企业经营风险控制范文

导语：如何才能写好一篇企业经营风险控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】：经营 分险 控制

第一章 绪论

1.1 问题的提出

随着国企业改革的深入，县级供电企业经营发生了根本性的变化，企业由完成计划指标转变为自负盈亏的运营主体，区域内与供电局争夺电源布局，与小水电竞争供电区域，甚至出现一户用电，多家争供的局面，经营模式转变引发的矛盾以及县级供电企业抗风险能力较弱的问题突出，迫切要求县级供电企业建立系统的风险识别、风险分析、风险评估、风险控制体系，将风险管理从单一的生产管理、安全管理，拓展到财务、投资、市场营销、用户信用评价等多个环节中整合，使用电营销能为一体经营管理。

县级供电企业，由于历史的原因，转型慢，管理薄弱，风险管理没有列入议事日程，缺乏风险管理系统，导致供电区域、供需矛盾突出，企业经营不善，重复建设，国有资产流失。所以，借鉴先进管理经验，结合本地实际，建立合理的风险管理体系对于县级供电企业绩效管理有着举足轻重的意义。

第二章 电力企业经营风险剖析与控制

2.1 电力市场风险

需求增长强劲，供需矛盾突出，重工业与生活消费依然是拉动电力增长的主要因素，供电能力不强是矛盾的主要焦点。

2.2购电电价风险

2.2.1购电电价风险概念

购电电价和销售电价，左右着电力企业经营利润，因此针对市场的供需变化，结合未来发展，实施积极有效的营销策略，加强管理，降低成本，提高效益是唯一出路。

销售电价相对稳定，供电企业必须严格执行电价标准，按照行业分类执行销售电价。购电价计算方式相对灵活，一是通过县级电力企业的销售电价倒推计算，减去县级电力企业前3年平均的供电成本、税金，考虑农网新增资产折旧和财务费用，按照平均的销售利润率计算出购网电价；二是在国家计委核定的趸售结算价的基础上，按照县级电力企业前3年的平均利润率，考虑上级电力企业的目标利润，测算一个合理的加价水平，从而确定购网电价；三是执行物价局核定的趸售结算价，和同地区县级电力企业保持同等的购电成本水平。四是按照供用双方企业协商确定的，实行递增阶梯式电价。不同结算方式，相差毫厘，企业利润就增减巨大。因此，购电价风险成为县级供电企业经济效益的最主要风险。

2.2.2购电电价风险控制

（1）对公司运营过程中历史和实时数据整合分析，开展内部市场模拟运作，对各项经济指标进行预测和分析决策。

（2）营销部门保证电力销售情况准确、及时和完整，为电力用户明细销售分析提供依据。

（3）根据实际和3年历史购电价均方根测定战略目标，明确风险偏好和风险容忍度。

（4）科学依据战略目标的因素，制定与之对应的方法和预案。如：政策性电价调整；自然灾害造成的营业损失等，力求政策支持，提高营利水平。

（5）开展购电价风险时时评估，随时关注累计购电价偏差，找出原因及问题。

（6）根据评估情况开展相应控制活动，明确特定对象主体，有条理的进行风险规避、转移或共担。

2.3售电电价风险

售电电价风险，主要因素是售电成本，售电成本在很大程度上取决于用户的用电特性。如用电量、负荷率、电压、功率因数等。这些因素，影响售电固定成本、变动成本等。

2.3.1售电成本风险因数

（1） 用电负荷率

各类用户在各时段具有不同的负荷率，三班制大工业用户负荷曲线平稳，负荷率高，用户用电量增大，因定成本分摊每千瓦时电费下降，单位平均成本下降。其他用户峰谷差大，负荷率低，单位平均成本高。

（2） 负荷分散率

负荷分散率的大小与用户数和分类数有关，对用户的供电成本影响很大。负荷分散率对用户供电成本影响很大，在用户最大需量已定的条件下，分散率越低，电网建设投资越小。因此，供电成本分摊是否精确合理，取决于负荷分散率估测的精确程度，负荷分散率统计的用户数量越多，负荷分散率的可靠程度越高。

（3）供电电压

相同的供电容量，不同的供电电压，损耗相差是很大的，对成本的影响也很大。在确定供电方案时，一定要依据用电容量等相关要求，确定好供电电压等级，综合考虑电压等级不同引起的成本因素和一次建设费用的相互制约关系。

（4） 供电可靠性

用户用电的可靠性对供电成本有影响。可靠性要求的高，供电成本投资越大，备用设备闲置的可能性越大，电网为满足用户高可靠性需求固定成本支出加大，如双电源、双回路供电等，以保证在电网设备故障时不切断或少切断该用户，此类用户就必须支付较高的电价。

（5） 功率因数

低功率因数的用户占用的供电容量比率较大，高功率因数的用户所占用的电气设备容量比率较小，因此，彼此分摊的固定成本不同，在相同的供电量条件下，低功率因数的用户，单位容量引起电网电流较大，从而增加了电网的线路损耗，即增加了变动成本。

2.3.2 供电风险控制

（1）加强建设投资评估，合理规划，调整电网结构，以高新技术构建优质供电网络，以硬件设施的提升打造规避售电风险的平台。

（2）确立市场营销为核心的经营理念，以人为本强化培训、提高营销人员整体素质，提高营销工作质量，纠错堵漏，建立高效、认真、实干的营销队伍。

（3）以市场需求为导向，以优质服务为手段，建立能适应商业化运营、法制化管理、分层高效运作，功能齐备，具有较高技术能力和服务水准，充满市场活力的市场营销体系和机制。

（4）供电企业经营管理已由资产经营、资本经营转入品牌运营的新阶段，主打环保能源的品牌，宣传、推广新形象，开放电力销售市场、打破现有专营模式，以服务客户为主线，以优质服务取信于民，达到市场扩张的目的。

（5）推广公变台区管理，应用计量集抄系统，规范营抄秩序，借助互联网络、办公自动化，电脑通信技术、数字交互式多媒体来实现营销目标。推广在线管理新技术，做到抄核自动化、缴费银行化，管理科学化、考核制度化。

第三章 结论

多变的市场环境，不变的管理模式，势必增大企业经营风险，危机四伏的风险苗头，已客观的形成企业经营的梗阻，为此建立企业经营风险管理系统，已刻不容缓，势在必行。

3.1建立县级供电企业经营风险体系

（1）以制度建设规范职能，企业风险管理纳入经营管理主要内容，专责专人，落实到位。

（2）建立风险数据库，模拟推算、完善预警机制，定期分析解剖，突出风险警示功能，成立专业机构，加强风险监控，做到经营风险预防。

（3）风险项目评定，分组落实整改。

（4）建立经营风险分析平台，常态、动态控制，监管风险因素，将风险因素对企业经营的影响降至最低。

综上所述，县级供电企业，用电管理的安全、经济、可靠、营销管理的多供少损、双百结零原则不能改变，增供扩销是唯一出路，建立全方位的经营风险管理系统是当务之急，必须高度重视，全面落实，弥补经营风险对体系的缺失。

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关键词：企业;经营风险;成因;控制措施

企业作为市场运行过程的一份子，其基于市场的发展而不断进步，但也在市场发展过程中面临着各式各样的经营风险。因此，给企业的市场经营活动带来了很大的不确定因素，使得企业的稳定运行面临着一定危险。但是，高风险与高收益是并存的。因此，企业在追寻高汇报的同时应该处理好风险与收益之间的关系，充分认识到风险对企业发展的积极作用，正确认识到风险对企业既有危险也有动力，应对企业经营过程中的具体成因进行深入的分析，并提出行之有效的控制措施，以此实现企业经营的效益最大化。

一、企业经营风险的概述

企业经营风险主要指的是企业在具体经营过程中所有面对的各种不确定因素，致使企业的营业利润或者企业资金受损，最终导致企业投资者的预期效益无法实现。目前，我国研究者普遍认为企业经营分先主要包括采购风险、生产风险、存货变现风险、应收账款变现风险这几种。而从企业的具体生产过程来探讨，企业经营风险又可以分为决策风险、财务风险、技术风险和人员风险这几种。

二、企业经营风险的具体成因

基于我国目前企业的经营现状来看，我国企业的经营风险主要由以下几个原因共同形成。1.缺乏较强的风险管理意识。当前我国部分的企业都缺乏对风险管理的正确认识，特别是企业的管理层，对风险管理的认识很不到位，主观随意性太大，在进行风险管理时依靠的也仅仅是个人的主观臆断和工作经验。这样的风险管理认识使得企业在面对市场变化上时，无法做出科学、正确的判断，进而对风险的应对措施也就存在偏颇，无法有效地规避市场风险带来的不良影响。同时，由于企业管理者缺乏较强的风险管理意识，使得很多企业过于追求眼前利益，忽视了企业的长远发展。有些企业即便设置了专门的风险管理部门，但是由于管理者的风险管理意识较低，该管理机构的真正作用并未完全发挥出来，企业风险的管理也止于形式而已。2.缺乏健全的内控管理机制。企业内部的内控管理制度的缺失，使得企业经营风险的管控缺乏一个良好的管理环境，也给企业风险的形成增加了很多不确定性。另外，很多企业甚至都没有设置专门的风险管理机构，没有建立健全的内控管理机制，使得董事会和其他管理机构的职责无法充分发挥出来，员工的工作行为规范性较低、管理模式和管理手段的滞后，无形之中也给企业的经营带来了极大的风险。3.企业内控管理水平较低。我国市场当中大部分都是中小型的企业，其规模较小，管理水平也不高。其财务管理能力也有所欠缺，使得企业的财务管理水平不高、企业内控水平较低，这些原因都使得企业在经营过程中会面对更多的管理风险、财务风险和市场风险。另外，由于部分中小企业的资产结构不够合理，应收账款无法及时到位，极容易出现资金链断裂的问题，给企业的正常经营带来非常大的风险。4.信息的不对称性。信息时代的来临和大数据社会的发展，使得企业对信息的真实性、可靠性要求越来越高，但是，受外部环境的影响和企业信息收集、处理能力的影响，我国很多企业存在信息不对称问题。这主要包括两个方面：一个是外来信息的不对称，这种信息是天生的、外在的，不是由企业内部人员形成、扩散的，这种信息的真实性和可靠性极低，企业一旦使用了错误的信息制定了错误的决策，极有可能给企业带来破产的风险。另一种是企业内部的不对称信息，这主要是由于企业内控管理水平较低和企业信息传播速度较慢所引起的，其信息不对称性主要体现在一线工作人员与管理层两者之间，一线工作人员的业务信息无法真实、准确的传递到管理层中，就无法真实体现出企业的实际发展情况，也就无法为企业管理层的决策提供真实、可靠的依据，限制了企业的快速发展。

三、有效控制企业经营风险的措施

1.提高企业的风险防范意识。企业决策者的风险意识作为企业风险防控的基础，只有其具有较高的风险防范意识，才能使得各项企业风险防控措施有效地开展，才能为企业的长远发展奠定良好的基础。因此，企业决策者应该充分发挥出带有作用，不断提升自身的风险防控意识，将风险防控意识融入到日常各项工作当中去，主动搞好企业风险防控工作。同时，企业管理者应该充分重视企业风险防控工作，树立正确的风险防控观念，时刻保持警惕的态度来面对各项可能影响到企业发展的风险，并判断各类风险可能给企业发展带来的影响，做出合理的决策，以此保证企业的稳定发展。2.加强对企业的内控管理力度。良好的企业内部管理环境是有效实施各项企业风险控制措施的有效前提，能为企业的生产经营和风险预测提供有力的保障。因此，企业在强化企业经营风险防控时，应该加强对企业内部的管控力度，实施行之有效的内控管理系统，以此保证企业的健康发展。企业全体员工也应该参与到企业的内控管理当中来，做好相应的内控管理工作。因此，企业管理人员应该依据企业日常的经营活动来完善企业内控流程，强化企业内控制度的建设，加强对内部审计制度的完善力度，充分将内控管理与企业日常经营活动融合在一起，以此保证全体员工的工作行为的规范性和合理性，进而降低企业日常工作当中带来的经营风险。3.建立健全的风险管理机制。企业应该在风险形成之处就将其扼杀在摇篮之中，以此降低企业的不良损失。可见，企业经营风险把控的关键就是在企业的风险预测管理及防范工作上。因此，企业管理人员应该建立健全的风险管理机制，规范企业全体员工的风险管理行为，并为风险的防控提供切实可行的制度依据。同时，在风险管理制度当中，企业还应该制定完善的紧急预案，尽早规避风险管理给企业发展带来的不良影响。另外，企业还应该建立完善的风险预警系统，由专门的高素质人才进行管理，并成立专门的风险管理机构，以此保证风险管理机制功能的充分发挥。4.加强对外部信息的收集与管理。企业作为市场运行当中的一小部分，其运营的好坏与市场发展的好坏具有直接的联系，良好的市场发展能有效推动企业的高速发展，复杂的市场环境能给企业的稳定发展带来诸多不确定因素。另外，不断变化的市场环境也会给企业的风险控制工作带来难度。因此，为了保证企业风险控制措施的有效实施，企业应该时刻关注外部环境的变化规律和趋势，加强对企业外部信息的收集与管理，对行业信息和对手信息以及利好信息予以全面的收集，并进行合理、有效地分析，以此为企业决策层制定行之有效的发展方针和措施提供可靠的信息依据。另外，由于我国国家宏观调控政策的影响力度加大，企业管理者应高度关注国家政策的颁布和法规的变化，以此为企业调整经营策略做好信息准备，保证企业的发展与国家发展的步调一致性。

四、结语

总之，由于经营风险对企业的发展具有致命的影响，企业在管理过程中应该对此予以高度的重视。通过提高企业的风险防范意识、加强内部管控力度、健全内控管理制度和加强信息收集与管理来提升企业自身对经营风险的应对能力，分析和评估出经营风险的类别与可能对企业产生的影响，进而制定出有针对性的措施予以防控，这样就能使企业在市场中立于不败之地，实现企业的可持续发展。

作者:白宇 单位:中车北京二七机车有限公司

参考文献：

[1]邵永华.企业经营风险内部控制措施探讨[J].商场现代化,2015,(12):132.

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关键词：计划；企业管理；经营风险

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01

一、引言

计划是一种系统的方法，用来分配企业的人、财、物等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过计划来监控战略的实施进度。企业的计划是进行管理和监督的重要组成部分，是进行管理和监督的主要依据。

二、为什么要进行计划管理

计划管理是信息社会对管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。计划对企业的意义可以概括为：

1.提升管理能力。目标通过全面计划加以固化与量化，计划的执行与企业目标的实现成为同一过程，对计划的有效监控，将确保最大程度地实现企业目标。通过计划监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过计划汇报体系反映到决策部门，可以帮助企业动态地调整规划，提高企业管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。计划的编制过程向企业提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时计划执行结果是业绩考核的重要依据。将计划与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

3.高效利用企业资源。计划过程和计划指标数据直接体现了企业使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是利用与分配企业资源的起点。通过计划的编制和平衡，企业可以对有限资源进行最合理的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效控制经营风险。计划可以初步提示企业下一阶段的经营情况，使可能的问题提前暴露。通过对计划执行过程的分析，管理层可以发现潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

三、计划管理在企业中的作用

计划管理直接影响到企业的经济效益，关系到企业的生死存亡。具体地说，计划管理有以下作用：

1.计划管理为企业经营管理提供了明确的目标。计划管理以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。

2.加强计划管理可减少风险损失。企业加强计划管理，主要是为了减少失误，提高经济效益。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免较大的经营风险。而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，及时防止不良后果的发生。面对复杂多变的环境，企业通常要制定多种方案的计划，以适应不同的环境变化。

3.加强计划管理可以充分利用资源，提高经济效益。计划管理通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有效利用，对企业的正常经营和提高经济效益至关重要。

4.加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，体现综合效应。企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的成效。计划管理可充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，从而取得最佳的经营管理效果。

四、做好计划管理应注意的问题

1.计划内容要以研发、生产为重点。研发计划管理是企业计划管理的中枢环节，它上承市场调研与预测，下启企业在整个计划期的经营活动计划。研发计划是否得当，关系到整个计划的合理性和可行性。研发项目的研究方向以及未来的市场化程度是保证企业未来经济利益的主要增长点。生产计划管理是生产管理的首要环节。它为计划期规定生产活动的目标和任务，包括计划期应生产的产品品种、产量和时间进度，以指导企业的生产工作按照经营目标的要求进行。

2.计划管理工作要建立企业、部门主要负责人责任制。计划是企业强化经营管理，增强竞争力、提高经济效益的一项内容，并确定计划管理的第一责任人为各企业、部门的主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

3.推行企业计划管理必须切实抓好“两个结合”。企业计划管理要同落实管理制度，提高计划的控制和约束力相结合。计划管理的本质要求是一切活动都围绕企业目标的实现而开展，在计划执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此必须围绕实现企业计划落实管理制度，提高计划的控制力和约束力。企业的执行机构按照计划的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制月、季滚动计划，并建立计划执行情况分析等例会制度。按照计划方案跟踪实施计划控制管理，严格执行计划，及时反映和监督计划执行情况，实施必要的制约手段，把企业管理的方法、策略全部融会贯通在广泛执行计划的过程中，最终形成全员和全方位的计划管理局面。

企业计划管理要同企业和职工的经济利益相结合。企业计划管理是一项全员参与、全面复盖和全程跟踪、控制的系统工作。为了确保计划各项指标的全面完成，必须制定严格的计划考核办法，依据各责任部门对计划的执行结果，实施绩效考核，把计划执行情况与企业、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使企业、职工形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动职工的积极性和创造性。

五、结束语

全面计划管理可以有效控制企业经营风险，但是企业经营过程中的风险是复杂多变的，以一种单一的手段去控制企业所有的经营风险是不可能的，因此企业还应该根据实际情况综合运用多种手段，将各种风险控制方法融会贯通，综合运用，防患于未然，使企业朝着既定的目标发展。

参考文献：

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【关键词】 税收； 风险； 经营； 决策； 控制

目前大部分企业存在一个误区――税是财务的事。正是这种观念影响到企业依法纳税，给企业带来了巨大的税收风险。本文就企业经营决策的管理与风险控制谈谈个人的一点看法。

一、目前企业存在的税收风险

企业存在税收风险主要有三大环节：一是企业负责人决策产生的税收风险；二是业务部门做业务产生的税收风险；三是财务核算与交税产生的风险。

（一）企业负责人决策产生的风险

企业负责人普遍认为：没有经营收入公司怎么生存？所以，他们都把主要精力放到经营上，税的问题，交给财务来解决，造成企业在经营决策时可能随时带来大量的税收风险。

（二）业务部门做业务所产生的税收风险

合同决定业务过程，业务过程产生税，合同是产生税的根源。只有加强业务过程的税收管理，才能真正规避税收风险。目前企业普遍没有从根本上重视业务部门的税收问题，从企业负责人到每一名员工，大家都认为，业务部门的主要工作是搞好经营，为公司创收，但却不知道在创收过程中不当的业务操作可能会给公司带来巨大的税收风险。

（三）财务核算与缴税产生的税收风险

企业财务部门的主要职能是监督作用，通过财务分析来发现业务部门存在的问题，针对问题帮助企业制定相应的管理措施，以达到控制和规范的目的，使企业能更好地利用资金，有效地控制费用、避免损失，规避风险。财务部门可以监督业务部门，那么谁来监督财务部门，有没有企业领导知道财务账是否做得准确、合法？这也是很多企业面临的问题。很多企业就因为财务的疏忽，或业务素质低下导致企业多缴税。

例1，某房地产公司拟成立一个酒店公司，作为其全资子公司。建酒店需买地，由谁为主体购买地，有以下两种操作方法：

1.由房地产公司购买建成酒店后再作为投资成立酒店子公司，或直接将土地作为投资成立酒店子公司。房地产公司购买地建成酒店或直接将土地再作为投资成立酒店子公司，这种模式在税法上要视同销售来处理，要缴纳土地增值税、契税、营业税及附加等，税额巨大。

2.先成立酒店公司，以现金投入酒店公司，再由酒店公司投资购地兴建。

这种模式，不需要交任何税金。

以上两种模式比较，虽然投入资金相同，但第2种模式显然比第一种模式节约了大额税金。

二、企业税收管理中的误区

由于企业存在税是财务部门的事的误区，业务部门只负责创造收入，只要是能给企业带来收入，合同可以随意签，税收问题应该财务来处理。殊不知“合同决定业务过程，业务过程产生税，只有加强业务过程的税收管理，才能真正规避税收风险。”业务部门是产生税的根源，税怎么交不能看账怎么做，而要看业务怎么做，如果业务部门不按照税法的规定去做业务、签合同，或不利用税收政策来规避纳税风险，等出了问题或产生了税收结果之后，让财务来解决、来处理，这只能是事后的过程，财务只能通过账来掩盖前面的业务过程，以达到少交税的目的，这就形成偷、逃税款，产生税收风险。

三、企业如何管理与控制经营决策中产生的税收风险

税是业务过程产生的，是财务部门缴纳的，但是税收产生的主要根源在经营决策。公司要发展，风险要规避，必须加强内部的税收管理，制定一些相应的管理措施来约束各种经营行为，使之符合税法的规定。

（一）经营决策程序中须有财务部门的参与

企业在作出经营决策时，除了考虑经营收入外，还应该考虑决策所产生的税收影响，就如很多企业为了规避经营风险，聘请法律顾问一样，企业在经营决策中对于税收风险的规避，也应咨询顾问，财务部门就是这样一个角色。如果在重大经营决策上财务部门不能解决，则可咨询一些中介机构，或聘请税务顾问，将税务风险控制在事前。

（二）公司业务合同会签程序应有财务部门的参与

业务部门在签订业务合同时，应让财务部门进行审核会签。很多企业在合同签订时，没有财务部门的参与，合同签订完后财务部门才知道这笔业务，此时税务风险已成既成事实，只能“亡羊补牢”，有时甚至完全无法补救。所以在合同会签审核程序中应有财务部门的参与。

（三）建立监督体系，加强对财务部门的监管

在税收风险管理中，财务部门可以监管业务部门，但财务部门因做账带来的风险由谁来监管？企业应建立内部审计监督机制，成立审计、监察部门，财务部门监管业务部门，审计、监察机构监管财务部门，公司领导监管审计、监察机构，形成层级风险管理体系。必要时，可聘请外部专门机构对财务部门进行检查、审计。

（四）加强财务人员的培训，提高财务人员的业务素质

培训的价值，不是兵来将挡、水来土淹的危机处理技巧，而是“上兵伐谋”的战略思维，所以培训工作对企业的长远发展意义重大。

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关键词：经营风险；成因；控制

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01

一、企业经营风险的含义及其构成

企业经营风险指的是在企业的经营过程之中，在供、产、销、管理等各个环节所产生的不确定性从而导致企业资金问题或者盈利水平波动，因而导致产生投资者预期收益下降的风险或由于汇率的变动而导致未来收益下降和成本增加。经营风险主要包括采购风险、生产风险、存货变现风险、应收账款变现风险等。

在这些企业经营风险之中，我们应该优先关注以下几个风险。首先，是决策风险，决策风险由于不同层次的主观决策的差异性，造成表象或者更为深远的风险和损失。其次，是财务风险，指的是由于负债等原因，造成融资困难、资金链断裂的原因。再次是质量风险，包含有资产质量风险和产品质量风险。不良资产的增加和持有导致的资产质量风险，而产品本身的质量风险造成的市场和客户以及社会带来极为不良的影响。然后是技术风险，如果技术不过关会导致产品的质量问题和使用寿命等等，也有可能会使得效率低下，不能及时交付等等。最后是人员风险，即因为企业员工本身的原因，造成对企业经营的损害。

二、企业经营风险的成因分析

经营风险的定义和内容上文提到，导致经营风险的成因可以大体上分为以下几类：

首先，企业委托关系导致的信息不符，不对称信息有两种类型：一是外生的不对称信息，它是天生的、 外在的， 不是由当事人的行为造成的。外生的不对称信息容易引起 “逆向选择”，而内生的不对称信息容易引起“道德风险”，这两种情况都会导致企业经营风险的增大。

其次，客户带来的客观需求，也会提高企业的经营风险，客户对于产品的本身之外，对于企业的服务、甚至于企业的社会责任感都会有更加严苛的标准。这种监督的力量将会对于企业的风险暴露提供一个更大可能性。

再次，法律意识的健全，法制的逐步完善，导致企业与企业，企业与个人之见，会跟多的通过法律来解决问题，这个时候，法制的日益完善也就成为了暴露企业经营风险一大助力。

最后，企业自身缺乏一份健全的安全预案，对于风险的嗅觉，无论是企业还是到企业内部的个人，都十分迟钝，这样的环境也滋养了企业风险的形成。

三、企业风险的控制

企业的风险控制从风险的形成的角度为主线，以其成因为要点，可以从以下方面进行控制：

（一）风险形成前的预估和控制

首先，风险形成之前，企业可以根据自身的情况进行预估，尽早的做出准备，避免造成的损失。比如从报表的情况进行分析，这种财务比率分析法，能够直观的解决也预防很多风险，然而却有他自身的不足。我们要综合多种具有互补性的财务比率，进行全面的分析，再结合企业自身经营状况和行业环境作出综合判断。其次，要做好经营项目的早期规划。良好的项目早期规划对于项目之后开展过程所面临的风险有着直接的关系，也同时关系着经营的策略的路线。在做策划的时候要结合企业经营的外部环境与内部资源，了解到至于企业经营发展的因素，要回避那些弱点，利用哪些优势。

（二）遇到风险时的控制方法

首先，风险是风险回避，即遇到风险，主动的放弃风险行为来避免损失的行为。其次，在无法回避风险的情况下，通过计划和主动行为来减少损失的可能性或者减少损失。再次，是进行风险转移，将风险转移给客体，从而极大的降低主体的风险。最后，是风险承担，也就是利用任何方式用资金止损。

（三）经营风险常态下的企业措施

首先，要让员工增强风险意识，让员工意识到风险的特征和风险的预兆，这对于企业整体对于风险的防范措施、提高企业整体的防风险意识是非常关键的，从而使得企业对于经营风险就更加具有主动性和实效性。其次，做好人才梯队建设。人才是企业最基本的元素，良好的人才梯队，对于企业抵抗经营风险有着重要意义。做好人员的培训，做到责权统一，运转协调，有效制衡的企业法人治理结构。再次，充分发挥专业人员和科技手段来提高风险控制能力。积极发挥会计、审计等专业人员的作用，及时发现企业经营活动 中出现的各种偏差。同时在全球经济一体化、网络化的进程日益加快的今天，企业的生存与发展对科技的依赖程度日趋加深，企业经营风险的控制效率也同样依赖企业对风险控制技术的运用能力。 企业应当充分利用社会资源为其控制经营风险服务。最后，提高企业的创新意识与能力也能提高其对于经营风险的抵抗力。创新是企业生存发展的关键。如果企业没有创新，不能适应 瞬息万变的市场环境，就必然会落后，难逃灭亡的厄运。因此企 业必须树立创新意识，提高创新能力，以增强企业的抗风险能力，控制企业风险。总之，控制企业经营风险是一项系统化的工作，它需要企业方方面面的支持和参与。企业必须牢固树立风险意识，切实采取 风险控制措施，才能防患于未然，才能使企业获得长远稳定健康的发展。

四、结论

经营风险有可能对企业的生存与发展产生致命性影响，故此，企业不仅要善于识别和评估经营风险，还要在此基础上采取有效措施加以防范；不仅要在风险形成前要对其形成预估和控制，还要在经营风险常态下做好企业经营风险布防，将经营风险控制在可接受的范围，进而把潜藏着的效益损失降到最低限度。

参考文献：

[1]王霆钧.财务风险与控制[J].中国证券期货，2012（02）.

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关键词:连锁经营;财务;控制

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度,是指经营同类商品或服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,是随着经济的发展而产生的新型企业组织形式,是社会化大生产和专业分工的产物,并通过实施集中化、统一管理形成集团优势,实现“优化物流、降低成本、扩大规模”,从而提高协调运作能力和规模效益的目的。连锁经营在我国发展速度逐步加快,日益显示出其经营优势,已成为我国零售业、服务业普遍应用的经营方式和组织形式,并加快向汽车、医药、家居建材、加油站等多业种渗透。

一、商业连锁经营企业存在的财务风险

由于商业连锁经营在我国形成时间短,产权结构、经营和运营机制尚需进一步明晰和完善,随着连锁企业不断发展,一些财务风险问题也正逐渐凸显,在一定程度上影响着连锁企业的经营,甚至产生严重经营风险。

(一)资源配置风险

1、资金严重短缺。商业已进入微利时代,想盈利必须有规模,要规模,必然走连锁之路。大部分连锁企业以连锁店数量比质量更重要的扩张思路来迅速发展,扩张期间现金流量都是净流出,所需资金很多依赖于银行借款,但由于连锁企业信用等级不高、抵押物少,可贷款资金少;另外,大规模并没有带来大盈利,一边开店一边沦陷的现象层出不穷,造成了偿还贷款和支付货款困难。资金链之痛是连锁企业快速发展的一块心病,导致连锁企业长期运行在高危状态。

2、人力资源短缺。连锁企业迅速扩张,使得人才需求急剧增长,导致不能获得充足而高质量的人才,人员综合素质不高,流动性过强,影响了劳动生产率和服务质量的提高,使得连锁企业内部经营管理水平下降,弱化了制度执行和监督力,形成严重的管理漏洞。

3、资本结构不合理。连锁企业的运转都存在着一定冒险主义因素,盲目追求数量的急剧扩张,很少会从维持短期利益和长期发展、资源有效性方面考虑。由于连锁企业的自有资本都不是很高,扩张所需大量资金缺口往往靠外部借贷解决,使得资产负债率很高,财务杠杆系数大,资本结构不能保持合理水平。

(二)经营管理风险

1、统一管理未能得到高度重视。连锁经营的优势在于统一管理,共同进货、分散销售,共享规模效益。实际中有些连锁经营企业未能真正意识到其重要性,有些允许连锁门店自主进行部分采购并直接付款,使得分散在各门店沉淀资金增多,降低资金使用效率,各门店库存缺乏统一调度,库存量加大;各连锁门店之间销售价格不统一,造成企业内部销售竞争,降低经营效益和影响了企业形象。“千里之堤,溃于蚁穴”,实际经营过程中的小问题,很可能形成经营管理中的巨大风险。

2、投资内控流程不完善。一些连锁企业股权和经营权高度集中,使得第一大股东利用控股地位几乎完全支配了公司董事会和监事会,进而完全掌握了公司的财务决策执行及监督的权力,项目决策立项缺乏系统科学论证,甚至为迎合领导意志或个人意志进行编制可行性研究报告。加上有些投资测算人员水平不高,投资测算现代化手段利用少,投资评估流程不规范,造成可行性研究不充分,仓促上马,导致投资失败。

二、应对商业连锁经营企业财务风险的措施

(一)科学规划连锁发展事业

1、发展速度规划。连锁企业发展的速度要有科学的控制,环境好的时候,要快一点;环境差的时候,要慢一点。作为连锁企业的负责人,要明白自己资金、负债能力、人才状况等,只是想不断地加快发展的速度,就很可能会“撞车”。连锁企业的问题,往往不是发展太慢而是发展太快所造成的。一定要考虑规模和效益的统一,发展和规范的统一,成熟一家,发展一家,以确保公司健康发展。

2、扩大融资途径。连锁企业要做强、做大,如果仅仅依靠自身的力量或者银行借贷,往往速度慢,而且容易丧失市场机会。借助资本的力量,以速度领先,同时也解决了资产负债率高等资本结构不合理问题,是一个比较可行的方法。目前,风险投资公司(VC)和私募股权公司(PE)对拥有销售渠道和网络的企业比较青睐,连锁经营企业可以利用这个有利时机,让企业资本化,引进风险投资,快速、大量融入资金,通过膨胀式扩张,企业就可以快速完成从初创到壮大的过程。“如家快捷酒店”、“真功夫”等连锁经营企业就是通过引入战略资本、加快资本化的脚步迅速壮大的。

3、人才常备化。连锁企业扩张店的数目也好,引进资本也好,最终的竞争,还是在于人才的竞争。积极落实以岗位技能、财务会计、电脑操作、职业道德等知识为主的全员岗位培训和业务练兵制度,并加强绩效管理,从服务理念以及服务流程标准化上提高全体员工素质;对于重要管理人员及关键岗位员工,实行适当的股权激励政策,为企业提供高素质人才基础,增强了内部控制的功能。“小肥羊”连锁企业第一大股东将自己近一半股份分配给了公司骨干,为该企业在全国扩张奠定了人才基础。

4、加强企业文化建设。企业文化是建立和完善内部控制的重要基础,如果是并购方式取得的新店,更应当特别注重文化整合。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范公司文化,保持公司内部文化的统一性,增强公司凝聚力和向心力。

(二)建立健全适合连锁企业发展的财务控制机制

连锁企业各门店业态相同,操作流程统一,管理要求一致,这就便于企业标准化管理。实行标准化管理,要建立和健全企业规章制度,规范操作流程,明确审批权限,要制定相应的考核办法,保证经济业务正常安全运行。

1、实行全面预算管理。“凡事预则立,不预则废。”企业要发展,要取得好的经济效益,实现预定的目标,就必须重视财务预算工作。它既是决策的具体化,又是控制生产经营活动的依据。财务预算控制主要体现在能事前控制、事中控制、事后控制各连锁门店的成本费用开支、资金的流入流出以及筹措,以便统筹安排、合理规划。以保证资金按照计划进行收支,避免出现大量短缺或盈余情况,同时也使得成本费用支持得到实时控制,保证企业目标的顺利实现。

2、完善投资决策程序。必须要有一个良好的投资决策体系来应付对外投资中出现的各种问题,在瞬息万变的投资机会中,抓住有利时机发展壮大企业规模。对外投资项目进行决策控制时,一要控制企业决策层人员的组成。投资项目决策的前提是可行性分析,应由来自企业相互牵制的不同部门和社会相关部门的投资专家组成,可以使投资方案更趋完善。二要控制决策结果。决策结果不是企业负责人个人投资偏好,而是要广泛听取意见或建议,注重对外投资决策的几个关键指标,如现金流量、货币的时间价值、投资风险等,并权衡各方面利弊的基础上,选择最优投资方案。三要控制记录。对所有的投资决策都应当以书面文件的形式予以记录,包括投资决策层人员背景材料、投资项目预计风险、收益的计算过程等,并对这些书面文件进行编号控制,以备日后查考。

3、统一资金管理。连锁企业往往门店分散,如果各门店营业款不能及时划拨到总公司账上,将大大降低资金使用效率,同时也存在较大的安全隐患。充分运用资金管理“蓄水池”原理,总部资金管理中心承担资金筹措、使用、调度和管理的职能,门店实施收支两条线,专款专户,专款专用。保证各门店资金收入资金存款能够适时归集到总部账上,各分公司只有查询功能,不能划款和取现,开支所需款项由总部划入。从而杜绝了分公司挪用货款的可能性,保证了货款安全,同时提高了资金使用效率。筹资行为必须由总部统一筹划安排,通过建立管理制度和监督机制,控制、规范独立法人门店擅自融资行为,防止出现资金财务黑洞。

4、加强存货控制。连锁经营企业存货是企业资产总额中比重最大的资产,流动性强、周转快,涉及到企业的多个部门、多个环节,贯穿于企业生产经营过程的始终。存货管理包括采购、验收、存储、发货及发运等环节,为了保护存货的安全、完整,降低存货成本,提高经营效率,必须以职责分工、交易授权为基础设计对存货管理进行制约和协调的内部管理制度,并完善存货价值流转记录程序控制,确保资产安全完整。另外,一定要对存货统一采购,连锁经营与其他经营方式相对比的一个巨大优势,就是通过门店增多销量提高,进行规模化、科学化采购,降低采购成本和费用,也避免了由于监管不到位而给企业造成的风险或损失。

5、建立计算机管理系统。商业连锁企业的地域分布广,门店数量多,信息量大,传统的人工处理信息方式已难以适应财务管理的需要,连锁企业为适应外部市场变化,应建立POS、ERP等高效的信息技术系统,实现企业的整体管理,消除物理距离和时差概念,高效快速地收集数据,并对数据进行及时处理和分析,同时能够实现业务协同、动态管理、及时控制、科学预测,使企业实现决策科学化、业务智能化,使企业充分利用信息,保障企业资产安全完整,提高投资回报率,以科学手段为连锁经营企业在有序的智能化状态下高速发展。

(三)建立现代企业管理体制

为保证利益相关者共同参与公司治理,持股比例应保持合理性,或者实施类别股东大会制度,保证各类别股东、中小股东能有充分发言权。首先要强化董事会在公司治理结构中的主导地位,突出其核心作用。其次实行独立董事制度,通过对董事会这一内部机构的适当外部化,引入外部的独立董事,以期对内部人形成一定的监督制约,最大限度地维护所有股东的权益。再次是明确董事会内部分工,设立专门委员会,如风险管理委员会等。通过规范法人治理结构可以从企业组织结构方面为完善内部会计控制的运行基础提供保证,减少财务决策和运行过程中的风险。

(四)强化内部监督机制

企业应设置内部审计机构或建立内部控制自我评估系统,加强对连锁经营企业内部会计控制的监督和评估,及时发现内部控制中的漏洞和隐患,并针对出现的新问题、新情况及内部控制执行中的薄弱环节,及时修正或改进控制政策,确保制度设计、实施的有效性;对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查,评价执行有效性。做到有章必循、违章必究、违规必罚、以罚促纠,以期更好地完成内部控制目标、防范企业财务风险。

在市场经济不断深入发展、市场竞争日趋激烈的今天,发展才是硬道理。连锁经营企业应学会在发展中规范,在规范中发展,加强财务风险控制意识。企业的发展重在规模,也重在管理、重在监督、重在制度、重在规划,这一切都来不得半点马虎,只有切实做好以上各项工作,真正做到规模化、标准化、规范化、科学化,就可以起到防范财务风险的作用,连锁经营企业方才能够迅速、健康壮大。

参考文献:

1、财政部.企业连锁经营有关财务管理问题的暂行规定[Z].1997.

2、苏同华.连锁店经营管理[M].立信会计出版社,2007.

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因为企业的每个部门之间的发展有着各自的特点，所承担的工作有着明显的差异，但是企业内部不同的部门对于企业实现经营管理目标有着非常重要的作用。部门之间的差异性必然引起企业的部门之间经营与管理的矛盾与冲突，所以要将企业的部门进行划分，然后按照预算整合企业部门之间的工作与经营，如若缺乏一定的整合以及管理，很容易使得企业部门之间的经营与管理出现混乱。

2有利于绩效考核

财务预算目标的实现过程中，重要的一点便是需要实现财务预算相关的绩效考核，财务预算相关的绩效考核是企业内部员工进行晋升以及发展的重要的目标。财务预算具有优化目标的功能，对企业的经营与管理有着很好的指导作用。在进入实际的生产经营活动时，在企业的实施阶段，可以保证预算的严格实施，并且预算能够实现预测情况和实施的实际情况进行对比。若出现一定程度的偏差，经营者便可以将偏差控制在一定的范围内，并分析出现偏差产生的原因，及时修正经营活动，从而实现经营活动可控制。

3会计预算在企业经营管理之中实现的有效措施

3.1根据企业发展战略确定企业预算管理目标

以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业的发展战略，确定企业的战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。

3.2建立健全企业的预警机制

企业的经营管理也是实现会计财务预算管理的重要性，其实践的重要表征在于建立预算机制。管理者对于预算的管理以及预警机制要进行分析和考证。企业在实际的经营与管理之中，按照月份进行资金预算情况的比对和分析。从而确定资金的流动与资金预算之间的差异。然后相关的经营与管理人员，将其中的差异进行分析和通报，并且提出相关的加强财务预算管理的措施，这样便可以提升资金预算管理的执行效果。

3.3加强责任控制，做到部门各司其职

会计预算中比较重要的目标以及管理实践便是财务部门相关责任和部门角色的定位和确立。财务部门为了能够更好地实现财务管理的职能和责任，需要将部门的预算管理的职责进行一定程度上的细化和落实，具体表现为财务部门实现财务部门的责任，业务部门实现业务部门的责任，加强彼此之间互相联系，并进行财务相关的预算资金的分析和整合，隔日对资金进行准确的预算，实现两个统一，确定资金流动和支付的准确性。企业的经营与管理者，应该对企业内部的相关的本月和非情之中的资金的流动进行比较严格的控制，并且实现财务部门能够平衡每个月份控制的目标，调整资金预算超过的部分。

3.4制定科学的考核制度，优胜劣汰

会计预算管理中重要的部分便是对于会计预算的相关的问题进行监控和管理，在企业的经营与管理之中，往往存在着一定程度的懈怠。如果执行预算的企业管理者，倾向于制定较为宽松的预算标准，会造成企业经营管理中某个项目的使用资金数目超过预定的预算资金的范围。因此，会计预算能够对企业的经营与管理有着一定程度的控制作用，把此项内容列入绩效考核之中，依据此种表现作为最后对于企业员工进行相应的任命依据。

4结语

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关键词：分支机构；自主经营；风险管控

随着公司的发展，分支机构越来越多，总公司集权式的管理出现了越来越多的弊端，不再适应市场发展的需要，为此公司在分支机构层面试点自主经营，在自主经营模式下，分支机构员工的积极性普遍增强，分支机构效益也得到了提升，同时，公司经营风险也逐步增大，如何在充分放权和风险管控方面找到平衡点，降低公司经营风险，成为一个关键问题，笔者就分支机构自主经营及风险管控做一下个人分析：

一、采取自主经营，公司应该充分放权

自主经营，顾名思义就是自己有经营上的权力，公司作为管理者，只需拟定、总结、改进诸如“在什么情况下，如何做”之类的标准，作为分支机构决策的依据，并按标准对具体活动进行事后监督、奖励或者改进，否则自主经营将成为一个空谈。各分支机构作为一个独立的经营单元，与公司层面相比更了解当地的市场行情，是否采购货源，是否涨价或者降价销售等经营举措，作为当地负责人有绝对的发言权，为此，公司应该在掌控大局的前提下，将采购和定价权等经营举措充分下放，以适应当地市场的需要。

二、采取自主经营，公司应该提高基层员工的收入

社会上有这样一种普遍现象：事业、国企等单位的不少员工整天喝茶水、看报纸，整天无所事事，偶尔加一次班还牢骚满天，而个体户不同，他们从不不抱怨自己没有周末、不抱怨加班。出现这种问题的根本原因在于心态的不同，员工是感觉是为单位干，干多干少都一样，而个体户感觉是为他为自己干。基层员工相比中、高层领导待遇相差万里，在心理上极不平衡，继而出现拿多少钱做多少事的做事原则。提高基层员工的收入，平衡他们的心理，让员工感觉51%是为自己干，是一条简化管理、提高企业活力的捷径。毕竟销售的最终实现还是靠基层员工。

三、采取自主经营，公司更应关注经营风险

1.风险的概念：风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性，自主经营作为一个新的模式，在没有参考依据的情况下，允许分支机构按照自己的思维方式进行处理，经营风险存在属于必然。

2.分支机构经营风险分析及改进举措：

（1）货款风险：目前分支机构货款安全最大的风险点在于货款的实际存款人是否和提货人一致，针对此种情况，公司也出台了相应的措施，电话回访、存款人和提货人不一致时出具代付款证明以及提货时登记提货人相关信息等，实际执行时个人认为，这几种举措各有其不足之处。

首先，电话回访，由于业务提前和客户沟通，电话回访一般查不出实质性的问题，电话回访起的作用微乎其微。

再者，三方代付款证明，目前代付款证明主要用在移动POS机上，现在刷卡客户主要刷的都是信用卡，朋友、他们的客户是信用卡的主要来源，我们的客户持有信用卡及其密码，视为卡主人同意客户代刷卡（就像在银行代别人提款），刷卡风险几乎不存在，加上刷卡时卡主人一般不在现场，三方代付款证明基本是一个摆设。

最后，登记提货人想关信息，这种措施确保了货物的最终流向，为我们核对货物提供了依据，不足之处在于很多客户用的是同一辆配货辆，如果车辆员与业务员串通，有可能使我们看不到最终货物的流向。

针对以上不足点，笔者认为可以从以下几方面进行改善：

其一，财执等中后台人员应该走出去多和客户接触，让客户充分了解到我司的收款模式，签订收款声明；

其二，拓宽收款渠道，增加适合个人的收款方式，最大限度的满足客户需求；

其三，拟定协议，明确客户刷卡责任，取消刷卡代付款证明；

其四，充分利用系统短信功能，收款及发货后及时通知客户，并将回复作为货物买卖合同的一部分，保证我司收款发货有理有据；

其五，加大赊销货款监督力度，制定相关处罚制度，明确赊销人员连带责任，加快货款回收力度。

（2）货物存放风险：目前分支机构货物的存放主要有两种情况，其一，放到中立仓库，和对方签订保管协议，这种方式下，货物的缺失由仓库方负责，我方货物安全基本有所保障，公司所做的主要是对仓库方资质的审查；其二，放到自管仓库，由我司库管人员负责，这时要考虑货物灭失风险，除对仓库设施定期检查修固外，还应加强外部监督，由中后台人员定期不定期的对仓库进行盘点，防止库管人员监守自盗。

（3）税务风险：分支机构在税务上涉及的主要税种是增值税和所得税，所得税由总机构填写分配表（需总机构所在地税务机构确认盖章），分支机构不存在税务风险，然在增值税上，由于增值税属于属地管理，并且分支机构下面可能还存在处于服务职能的办事处，这就要求分支机构时刻关注下面办事处的税务动态，及早在分支机构所在地的财政、税务部门备案，防范税务风险。

分支机构存在的风险还有很多，在此我也不一一列举。

总之，风险与收益并存，公司应在保证对分支机构财务、物流等关键方面垂直管理，实现业务、物流、财务三方互相监督的同时，加大各方的巡查力度，以便及时处理出现的各种问题，完善、更新相应的标准。在充分放权和风险管控之间找到一个最佳平衡点，实现公司利益的最大化。

参考文献：

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关键词：应收账款 风险 成因 控制

随着市场经济的发展和竞争日益加剧，企业为了能够在激烈的市场竞争中占有一席之地，不仅要提高产品质量、适当降低价格、提供优质的售后服务，还要千方百计采取有效的促销手段，扩大销售收入，提高自身的经济效益。赊销便是企业扩大销售的重要手段之一，由此就产生了应收账款。对于一个企业来讲，赊销虽然可以扩大产品的销售收入，但同时产生了应收账款的机会成本，增加了收账费用，形成应收账款的风险。通常情况下，企业利用商业信用实现的销售额越大，承受应收账款的风险就越高。因此，加强应收账款的管理，增强风险意识，是现代企业财务管理的一项重要内容。

一、应收账款的作用

应收账款是企业销售产品或提供劳务应向购货方或接受劳务单位收取的款项，包括应收销售款、应收票据和其他应收款等，是商业信用的一种形式。发生应收账款的主要原因是商业竞争。应收账款的功能主要表现在两个方面：

（1）扩大销售，提高市场占有率，增加销售利润。采用优惠的信用条件赊销对于购买方具有极大的吸引力，特别在购买方陷入财务困境，资金紧张、经济萧条时更加突出。

（2）降低库存压力，加速存货周转。当企业存货较多时，赊销能有效消化库存，既增加了销售收入，又减少了管理费用和仓储费用，提高了资产的流动性，增强企业的短期偿债能力。

二、应收账款带给企业的风险

具体而言，应收账款风险主要表现在以下几个方面：

（一）应收账款的增加直接影响企业流动资金的周转

应收账款余额越多，占用生产经营资金越多，可能造成企业的营运资金短缺，影响到原材料的及时供应、职工工资发放等一系列问题。企业为了维持正常的生产，迫不得已采用举债经营，这样增加了企业的财务费用，致使经济效益下降，很有可能引起企业资金链断裂而濒临破产。

（二）贴现成本高

在资金周转不开的情况下，企业为了避免出现停工待料或者丧失商业信用，及时变现应收账款以解燃眉之急，这需要承担高额的贴息。

（三）加速了企业现金流出的损失

货物销售出去，货款没有回笼，势必产生了没有现金流入的销售利润，但按照税法的规定企业应当按期以现金方式向税务机关缴纳销售税金、预缴所得税等。此外应收账款的管理成本会增加企业的现金支出。如：收账人员的差旅费及通讯费等。

（四）发生坏账损失

坏账是企业无法收回或收回的可能性极小的应收账款。账龄越长，发生坏账的可能性也会随之增加。如果企业应收账款三年不能收回，通常确认为坏账，进而会减少企业利润总额。

（五）机会成本

应收账款的机会成本是指企业应收账款所占用的资金投资于其他项目可能获取的收益。在我国，逾期应收账款的比例在不断上升，致使大量资金被占用，被占用的资金丧失了投资于其他方面而获得的收益，大大降低了企业资金的有效利用率，从而增加了资金的机会成本。

三、应收账款风险产生的原因分析

为了降低应收账款的风险，企业应积极主动找出产生应收账款风险的成因，从根本上制定出针对性的控制对策。

（一）中高层管理人员重销售，轻管理，缺乏风险意识？

大部分企业的中高层管理人员看重销量，把提升营业收入，创造利润新高作为工作的目标。为了扩销，在事先未对客户资信情况作深入调查的情况下，盲目地采用较宽松的赊销策略去争夺市场，只重视账面的高利润，却忽视了应收账款能否及时收回的问题，这是应收账款风险加大的主要原因。

（二）缺乏科学的内部管理制度

企业缺乏完善的应收账款管理制度，导致内部管理混乱，大量的应收账款对不上，收不回，对损失的应收账款无法追究责任。有些企业虽然建立了应收账款管理制度，但却有章不循，形同虚设。在实际工作中，主要表现在以下几个方面：销售与核算脱节。销售部门只注重扩大销售收入，财务部门只管记账，不能够主动向销售部门提供购货单位的欠款情况，部门之间缺乏及时沟通，造成销售与核算脱节；对账不及时。财务部门没有做到定期与客户进行对账和沟通，造成应收账款账目不清；激励机制不健全。企业为了调动销售人员的积极性，往往只将工资报酬与销售任务挂钩，未将应收账款的回款纳入考核体系，忽略了产生坏账的可能性。

（三）不注重成本分析，未遵循成本效益原则

制定合理的信用政策是加强应收账款管理，提高应收账款投资收益的重要前提。信用政策包括三个方面的内容：信用标准、信用条件、收账政策。在我国，企业在制定信用标准时缺乏足够的定性分析和定量分析，在选择信用条件和制定收账政策时没有认真进行各种赊销方案的对比分析，对应收账款的管理基本上还是粗放式的管理，还不能真正确立成本效益原则。

四、应收账款风险控制对策

为了减少或降低应收账款风险，加快资金周转，提高资金使用效率，企业必须采取相应的对策，建立有效的管理模式，加强对应收账款风险的防范与控制。

（一）中高层管理者应高度重视对应收账款的管理

作为企业的领导者和经营者，应高度重视对应收账款的管理，要加强财务管理知识的学习，真正懂得在追求企业效益最大化的同时，把企业的财务管理工作放在首位，把不断降低应收账款，预防经营风险，作为一项事关企业生死存亡的重要工作。

（二）制订合理的信用政策，遵循成本效益原则

合理的信用政策可以为企业赢得更多的客户，提高企业产品的销售量；相反，则会使企业损失大量的客户，造成产品销量的下降。企业在决定是否对客户提供商业信用之前，首先要对客户的信用情况进行调查。企业在调查时应广泛收集有关客户信用状况的资料，把客户思想品质、偿付能力、营运资金状况、财务状况、资产保障等作为重点审核的因素，并据此采用定性分析及定量分析的方法评估客户。取得分析结果后，应注意减少与信用差的客户发生赊账行为，对往来多、金额大或风险大的客户应加强监督，对资信程度差或一时测不准的客户，可采取担保或资产抵押措施，保证应收账款按规定时限如数收回。

企业在制定或修订信用条件时，应该比较不同的信用条件下预计的销售收入及相关的成本，计算出各自的净收益，并选择净收益最大的；在制定收账政策时应权衡增加的收账费用与减少应收账款机会成本和坏账损失之间的得失。如果总收益大于总成本，税前净收益大于零，则可以允许应收账款的继续产生；如果税前净收益小于零，将会削减企业的利润，应予以停止。因此，企业应从实际出发，定期计算应收账款周转率、平均收现期以及坏账损失率等衡量应收账款风险的相关指标，以此估计潜在的风险损失，正确估量应收收款价值，确定合理的信用期间、现金折扣政策和信用标准，制定可行的收账政策。

（三）完善应收账款的内部控制

1、建立赊销逐级审批制度

企业可根据自身特点和管理要求，建立赊销审批制度，规定在一定额度内的销售由特定权力的人员批准，各经办人员只能在各自的权限内办理审批，超过限额的，必须请示上一级领导同意后方可批准，金额特别巨大的，需报请企业最高领导批准或高层管理人员集体讨论决定。

2、制订合理的赊销和结算政策，促进资金回笼

企业应权衡应收账款的收益和风险，制订可以防范风险的赊销方针。比如：企业可在合同中规定，客户要在赊销期内提供担保，如果到期不能支付货款则要承担相应担保责任。企业可与客户签订附带条件的销售合同，在赊销期间货物所有权仍属销售方所有，客户只有在货款全部结清后才能取得所有权。若不能偿还货款，企业则有权收回商品，弥补部分损失。另外，企业可以根据客户的盈利能力，偿债能力和信用状况，选择适宜的结算方式。即盈利能力和偿债能力较强，信用状况较好的客户，可以选择分期收款风险较大的结算方式，这样有利于购销双方建立起一种长期相互信任的伙伴关系，提高市场竞争力。

3、转变观念、明晰责任，加强各部门协作和沟通

应收账款的管理属于综合管理，不要认为应收账款的管理只是财务部门的事情，账务不清也是财务部门的责任。各部门之间要加强协作意识，及时沟通，树立整体观念，有效地推动应收账款的动态管理工作。建立健全岗位责任制度，做到责任明确、分工具体、各司其职，以此监督、检查、考核应收账款回笼情况及清理情况。企业应当制订科学的资金回笼评价机制，把销售业绩和应收账款的回款情况等综合纳入销售部门的考核指标，每个销售人员必须对每一项销售业务从签订合同到回收资金的全过程负责任。坚持“谁经办、谁催收、谁负责”的原则，这样可以增加销售人员风险意识，加快货款回收的进程，最大限度减少坏账损失。对于造成坏账损失的业务部门和责任人员，应当按照内部管理制度扣减其奖励工资。

（四）建立客户动态资源管理系统，对应收账款进行追踪分析

建立客户动态资源管理系统，及时掌握应收账款的增减变动情况，包括分笔债务发生的时间、内容、金额、清偿日期、累计债务、逾期债务等。财务部门应及时进行赊销业务的账务处理，对已经形成的应收账款应定期向客户寄送对账单和催交欠款通知书。对于金额重大的有必要向债务人函证，做到帐实一致。定期编制应收账款账龄分析表，根据应收账款的可收回性大小预计坏账损失，计提坏账准备。将追踪分析的结果及时反馈给企业主管领导，为评估、调整赊销客户的信用等级提供可靠依据。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会.审计，北京：经济科学出版社 ，2008.4

[2]王金台，韩新宽.财务管理，郑州：河南科学技术出版社，2008.7

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关键词 经营风险识别影响因素防范措施

博鳌亚洲论坛2011年年会“风险管理：应对不可预知的未来”分论坛就以黑天鹅事件论到风险管理。嘉宾们一致认为，风险是企业经营的生命线，企业要学会“经营风险”。“风险不可预测，但可预防。”中国机械工业集团有限公司董事长任洪斌认为，企业不但要学习如何充分利用正面事件来加快发展，更要学会如何评估和防范风险，将黑天鹅事件带来的负面影响减至最小，这就要求企业要增强竞争力，降低经营风险。

一、经营风险的识别与影响因素

经营风险———经营风险又称营业风险，是指在企业的生产经营过程中，供、产、销各个环节不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞，产生企业价值的变动。企业的经营风险种类很多，以下分析两大类经营风险及其影响因素。

（一）战略经营风险

战略经营风险主要是一些宏观的、企业无法控制的因素对企业的战略经营造成的风险，这类风险会影响到企业的战略经营目标能否实现及实现的程度。影响因素主要有：

1.政治法律因素

政治法律因素有很多，对企业经营有直接影响的主要是有可能限制企业经营的那些政治法律因素，比如：政治经济体制、政府的管制、产业政策、投资政策、税法及其变动、环境保护法、反垄断法规、劳动法等。政策、法律的变更等会给企业带来经营风险。

2.经济因素

经济因素主要有：GDP及其增长率、贷款的可得性、可支配收入水平、利率、通货膨胀率、居民消费倾向、消费模式、失业趋势、劳动生产率水平、汇率、证券市场状况、价格波动、货币与财政政策、进出口因素、不同地区和消费群体间的收入差别、失业趋势等。不同行业、不同企业对各种经济因素的敏感程度不同。

3.技术因素

行业技术革新的速度以及被迫采用错误技术的风险会影响企业的经营。这些技术包括企业进行基本生产经营的方式、信息处理方式、产品营销方式、制造流程设计和新产品开发的方式等。应用新技术或技术的改变可以提高企业成本等方面的竞争优势，同时使用不当可能导致企业经营过程中的关键环节出现缺陷，从而给企业带来经营上的风险。

（二）流程经营风险

在企业的经营流程中，很多因素会导致企业产生经营风险。1.管理层不称职或缺乏威信

管理层的不称职或缺乏威信会导致企业在流程中做出错误决策。在营销上可能会引起品牌和产品的整体组合实力降低，不能提供独特的产品价值和不能创新，从而造成无效的市场营销，市场份额无法扩大甚至会缩小；在供应链和生产管理上可能会导致不能取得足够的物料，获取的废物料过多，不能获取与生产规格一致的资源，以及生产流程设计和生产计划缺乏效率。

2.员工不诚信或不道德

一方面员工的不诚信或不道德会造成资产滥用或信息处理错误。如果负责配送的员工不诚实，并没有得到充分控制，那么可能存在存货损耗过多或不恰当的装运。另一方面员工的不诚信或不道德还会造成资产滥用或被盗。员工没有受到适度的控制或监督因而行为不当可能会产生存货讯号的风险或付款不恰当的风险。

3.技术缺陷

技术缺陷，营销方面可能导致没能对顾客的需求做出反应、存货处理效率低效、信息处理不正确、没能收集到恰当信息、不能将供应链和生产活动与销售活动联系起来；技术会影响生产流程的设计、供应链中信息沟通的性质、材料调度和生产计划、流程信息的可靠性。技术的广泛应用会对下属活动产生影响：信息传递不正确、关键信息的遗漏、生产流程设计缺乏效率、生产计划缺乏效率、劣质产品和成本分配的不准确。？

4.人力资源问题

对员工的培训、管理和监督不到位，会导致营销、销售和配送流程出现问题，例如顾客服务不令人满意，信用风险评估不恰当等；人力资源中的错误可能导致材料损失，接受未经批准的货物，信息加工不准确，负债股价的不准确和生产设计和计划效率低下等。

5.执行不当

营销方面执行不当会导致迟延交货，顾客满意度低，存货成本过高，定价不正确，销售退回过多，服务成本过高等执行风险，会增强企业的经营风险。供应链和生产执行不当会导致交易成本过高，材料损坏，接受未经批准的货物，生产问题，损坏和废品过多和过高的储存和运输成本。

6.财务计划不恰当

营销规划和预算工作不恰当，或者是没能为流程中的业务活动提供充足的财力，常常引起风险的产生，例如使营销计划不能有效实施，不能实现销售目标和利润率，不能对客户需求做出回应。供应链和生产方面计划不恰当或分配不合理会导致：供应不足，有材料处理引起的损失，货款支付的烟雾，或者生产计划缺乏效率。

7.信息问题

信息处理不准确、信息遗漏和负债股价不准确等会影响企业的经营。为了有效地管理流程，管理层需要得到与流程业务活动和流程风险有关的即时可靠信息。

二、防范经营风险的措施

导致经营风险的成因主要有企业治理结构不完善、内部控制制度不健全、风险管理制度不健全、缺乏有效的内部审计、风险预警制度不健全等。针对这些原因，提出以下防范经营风险的措施。

（一）明确受托责任，完善公司治理

基于受托责任下的完善的公司治理结构－即公司股东会、公司董事会、公司经理层以及对受托责任履行行为实施监督的公司监事会的权利和责任的法律确认和有效执行。有效的公司治理是防范企业经营风险，增加公司价值的组织保障。在良好的公司治理条件下，企业应在三个层面对风险管理提供明确的组织及职能保障，即通过决策层面设风险管理委员会、投资决策委员会，经营管理层面设审计部门，业务层面设各职能部门等对公司的风险进行分层次的有序管理。控制企业经营风险，不但要有完整的公司治理架构，更主要的是要有基于受托责任下的公司治理各责任主体的法律责任的有效履行。

（二）建立有效的内部控制制度

内控制度是企业为有效实现其目标而设计的内部制度安排，它是为整个企业而设计的系统，企业不应该有任何人能脱离该系统的控制而自由运作。许多事件表明，公司的风险来自于内控制度的缺失或形同虚设。公司内部控制制度的根本就是授权和监督。公司所有人的权限都是在这个组织中被授予的，并要得到有效监督。

企业通过对内部控制的评价，可以发现企业经营管理中的漏洞及薄弱环节，有利于防范和控制企业经营风险，实现企业的规范化管理，从而保证企业整体效益的实现。因此，加强内部控制的评价，完善内部控制评价机制，对企业自身生存和发展有着重要意义。只有重视对内部控制的评价，才能保证其有效的实施，真正做到对风险的防范与规避。

（三）建立完善的风险管理制度

要能够很好的防范企业经营风险，必须建立一套有效的企业风险防范制度。公司治理和公司内部控制制度是从企业组织架构上控制因内部管理失误造成公司经营风险。而在企业经营过程中可能遇见的各种具体的风险，还必须建立相应的具体风险防范制度进行防范。如企业的市场风险，信用风险，资金流动风险，作业风险，法律风险，会计风险，信息风险，策略风险等。

（四）推行经营风险审计，客观评价企业风险

以企业经营风险为导向的审计称为经营风险审计，通过专门的审计方法对企业存在的风险进行评估，区别于传统的财务审计。经营风险控制审计是对企业运作中面临的经营风险及其控制措施进行识别、评估、管理和持续监控的过程。经营风险是客观存在的，不能消除风险，只能管理和控制风险。经营风险控制审计主要包含企业经营风险因素、风险管理方案、风险控制过程及监督体系等方面。实施风险控制审计旨在不断完善企业经营管理水平和风险控制能力，在有效防范风险的前提下，确保企业的经营战略和经营目标得以实现。

（五）建立风险评估预警机制

建立预警指标体系，及时发现并评估经营风险。

1.财务指标体系

财务指标可选择考虑一些主要指标，通过对权益净利率、销售净利率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、利息保障倍数、流动比率、销售增长率、资本积累率、销售净现率等指标的计算与分析，可推测企业的经营能力现状，继而评估经营风险的大小。例如经营杠杆是可以反映企业经营风险的一项指标。通过经营杠杆系数的大小，可以评估企业所面临的经营风险的大小。经营杠杆系数越大，企业风险越大。

2.非财务指标体系

通过职工的工作积极性、忠诚度、工作效率、工作业绩和管理层的领导能力、凝聚能力、决策能力、管理效率、协调能力、经营业绩以及技术的先进性、信息的及时性、人力的适用性、技术产品等的创新能力等一系列非财务指标推测企业的经营现状，评估企业的经营风险。

（六）建立和提升企业的核心竞争力

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。降低经营风险，最有效、最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升企业核心竞争力，才能不断地提高企业的经营能力，降低企业的经营风险。

参考文献：

［1］高立法，虞旭清.企业经营风险管理实务［M］.经济管理出版社，2009.