港口企业资产管理范文

导语：如何才能写好一篇港口企业资产管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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港口企业属于重资产型企业，具有一次性投资大、资产回报周期长、后续保养维护成本高、场地内频繁移动等显著特征。根据以上特征，表1是对一个年产能约150万TEU集装箱港口，固定资产的基本配置和分类。根据各类资产特征和所占比重，可看到港口企业固定资产管理的核心在于码头主体工程和机械设备两类。港口企业为一年365天，一天24小时作业，固定资产利用率高；同时港口连续生产的特点，决定对固定资产完好率要求更高，这就意味着保养维护成本的高昂和管理难度加大。

二、港口企业固定资产管理中的若干问题

（一）固定资产前期管理规划不强，导致后续运营成本增大

固定资产前期管理，指港口的码头或设备等资产，从规划开始，经过选型、招标、设计、安装（建造）等均要符合规划要求和生产需要。一旦投资规划等前期管理过程缺乏市场调研，没能购置到最新最好的资产，固定资产很可能达不到使用要求、不能预期投产或不符合生产需要，将导致使用资产无法给企业带来预期的经济效益，资产后期管理工作祸患无穷，大大增加后期的运行成本。

（二）固定资产账实不相符现象严重，实物管理缺失

资产账簿设置不健全，仅凭资产财务账管理实物，没有建立明细实物台账和卡片；维修、调拨、报废等审批流程不清晰；固定资产未统一编号和粘贴标识；对于堆场、库场、隔离网、道路等地点或面积不断变化的资产，缺乏跟踪管理，无法核实现有状态，与财务账一一核对；没有建立资产定期盘点制度，资产出现损坏或丢失，没有及时更新资产管理台账和进行账务处理。

（三）日常管理仍为手工方式，缺乏计划性和针对性“,以养代修”意识不强

1.虽然有“以养代修”意识，实际上难以操作和执行。现代科技高速发展带来了设备维护思路的改变，港口企业基本形成“预防为主，以养代修”的意识，但是由于行业高度竞争性、缺乏有利管理工具、意识未得到全面贯彻，设备管理往往忙于作业，无暇顾及原定的保养维修计划。

2.设备管理，诸如库存管理、保养管理、跟踪管理等仍使用传统手工工具，或单个功能实现信息化，未对接所有设备管理功能，导致有计划无法时时跟进、实施，较难实现固定资产全面信息化管理。

（四）没有建立有效的固定资产使用效率和效益评价考核体系

虽然部分港口企业开始重视基础数据采集和分析，并建立了单机核算体系。但是这一核算方式仅建立初步雏形，不成体系，例如不同公司有不同核算方式，港口行业统一的标准和规范还未形成；成本单机核算是对历史成本的平均分摊，仅为事后统计分析，对设备运行效率和效益的诊断结果不具有太大指导意义；资产效益评价指标以定性评价为主，指标单一，无法全方位衡量固定资产的利用率、效果和效率。

（五）固定资产管理制度不完善，内控不到位

固定资产管理责任划分过于集中，由一个部门或岗位即担任实物管理又担任账务管理；或同时负责固定资产的采购、使用、管理、维修等多个职能，没有设定不相容岗位相互监督。另外，也存在固定资产管理责任划分过于分散，各部门各自为政，相互阻碍，固定资产整体产出效率偏低。

（六）对固定资产和运行成本核算没有考虑港口特殊性，未能正确反映当期经营损益，会计信息失真

资产使用多年前的历史成本计价，未能时时反映当期固定资产真实价值；资产减值准备计量难度较大，容易导致人为调节利润；折旧政策和年限没有行业统一标准，随意性较强；后续维修维护成本等计量随意资本化，导致资产叠加，虚增资产规模，不能正确反映真实损益水平。

三、加强港口企业固定资产管理的对策

由于港口企业固定资产的以上特征和存在的问题，港口企业对固定资产管理主要定义为：建立固定资产管理组织，通过一系列的管理手段，应用信息化管理工具，建立运行效率标杆，跟踪和管理固定资产的整个生命和生产周期，在保障固定资产有效运行前提下，降低资产运行成本。

（一）建立“1+3”固定资产管理体系，为固定资产的管理建立基础

“1+3”指通过建立一个健全的固定资产管理体系，明晰组织架构、职责分工和审批流程等三个管理基础，从而建立三层管理、交叉监督的固定资产管理组织架构。第一层：将固定资产实物和账务分开管理；第二层：对固定资产实物管理，分为公司整体固定资产管理和部门固定资产使用管理；第三层：对公司整体固定资产管理，按照港口企业不同种类的资产和技术专业性，分为设备资产管理、IT资产管理和其他资产管理。

（二）加强对固定资产的事前规范、事中控制环节及事后评估与分析

1.港口资产的前期管理是资产管理最重要的一环，决定了港口企业每年运营成本的高低。因此应建立固定资产投资管理控制制度。财务部门应参与固定资产投资的全过程管理，参与可行性研究报告会审，严格审查投资估算和经济评价。建立固定资产投资管理控制制度，首先要服从于港口企业的生产经营目标和长期发展规划，防止过高标准的投资采购；其次要充分考虑生产、技术、财务、安保等各方要求，统筹选取性价比高的采购，防止资源浪费；再次要全程严格监控规划、招标、设计、采购等每一个环节，防止不合理支出和利益输出行为，防止不合理增加固定资产投资规模。

2.通过建立固定资产管理制度，对资产增加、减少、维修、更新改造、盘点、投资资金等规定严格审批流程，监督相关费用发生，健全责任人奖惩制度，完善有效的事中管理机制，建立对固定资产定期进行清查盘点等基本管理制度。对于机械设备要在企业全面灌输“以养代修”日常管理理念，通过完善设备诊断技术和使用成熟的经验数据，提前预估和消灭设备隐患。

（三）实行固定资产投资的后评估和责任追踪制度，建立固定资产使用效率评价体系

1.固定资产投资项目全周期管理应包括前期研究、决策、建设、运营、后评价等各个环节。后评价方法为逻辑框架法，即通过投入、产出、直接目的、宏观影响4个层面对项目进行分析和总结的方法。对已经完成的投资项目所进行的一种系统而又客观的分析评价,通过与原科研报告的产能、效率、效益进行全方面的评估和比较，反映实际运营与科研决策的差距、问题，总结经验，并将后评估成果迅速反馈，加以运用。该成果既可用于调整投资计划和在建项目，完善已建成项目；还可直接复制到类似新项目；同时也是企业重大投资决策失误责任追究的重要依据。

2.从固定资产技术状态、成本效益及发展变动趋势等角度出发，建立有效的固定资产财务质量评价体系，以监督和考核各单位固定资产的营运能力、成本控制能力、收益能力和发展能力。

3.通过单机成本核算建立单机效率和运行成本标杆，以便设备之间的横向比较，从而发现设备使用和管理的问题，为设备使用及维修管理的规范化提供了依据和分析基础，提出了改善意见，提高设备的生产效率，降低成本，进而提高港口企业的效益。具体方法：（1）成本归集对象：岸桥、门机、场桥、正面吊、堆高机、拖车6类；（2）成本归集项目：直接成本，指可以全部或大部分直接归集到机械上的生产经营成本，包括人工、外判劳务、职工福利、材料、燃料、电费、维保费、折旧费8个成本项目；营运间接费用，是指全部或大部分不能直接归集到机械上的生产经营成本，包括保险费、劳保费、消防安全费、事故损失费、租赁费、疏浚费、物业管理费等7个成本项目。（3）成本归集方法：以直接归属于成本对象（装卸机械）的项目，按当月实际发生或承担的金额归集到具体成本对象中；不能直接归属于成本对象（装卸机械）的项目，按当月实际发生或承担的金额归集到具体成本项目中，再采取一定的方法按分摊系数分配到具体的成本对象中；间接费用按当月实际发生或承担的金额归集到具体成本项目中，再按分摊系数分配到具体的成本对象中。

（四）引入领先的资产管理工具，借鉴成功的资产管理经验

目前世界上较为先进的资产管理系统为EAM系统（企业资产管理系统），我国的宁波港、上海SCT等港口企业已成功上线，该系统串联资产的维护计划和跟踪管理、备品备件管理、采购供应商管理、维护成本控制和资金占用管理、资产使用和运营成本深度钻取分析等各个功能，实现高度集成，并可时时展现动态数据和分析结果，通过标杆建立提供事前预警。

（五）建立规范的固定资产财务核算制度，谨慎合理使用公允价值理念，加强会计人员的专业判断能力

1.建立港口企业的后续支出资本化标准，防止随意资本化行为，真实反映资产价值，要求后续支出达到取得固定资产时的计税原值20%以上，同时修理后固定资产的使用年限延长2年以上，两个条件缺一不可，才能将后续支出资本化。账务处理上，应将替换掉的资产原值及已计提的累积折旧转入固定资产清理，然后将新替换资产的价值添加到固定资产成本中。

2.由于港口企业一般属于长期经营，原有历史成本计量基础已无法反映企业的真实价值，因此公允价值的规范运用，可以真实有效反映资产带给企业的真实利益。尤其在对于港口并购、非货币易等经营行为中，大胆谨慎使用公允价值，既要反映企业真实价值，又要防止任意使用公允价值调节利润。因此要着重于现在和未来，根据港口企业地理位置、作业装卸类别、合理确定资产评估价值，港口行业也要构建港口企业实施公允价值计量的良好环境，完善公允价值的信息披露制度，使用客观的第三方评估公司等。

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关键词：财务管理；信息化；一体化

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2012) 01-0000-02

Developing Information Construction Based on the Core of Financial Management,Realizing the Combination of Finance and Business

Huo Liyan

(Shenhua Huanghua Port Service Company,Technology Information Center,Cangzhou061113,China)

Abstract:Introducing the case of project of financial information management of Harbor Company,through the implementation of the project,sharing basic codes,business data,the goal of business combination is realized,the financial settlement model has been changed,and the strength of risk management of finance is improved.

Keywords:Financial Management;Information;Combination

一、项目背景

神华是我国最大的综合性能源集团，业务范围涵盖了煤炭、电力、煤制油、煤化工、铁路、港口和航运多个领域。在2009年6月5日的年度股东大会上，神华提出了“科学发展，再造神话，五年实现经济总量翻番”的18字战略，港务公司作为集团产业链，特别是大运输中的重要一环，也相应提出了建设“国内第一，世界领先”综合性大港的目标。这就要求港务公司，无论在硬件上、在生产装备工业化上，还是在软实力，在现有的管理水平上，都需要有一个质的提升。而信息化，作为21世纪主要的时代特征，已经渗入到我们生活和工作的各个领域，工业化和信息化相融合，是提升企业核心竞争力必不可少的环节。由此，港务根据自身的管理特点和现状，启动了“以财务管理为核心，财务业务一体化，咨询+IT落地”的财务信息化项目，以提高公司的管理水平和风险管控能力，并且将本次项目的范围扩展到港务公司运营管理的方方面面。

二、项目开展思路

项目参照了国际先进的财务管理最佳实践模型，首先确定财务的战略目标是为港务公司建设“国内第一，世界领先”综合性大港，并且四年实现吞吐量翻番的目标服务，在这一目标下，财务的职能定位就不再仅仅是普通的核算管理了，需要向分析型和管控型迈进，增加财务规划和财务治理的职能。这就需要精细化现有的核算层次，增加分析的维度，将业务计划与预算以及资金计划衔接，并且增加港务公司100多亿固定资产的效益。在充分考虑了港务公司的现状后，项目组确定了以会计核算、全面预算管理和固定资产管理作为港务公司财务管理的重点关注领域，同时在方案设计中兼顾内审和风险管控的要求。

项目按“整体规划，分步实施”的原则，分成了两个阶段，涉及四家合作伙伴安永、用友、华光和华正。第一阶段财务核算流程梳理于2009年2月16日正式启动，第二阶段分为两个子项目，全面预算管理和固定资产全生命周期管理，分别与2009年11月2日和2010年3月15日启动，用友公司、华光公司、华正公司于第二阶段开始进场，负责落实安永设计的咨询方案，包括接口的开发以及NC和EAM系统的实施。整个方案于9月1日开始正式上线运行。

项目开始初期，公司就成立了多方联合项目组，并设立了项目指导委员会（由港务公司总经理挂帅，总会计师直接领导）、联合项目经理办公室（由科技信息中心主任担任组长，财务部监督日常工作）、安永咨询团队、港务公司实施团队、用友NC团队以及华光EAM二次开发和实施团队，共同推进项目的前进。

三、项目成果介绍

通过本次财务信息化项目，可将此次项目的成果总结成7个方面：一个目标的实现和六个方面的提升。一个目标，是指通过这次项目，港务公司的财务管理有了一个质的飞跃，由原先的核算型财务成功地转变为管控型财务，增强了港务公司的决策支持能力和风险管控能力。七个方面的提升，又可分为两个层面，基础层和分析层。在基础层，定义了清晰的组织结构、健全的财务管理制度、标准的流程体系和集成的信息平台；在分析层，设计了多维度的会计科目和统一的主数据编码，在此基础上，实现了多层级/多维度的财务分析体系，并且定义了可衡量的关键绩效指标，作为人力资源绩效考评的重要参照依据。经验交流。

（一）一个目标：财务管理是企业经营管理的核心，一般管理较弱的企业，其财务部的工作有40%的部分是花在了普通的账务处理上，而只有60%的时间是花在了分析和决策支持还有控制上，而管理较好的企业，只有20%的时间是花在了普通的账务处理上，而有50%的时间是花在了帮助领导和各业务部门做决策支持上，剩下的20%和10%分别用在了报告准备和控制上。港务公司的战略目标是建设国内第一世界领先综合性大港，4年实现吞吐量翻番，可以想象，财务部如果再延用老的模式的话，是无法支撑未来发展的，通过对组织人员角色的重新定义，流程的重组，以及信息化的手段，将港务公司的财务管理职能从核算型转向管控型，为港务公司实现自身战略目标奠定了坚实了软实力基础。

（二）第一个提升：在组织架构方面，通过定义多层次、权责分明的组织架构和人员保障了财务管理职能有效、有序的执行。定义了在总会计师领导下的财务部内部18个岗位的职责，从制度上明确了财务部人员应该履行的权利和义务。包括了会计管理、财务管理、资金管理、会计核算和项目管理。对于全面预算管理和固定资产管理，分别设立了跨部门的四级管理架构体系。成立了由公司董事长和总经理领导的预算管理委员会，其下由财务部作为预算管理办公室推动预算编制和分析等的各项工作，人力资源部作为预算的考核执行部门。还新成立了固定资产管理部门，全面负责协调港务公司的固定资产管理工作，财务部作为固定资产的价值管理部门主要负责核算工作。工程部、设备部、科技信息中心和后勤部作为固定资产的归口管理部门，分别负责土建类资产、设备类资产、IT类资产和酒店幼儿园等后勤类资产的归口管理。

（三）第二个提升：制度层面，通过建立健全且可执行的制度指导财务管理的日常工作。下发了相应的管理制度到所有部门，包括预算管理制度、固定资产管理制度，授权审批制度，同时也完善了财务部内部的一些管理制度，例如会计稽核管理办法，AB角管理办法等。

（四）第三个提升：在流程方面，通过梳理会计核算流程，规范核算工作，提高财务对业务活动的监控能力，有效规避财务管控风险。梳理了与财务记录相关的付款流程，包括了物资管理核算、员工工资核算、贷款核算、日常费用报销核算和维修费用核算；收入与应收核算流程；固定资产核算流程。也同时梳理了与财务管理分析相关的月末关帐、资金预测、现金管理和预算管理等流程。除了会计核算流程外，针对港务公司的资产管理，也梳理了从新增到日常管理，到退出的全生命周期管理流程，从而达到固定资产保值增值的目的。在流程说明中明确定义了每一步动作的执行人是谁，输入输出文档是什么，是否通过系统自动完成或是手工完成，通过系统这一工具将流程固化下来。

（五）第四个提升：是集成的信息平台。将各个系统功能模块归类划分到不同的类别，有业务系统部分，财务核算与结算部分，财务控制部分，管理分析与决策支持部分。其中黄色部分是在这次项目中优化或新建的系统模块。在规划的时候，充分考虑到港务公司与集团总部以及集团上下游分子公司间的数据交换需求，做到可兼容性和可扩展性。目前港务公司的业务系统主要有3个：EAM系统负责资产管理、物资管理和维修管理，生产MIS系统负责港口的计划和装卸管理，还有计费管理负责港口作业的收费计算和发票打印。在这次财务信息化项目中，通过业务的梳理，打通了以上三个业务系统与财务系统的数据通道，从技术上保障了财务对业务活动的监控。主要建立了5个系统间的接口：1.EAM系统与NC固定资产的接口，将公司所有固定资产的变动情况实时传递给NC系统；2.EAM到NC总帐的接口，将所有固定资产的维修支出传递到财务，包括了维修费用是针对哪一个固定资产或固定资产的下属附属备件，针对了哪个维修项目，属于哪个使用部门以及归口管理部门；3.EAM系统到NC存货的接口，NC存货是这次新启动的一个模块，通过这个接口，将存货的每一笔增加和减少都同步到了财务系统，使财务能实时掌握存货及相应付款的情况信息；4.是计费系统到NC应收的接口，使财务能对每一笔收入进行稽核，并且可以轻松地对应收账款做账龄分析；5.除此之外，还在生产MIS系统与EAM系统间建立了接口，使大机设备的作业数据，包括工作量和工作时间、停机时间能够传递到EAM，以此来衡量大机的工作效率，实现单击核算。

图1：财务与业务系统接口示意图

随着这些接口的建立，必然地需要做一项非常重要的基础工作，那就是统一主数据的编码，例如在接口1建立的时候，统一了固定资产编码，在接口3建立的时候，就统一了物资编码和供应商编码，在接口4建立的时候，统一了客户编码。

（六）第五个提升：以全公司固定资产的跟踪和使用为主线，完善资产管理流程、加强固定资产使用管理、提高固定资产使用效率、保证资产的安全和完整、实现资产的保值和增值。

1.在项目开始前，港务公司EAM系统只包含了生产设备类资产的信息，财务系统中则包括了生产设备类资产、IT类资产和土建类资产的信息，但其分类标准和编码规则与EAM系统完全不同。通过这次项目，将港务公司的所有固定资产全部纳入EAM的资产树进行管理，对所有固定资产进行了分类分层，财务和EAM的编码完全统一。

2.通过改造和扩充EAM系统原有流程，在系统中有效落实了咨询方案中的固定资产管理流程。通过对资产的形成、使用、维修、后期处置全生命周期各个重要环节的跟踪，最终在EAM系统中形成了完整的固定资产台帐。并已咨询方案中的固定资产管理组织架构图为基础，在系统中增设用户组7个、新增系统用户108人、新增系统人员474人，将EAM系统使用人员涵盖到港务公司所有部门。进一步明确各部门资产管理的职责和分工，杜绝资产统计、管理的不一致现象。

3.EAM与财务接口，包括了存货接口、固定资产接口、资产维修接口三部分。存货接口将采购过程中发生的入库单、发票以及出库单据实时传递给财务，保障实际发生的业务单据与财务统一，对精细化会计核算提供有力支持。固定资产接口，包括固定资产的形成，使用中发生的变更以及后期处置信息实时传递到财务系统。保障资产在形成、使用和后期处置与财务系统的统一。固定资产维修接口，将固定资产发生的每笔维修费用实时传递到财务系统，包括了维修的哪个固定资产，维修分类（IT、后期、土建等），所属维修项目和资产所属使用部门和归口管理部门信息等。通过固定资产全生命周期的各个重要环节与财务系统的紧密集成，使财务系统由原来的事后核算，延深到具体的业务过程中，减少了人工干预，保障信息完整与准确，进一步提高工作效率，保障了财务账与实物账账实相符。

4.从MIS系统中获取生产相关业务数据，包括：大机操作量、运行时间，计划停机、故障停机、待机、停机次数等，同时结合EAM系统资产台帐中的相关数据，进行统计与分析，获得台时完好率、台时故障率、故障停机率、台时使用率、台时闲置率、平均故障修复时间等大机综合指标，形成单台资产运行效率月度分析统计报表，为港务公司实现单机核算提供了可靠依据。

（七）第六个提升：在基础主数据和多维度会计科目表的基础上，进一步形成了第六第七个价值，对港务公司的业务数据和财务数据进行分类和挖掘，建立了多层次、多维度的决策支持分析体系，以企业价值最大化为目标，分促进收入增长、控制运营成本、提高资产产出和满足利益相关者期望四个关键成功要素，又按不同的经营活动设计了不同的分析报表和KPI指标，例如EVA、收入….并且将这些KPI作为人力资源绩效考核的依据。

四、项目总结

制造型企业上一个ERP就可以解决企业信息化的大部分问题，比较容易解决资金流、物流、业务流、信息流的融合，实现财务业务一体化运作，充分发挥信息化的作用。港务公司属于资产密集型企业，ERP系统一般不能覆盖企业的核心业务部分，这给建设企业“财务业务一体化”信息平台造成了相当大的困难，港务公司这次以管理为导向，以用友ERP、EAM系统、MIS系统为依托，既发挥各系统的优势，又实现了港务公司“财务业务一体化”运行，迈出的这一大步，对于以资产密集型为主要特点的神华信息化发展具有重要意义。

五、经验总结

经过港务公司与厂商共同努力，财务管理信息化项目取得了预期的效果，为港务公司进一步深化信息化工作积累了宝贵的经验。

（一）管理层高度重视与支持：管理层高度重视并深度参与项目过程，随时解决项目进展过程中出现的问题、分享自身的行业经验，为项目顺利进行做出了巨大贡献。

（二）财务部和信息中心的深入参与：财务部和信息中心深入参与项目组工作，与厂商共同开展项目的宣传培训和沟通交流，使各部门深刻理解本次管理变革的重要意义，将阶段性成果及时并执行。

（三）管理咨询先行，系统实施落地：发挥专业咨询团队的力量，将领先企业的管理理念和港务公司特点相结合，设计专业且可落实的管理咨询方案，通过信息系统将咨询成果进行巩固与落实。

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华正公司前身是原隶属于财政部的直属企业—北京华正财会软件开发公司，专业从事政府办公、财务管理、人事管理、港口管理软件的开发、咨询和服务。

多年来，华正公司一直专注于政府和交通行业的计算机应用，其发展目标之一就是通过IT技术在政府和交通行业的推广和应用，提高政府和交通行业的服务和管理水平，促进生产力的发展，并使公司成为细分市场的领导者。

以“专注、负责、共赢”为理念的华正公司，拥有一支由研究生、本科生组成的专业化团队，研发出具有自主知识产权的技术和产品，并提供专业的咨询、培训和服务。其致力于为政府部门、企业集团打造基于人、财、物统一管理的综合业务管理平台，研究开发的华正干部人事管理系统、华正财务一体化综合管理系统、华正固定资产管理系统等在财政、交通、海事、港口、海关、专利局等多个领域发挥了重要的作用。在全国拥有数千个大型用户，在公司定位的细分市场中占有领先地位。

2012年，华正公司又取得了一系列丰硕的成果：港口建设费征收管理系统升级工作顺利结束；成功中标“外贸货物舱单数据与海关数据稽核研究及系统开发”项目、《交通运输部海事局直属海事系统财务管理信息系统（二期）》项目、《海事组织人事管理信息系统工资管理子系统》项目以及《义务缴费人管理及预收款管理研究及软件开发》等项目。

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关键词：TQM 港口设备 质量保证体系

中图分类号：TP391.72-4 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）01（c）-0197-01

1 港口设备管理及其发展

港口设备的技术水准、生产规模、机械化和专业化程度，以及科学管理的水平，可以从一个特定的角度反映出一个国家的现代化水平。

我国港口设备管理发展历经三阶段[1]：

1.1 经验管理阶段

从1949―1954年的五年间，国家面临百业待兴、百废待举的艰难局面，全国各地港口设备的技术状况极差，港口设备的技术管理处于“三无”状态：无专职的港口设备主管部门、无港口设备管理制度、无专职的港口设备检修人员。在这种特殊的困难条件下，对港口设备的管理和维修只能实行由港口设备的操作人员边使用、边管理、边维修的过渡管理办法，一切均凭使用者和管理者的经验办事，基本上是采用落后的事后维修方式。

1.2 科学管理阶段

1955年以后，我国国民经济度过了最初的恢复期而进入大规模的经济建设阶段，港口企业也步入了快速发展时期。引进前苏联的设备管理理论和体制，我国的设备管理，尤其是港口的设备管理从认识上、管理制度上有了很大的改变，从设备的事后维修管理，逐步转为事前计划和预防性维修管理，建立了较完整的计划预防维修管理体系，各港口企业开始设立专职机构或部门、设置技术管理岗位，配备了专职的技术人员进行港口设备的管理，设备的管、用、养、修工作按计划预修制理论体系正常运行。适合我国国情需要的“科学管理、合理使用、定期保养、计划修理”的计划预修制逐步建立起来[2-3]。

1.3 现代管理阶段

从20世纪80年代初起，国家加大了对港口的投入力度，港口发展步入了最快速、最具活力的历史新时期。大量性能优异、技术先进的专用或通用港口设备陆续投入使用，极大提高了我国港口企业的生产能力水平，港口设备总体技术素质有了很大的提高，对进口设备的管、用、养、修工作也提出了更高的要求。在规章制度不断完善的基础上，港口设备的管理工作逐渐步入了法制化和制度化的轨道，主要表现在以下几个方面：

（1）解放思想、更新观念，将全过程管理的先进理念引入设备管理，实现港口设备的规划、选型、购置、安装、验收、使用、维护、检修、更新改造直至报废的全寿命周期管理，使港口设备保持良好的技术状态；

（2）更新设备管理模式，建立设备预防维修制度；

（3）重视人才的知识更新，大力开展培训教育，提高港口管理人才素质；

（4）充分发挥经济杠杆的作用。

2 TQM的基本原理

TQM是全面质量管理（Total Quality Management）的缩写，是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让用户满意、让所有组织成员及社会能够受益，从而保证长期成功的管理途径。

全面质量管理是一种预先控制和全面控制的制度。其最主要的特点―“全”―包含了三层含义：

（1）横向而言，管理的对象是全面的；

（2）纵向而言，管理的范围是全面的；

（3）从组织内部而言，参加管理的人员是全面的。

全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理，这是TQM的三个核心特征。

全面质量管理中一个特别重要的观点就是“预防”，即在设计、生产和使用的过程中以预防为主，变管结果为管不良因素，消除质量隐患。

3 港口设备管理的目标与内容

对于包括港口在内的各类企业而言，设备管理的基本任务就是：通过经济、技术、组织措施，逐步做到对主要设备的设计、制造、购置、安装、使用、维修、改造，直至报废、更新全过程进行管理，以获得设备寿命周期费用最经济、设备综合产能最高的理想目标。

设备管理的基本内容包括六个方面：设备选购、设备维护、设备更新、设备维修、动力供应、人员素质。

正确地选购设备，在节省设备维修费用的条件下，保证机器设备始终处于良好的技术状态，做好现有设备的改造更新工作，保证设备的正常运转，熟练掌握引进设备的维修技术，及时解决备用品配件的供应，做好动力供应和节能工作，采取各种方法培训数量足够的设备管理与维修人员，提高设备管理人员技术与管理水平，都是港口设备管理的重要内容。

4 TQM在港口设备管理中的应用

设备管理是指在机器设备全寿命周期中的全过程管理，包括设备引进阶段的前期管理，试生产阶段的初期管理，生产现场的使用管理、维护管理、管理、故障管理、精度管理（包括备件管理）、资产管理（包括台帐、档案、资料管理）、技术改造管理等内容[4-5]。

在TQM思想的指导下实现港口设备的有效管理，就是要以质量为中心，以标准化建设为重点，建立和实施质量保证体系。在实践中可通过以下步骤来进行：

（1）明确设备管理的全程目标。对港口设备实施全面的质量管理，必须明确各环节的质量职能，确立明确的工作目标，实现产品质量的全程管理；

（2）确立完善的组织结构。港口企业应结合自己的生产和设备情况，明确各环节的质量要求、采用的具体措施、设备的配备以及人员的安置，以保证TQM能够在企业得到有效的推行；

（3）形成规范化的文件。质量体系必须是一个文件体系，这样才能使质量管理达到全员参与的目的。要对每一题设备建立完备的档案并确立检查、更新的制度；

（4）确保定期的全员培训。制度的推行、管理的实施，是要靠高素质的人来完成的。企业内部全体成员的教育及培训对于TQM的成功是非常重要的；

（5）质量体系审核。监督审核是判断质量体系文件被贯彻执行好坏的有效途径，是质量体系建立过程中不可或缺的一步；

（6）质量体系复审。质量体系的建立和应用是一个不断完善的过程。通过不断的复审、反馈信息，方能实现质量体系的不断改进，更好地推动TQM的实施。

5 结语

港口设备的管理内容繁杂、工作艰巨，用全面质量管理的思想去指导港口设备的管理，可以有效提高管理的效率，保障港口生产的顺利进行。

参考文献

[1] 左德刚.港口设备管理技术创新与实施模式研究[J].科技创新与应用，2013（27）：47-48.

[2] 许曼.港口机械设备管理研究[J].科技资讯，2012（11）：143-145.

[3] 韩廷印.港口机械设备管理探讨[J].机械研究与应用，2011（4）：159-161.

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神华黄骅港务公司位于河北省以东90公里,渤海湾西南岸,处于环渤海经济圈的中心地带,北依京津,南接齐鲁,是我国最大煤田――神府东胜煤田煤炭东运大通道的出海口,同时也是华北、西北等内陆地区最便捷的出海通道。黄骅港经济腹地广阔,直接经济腹地包括河北、山西、内蒙古、陕西、宁夏等省区及山东省的北部地区,自然资源丰富,经济发展势头强劲。自投入运营以来,充分发挥神华煤矿、铁路、港口、电厂、煤制油一体化经营的独特优势,有力地保证了黄骅港的跨跃式发展。

自运营至今的短短5年中,黄骅港人在这片被称为苦海沿边、寸草不长的漫漫盐碱滩上迅速崛起。实现了国内同等行业达产时间最短、超产速度最快、运营效益最好、生产效率最佳的创举,一流的设备管理理念是创造奇迹的坚强基石。

一、精良的装备是确保黄骅港实现安全生产的基础

设备是企业生产、经营的重要物质基础,是企业实力和技术水平的重要标志之一,设备管理的好坏与使用效益的高低,体现了现代化的大型企业管理者的水平和素质。黄骅港务公司煤炭装卸系统拥有国际先进、国内一流的设备工艺,翻车机、堆料机、取料机、装船机等大型机械全部采用国际先进设计,主要部件引进世界先进产品,具有性能优越、安全可靠、自动化水平高、流程设置灵活等特点。整个装卸系统实行信息化控制,可以完成国内最先的配煤工艺,多机联装可以使装船速度高达15000吨/小时,实现了货主、船公司和港口的多赢。同时,黄骅港还建有完善的海陆导助航设施,配备了大马力消拖两用拖轮,并采用了全航次卫星定位导航,确保了所有船舶能够及时、安全进出港。

在港口建设过程,黄骅港务公司作为企业的设备管理者把设备的安全理念贯穿整个建设过程始终,直接参与设备的论证、调研、审批、验收、档案、使用、保养、维修、开发、改造和报废等全过程的管理,尤其强化了每一个环节所涉及到的不同的部门和人员的管理,保证任何一个管理环节都不出问题,较好的减少了管理的系统风险,提高了投资效益。 我们通过严把设备的设计关、选型关、队伍招标关和施工管理关,确保建设一套精良装备。港口现有的翻车机、堆料机、取料机、装船机等大型设备,全部采用国际一流设计,在设计的同时严把安全关,并且全部设有防漏电、防过载、防倾斜、防大风等安全保护装置,大大提高了设备可靠性,减少发生安全事故的可能性。

二、加强技术培训是确保设备正常发挥效益的重要途径

港务公司各种大型设备的自动化程度高,技术性能先进,操作起来比较复杂。为了保证港口大型设备保养良好和发挥正常的使用效益。我们首先通过层层选拔那些责任心强、技术精湛的职工来使用和保养设备,然后,我们把搞好对他们的技术培训作为设备管理的一项重要工作来抓。在购置仪器的论证阶段就初步确定设备操作员1～2名,让他们参入调研、考察、论证过程,把此过程作为操作员培训的第一阶段,通过这一阶段使设备操作员对某类设备的基本动态和基本性能有一个初步的了解。把设备的安装调试阶段作为对操作员培训的第二阶段,通过这一阶段使操作员对设备的基本操作规程和保养程序有一个全面的了解和基本的掌握,达到能够独立操作和保养设备的程度。在其后的一段时间内要求操作员系统阅读使用、维修说明书,全面了解设备的性能,并结合实际的分析工作加强设备操作训练,对遇到的问题随时记录,以备解决。在操作员对仪器的操作程序熟练掌握之后,联系生产厂家或某个单位对操作员进行第三阶段的培训,这一阶段的培训主要是解决操作员在独立使用设备过程中遇到的一些疑难问题,并对设备使用保养的一些技巧进行更深入的学习。

经过这三个阶段的培训使操作人员达到独立操作设备的程度,我们还为操作员提供了更多的学习提高的机会,通过派出去参加设备交流会、技术讲座等,使他们不断扩大新视野、增长新知识、掌握新技能,实践证明对于港口设备的使用保养和设备新功能的开发起到了重要作用。

三、强化保养维修是实现设备管理效益最大化的重要保证

设备的保养维护是一件经常性的工作,只有这一工作做好了,才能保证设备发挥应有的效益。为了做好设备的保养维护工作,我们制定了一系列严格的《设备保养维修管理办法》,要求设备操作人员严格按照操作规程进行使用和保养,避免人为故障的产生。

在制定强化各种规章制度的同时我们更加注重人的素质培养和提高,设备的寿命与故障率很大程度上取决于管理人员的管理水平。例如,我们坚持向管理要效益,不断优化生产组织,强化设备的保养维修管理。为了保证生产的持续高位运行,我们见缝插针,科学安排设备的改造和保养。自去年以来,我们先后完成了对BQ0的改造项目,使一期工程的配煤能力进一步盘活,6#堆场得到全面利用,每年新增产能150万吨。我们加强了对K装悬皮驱动改造、1#变电容器改造等一批大型技改项目先后实施,确保了设备完好率始终保持在98%以上。同时,在生产组织过程中,我们根据实际情况的变化,合理调整工作重点。针对场存结构不合理,低质贫瘦煤压港严重的情况,我们及时校正装船方案,加快场存周转速度;针对到港车辆增加,卸车任务加重的情况,我们认真制定作业计划,合理安排设备保养维修,确保高负荷下生产的正常运行。在保证足够安全距离的前提下,我们还创造性地在二期码头同时停靠4艘船舶,有效加快了船舶周转速度,半年内多增吞吐量177.2万吨,为公司多创效益3828万元。

我们注重在大型设备投入使用时,就写明操作人员的维护保养责任,这种做法对于设备的正常运转以及一般故障处理都发挥了较好作用。同时,我们应用激励机制调动部门和操作者的积极性,通过定期检查、评比和表彰先进,不仅较好的巩固了设备管理工作的成绩,还极大的促进了设备更好地为企业服务,从而提高投资效益和社会影响。我们还通过定期举行设备经验交流会的形式,使基层各单位的设备管理人员和设备操作者达到相互沟通信息和提高业务水平的目的。

四、先进的信息化技术是实现设备全寿命管理的重要手段

我们坚持以信息化带动工业化的发展道路,不断提升港口的现代化水平。在设备管理中实施EAM系统,即企业资产管理系统。该系统是一个以工单为主线的设备资产全寿命管理系统,它是在设备由事后维修转变为预测性和预防性维修基础上发展起来的集成化计算机管理系统,这套系统将企业管理理念、基础数据积累、业务流程优化、人力物力管理、计算机硬件和软件应用系统整合于一体。主要适用于设备依赖型企业对高价值固定资产的维护、保养、跟踪的全寿命管理。

EAM系统的使用,大大提高了黄骅港的设备与配件管理模式和管理水平,减少了管理人员的数量,提升和改造了企业资产管理流程,实现企业资产的最优配置和利用,进而保障生产,降低生产成本,获得更好的经济效益。

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内部会计控制环境可分为企业内部环境和企业外部环境。企业内部环境是对内部会计控制制度建立和实施产生影响的各种要素的总和，包括公司治理结构、管理控制方法、企业文化、人事政策等。

法人治理结构是现代企业制度的核心，公司股东、董事、监事及经理层之间的关系要协调配合，而且还要实现有效的制衡。如果港口集团法人治理结构不完善会直接导致集团利益相关者产生寻租动机，内控机制流于形式，其作用难以得到有效发挥。塑造企业文化，增强员工的内控意识。员工自我学习、自我控制的主动性是构建良好的内部控制环境的关键与着力点，只有让每个员工都能认识到企业内部控制的好坏会直接影响到个人的切身利益，才能不断完善会计内部控制，为提高港口集团经营效益提供源源不断的助力。

外部环境主要指有关法律政策规定，会计法、公司法、证券法等法律的出台对规范港口集团内部控制起着重要的作用。随着港口企业经营管理不断与国际接轨，公司的内部控制体系需要进一步完善，而目前我国相关法律制度制定和修订相对滞后，法律法规出台缺乏连续性，致使港口集团内部控制比较薄弱。

港口集团的内部监督

港口集团的不断壮大，组织规模的日益扩大，原有的财务监督制度满足不了现实的需求。一是内部审计独立性不强，使得内部审计工作不能有效地发挥监督作用；二是审计基本是事后监督，难以做到在预算控制环节加强监控、追踪分析。

港口集团的风险管控

随着港口集团发展壮大，经营日益多元化，子公司、子子公司、分公司增多，经营风险也随之加大。据上海国际港务（集团）股份有限公司2012年3月26日公布的“上海国际港务（集团）股份有限公司内部控制规范实施工作方案”，集团公司主要控股及参股近40家公司，涉及交通运输、房地产、餐饮、投资、贸易等行业。为贯彻落实监管要求，全面、准确地执行好内控规范相关工作，规避风险，上港公司成立了以公司董事长为第一责任人的内部控制规范工作领导小组，全面领导和推进内部控制规范工作。但是目前许多港口企业缺少风险意识，缺乏有效的风险管理体制，形成不了协同管理的合力。

优化港口集团内部会计控制运行机制的措施

1.不断完善内部会计控制环境

控制环境对于单位内部会计控制具有举足轻重的作用，要建立健全完善的内部会计控制制度，就需要不断完善内部会计控制环境。第一，港口集团内部会计控制制度建设要与公司治理结构相互协调。港口集团的内部会计控制涉及到董事会和管理阶层的控制制衡以及作为股东的集团公司对控股公司董事会的控制两个层次。港口集团的内控目标要以企业价值最大化为出发点，建立符合现代企业制度的内控结构，建立科学的监督和决策机制，加强风险规避管理，有效遏制各种欺诈和舞弊行为以确保集团财产安全。

目前，为完善公司治理结构，许多港口集团做了积极的尝试：一是优化资本结构，引入战略投资者或其他资本，如由佛山市南海区交通建设投资公司与香港和记黄埔合资建立了南海国际货柜码头有限公司（南海三山港），佛山高明珠江货运码头有限公司在2004年进行资产重组，由香港上市公司———香港珠江船务发展公司全资控股经营，改变原股本结构后，企业效益有了质的飞跃；二是完善董事会功能，在董事会下设置财务管理委员会、审计委员会；三是完善监事会功能，监事会成员中必须有一定比例的职工代表，国有资产管理部门下派监事长，专司监督审查，构成了股东大会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的法人治理结构体系。

第二，内部会计控制环境中最为重要的因素是管理层的态度。集团应组织董事、监事和高级管理人员学习各项新颁布和修订的法律、法规，进一步提高管理层的自律意识和工作的规范性，不断促进公司管理层人员忠实、勤勉地履行职责。

第三，增强员工的风险意识、内控意识、规范操作意识，提高内部控制执行力，增强公司防范风险的能力。应当对管理人员、财务人员、审计人员、相关业务操作人员有针对性的加强企业内部控制规范培训工作，以提高工作效率，加强公司内部控制管理和实施工作。

第四，定期或不定期检查。针对内部控制制度设计的合理性和执行的时效性，应加强检查监督工作，确保预期内部控制目标的实现。通过日常检查、专项检查和定期集中检查，及时发现问题，分析原因，并进行整改；同时聘请外部咨询机构提供专业支持，保证内部控制建设工作的专业化、系统化和合理化，帮助识别内部控制存在的薄弱环节和主要风险，协助公司开展内部控制自我评价工作；按时完成并披露自我评价报告和内部控制审计报告。

2.结合港口企业生产特点，规范港口集团内部活动的会计控制

建设投资控制。基本建设(包括码头增扩建、大型机械采购等)的投资成本直接关系到生产营运成本的高低,从而影响企业的经济效益。据统计,港口折旧成本要占到总成本费用的20%左右,因此控制投资成本显得尤为重要。港口企业一定要根据经济发展状况预测未来吞吐量，并结合资金来源等情况，委托专业机构编制项目建议书，并且要有会计机构或人员参与项目建议书的编制，其投资估算编制及经济效益评估应得到科学论证，严禁人为地调整估算。

资金支付控制。港口企业收入包括运输收入、装卸收入、堆存收入、业务收入，还有港务管理收入和其他业务收入，收到的货币资金形式多样,有现金、支票、银行汇票、银行本票、商业汇票、信用卡、委托收款、信用证等。正是由于港口企业收入的多渠道、资金形式的多样化，就容易存在截留货币收入、私设小金库的现象，因此建立网上银行，实现银行与客户之间安全、方便、实时的连接，向客户提供开户、销户、查询、对账、行内转账、跨行转账、信贷及其他贸易或非贸易的全方位银行业务服务，提高资金管理的效率。

成本费用控制。成本费用是决定企业竞争能力强弱、盈利多少的关键。企业在设计和实施内部会计控制时，必然要考虑成本费用的控制问题。一是建立全面的、多层次成本组织管理体系，第一层次为投资决策成本,是企业管理的关键，责任人是企业管理者；第二层次为企业经营成本,是港口企业成本管理的重点，责任人是企业部门管理者，可通过降低消耗、减少支出、改善工艺流程、提高装卸效率等手段来达到降低成本的目的。二是组织好港口成本的核算工作,以港口业务为对象,对生产、管理过程中的各项耗费进行汇集与记录，再由单位财务部门进行审核。

3.构建一体化的监督体系，增强监督效能

依据相关法律制度来规范企业的内部会计监督制度、强化外部监督，形成一体化的监督体系。

第一，建立健全多层次的内部会计控制监督制度。港口集团内部会计控制系统作用的发挥，有赖于建立健全有效的内部会计控制制度，更有赖于使其得到良好运行的监督机制。一是建立作为股东的集团公司对控股公司单位负责人的控制，股东会对董事会授权，董事会对总经理授权，形成严格的内部监督体系。二是作为股东的集团公司对控股公司具体业务的监控，主要通过集团委派财务总监来实现。三是强化内部问责制，建立多层次的内部会计控制制度。通过明确相关责任人的权利和责任，使每个岗位和个人都处于监督控制之下。

第二，强化外部监督，督促完善内部会计控制制度。财政、税务、审计等部门应加强彼此间的信息交流，定期互通情报，形成有效的监督合力；强化注册会计师的社会监督作用；鼓励与支持广播电视、报刊等新闻媒体对企业违法违纪行为曝光，以充分发挥舆论监督的作用。

4.加强风险评估

据厦门大学内部控制研究课题组对2011年上市公司内部控制的评价报告，我国2011年内部控制水平稳步提高，但风险评估仍是我国内部控制的短板，亟待进一步加强。首先，要在财务预算中建立预警机制，有效的预算制度一方面可以保证集团预期内控目标的实现，另一方面可规避经营风险；其次，要加强财务分析，发现控制弱点；再次是建立高层次的风险管理领导小组，关注重要业务事项和高风险领域，依据企业经营内部控制规范实施情况、市场竞争状况及风险大小的变化及时调整内部控制措施。

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在讨论金融风险时，有一个大家很少谈及、讨论，但又很值得关注的问题，那就是：中央银行的不良资产该怎么处置?

央行的不良资产主要反映在它的贷款中，央行的贷款包括专项贷款、特种贷款和再贷款。1984年以后，人行专门行使央行职能，但还保留着一些专项贷款，如支持老少边穷地区，支持“三线企业”发展经济贷款和14个沿海港口及经济特区开发性贷款。这些专项贷款中的一部分已经收回，其余大部分通过发放无息再贷款的形式，划给有关国有商业银行、政策性银行。所以，专项贷款中的不良资产，也反映在再贷款中。再贷款原本是央行履行“银行的银行”职能的贷款，但我国央行的再贷款与国外央行的再贷款存在巨大的反差：国外的央行对商业银行的再贷款，一般是通过票据贴现的方式发放，很少出现借钱不还的情况；而我国央行对商业银行的再贷款一般是通过信用贷款方式发放，尤其是对中小金融机构的救贷款，发放出去以后往往难以收回。据说我国央行的再贷款总额已近1．8万亿元，其中有多少不良资产，还需要调查，有人说数以千亿计，有人说集中在广东、海南，广东有300亿以上，海南有30多亿。此外，央行为了防范系统性或地区性金融风险，向金融机构提供了大量的特殊贷款，这些贷款，有的有地方财政担保，有的权责关系不清，贷款合同或者不落实，或者无人负责。因此，特殊贷款的风险，不仅理论上说不清楚，实际管理中也很混乱。但有一点是能够说明的，即央行的不良资产绝大部分不是由央行执行货币政策、执行“银行的银行”、“最后贷款人”的职能形成的，而是由于“收摊子”、“填窟窿”，扮演“救世主”的角色形成的。对这样性质的央行不良资产怎么认识、怎么对待、怎么处置，需要研究。

这些年来，央行为了处理不良资产下了很大力气，在这以前，央行曾委托广州光大资产公司处理不良资产，但效果不佳：不仅没有成效，而且倒赔。光大资产管理公司持续亏损，2004年营业额只有590万元，而亏损额就达2256万元。有报道说，最近4年来，央行已经花费了近2个亿的资金来催收不良资产，但效果仍不尽如人意。

最近有一个新情况是：准备推出一家新的机构专门处理央行的不良资产。据说由央行金融稳定局出面组建，名称叫“汇达资产托管有限责任公司”。据说，汇达的第一个使命就是清理央行历史上形成的不良资产。应当说，有专门的机构来清理是好事。但清理了怎么处理仍有难度。据说要按“市场化”的思路去处理。怎么“市场化”?无非是标价、竞争、转让、拍卖。我认为，这只是一种思路。科学的态度应当是分门别类，区别对待。也就是说，区分不同性质，选择不同的处理方式。要看到，央行有的贷款收不回来是体制造成的。尽管收不回来，但并没有损失。

(作者单位：西南财经大学中国金融研究中心)

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【关键词】港口建设；投融资；模式

一、我国港口建设投融资政策

我国港口建设投融资主要是从政府和国内资本和外资这两个方面进行：

1.政府投资港口建设政策

1997年，我国交通部颁发了《关于搞好国有大中型企业的若干政策和措施》，其中提出了对港口建设需要实施资本金机制，且依据港口建设的具体现状保证了资本金来源的比例和交通部代替国家出资的比例。

2001年5月，我国颁发了《2001-2010年公路水路交通行业政策及产业发展序列目录》，其中内容鼓励了各级政府利用置换土地、建造土地、划拨土地和“以工代赈”和“以粮代赈”等形式，对水路交的基本设施建设提供相应的政策性优惠。

2004年1月颁发的《港口法》明确指出：县级及其以上的相关人民政府需要确保一定的资金进行投入使用，用来港口公用的防波堤、航道和锚地等基本设施的建设和保护，需要采用相关的对策，组织建设和港口相匹配的铁路、航道、公路、供电、给排水和通讯设备等。这是第一次在法律法规上确定出各级政府需要确保港口公用基础设施建设资金的投入。

2.国内资本与外资投资港口建设政策

2001年5月，我国交通部颁发了《2001-2010年公路水路交通行业政策及产业发展序列目录》，规定了水路交通投融资需要经过中央投资、社会融资、地方筹资和外资等方式，加大其基础建设的建设投入。鼓励利用发行的债券、股票等形式，扩大融资方式。

原国家计委以及国家经贸委颁发的《外商投资产业指导目录》中明确规定了，从2002年4月1日开始，取消港口公用码头中方控股的需要。这个条例的颁布促进了和推动了港口投融资走向了外资的市场化，开拓了外资的市场。

2004年1月进行的《港口法》指出了：我国促进国内外经济组织与个人依据法律投资建设、经营港口，维护投资者的有效权益。这是我国第一次利用这样的法律形式明确了港口的投融资政策，为组成港口建设主体的多元化以及业务主体的多元化供给了相应的法律保障。

2004年7月，国务院颁发的《关于投资体制改革的决定》，明确指出了要更进一步拓宽社会资本的投资区域，允许社会资本进入到法律未禁入的基本设施、公用事业和其他行业的范围，支持和引导社会用合资、独资、联营、合作和项目融资等形式，建设其经营性的公益事业。

二、我国港口建设投融资的模式

依据我国港口建设投融资政策，我国港口建设的投融资模式主要有下述几种：

1.政府投资

港口设施需要依据其功能、经济类型和项目建设中政府与企业的投资功能，划分为公用基本设施、经营性基本设施与经营性设施。从公共产品的专业知识而言，防波堤、公用航道和锚地等港口公用设施项目都是有着非排他性以及非竞争性等特性的，其投资额是非常大的，并且是不可以获得直接的投资回报的。通常，企业与个人都是没有能力且不愿意进行其筹资活动的，其主要的投资主体是政府部门。各级政府需要严格执行相关《港口法》的规定，每年的基础设施建设的财务预算中明确相当的资金用于港口的设施建设。港口建设所用到的经费是用来进行基本设施建设的政府性基金投资的，留成的港口建设费原理上是不运用于港口经营性基本设施和经营性设施建设的一系列投入的，需要当作是我国出资的资本金全部应用到港口公用基础设施建设。除此之外，岸线是比较稀缺的、比土地更为宝贵的不可再生资源，需要有偿的进行运用，建议开征岸线资源使用费。凡是经过批准运用岸线建设码头、仓库和堆场等实施经营活动的部门与个人，需要依据岸线条件交纳岸线的使用费用，而收取的费用全部或部分用于港口的设施建设以及维护。

2.地主港模式融资

地主港模式融资是运用国家土地与岸线资源实施港口基础设施建设的形式。利用港口规划，包含了现存的布局规划与长远性的规发展，界定了港口周围的区域大小。港口规划内的土地是利用老港区的土地进行置换以及政府划拨等形式获得土地的使用权，来处理土地资金投入等问题，且依据规划实施港口基本设施的建设，接着将满足于建设码头和库场等要求的岸线、土地租赁给港口业务的企业来建造码头或相关场地从事经营，获得岸线和土地租赁经费。地主港最大好处就是在于保证了港口基础设施建设和管理的长期性发展，不用政府部门进行介入和投资，达成滚动性的开发和发展，为港口长期性发展供给了相应的保障。许多发达国家都是采用这样的模式，依据我国当前的政府管理、经济发展脉络上看，地主港的模式选择是非常需要的，是和国际正式接轨的好方法。

3.贷款融资

经由我国商业银行的贷款，这样的模式是较为传统且最较为直接的融资方式，是我国现存港口建设中最为首要的融资方式。银行贷款融资的金额数比较大、成本较低和风险性小等，但由于港口建设项目的投资金额比较大，回收期较长，港口企业利用这样的方式进行融资，会很容易导致财务压力加大和负债率提高等。我国开发银行的贷款，开发银行是我国的开发性金融组织，有着政府给予权利的法定信用，把准国债性质的开发性金融债券与资产管理进行结合。运用融资支持项目设施建设、基础产业等建设，能够促进和推动经济的发展。港口建设属于较为基础的设施，是通过国家开发银行进行贷款，也就是港口建设的首要经费集资。而外国政府与金融贷款，其贷款利率较低和还贷期长等优势，会较为适合港口等大型基本设施建设，然而显著的缺陷是贷款流程较为严格，手续较为麻烦，机器设备采购等都是采用国际招标，其成本较高，并且汇率变动的风险大。我国就曾应用世界银行和亚洲开发银行对大连、秦皇岛等港口项目进行开发和投资。

4.企业投资

企业投资指的是由中、外大型航运企业进行投资或入股建设和经营相应的泊位。港口单位实施公开性的招标，经济实力雄厚的大型航运单位参与竞标，中标者进行独资或入股建设其经营性港口的泊位。通过这种形式，能够使得港口选择和长期性的战略伙伴进行合作，有助于港口的长远发展。例如：中海公司在沿海的重要港口主动参加到内贸集装箱码头的经营当中。例如：荷兰马士基在进驻青岛前湾港前后时，把青岛前湾当作是欧洲航道中的干线港，增强了青岛港的竞争实力。使其工业、原材料开采加工的企业可以更进一步加大投资力度，增强大型散货及油品码头的建设速率。

5.其他投资

港口建设投融资模式除了上述的几种外，还包括了其他的投融资模式。例如：（1）上市融资，主要分为境内上市和境外上市两个方面，能够使得港口项目实现收益的最大化。（2）发行债券，指的是企业为筹集资金而发行的债务凭证。（3）融资租赁，以物为载体的筹资形式进行。（4）BOT方式融资，是英文BuiltOperate-Transfer的缩写，即建设―经营―转让之意。

三、总结

总而言之，港口是我国市场经济中的重要支撑力量，对我国的运输系统起着非常关键的作用。港口建设的融资是我国基础性产业融资，其投资规模和范围较大，建设周期较长，对我国投融资形式起了重要影响。而本文主要试论了我国港口建设投融资政策和我国港口建设投融资的政府投资、地主港模式融资、贷款融资、企业投资以及其他投资模式，保证了港口建设的发展和目标的实现。

参考文献：

[1]傅英坤.我国港口融资现状分析及特点探讨[J].中国市场，2011.

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关键词：中央企业重组；规制；产业安全；垄断

中图分类号：F062．6 文献标识码：A 文章编号：1005―0892(2006)05-0065-04

一、引言

企业重组是指企业之间产权的流动和整合，包括四种主要形式：合并、分离、破产重组和产权结构调整。企业重组通常伴随着企业组织形式和管理模式的改进，其目标多为效率的提高和规模的扩大，即达到优化组织结构和增加效率的正面效果。但是也可能产生影响市场组织结果和反竞争的负面效果，表现为有些企业通过重组在市场上形成垄断力量，最终会削弱竞争，降低经济整体的效率。因此，在市场经济中，反垄断是企业重组规制的核心内容，国外企业重组规制研究的重点就是如何防止和限制形成垄断。

我国对于企业重组的研究是与市场经济改革实践相结合的。20世纪90年代以前，企业重组多是政府行为的结果，即企业重组的目的和行为是政府意志的体现，也就无所谓规制的问题。从20世纪90年代后期开始，以国有企业战略性改组为目标的企业重组的市场化程度大大提高，重组理论研究也进一步突出如何发挥股票市场和竞争政策在重组中的作用，促进重组管理政策和国际接轨，进一步规范重组市场；针对跨国公司并购的特点，研究跨国购并管理和反垄断政策等。企业重组规制的研究开始得到重视，但是研究的视角大多局限于确立外资并购领域等，并围绕反垄断内容展开。

根据新的国有资产管理体制，中央企业终极产权属于国家，管理权归属于中央政府，是直接由国务院国有资产监督管理委员会行使出资人职责的企业。中央企业重组的最终目标是形成对国民经济有控制力、在国际经济中有竞争力、盈利性的中央企业产业群。

和通常意义上的企业重组相比，中央企业重组有三点重要特征：一是中央企业重组是多目标的，不仅仅局限于提高企业盈利性和竞争力；二是中央企业重组对国民经济具有重要战略意义，因为它事关我国国有经济战略布局、国有资产管理体制的变革和向市场经济的转型；三是中央企业是国有资本为主体的企业。鉴于中央企业重组的战略意义和我国现实的经济和制度水平，中央企业重组规制将有更加丰富的内容，并需要综合运用多种规制方法。

本文将首先阐述中央企业重组规制的必要性和紧迫性，然后分析中央企业重组规制的三个维度：基于国家产业安全的规制、垄断行为的规制和国有资产交易的规制，最后提出完善中央企业重组规制的思路。

二、中央企业重组规制的必要性和紧迫性

我国现有169家中央企业，分布于34个行业，对我国经济发展具有重要意义。在许多重要领域中，中央企业往往是垄断者或者形成以中央企业为主体的寡头主导的产业结构。这些领域包括非巨大规模不能经济有效地生产的、分散控制不能满足社会要求的、具有自然垄断性质的或是涉及国家经济安全的领域。在这些行业中，由中央企业形式的国有企业来控制或者作主导，更有利于国民经济的稳定、协调发展，更有利于保障社会和谐安定，更有利于实现国家对宏观经济的控制。

但是，中央企业的发展现状与其应当承担的职能还相差甚远，这是导致中央企业重组的主要原因，可以分为微观和宏观两个层次。在微观层次上，中央企业普遍存在的问题有：(1)政企不分、人员冗杂。(2)主业不突出、国际竞争力不强。(3)内部层级太多，导致管理效率低下。这些问题造成很多中央企业盈利能力和竞争力低下，是中央企业重组的直接诱因。从宏观角度来看，中央企业分散于34个行业中，在同一个行业内出现中央企业相互竞争的局面，导致中央企业的整体效率不高，降低了国有资本的效能。

因此，中央企业重组将是多层次和全方位的，最终目标是形成对国民经济有控制力、在国际经济中有竞争力、盈利性的中央企业产业群。中央企业重组对于国民经济的重大意义体现在三个方面：一是优化国有经济的战略布局；二是促进国有资产管理体制的完善；但是推动我国市场化经济的转型。

根据西方经济理论，政府规制的依据是市场失灵，即单纯由市场来调节经济必然会出现低效率的现象，或者是社会资源没有得到有效的配置，需要政府进行适当的干预。对于规制的定义很多，普遍接受的定义为：规制是指依据一定的规则对构成特定社会的个人和经济活动主体的活动进行限制的行为(植草益，1992)。鉴于中央企业重组的战略意义，为实现企业重组目标，对中央企业重组行为进行规范和限制，即中央企业重组规制，显然是非常必要的。

我国当前还处于经济转型时期，新的国有资产管理体制还处于探索和完善阶段，法律制度建设滞后，中央企业还普遍存在内部治理不完善、外部约束不力的问题，这些都不利于推进中央企业重组的进程，也会妨碍重组目标的实现，因此加强和完善中央企业重组规制是我国当前面临的紧迫问题。

三、中央企业重组规制的维度

在市场经济条件下，企业重组规制以反垄断为核心内容。但是，中央企业在我国经济中的职能定位、我国的经济发展状况和制度水平决定丁中央企业重组规制必然涉及更多的内容。

1．基于国家产业安全的规制

很多学者对“产业安全”进行了定义(杨公仆，1999；张碧琼，1999；于新东，2000；何维达，2003)，指出产业安全受到威胁的主体是“重要产业”， “重要产业”可以理解为那些影响国民经济全局的战略性资源产业、支柱产业、先导性幼稚产业等，主要工业国家都从经济安全角度对重要产业进行了划分(见下表)。产业安全受到威胁的标志是政府产业结构调整的权利和产业发展控制权的丧失。因此，产业安全规制就是在中央企业重组中，为了确保国家对这些重要行业的控制权力而需要采取的政策措施。

我国中央企业的资产分布具有很高的集中度，主要集中在电力、蒸汽、热水生产和供应业；邮电通信业；石油和天然气开采业；军工行业；石油加工及炼焦业。在这5个行业中，中央企业拥有绝对的垄断地位，而这5个行业均为涉及国家安全的行业、自然垄断行业、提供重要公共产品和服务的行业。

中央企业重组必然会涉及到这些行业，因为即使它们关系到国家经济和产业安全，也不一定都需要完全由中央企业垄断。而且在这些行业中，某些业务环节对于国家经济和产业安全并不具有重要意义，完全可以允许外资参与。在中央企业重组中，就会遇到这样一些问题，哪些行业或者业务环节需要中央企业绝对垄断；哪些行业需要寡头垄断，控制的比例多大，

如何实现；哪些行业对于外商参与不必限制等。

国家发改委在2003年修订了《外商投资产业指导目录》，该目录中对跨国公司规定了投资的优先次序。在中央企业重组的背景下，需要从保护国家经济安全和壮大民族工业出发，进一步明确禁止和限制外商投资的领域，规范外商参与重组的程序。

2．市场垄断行为的规制

企业重组包括横向重组和非横向重组两大类，不同的重组模式对于市场竞争的影响是不同的。横向并购将减少供应商的数量，增加市场集中度，可能通过协调共谋或者单边行动减少市场竞争；非横向并购一般不会立即改变相关的市场集中度，而是通过垂直并购形成纵向一体化经营，可能在客观上形成进入障碍或者消除潜在竞争者，从而达到降低市场竞争的目的。

在市场经济中，企业重组规制以反垄断为主要内容。横向并购规制重点是防止共谋和消除竞争对手的垄断行为，主要对滥用垄断和共谋进行处罚，可以不批准能够增强垄断和共谋的合并案，而且有权对危害消费者的垄断提出分解的要求。非横向并购规制的重点是防止增加进入障碍和形成共谋，以及消除潜在的竞争障碍等行为。

我国现在没有专门的反垄断立法，有关垄断行为或限制性竞争行为的规定出现在若干部法律中，最重要的一部是1993年的《反不正当竞争法》。但是其中很多内容是针对不正当竞争，而不是反垄断问题，其它还有一些法律规范对垄断问题进行了简单地规制，以维护社会经济利益和和规范市场竞争秩序。

3．明确外资参与并购的领域和规范重组程序

要明确规定在涉及国家安全和社会安定的领域，国有经济要保持垄断地位。这些领域主要包括国防军事工业、造币工业、航空航天工业、新闻和广播影视业、金融业、重要物资储备部门及农业中的某些特殊领域。

在基础设施和重要的基础产业领域，国有经济要保持支配地位。从目前我国社会经济实际发展状况看，这些领域主要是指城市基础设施、电力、邮电通讯、石油和天然气开采、矿业、铁路运输、航空和港口等。

同时，将关于外商参与并购较为成熟的政策用法律的形式固定下来，即通过立法确定我国政府对跨国并购的立场、政策、审查原则、标准和程序等。这种法制化、透明度高的政府干预制度，既有利于我国政府将跨国并购纳入我国经济发展的正常轨道，达到吸引外资和保护国内有效竞争的双重目的，又有利于跨国公司的投资决策，降低跨国公司对我国企业实施并购的政治和法律风险。

4．加强中央国有资产交易的规制

首先，立法机关应根据中央企业重组要求细化相关法律法规，从法规制度上防止国有资产流失，同时还要确保各项防止国有资产流失的法规制度得到贯彻执行。

其次要进一步加快产权交易市场建设，建立符合社会主义市场经济要求的产权交易运行体系，着力完善产权交易机构的市场功能，即服务功能、价格发现功能、监督功能和交易功能，做到公开、 公平、公正交易。

在此基础上，构建多层次、全方位的监督网，发挥各监督主体作用，形成监督合力，全面防止国有资产流失。另外，还要重视国有资产流失的责任追究和处罚。

5．运用产业政策规范中央企业重组

在当前《反垄断法》等法律制度还没有出台的情况下，国资委和发改委可以选择一些具有典型意义的产业来制定产业发展政策，促进和规范中央企业重组行为。如在钢铁等重要的竞争性产业政策中，要明确规定提高中央企业的市场占有率、规范市场秩序和提高产业进入门槛，新出台的《钢铁产业发展政策》就起到了很好的示范作用。

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[关键词] 摩尔 购物中心 商业物业 物业 Shopping Mall

随着国内经济的发展，居民收入不断提高，我国居民的消费需求随着收入水平的提高已出现了新的变化和调整。消费者在购物时不仅追求方便性、多样性、注重个人品味的需求，同时更注重体验整体购买经历的愉悦，这种趋势促成了对SHOPPING MALL的需求不断增强。另一方面，随着国内SHOPPING MALL的经营模式和管理技术逐渐成熟，其前途不可限量，内地也将逐步迎来SHOPPING MALL的时代。

按照中国目前的经营发展状况，零售商业发展态势、未来发展规划、人均购买力水平、人们对生活水平要求的提高，在中国发展具备优良购物环境、提供大型休闲场所及停车场，集购物、休闲、娱乐、餐饮文化及服务等各项功能于一体的现代购物中心的条件已逐渐成熟，SHOPPING MALL的出现也是中国商业发展到一定阶段，商业业态进行社会优化组合的必然趋势。从而大大推动了国内商业物业的发展。

一、摩尔购物中心的涵义

MALL全称Shopping Mall，音译“摩尔”或“销品茂”，意为大型购物中心，指在一个毗邻的建筑群中或一个大型建筑物中，由一个管理机构组织、协调和规划，把一系列的零售商店、服务机构组织在一起，提供购物、休闲、娱乐、饮食等各种服务的一站式消费中心。国内通常所说的购物中心实为百货店的另一种称呼。MALL不尽规模巨大，集合了百货店、超 市、大卖场、专卖店、大型专业店等各种零售业态，而且有各式快餐店、小吃店和特色餐馆,电影院、儿童乐园、健身中心等各种休闲娱乐设施。另外，MALL还提供了百货店、大卖 场 无法提供的如漫步在长廊、广场、庭院般悠闲的购物享受。

在市场竞争日趋激烈的今天，零售企业除了发展自身特色，提高服务质量外，还必须顺应以规模领先、以效益制胜的世界零售业大趋势。SHOPPING MALL有别于其它的商业业态，充分体现了以人为本的理念，营造和引导新的消费方式，引进一种新的文化理念和生活理念。建设现代化的SHOPPING MALL对促进中国商贸发展、填补商贸空白、优化商贸行业结构、改善购物环境和居民生活质量都有重要意义，它将成为未来发展的重点。

二、物业型摩尔购物中心的涵义和管理难点

物业型摩尔购物中心MALL：又称普通摩尔购物中心MALL，普通摩尔的物业所有者一般不进行零售经营，而是将场地出租给专业零售商，委托专业管理公司进行管理，实行所有者、管理者与经营者的分离。优势互补，既可保证和提高管理水平，又可使摩尔以一个统一的社会形象面对消费者，同时由于摩尔内的各零售商分别经营自己的产品，可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。这种购物场所的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间。普通摩尔购物中心MALL由大房地产商按 MALL的要求设计开发建在市中心黄金地段或城郊居民聚居区，实行的是租赁制。特点：面 积比购物广场大许多，一般在15至30万平方米左右；业态业种的复合度高度齐全，一般为全业态全业种经营。

物业型购物中心在东南亚的香港、新加坡等地发展的很多， 其代表有：香港时代广场、 海港城、太古广场、又一城，新加坡义安城Ngee Ann City、莱佛士城Reffles City、威士马广场（Wisma Atria）、先得坊Centre Point，菲律宾马尼拉GLORIETTA PLAZA和香格里拉广场 SHANGRILA PLAZA，马来西亚吉隆坡刘蝶购物中心(LOW Yat Plaza)、燕美购物中心(Imbi Plaza)、乐天购物中心(Lot 10)，泰国曼谷世界贸易中心（World Trade Center）、暹罗广场 （Siam Center）、River City、The Emporium，台湾的京华城、中华城、台茂购物中心、厦门“SM城市广场”。国内也发展迅速,如:上海时代广场、北京时代广场，上海梅龙镇广场、北京东方广场，上海嘉里不夜城、北京国贸中心,宁波天一广场,宁波万达广场。

但建购物中心容易，管理购物中心难。一个大规模购物中心的正常运行，首先要求事先策划设计的成功。美国购物中心除了事先策划外，还实行专业化的管理。管理主体可能是房 产所有者，也可能是房产所有者聘请的专业化商业管理顾问公司。把购物中心管理简单地视为物业管理或是商业管理都是错误的。它几乎是一门边缘学科，物业管理与商业管理的交织。购物中心管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转，周围环境的整洁与安全，还应该知晓店铺经营知识，为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议，更重要的还在于进行统一的促销活动，负责把顾客引进店中来。 购物中心不是集贸市场，管理者也绝不是仅收租金的地主，他必须保证入租的客户具有完美和大体一致的形象，从而保证他们能赚取理想的利润，否则哪有租金给你呢！上述的这些问题都将成为物业型摩尔购物中心的管理难点,需要我们有较好的商业物业运作模式去解决这些问题。

三、物业型摩尔购物中心商业物业运作模式探索

从目前国内的情况看，物业型摩尔购物中心商业物业市场的博弈有4个参加者：开发商、投资者、经营商、管理商。分开来看，商业物业的赢利有5个渠道：一是开发商通过运作项目赚取开发投资利润，二是投资者出租物业赚取租赁利润，三是经营者赚取经营利润，四是商业物业管理商赚取管理利润，五是长线持有物业，享受物业的增值。在此背景下, 物业型摩尔购物中心物业运作模式可以做一些探索:

1.产权完整的经营式商业物业运作模式

经营统一化与产权分散化之间根深蒂固的矛盾已经成为商业物业发展的严重障碍，产权完整统一的商业物业必将成为未来的趋势，那么开发商如何获得充裕的资金进行运作？日益膨胀的民间资金又如何投向收益较高的商业物业？美国房地产业的运作模式值得很好的借鉴：

美国房地产业经过长期发展，已经形成以房地产投资信托为核心的产业链。个人投资将转向房地产基金,它使个人投资者以少量资金即可参与房地产投资，并可享受相应股份的收益，其具体特点有以下几方面：

(1)面向公众募集资金：面向公众募集资金，募集对象广泛，募集潜力巨大。尽管SHOPPING MALL等商业物业资金需求量极大，资金回收期长，该种募集方式仍可以满足开发、经营MALL的需要。

(2)投资组合由多家或大量的SHOPPING MALL等商业物业组成:通常专营SHOPPING MALL的房地产投资信托拥有几十或上百个SHOPPING MALL的投资组合。在巨大的资金背景下，SHOPPING MALL等商业物业的投资可以产品组合，不同地区及不同发展规模的SHOPPING MALL可以有效降低投资风险，并占领市场份额。

(3)专业化管理:作为同时投资并且长期投资几十或上百个SHOPPING MALL的机构，其管理团队能够聚集大量相关领域的管理精英，实施专业化管理，并形成了一套成熟的管理模式和经验，而不是将某个具体项目的经营风险集中于某个人。

(4)与各大零售商保持长期协作关系:房地产投资信托在长期经营过程中，与各大零售商建立了良好的合作关系，核心主力店的招商得以顺利解决。

2.统一管理,租售协调的商业物业运作模式

(1)先租后售,以租促售，最大限度地赚取开发投资利润。从2002年开始，上海、成都等地陆续出现了一种新的商业物业运作模式:商业物业开发商在项目开发完成以后并未将产权拆零销售，而是联合专业的商业经营管理公司先将商业物业完全经营起来，形成获得投资者认可，经营户追捧的成熟商业物业后，再将产权进行拆零出售。有的媒体称其为“成现经营”，意即商业口岸价值成现以后再进行商业地产经营。简单地说就是“先租后售，以租促售”。

(2)不租不售，开发商直接涉足商业经营，同时赚取开发投资利润和商业经营利润。宁波的天一广场是宁波商业核心地带重造的成功广场,也是宁波老三区的商业中心代表,其区位优势十分突出,其建筑面积是22万平方米,有宁波政府的天一城司开发,并进行物业管理，主要的特点是只租不卖，是属于典型的物业型摩尔购物中心MALL：又称普通摩尔购物中心MALL ,一般不进行零售经营，而是将场地出租给专业零售商，委托专业管理公司进行管理，实行所有者、管理者与经营者的分离。

(3)销售部分黄金商铺的产权，其余不宜拆零销售的物业作为股本，与专业经营商家联合成立专业商业经营公司，整合开发商的资金实力和经营商家的品牌经营优势，同样可以赚取开发投资利润、合伙经营利润和物业的增值。

(4)销售部分黄金商铺的产权，其余不宜拆零销售物业的作为股本，与专业的商业管理公司联合成立项目管理公司，引进经营商家收取租金，整合开发商的资金实力和商业管理公司的品牌管理优势，同时可以赚取开发投资利润、租金收益和管理利润和物业的增值。

当然，赢利模式的发展是永无穷尽的，开发商以及博弈相关各方必须从实际情况出发，明确投资回报的期望值，才能设定科学合理的赢利模式。为了赚取自己能力以外的利润，盲目地涉足陌生领域，可能最终反而将风险扩大化。

3.地产型商业物业运作模式

预先取得足够规模的地块，只开发其中少部分地块为物业型摩尔购物中心，通过对物业的成功经营，赢得周边土地增值，其赢利空间自然又远非单个的商业项目可比。从某种意义上讲，这已从单个项目的赢利扩大为大规模土地的经营，其开发商可以称之为真正意义上的“地产商”。

一般在城市配套设施充足的环境中建设小规模的居住区，可以享用各种成熟的配套，开发商可以省掉很多配套的建设。当然，市政配套的价值已经蕴涵在土地的价值中了。如果在城市郊外预先取得足够规模的成片土地，开发物业型摩尔购物中心在该区域的人流、物流、信息流都促动以后，享受相关地域、物业开发的顺利升值和赢利，使配套成为一种源源不断的生产力。如果单纯就商业项目来操作，并不能充分发挥配套给土地带来的增值。

2006年12月22日开业的宁波的万达广场位于鄞州中心区核心位置，东靠天童北路，南为贸城中路，西至宁南北路，北临四明中路。项目总占地面积21.09公顷，总建筑面积为52.06万平方米左右，其中，国际商业广场总建筑面积近26.86万平方米、高级公寓总建筑面积约14.5万平方米、白金5星级酒店及5A级写字楼总建筑面积约11万平方米左右。宁波万达广场项目是一个集国际商业广场、高级公寓、白金5星级酒店及5A级写字楼为一体的大型城市综合体项目。

通过一段时间的成功运营，使宁波万达广场的区位在宁波逐渐形成了一个区域中心，使周边的房价提高了30%多，其周边宽阔的马路,大型的停车场,吸引了有较强购买力的有车家庭群体,消费者的集聚力迅速增加，成为一个宁波南部地区的标志。

4.品牌型商业物业运作模式

将物业管理、商业管理将进化为“资产管理”,最终形成品牌型运营模式,形成连锁的专业化管理。

目前，商业物业的开发商们已经逐渐意识到：将物业管理、商业管理发展为资产管理。在这种思想的引导下，开发商还会涉及酒店、会展、体育、道路港口设施等开发项目。譬如，李嘉诚财团早在数年前就涉足国内港口的开发与运营，成都的著名本土房地产企业置信实业也成立了置信资产管理公司和置信商业旅业管理有限公司，都不再局限于狭隘的物业管理和商业管理。

商业物业的开发商已经逐渐形成这种观念：不能仅仅局限于给自己的物业公司留下几间营业用房或一些广告位，让物业公司通过这些局部的资源赚点钱来贴补物业费收入的不足；物业公司所管理的全部物业作为资产，可以通过物业服务、管理、创造性的经营活动，使资产保值和升值。从某种意义上来说，物业的延续价值是靠经营体现出来的，例如可以通过促动买卖、租赁来升值硬件资产。传统的物业公司必须强化自身的“造血机能”，变革成资产管理和运营公司。开发商业物业，尤其在经营长期经营管理的商业物业时，物业管理（资产管理）成为极重要和关键的企业职能。商业物业的经营管理运营好了，可以满足企业品牌，增强融资能力，扩大企业现金流，实现经常性回报，有利于连锁和跨地区发展。

如菲律宾的SM SUPER MALL集团（自营SM百货公司、SM超市、SM 影城、SM玩具反斗城大卖场、SM美食城）和ROBINSONS集团（自营ROBINSONS百货公司、ROBINSONS超市、ROBINSONS影城、ROBINSONS玩具反斗城大卖场）、泰国正大集团的THE MALL集团（自营易初莲花超市）、马来西亚金狮集团属下之百盛购物中心（自营 百盛百货公司和超市）。这些都是专业的品牌摩尔运营商。

四、总结

商业物业是非常个性化的资本载体，运作的理念也是丰富而易变的，商业与房地产都属于地域性很强的行业，不存在通用的成功模式，在SHOPPING MALL的时代,我们要灵活地运用它，创造更大的价值，作到多方共赢。在未来，我们应当注意顺应SHOPPING MALL的时展的趋势，利用房地产资本市场的逐渐成熟，降低运作风险，拓宽运作思路，获取长期稳定的物业型摩尔购物中心商业物业收益和增值。

参考文献：

[1]罗伯杰著:《杰克・特劳特营销定位》.中华工商联合出版社,2006.1 /2版

[2]（英）马尔科姆・沙利文（Malcolm Sullivan），（英）丹尼斯・阿德科克（Dennis Adcock）著；吴长顺等译:《零售营销精要》.电子工业出版社,2004-02-01