移动经理竞聘报告范文

导语：如何才能写好一篇移动经理竞聘报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

非常感谢公司给了我一个“锻炼自己、挑战自我”的机会。

首先自我介绍一下：我叫，进入移动公司，从进入公司那一刻起我深知，营业员是公司对外服务的窗口，是公司形象的代表。从走上岗位的那一刻起，我就下定决心：一定要做一名合格的、优秀的中国移动营业员。在这三年多的时间里，我努力向业务精通、经验丰富的领导和同事们学习，思想觉悟和业务技能都有了很大的提高。逐渐从一名普通的营业员成长为公司的业务骨干，取得的成绩受到领导和同事的肯定，多次获得“”称号。

在前台营业中面对各种用户，我积累了营业销售、人际沟通、服务投诉等丰富的工作经验，在工作中我始终不忘学习，积极参加技能培训，刻苦练习各种业务流程，不断的把自己所学的知识应用到实践中去，使自己的专业技能水平不断的提高。

“追求用户满意服务”是我的服务宗旨，我本着公司“沟通从心开始”的服务理念，热情真诚的服务每一位用户，在工作中不是机械的去完成工作，而是采取换位思考的方法，想用户之所想，解用户之所难，从用户的实际需求出发，推荐我们的产品，力争做到每位用户满意。

在肯定优势的同时，我也清醒地认识到自己存在一些不足之处：我的不足在于管理经验的不足，以及不拘小节的性格。参加这次值班经理竞聘，我想给自己一个挑战，从中改进自身的不足，就像一句广告中语说的：“每个人都是一座山，世上最难攀登的山其实是自己，往上走，即便是一小步，也有新高度。”既然是挑战，就一定会有成功会有失败，如果这次失败了，我会更加努力的磨炼自己，提高自己。

如果这次竞聘上了，我会做好本职工作，全力协助班长做好营业厅工作，检查监督各岗位运作情况，确保营业厅服务质量，组织员工进行新业务培训，提高员工素质，增强员工技能，建设高效团队最终达到持续为社会、为企业创造更大价值。

最后，这次竞聘无论结果如何，我都会正确对待，接受公司的考验，胜不骄、败不馁。我相信，有领导和同志们的支持，再凭自己的信心、能力和努力是能够胜任营业厅值班经理这个岗位的。

做最好的自己，相信自己——我能。

谢谢！

中国移动通信集团企业理念体系：

中国移动通信的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁

中国移动通信的企业价值观：持续为社会、为企业创造更大价值

中国移动通信的企业经营宗旨：追求用户满意服务

中国移动通信的企业精神：改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作

中国移动通信的企业服务理念：沟通从心开始

值班经理岗位职责：

1.参与制订公司制度规范，管理前厅日常事物

2.检查监督各岗位运作情况，确保前厅服务质量

3.完善投诉机制，宣传公司形象

篇2

我年3月到公司参加工作，当营业员，主要搞营销工作。初到公司，看到先进的硬件设施、完善的市场服务、至诚的服务理念、和谐的人文氛围、深邃的企业文化、广阔的个人发展空间给我留下非常深刻的印象，它深深地震撼着我的心灵，感受到的是移动美好的未来，灿烂得前景。使我坚信：选择了移动就是选择了人生发展的机遇。自从进公司那天起，我就立志要把领导分给的工作任务做好，公司的兴衰系于公司每一个员工，每一个员工都要在自己的工作岗位上尽职尽责，我作为其中的一员就责无旁贷。为了把自己的工作做好，我虚心向老同志和身边的兄弟姐妹们学习，尽快熟悉业务，由于自己的工作是开卡，作为一名开卡员，就是公司经营发展的一员后勤兵，三年多来的实践报告工作使我养成了视移动公司为自己的家的工作作风，三年多来任劳任怨，热情服务，按时作息，从不离开工作岗位，和身边的姐妹们、同志们团结一致，和谐工作，从来没有在工作中造成任何损失。

卡是公司竞争中的“子弹”，没有卡，便没有了竞争的武器，何从谈发展。而卡的及时开通和售后服务的处理，是赢得信誉的不可忽视的一个重要环节。我深深的知道自己的工作在某种程度上代表着公司的形象。因此，几年的工作中，客户选上的卡及时开通，对客户使用中要查询的个别问题，热情为他们服务，从来不搪塞推诿。并且，还在工作之余积极挖联通用户，发展新用户，利用亲朋好友同学等关系，向他们宣传移动，动员使用移动卡。总是默默地为公司的发展尽自己微薄的力。积沙成塔，集腋成裘。我相信自己和全体员工的点点滴滴的工作将会汇集为公司源源不断地滚滚财源!

在三年多的工作中，我也积累了不少的工作经验，在这次的竞聘中，我觉得自己有很大的优势竞聘营业厅经理的岗位，我具备以下优势：

篇3

尊敬的公司领导：

本着长久服务公司发展、提升自我能力、实现职业目标的原则，本人现就公司正在招聘的“项目拓展”岗位公开竞聘。为方便各位领导对本人的应聘思想、潜力方向、职业规划及对拟应聘岗位的工作设想有较全面、详细的审查，特陈述如下：[找文章到范文搜 --

一、应聘缘由及思想

1、响应企业号召。

公司因业务发展的需要，在内部公开招聘此岗位。作为公司员工中的一员，有义务积极响应公司招聘需求，增加企业甄选到合适人选的机会，同时可促进被录取人员的质量。

2、实现自身职业规划发展的需要。

早在公司上半年针对部分员工开展的职业规划调查时，本人就对自己在企业未来发展做了初步的规划：利用2年左右的时间熟悉本岗位的工作流程和管理规范，利用2到4年的时间吸纳和学习各种行业知识和管理知识，由专业技术性岗位向复合、管理性岗位过渡，实现向职业经理人的角色转变。从目前的现状分析，通过2年来在营销企划中心的实际工作、学习，本人基本对中心的各类工作岗位及流程有了比较详尽的掌握，同时对门店的经营管理工作、业务招商工作、财务管理工作、信息化管理工作有了基本的认知，因此希望在现阶段能够借助公司给员工提供的晋升机会争取实现更大的跨越和提升。

3、对自我能力的考评。

虽然能否被录取不完全取决于一个人的能力，但能力是最决定性的因素。因此，希望借助本次竞聘机会、借助领导们的考评，能正视自身的优点及不足之处，以期不断完善、提高自己。

4、争取更大的价值回报。

更高级的岗位，体现在经济上的回报只是很小的一部分，更多的是需要承担更大的管理及社会责任，我希望借助这种赋予的责任和权利为企业和自身带来更多的经济效益和社会效益。

二、个人优/劣势

1、优势：

①历史经验

2001年3月—2002年4月，于合肥诺雅集团下属的新方舟国际广告有限责任公司，担任AE一职。服务客户：摩托罗拉、新飞电器、科龙电器、荣事达、汇源果汁。主要职责是跟踪分析上述品牌及竞争品牌在安徽市场的销售状况，定期提供市场报告和媒介监测报告，参与制定针对本地市场的媒介投放计划、新品上市计划、促销计划、品牌推广计划等相关计划的制定和执行，协调内外部配合事宜。期间，积累了丰富的广告知识、媒介知识、传播知识及品牌知识。为后期进一步从事手机行业的市场运作和现在的商业企划工作奠定了理论和实践基础。

2002年4月—2004年9月，于安徽银利信息科技有限责任公司，先后担任市场专员、产品专员、销售助理一职。公司摩托罗拉、三星、联想、菲利蒲、海尔等品牌部分型号手机在安徽、江西、海南市场的销售工作。期间主要负责上述品牌型号手机在安徽市场的市场管理及推广工作，并协助销售总经理管理渠道、制定对销售经理考核管理制度、与上游厂商及移动运营商的业务沟通。期间独立负责工作有：争取上游厂商的市场政策、渠道激励方案的制定、促销员队伍的建设管理、促销员绩效管理、市场费用支出管理等工作。此阶段工作经历，为本人了解营销、渠道、管理等方面的知识提供了重要保障。

②行业认知

商业营销企划是资源统筹性、整合性、前瞻性工作。营销企划工作紧密链接商品经营、现场管理、业务招商、顾客心理、市场运作等。这对于未来的项目拓展工作将是十分宝贵的沟通资源和实际工作中需要应用到的理论和实践经验。营销企划工作不仅体现在微观操作上，也体现在宏观分析上。项目拓展工作也将更多的决胜于宏观分析。

③外部沟通

未来项目拓展工作更多是和物业开发商、城市规划/建设等外界部门沟通、谈判，这些沟通对象多为知识渊博、社会及管理经验丰富的社会精英人物，无形中决定了沟通的技巧和质量。本人在营销企划中心努力做好本岗工作的同时，积极与新闻媒介、边缘行业等其他外部行业保持积极的业务沟通，具备一定的人际交往的经验。在曾经的工作经历中与众多名企接触频繁，也同步积累了一定的沟通经验。

2、劣势：

①缺乏拟应聘岗位的实际工作经验。项目拓展涉及地产开发、商业投资及运营、金融分析、资本运营、投资效益分析等诸多方面知识，需要多方面学习及寻求帮助。

②社会经验不足。

三、对拟应聘岗位的工作设想

篇4

为此，孝感电信始终把实施企务公开工作纳入重要议事日程，专门成立企务公开领导小组，下设办公室，坚持党组统一领导，总经理负总责，分管领导具体负责，业务部门具体承办，工会纪检协调，企业员工共同参与的领导机制和工作机制，各部门密切配合，各司其职，整体推进，使企务公开工作有条不紊地进行。孝感电信上下结合狠抓企务公开制度的考核和落实，使企务公开工作呈现良好的发展态势。针对基层县（市）局企务公开的工作提出了“四有”要求：一要有领导小组；二要有办事机构；三要有实施细则和相关资料；四要有对内对外的公开栏。为了抓好企务公开的落实，并召开专题进行研究，组织人员下基层对“四有”进行检查和落实。到目前为止，孝感电信所属六个县（市）局均达到“四有”要求，都成立了领导小组，组织机构是健全的，具体分工是明确的，人员是到位的，使企业民主管理得到切实加强，有力地促进了全市电信企业物质文明和精神文明建设的协调、快速发展。

孝感电信在企务公开中突出“三性”。一是经常性。凡是群众反映，只要是涉及企业改革、发展、重大事项或与人民群众利益关系密切的事项，均做到随时公开。**年元至5月连续三期对外公开电信资费调整标准，6月份推出规范服务和承诺服务内容。先后对内公开20期9大类事项。二是全面性。对外“七公开”内容涵盖办事机构等职责、办事程序、收费依据标准、资费查询、服务承诺、服务标准、投诉处理等；对内“八公开”包括职工集资建房、职称评定、计划生育指标申办、学历学位、岗位调整、优秀人才、提拔任命、岗位竞聘公开。三是真实性。坚持实事求是，认真负责，诚心接受监督。同时，通过企业内部的计算机网络、简报、纪要、通报、宣传栏等形式，全方位、立体化地所有应该公开的企务信息，还设立企务公开意见箱及监督电话，广开言路，集思广益，做到让全体员工知情、参政、议事、监督。在企务公开过程中，不仅注意讲究内容和形式，更注重的是企务公开的实效。党组经常组织相关部门进行企务公开的检查和监督，以保证企务公开的实效。为使企务公开工作更趋于制度化、规范化和科学化，孝感电信严格做到了：事前监督，保证企务公开的程序和方法；事中监督，保证企务公开内容真实；事后监督，保证员工反映的问题得到及时解决。全公司上下各尽其责，使企务公开工作得以健康有序地开展。

实践证明，孝感电信通过全面推行企务公开工作，拓展了企业的民主管理渠道，有效地调动了广大员工参与企业管理的积极性和主动性，增强了员工的主人翁意识，树立了信心和勇气，提高了工作积极性；密切了干群关系，改进了机关作风，提高了办事效率；增强了企业的凝聚力，稳定了员工思想，推动了两个文明建设，促进了企业的改革、发展和稳定。具体表现在以下四个方面：

1、完善了职代会制度的落实。如今，员工的工资奖金怎样分配，干部考核任免情况怎样，企业的生产经营状况如何……这些对孝感电信员工来说，已经不再神秘，因为孝感电信把职代会作为实行企务公开的基本形式，制定了民主管理制度，全面加强职代会制度建设，促进职代会对企业重大改革方案、重大规章制度、涉及职工生活福利等重大决策的参与，一是坚持每年定期召开两次职代会制度，二是坚持参政议政制度，企业重大决策等由职代会审议通过执行，三是民主评议干部制度，四是企业重大事项向职代会汇报制度。充分发挥公司、分局（部、室）、班组（支局）三级民主管理网络以及职代会各专门工作委员会的职能，认真落实法律规定的职代会各项职权，凡按规定应提交职代会研究讨论的问题，都必须向职代会报告，分别由职代会审议、通过或决定。如职代会审议通过行政工作报告及公司重大事项等员工生活福利问题，使广大员工了解企业情况，参与企业管理，把员工主人翁地位落到实处，充分体现了员工当家作主的民利。在职代会闭会期间，采取党政工联席会、总经理办公会、员工代表座谈会等形式，开展企务公开工作。

2、加强了民主监督的力度。企务公开使领导干部、企业经营管理置于员工监督之下，增强领导干部的廉洁自律自觉性，提高了企业经营管理决策的科学性、准确性。如在人事制度方面的改革，近两年在部分管理岗位三次竞聘，都发出公告，对竞聘申报条件、程序和竞聘的方法都公布于众，从报名、考试到录用，均采用公开的形式，整个竞聘活动组织严密、透明度高，考试成绩及时公布，论文宣读及竞职演说都要求员工旁听并当场宣布结果，由于体现了公平、公正、公开的原则，在全体员工中引起强烈反响，增强了员工对企业的信任感和凝聚力。

3、调动了员工参政议政的积极性。通过企务公开，使广大员工了解了企业的生产、经营、管理等情况，主人翁责任感使他们敢于并乐于参与企业的经营管理，大胆的提出各种意见和建议。一年来，共收到员工提案和合理化建议63份，经公司提案领导小组研究筛选后，责成有关部门抓好落实并对提出合理化建议且被采纳的11位同志给予了奖励。据反映，孝感电信的许多员工对参与企务公开的积极性、理解性和作出的评价是多年以来最高的。他们认识到，企务公开并不是企业的每一件事都要员工来决定，而是员工真正直接参与企业的民主管理和民主监督，使他们感觉到和领导干部的距离拉近了，关系密切了，心情更舒畅了，对企业发展前景更加充满信心。实行企务公开受到了全体员工的欢迎，极大地激发了他们参与监督、参政议政的热情。全公司上下劲往一处使，心往一处想，一心一意抓发展，队伍稳定，富而思进。

篇5

尊敬的各位评委、各位领导,大家好：

非常荣幸能够参加这次电子银行业务岗竞聘，选择竞聘这一岗位，是因为我心中一直有一个为建设银行成就世界一流网上银行事业的梦想。我认为：网上银行是依托因特网的发展而兴起的一种新型银行服务手段。与传统银行业务相比具有四个方面的优势：一是可实现全天候无间断服务；二是可以实现真正的跨地域服务；三是成本低，效率高；四是与客户联系更加紧密，沟通更加便利。基于以上熟悉，我相信，建行网银系统的开通，必将对三峡分行的各项业务发展产生显著的推动作用，对实现“加快发展”目标具有重要意义。

对照分行制定的电子银行业务岗岗位资格条件及岗位职责，我认为自己的能力和经历足以胜任此项工作，并具有以下6个方面的优势：

1、敬业精神及责任意识强。的工作实践证实，我是一个在事业上敢于搏命，不计投入、认真负责的人，无论在那一个岗位上，我都布满激情，渴望成功，以“永远争第一”为工作的最高目标，并依勤奋努力和认真负责赢得了领导、同仁的认可。

2、精通计算机、网络维护及网站设计、服务器治理。我从1989年开始接触计算机及网络，15年来孜孜以求，锲而不舍地学习新知识，钻研新技术，硬件方面具备板卡级维修能力、软件方面具备程序设计及系统级维护能力。非凡是在普及率极高的windows平台上经验丰富，实战能力强，解决问题速度快，质量好。自1996年接触因特网以来，我创办过个人网站，在企业网、因特网上开展过电子商务试验，对于网站设计非常熟悉，对于电子商务和网上银行涉及到的技术问题有较全面的了解。初调机关党委工作后，我按照部门领导的安排，集中精力抓了机关党委部门网站建设，使其在一年后即成长为全国建行总访问量名列第12位的知名网站，网站下属的聪明交流论坛拥有会员6951人，平均在线181人，是企业网上与无垢山庄、梧桐家园齐名的三大论坛。经过在机关党委的一年多历炼，目前我已具备了熟练运用脚本语言设计网站、全面安全治理web、ftp服务器的能力。这对于我圆满完成企业客户证书及客户端软件上门安装服务、帮助网上银行商户顺利完成网站建设及治理等工作具有重要作用。

3、具有复合型职员的基本素质。在的建行生涯中，我先后从事过会计、储蓄、信贷、计算机维护、网站及服务器治理、人事、文秘、宣传、党务、客户服务等多项工作，具备多方面的知识、寄芎途ぷ骶榉岣唬视π赂谖唬蚩戮置娴哪芰η俊?br>4、长于言辞，工于文字，熟悉基层、了解客户，有做好公关、营销工作、产品创新及服务工作的能力和信心。我性格热情乐观，爱好广泛，语言表达能力和交流能力较强，而多年的综合工作历炼了我的写作能力，在起草营销方案，分析报告等方面有自己的优势。此外，我有长期在一线工作的经历，并经常参加调研和客户服务检查，对于网点情况和客户需求有较深刻的了解，这些经历对于开展有的放矢的产品创新和改进网上银行服务手段具有一定意义。

5、具备一定的金融理论基础和业务工作经历，对建行业务比较熟悉。除了拥有武汉大学企业治理专业的本科学历外，我还拥有城市金融专业的专科学历和经济师资格证书，金融理论基础较扎实。同时，我曾先后从事过会计前台、储蓄治理、信贷治理等工作，对于柜面业务和市场营销比较熟悉。

6、组织、协调、沟通能力较强。由于长期从事综合工作，我与行内各部门、各基层单位接触较密切，潜移默化中锻炼了自身的沟通、协调能力。同时，我曾多次参加行内大型会议、营销活动的组织预备工作，在信息技术部期间，经常受部领导委托具体负责组织项目评审会、上线动员会、采购谈判等活动，在大型活动组织上积累了宝贵的经验。

高盛(亚洲)公司分析师猜测：到，亚太地区的b2b电子商务交易将达到4400亿美元。中国的b2c业务可达到70亿美元。招商银行负责人认为：我国与发达国家差距最小的高新技术领域之一就是电子商务，预计中国信息技术产的总体水平将与世界水平同步。到21世纪初，中国将成为仅次于美国的世界第二电子商务大国。，中国内地网络银行业务量占比将达到20％左右。国内闻名电子商务网站8848负责人认为，中国的1700万家中小企业的上网率只要增加1％，就是17万个商业机会。这一点同样适合国内的网上银行。但另一方面的现实情况是，中国的信息综合能力还很低，电子商务的交易量始终不大。据国家信息产业部披露，电子商务交易量仅为8亿元。而国家统计局信息中心的测试表明，中国的信息能力总指数与发达国家相比差距悬殊，基本上还是一个尚未数字化的国家。

就网上银行和电子商务而言，三峡经济区的微观形势与全国形势基本一致，但也存在自身的特点，一是区域经济情况较差，经济景气值低于全国平均水平，二 是居民收入状况及pc\家庭因特网普及率还无法与东部发达地区相比，三是同业竞争激烈，竞争对手先于我行推出了网银产品，但同时，我们也要看到建行在三峡区域发展网上银行有四个有利条件，一是区域内拥有三峡开发总公司、清江开发总公司、葛洲坝电厂、均瑶宜昌公司等大型企业，这些企业的产品销售、原材料采购全国化、国际化程度及企业治理水平较高，网上银行低成本、高效率的特点对其有很大的吸引力（三峡电厂电力网上销售项目、省电力总公司网上电力销售项目、中国电信企业财务治理项目等需求已经提出），同时这些企业拥有大量计算机、网络专业人才，对于交易成功率和资金安全性有正确清醒的预期和足够的预警手段。二是中国电信宜昌分公司、长城宽带宜昌分公司等众多通讯、网络服务运营商在宜昌同时并存，为了竞争势必快速改进网络基础设施，不断降低上网资费，大力发展信息服务及电子商务，这就给我行顺利推广网上银行业务提供了良好的网络环境和大量的合作机会。三是三峡区域网吧林立（据市公安局网络安全科透露，整个大宜昌范围内共有公开、地下网吧500余家、拥有计算机近4万台，经常光顾的客户达30万之众），生意兴隆，无形中推动了网络知识的普及，提高了居民计算机、网络应用能力，而这些人一旦获得足够的经济收入，会马上转化为网上银行潜在客户。四是虽然招行、工行等竞争对手先于我行推出了网上银行业务，但除了招行外，均未取得实际成绩，这就给了我行一个后发而先至的机遇，只要我们能够拿出性能优良、运行稳定的产品，制定切实可行的营销策略，就一定会收获“对手做市场，我们占市场”的惊喜。

基于以上分析,我认为在网上银行和电子商务领域。三峡建行面临着机遇与挑战并存，困难与希望同在的形势。假如各位领导给我机会，我有信心在各级领导的支持下，在全行员工的共同努力下，圆满完成工作任务，并在三年内实现网银业务区域市场占有率第一的目标。下面，我将分四个方面向各位阐述我对网银工作的建议。

一、根据业务发展逐步完善网上银行治理体系。起步阶段。建议对网银业务实行在个银部设立专职治理员，在全行客户经理职责中增加网上银行营销任务等考核指标，在网银业务发展较好、较快的网点增设专（兼）职网银客户经理的治理体系；在业务发展阶段，建议在个银部分设网银业务治理员、分析员、客户端软件维护员、业务培训员、专职客户经理等岗位，通过岗位细分来实现网上银行业务的专业化、科学化治理；在网银业务高度发展阶段（例如达到底美国花旗银行网银交易量占交易总量20的水平），建议成立独立的网上银行部，统一治理全行网银工作；在网上银行的极端发展阶段（网上银行业务量超过传统分销渠道业务量，出现与美国安全第一网上银行类似的纯网银分支机构），建议将网银业务占压倒性优势的网点从传统网点中分离，合并成立独立的分支机构，组建真正意义上的网上银行。

二、实行分阶段、分目标的市场营销策略。根据建设银行网上银行业务发展规划和我行的实际推广情况，建议分三个阶段开展市场营销工作。

（一）产品及市场介入阶段。营销目标，引起市民对建行网银产品的关注；减轻柜台人员负担，减少客户排队现象；企业用户实现重点突破；个人用户数量达到5000名。

本阶段企业重点目标客户：（1）急于应用企业财务自助系统的大型国企、私企及新兴的跨国连锁企业（三峡开发总公司、宜昌电力分公司、中国电信宜昌分公司、中国移动宜昌分公司、中国联通宜昌分公司、清江公司、安妮宜昌分公司、宜化集团等）;（2）与网络、计算机联系极为紧密的it销售、服务商。宜昌是渝东鄂西最重要的it产品批发市场，仅星火路一带就集中了400余家计算机、网络产品销售、服务商，有些甚至取得了全国、中南区、全省某产品的总权，年销售额20亿元以上，这些企业基本采用多级分销模式，交易双方固定，对计算机及网络非常熟悉，目前95以上使用价格便宜的农行产品和性能突出的招行产品，我行网银系统上线后，有望扭转这一被动局面。（3）对账户资金变动情况非常敏感的商品销售企业。首期网银的查询功能可以极大地方便这类客户，并诱导他们逐步使用网银转账功能开展商品采购。

本阶段个人重点目标客户：（1）个人素质及收入较高的代工客户；（2）医保、社保卡用户中素质较高的群体；（3）使用银证转账功能的客户；（4）一本通客户；（5）企业高级财务、治理人员。

（二）功能完善和市场竞争阶段.本阶段开始时间应为总行网上银行3.0版本全国推广,我行全面推出网银各项功能之际。预期形势为网银系统开通除现金业务外的全部传统柜面业务，企业、个人用户逐步增加，特约商户发展壮大。营销目标：企业用户500户；个人用户50000户；签约商户100家。

本阶段企业重点目标客户：（1）在我行开户的区域大中型工商企业；（2）证券业；（3）行政性收费单位及社会保障组织、保险公司等;（4）旅行社；（5）在宜昌从事批发业务的大型超市和商场（如雅斯、北山、国贸等）及在宜昌设立分支机构的区域外大型连锁销售企业（如未来可能进入宜昌的国美、苏宁等）;（6）电子商务企业。

本阶段个人重点目标客户：（1）经常使用我行各类代缴费系统的客户;（2）银证通用户;（3）闲置资金量大且有较高个人理财需求的高收入阶层、高级治理人员及私营企业主;（4）经常与外地企业发生资金往来的个体工商户;（5）热衷网上购物的哈电族、哈网族;（6）中、高等院校在校生及其家人。

本阶段的一项重要工作是培育、引进网上银行特约商户,激活电子商务市场。为了使此项工作得到超常规发展，我建议采取网上银行商户孵化器策略，通过培育、引进两个途径建立起全国一流的电子商务基地。具体做法为，首先与当地网络服务商合作，建立起一流的三峡建行因特网站，向有志发展电子 商务的企业和个人提供免费空间、二级域名和高速线路（免费期3年）。然后通过采取积极争取地方政府支持，力争获得网上商户不赢利不缴税的优惠政策；向发展前景大，治理规范、信用度高的商户提供低息创业贷款；利用技术和资信优势向商户提供网站设计、维护治理、接口程序开发等方面的一揽子技术支持等措施，引进一批在国内外影响大、信誉高的优质网上商户，培育一批与本地消费者联系紧密、对建行忠诚度高的核心网上商户，实现与商户的共同创业和共同发展。

（三）产品引导和市场育成阶段.本阶段开始时间应为建设银行实现了柜面业务系统全行统一并推出新一代网银系统之时。预期情况为建设银行网上银行推广已经取得了重大成果，一系针对性不同客户需求的新产品相继推出，并出现了引导消费潮流的旗舰级产品，同时由网上银行引发的新型虚拟消费市场形成了规模效益，网上消费成为主流消费行为、电子商务客户成为网银业务的主要收入来源和资金支柱。营销目标：实现网上银行业务区域市场垄断。

本阶段企业重点目标客户：（1）地方政府的电子政务部门；（2）三峡区域内崛起的全国性企业集团；（3）未在宜昌设立分支机构，但在本区域有销售活动的实力雄厚的工业、商业及服务企业；（4）新兴网上全球易市场（金融市场）；（5）国内及国际闻名电子商务企业。

本阶段的个人重点目标客户：零售商品消费主力——女性消费者。

贯穿三个阶段的具体营销活动及手段（运用注重力经济概念，吸引最多最亮的眼球）：（1）配合总行网上银行整体营销活动，做好三峡区域的营销工作；（2）在各网点放置宣传拆页，积极宣传网银业务；（3）要求网点向新开户、新发卡客户捆绑销售网银产品；（4）要求网点大堂经理利用多媒体查询机或业务演示终端现场辅导客户运用网银业务系统；（5）对重点企业目标客户成立专班，上门营销；（6）在自助银行增设网银终端，向客户提供无证书网银交易服务和咨询服务；（7）与中国电信等网络运营商合作，向上网用户捆绑销售网银产品，或配合这些运营商的优惠活动，出台优惠政策，开展联合营销；（8）与证券、保险公司合作，捆梆销售网银产品；（9）建立全国一流的三峡建行因特网站，利用网站的高知名度和强大吸引力推广网上银行产品，同时通过网上广告、电子邮件、qicq、msn系统广播等功能，展开持续的网上宣传攻势；（10）通过传统媒体、手机短信媒体等渠道适当开展网上银行的广告宣传，提高网上银行产品在非网络用户中的知名度；（11）组织特约网银商户共同开展营销宣传，利用商户的资金和影响力推广网银产品，发展客户；（12）与地方政府及门户网站全作，举行“三峡柑桔网交会”，与企业用户合作，举行“（三峡）清江电力网上交易会”等大型网上交易活动，形成轰动效应，推动地方经济发展，争取政府与企业的支持。

三、积极的培训策略。网上银行业务是一项对计算机及网络知识要求较高的业务，技术问题是阻碍客户接受此产品的重要因素，因此，在发展网上银行业务时，要非凡加强对网银从业人员、用户、商户的培训指导工作，培训工作要先期开展和主动介入，并贯穿于网上银行业务的每个环节。在具体做法上，建议通过六个途径开展网银培训：一是对东山培训中心进行改造，使之具备开展网银业务培训的功能，定期组织行内网银从业人员开展业务培训和交流，提高从业人员的专业素质；二是在企业网上建立网银业务交流论坛，以互动形式在全国建行范围内交流网银工作经验，提高从业人员解决实际问题的能力；三是在三峡建行因特网站上开展网上银行在线培训活动，通过网络来加强与商户、客户的交流和沟通，及时帮助用户解决问题；四是对使用网银业务的客户提供免费网银系统操作、维护前期培训，并根据客户需求，适当提供操作系统维护、财务软件应用、网络及计算机安全知识普及等增值服务；五是对重点客户实行上门服务和现场培(文秘站:)训，以提高用户操作技能和交易成功率。六是对有意成为网上银行商户的客户免费提供网站建设、电子商务营销等方面的咨询服务，帮助他们顺利展开基于我行网上银行系统的电子商务活动。

篇6

关键词：零售企业；财务共享中心；措施及建议

一、W零售集团企业财务管理的现状

W集团是一家典型的零售企业，具有分（子）公司层级多、数量多、区域多等特点，在传统的财务管理模式下，财务人员把日常大部分时间和精力放在基础数据的核算上，很少能为企业经营战略的决策提供信息与帮助，已经不能满足企业发展的需求，财务管理的变革迫在眉睫，财务共享中心应运而生。

（一）集团企业管理层级复杂，严重影响企业业务处理的效率及信息的获取

W零售集团企业主要经营30个国际品牌的服装特许经营业务，在经历了20多年的经营发展后规模不断壮大。近年来集团陆续与欧洲多个国家的服装品牌公司建立了业务合作伙伴关系，将时下最具潮流的设计师服装品牌引入中国市场。为了配合业务的发展以及品牌的运营，集团已经在香港、澳门、深圳、上海等地成立了多个营运中心。集团旗下有独立法人公司99个（其中子公司4个），分公司66个。随着集团规模不断壮大，各法人公司、子公司和分公司的管理层级多且复杂，管理流程、业务处理流程和财务处理规则等也出现多样化，已经严重影响了企业的业务处理效率、企业风险控制以及统一口径信息的获取。

（二）人力成本高，集团管控难度大

W集团企业在某地新成立一个营运中心时，都至少需要配置3名财务人员（出纳、会计、经理）来完成日常工作。每个会计人员往往需要负责5-8家店铺（分公司）的全盘账务处理工作，当一个会计人员离职后，公司需要花3个月至半年时间才能培养或寻找到能够接替该岗位的合适人选。如此重复建立财务组织耗费相当大的精力和成本，也很难实现财务统一管理。并且还产生了以下问题：1）财务报表编制和上报时间不统一，集团汇总报表、合并报表编制效率低；2）财务人员60%-70%的精力用于日常基础业务处理，没有有效深入地进行决策支持，从事更高价值的业务活动；3）财务人员归属于营运中心负责人管理，缺乏财务独立性。

（三）集团对信息系统没有进行有效的整合

W集团企业没有使用统一的信息系统，每个营运中心使用各自独立的财务软件和零售端POS系统，并且品牌和版本各不相同，服务器也是分散在各地，造成资源浪费的同时也严重影响了信息数据的获取。比如：集团旗下的B品牌在大中国区有20间店铺，分散在各个城市和地区，分别由香港、澳门、深圳、上海四个营运中心进行区域化管理。集团管理层想要获取B品牌2016年的总销售数据，财务人员就需要分别在多个系统中获取各营运中心相应的数据后再进行汇总，当集团品牌和营运中心成倍数增长时，这种营运中心各自为政的管理方法就会严重影响工作效率。这种信息获取平台不统一、信息沟通不对称的情况也随着集团的不断发展变得日趋严重。

二、某零售集团企业财务共享中心的建立

（一）组织模式的建立

W集团选择在深圳地区成立财务共享中心，首先因为深圳距港、澳地区较近，方便日常沟通与联系；其次深圳的人力成本与港、澳和上海地区相比有明显的优势。

通过财务共享中心的建立，能够使W集团实现财务会计和管理会计的分离。将各个营运中心的财务部门整合在集团CFO之下，而并非各地区的营运中心之下，同时也确保了财务会计人员具有最大的独立性。在新的组织模式下，W集团企业将财务划分为三个层级：战略财务、业务财务和共享财务。作为集团层面的战略财务主要是为CEO和CFO提供决策支持，职责有：制定财务战略和规划、制定财务制度规范与政策、资金和投融资管理、风险管控和绩效管理、税务筹划等。作为营运中心层面的业务财务，其主要职责有：为所在区域的营运中心提供经营决策支持、管控业务经营中的风险、支持营运中心计划预算和预测、投资分析和成本费用分析等，为营运经理提供更有价值的帮助。作为共享中心层面的共享财务则负责会计日常业务处理，如：收入成本核算、资金结算、应付及费用报销、总账核算和财务基础报表、原始档案管理等 。

W集团财务共享中心将财务基础工作进行小组专业化分工作业，分别成立应收组、应付组、资产组和总账报表组。每个小组的组长负责培训组员达到标准化工作要求，并按照每个人的作业量进行绩效管理。把以前一个会计全盘处理多家公司账务的模式变革为多人随机处理模式，打破了传统的分散式财务管理结构以及法人架构的局限，将所有的财务核算都汇集在一起，在降低出错率和成本的同时还能大幅提升工作效率。

（二）财务流程制定

W集F企业在建立财务共享中心的同时，也对现有流程和规则进行了标准化。财务共享中心的建立，将W集团原来分散在各个营运中心的财务活动、拥有的资源整合在一起。以前W集团各营运中心的财务人员与营运经理在一起办公，难免会有人情的困扰，导致政策执行的偏差。现在通过流程优化与分离，将大量重复发生的会计业务集中到专门的部门进行处理，通过统一标准、审批人员与业务申请人物理分离，从而建立起一个有效的内部控制管理制度，提高内部控制的执行力。

在统一标准流程的过程中，W集团企业也关注到了风险管控与运营效率的平衡。比如费用报销流程，共享模式相比传统模式的改变非常大，传统模式下各营运中心报销流程仅在营运中心范围内形成闭环。而在财务共享模式下，每一笔费用须进入财务共享中心审批，实现业务和财务的分离，真正保证财务人员的独立性。这样，一方面能切实体现加强集团管控的效果，有效降低财务风险；同时又合理兼顾运营效率，为员工提供更高效的服务。在流程审批授权的设置时，通过对费用分类、金额分级的方式设置分级授权，高金额业务审批流程相对更长、层级更高，且需要各营运中心财务负责人审批；而较低金额的费用，则流程节点少、不需要营运中心财务负责人审批。

（三）IT技术支持

财务共享中心的建立还需要借助IT信息技术的充分发展与支持才能得以真正实现。因此，共享中心建立的过程，也是企业信息化改造和优化提升的过程。W集团的各个营运中心主要分布在大陆与港澳地区，为了使三地的信息能够做到实时共享，集团对现有的服务器设备和配置做了升级改造，并且为了保障大陆地区与港澳之间畅通互联还搭建了VPN。同时，W集团为了统一各个营运中心所使用的财务核算软件，购买了适用于零售行业的EPICOR品牌软件，为财务共享中心的建立提供硬件支持。

随着移动互联、大数据和云计算等新技术的兴起，财务不再仅仅是核算，还需要支持绩效管理、支持市场预测等，这些都可以通过互联网的大数据平台进行数据分析。W集团的下一个信息化目标是把OA系统、零售POS系统以及网银系统与EPICOR之间建立数据接口，以加强系统之间的集成，提高数据的完整性、一致性，实现数据的共享。财务系统与业务系统的紧密集成，可以保证财务与业务信息的一致性；通过整合系统之间的接口，规范数据在系统之间的流转，避免系统与系统之间产生“信息孤岛”。

三、财务共享中心运行的相关措施及建议

（一）人员储备与调整

在传统的财务模式下，财务人员通常是一个人处理一个或多个公司的全盘账务，个人的账务处理能力相对较强。而建立财务共享中心后，财务人员长期都在重复着一项基本工作，对综合知识要求不高。企业可以根据员工的个人职业发展规划，安排有意愿学习的员工在共享中心的几个小组中进行轮岗，避免长期重复一项基本工作而产生倦怠感。对于部分具有一定能力的财务人员，从传统财务工作模式转变到共享财务工作模式后，往往会产生“大材小用”的负面心理，时间长了会造成人员的流失。企业应注重对现有会计人员的使用，发挥他们经验丰富的长处。对于有发展潜力、工作表现突出的人员给予外部职业培训，然后通过考试竞聘的方式到财务管理岗位从事管理会计的工作。此外，还可以招聘一些大专院校应届毕业生，这类人员对职业发展的期望值较低且可塑性较强，能为共享中心的人员流失提供后补力量。

（二）绩效管理

建立共享中心后，重点应关注绩效考核战略并建立能力模型，以减少有能力员工在共享中心发展过程中的流失，从而化解和规避核心人员从组织中流失。对于共享中心组织的绩效管理可采用BSC平衡计分卡，从学习与成长、内部运营、服务对象满意和财务指标四个维度评价和考核财务共享中心的运营效果。共享中心个人绩效管理可采用KPI指标，从工作效率、工作质量、工作态度和工作能力四个维度评价和考核个人工作效果。包括建立岗位职责和报告关系、评估现有能力、确定培训与招聘需求，以及制定包含解聘与保留的方案等。最重要的一点是绩效考核的指标必须客观、公正，这样才能让共享服务的对象与提供者都认可。

（三）运营与管理战略

财务共享中心的建设应遵循集中不集权、分权不分散；集中核算，集中报账，资源共享；总体规划，统一标准、兼顾差异；循序渐进、分步实施的原则。共享中心在运营的过程中应及时并持续地解决提供服务和履行监督职能的冲突问题，完善统一相关制度，减少特殊事项，并且持续优化内部共享体系。随着财务共享的持续发展、组织的成熟和人员的成长，应不断发展与创新。最终以拓展财务外包服务业务为中长期战略目标，将财务部门从一个“费用部门”转型为“业务部门”，为集团创造新的利润增长点。

四、结语

财务共享中心的建立，可将零售集团企业原本分散的财务业务进行标准化和流程再造，把基础的账务处理工作集中到一个相对独立的机构进行处理。帮助零售集团企业更好地利用资源来创造价值、加强集团管控能力及标准化建设、降低财务运营成本和提高财务工作效率，从而促进业务的快速发展。

参考文献：

[1]付建华.财务管理迈入2.0时代[J].新理财，2016，11.

篇7

进入到信息社会以后，由于信息越来越易于复制和传播，海外企业作为政府眼睛和耳朵的功能更加强大。以美国为例，政府通过苹果、谷歌、微软等IT巨头的硬件或软件服务，使其情报收集的触角延伸到世界的每一个角落。通过这种方式，美政府事实上具有了无限获取信息的能力。于是，通信设备行业的市场化运作导致竞争加剧的同时，科技技术的进步也带动着产业竞争的加剧甚至是政府间信息战的加剧。通讯设备制造业市场需求的日益变化主导着通信设备企业的发展方向。激烈的市场竞争下，哪个通信设备企业能将客户价值、企业效益、管理效率和工作效率更加迅速有机地结合，并进一步对市场形成快速的反馈，哪个企业就能在市场中获得先机。

以华为技术有限公司（以下简称“华为”）为代表的我国通信设备制造业已经投入全球市场竞争，经历了近几年的高速发展之后，华为已于2010年经跻身于世界第二大通信设备制造商，年销售额280亿美元。从销售额来看，华为与行业老大爱立信仅一步之遥。尽管爱立信在技术上仍具有优势，但在开放和公平的市场环境下，可以预期的是华为追赶甚至超越爱立信仅仅是时间问题。

作为国家经济的基础性行业，通信设备行业一直是国家政策重点支持的产业，受国家政策和宏观调控的影响比较大。2011年11月至今，通信行业相关产业政策频出，国家信息战略规划中明确提出，要以通信设备业的充分发展推进“信息化带动工业化”进程，发展网络设备信息产业群。《通信业“十二五”发展规划(征求意见稿)》(以下简称《规划》)中“宽带中国”战略以及物联网产业规划等产业政策将在年底至明年初的时间内陆续颁布。《规划》提出“十二五”期间我国通信行业将进行结构性调整，从依靠基础电信业务增长向大力发展信息服务业和终端制造业等上下游产业链方向转变。

《规划》对“十二五”期间通信产业的发展目标描述如下：“到 2015 年，各类业务收入超过 1.5 万亿元；累计投资规模超过 2 万亿元，将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大，并实现智能终端产业的全面升级。”

这些“利好”政策在促进通信业快速发展、规范通信行业市场的同时无疑加大了通信设备企业间的竞争，对于寡头来说更是抢占市场份额，巩固“江湖”地位的绝佳时机。

华为，通信设备行业的最大黑马

在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不啻为最大的黑马。

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

身为一名“80后”，华为管理层深刻地认识到：业务突破需要厚实的基础。在企业外部，华为需要牢牢抓住每一次信息技术变革和市场扩张的机遇。在企业内部，华为需要不断地调整自己的战略、机制、管理和IT支撑等内部“软实力”；两手抓，两手都要硬，才能最终实现业务的突破。

华为战略篇

华为公司的愿景是：丰富人们的沟通和生活。致力于运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

正如华为的使命所讲，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，在华为发展的各个时期，公司的战略导向一直能够紧贴市场的需求，从客户出发，从市场着眼，最终走出一条具有“华为”特色的全球化之路。

1988-1997年，“农村包围城市”

零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。

1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。在1995年，公司销售额达15亿人民币。

随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。

1998年-2002年，IT战略规划引领管理变革

通讯设备行业经历了从1996到2000年的高速增长以后，进入了长达两年的衰退转型期。互联网以及无线技术的发展改变了原本的通讯设备行业发展方向，改变了客户对于通讯的需求。新的技术、新的客户、新的市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构，投入到市场新一轮争夺战中去。

一场转型争夺战在华为内部和外部同时打响。华为高层注意到，当公司规模越来越大、业务已经全球化、供应链越来越长、客户差异性越来越多的时候，要走国际化路线，成为世界级的企业，首先要在华为内部引入先进的管理制度体系。

1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目，以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。整个业务流程变革历时5年，耗资10亿元，规模涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛和深远的一次管理变革。

通过此次IT战略规划，华为用10年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销国际化，并真正地走上了变机会型成功为可持续的管理型成功之路。

2003年-2007年,并购、剥离、接轨国际化

华为在2006年年报中预测：将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本的全IP网络，并在此基础上实现固定、移动网络的融合，是运营商未来成功的关键挑战。未来几年，在IP和移动技术的驱动下，基于全IP的FMC成为信息网络发展的必然趋势。

为应对全IP网络运营的大势，华为从2000年到2006年先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、手机、微电子、显示器，线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，也完成了从提品到提供集成的综合解决方案的转型，同时开始提供全IP的FMC解决方案，以搭上IP网络运营的高速发展列车。

在华为的国际化进程中，第三阶段的剥离与合并意味着华为“一家国际性电信设备供应商”的口号正在逐步落地。在任正非眼里，取得“国内第一”只是华为发展历程中的一个阶段性成果。从1995年开始，任正非就已经把华为定位为成为世界一流企业的发展目标。华为于1998年制定了双线战略：在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。

从数据来看，华为海外销售额增长总体趋势高于国内销售环比的数据。为了更好地开拓海外市场，华为拟定了国际化进程战略“四步走”方案：

第一步，实现从本土公司到跨国公司的跨越；

第二步，构建从低端到高端的国际市场营销服务体系；

第三步，打造多元化的国际生产研发体系；

第四步，从销售走向营销，从技术走向全方位的服务。

任正非常说，实际上中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。在国际化过程中，华为公司只要更加扎实和富有成效的推进，便不难达到这个目标。

2008年-至今：云计算战略

华为云计算战略包括三个方面:构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。

华为云计算解决方案包括SingleCLOUD云平台解决方案和电信应用云解决方案。SingleCLOUD云平台：支持“百万级服务器集群、百万T的存储能力、百T级网络互连能力”，支撑海量信息的计算和存储，并通过“Zero-Touch的自动管控”，大大降低运维成本。在华为云计算的大平台策略下，客户可以借助云平台产品和技术快速搭建基本的云计算数据中心，也可以通过标准接口开发定制化的ICT融合云应用。

华为的电信应用云解决方案包括：云计算业务交付平台和BSS系统，帮助构建包括“客户、运营商、开发商”端到端的创新的商业模式。运营商可以借助华为提供的可运营、可管理的云应用超市，提供丰富的云服务，实现快速上市和快速盈利；最终用户将可以体验更加丰富的一站式云服务；全球百万开发者则可以借助“创新工厂”快速实现创新业务的孵化，低成本高效率地完成应用开发，以及精准的客户营销支撑。

开放与合作是云计算领域中的核心理念。基于开放的云平台，华为提供兼容行业标准的应用接口，并积极推动更多接口的标准化。

华为机制篇

华为对人才体系建设的重视可说是与生俱来。在刚起步的阶段，华为就把研发部门的发展放在首位，并将企业的另一个人才重点定位于经营。但是在企业的具体运作中，如何有效地激励人才，避免组织老化，使得人尽其才，人人成为企业持续增长的发动机，华为的解决办法可以用“机制+人制”来概括。

在不断学习国外管理体系来提高华为管理机制的同时，任正非也认为，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。华为的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后个别处理特殊情况的员工，最后展开全面优化。这种华为式的“拿来主义”强调“把发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度”，事实证明获得了极大成功。

会升值的“白条”

华为的首次机制变革发生在1993年，当时刚成立3年多的华为面临通信设备业市场扩张圈地的绝佳机会，迫切需要在技术研发上投入大量的科研资金。但是好的技术人员和销售人员需要高薪才能留住，不断上涨的人员工资与公司当时仍处于起步阶段的业务拓展盈利能力互为矛盾。

在缺少资金的情况下，华为只好给员工打“白条”：采用工资减半的方式发给企业员工。白条越滚越多，最后华为的高层干脆决定，以“打白条”的方式解决薪资问题：即每月发给员工一半工资，其余以股权形式替代。于是“白条”真正成为了企业股票的前身。

1997年，华为出台《员工持股规定》说明，“将员工利益和企业长期利益结合在一起，增强员工对公司的归属感、长远发展的关切制度和管理的参与度，形成有竞争和激励效应的科学的分配制度”。并明确了员工集资、参股是每股10元，通过员工的持股分红，当然年底分红的时候，并不是把所有的利润都分红给员工，而是采用分红部分，剩下的再折算到新的股票，转为股权，这样员工手中持有的股票越来越多。

据《华为的世界》观察，从1994年开始，华为每年的销售额几乎都是以翻倍的速度增长，员工每年的股权投资回报率最达到100%，即使是在发展速度放缓的2002年，员工的持有投资回报率仍然维持在20%左右。全员持股使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升，在企业运做的各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，因为他们都知道，华为的每一分钱的利润都包含了自己的个人部分。

而全员持股更加重要而深远的意义在于：全体在职持股员工选举产生持股员工代表，能够通过持股员工代表行使有关权利。员工等于在公司拥有了“员工”以及“股东”的双重身份。这样一来员工主动将公司的长远发展和员工的个人努力挂钩，在出差、业务谈判时更多地站在公司的立场上为公司节约资金，提高工作效率。双方在无形间拥有了长远的共同奋斗、分享机制。

裁员过“冬”的智慧

华为公司早期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略。但是，这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年。

随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓成为企业迟早必须面对的现实。公司不可能持久承诺给予员工70%的分红，而员工也不可能满足于停留在纸面上的分红，会提出现金兑现的要求。随着华为销售额的上升，企业的规模也在不断扩大，企业中层管理者越来越多，效率低下，裁员困难。

2000年，通讯设备业的“冬天”开始，各通讯设备供应商纷纷裁员，华为也不能例外。通过竞聘机制以及《内部创业创业管理规定》，华为对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，裁员指标骤升至15％，人数以千计。

竞聘机制

刚刚淘得第一桶金的华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：企业里官只能越做越大，工资只能越升越高，免职或降职都意味着用人单位与员工本人的双重失败。因此选择怎样的变革模式，才能减少对员工们心理冲击？

此时以任正非为首的华为管理层做出了这样的决定：引入内部竞争，提升内部组织活力。具体做法是这样的，任正非让市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，办事处主任以上的干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，然后采取竞聘方式答辩，公司根据情况，批准其中的一份报告。

结果在竞聘考核中，约30%的干部集体辞职。这种全部“归零”的管理办法，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的变革方式背后隐含的是企业机制的“公平”。在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。

内部创业创业管理规定

任正非是个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。

2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的商，公司为创业员工提供股票本金70%的货物支持之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：

一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出却是更加深层的目的，是实施第二次有组织的新老接替运动。可以说，内部创业的举措实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。

在这个过程中，华为将非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。

岗位任职资格及考核体系优化

大规模裁员之后，为建立自己的岗位任职资格体系，华为先后引进了美国Hay Group咨询公司香港分公司以及英国NVQ企业行政管理资格认证。在其帮助下，华为从行政部门开始一步步地建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要人力资源管理制度。Hay Group为华为设计了和国际惯例接轨的人力资源体系，包括职位描述、五级管理者体系和关键业绩指标（KPI）考核体系体系。KPI是华为考评制度的重点，该体系在其后多年的实践中取得了良好的应用效果。

华为首先在行政部门开始了任职资格体系尝试，考评合格的秘书们可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，此举极大地提高了秘书们参与任职资格体系内外部考评的热情。通过考评员与被考评者的一致努力，华为秘书部门的工作效率得到了极大的提升，相当于其他公司三个秘书的总和。

此后，人力资源部成立了2个任职资格研究小组，每组3人开始指定其它工作岗位的资格体系。为了让华为各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系施行，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：

“企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。首先，华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价。其次，评价是通过人作出来的，因此不可能做到所有的评价让人人满意。我们要求各级部门要尽量公平、公正；更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”

任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员必须“持证上岗”，员工每上升一级需要提高的能力一目了然，培训也很有针对性。认知资格标准牵引推动培训体系支持配合，真正解决员工职业发展问题。华为的每个高层两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果决定员工是继续留任、晋升还是降级使用。

在1999-2000年岗位任职资格及考核体系优化在全公司推行实施过程中，华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者，他们均属于公司各个领域的核心主管。除了各级管理者需要认证，专业技术人员也是有任职资格要求的，华为的每个专职人才都需要通过相应任职资格和专业等级认证。

华为大学，打造中国企业的黄埔军校

从国外考察回来，任正非看到了华为与国际竞争对手的巨大差距，不仅是产品技术上，更多是管理体系和流程上的差距。任正非常说：“我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，培养和造就干部队伍”。

为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学（Huawei University），这个号称中国企业的黄埔军校的学校为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。

大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外，配合公司业务发展和公司服务策略，为客户和合作伙伴提供全面的技术及管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理类实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。

目前，华为大学拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于深圳总部和全国及世界各大洲的分部代表处。为华为的市场开拓和强力赶超爱立信奠定基础。

权利下放、再下放

从2010年开始，华为完成对于公司治理架构的调整，由于其员工持股的特点，由股东会成为公司治理架构的顶点，董事会由股东大会的股东代表选出。

事业部调整：从原本的业务、市场、供应链分离的管理方式，转变为以业务为中心的四个EMT（注：华为最高管理机构，经营管理团队），每个EMT都设有研发、市场等部门。事业部调整意味着华为从提品向提供全套解决方案的转变。

调整后权利下放，不同业务的EMT拥有更多的权利。

关于华为的机制以及随之而生的华为印记的企业文化，总裁任正非总结过这么几句话：“有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的‘千手观音’，我想他们的精神就叫华为文化吧！”“在华为，是以奋斗者为本！”

其实“奋斗为本”或者“狼性文化”在华为仅仅是不断改革的精神描述，从华为的机制改革历程中不难看出，从被动地为员工“打白条”，到为在通讯设备行业大洗牌中获得生存机会而进行的“裁员过冬”，再到为规范员工能力和岗位匹配，打造公平竞争环境的“岗位任职资格及考核体系优化”，最后为华为成为一个学习型组织企和通讯设备行业培养人才而打造的“华为大学”。华为在机制上一步一步从被动走向主动，真正地走出了华为特色的机制发展道路。

华为管理篇

华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到：

“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”

要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。

《华为基本法》：第一部企业管理大法

90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。

在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。

外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？

1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。

IT战略规划，全面BPR&IT改进计划

在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。

基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。

IPD：从研发构建优势

华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的二倍以上。产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。因此，从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是从产品概念产生到产品的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，实施效果明显，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：

（1）新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。

（2）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

（4）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

（5）重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。

（6）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

管理变革: 先僵化，后优化，再固化

华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。

关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。

发明阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。

推广阶段，本阶段逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。

在华为实际操作中发现，IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。

IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。

IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。

IPD项目实施的难点之三是打破部门壁垒，跨部门进行纵横管理，跨团队产品研发。

根据企业自身现状，华为指定了适合自身情况的IPD项目实施模式：“先僵化，后优化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

任正非在与Vicky Wright谈话时明确指出：“我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋”。

优化，掌握自我批判武器：

我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。

改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。

固化，夯实管理平台：

优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。因此，优化之后应是固化。

任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。

ISC：向供应链要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）是供应链相互间通过提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供应商、零售商、客户等组成的网络。管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，用任正非的话来说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

传统企业出于管理和控制的目的，常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。

在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的。但是，在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐无法快速敏捷地响应市场机会。

进入90年代以来，消费需求愈加多样化；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。在这种情况下，出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。这也是华为上马ISC的变革原因。

在重整供应链之前，华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距，订单及时交货率只有50%，国际上其他通讯设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际通讯设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于三个方面的原因：

首先，ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。

其次，供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。

最后，不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。

ISC的改进是一个循序渐进的过程。ISC项目的目标首先是要建立完善的内部供应链的运作流程，建立起支持供应链运作的组织体系和IT体系，形成内部集成供应链并开始建立起良好的外部关系（主要是供应商平台）。

值得指出的是，ISC的设计和推行不是顾问和项目组闭门造车的过程，随着项目的深入，需要各业务环节的直接参与，你的参与程度与项目成功与否有直接的关系。项目本身是有限的，而供应链的持续改善是无限的，这一点，广大员工不仅要清楚，而且要做好充分的准备，不仅要积极参与，更要全身心投入贡献自己的智慧。

管理体系全球推行

在华为实施IT战略规划项目期间，通讯设备行业的“冬天”也悄然结束，经历2002年的销售下滑后，华为销售收入自2003年起猛增，较2002年度增长50%，达到317亿元人民币，海外销售额达到10亿美元,占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋和香港两笔3G合同，成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域,成为全球少数几个实现3G商用的厂商；2006年华为销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44%之多。在全球通讯设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。

2006-2007年，华为在海外市场大规模拓展、海外研发生产基地新建以及大量的兼并合资的背景下，向全世界各地的分支机构进行管理体系和核心IT系统的复制推行。实现了管理体系在不同国家的二次实践，在为海外开拓助力的同时，也为华为的管理实践积累了经验。

华为IT变革篇

任正非把华为定位为“未来的世界一流通信企业”。他清晰地意识到，一旦企业抓住了市场机遇，实现了规模扩张之后，企业的流程重组和信息化建设会变得非常紧迫且重要。

任正非总裁指出：企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，而要成为真正的国际化企业，还需要更加深层次的推动力量，其中管理水平、信息化建设水平与国际接轨势在必行。

上马ORACLE MRPⅡ

从1988创业之初的2万元发展到1996年26亿元的产值，华为在中国的通信领域中确定了自己的优势，人员、财力和成本都在成倍增长。高速发展的同时，业务流程不畅，管理基础薄弱，需要借助先进的信息化手段进行优化调整等等亟待解决的问题纷至沓来。同年，华为开始建立企业内部互联网以及中央数据库，对企业IT系统逐步完善，在此基础上形成了许多新的工作方式。

90年代中旬，华为信息化建设还处于从无到有的进化过程当中:1992年，华为开始自主开发一些局部应用软件；1995年，开始软件考察调研选型，选取美国Oracle的MRPⅡ产品；1996年，作为国内最早使用ORACLE MRPⅡ软件的用户，上线R10.6版，选择了13个最核心、最基础的功能模块，当时的企业信息化也仅是“财务业务一体化”的水准；1994-1997年，建成世界级数据中心，并通过不断改进和深化运作管理，加强数据中心日常运作保障。

实施MRP的效果非常明显：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部门业务中得到了具体应用，比如生产计划管理，按照MRPⅡ原理采用滚动倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生产库存周转率由过去年周转2-3次到5次。

在MRPⅡ及时生产、工艺优化等方面的综合运用和实践下，交换设备的生产周期由过去的一个月降到半个月。

各部门已经越来越认识到MRPⅡ系统信息集成和共享所带来的好处，以及由此带来的工作效率的提高，某产品事业部从1997年1月份开始正式使用MRPⅡ来进行计划运算，过去需要一周才能完成的工作，现在仅需要几个小时就可以完成。Oracle MRPⅡ成功实施的关键因素在于，首先，从管理入手重组业务流程；其次是领导层的高度重视，项目组的有效配合推动；再次，在顾问的指导下，学习管理理念和系统功能；最后，基础数据管理到位，建立维护责任制。

上马MRPⅡ之后，华为陆续建立了公司核心应用PDM、SAP HR、NOTES系统备份系统；并依据业界最佳实践建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用户为导向的端到端服务管理模式，关注客户体验，实现了国内和海外常住工作地点的网络支持和安全便捷的服务。

在第一阶段一系列的IT建设完成之后，华为总结了以下四点成果：

第一，先进的信息技术使华为的运作效率更高，员工之间部门之间可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无。

第二，信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常丰富、准确、及时。

第三，便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应创新和能力，中间层可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。

第四，网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作。

管理体系的IT落地

有了完整的IT战略体系，华为实施了一系列协助IT规划落地的信息化建设工作。并在IT管理体系建成之后，仍然不断对其修正，利用信息化系统固化改革成果。

机制落地SAP HR

华为的岗位任职资格体系与考核制度在IT层面与人力资源管理系统相挂钩。华为的SAP人力资源系统（即SAP HR），在第一、二阶段的组织变革中发挥了举足轻重的作用。该系统最突出的几个功能如下：

员工自助管理：传统的HR系统大多是人力资源部在使用。但在华为，SAP HR则是一个公共平台。员工通过系统自助查看、修改个人信息。他可以看到目前自己的公司股票情况，甚至可以提交自己买卖股票的申请。他还可以看到自己的工资和报销情况，甚至于提交办公用品申请等。

除了人力资源和财务的内容外，华为的员工培训体系也能够在这个平台体现。在华为完整的任职资格体系中，每个员工都能清晰地了解到晋升需要学习哪些知识、掌握哪些技能、通过哪些测试。使得华为整个人员考评晋级体系更加透明和公平。

经理层决策管理：通过SAP人力资源管理系统，每个部门的管理人员可以清晰地了解和审批员工的休假、调动以及培训状况等。

在做绩效考评时，可以将职位要求条件作为考评标准。如果员工没有达到职位要求的考评标准，公司会依据SAP人力资源管理系统上的记录以及其上司、项目业绩等指标讨论决定继续聘用、降级或者晋升。在华为KPI（关键业绩指标）对员工任职资格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素导致的企业人力资源管理体系内任职不合理、不公平、不合适的现象。

企业的数字化战略管理：SAP HR系统是与财务紧密衔接的。HR一方面要服务好员工，另一方面管理着与员工相关的费用信息，公司内部要随时知道产品在日常应用过程中发生的费用，特别是跟人相关的费用。

有了信息化的手段，公司内部任何的投资，任何一笔支出都不应该是盲目的，虽然SAP在中国成长的非常之快，公司利润也非常丰厚，但它的成本控制还是相当严格。一些在传统没有被注意到的细节数据，在SAP人力资源系统都要被统计，以作为一些管理的依据。

互联网财务系统IFS

事业部发展以及海外市场拓展的业务与财务COA和IFS系统统一相挂钩。COA是Chart of Account的简称，即会计科目表，IFS是Internet Finance Service简称，指使用互联网这种新兴平台与传统金融服务相结合所产生的一种新型产业体系，这种产业体系包含了“网上银行”、“网上支付”、“网上贷款”等等一切与金融服务相关的行业。而这些行业一定是传统金融服务与互联网相结合的。

华为的财务管理在第二阶段还只是酝酿起步，与其庞大的公司规模不很相称。在ISC实施被提上日程之后，华为的财务COA的统一成为首要解决的问题之一。其实在今天看来，华为当时的财务COA统一的工作甚至算不上是一次管理系统的升级。在2007年实施IFS之前，无论是COA统一工作还是ISC连带的华为财务梳理，都只能算是华为在财务管理路上所做的预习。

2007年，华为公司总裁任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。正式上马IFS之后，财务管理的效率得到了大幅提高，公司运营效率显著提升。仅就2009年年报来看,公司运营效率显著提升。2009期间,华为费用率下降1.4%；存货周转天数下降10天；应收账款回款天数下降2天,且销售收入增长高于应收账款增长。同时通过加强外汇风险管理，华为2009年实现汇兑收益16亿人民币，较2008年增长69亿人民币。

IPD/ISC流程优化落地

IPD/ISC流程优化业务管理架构是与IPD/ISC流程推行启动和PDM、CRM等项目上马相挂钩的。

华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。再此情况下，任正非说出“IPD要培训培训再培训”、“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性”的口号。

在实际操作过程中，IPD主要解决针对华为研发活动缺乏计划性、缺乏后期评审的问题。

IPD的实施经过了2个阶段，第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，但这次变革基本上是一次失败的尝试。

第二次国际咨询公司介入后，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。一开始IPD的核心组决策、IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上按照IPD2.0流程运作。2002年华为才开始全产品线的PDT2.0流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来。2003年，华为IPD升级到3.0。

华为IPD的构成包括：固化的结构化研发流程；支持流程实施的跨部门团队；决策评审点；异步开发模式。

针对华为研发活动缺乏计划性。在IPD模式支持流程实施的跨部门团队中，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里面，组成跨部门的团队――IPMT与PDT(IPT)。跨部门团队被要求在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发过程中相互协调，以保证这个产品自始至终都是技术领先、成本合理并符合市场需求。

针对华为研发活动缺乏后期评审的问题。IPD的决策评审点要求通过仔细的调查、研究和分析之后选出最有潜力的项目，提前进行瞄准和计算“提前量”。这使得进入开发阶段的项目都是最健康和明确的。

在IPD实施落地过程中，华为应用产品数据管理（Product Data Management，简称PDM，大型的应用管理软件包）。通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。它让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效地流动。PDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但不仅仅是IT工具，PDM还涵盖了许多管理思想。PDM的实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固化。

实践证明IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发失败而减少浪费，降低产品来发成本，增加收入，为客户提供更加价廉物美的产品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供应链项目是华为最重要的管理变革之一，涉及市场、订单、用服、采购、制造、计划、物流等诸多环节，与研发、财务等业务也有密切的联系。

1999年11月8日，ISC项目正式启动，关键要帮助华为从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转为在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。至于生产，华为开始只抓关键零部件或者成品的制造，即所谓的外包。

这种由“纵向一体化”转为“横向一体化”的思维模式使得相邻的企业一次链接起来，成为了一条“供应链”。这种新的管理运作模式（SCM，Supply Chain Management，供应链管理）的理念是，企业间的竞争不再是单一的产品、业务间的竞争，而是供应链之间的竞争。

华为供应链管理的出现促进了企业资源计划管理ERP（Enterprise Resources Planning）的发展。ERP着眼于供应链管理，将供应商、制造商、写作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使华为的业务更加紧密地集成在一起。加之对EDI和Internet等信息技术的广泛运用，华为获得了快速的反应能力。

实现集成化供应链管理和提升的关键在于外部供应链集成。在这个阶段，华为需要采用销售点驱动的同步化、集成的计划和控制系统。它继承了客户需求数据和合作开发计划，基于约束的动态供应计划、生产计划等功能以保证供应链中成员同步化地进行供应链管理。

直至今天，华为的SCI改进仍是一个没有终点的过程。国际化竞争大势迫使华为这个国际化通讯设备公司必须不断地改进自己的供应链以适应市场需求，在国际竞争大势中占据优势地位。

将研发迁移到云端

自己做的产品自己先用是华为一贯的传统，延续这一传统，华为从2009年开始陆续把研发迁移到云计算上，目前已经达到1万多人的规模。它带来的好处很多，首先不需要桌面，这样就连空调都省了，因为每天计算机的发热量远远超过人的发热量。其次实现共享，以前每个研发人员有一个开发计算机，还有一个测试的计算机，而现在一台电脑，白天写代码、晚上这个服务器进行系统集成测试，全是敏捷的开发，自动化的测试。第三保证信息安全，每个人的终端只有一个小的盒子，接个键盘，接个显示器，接个鼠标，所有的计算都在服务器端，信息安全很容易解决。

就维护成本而言，采用办公云后，上海研究所的IT维护人员由200个精简到9个，每个人可以满足大约1000人的IT需求，PUE为1.3。

华为发展历程对成长型企业的借鉴

华为从创业到成长，成为行业乃至整个民营企业的标杆，纵观其成长历程，其成功要素可概括为以下：

首先是战略上的成功，华为在任何一个阶段的战略都能够从牢牢立足自己市场出发，根据客户的需求和自身的能力来精确找到市场切入口。就像华为在自己使命中所写：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

从华为发展历程上来看，无论从企业发展初期的“农村包围城市”；还是成长阶段的全面管理变革、国际化战略准备，直至最后的“云计算”战略。华为每一阶段都能够聚焦市场和客户的需求，紧贴中国巨大的电信市场。所以外界经常以“眼光长远”来概括华为的特点。选择正确的路径是成功的先决条件，精确的战略和专业化的市场定位无疑是华为在通讯设备行业竞争中体现出的最大优势。

其次是与企业经营情况相“均衡”的企业管理模式。管理体系建设要与企业自身的业务规模、业务流程相互匹配，这样才能完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。对于华为而言，强化管理，修炼内功，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板。通过与国际领先企业的对标、打造端到端的业务价值链，华为从管理上奠定了与国际巨鳄同台竞争的基础。未来的企业竞争必将逐步脱离低端的价格、产品竞争而走向高端的品牌、管理的竞争，所以华为要走向国际化，管理才是真正的核心竞争力。

再次是华为有效的人才激励机制与高绩效文化建设。通过员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。在此基础上，华为在企业内部推行了一整套与企业经营业绩相挂钩、流程化的组织建设；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。对于公司各部门、项目团队及其主管来说，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者被要求必须在经营能力和管理能力上相互均衡，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。

最后管理与信息化建设同步，通过信息化建设固化管理体系。先进的流程制度体系不仅是厚厚的报告和文本，而是通过IT系统固化。通过先进的IT系统，一方面引入先进的管理模式，提高业务运作效率；另一方面，切实提高企业的执行力，让每次管理成果真正地在企业具体运作中落地见实效。

预期更好的华为

目前华为已走过成长期，进入成熟期，企业发展每一阶段都会面临不同的问题。作为成熟期的华为同样面临新的挑战。

即使2010、2011年的销售业绩一路飙红，但是华为领导层还是冷静地看到：围绕着电信运营商而生的通讯设备业，正在面临行业性的“见底”：以全球一年约1200亿美元的市场规模计，2010年，华为已做到240亿，在蛋糕增量不变、竞争格局再难有突变的前提下，他们将面临“增量”的大限。

在机制上，多年的高增长、高分红，让危机和共担风险意识被极大弱化。如果华为创业以来那些以人为本的激励手段失效，如果那个创造了20年增长的华为必须暂时步入平庸，她的文化是否还如过去一样具有杀伤力？

从市场竞争对手来看，IT支出比较大的行业，除了电信行业，还有金融、政府、教育、医疗等，各行业的需求各异，与电信行业大有不同；再者，从电信云向因特网的云渗透，那里已经把持了思科、IBM、惠普等更为强势的IT巨人。