二、市政工程项目中建立全员、全面、全过程的控制体系

建立全员、全面、全过程的控制体系，是指将成本控制工作纳入到工程项目进行的每一个细节中去，通过一系列的科学管理工作，以不断挖掘出项目的成本潜力，尽量减少无谓的消耗，从而以实现成本目标的顺利达成。

1、全员成本控制

全员成本控制主要是发挥出人的主观能动性，让所有员工都能参与到项目的成本控制和管理中来。在工程项目的建设过程中，应始终坚持以人为本的原则，并不断提高广大员工的成本管理意识，通过将每位员工的个人目标和职责同企业的目标和职责相结合，以真正实现项目的全员化成本控制。

2、全面成本控制

全面成本控制，就是在市政工程项目的建设过程中，对所有发生的成本费用支出，进行系统性和科学性的组织、预测、核算、计划、分析等一系列的科学管理管理工作。全面成本控制的有效实施，需要企业中所有部门和管理单位的通力配合。

3、全过程的成本控制

市政工程项目成本的形成过程和工程产品的形成过程是密切相关的。全过程的成本控制既包括了工程项目中的采购控制和合约控制，也包括了在工程各个阶段的成本控制，具体有立项阶段的成本控制、策划阶段的成本控制、设计阶段的成本控制、发包阶段的成本控制、施工阶段的成本控制和竣工阶段的成本控制。

三、市政工程项目中的采购控制和合约控制

1、采购控制

项目的采购并不是普通的商品购买，它包括了通过努力以不同方式从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括了采购项目的设备材料，还包括了聘用咨询专家来从事咨询服务和雇用承包商来实施土建工程等方面。

2、合同控制

合同的控制管理是市政工程项目成本控制的核心。工程的一切都是在成本、质量、工期这三方面要素的指导下，通过承包合同的纽带，以完成合同所规定的义务。合同控制是成本控制、质量标准、法律、工程管理的综合体现。合同文件的三大要素是：技术方面用规范和设计文件及图纸制约，法律与商务方面用合同条件制约以及经济方面用工程量清单和计量支付制约。

四、市政工程项目各个阶段中的成本控制内容

1、项目立项阶段成本控制

这一阶段工程项目成本控制的内容主要为项目经济性评价和成本测算。具体的成本控制的要点有以下几点：

由设计中心提供拟建项目的规划指标值（总建筑面积、层数、道路及绿化面积）；由营销中心提供开发周期、市场定位、售价等指标；由项目开发管理中心提供项目的基本情况及土地、配套费用测算数据；以及做出作出市政工程项目的可行性估算。

2、项目策划阶段成本控制

这一阶段成本控制的要点是制定产品的目标与发展计划以及选择性价比最好的产品。成本控制的要点有以下几点：

建立专项的成本调研和材料设备专题研究；应坚持以目标成本为导向，对项目进行成本分解和合约规划；目标成本的制定以及与运营、财务、营销的协调；对主要材料设备进行初步的选型定板。

3、项目设计阶段成本控制

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一、项目投资过程中各方的信息不对称状况

在信息不对称博弈中，人占有信息优势，而委托人的信息处于劣势，这种不对称的信息博弈模型可以在委托人―人的框架下进行。在此前提下，人有可能为了自身的利益且凭借信息优势而选择对委托人不利的行为。这种具有信息优势的一方为了获取额外利益利用对方对信息的无知而故意隐瞒或隐藏相关信息，客观而言就导致了市场分配的不合理，从而也会增加交易的风险性和交易成本。

在工程项目投资过程中，研究各方信息活动的目的主要有：减少双方的信息不对称，以避免由于信息不对称而发生风险。下面具体阐述在工程项目投资过程中各方市场主体的信息优势和劣势。

对项目投资者而言，在自己的建造意图、财务、管理能力方面具有信息优势，而在设计、监理、承包商、运营商资质、能力、信誉等方面的信息处于劣势。

对项目承包商、勘察设计者、监理方而言，他们的信息优势分别体现在：自身的质量、技术和管理能力，规划、设计、技术及造价信息，质量、进度、投资等管理能力，但他们在投资者的能力和意图方面的信息都处于劣势。

对项目运营者而言，在项目的运营成本、效率、态势方面独有信息优势，但在投资者的监控程度方面的信息处于劣势。

对政府部门而言，在报建、资质、法律法规等方面具有信息优势，而在建造市场的动态变化方面的信息处于劣势。

二、信息不对称的博弈模型构建

假设工程项目投资者和合作者分别用字母表示：A 代表投资者，B代表监理方，C 代表人。A由于自身的经营能力、管理能力和其他的专业能力限制，委托B 行使工程项目的监理工作，这时对于B 和C而言就是一种监督和被监督的关系。各方作为独立的经济实体，愿望都是为了追求最大的利益，但同时各方都受到工程合约的制约，都必须按照工程合约来履行自己的职责和义务。

在理想的状态下，各方严格按照合约履行自己的职责和义务，并获取自己的利益。但是，在实际中，我们会常常看到C 为了获取自身更大的利益而采取一些投机行为，进而导致项目的收益大大降低，同时，C为了掩蔽自己的违规行为有向B 行贿的倾向。这时，如果B 接受了就获得了贿赂金额，C也就获得了额外的收益，而对B而言，这种受贿行为很可能会被发现。如果B和C合谋成功，就会导致项目遭受风险损失。对A而言， 除了委托B 外，还需要付出一定的成本去监督B和C 的工作。

上述问题存在的假设条件为：

一是在项目正常运行中，依据合同，B履行监督责任，C履行操作，这时A支付给C和B的报酬分别为V1，V2，A将获得工程预期的收益为W。

二是C在履行合同中如果选择违规，C将采取成本C1进行伪装。

三是在C违规和B寻租的情况下，为了避免A或者其他监管部门发现自己的违规行为，C对工程继续进行伪装的成本为C1，C进行违规活动获得额外收益为R1，向B支付的行贿费用为R2，在此种情况下，导致A的损失为L；在B不寻租和C违规的情况下，B能够发现C的违规行为，这时虽然C违规失败，但为了逃避B查出来自己的违规行为，伪装的成本为C1。

四是对A而言，可以监督，或者不监督，监督成本为C′，如果监督成功，即发现C和B的寻租行为，则对C和B实施处罚为F1和F2。

以上表明，如果B不寻租，那么C违规所得的最大权益为V1-C1，小于不违规所得V1。事实上，当监理单位因合谋而导致发生工程质量事故的，其要承担全部责任和巨大的损失。监理方和承建方合谋大多数都是在非质量方面，同时监理行为还受到甲方代表人员的监督，要消除信息不对称就需要支付成本。因此，业主要想在消除信息不对称的活动中获取利益，就必须限制在合适的信息对称度的区间内。

三、消除信息不对称的对策建议

在工程项目投资管理中，信息的不对称会使其成本增加，因此，为了减少由于信息不对称而对工程项目产生危害，应该加强项目投资中各方之间的信息沟通和信息共享，避免信息孤岛的出现。

1、建立项目投资中各方的信息公开平台

将涉及工程项目投资中各方的信用信息、资质、等级予以公示，对在建筑市场上有违规操作的单位给予通报和处罚，并对其他部门进行监督检查，同时规范市场竞争秩序。

2、确立激励和处罚机制

工程项目投资建设中，主要涉及业主、承包商和监理方等三方的行为和利益问题，三方要共同协商，制定合同约束各方行为。可以采用激励和处罚的机制，考核中成绩突出或提前完成工程的给予奖励，如果一方损害一方利益，要按照合同进行处罚。

3、引入充分完全的市场竞争机制

业主与承包商的外部约束机制关系到他们的合约是否能够顺利履行，在业主和承包商之间形成了以法律化的合约为依据的内部约束，对业主而言，在保证自身利益不被侵害的情况下，也可以通过市场竞争机制和独立的第三方来加以约束承包商。

4、规范各方行为，降低利益冲突

信息不对称可能诱发逆向选择和道德风险的发生，因此要规范各方的行为，尤其是监理单位，代表业主获得信息，真正解决业主与承包商之间由于信息不对称带来的利益冲突。

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一、概念及目的

1. 项目预算制造成本的定义：项目预算制造成本是指为完成一个基本项目，发生在现场管理过程中的直接费、现场经费及现场临设等费用的总和。

2. 项目预算制造成本的管理职责：公司合约部作为公司总分包管理和采购价格管理及项目预算制造成本管理的责任部门，应负责分包合约和采购价格的管理，并通过项目分包及采购招标选择和确定分包方与供方，负责项目预算制造成本的组织编制与核定。通过建立和持续改进量价分离的成本细化核定模式，达到优化项目成本管理模式的目的。

3. 项目预算制造成本核定的主要模式：项目完整成本由土建工程与机电工程两部分构成，由公司合约部核定,并下发项目经理部执行。

4. 项目预算制造成本管理的目的：通过程序化的管理模式，改变以往项目成本管理的随意性，减少不确定因素造成的经营风险。

二、项目预算制造成本的编制原则

1. 项目预算制造成本水平一致原则

项目预算制造成本是公司实行全面预算管理在项目管理上的集中反映。一个城市或一个地区的项目预算制造成本核定所依据的消耗定额和市场价格必须建立在各项目一致的前提下，避免由于中标价格水平不同而引起各项目之间项目预算制造成本的不一致，从而导致项目管理水平失真。项目预算制造成本的编制必须力保项目管理绩效在同一起跑线上。

2. 项目预算制造成本与中标价分离、项目预算制造成本价格市场化原则

项目预算制造成本的核定遵循量价分离的原则。项目预算制造成本中的工程量与单价分开，工程量按照中标后的交底工程量，材料、人工、机械单价均按照编制期市场交易价格核定。

3. 项目预算制造成本消耗定额当地化、企业化原则

项目预算制造成本中的人工、实物的消耗量参照当地行业普通水平或企业内部定额中的实物消耗量为编制依据。企业的内部定额的各种资源的消耗量应低于地方定额。公司将通过对项目施工过程中成本管理的逐步总结和完善，形成企业定额。并将积极推进投标报价及项目制造成本核定过程的软件化管理。

4. 项目预算制造成本水平体现公司整体技术与管理优势原则

项目预算制造成本中的人力、材料及机械设备在质量和时间上的投入，建立在公司技术部门批准实施的施工组织设计与施工方案基础上，体现公司的技术优势和管理优势所创造的效益。技术进步是企业降低成本的一个重要方面，切实从技术进步中降低成本是公司在激烈的市场竞争中获得核心竞争能力的关键。

5. 项目预算制造成本事前制定、过程控制原则及核定责任单位

项目预算制造成本原则上应在项目实施前编制、预核定完毕，作为指导项目实施成本管理的依据和指标。

由合约部牵头组织相关部门进行项目预算制造成本核定。

特定情况开工时无法核定的项目，由公司合约部先向项目下达制造成本执行的指导意见，在项目履约过程中，随着项目收入及各项洽商索赔的逐步明确，对项目预算制造成本实施过程进行跟踪管理。

6. 以收定支原则

项目预算制造成本原则上必须控制在相应的收入之内，公司收益取决于投标报价水平与企业成本水平的差值。对于项目运作过程中的直接费、其他直接费、临时设施、现场经费，原则上不得突破投标报价的相应收入。对由于投标报价中上述费用确实与方案投入不相匹配的，项目运作中确实无法控制在报价水平之内，由项目经理部会同技术部提出专项报告，经主管领导批准后，按照经批准的技术方案重新核定费用。合同条款的差异及对业主的特别承诺由责任部门按有关程序组织评估后据实处理。以新技术、新工艺的开发引进为目标所需的额外费用从公司设立的专项技术发展基金中列支。

7. 项目预算制造成本核定、监控与考核、鼓励约束相统一原则

（1）项目经理部完成项目预算制造成本目标，公司根据《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》的规定对项目进行考核和奖励。

（2）项目在完成核定预算制造成本的基础上，再实现项目实际成本低于项目预算制造成本的降低，公司根据《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》的规定对项目进行考核和奖励。

三、项目预算制造成本的编制依据

1. 合约部提供：

（1）工程承包合同交底书（含工程投标文件）；

（2）通过工程分包招标确定的分包合同；

（3）项目经理部现场经费清单；

（4）各类材料和设备的市场交易价格；

2. 工程部提供：

（1）经批准的临建方案；

（2）项目运作模式；

（3）与市场价格接轨的内部与外部设备租赁价格；

3. 人力资源部提供：

项目经理部人员消费基金总额；

4. 技术部提供

（1）经批准的施工组织设计（或技术方案）；

（2）整个项目施工期间动态定员数量；

5. 财务部提供：

项目经理部现场经费标准；

四、项目预算制造成本总体性费用编制与划分

1. 项目的临时设施费、现场经费、技术措施费、总包服务费、对业主的各项承诺等项目总体性费用，由合约部根据工程总承包合同、项目管理模式等情况核定。

2. 临建费用

依据工程部批准的临建方案，由合约部按照合理摊销与租赁的方式计算费用。环保与文明施工收入根据项目合同情况按比例分配项目使用。上述临建费用包含项目土建与机电的全部临建费用，合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后，进入相应专业项目预算制造成本。

3. 现场费用

项目现场经费由技术部与人力资源部核定项目动态平均定员人数及经费标准，合约部据此结合工期、合同条件等有关因素核定费用，进入项目预算制造成本。现场经费应控制在收入额度范围内，合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后，进入相应专业项目预算制造成本。

4. 包干费、措施费及风险费用

如合同价中含有风险费用或措施费用收入，不再单独对项目核定此项费用。特殊情况由合约部牵头，组织工程部、技术部、人力资源部、项目经理部等有关人员结合工程具体情况、合同条件共同讨论后，确定一项固定额度的费用，报公司主管领导批准，进入项目预算制造成本。

5. 投标报价和合同谈判中产生的经营性收益

由投标策略和合同谈判中产生的经营性收益（含不平衡报价的量差、价差以及项目运作过程中体现的经营收益），不进入项目预算制造成本。

6. 营销承诺及其他对业主的特别承诺

工程招投标过程中对业主的承诺及营销过程中的其他承诺必须有书面文件，对业主的口头承诺，也要以书面形式报营销主管经理签字后再报合约部，以各种承诺的交底文件为基础，根据实际情况核定费用进入项目预算制造成本。合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后，进入相应专业项目预算制造成本。对其他无凭据的承诺，在核定项目预算制造成本时不予考虑。

对于各种让利或其他需由公司总部支出的费用，不进入项目预算制造成本。

7. 总包服务费

7.1 总包服务费是指由业主直接分包、指定分包或公司内部以非制造成本进行切块分包的专业公司在现场施工过程中由项目经理部提供各种现有设施及总包服务、管理而收取的费用。

7.2 土建专业及机电的分项工程分包招标原则上由合约部统一管理和组织；分包方必须在公司人力资源部确定的合格分包方中选定，如因专业特殊需增选分包队伍，应事先由人力资源部进行认可后，方可纳入分包招标范围。价格必须控制在相应专项的制造成本额度内。

7.3 业主直接分包或指定分包，根据总包管理的职责范围及为分包方提供的配合服务对项目进行总包管理和服务成本的核定。由业主方支付的总包管理费及经济补偿费一般按40%~70%的比例进入项目土建专业预算制造成本，由分包方上缴的总包管理费的50%~70%进入项目土建专业制造成本归项目使用。

五、项目土建专业预算制造成本直接费中的各项费用划分及计取标准

根据公司目前的报价体系现状，无论是以国内定额报价，定额量市场价报价，还是按照国际工程的报价规则进行报价，其项目预算制造成本的直接费部分均按照以下原则确定：

1. 对于项目预算制造成本中属于工程消耗性材料、机械设备费用的确定，按照市场交易价格进行核定，进入项目预算制造成本。

2. 项目预算制造成本中属于施工周转性材料（模板、架料）以及机械设备投入的确定，按照技术部提供的经公司总工程师批准的施工组织设计及技术方案中的模板、架料以及机械设备的投入量、周转次数、使用时间、工期，以租赁或综合考虑投入与剩余残值，结合报价收入确定成本。如果报价收入低于根据方案计算的投入量，技术部调整其施工方案，经总工程师批准后作为项目预算制造成本最终核定的依据。在工程中标后，技术部将切实可行的施工组织设计及技术方案提供给项目经理部和合约部，技术部对于项目周转性材料以及机械设备的投入核定总量，并向合约部进行书面的项目投入量交底。

项目周转性材料的采购、租赁价格参照市场物资交易价格以及市场租赁价格确定。项目周转性材料的投入，应尽可能采用租赁的方式进行。项目投入的周转性材料，须报工程部审批，不能在本项目中一次性全部摊销；项目完工剩余的周转材料由工程部负责协调在公司其他项目中周转使用。项目预算制造成本中周转材料及机械的费用按照摊销价、租赁价进行核定。

3. 对于项目预算制造成本中的工程量，根据投标交底的具体情况，无特别出入的采用投标报价工程量。对于投标报价策略性而进行的工程量调整，投标交底中要明确提出。由于投标报价策略性而进行的工程量调增，按照投标交底从直接费中扣除。由于投标报价策略性而进行的工程量调减，按照投标交底，依据合同责任进行项目预算制造成本核定。

4. 凡承包合同价中未含商品混凝土价差及钢筋量差调整费用的（未有特别承诺），制造成本中也不包含项目施工中实际发生的商品混凝土价差及钢筋量差，由项目经理部自行与业主结算，结算部分的直接费进入项目预算制造成本，间接费中的分包费用进入项目预算制造成本。

5. 承包合同采用国际bq清单形式报价，项目预算制造成本中的人工费按照市场人工费的价格核定。

6. 项目预算制造成本中的其它直接费（或国际工程报价方式开办费中的类似项目）按照承包合同价的其它直接费结合项目施工方案进行核定。项目预算制造成本中的其他直接费（或开办费）原则上不超出承包合同价的额度。

六、项目机电专业预算制造成本直接费中的各项费用划分及计取标准

1. 项目预算制造成本中固定标价物资，按照市场物资交易价格进行核定。负责机电投标报价的单位提供项目所有材料、机械、设备中的中标单交底，并将固定中标价物资和需业主参与确定的暂估价、指导价、设备价等非固定中标价物资明确。

2. 对于项目预算制造成本水平中的工程量，根据报价交底，无特别出入的采用投标报价工程量。对由于投标报价策略性而进行的工程量调整，投标交底中要明确提出。由于投标报价策略性而进行的工程量调增，按照投标交底从直接费中扣除。由于投标报价策略性而进行的工程量调减，按照投标交底，依据合同责任进行项目预算制造成本核定。

3. 承包合同采用国际bq清单形式报价，项目预算制造成本中的人工费按照市场人工费的价格核定。人工工效按实际工效核定。

由公司组织的分项工程分包招标的项目分包管理费，由公司合约部依据分包投标情况确定进入项目整体分包管理费中。

4. 项目预算制造成本中的其它直接费，因实际施工为分包商，仅将脚手架使用费、高层建筑超高费预算收入的50%划归项目经理部，其他按照分包投标确定的费率以分包管理费的形式进入制造成本。

七、其他情况的预算制造成本核定

1. 按总价包死方式签订的工程总承包合同，项目预算制造成本核定一次核定完成，合同外如发生增减项目或合同内发生洽商变更、材料差价等，合约部依据经甲方/业主/监理签认的有效文件进行审核，并报公司主管领导批准后，可对变动部分进行制造成本额度调整。

2. 工程总承包合同标价未定、正式合同未签，但工程又需开工的项目，项目预算制造成本根据工程的具体情况，由合约部确定项目预算制造成本核定原则，并分阶段进行项目预算制造成本核定，下发项目经理部执行。

八、项目预算制造成本的变更与管理

1. 项目预算制造成本的调整：

1.1 预算制造成本一经确定，在执行过程中不准随意调整，若确有特殊情况，项目经理部应提出报告并附上充分的证明资料，报合约部并公司主管领导，由公司主管领导会同有关部门或人员进行裁定，待竣工时调整。

1.2 如项目预算制造成本核定有偏差或错误，发现后由合约部进行复核，经复核属实，报主管领导批准予以调整。

1.3 属报价失误，由合约部进行复核，经复核属实，报主管领导批准予以调整。

1.4 项目经理部在项目实施过程中应严格控制项目的各项成本投入，特别是周转材料的投入。对于施工方案中确定的投入量，项目经理部在施工中不得突破。项目在履约过程中如发生不可预见事项，确需增加投入的，项目经理部应提出专项的报告，经公司相关部门以及公司主管领导审批后实施。对于项目履约过程中增加的投入，如果没有充分的理由说明是总承包合同中所明确要求的，或者是由于技术方案编制失误、估算不足所造成的，不得调整经核定的项目预算制造成本。如果是以为总承包合同所要求的或是方案编制失误所造成的增加项目成本投入，经公司有关部门复核，报公司主管领导批准，方可调整项目预算制造成本。

1.5 在工程总承包合同签订时业主未曾直接分包或指定分包，项目预算制造成本核定后，在施工过程中业主对某项工作提出指定分包或直接分包的要求而项目经理必须遵从的，由项目经理部向公司主管领导提出专项报告，并附详细资料（包括有关子目、量、价、费用等组成），由公司主管领导审批后转合约部履行有关程序。

2. 洽商签证和索赔费用

2.1 对项目实施过程中发生的洽商签证和索赔费用，项目经理部须按时将洽商索赔台帐（或报表）（包括适时的应索赔台帐、已签认索赔台帐和已支付索赔台帐）报送公司合约部。

2.2对于合同内的洽商、合同外索赔、增加部分工程或单位工程的，由合约部重新核定制造成本。

3. 项目预算制造成本实施计划

项目成本管理是项目经营工作的基础，各项目的项目（商务）经理应做好事前预控计划及过程管理，保证项目成本目标的实现，并力争实现成本节约，增加索赔收益。

3.1 项目预算制造成本核定后，项目应根据核定的制造成本编制项目成本实施总体计划，分解制造成本，并注明成本发生时间，以便实施过程中控制各切块的实际成本支出。开工25天内将项目预算制造成本实施计划按不同专业分别报公司合约部、财务部备案。

3.2 项目经理部要根据项目总体计划制订切块分包合同签订实施计划报合约部，合约部将据此定出重点控制目标，以实现对项目履约过程的全面监督与指导。分包合同上报合约部审核时，应同时提交分包合同工程量、价清单以及对应的成本收入分析，合约部将据此作为分包合同评审及分包工程款支付的依据。项目切块分包合同签订实施计划分专业报合约部备案。

3.3项目经理部要根据项目总体计划制订物资总需用计划报合约部，合约部将据此定出重点控制目标，以实现对项目履约过程的全面监督与指导。采购合同或采购价格上报合约部审核时，应同时提交对应的成本收入分析，合约部将据此作为采购合同（价格）评审及材料款支付的依据。

4. 项目预算制造成本的各种台帐

经理部在项目预算制造成本实施过程中应建立各种成本台帐、工程洽商索赔台帐、函件处理台帐，各种台帐应按不同专业分别建立。

5. 项目预算制造成本的控制按项目成本的控制办法执行。

九、考核与奖励

项目完成项目预算制造成本目标的考核与奖励方法执行公司《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》。

十、其它说明

本管理程序是以公司直营项目的管理模式进行阐述，分／子公司、事业部在执行过程中可参照相应部门的责任、协助公司完成相应的工作。

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抓制度，规范日常管理

设立专门的工程施工索赔部门。其职责是统对公司每个工程项目的索赔工作进行指导和协调，并且专门负责收集和管理工程索赔的相关合同和资料，做好存档工作。要树立将索赔管理纳入整个工程项目管理之中的理念，规范索赔行为，合理处理索赔业务。及时发现索赔，及时提出索赔，避免形成合同争端。

加强培养施工索赔人员。索赔人员不仅要有过硬的工程技术知识和实际施工经验，同时要具备财会、法律、合同和工程管理知识等，并且具有一定的谈判能力。

加强施工索赔的日常管理工作。索赔日常管理工作主要有：熟悉收集施工索赔证据、遵循施工索赔的程序、注重施工索赔的防范。为保证索赔的公开合理性，应做好施工记录；保存好证据，建立套资料管理系统，保存的资料应是完整的原件。

制定索赔激励机制。为提高工程索赔成功率和提高索赔人员的工作积极性，根据具体情况制定工程索赔奖励机制。工程索赔奖励机制除了给索赔人员精神嘉奖之外，还应奖励一定的物质。

抓源头，健全文档管理制度

合同文件。合同原始文件是索赔的重要依据，也是承包商投标报价的基础。发生索赔事件时，承包商必须根据合同条款提出索赔金额。

后续合约。在工程施工中工程师口头指示或者以书面形式呈现的通知，要求承包商必须执行指令统一称为后续合约，这些后续合约都应整理成书面文件加以保存。在合同生效的期限内，涉及到工程技术问题和商讨解决合同实施中的有关问题的会议记录都应该整理成书面文件存档好。

施工记录。包括施工技术记录、工程财务记录、现场气象与环境变化记录，财务收支记录材料（如施工进度款支付记录，工人工资表，月报表等），其他相关市场信息资料与政策法令文件。在重大工程项目中，应该成立专门的施工索赔中心来对施工过程中的材料加以收集和管理。索赔中心在收集材料时应及时记录好不可预见的天气、地质报告等工程索赔的信息来源。

掌握索赔策略

主动创造索赔机会。为保证索赔资料的统一完整性，在工程施工中承包商应该坚持要求工程监理、业主做的每项指令都尽量坚持书面指令，即使在特殊情况之下监理、业主必须执行口头指令，也应该在事后及时以书面文件签字确认好该项指令，或者承包商致函给监理、业主进行确认。

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合作伙伴关系并不是改变原契约的内容和各方责任、义务的承担以及权力的分配，而是用一种新的管理方式去弱化分明的壁垒关系和对抗思维，加强全过程的合作，降低各方的管理成本，建立多元化的互信，共同去追求和达到一个既定的目标和结果。

本文将聚焦国际工程中的总承包商。重点对以总承包商为中心的可能形成的各种合作伙伴关系进行分析和论述。

一、 建立合作伙伴关系的原则

1. 优势互补原则

合作各方都必须具有明显的优势和独特的专长，合作的目的就是以彼之长补己之短。就建筑施工企业而言，这些优势包括：

管理优势

指有足够的高质素的各类管理人才，有科学而严密的管理体系和规章制度，有在同行中占优势并被社会公认的一流管理水平等。

市场优势

市场的力量，就是汰弱留强。一个在市场上(或在某一个专项方面)占有较多份额的建筑企业，不仅说明其本身具有较强的竞争力，而且还可以由市场占有率衍生出市场形象和市场地位方面的主导地位。

资金优势

同金融机构有良好的长期的合作关系，可以得到长期的支持，加上企业本身健全的财务管理，拥有较健康和较充足的流动资金。

专业技术优势

指在建筑施工领域的某一项或某几项，比如隧道施工、深基础施工、桥梁施工等方面具有市场领先地位的施工手段和专门技术。

人才优势

指在各专业类别方面，具有或储备相当数量的中、高级专业技术人才和管理人才，更重要的是，这些人才均经过本专业长期工作实践，具有较丰富的实践经验，能满足和适应各类工程项目的需要。

当然，任何一个建筑施工企业都不可能同时具有各个方面的优势，所以优势互补，就创造了彼此合作的基础和条件；同样，一个无任何明显优势的建筑企业，被选择为合作伙伴的机会是十分渺茫的。

2. 互惠原则

合作的目的是合作者利用各自的优势和强项，组成一个新的更强的竞争实体，增强在市场上的竞争力，创造更高的利润。组成合作伙伴关系之后，各方均必须充分认识到，一切利益都是共同拥有的，一切风险都需共同承担，所以在企业形象的提升、企业综合能力的增强、利益的获得等方面都必须惠及各方，做到公平、公正。

3. 自愿原则

合作的各方对彼此的优势、劣势进行充分详细的评估、分析、对比以后，确定1―3家合作对象，并将合作伙伴分优先级进行排列，进行几轮的对话和商讨，一般均可选择成功。最后确定的合作对象，对彼此的优势与弱势有充分的了解和认识，必须在自愿的原则下组成合作伙伴关系。所谓“强扭的瓜不甜”，勉强走到一起，不可能达到理想的效果。

4. 诚信原则

合作伙伴各方的“诚信”是指对彼方的信任和坦诚。更主要的是在今后的合作过程中，严格履行做出的承诺。“诚信”是一个很人性化的概念，所以，合作伙伴的“诚信”，主要表现在合作各方领导者个人的行为、品德和涵养。“诚信”是一切成功商业行为的营养品和催化剂。

二、伙伴关系的内容和形式

就国际工程管理范畴而言，伙伴关系分为战略型、策略型、互惠型。

1. 战略型

战略型，即战略合作伙伴关系。建立这种关系的基础是合作各方必须具有对方不具有的明显优势，包括管理优势、资金优势、市场优势、人才优势、专业技术优势等，这样彼此才能形成吸引力。合作各方根据自身的优势和劣势经过详细分析和评估以后，寻找可以优势互补的合作者组成战略合作伙伴，以提高竞争优势，去攻占市场目标，达到理想的经营目的。战略型伙伴合作关系具有长期性的特点，根据经验，这种关系可以维持多年。

战略合作伙伴关系的配对和形成可以在：

(1) 总承包商与投资者之间形成

一个大型的物业发展项目(尤其是大型商业项目)和基建项目，建造费占去总成本的一半或以上，由于这些项目规模大、施工技术要求高，必须由管理水平高、施工技术强、人才质量佳、社会信誉好的大型建筑企业去承担，以保证项目质量，增强投资效益。为了增加竞争实力，投资者一般在事前选择一家建筑企业作为总承包商参与竞争。有时侯，政府推出一项大型的发展计划，由于资金投入很大(数十亿元或上百亿元)，考虑建成后的经营管理问题，出于分散投资风险和经营风险的考量，政府会邀请策略投资者共同发展这个项目甚至发展完成以后经营这个项目。政府在邀请文件中会要求投资者事先选定一个建筑公司作为总承包商，这个总承包商必须经政府同意和确认。一些大型建筑企业把获得这种大型建设项目的总承包作为主要的竞争目标，以优惠条件去寻找和说服投资者事前组成战略联盟。在经过各方的互相对比选择之后，组成战略联盟共同参与竞争。例如：香港“太古集团”在金钟发展的“太古广场(1 ―3期)”在鱼则 鱼涌（Causeway Bay）发展的太古坊等项目以“金门建筑”组成合作伙伴并作为总承包商，“新世界”为首的财团发展的香港会议展览一期和二期联合总承包商“协兴建筑”组成合作伙伴。

(2) 总承包商之间形成

对一些大型和特大型工程项目，往往任何一家大型建筑财团都难以单独承接到。主要是由于这样的项目流动资金占用量大，专业技术的类型多，经营风险大，对专业人才不但要求高，而且需要量也很大。于是一些大型建筑财团，按优势互补和双方自愿的原则组成战略联盟，在一个比较长的时期共同竞投一些特大型项目。例如，20世纪90年代，香港推出机场核心工程计划，其中仅大型土木工程总投资额就达1200亿港元以上。这些项目中以抽砂填海为主要内容的大型海事工程所占的比例很大，而当时世界上只有荷兰的三至四家海事工程公司具有承担这些海事工程的能力。于是，一些建筑财团就分别同这些公司进行战略联营参与项目竞争。国际上，著名的建筑财团之间彼此组成联营体去共同竞投工程项目是一种常见的做法。

(3)总承包商与专业公司之间形成

由于建筑市场的波动和社会资源的变化，在不同的时期，建筑市场对社会资源需求量也会相应发生变化和波动，就形成在一个时期，对某些专业技术，建筑材料，机械设备，专门人才的需求量过分集中和紧俏，扯高经营成本和管理成本。在这种形势下，一些大型建筑财团就寻找一些当时紧俏行业和资源组成战略联盟，增强竞争优势去参与市场竞争，以期达到理想的结果和目标。例如，在1996― 2004年，“香港九广铁路公司”先后推出西部铁路工程和马鞍山铁路工程项目，这些工程的基础工程90%以上的设计是钻孔桩(Bored Pile)，而且这部分的费用占去工程总价的20% - 50%，在香港建筑市场上这方面的资源和专业公司需求量一时间缺口达2 ―3倍，造价一时飙升。于是，促成了香港本地的一些大型建筑财团与本地或外地的一些基础公司组成战略联营体，去参与市场竞争。1998年，香港政府推出积极进取的房屋政策，提出每年建造公屋8.5万个住宅单位的宏大目标，而这些公屋的设计主体结构均为预制钢筋混凝土外墙(Pre-cast Concrete Facade Wall)、楼梯，由现场组装并现场由混凝土浇注接口的办法。一时间专门生产预制钢筋混凝土构件的工厂和专业公司又成热门行业，价格按几倍的幅度上升，于是香港本地的一些大型建筑财团，又用各种方式同这些专业公司组成战略联营，以增强自身的竞争力。

2. 策略型

甲方(投资人)如果是政府时，项目投资花用的是纳税人的钱，所以政府在决策过程中必须严格遵循公开、公平、公正和兼顾效益的原则。必须通过公开招标的方式确定总承包商，而执行合约的过程往往也相对硬性和机械。在这种情况下，甲、乙双方合作伙伴关系的建立，只能采用策略型合作伙伴关系。

策略型合作伙伴关系就是合约签订以后，为改善甲、乙双方之间没完没了的争拗(索赔)和彼此间的对抗气氛，而建立的一种强制性沟通方法。由共同聘请的协调人(Facilitator)安排召开一个高层参与的非正式会议，确立双方认同的需沟通的项目目标(如改善效率、减低成本、保证盈利和施工质量、快速施工、准时完工、分担风险、优化设计、减少法律诉讼费等)，相应纠纷/困难的快速解决程序，以及可以量化的改善措施。在此基础上制定一个，由各方高层及主要人员确认及签署后实施，并推展到日常项目管理的过程。这种合作伙伴方法因高层压力关系而使合约各方的沟通比较畅顺，工程进行过程中的困难和问题均会受到重视和关注，解决和处理也就比较及时和顺利。但这种合作伙伴关系，第一不能凌驾原合约的规限和机制，第二不可以保证没有索赔的个案发生，第三所签订的虽不是原合约的一部分，但它具有诚信和道德的约束力。

3. 互惠型

投资人(甲方)如是私人企业或半官方半私人企业，他们在决策时只考虑自身利益最大化，而省略了决策过程中复杂费时的程序，如招标、评标、定标等，以节约管理成本。甲方将会主动去物色一家或两家建筑企业作为总承包商，这样的建筑企业一般同甲方有较长期的商业往来，彼此之间信任度高。经过双方多次协商，由双方共同确定一个成本价。在此基础上，甲方同意：

* 在成本价上加一双方同意的百分比作为乙方的管理费和利润(Cost plus Fixed Fee)；

* 在原合约规定和图则标明以外的工程内容，甲方承诺实报实销；

*共同承担，“共同”的含义一般是各自一半，也可事先约定双方各自承担的百分比。

互惠型合作的争执点是：

* 成本价的确定，双方必须经过多次的磋商才可取得共识；

* 合约外项目发生后的工程数量的确定和价格确定，要经过多次的商议和讨价还价才能确定；

* 风险概念的厘定和风险费用的计算。

互惠型合作的的好处是：

* 双方实现互利互惠。甲方省去一定的管理成本，争取了时间，较快实现投资效益；乙方同样省去了一定的管理成本，相对参与社会公开竞争竞投的项目有较好的成本效益。

* 减少了施工过程中的争拗；

* 双方关系和谐，易于管理和协调；

* 责任明确，易于实现目标。

三、 合作伙伴关系的特点

1. 长期性

合作伙伴关系不可以今天成明天废，只有长期经营和培育才可显示其作用。为了真诚合作，合作各方均需贡献自己公司在管理、技术等方面的特长和优势。首先，这种优势互相渗透和融合，时间越长，越能够充分体现其较强的实力和竞争优势；其次，公司的这种优势也是公司核心竞争力的一部分，如果短期内公开贡献给对方，不仅得不到应有的回报和利益，还会泄露机密，失去合作中的对等地位，这是十分不明智的。有鉴于此，尤其是战略型的合作伙伴关系，合作伙伴各方在一些规模大、专业技术强的工程项目上的合作均会较长期。

2. 排他性

由于合作伙伴关系的建立，一般都是强强联合，优势互补，合作各方为了保守自己的商业秘密并在合作联营体中某一方面的绝对优势，均有排他性的承诺。

* 在已组成的合作伙伴组合中，既不容许新的伙伴加入进来，现有伙伴也不可以加到另外的合作伙伴组合中去，即：既不进来，亦不出去的原则。

*在一个较长时间内，凡竞投相同专业类型的工程项目(如海港工程，隧道工程，架空桥梁工程等)，合作伙伴只可以用原组合去参与竞投，不可以另行组织新的合作伙伴联营，即唯一性原则。

* 合作伙伴各方均有自己专门的技术强项，其他竞争对手会千方百计地要求就这方面的专门技术同自己单项合作，包括提供施工策划、技术方案、计价等，但在合作伙伴关系确立后，合作伙伴各方就不可以向合作伙伴组合以外的任何竞争实体提供这方面的协助和服务，即排他性原则。

3. 灵活性

在国际工程管理领域，合作伙伴关系的组合和形成，虽具有长期性和排他性的特点，但任何经营者也不会完全用一种模式，一种选择去参与社会竞争，内外因素都在不断变化，只有保持一定的多样性才能够适应与生存，因此灵活性就是合作伙伴关系的另一特点，所谓灵活性就是：

* 合作伙伴各方事前约定在某一个特殊专业工程项目方面(如：隧道工程、海港工程等)进行长期合作，除此以外的工程项目，就各自灵活决策。

* 合作伙伴各方事前约定工程项目的规模到某一个水平(如总标价在10亿元或20亿元等)以上，不管工程内容和类别，大家就合伙联营，共同参与市场竞争，规模在规限以下的工程项目则各自灵活决策。

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关键词:工程项目;管理;工程管理

中图分类号:F284文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)15-0195-02

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律,建设法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同,对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。两者的主要区别在于:工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。

一、工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果。从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题。

二、工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的1/3。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围。因此,它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另外,由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此,使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情。正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展。

三、建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全。除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力。通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍。

四、建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。 项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此,项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。

五、努力开拓市场

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关键词：工程建设；建设单位；工程造价；风险管理

一、引言

工程项目的建设需要建设单位的支持，作为工程主要投资者和管理者，建设单位的风险管理质量对工程项目的实际价值有着重要影响。建设单位想要使工程投资有所回报，对工程施工风险和造价风险问题的分析必不可少，制定出针对性的风险预防措施，能够最大程度的降低风险损失，提升工程项目建设的社会效益和经济效益。

二、项目决策风险

工程项目建设目标的确立，需要对多种因素与条件进行考虑，对工程各个施工环节进行费用的预算，能够更好的控制施工成本，在工程资金不浪费的情况下保障工程建设质量，能够使建设单位获取到更高的经济利益。项目造价方案初步设计完成后，需要对方案进行可行性预测，不断的优化和调整方案结构，可以使工程建设质量大大提升。建设工程项目，应该对工程施工周围环境、气候、经济等条件进行评估，勘测准确的工程参考数据，保证数据信息的真实性、可靠性，勘测的数据有一定的深入性，可以促使工程造价工作顺利的开展起来。严格的控制资金成本，对每一项费用都合理利用，提升工程项目的整体价值，对于建设单位良好社会形象的树立有着重要的辅助作用。

三、勘察设计风险

1.勘测职责风险。工程项目的实际勘测工作存在着不可控性，勘测工作人员需要承担着很大风险，这种职责风险体现在：1.1工程建设职责风险，工程施工设计质量不高，会使施工图纸存在着很大的漏洞，图纸设计方案存在缺漏，在施工过程中就会无限放大，是工程重大责任事物发生的主要原因，这不仅仅影响了工程整体建设质量，还对资金造成了大量损耗，使工程失去了原有的建设价值，给工程承包施工单位的经济效益造成了严重影响。1.2工程资金控制职责风险，工程项目的造价预算应该综合考虑多种设计因素，对施工成本和设计成本进行合理的估算，做到为工程造价工作负责，如果工程实际建设资金严重的超出成本预算，那么就会给建设单位造成很严重的投资浪费问题。2.设计人员行为不规范。工程项目设计人员的不规范行为，会给工程建设质量造成不良影响。不规范行为体现在：利用非法手段获取设计任务；为了利益粗制滥造；非法途径承包工程；故意压价；严重违背国家法律法规设计原则；设计方案存在抄袭等。设计人员的不规范行为会给工程施工工作留下极大的安全隐患，因此应该受到管理部门的重视。

四、招投标阶段的风险

1.承包商策略风险。建筑工程承包单位为了在激励的市场竞争中占有优势地位，会采用特殊的竞争手段获取工程，常见的工程承包策略有敞口报价、不均衡报价、最低招标报价法等。这些特殊承包策略会使工程管理工作存在很大风险，如果工程实际的施工管理工作没有达到规划的目标，那么就会给承包单位造成大量的经济损失，甚至会有损建筑企业整体社会形象。2.工程合同风险。施工合同风险是客观存在的，建设单位需要承担的风险远远大于工程项目承包商。建设单位对工程合同审查不够严谨，合同细致条款存在的漏洞较多，为工程造价工作提供了不准确的参考数据，会出现造价估算错误、预算超支的问题。实际施工环节往往会出现难以预料的资金消耗问题，承包商会借此发起投资索赔，工程所获取的经济效益低于合同规定，使建设单位的施工风险大大提升。

五、建设实施风险

1.承包商不按照合约履行职责。工程承包单位内部管理工作开展不够到位；管理制度体系尚未构建完全；对工程施工设计方案没有细致研究；施工技术和施工能力达不到统一标准等，这些问题的存在会导致工程施工工作难以开展，工程无法按照合同日期完成建设工作，不仅会造成大量的资金浪费，还会使工程建设单位和承包商的经济效益无法获得，投资成本难以收回，严重时会给社会经济的协调发展产生较大影响。这种风险的存在难以实际预测与估计，因此需要建设单位和承包企业建设工作中进行具体的协调。2.材料供应商不按照合约履行职责。工程建设单位在进行工程施工设备、材料采购时，会承担两种风险：首先，材料供应厂家使用质量不合格的产品在市场中销售，使工程施工质量难以保障；其次，材料供应商合约履行能力不强，经常会出现设备供应不及时，设备短缺的问题，这对于工程施工进度造成严重影响，工程无法按照规定时间完成，会给建设单位和承包商造成很大的经济损失。

六、工程风险的管控程序

工程建设风险始终存在，建立一个较为完善的风险管控程序，可以最大程度的识别风险、预测风险，制定出紧急的处理方案，能够保证工程施工工作的顺利进行。风险管控程序具有较为完整的特征，对建设风险进行识别、评估、预测、解决方案的制定、控制措施的执行，提高工程建设质量和效率，可以获取到更高的经济效益。下面笔者根据多年的工作经验，对风险管控程序的主要功能进行了分析。1.风险识别功能：工程项目建设风险无法控制，但是能够通过程序进行识别，将风险快速的识别出来，转移到风险控制系统中进行统一的管理，制定出针对性的解决措施，能够最大程度的控制风险给工程整体建筑质量造成的危害。风险项目管理程序具有多种识别功能，根据不同的风险类型进行不同解决措施的设计，不仅可以总结历史记录，还能够不间断工作，为工程建设管理工作提供了基础保障。2.风险评价功能：评价风险的危害程度，可以降低工程的投资损失。风险评价功能主要用于风险事件危害程度的评估，评价风险能够为风险管理工作提供支持，根据风险的危害程度制定出合理的管控方案，能够更加准确的进行风险的科学管理。在项目工程存在复杂性、多样性的变化特点时，风险评估工作难免会产生误差，因此风险管理部门应该制定出应急预案，利用风险预警措施对工程进行全方位的风险管理，可以保障工程顺利施工，按照工期完成建设工作，才能够取得更高的经济效益和社会效益。3.工程项目决策功能：对工程项目进行具体计划决策管理，制定出风险预防方案、灾难预防措施、风险突发事件解决措施等，为工程施工人员购买保险，以保障施工人员的人身安全，增加保险费、免赔额，以便突发风险事件造成工程投资资金的浪费。

七、建设单位风险预防和管理措施

1.对项目进行评估和研究。工程项目设计前期进行风险评估，并且制定出可行性的风险研究策略，组建高素质的管理队伍，并聘请专业人士对工程风险进行科学预测，咨询风险管理公司，对工程设计、建设施工、质量检测环节进行潜在风险的挖掘，研究科学性、有效性的风险防范措施和抵御方案，能够为施工工作提供有力保障，保证工程建设程序的正常运转，是工程建设价值的最优质体现。2.严格执行招标制度。建筑工程招标环节要执行国家规定的招标制度，以便可以保障承包商的投资效益最优化。坚持公平、公正、公开招标原则，尽可能的选取信誉良好、施工质量高、工期短、报价规范合理的建设单位，不为追求短期利益而选择能力较低的建设单位，是工程施工建设的基本保障。招聘一些高资质与高能力的监理工程师对施工中存在的风险进行管理，有利于工程建设工作的高效开展。

八、结语

总而言之，建设工程项目造价控制系统能够对建筑工程进行全方位管理，最大程度的增加投资效果，保障工程建设企业的经济效益。开展约束机制管理工作，加强工程造价管理体制的改革，完善构建工程建设风险管理体系，坚持风险早发现、早预防、早管理的原则，分析工程施工中潜在的风险，调险管控方案，在不断的探索中积累经验，最大程度的避免风险造成较大的经济损失，科学合理的造价管理能够降低工程成本消耗，提升工程建设的实际价值。

参考文献：

[1]张立峰.工程项目风险管理[J].中国科技博览,2016(10)55-57.

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【关键词】建设项目 招标 管理 风险

在新的时代背景下，我国经济发展迅速，社会不断进步，人们对生活质量的追求越来越高，对建筑物的要求也越来越高。现阶段，在建设行业中招投标是一种常见的竞争方式，招投标有效的体现了公平、公正、公开的竞争思想。但是总的说来我国的建筑项目招投标工作还不是很完善，在实际开展招投标的过程中经常出现各种各样的问题。本文以我国建筑项目招标管理为研究对象，首先介绍了建筑工程的招标范围，接下来分析了招标人在招标过程中存在的风险，最后探讨了招标阶段业主方工程造价管理的风险控制策略。

一、建筑工程招标范围

所谓项目招标指的就是在需要建设项目的招标单位先拟定招标文件，然后对该项目感兴趣的单位按照招标文件的具体要求开展投标行为，最后招标单位根据多种多样的比较，从众多投标单位中选择最为合适的单位作为最终的中标单位。为了规范招标行为，我国已经颁布了相关的法律法规对项目招标行为进行约束，如《 工程项目招标投标与合同管理》和《 中华人民共和国招标投标法》等等。

《 中华人民共和国招标投标法》对建筑工程项目的招标范围进行了明确的规定，可以开展招标行为的项目主要有三种：第一，和社会大众的利益息息相关的基础设施建设项目；第二，项目的资金来源中包含国有资金；第三，项目的资金来源中包含其他国家的贷款，或者包含其他国家的援助资金。

二、招标人在招标过程中的风险分析

二十世纪八十年代，招标操作首次在我国的建筑行业中出现。招标行为的出现进一步规范了我国的建筑市场，使得企业之间的竞争更加公平。招标操作是一项具有一定风险的行为，开展招标风险分析可以有效的保障招标人的利益。

（一）从业人员的管理问题

现阶段好多企业并没有真正的参与到招标操作中，企业将和招标的全部活动都承包给了招标机构，由招标结构完成实际的招标操作。招标机构从业人员的素质和工作能力等是影响招标质量的关键因素，主要体现在以下几个方面：

第一，招标机构人员组成的合理性。参与招标工作的人员必须具有专业知识和专业技能，如果参与招标的工作人员无法胜任，那么整个招标操作的质量以及工作进度都会受到影响；第二，人员“挂靠” 问题。我国的招标机构在经营过程中存在不规范现象，如负责招标操作的工作人员不是机构的从业人员，只是临时外借人员等等，在这种情况下一旦出现问题，企业无法找到明确的责任人；第三，招标机构和招标人沟通不到位。有时招标机构拟定的招标文件和招标人的最初意图是不一致的，进而损害了招标人的利益。

（二）工程造价的管理问题

在招标管理中相关人员必须重视工程造价管理问题，笔者认为可以从以下几个方面开展相关工作：

第一，保证招标文件的科学合理性。招标文件是开展招标操作的有效依据，招标文件中包含很多内容，包括招标范围、 投标人须知、 报价要求、 合同条款、 图纸范围、 工程量清单等等；第二，保证投标报价的科学合理性。投标报价主要包括了工程的材料支出、人工劳务支出以及工程项目所需的各种设备费用支出等等；第三，保证招标控制价的科学合理性。负责确定招标控制价的人员必须保证招标控制价的合理性，尽量缩小招标控制价和真实价格之间的偏差；第四，保证项目设计的质量。工程项目设计图纸的质量必须能够达到要求，有问题的设计图纸不但会对招标操作带来负面影响，后续的施工工作也无法顺利开展。

三、招标阶段业主方工程造价管理的风险控制

（一）招标文件的编制

招标文件是开展招标操作的基础和前提，招标文件必须是科学合理的，尽量避免漏洞的出现。首先，招标单位应该使用标准和成熟的模板来拟定招标文件；其次，负责拟定招标文件的工作人员必须是专业的；最后，重视审核，招标单位应该对招标文件进行认真和细致的检查，及时发现招标文件中的问题，并保证招标文件可以充分体现招标单位的真正意图。

（二）对“ 不平衡报价” 等风险的控制

“不平衡报价”是招标人所面临的主要风险，控制“不平衡报价”的策略主要有：

第一，不断提高设计图纸的质量；第二，保证工程量清单的科学合理性，招标人需要对工程量清单进行细致的审核；第三，规定甲方不可以在不通知乙方的情况下开展分包行为；第四，招标单位和投标单位需要尊重合约，按照合约的要求开展相关行为；第五，我国政府可以从宏观调控的角度开展对招标行为的监管工作；第六，进一步健全现有的评标体系，保证评标体系的科学合理性。

（三）合理确定招标控制价， 能相对合理地控制项目投资

控制招标控制价是减少招标风险的有效措施：首先聘请专业人员确定招标控制价；其次，为相关人员提供充足的资料，并保证资料的精确性；最后，招标方需要对拟定的招标控制价进行审查，保证招标控制价的科学合理性。

（四）加强设计质量管理

设计图纸的质量是影响建筑项目整体质量的关键因素，招标单位必须十分重视对项目设计质量的管理工作：第一，聘请专业人员完成设计图纸；第二，开展动态的设计管理；第三，招标单位和设计单位必须尊重合约；第四，从法律的角度约束设计单位的行为，保证设计质量。

四、结语

现阶段，招投标是建筑行业中常见的竞争方式，招投标有效的体现了公平、公正、公开的竞争思想。本文以我国建筑项目招标管理为研究对象，探讨了招标管理的风险控制策略。

参考文献：

[1]惠京颖，任莹，龙奋杰.项目招标管理风险研究[J].实验技术与管理，2014，10.

[2]刘中华.项目招标风险管理研究[D].天津大学，2010.

[3]侯博.城市轨道交通工程项目招标风险管理研究[D].华北电力大学（河北），2010.