风险管控原则范文
时间：2023-09-13 17:19:14
导语：如何才能写好一篇风险管控原则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
引言
ISO31000:2009《风险管理原则与指南》，是国际标准化组织正式的用于风险管理的国际标准。该标准是在经济全球化的新环境下，“特定事件”和“特定法规”的基础上产生的，体现了世界范围内风险管理的最新理论和最佳实践。在全球金融危机尚未结束的今天，该标准的具有重要意义。该标准涵盖了风险管理范围、风险管理有关术语和定义、风险管理原则、风险管理框架和风险管理过程等五个重要组成部分，为组织提供了一个科学的风险控制模型。
风险是客观存在的，任何组织都面临着各种各样的风险，组织所有活动都涉及风险。因此，应对其实施有效管理。风险管理就是指“指导和控制某一组织与风险相关问题的协调活动”。这些管理活动包括风险评估、风险处理、风险承受和风险沟通。做好这些活动的前提是认真学习风险控制原则、深刻领会风险管理原则、严格遵循风险控则原则。
1风险管理创造并保护价值
风险管理首要原则就是“风险控制应该创造价值、保护价值”。执行以减少损失、创造价值为目标的风险管理原则，有助于组织实现目标，取得具体的成绩、改善各方面的业绩，包括人员健康和安全、合规经营、信誉程度、社会认可、环境保护、财务绩效、产品质量、项目管理、运行效率和公司治理等方面。例如学校的风险管理，首先应该合规办学，也就是办学要考虑法律法规要求、考虑社会需求，这样才能永续发展，如果不考虑社会需求，盲目招生和培养，毕业生找不到工作，这就是风险；风险管理创造并保护价值的另一个方面就是信誉度和社会认可，对学校来说信誉度非常重要，学校应该十分注重树立自己的信誉度，得到社会的认可，只有这样，所生产的产品（即学生）才能得到社会欢迎。如果培养的学生不注意保值，信誉度和社会的认可程度就会下降，学生招生和就业都存在风险。总之，风险管理首先要考虑创造并保护价值。
2风险管理嵌入组织的管理过程
“风险管理嵌入组织的管理过程”是风险管理的第二个重要原则。一个组织包括安全、环保、产品实现、财务等诸多方面，管理是即一个综合的管理，然而这些方面无一不存在风险，因此风险管理不是孤立地，而是组织管理过程不可缺少的重要组成部分。包括战略规划、所有项目、变更管理等过程。例如学校的发展规划，在规划院系、专业的同时，必须考虑师资力量、就业状况、教室容量、其他资源等是否有风险，这种风险管理必须嵌入到规划中，控制这些风险，规划才能实现；风险管理必须嵌入到所有项目，例如：建一个实验室，药品使用风险管理、火灾风险的管理、实验室使用价值等都应嵌入到实验室建设项目中；变更风险管理，例如：变更《有机化学课程》的任课老师，对变更的新老师能力进行评估、讲课安排旁听、考试成绩等都要进行控制。只有这样，才能使新项目、运行项目、更改项目的风险都得到控制。
3风险管理支持决策过程
这是风险管理的第三个重要原则。组织的所有决策都应考虑风险和风险管理。风险管理旨在将风险控制在组织可接受的范围内，有助于判断风险、有助于决策行动的优先顺序、选择可行的行动方案，从而帮助决策者作出合理的决策。风险管理要支持决策首先要识别风险、分析风险、评价风险，以及认识风险状况，制定管理风险方案。例如：三鹿奶粉，如果充分识别供货商产品质量这一风险，提供决策依据，选择合格供方从而控制风险，就不会出现在奶粉中加入过量三聚氰胺，导致中毒这样的严重事故。
4明确风险管理涉及的不确定性
“明确风险管理涉及的不确定性”则是风险管理的第四个原则，由于风险具有不确定性，显然风险管理也就具有不确定性。因此，风险管理必须考虑到这些不确定性和不确定的性质，这是风险管理的一项重要原则。例如：学生在实验室做实验，不确定的风险有：首先结果不正确性，其性质有可能试剂不合格、操作不认真、环境不合格等；其次是学生中毒风险，其性质可能是危险化学品撒漏、试验中产生的废气、操作不当等，对这些不确定的风险和风险性质都应该明确，以引起学生的重视，才能有效的控制这些风险。
5风险管理是系统的，结构化的和及时的
篇2
集团公司进行经济活动的过程中由于受到多种因素的影响，往往无法达到预期收益，这是因为其生产经营较为复杂，经济活动能力有限，且外部环境以及内部环境在生产经营过程中不确定，有时受到这些因素的影响，集团公司生产经济活动还面临了失败的可能行。对财务风险进行分析可以发现，集团公司在经营中所面临的市场、战略、运营以及合规等风险都会影响企业的经营、财务状况，最终影响企业收益。并且不同的风险之间还会相互影响，最终恶化风险影响，导致风险爆发，这就使得在集团公司以及个别公司内部的风险连锁效应。有时小小的财务风险会直接影响整个公司以及其合作伙伴、市场等。而所有经济活动最终都会在财务上有所体现，因此财务风险是影响风险的最终因素，所以必须对其进行有效的管控。
2体系建设
财务风险控制对集团公司具有重要的意义，通过内部控制，有效提高资源的利用率，以此管控财务风险，解决各类财务问题，加强风险的防范，这是现代集团企业所面临的核心问题。通过风险管控体系的建立对与企业的发展具有重要的意义。
2.1构建风险管控的必要性
目前多数企业在财务管控方面较为重视，并且所制定的管控内容繁多，虽然如此，但是由于管控体系较为混乱，因而财务管理能力仍旧存在不足的现象。另外资金、预算管理同实际的财务风险管控需要也不相匹配，加之内部管控审计能力相对较弱，权责不明确，集权分权枫华严重。这无疑会加重集团公司面临财务风险的几率，因此必须对集团公司的财务风险体系进行完善，通过规范其管理活动，加强集团公司财务危机防范能力。保障风险管控活动的有效性，并及时补救财务管理漏统。
2.2风险控制体系遵循原则
（1）全面性全员性原则。
该项原则主要涉及到财务风险控制相关岗位以及设计经济业务事项的相关岗位，并贯穿于决策、监督整个过程。需要全体员工予以遵循并落实到每一个经营环节中，对企业的整体生产经营进行全面性的控制。
（2）分级分权管理原则。
该原则要求公司在进行内部控制过程中，依照现有的管理机制，分级分权进行风险管控，从而实现逐级管控的目的。
（3）风险与收益均衡原则。
经济活动是基团公司收益的基础，而在经济活动中需要全面衡量基团公司经济活动的收益性，在考虑到收益时还需要进一步分析经济活动是否会产生损失。
（4）风险适度、超前预警原则。
对经营过程中所产生的风险基团公司应当准确及时的进行识别，通过预警、识别、管控系统，对基团风险承受能力进行提高，从而有效的予以规避。
2.3风险控制机构的建立
对风险控制集团公司需要分级建立明确的管控组织机构，从而将风险管控风险进行分担，通过对不同级别的总会计师、财务负责人以及主任、财务人员的责任进行明确，从而明确风险控制点。通过日常的审核、稽核以及外部的培训、业务综合考评等方式，提高人员的风险意识以及抗击风险的能力，保证集团公司的每一个人都具有风险监控能力，从根本上提高集团公司的风险抗性。
2.4控制措施
（1）财务控制体系的完善。
在集团公司各项经济活动中，各类资料的记录确认以及分类、归档都是通过财务会计系统予以完成的，并通过编报、分析建立会计报告、管理制度，并形成完整的核算横须。只有具备了完善的体系，财务管理才能发挥其应有的作用，有效完成风险的规避，更好的发挥财务监管作用。从而提高集团公司管理层决策的效率，保证企业的发展有据可依，提高风险抗性，为企业创造更好的发展空间。
（2）职务分离控制。
不相容职务分离是集团公司建立内部风险管控最基础、最必要的措施。在进行内部控制制度的建立、设计过程中，集团公司需要过滤、梳理其所有的经济业务，从而对所有职权进行明确，通过在两个人之间施行职务、岗位的不相容分离法，令不相容的职位、岗位之间进行相互的监督、制约，从而提高内部的管理效率，保证会计信息同实际相符。
（3）授权审批控制。
授权审批是在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。授权审批控制规定每个岗位及其岗位人员在处理业务时的权限和对应责任。公司应制定授权管理制度和审批程序，建立授权审批体系，编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权，公布权限，加强对权限行使的监督和管理。对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。每位相关人员应在其各自授权范围内行使职权和承担责任。
（4）加大财产保护控制。
保障财产安全是内部控制的重要目标之一。对于已形成的呆坏账应加大清欠力度，切实保障财产的安全与完整，提高企业财产使用效率。
（5）推动经济业务过程监管。
经济业务过程监管是指财务机构提前介入经济业务关键环节，对经济业务进行事前、事中、事后全过程监督的行为。集团公司应加大财务机构过程监管力度，遵循防范性、及时性、重要性“三个原则”，通过全员全过程细化监管措施，建立完善长效机制，切实提升经济业务监管水平，防范财务风险。
（6）重视全面预算控制。
会计控制是事后控制。预算控制是事前控制，因此其重要性不亚于会计控制，在某些方面其作用甚至超过会计控制。预算控制就是在明确各责任部门职权的前提下，按照预算的编制、审定和执行程序，实施全面预算管理制度。通过预算控制，使得经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体目标，并作为其绩效约束条件，从而保证了企业经营目标的实现。
（7）通过运营分析对企业财务风险进行掌控。
企业在经营过程中需要不断对其发展目标进行调整，从而调整预算，为企业制定合理的财务管理决策，在运营分析控制中通过对预算的全面控制，寻找经营中的偏差，并依照企业的实际经营状况解决实际问题，对预算控制进行修正。
3结束语
篇3
(1)资金运用不合理，投资风险较大。保险公司属于负债经营，即先向保户收取保费聚集庞大资金，保费最终要实现对被保险人、受益人的返还。保险资金的这一特点决定了保险资金运用要以安全性为首要原则，同时要兼顾收益性和流动性两大原则。倘若保险公司投资未遵循风险管理的程序和要求，将可能由于资金运用不当，在投资所形成的资产结构不合理而导致投资项目不能达到预期的收益。
(2)呆坏账过多，资金回收风险大。保险公司为争取顾客投保、收取庞大金额的保险费，有时会采取延迟收费、业务员代垫保费或接受远期票据等承保优惠。从而导致公司产生了较大额度的应收保费。若保户信用良好，能够按约定期限向公司缴费则不会造成太大问题，反而可以协助公司争取到顾客;但若公司对拖欠保费的保户催收不利而且保户财务有困难，则极易形成呆坏账，从而导致公司资金回收风险、现金流量减少。
2．保险公司财务管理风险的成因分析
保险公司经营的是风险，其中最主要的风险就是财务管理风险，要想有效地防范和化解财务管理风险，应先了解财务管理风险的成因。其中保险公司中不同的财务管理风险具有不同的成因，以下从筹资环节、投资环节、承保环节、理赔环节等方面进行分析。
2．1筹资环节产生财务管理风险的原因
筹资决策决定保险公司的资本结构，若筹资决策不合理则易引发筹资风险，比如筹资规模与投资规模不相符、筹资方式的选择缺乏合理性、筹资结构的安排缺乏合理性和筹资期限的确定缺乏合理性等，将导致公司不能到期还债、公司所有者权益减少等风险。
2．2投资环节产生财务管理风险的原因
保险业庞大的资金来源主要是由保户缴纳形成的保费收入，这一特点决定了保险资金运用以安全性为首要原则，兼顾收益性和流动性。所以投资决策的正确与否决定了保险公司是否取得投资收益。同时投资决策失误会导致投资风险，具体表现为:对被投资方信息未进行详细了解、对购买股票等投资方式的选择不当和分散投资风险方式的选择不恰当。
2．3理赔环节产生财务管理风险的原因
理赔环节包括赔付支出环节和准备金环节。首先在赔付支出环节引发财务管理风险的原因有以下几方面:(1)理赔运行和管理水平不高，与公司业务发展不相匹配;(2)费率下降、承保风险责任增加增大了理赔环节的压力;(3)理赔管理体系问题较多，如理赔环节层层管控环环漏损，各级机构责权利不相匹配或内部监督机制运转不顺畅等助长了理赔管理风险，加大里理赔成本的支出。其次在准备金核算环节，大多数保险公司准本金账务处理方法过于简单，准本金充足率较低，严重影响财务管理的稳定性。
2．4制度建设环节产生财务管理风险的原因健全的内部控制制度、绩效考核办法等制度，对于一个一个以资金运动为主体的保险公司来说是十分重要的。然而保险公司内部制度的不完善等问题会间接地引发财务管理风险。具体如下:(1)内部管理制度的设计存在缺陷、财务关系混乱、公司各子系统责、权、利不相匹配;(2)公司缺乏有效的激励和约束机制等。
3保险公司财务管理风险管控对策
针对不同的财务管理风险，成因不同，相对应的管控措施也不同，以下根据上述引发财务管理风险的各环节提出以下对策及建议。
3．1筹资环节的风险管控
保险公司筹集的资金主要包括权益资金和债务资金。其中筹资活动是公司理财活动的首要环节，所以加强对筹资风险的管理是整个财务管理的起点。加强筹资风险管理，主要从有利于公司经营发展的角度来配置公司的资金结构，主要通过合理配置权益资金和债务资金的比例，降低因筹资结构不合理带来的财务管理风险。具体而言，防范与控制筹资风险的措施主要有:(1)公司要树立全员风险意识，正确识别风险，做到预防风险的发生，将风险降到最低程度。(2)通过合理配置筹资结构来分散和降低风险，并建立有效的、完善的风险防范机制。
3．2投资环节的风险管控
保险公司资金的运用首先要以安全性为主，兼顾流动性和效益型的有机统一。为全面提高资金运用的竞争力，增强保险公司的风险管控能力，具体提出以下措施:首先，根据公司的营销战略确定正确的投资方向，合理确定投资资金的需要量，并在满足公司日常经营的需要的基础上，适时调整各项投资资金的比例，达到降低投资风险的目的。其次，正确确定风险和投资报酬率的关系，以达到对证券投资等其他投资的风险管控目的。
3．3理赔环节的风险管控
该环节具体包括赔付支出环节和准备金核算环节。针对不同的环节，具体提出不同的风险管控措施:(1)赔付支出的风险管控:本环节应该以“短期有效、长期有力”的原则，提出相关有效的措施，具体如下:①加强成本控制能力、提升客户服务能力，明确理赔地位，并及时发现、控制好理赔的关键风险点。②按照“集中管理，分级授权”的原则，建立并完善理赔管理模式，加大赔付成本风险管控力度。③创建内控合规文化并大力宣传，同时构建理赔监督体系，如对核心风险点实施IT系统控制等。(2)准备金计提的风险管控:为提高准备金管理水平，减少因准备金计提不准确而造成的财务管理风险，以提出以下措施:提高精算人员的素质，并对精算人员进行后期培训和考核等以加强精算人员队伍建设;改善准备金账务处理办法，提高准备金入账的准确性等。
3．4制度建设环节的风险管控
篇4
关键词:海外；电力投资；风险管理；体系
一、研究背景与意义
海外电力投资是一种跨区域、跨体制、跨文化的投资行为，具有投资金额大、投资周期长、利益相关方多等特点，这使得海外电力投资项目不确定因素多，投资企业面临的风险纷繁复杂。中国企业在开展海外电力项目投资风险管控中，需充分利用自身有限的资源，紧抓核心领域和重大风险，以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，提高风险管控的成效。作为国有海外电力投资公司，必须不断探索适合自身需要的风险管理手段，加强自身风险管控能力建设，才能确保不发生颠覆性风险。既要避免为了追求短期利益而忽视风险管理，又要避免一味的害怕风险而放弃商业机会，在风险管理和投资收益之间找到自己的盈亏平衡点，才能实现长期的稳健经营，在复杂多变的国际政治经济环境中立于不败之地。
二、HT公司风险管理体系构建
(一)HT公司风险管理体系的基本原则(1)全面覆盖。开展投资风险管理要按照“全类型，全周期，全要素”的原则。以投资流程为主线，做到事前预防、过程控制、结果可控。(2)突出重点。海外项目涉及的风险点众多且复杂。因此，应当抓住海外项目风险特点，在全面覆盖的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。(3)持续推进。体系执行过程中，结合实际情况及存在的不足，不断完善和健全管理体系的建设。
(二)HT公司风险管理体系的组织结构为保障海外电力项目投资风险管控措施的有效落地，HT公司建立了“两级机构，统一归口，多类专项”的风险管控组织结构。两级机构是指，在公司总部和项目子公司，两个层面分别设立风险管理机构；统一归口是指，由公司法律风险部作为海外投资项目风险管控归口管理机构；多类专项是指，针对项目重大风险，由风险管理委员会批准，组建专项应对小组，一个小组对应负责一项重大风险。
(三)HT公司风险管理的基本流程海外项目风险管理的具体步骤包括：风险识别、风险分析、风险决策、实施决策和评估改进五个方面。其中风险识别是最重要的第一步，可以通过尽职调查、案例分析、问卷调查等多种方法，建立自己的风险库，再通过定期向海外项目收集风险月报，不断更新已有的风险库。然后通过发生概率和影响程度两个维度对已识别的风险进行评估，不同参与人赋予不同权重，汇总结果形成风险地图，必要时也可聘请外部机构进行专项风险的分析，内外充分结合，互相补充。在风险评估的基础上各部门分工合作，结合各自的专业制定有针对性的风险管理策略，并细化落实为具体的风险应对措施。针对重大风险也可组建跨部门的风险专项治理小组，定期研究风险的最新变化，实时跟进风险的化解。最终在实施风险应对的过程中，定期进行风险排查，发现现有措施的不足，持续评估改进，实现风险的闭环管理。
三、HT公司风险管理体系的建设成果
(一)建立总部全面风险管理流程公司年度全面风险评估工作由风险管理牵头部门牵头，公司领导、中层及全体员工全员参与。首先对公司风险清单进行补充、更新，并对各级风险逐一进行评估。然后采用问卷调查的方式，根据公司风险评估标准从风险发生的可能性高低、影响程度大小两个维度对风险进行评估，评估出公司下一年度面临的前十大风险。最后根据风险评估结果，组织各部门合理选择风险管理策略，并针对重大风险制定专项应对方案，细化落实到具体岗位和业务流程中去，建立健全重大风险事前、事中、事后全过程监控机制。
(二)建设PRP项目风险管理信息平台为实现项目风险的及时监控，HT公司搭建了PRP风险管理电子平台，以替代传统的以层报物理表单、人工统计为主要特征的风险信息收集处理模式。该平台集风险识别、风险评估、过程监控、各级领导按权限实时查询等功能于一体，实现了利用电子信息化手段及时掌握、集成处理、实时跟踪风险事项，公司项目风险管控的效率与效果明显增强。
(三)搭建海外项目风险管理体系公司将海外电力项目投资的全过程，分为“开发、融资、建设、运营”四个阶段，总结各阶段的规律和特点，提炼出“6655”核心管控要素，通过“要素管控”抓住项目投资风险管控的关键，构建了在公司风险管理委员会领导下，开展“阶段管控、要素管控、措施管控、制度管控”的“四维管控”体系，自上而下、层层细化，确保海外电力项目投资全过程风险可控、受控。
四、HT公司风险管理体系存在的不足和改进方向
篇5
关键词:税务风险；内部；搭建；体系；发展
现目前，绝大多数企业都在为实现税后收益最理想化而努力，这对企业发展来说是具有非常重要的现实意义的。然而，要想实现企业的这一理想目标并不是这么容易的，毕竟税收是固定和无偿的，而其具备的这两点特征毫无疑问造成了税收工作与企业发展之间的矛盾。要想有效解决这个问题，企业不得不采取有效的措施，首先就是要加大力度对税收风险提前做好合理的预判。再基于企业自身状况，针对企业税务风险搭建出一套完善的内部控制体系，只有以此为前提，企业才能有强大的实力来应对自身面临的税收风险并且大大提升企业内部的管理水准。然而，就算实现了企业税务风险的内部控制也不意味着万事大吉，这主要是由于税务风险本身就很复杂并且非常系统化，针对这种情况，企业只能结合自身的发展规划，采取科学合理的方式把控好税务风险，这样才能帮助企业获取最理想化的税后收益。
一、目前企业税务风险内部控制体系搭建的情况
(一)企业以财务部门为主体进行税务管理目前，大多数企业对于控制税务风险的重要性有清晰的认识，但是并没有对此采取具体的行动，而是依然把几乎全部任务都设置于财会部门的相关工作中，这样一来财务部门就几乎承担了税务风险管控的所有责任，其余的部门的工作，就只体现出了一定的辅助效果[1]。通过这样的税务管理方式，使得财务部门对于税务风险内部控制显得尤为重要，也确定了企业在搭建税务风险内部控制机制的过程中的重要方向。
(二)大部分的企业都没有完成税务风险内部控制体系的搭建在对企业进行管理和经营时，风险管理与税务风险内部控制是密切相关的，同时也是企业在管理过程中非常重视的，要想高效地管控好税务风险，就必须以高效的风险内部控制为基础[2]。就目前的情况来看，绝大多数企业并没有完成税务风险内部控制体系的框架构建，如果有越来越多的职员从各个部门之中加入到这一工作，那么企业将逐步发展，继而推进这项内部控制体系的搭建进一步发展并逐步完善。
(三)企业税务风险内部控制体系搭建过程中的不足1.体系搭建的整体框架尚不完善。在任何情况下，人才对于企业来说都是非常珍贵的资源。企业要想顺利地搭建税务风险内部控制体系必须投入大量的人才，然而目前一支素质过硬、技能过硬、专业过硬的人才团队是大多数企业所不具备的[3]。在企业的财务和会计工作中，相关人员的专业性要求的体现非常突出，尤其是进行统计核算和分析工作时，会计人员的专业技能水准是影响工作效果的关键。与此同时，要想做好税务风险把控的工作，单纯依靠申报核算是肯定不够的，除此之外还要求进行财会工作的相关人员不能拘泥于当下，要有强大的预判能力，能够对风险的发展状况有清晰的认识并且制定出有针对性的应急方案。然而，能够具备上述条件的优秀会计人员以及风险把控的团队简直可以称得上是凤毛麟角。正是由于人才的缺乏，使得企业的税务风险内部控制体系的搭建存在许多阻碍。2.缺乏自动控制体制。由于我国在企业税务风险这一块发展得比较晚，所以对于大多数企业来说还没有对税务风险的内部控制体系的概念形成清晰的认识。这样的认知基础导致了绝大多数企业在发展和构建此体系时，或多或少会存在一些问题和缺陷，很大程度上会对企业的发展带来消极影响，同时也会使企业的员工在开展工作时达不到一个理想的效果，不能即时而高效的应对突如其来的税务风险[4]。与此同时，由于企业的管理人员尚未引起重视，未主动防控，因此未投入比例较大的精力来实现税务风险内部管控，导致企业税务风险内部控制体系的自动化控制很难采取科学有效的方式建立起来，并且通常还会存在一些缺陷。
二、搭建企业税务风险内部控制体系时务必遵守的规则
(一)牵制与授权的相关原则为了使税务风险内部控制体系能够展现出良好的执行效果，就必须在牵制和授权方面拟定一套原则，这就需要企业由上而下各部门岗位形成完善的监督系统，这样才能在整个企业的内部形成相互制约的关系，才能保证各项工作有条不紊的进行，这就使得企业的各个部门，在内部风险控制体系搭建的过程中各显其能。与此同时，企业的内部控制监督部门必须独立展开工作，并保证每个部门的工作人员恪守规定。在此期间，牵制原则可以让企业的税务风险更加公平公正，也更加透明，使企业上下同心，为同一目标而努力；授权原则更多的是简化企业内部的手续办理，下发更多的权限给相关工作人员，这样才能使在建设内部税务风险体系的过程中，相关人员的权限和责任处于相对统一的状态，有效规避因人员权限过大造成的消极影响。
(二)全面合规的原则在企业财务风险内部控制体系的搭建过程中，各个层面的相关工作人员都应该秉着务实的理念将工作落实，并且不能脱离税务风险的内部控制。企业必须保证在对各项工作进行落实的时候，从计划的实施、决策和执行三大环节实行管控。想要做好企业税务风险的内部控制，必须对整个过程进行全面的统筹，这样才能将企业税务风险控制在相对较低的范畴，使企业实现利润最大化，同时也能提高员工的收益。在做好以上工作后，为了避免因为触破法律底线给企业带来不利影响，在实现风险内部控制的过程中还必须重视国家法律政策的约束，防止给企业带来不必要的经济损失以及名誉上的消极影响。
(三)协作合作的原则对于任何一个企业来说，内部的团结协作都是非常重要的。为了实现企业各部门之间的团结协作，部门之间需要紧密的联系在一起，互相配合对方的工作，在工作效率改善的同时避免各部门之间产生不必要的矛盾。这样一来，企业的税务风险内部控制体系才能更好地发挥其作用，更好地为企业服务。
(四)成本效益原则和重点控制原则对于任何一个企业来说，实现利益最大化是其至始至终都在追求的目标。为了达成此项目标，成本效益原则的提出就显得顺理成章了。对于企业的经营来说，实现财务风险内部控制是企业运营当中的一部分，所以落实到实际的工作中时，也务必要遵从此原则，将企业运营成本控制在一个合理的范围内，这样才能帮助企业争取到最大的经济收益[5]。除此之外，重点控制原则，主要是对在企业运行过程中会产生比较大的影响的领域实行科学有效的管控，保证无论任何时候，都能对突如其来的企业财务风险实施有效管控，如有必要的话采取单独措施也无妨，以此实现内部控制的高效化。
三、企业税务风险内部控制体系建设的策略
(一)企业税务风险内部控制体系主体建设在对企业进行财务风险内部控制体系搭建的过程中，最重要的就是内部控制主体的搭建。简而言之，在对企业进行管理和经营时，对企业现目前的状态和发展都要进行全方位的掌握，对企业面临的内外风险要有理性的认识，与此同时，财会工作人员在工作工程中一定要对可以提前窥探到的静态、动态风险进行预判，并基于预判结果做出合理的应对举措，防止给企业带来不必要的经济损失以及名誉上的消极影响，尽量避免触碰法律底线，导致受到相应的惩罚。随着市场经济的不断深化，企业要想实现利益最大化就必须做好税务风险管控。因此，搭建企业税务风险内部控制体系显得尤其重要，以此提高风险管控能力[6]。与此同时，在该体系搭建的过程中，企业各部门、各业务、各岗位之间都要承担相应的责任，而不是仅仅依靠财务部门单打独斗来实现这一目标。这样一来，企业才能使工作工程中的分工更加明确，责任更加清晰。
(二)建立税务风险评估体系对于我国的企业来说，要想实现企业税务风险内部控制，建立税务风险评估体系是必不可少的。建立风险评估体系将会对企业风险内部控制工作的质量造成非常大的影响。搭建风险预估体系时，企业需要结合自身的实际情况，既要对目前常见的出现税务风险的方面进行分析，同时还要对可能造成税务风险的相关因素进行深入的分析，这样才能做好企业税务风险的预估工作。企业中负责税务风险管控的相关部门在进行风险控制的过程中，可以充分运用信息技术和互联网技术的优势来搭建税务风险模型，这样可以实现对税务风险的提前预防。另外，由于我国税务风险防控技术相对外国比较落后，所以国内企业可以借鉴国外企业在控制税务风险方面已经积累起来的经验，结合自身情况采取有效的税务风险管控措施，这对企业的发展非常有帮助。
(三)提高企业税务风险内部控制工作实施效率制定行之有效的激励体制对于提升企业税务内部风险管控的实施效率是非常可取的。有了灵活的激励制度后，可以很大程度上提升员工的工作积极性，从而保证其对工作的投入度，这样一来才能使大家高效的完成分内之事[7]。当大家的工作积极性得到提升以后，各部门之间的协同合作就能发挥巨大价值，从而使税务风险的预判工作能够高质高效的完成，与此同时，完善的税务风险内部控制体系也成为了企业发展过程中最基础的保障[8]。
(四)提高企业财务部门的自身素质财务部门是企业财务工作的核心部门，也是企业税务风险管控的关键部门。因此，企业税务风险能否得到有效管控，很大程度上会受到财务工作人员工作质量的影响。为了使财务部门的工作质量得到保障，企业需要对财务人员进行专业素质培训。只有这样才能避免由于人为的失误给企业带来不必要的经济损失。
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关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型
企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。
随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。
虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。
而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。
一、集团财务管控的内容与重大意义
在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。
建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：
1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。
2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。
3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。
4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。
5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。
总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。
二、集团财务管控体系的建立
如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。
1.财务制度与流程建设
集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。
通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。
2.预算管理
预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。
实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。
3.资金管理
企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。
在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。
下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。
4.资产管理
企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：
(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。
(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。
(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。
(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。
5.投融资管理
企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。
在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。
而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。
6.财务风险管理
企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。
集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。
三、集团财务管控实施的环境因素
在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：
1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。
2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。
3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。
随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。
参考资料：
[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.
[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管整理理信息化(综合版)，2005(11).
篇7
关键词：集团公司；财务管控；问题建议
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01
一、引言
随着市场经济的不断发展，企业面临的风险困难也就越来越多。所以，在企业的财务管理上就需要更加严格的要求才能尽量的规避风险；特别是对于大型的集团公司来说，财务管控建设尤为重要。但是在实际的工作过程中，现有的集团公司财务管控存在着一些问题，接下来我将进行问题的探讨分析。
二、集团公司财务管控目标及原则
集团管控主要是为了服务于集团的整体战略、整合集团公司的财务资源及合理的配置财务权限这三个方面。集团的财务管控原则主要是合法性原则、合理性原则、全面性原则、成本效益性原则及风险的有效控制原则。对于集团的发展来说，管控目标是最终要达到的结果，而原则是在财务管控过程中需要执行的原则。对于一个集团公司来说，只有明确自身发展的目标，按照规范科学的发展原则，才能实现企业效益的最大化。更重要的是，无论是集团现有的财务管控问题还是我即将提出的建议，跟目标和原则都是有关联的，所以熟悉了解财务管控的目标及原则是必要的。
三、集团公司财务管控现有的问题
1.集团公司缺少有效的机制
在现有的集团公司中，由于缺少必要的一些管理机制，导致在进行财控管理工作中存在着许多的不足。最主要是有效的激励机制和考核机制。我国的集团公司大多数都是由许多的分级公司共同构成，然而分级公司和总公司存在的多种复杂关系使得很难完善治理结构。这就造成两者之间无法形成明确的利益机制和决策机制，就导致总公司缺乏对子公司有效的激励机制和约束机制。在没有有效的管理机制时，集团公司的大多数项目都无法很好的被完成。
2.集团内部信息交流不完善
目前，我国大多数的集团公司在信息的搜集、管理上还处于比较落后的阶段，不能有效的结合企业内部各个部门的信息资源去处理信息，大多数任然集中于集成和数据管理。集团下的各个子公司为了自身的利益最大化可能会对信息进行修改，使得集团不能准确的掌握正确的信息使得集团在信息资源的利用上大大的削减。再有，因为信息的错误不能对集团旗下的公司进行有效的稽核和风险控制，形成决策和投资风险。
3.集团财务管控理念应该更加的现代化
受到现有的集团与其旗下公司行政隶属关系的影响，总公司在对子公司进行财务管控时存在很多讲人情的成分，缺乏规范性，没有平等的对待公司的每一个员工。再加上没有整体观的财务管控观念，集团没有很好的和其旗下的子公司进行信息的沟通交流，导致公司不能形成规范、完整的财务管控体系，使得集团财务水平的提高受阻。
4.集团在并购后缺乏深度整合
随着经济的不断发展，越来越多的企业为了扩大自身的规模都进行了适当的并购重组；整合后的集团下属企业有着各自不同的发展目标，而这些不同的发展目标给集团的整体发展带来了很大的影响。对于没有实现并购后深度整合的集团来说，信息资源在集团内部不能得到有效的共享，资源的不合理利用，使得原有的集团优势不明显。
四、集团公司财务管控改进建议
1.建立科学有效的绩效考核体系
在实际的工作过程中，大多数的企业的绩效考核业绩衡量标准都是通过短期的财务结果来制定的，没有真正科学、有效的绩效考核体系。这对于集团的稳定长远发展不利。我们可以采用“基于EVA的KPI考核体系”，这样就可以有效的解决上述考核体系的不足之处。
2.加强集团内部的信息化建设，建设财务分析和评价系统
对于一个企业的发展来说，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集团财控管理中正是因为缺乏有效的信息交流，为了解决这个问题我们可以在流程优化和IT集成环境下，将集团的组织结构、核算体系及内部控制机制等通过信息平台进行融合，强化集团公司的整体掌控能力和决策能力。集团公司的财务管控不只是控制结果，对于过程也是需要一定的控制的。定期的财务分析、评价是有效的风险预警机制及信息反馈机制；在日常的工作中，可以要求集团内的各个财务部门定期的编制管理报告，这样可以及时的掌握了解企业现有的生产经营状况。并且通过分析集团的财务状况，为集团的重要决策提供要有效的依据。
3.更新财务管控理念，构建有效的集团公司财务管控体系
传统的财务管控理念，对于现在的集团公司来说已经不适用了；因此，我们应该根据现有的经济市场，再加上自身公司的发展战略目标，构建一个新的财务管控理念，要尽可能的现代化。再有就是在此基础之上，构建有效的集团公司财务管控体系。对于集团公司财务管理来说，有效的财务管控体系是最重要的部分。首先，要明确集团公司的管理模式，明确母子公司之间的财务关系及协调运作机制。另外，加强对子公司的经营活动的监督。在这方面，可以直接由集团委派财务总监到子公司进行监督。为了确保监督机制的有效，要定期的更换财务总监。财务总监由集团总部统一管理，奖惩结合进行管理。
4.对并购后的集团进行深度整合，对集团实行全面预算管理
为了实现集团并购后内部资源的有效共享，要及时的对并购后的集团进行深度整合。在整合的过程中，要注意以集团总部的效益益为前提，在不损害集团总部效益的情况下，再考虑集团旗下的各个子公司的效益。全面预算管理是一种有效的财务管控手段。它可以使企业内部的管理控制得到加强，与此同时优化企业的内部的资源配置，还能够促进集团的管理水平及整体竞争力的提升。集团应该根据自身的发展战略目标，建立预算、绩效考核及战略规划为一体的全面预算管理体系。在财务管控中，充分的发挥其作用，提升集团的核心竞争力。
五、结语
总的来说，集团在财务管控上还存在许多的不足，我们应该根据自身公司所存在的实际情况进行相应的调整解决。财务管控作为集团管理的核心内容，在提升集团的核心竞争力中起着重要的作用，所以做好集团的财控管理工作是必要的，这对于集团未来的发展是必要的。
参考文献：
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企业资金管理是对企业的各项资金进行预算、操作、控制等过程，在这个过程中，存在着诸多风险隐患，一旦处理不好，就会给企业带来巨大的经济损失。企业资金管理中的风险是由多方面引起的，需要管控工作人员的警惕和注意。
二、企业资金管理过程中的风险
企业资金管理过程中存在诸多风险，各种风险隐患需要管理人员警惕与注意，主要包括以下几个方面：
(一)筹资风险
筹资风险是指筹资活动中隐藏的财务风险，它是企业资金管理中最主要的风险。筹资难、筹资面窄、筹资程序繁琐等问题严重困扰着企业，而且，盲目筹资也是企业资金筹集的难题之一。银行贷款是企业传统的筹资方式，从而满足企业发展的资金需要。在资金运转不畅时，企业贷款能够很好的缓解企业的资金难题。银行贷款也会出现盲目筹资的迹象，这给企业带来更大的财务风险。一是盲目筹资给企业带来了更低的资本成本，但同时又带来了更大的财务压力，毕竟，高额的贷款利息会加重企业的财政负担。企业一方面要存有足够的现金偿还贷款利息，减少资金的使用，以防突发状况，进行应急储备；另一方面，还要提高资金的使用效率，提高资金的收益，才能弥补财政空缺，提供贷款的利息，实现公司盈利。无论哪一方面，都给企业带来更大的财政风险。二是盲目筹资更容易导致资金冗余，企业没有明确投资目标的情况下进行筹资，最终会导致资金闲置，资金流失。这样一来，资金就失去了它原本有的经济价值，也为企业带来了债务压力。
(二)占用风险
资金占用是为了追求企业的更高的营业额，但资金占用的同时，也为企业带来了更大的资金风险。企业在生产、销售的过程中经常会遇到拖账欠债的雇客，但是为了提高销售量和市场份额，对这些雇主实行应收债款的信用政策，要求雇客在一定的时期内还清债务。应收债款是资金占用隐藏的风险，主要是因为它很难收回，而且规模过大，难以为企业提高经济效益。另外，应收债款降低了企业的资金周转速率，导致企业难以正常运行，加大了企业资金流动的压力。
(三)预算风险
预算管理是资金管理的重要组成部分，它是预防企业资金出现问题的强针剂。资金预算是事前控制企业的资金隐患，如果资金预算不合理、预算工作不到位，就会出现一系列的财务风险。首先，资金预算不合理就会导致超支、资金浪费等问题。这样会提高企业的资金成本，资金使用也不合理。其次，资金预算是对全年的资金进行规划，能够有效的控制资金的动向以及数量，一旦失去了预算管理的控制力，就会产生盲目行为。例如公司的采购、生产工作就难以控制，过多过对企业的发展都不利。最后，资金预算工作不科学存在的风险还会导致企业失去更多人力、物力、财力，这为企业未来的发展浪费了更多的资源。
三、企业资金管理过程的风险管控策略
企业资金管理过程中的风险管控的工作及其重要，它是公司未来发展所要采取的必要手段，同时，也是企业预防风险的有力措施。笔者提出了以下几个方面的意见：
(一)完善管控体系
企业内部的资金管理风险管控体系是实现科学的管控工作的前提，只有完善好了体系，才能使管控工作有所依据。企业的资金风险管控体系包括：首先，明确管控章程。企业内部的资金风险管理的管控章程要严格执行，每条规定和规范都要科学、合理，实现“用制度控制经营活动、用规章调度资产”的原则企业关于管控的规章制度，一定要落实到每一个细节，比如说项目核算制度、经费预控制度等。其次，执行管控规定。按照管控章程，严格执行其中条例，一经发现违法、乱纪现象就妥善处理，加强管控执行力度，做到赏罚分明，使每一个规定都落实到管理的每一个环节，使管理和控制工作都能够树立其威信力。接着，提高管控意识。提高工作人员的管控意识是企业资金管理过程中一项重要任务，让每一位员工能够充分了解管控工作的内容以及宗旨，同时配合好管控工作人员完成任务。提高管控意识的同时也加剧了风险意识，这为企业塑造人才起到了良好的作用，同时也能防范于未然，做好应对工作。
(二)提高管控效果
提高企业资金管理和控制的效果，是企业管控工作的目标之一。如果管控工作效果不明显，那么这项工作也就失去了其意义了。提高管控的效果就要提高管理控制工作者的技术能力，提高其资金控制的能力以及提高其专业的素质。提高管理者的能力从两方面出发：一方面是提高管控人员的责任意识。责任意识就是信用度，具有高尚的素质和责任心，能够为资金管理工作负责。企业可以通过培训、讲座等方式来熏陶和培养工作人员的责任意识，让其了解到资金管控工作的重大意义。另一方面，进行专业技术培训。这可以提高企业的专业水平，走在领域的最前端。树立宏观的资金控制标准，以及提升资金管控人员的专业素养，保障每一个管理环节都能有效的进行。不仅要熟悉财务控制的技术能力之外，还要学习资金管理的风险知识和风险解决方案，最终提高企业的资金管理水平。
四、结束语
篇9
商业房地产在经济学上又称“不动产”，主要包括房地合一、土地使用权与建筑物三种形态。观察土地、建筑物的特点，可以看出商业房地产具有不可移动与较为固定的特性。顾名思义，商业房地产开发便指依法获得土地使用权后，根据城市建设规划的要求进行土地规划和房屋建设工作。人们通常将商业房地产开发单纯地看做是房屋或商品房建设，这种观点实际错误且不全面，商业房地产开发应包括房屋建设在内的各种开发经营活动，亦包含着土地规划等行为。据相关资料显示，2012年我国商业房地产开发投资额为71804亿元，年名义增长率为16.2％，扣除通货膨胀等因素影响后的实际增长率为14.9％，东部商业房地产开发投资额为40541亿元，占总体投资额的56.5％，年增长率为13.9％，中部商业房地产开发投资额为15763亿元，占总体投资额的21.9％，年增长率为18.3％，西部商业房地产开发投资额为15500亿元，年增长率为20.4％；2013年全国商业房地产开发投资额为86103亿元，年名义增长率为19.8％，扣除价格等因素影响后的实际增长率为19.4％，其中，东部商业房地产开发投资额为47972亿，年增长率为18.3％，中部商业房地产开发投资额为19045亿，年增长率为20.8％，西部商业房地产开发投资额为18997亿，年增长率为22.6％；2014年我国商业房地产开发投资额为95036亿，年名义增长率为10.5％，年实际增长率为9.9％，东部商业房地产开发投资额为52941亿，年增长率为10.4％，中部商业房地产开发投资额为20662亿，年增长率为8.5％，西部商业房地产开发投资额为21433亿，年增长率为12.8％。通过分析以上数据，可知商业房地产开发行业投资额逐年增长，其发展态势依旧火热，因此，发现商业房地产经营管理中的存在的风险并进行研究，这个课题是有现实意义的。
二、商业房地产项目经营管理存在的风险
为更好理解商业房地产经营管理存在的风险，本文结合商业房地产的特点对其进行分析。商业房地产经营管理主要具有以下5方面的特性与风险：1.不确定性商业房地产开发与建设是依法取得土地使用权后进行的土地规划与房屋建设的工作，整个工程是建立在城市规划、项目规划的基础上，其最大的特点便是不确定性。商业房地产开发是根据未来的预测需求进行建设，在现有阶段很难准确预测未来行业走向与经济发展整体状况等，因此，商业房地产项目建设的不确定性便会给整个管理工作带来风险。2.固定性商业房地产管理工作受固定性影响：一、商业房地产开发过程中土地固定存在于空间中，不可位移，开发商进行地产开发必然受到土地空间位置的影响。
三、商业房地产开发过程受建设周边固定
环境因素影响，规划开发地区的相对地理位置、经济发达程度、人员密集程度等因素都会影响开发商进行房屋建设的工作。3.投资金额大商业房地产开发管理包括着土地所有权的购买、土地规划、房屋建设等多个步骤，涉及招标、实地测量、风险预测等各种环节，投资金额总量大，费用成本也比较高。这种大量投资的特点造成了开发商遭受筹资困难、金融环境突变等问题。我国各大省份均有“烂尾楼”的存在，导致烂尾楼出现的最大原因便是开发商资金周转不灵。4.回报周期长商业房地产开发与管理过程不仅投资金额大，而且其回报周期长。一个建筑的建设必须经过勘测、绘图、材料采购、施工、检测等各环节，建设周期长，导致开发商不能短时间获取收益，这引发了开发商资金周转困难、房屋售卖困难的产生。5.易被影响商业房地产开发工作不能像大部分产品一样在产房中进行，它需要在露天土地上进行。东南沿海台风多，降水大，北方地区风沙大，雾霾严重，可见度低，各种环境变化都会影响开发建设的过程，这也导致其变数大的风险问题。
四、商业房地产风险管控的研究意义
商业房地产的项目管理过程存在不确定性、固定性、回报周期长、易被影响与投资金额大的风险，进行风险管控能有效减少风险，提高产业效益。进一步细分风险类别可划分为微观风险与宏观风险，微观风险指规划区域土地价格变动情况、区域建设与管理的政策与手段等引起的开发商财务问题，宏观风险指整体金融环境的变化、国家政策的实行等。进行风险管控能够保证开发商掌握经济大局，及时进行建设方案的调整。具体来说，进行风险管控有以下4大方面的研究目的：1.进行商业房地产项目经营管理的风险管控，保证项目开发与管理的水平，推进管理系统的系统化、全面化。2.进行商业房地产项目经营管理的风险管控，改变原有被动接受风险的局面，主动了解市场行情，及时作出开发建设的调整，保证现有规模的稳定与发展。3.进行商业房地产项目经营管理的风险管控，提高开发商整体的风险意识，构建风险预防监督体系，促使其形成良好的“发现-避险-应对机制”。4.进行商业房地产项目经营管理的风险管控，增强开发商的资金掌控力，保证开发企业的经济效益，促进其行业竞争力的增长。
五、现阶段商业房地产风险管控的问题
1.市场存在不正当竞争经济的快速增长带动商业房地产行业的突飞猛进，但经济危机的发生震动了整个商业房地产行业大盘，在商业房地产过快过热发展的同时，也透露出商业房地产风险管控存在问题。商业房地产风险管应关注商业房地产市场中不正当竞争的行为，例如，为大量出售支自己房屋，一再压低房屋价格，引发整个商业房地产市场的价格危机；为缩短房屋开发建设周期，未经过检测便将存在危险隐患的房产出售；为减少成本获取高额收益，采用廉价材料进行建设等。商业房地产商为谋取利益，减少成本进行的不良竞争正愈演愈烈，这正是目前风险管控需重点关注的问题。2.风险管控方式简单为更好地谋取利益，大量投资商进入商业房地产行业，商业房地产开发资金与开发面积都不断扩大，但整个风险管控方式依然简单，仍旧保持“获得用地权———形成开发公司———出售房屋赚钱———卖完走人”的模式，企业并不注重风险的检测与管控，内部管理盲目化，内外风险因子都将摧毁商业房地产开发的野心。不确定风险因素的增加，带动商业房地产企业风险管理难度加大，但大部分商业房地产商并未关注风险管理的重要作用，企业抵御风险能力薄弱。3.风险识别水平低我国最早重视风险管理理论，进行风险管控是在20世纪80年代的土木工程管理过程中。后来风险管理理论涉及到方方面面，包括了商业房地产开发项目，但相比西方健全的风险识别与管理模式，我国风险识别水平低，处理问题的方式单一。一旦金融行业发生变化，整个风险管控机制并不能对此立刻反应，马上做出相应的应对方案，这将导致商业房地产商出现融资难、成本上升的问题。4.项目决策盲目化民营企业是我国商业房地产开发商的主要组成部分，民营性决定此类开发商意图获取更多的利益，易忽略项目开发前期的决策调查。缺少相关的市场调研，主观进行项目决策，企业的项目方案便会建立在过于乐观的市场预测或过于悲观的市场需求预测的基础上，易导致项目决策的盲目性。这种缺少相应的市场调研，尽管省下了市场调研耗费的人力与财力，但错误决策引导错误的建设工程，将带来更大的财力、物力与人力的损失。5.业务流程混乱性商业房地产管理过程中存在业务流程混乱的问题，这主要体现在前身为国有性质的开发企业。这类前身为国有亦或官办性质的企业，由于受到规模化管控，开发资金来源稳定，整体对风险把握能力差，企业内部门类不全，部门协调性差，文化与管理制度不突出，员工整体的责任意识不强，一旦这类企业进行转型，便会出现业务流程混乱，管理水平低下，资金周转不灵的问题。6.监管机制形式化我国出台了《保险法》与《担保法》两部法律文件来保障商业房地产行业的安全性，尽管商业房地产开发与管理的风险可以经由担保与保险来规避，但这两部法律并没有提及细节对于商业房地产风险管控的内容，风险担保主要针对自然灾害等威胁，风险转移与保障存在片面性，整个监管机制过于形式化。7.建设资金来源单一大部分商业房地产商的资金主要依靠企业向银行贷款实现，资金筹集方式单一，一旦开发商的企业信誉下降，市场行情下降亦或通货膨胀发生，企业的融资易出现困难，建设流程受资金制约而中止。关注企业融资方式，扩展融资渠道是减少建设风险的途径之一。
六、商业房地产风险管控的程序与原则
1.商业房地产风险管控的程序商业房地产风险管控包含在整个项目建设的工程中，项目定位、项目投资风险、项目质量风险、合约执行力风险、政策风险、市场风险等。从开发商定位建设工程开始到后期维护都属于风险管控的范畴，以合约执行进行风险分析，商业房地产的开发项目涉及勘察、图纸设计、招标、购房等多种合约的签订与执行，合约的签订是一次性的，但整个工程是长期的，一旦合约执行过程出现问题，将给后期商业房地产开发造成难题。因此，注重确定项目程序的风险预测与应对机制，有利于商业房地产开发与管理有序进行。2.商业房地产风险管控的原则商业房地产风险管控涉及商业房地产开发与建设的各个方面，要想更好预测、分析、掌控风险，就必须坚持以下3大原则：（1）以市场需求为基础进行开发商业房地产项目的开发与管理是一种规划性工程，不确定的特点尤为突出。要想合理规避风险，就必须进行全面市场调研，包括弄清商业房地产行业现有规模、消费者需求房屋类型、每平米价格、建材价格、建材种类等，假若缺失对市场需求的分析，开发商仅凭臆断进行决策，就可能建设出不符合市场需求的房屋，多数烂尾楼、滞销楼因此产生。（2）以技术创新为依托进行项目不断发展的技术推动商业房地产开发方式的改变，以往信息资料的搜集需要依靠大量人力，地表地形的测量更是费时费劲，现在技术革命带动建设方式的改变，搜集信息资料通过网络媒介进行短时间、大批量搜集，地表地形的勘测利用相应测量仪器进行，不仅大量缩减时间，而且减少企业成本。以技术创新为依托进行项目建设，需开发商着眼技术创新，引进先进技术进行项目建设工作。（3）以提高人才素质为发展目标以培养人才为目标为发展目标，是从提高开发商管理水平与预防风险的角度进行考量，通过提高人才素质，能更好地实行企业计划安排，完善企业监管工作，提高开发商的工作效益。开发商要想提高企业人才素质，可以通过完善企业人才管理机制，健全风险预测培训机制，培训企业人才的风险意识来提高现有人才水平，可以通过建立合理的人才选拔机制来保证新入职员工的素质水平，提高整体素质要求。
七、结论
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关键词：风险管理;电力企业;信息系统;运维风险
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）26-0020-02
伴随着我国电力企业系统的逐步完善，它渐渐进入了建设为辅、应用为主的信息化发展趋势。我国如今的电力企业信息化主要特征是开发业务系统、外包商承担运维等。对于电力企业的信息系统运维方面而言，特别是外包商所承担的相关应用系统处理不当时，将严重阻碍业务的正常实施。因此，必须对科学合理的信息系统运维管理体制高度重视。
1 信息系统的运维风险管理体制
1.1 运维风险管理体制内容
构建信息系统运维风险管理体制时，必须结合其管理原则，先进行需求设计，这样可以逐步建立起一系列关于信息系统风险量化测评理念;然后依据风险管理人员的有关职责，进一步进行“信息系统风险量化测评开展”;最后还必须定期对目前的信息系统风险管理体制的实际实施过程与结论进行“考量”，由于信息系统管理的有关环境一直在不断变化，所以必须逐渐改善信息系统风险管理体制，使其能够长期维持管理体制的可操作性。
在信息系统运维风险管理体制当中，相关风险分析与测评以及应对风险和进行资源分配是该体系中的核心部分，它覆盖了账号密码、数据管理、系统升级、运用咨询、权限管理、分配管理等日常生活中的运维工作，既要保证对各种事故进行预先控制，使其顺利实施，又要尽最大可能性使其根除不安全行为，对所存在的风险点与风险源进行管控，并且能够积极应对风险、合理分配资源、科学规划工作计划。
1.2 运维风险管理体制特征
第一，重视风险控制，突出操作前的风险分析与控制;第二，重视工作的科学性、合理性、有效性以及计划性，强调闭环管理的原则;第三，要求管理工作必须做到具有系统性，管理过程必须规范化;第四，要求能够进行长期的改善，不断提升系统运维的绩效;第五，强调风险管理体制的专业化，对管理进行不断创新。
2 合理规划与实施供电局信息中心的运维风险管理 体制
2.1 运维风险管理体制概述
随着近年来信息化建设的高速发展，供电局逐步建立起了能够覆盖资金流、物流、信息流等业务系统，它为公司进行科学领导以及生产经营管理模式的优化，提供了坚实的基础，进而保证了系统能够安全可靠、持续高效的进行信息化工作。供电局信息中心长期以来一直承担着对业务系统进行日常运行与维护的重任。它的正式员工人数通常少于20人，但是因为管理机制的相关原因，使得日常维护时，必须拥有大量的外包商，而供电局的正式人员，通常担任项目的管理经理。伴随着我国信息系统运行与维护以外包形式进行的逐步深入，在运维管理和日常工作方面，很多系统性问题时常发生。
例如：第一，业务部门没有对信息化的日常需求进行整体构思与科学规划，使其容易发生大量突发变更的情况，进而使业务需求与配置资源变的非常艰难。第二，外包时相关实施人员时常变动，这对于知识积累产生了很大障碍，很难确保运维服务的质量。第三，对运维工作没有进行科学合理、切实有效的管理，使其很难对运维资源进行合理有效的评估与配置。第四，运行与维护时常变更所带来的一系列操作分析，没有能够及时进行量化测评。
总体而言，供电局已经实施的运维风险管理体制运维项目，可以达到以下目标：第一，对业务部门信息系统的业务需求必须进行长期管理与引领;第二，必须对业务需求进行风险评估，这样可以构建一个具有完整性的生态环境;第三，对于资源需求进行预测并加以强化，这样可以有效提高信息系统的运维服务水平;第四，逐步建立与业务需求的常态化体制。
2.2 风险管理的相关原则
2.2.1 风险管理的严谨性
为了能够使风险管理体制持续稳定的运行，必须利用科学系统的方法管理分析，一旦健全了信息系统管理体制时，必须坚决的使用定量与定性、理论与实践、历史与未来等相互结合的方式，进而找出具体的模型与方法，保证有效的实施风险管控，同时能对高层的决策提供理论基础和一定程度的帮助。
2.2.2 风险管理的兼容性
企业要想生存与发展必须具有一定程度的管控习惯与管控模式，但是风险管控必须要求企业具有战略方向和经营目标。在日常管理过程当中必须将风险管控自身融入到企业当中，将它当作企业管理的重要组成成分，因而在信息系统的风险体制当中，必须取其精华、弥补缺陷，利用最小的控制进行重大风险的管控。
2.2.3 风险管理的一致性
作为企业管理的重要组成部分，风险管理必须制度化、流程化使它能够彻底的落实到企业业务与管理流程中的每一个阶段，同时还必须保持信息系统运维方面开展时，长期保持精确、完整、一致，这样可以更加方便的找出企业在信息系统运维风险管控方面的缺陷，从而进行进一步完善。
2.2.4 风险管理的可操作性
俗话说“实践才是检验真理的唯一标准”，信息系统风险管理体制除了具有一套标准的管理条款以及使用手册之外，还必须要求对这些管理活动进行具体的操作实践，使其切实有效。所以，信息系统风险管理体制当中，要求依据运维人员的基本能力进行设计，从而达到事前预防，这样可以使得风险能够得到实时监控，并尽可能的减小风险所带来的损失。
2.3 信息系统风险量化测评方式
根据目前我国供电局信息系统运维管理方面的具体特征和习惯，在风险的分析与评估进程当中，可以使用效果分析法或者失效模式来进行相关研究，FMEI通常被用来明确潜在的风险并对其原因进行分析的一种方法，这样可以保证在风险管控实施变更之前找出进程当中的缺陷，提前对其作出预防。因而风险的分析与测评，通常包含技术性风险与管理性风险两个层次，其中将发生的可能性、严重性、影响、可防范性作为四大维度，此外还有11项具体的指标，这样可以为开展工作提供方便。见表1。
2.4 信息系统风险量化测评实施阶段
对信息系统风险量化测评实施过程而言，整体上大致分为风险测评的开始阶段、关键阶段和落实阶段，开始阶段主要包含提出业务需求和业务需求管理两个方面，它能够给信息系统风险量化测评做前期准备，关键阶段主要是指对风险进行分析与评估;落实阶段主要是配置资源和应对风险，这样有对于对风险进行一定程度的防范，其具体内容如下：第一，提出业务需求时，要求有关部门能够从自身的实际需求出发，提出服务请求，然后再由运维部门的相关人员依据服务的请求类型进行处理。第二，业务需求管理时，需要由业务人员对相关服务请求进行进一步分析确认，然后在依据现有的信息资源进行整理总结，使之达到认可业务需求的目标。第三，在风险分析与测评时，必须有运维人员依据已经确定的业务需求，综合各种渠道，使之可以给变更质量管控或者是变更实施进程中所出现的有关风险进行一定程度的分析与测评。以技术或者管理的层面评估业务需求所提及的风险重要性，一旦获得关于风险评估或者分析的相关数据之后，需要对风险进行一定程度的估算，确定优先级，最后在依照风险RPN的有关得分状况，绘制出低、中、高的风险矩阵类型。第四，在配置资源和应对风险时，要根据已经明确的风险等级，由运维人员根据实际的需求情况，进行一定程度的防范，这样可以避免不必要的损失，同时还必须确定变更处理的流程和资源的配置情况。
2.5 信息系统风险管理体制的不断改善
对于风险管理体制的不断改善进程而言，它是跨越供电局日常的生产经营与管理活动中一个尤为重要的部分，它可以有效的确保信息系统风险管控举措，能够真正的贯彻并加以落实。对信息系统风险管理体制不断改善的具体实施步骤有以下几个步骤：第一，体制建设当中有关人员，应及时发现信息系统风险管控体制当中的缺陷，并在信息管控中心与相关部门的一致帮助之下，确定科学有效的改善措施;第二，体制建设中的有关人员必须依据已经批准的改善方案，积极贯彻改善策略，以保证所改善的目标能够顺利完成;第三，变更实施小组应依照改善策略的有关要求，对运维过程中存在缺陷的相关管理人员进行教育，使其及时纠正;第四，信息中心的有关人员应及时改善方案的实施进程，并对实施效果进行反馈，这样可以使方案更好的进行;第五，信息中心还应该不断的对改进状况进行分析总结，并对风险分析得结果进行及时更新，这样可以使更多的人了解风险重要程度，并及时地加以预防。
3 结 语
现如今，对于大部分企业的信息系统风险管理而言，依旧处于初步阶段，特别是在应用运维方面具有复杂性、专业化程度高、不确定性等外部因素所带来的影响，阻碍了信息系统的正常运行。因此，信息系统运维风险是企业的核心业务能否持续稳定实施的必不可少的要素，并须加以管控。
参考文献：
