公司风险控制管理制度范文
时间：2023-09-12 17:19:55
导语：如何才能写好一篇公司风险控制管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：财务风险；风险控制；内部控制
一、风险及财务风险介绍
（一）风险及财务风险的含义
1、风险的内涵及特征
企业经营总是有风险的，现代企业在市场经济的环境下组织生产经营活动要承受各种各样的风险。一般说来，风险是指一定条件下和一定时期内可能发生的各种结果的变动程度。
风险的特征包括风险存在的客观性、风险存在的普遍性、具体风险发生的偶然性、大量风险发生的必然性。
第一，风险存在的客观性指自从人类诞生以来，风险就伴随着人类的一切活动，但又是独立于人类的意识之外的客观存在，不以人的意志而转移。人们在风险面前，只可能在一定程度上改变风险的存在和发生的条件，降低风险发生的频率和损失程度，而不能根治、消除风险。
第二，风险存在的普遍性指风险无时不在，无处不有。
第三，风险作为一种现象，其存在是客观的、确定的，然而具体到某一事件，风险是否发生以及程度强弱又是不确定的。这是由于任何风险的发生都是各种因素综合作用的结果，而每一因素的作用时间、方向、强度以及各种因素的作用顺序等必须都达到一定的条件才能引发风险。而这些因素在风险发生之前，相互却无任何联系，许多因素出现的本身就是偶然的。就个别风险来看，其发生是偶然的、无序的、杂乱无章的，然而，对大量发生的同一风险进行观测，明显地呈现出一定的规律，可以利用数理统计方法进行准确的描述，从而使人们能准确把握大量相互独立的风险运行规律。
2、财务风险的内涵
企业财务风险是一种微观的经济风险，是企业财务活动未来实际结果偏离预期结果的可能性。一个企业财务活动的组织和管理业绩如何，必然会体现在该企业经营资金运动的状况和结果上，表现为财务状况的好坏和财务成果的大小。因此，企业财务风险包括财务成果的风险和财务状况的风险。财务成果即收益；财务状况即企业的偿债、营运、获利等能力。从偏离的趋势看，出现偏差的结果只有两种，即财务成果的增加或减少，财务状况的变好或变坏。
（二）财务风险的分类及特征
1、财务风险的分类
从企业财务活动各个环节来看，企业财务风险可分为筹资风险、投资风险、资金使用过程的风险、资金收回的风险、资金成本的风险及利润分配的风险。
从企业财务风险能否分散考察其外延，财务风险可分为不可分散风险和可分散风险。
从企业财务风险的可控性，可以分为可控财务风险和不可控财务风险。
2、财务风险的特征
第一，客观性。风险的客观性对财务风险的研究是重要的，我们研究财务风险，目的是控制财务风险，减少财务损失，同时我们也必须认识到完全消除财务风险是不可能的。
第二，不确定性。风险作为一种现象，其存在是客观的、确定的，然而具体到某一事件，风险是否发生以及程度强弱又是不确定的。从风险的不确定性可以得出风险的可控制性，由于具体风险的发生和程度受有限因素的影响，如果对具体风险的相关因素充分了解并有效控制，则可以控制具体风险的发生和程度。影响企业财务风险的因素总的来说是有限的，虽然其中部分因素（如企业外部因素）难以控制，但另一部分因素（如企业内部因素）对于企业来说是可能控制的。
第三，损失性。由于各种因素的作用和各种条件限制，财务风险影响企业生产经营活动的连续性、经济效益的稳定性和企业生存的安全性，最终威胁企业的收益。
第四，系统性。财务风险贯穿于企业财务活动的全过程，并体现在各种财务关系上，是财务系统各种矛盾的整体反映。
第五，进步性。风险与竞争是一对孪生兄弟。各个生产和经营者在市场竞争中，为交换而生产的商品必须转化为货币，并通过购、产、销不断的生产和再生产，然而，在竞争中，商品转化为货币的过程是不平坦的。各个生产经营者除了要到处争取市场，还要改进生产技术、加强经营管理、财务风险管理，否则就可能被市场淘汰。承认和承担财务风险把企业推向背水一战的境地，必然使企业为一个共同的目标，尽力改善财务风险管理，增强竞争能力。
二、湖北联通公司财务风险现状分析及存在的问题
（一）湖北联通公司财务风险现状分析
根据湖北联通公司近几年的财务报表特别是2005年的年报资料，从基本的财务比例和现金流量两个方面对湖北联通公司的2005度财务状况进行分析。
1、湖北联通公司财务比率分析
财务报表中有大量的数据，可以根据需要计算出很多有意义的比例，这些比率涉及到企业经营管理的各个方面。本文主要选偿债能力和流动性进行分析。
（1）偿债能力指标
偿债能力的财务比率有流动比率、速动比率、现金流动负债比、股东权益比、流动负债率和负债权益比。湖北联通公司近期偿债能力指标如表1：
年度2006.32005.122005.92005.62005.3
流动比率0.960.951.021.021.06
速动比率0.600.580.680.720.70
现金流动比率3.5610.9815.196.884.68
股东权益比24.6124.6725.8425.9829.74
流动负债比99.0498.9594.7594.1790.64
负债权益比295.07293.37276.56274.09228.00
资料来源：湖北联通公司公司年报
第一，流动比率分析。流动比率可以反映短期偿债能力。企业能否偿还短期债务，要看有多少短期债务，以及有多少可变现偿债的流动资产。流动资产越多，短期债务越少，则偿债能力越强。如果用流动资产偿还全部流动负债，企业剩余的是营运资金，营运资金越多，说明不能偿还短期债务的风险越小。
一般认为，企业合理的最低流动比率是2。这是因为流动资产中变现能力最差的存货金额约占流动资产总额的一半，剩下的流动性较大的流动资产至少要等于流动负债，企业的短期偿债能才会有保证。2005年年报显示，ABC的流动比率为0.95<2，偏低。
第二，速动比率分析。企业在不希望用变卖存货的办法还债，把存货从流动资产总额中减去而计算出的速动比率反映的短期偿债能力更可信。通常认为正常的速动比率为1，2005年年报显示，湖北联通公司的速动比率为0.58<1，偏低。
第三，现金流动负债比(%)分析。2005年年报显示，湖北联通公司的现金流动负债比为10.98%，同行业平均现金流动负债比为84.23%，湖北联通公司明显偏低。
第四，股东权益比(%)分析。2005年年报显示，湖北联通公司的股东权益比为24.67%，可看出该比率偏低。
第五，流动负债率(%)。2005年年报显示，湖北联通公司的流动负债率为98.95%，可看出该比率严重偏高。
第六，负债权益比(%)。2005年年报显示，湖北联通公司的负债权益比为293.37%，可看出该比率严重偏高。
（2）流动性分析
第一，流入结构分析。流入结构分析分为总流入结构和三项活动(经营、投资、筹资)流入的内部结构分析。湖北联通公司的总流入中经营流入占62.57%，是其主要来源；筹资流入占37.06%，占有重要地位；投资流入占0.37%，明显偏低。经营活动流入中销售收入占了94.47%，比较正常；收到的税费返还也占到了5.44%。投资活动的流入中，股利占67.85%，比较正常；投资收回和处置固定资产占32.15%。
第二，流出结构分析。流出结构分析分为总流出结构和三项活动流出的内部结构分析。湖北联通公司的总流初中经营流出占57.89%，投资流出占3.72%，筹资流出占38.36%。可以看出公司现金流出中偿还债务很大的比重。
经营活动流出中，购买商品和劳务占84.42%，支付给职工以及为职工支付的占5.67%，税费及其他9.91%。投资活动的流出中，构建固定资产占90.17%，权益性投资所制服的现金占9.83%。筹资活动中偿还债务占97.35%，支付利息占2.65%。
第三，流入流出比分析。经营活动流入流出比为1.1，表明企业1元的流出可换回1.1元现金。此比值越大越好。
投资活动流入流出比为0.1，表明公司处在扩张时期。发展时期此比值小，而衰退或缺少投资机会时该比值大。
筹资活动流入流出比为0.98，表明企业基本处于借新债还旧债的平衡时期。
（二）湖北联通公司财务风险中存在的问题
1、财务管理系统不能适应复杂多变的宏观环境
湖北联通公司财务管理宏观环境的复杂多变是企业产生财务风险的外部原因，财务管理的宏观环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素。这些因素存在于企业之外，但对企业的财务管理产生重大的影响。宏观环境的变化对企业来说是难以准确预见和无法改变的。宏观环境的不利变化必然给企业带来财务风险。例如漫游费的下调使得无法实现预期的财务收益。财务管理的环境具有复杂性和多变性，外部环境的变化可能会给企业带来某种机会，也可能使企业面临更大威胁。财务管理系统如果不能适应复杂多变的外部环境，必然会给企业的理财带来困难。湖北联通公司目前建立的财务管理体系，由于机构设置不尽合理，管理人员素质不高，财务管理规章制度不够健全，管理基础工作不够完善等原因，导致企业财务管理系统缺乏对外部环境变化的适应能力和应变能力。具体表现在对外部环境不利变化不能进行科学的预见，反应滞后，措施不力，由此产生财务风险。
2、财务管理人员缺乏风险意识
财务风险是客观存在的，只要有财务活动，就必然存在着财务风险。在现实工作中，湖北联通公司的财务管理人员缺乏风险意识，认为只要管理好、用好资金，就不会产生财务风险。风险意识的淡薄是财务风险产生的重要原因之一。
3、财务决策缺乏科学性
财务决策失误是产生财务风险的又一重要原因。避免财务决策失误的前提是财务决策的科学性。目前，湖北联通公司的财务决策普遍存在着经验决策及主观决策现象，由此产生的决策失误经常发生，从而产生财务风险。
4、企业内部财务关系欠清晰
内部财务关系混乱是湖北联通公司产生财务风险的又一原因，企业与内部各部门之间及内部各公司之间，在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理混乱的现象、造成资金使用效率低下，资金流失严重，资金的安全性、完整性无法得到保障。
（一）建立健全湖北联通公司内部财务控制制度
健全的财务控制制度本身就消除了一部分财务风险发生的可能性，它一般来说包括全面预算管理制度、财务信息报告制度、财务结算中心和财务总监委派制度。
第一，建立全面预算管理制度。湖北联通公司的预算考核主要包括如下内容，一是预算编报质量和上报的及时性，对预算编报不合格，上报不及时的企业要按照有关规定进行处罚；二是严格考核预算执行过程，在预算执行过程中，各项支出都必须纳入预算管理，对先办事后预算等违反预算管理规定的行为，要对有关企业和责任人进行必要的批评和处罚；三是将预算执行结果与考核兑现挂钩；四是对预算执行结果进行考核，对完成预算好的企业和个人要进行表彰和奖励，对完不成预算的企业和个人提出批评和处罚意见。
全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。
第二，完善财务信息报告制度。湖北联通公司在建立财务信息报告制度，应当从信息报告质量评价入手，并在企业内部建立起一套控制严格、高质量、高效率的信息传递与处理系统。在财务信息质量上应根据各子公司自身情况，并结合财务信息的有用性和重要性这两个墓本特征，制定出各自的财务信息、质量标准。同时，公司应本着既能满足对财务信息质量监控的需要，又能节约管理成本，提高效率的宗旨，对核心主导业务财务信息采用绝对性报告标准，即内容翔实，而且有详尽的因果分析和前瞻性影响预期；对相关非主导业务财务信息采用绝对性报告标准与限制性报告标准相结合的方式，即仅仅对一些重要的财务信息项目采用绝对性报告标准，其余的则采用限制性报告标准，即遵循成本效益原则，只需达到规定的重要水平即可；对于相关业务财务信息，基本上采用限制性报告标准。
第三，建立与完善财务结算中心。财务管理的核心是管理资金的整个运动过程。湖北联通公司涉及业务范围、投资数额大、接触金融机构多。资金管理的集中、统一高效是企业追求的目标。财务结算中心在公司的发展中可起到如下重要作用：①通过财务结算中心的有效运作，可实现公司内部资金的有效配置，最大限度地提高资金使用效率，从而降低公司的资金成本；②由于财务结算中心将公司内分散的资金结算业务集中起来，可以有效地增强公司在银行的融资能力，同时还可以降低融资成本和费用。③通过财务结算中心、公司可以对子公司的资金营运和业务进行适当的监控和管理。
企业财务结算中心使各子公司的资金收付都通过该结算中心办理，该结算中心对各子公司进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，对资金的流量与流向、使用的合理性与合法性可以根据结算中心章程加以审查与核对，从而使各子公司的资金运作完全置于监控之下。
（二）建立湖北联通公司内部业绩考评和奖励制度
在企业内部建立奖励制度，其基本目的是将子公司管理者的个人报酬与企业目标成果联系起来。传统上，企业往往使用从财务会计系统中获得的指标，如将子公司利润为衡量子公司业绩和奖励子公司管理者的基本依据。这样的考评与奖励制度有助于刺激子公司为总部贡献更多的利润，但是，由于利润通常反映短期的经营成果，子公司管理者极可能为获得更多的短期利润而牺牲公司长期业绩，以便得到更多的奖励。为了克服这一缺陷，建议湖北联通公司设法依据综合业绩指标对子公司当期业绩进行奖励，或者使子公司管理者所获的奖励成为某种意义上的期权。
另外，在建立内部奖励制度时，还有一个问题需要考虑，即确定报酬究竟应以个人业绩还是以集体业绩为基础?以个人行为基础的报酬制度很明显不会促进集体行为的形成和完善。但另一方面，如果以集体业绩为荃础，则个人行为对集体报酬的影响又不易识别，因而会削弱奖励的效果。根据湖北联通公司目前情况，建议将集体报酬建立在集体业绩的基础之上，同时根据个人在实现其业绩[1标中的贡献确定其在集体报酬中应占的份额，应该是一种有效的办法。
（三）加强湖北联通公司财务风险的管理
1、筹资风险的管理
企业在向银行举债时，应制定合理的还款规划，在保证按合同要求按时还款的前提下，保证资金不出现过分紧张的情况。湖北联通公司可根据自身资金使用的实际情况，在借款合同中写明是采用到期一次偿还，还是定期偿还相等份额的本金或是分批偿还的还款方式，并在日常的生产经营中计提一定数量的风险基金，以降低筹资风险。
目前，随着市场经济的发展，股份制企业将会越来越多，股票筹资将会越来越广泛。与其他筹资方式相比，股票筹资风险较小。这是因为，不管企业经背情况如何，企业都不担心投资者抽回资本，另一方面，企业终止与清算时，如果无剩余财产，可依法不分给股东财产。因此，从以上意义来说，湖北联通公司在未来筹资时，应充分利用股票来筹资，以减少公司的整体筹资风险。
另外，湖北联通公司大量的闲置设备等资产，可以考虑采用融资租赁这一筹资方式，这样既盘活了存量资产，又获得了一定的资金。
2、投资风险的管理
湖北联通公司首先应对利用技术改造盘活存量资产，尤其是非经营性资产，以收回以往的投资资金，降低公司整体的投资风险。与此同时，湖北联通公司集中资金投入到符合市场需求，具有核心竞争力的项目上，如航运企业目前可以投资市场看好的集装箱、滚装、海运船舶，重点发展这些高附加值运输，还可以进行运输产业物流化及产业升级的投资。以上这些方面的投资收益高，也可以在一定程度上降低公司的整体投资风险。
3、经营风险的管理
应收帐款管理属于企业营运资金管理的一个内容，能否有效调控应收帐款，直接关系到企业产品销售和营运资金的周转。经调查，湖北联通公司对应收帐款管理主要是山各子公司收入科和总公司风险处共同管理，尽管机构设立表明公司对应收帐款管理较为重视，但其管理成效并不显著，因而，湖北联通公司要加强应收帐款管理应从以下几个方面着手：
（1）建立与完善应收帐款控制制度
第一，强化财务部门的管理与监控职能。按照财务管理内部牵制原则，在总公司的财务部下设立财务监察小组，由财务总监领导，配置专职会计人员，负责对有关业务往来的核算与监控，对每一笔应收帐款都进行分析和核算，保证应收帐款帐帐相符。同时规范各经营环节要求和操作程序，使经营活动系统化规范化。
第二，改进内部核算方法，科学划分帐龄段。目前，我国部分湖北联通公司将应收帐款的帐龄划分为四段：即1年以内、1年至2年、2年至3年和3年以L。这样划分，一是忽视了应收帐款帐龄的特点，即帐龄越长，回收的可能性就越小：二是忽视了应收帐款的性质，即应收帐款是流动资产而不是长期资产。因而，随着应收帐款帐龄的增加，可参照国际上的通行做法，将1年内的应收帐款细分为30天以内，30—120天，120—360天三段。
第三，严格按公司的有关规定区分“未收款”、“拖欠款”和“呆坏帐”。未收款的处理：当月应收帐款未能于规定期限内收回者，财务监察小组应将明细列表交各子公司的收入科核准，再由收入科交业务部门相关负责人负责催收。拖欠款的处理：未收款未能如期收回而转为拖欠款者，业务部门相关负责人应在未收款转为拖欠款后几日内将未能收回的原因及对策，以书面形式提交给收入科核示：应收帐款列为拖欠款后，营销部门应于30日内监督有关部门解决，并将执行情况向财务监察小组汇报。呆坏帐的处理：呆坏帐的处理主要由财务监察小组负责，对需要采取法律程序处理的由公司另以专案研究处理。
第四，对应收帐款实行终身负责制和第一负责制。谁经手的业务发生坏帐，无论负责人是否调离本公司，都要追究有关责任，同时对相关人员的责任进行明确界定，并作为业绩总结考评依据。
第五，定期对主要子公司营销网点进行巡视，检察和内部审计，同时不定期对应收帐款数额较大，问题较多的子公司进行审查，防范因管理不严而出现的挪用、贪污及资金体外循环等问题，降低风险。
（2）对往来客户资信程度进行科学的内部评估
湖北联通公司可以充分利用计算机建立有关档案管理系统。主要选择重点客户、长期往来客户作为内部评估对象，通过各种渠道了解和确定客户的信用等级，然后决定是否向客户提供商业信用及赊销限额。公司在评估客户资信程度时应包括如下资料：客户的品质、商业信誉、经营作风及与本公司业务往来历史；客户的资本实力、资金运转情况尤其是流动资金周转情况；客户的经营性质、规模、营销能力、经济效益等。在进行内部资信评估时，通常以预期的坏帐损失率作为信用判别标准。
结束语
随着我国交通事业的不断发展，湖北联通公司要想在未来的竞争中占有一席之地，必须先从企业内部开始，而化解企业财务风险，健全财务管理制度是重中之重。但改善财务风险不是一朝一夕的事，需要企业在未来中不断的完善。
参考文献
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篇2
一、证券公司风险的特征和分类和特征
风险是指导致行为主体遭受损失或者利益的可能性，包括发生与否、何时发生、何地发生、何种形式等内容。风险是证券业务的固有属性，也是证券公司经营环境的重要特征。价格波动、机构竞争、政策变更、法律存废等诸多因素都可能导致证券公司的实际收益偏离预期。
1. 证券公司的风险分类
国际证券委员会组织（IOSCO）于1998年5月在《证券公司及其监管者的风险管理和控制指引》的文件中把证券公司的各种风险明确分类如下：
（1）市场风险是指因股市价格、利率、汇率等的变动而导致无法预料的潜在损失的风险。
（2）信用风险又称违约风险，是指交易对手未能履行约定契约中的义务而造成经济损失的风险。
（3）流动性风险是指经济主体由于金融资产转化为资金的不确定性变动而遭受经济损失的可能性。
（4）操作风险是指由于不完善或有问题的内部操作过程、人员、系统或外部事件而导致的直接或间接损失的风险。
（5）法律风险是指因不懂法律规则、疏于法律审查、逃避法律监管所造成的经济纠纷和涉诉给所导致的潜在或已经发生损失的风险。
（6）系统风险又称不可分散风险，即个别资产的风险中无法在资产组合内被分散、或抵消的那一部分风险。
2. 证券公司的风险特征
证券公司是资本市场中高风险的非银行金融机构，经营的证券业务就会遭遇各种可预见的和不可预见的风险，这些风险具有如下特征：
（1）高负债率的社会性。证券行业的自有资金占全部资产的比重一般较小，具有极高的资产负债率，客户的交易保证金和公司、银行的借入资金构成证券公司总资产的绝大部分。证券公司的这种与社会公众的紧密依附的债权债务关系决定了其风险的渗透传递具有社会性。
（2）业务交叉的扩张性。证券公司业务的扩张是与其他金融机构的业务发展相交叉的。很多业务都是在对价机构间进行的，存在业务联系的各家金融机构互相依存，一家金融机构发生问题，风险将急剧扩大，甚至引发系统性风险。
（3）循环往复的周期性。宏观经济发展具有明显的经济周期，置身其中的证券公司也会受到在松紧之间周期性调整的货币政策的影响，这就决定了证券公司的风险具有周期性特征。
（4）潜在风险的可控性。风险本身就意味着各种不确定性因素，但就个体企业来说，可以采取各种措施来增强抵御风险的能力。并不是说风险就不能抵御和控制。
二、证券公司风险控制的现状和问题
我国证券公司经过二十几年的快速发展，在风险控制方面也积累了大量经验，但跟国外的证券公司（投资银行）的风险控制方面相比，还存在着很大的差距。这些风险管理方面的问题归纳出来主要有：
1.风险控制指标体系不完善
合理有效的内部控制指标体系是证券公司在风险可控的前提下得以生存和发展的保证。作为风险管理系统的核心，风险内部监控体系发挥着不可忽视的作用，尽管已经制定了风险控制指标体系，但这一体系并不完善。
2.风险控制组织架构不完整
证券公司的治理结构是经营管理模式和内部风险控制的基础，完善的公司治理对于有效控制证券公司内部风险具有重要意义。虽然证券公司能够遵照《公司法》、《证券法》及中国证监会的相关制度的要求，逐步完善了公司法人治理结构，股东大会、董事会、监事会和经营管理层相互分离、相互制衡。但是，由于证券公司经营运作的特点和法律法规尚不完善的原因，证券公司治理结构并未完全有效的发挥作用，并成为证券公司发生违法违规行为，出现风险的重要原因之一。
3.风险管理目标定位不主动
国外证券公司（投资银行）控制风险非常主动，因为他们风险管理的目标是公司稳健经营，打造百年老店，因而风险管理措施科学规范，以防为主。我国证券公司管理层也能够从公司发展角度正视风险，采取风险管控措施，但对防范风险多是为外部监管压力所迫，疲于应付，在风险控制方面常常是被动的。
4.风险管理制度执行不严格
我国证券公司已经建立了较为完善的多层次内部控制体系：以对董事会负责的风险管理委员会为决策机构，以业务部门自身监控岗位为辅，以合规部、稽核部、法律监督部、风险控制部的职能部门监控为主，但是各部门的执行力度不够，难以使各部门的职能得到充分的发挥。
5.风险管理技术手段不先进
与国外投资银行先进的数量化风险管理技术相比较，我国证券公司决策管理层还常停留在对市场的经验判断和定性分析的粗放管理阶段，缺乏风险管理的数量手段和有效的风险控制工具，更缺乏掌握风险控制技术的优秀人才。
三、证券公司风险管理的对策
证券公司风险管理是指证券公司用于管理、监督、控制风险的一整套政策和程序，其目的是通过辨别、测量、分析、报告、监控和处理证券公司面临的各种风险，实现证券公司承担的风险规模与结构的优化、风险与回报的平衡。
1.健全完善公司的治理结构
健全符合现代企业制度要求的法人治理结构和建立行之有效的风险控制系统是《证券公司内部控制指引》的基本要求。只有健全符合现代企业制度要求的法人治理结构，才能形成科学合理的决策机制、执行机制和监督机制，并在次基础上建立行之有效的风险控制系统，确保各项经营管理活动的健康运行与公司财产的安全完整。
2.树立先进的风险管理理念
我国证券公司在管理风险时要靠公司的管理层、各级风险管理人员及所有员工来执行、操作及贯彻。风险控制要以人为本，营造良好的控制氛围，同时强化道德约束，建立以风险防范为核心风险管理体系，强化风险意识、防范意识和责任意识，使任何岗位的员工在做任何事情时，都自觉地考虑风险因素。只有营造了这样的风险管理理念文化，才能把风险消灭在萌芽状态。
3.完善风险控制管理流程
我国证券公司应借鉴国际上先进的风险管理模式，建立符合如下要求的风险管理流程：（1）建立由证券公司法人代表领导的风险管控委员会，作为法人治理结构层面的风险管控和日常业务操作的风险控制之间的衔接。（2）按照有利于风险控制的原则，进行证券公司业务的流程再造。（3）建立覆盖证券公司全部业务和涵盖证券公司各个层级的风险管理模式。（4）按照《证券公司内部控制指引》的要求，建立健全内部控制制度。（5）定时定期主动进行险测试，根据环境、业务和客户等因素的变化进行风险管理规程的调整。
4.提高风险管理技术水平
全面的风险管理和控制需要建立一个证券公司内部的风险控制平台，这一风险管控平台能够覆盖证券公司全部的业务风险环节，并采用先进的风险管理技术。国际先进的风险管理技术并适宜直接招搬，需要消化吸收，而风险管控平台就是国际先进技术与证券公司风险管控工作的接口。在此基础上，提高风险管理技术水平，才能支持全面风险控制体系的建设。
参考文献
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篇3
加快解决股权分置问题
我国证券市场创立于一个特殊的时期，由于建立初期改革不配套和制度设计上的局限，证券市场还存在一些深层次问题和结构性矛盾，制约了市场功能的有效发挥，其中股权分置问题是目前制约中国证券市场市场化发展的最根本的制度缺陷。担保惹祸的首要原因，是上市公司在担保对象选择上缺乏自主性。国有股“一股独大”、所有者缺位和公司治理结构等方面的缺陷，使担保成为利益从公司向大股东转移的手段，而上市公司和地方政府之间千丝万缕的联系，也使担保部分承担起救助地方企业之责，有些担保合同从订立之日起就注定成为代为还款的协议。加之缺乏相应的防范措施，一旦被担保方不能偿债，上市公司的或有负债就转化为真实负债。由于股权分置的存在，其创造资本和优化资源配置的基础功能残缺，不能发挥其应有的作用。要防止大股东通过关联交易和担保等途径侵占和损害上市公司利益，最根本的办法是要尽快解决股权分置问题，随着股权分置的解决，证券市场将建立起股权平等的制度基础。
完善上市公司担保的制约机制
制定担保管理制度。有利于董事会密切关注有关担保事项的发展动态，以有效控制可能产生的风险，保护公司的财产安全和广大投资者合法权益。担保应有一定的授权程序，否则，越权担保就会出现较大的风险。根据《关于上市公司为他人提供担保有关问题的通知》规定：上市公司为他人提供担保必须经董事会或股东大会批准。另一个可作借鉴的标准是，上市公司对外投资额不得超过其最近经审计净资产值的50％。因此，上市公司在签订担保合同时，应注意担保是否符合上述规定，切实把好第一关。
金融机构应加强担保管理。导致上市公司担保风险的因素是多方面的，有公司方面的因素，更有银行方面的因素。银行不仅简单地希望通过担保来降低贷款风险，并且在诸如行政干预等非市场因素作用下，对担保主体的能力不加判断和控制等，客观上加大了上市公司的担保风险。因此，提供贷款的商业银行应加强对担保贷款的管理，按市场化原则规范运作。
健全完善与银行和担保相关的法律条款。尽快明确越权担保给企业造成损失，特别是恶意担保者的刑事责任和民事责任，尽可能堵塞一切法律漏洞，为上市公司对外担保提供有效的法律保护。
建立对上市公司信用等级评级制度
建立上市公司的信用评级制度，监管部门要与银行、资信评估机构联手，严格把关，对担保方的资信状况、财务状况等进行详细的调查，对那些信用等级及业绩较差的上市公司作为担保人的贷款坚决否决。毫无疑问，要有效防范企业担保风险，应通过各种形式大力提高全社会信用意识，建立一个有效的企业征信、咨询系统，减少恶意担保给企业包括上市公司带来的损失和破坏。同时，为建设良好社会信用环境提供保障，解决担保难、减轻银行信贷风险问题，有必要借鉴国外先进经验，大力发展信用担保中心中介业务。对担保风险的评估与防范是一个极其复杂的问题，要想彻底杜绝担保的风险，从制度上和技术上都是十分困难的，这迫切需要我国加快建立和完善社会信用体系。
加强上市公司内部控制制度
健全金融风险管理组织体系，构建科学的内部控制管理机制。科学的组织机构是金融风险管理的基本条件。从公司整体角度出发，制定担保管理制度。如许继电气和咸阳偏转召开的董事会分别通过了《对外担保管理制度》和《担保管理制度》。不少公司制定的担保管理制度，对担保程序、单笔担保额度、担保总额、甚至担保责任人须承担的责任等都作了详细的规定。通过这些详细的制度，有利于董事会密切关注有关担保事项的发展动态，有效控制可能产生的风险，保护公司的财产安全和广大投资者合法权益。
提高上市公司防范风险意识
加强风险教育。加强对上市公司的风险教育，提高上市公司对担保风险的评估、防范与监测能力，完善上市公司风险控制机制，提高上市公司自我保护的能力。
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（一）控制环境薄弱
（1）组织机构设置和权责分配。海信郑州销售分公司主要是按职能形式划分各部门，其组织结构设计存在一定的缺陷：一是未设立独立的内部审计监督部门，缺少对相关业务活动的监督；二是未设立人力资源部，而是由办公室主任兼任人事管理，未能充分发挥人力资源管理在公司内部控制体系中的作用。
（2）人力资源政策及实施。分公司未设立专门的人力资源部，而是由办公室主任兼管人事，分公司的人力资源管理无法满足公司发展的需要。集团按照年度总销售目标分解到各分公司，并具体到落实到每月的销售，并对分公司的完成情况进行严格的考核，分公司总经理面临很大的业绩压力，一旦完不成总公司分解的任务，将被调离和降职。
（二）风险评估机制不健全
分公司风险评估制度体系的不完整，主要是未建立或完善以下各项制度和标准：流程描述标准；重要流程的确认标准；风险认定和数据库建立规范；建立涵盖上述标准的风险评估管理制度，并根据内部外部因素的变化而持续改进。
（三）控制活动不完善
（1）销售与收款业务。分公司没有专门的信用管理部门，销售管理部在授权额度内履行信用审批职能，超信用额度范围需经财务经理审核总经理审批。销售部内部的信用管理人员由于其职能导向的经营现金流量最大化和销售人员追求销售业绩最大化相矛盾，由销售管理部履行信用审批不符合职务分离原则，容易导致呆账坏账风险。
（2）库存管理。分公司库存管理存在的主要问题：无法提供准确的销售预测数据，造成大量随机要货，导致生产与销售之间缺乏协调；分公司要货申请常常无法得到满足，导致多要货、多库存以备不时之需；缺乏严格的库存跟踪监控体系，管理信息系统利用不充分；在库存积压的同时，紧急要货的情况又大量存在，造成库存管理混乱。
（3）费用计划与资金预算。海信郑州销售分公司成立了费用计划与资金预算小组，组长由分公司总经理担任。该小组负责组织、制订费用计划与资金预算。制定了相应费用计划和资金预算管理规定。由于预算编制和执行过程的控制不到位，每月实际的执行情况与预算相差较大，造成了明显的资金紧张，导致应该支付的费用不能及时支付。
（四）内部控制制度的执行保障不到位
由于分公司的SAP系统在客户信用控制方面操作性还有待改进，目前还主要依靠人工对客户的信用进行控制。由于人工控制可能更容易被规避、忽视或凌驾，产生简单错误或失误的可能性更大，因此完全靠人工控制对信用控制存在较大风险。
二、海信郑州销售分公司内部控制改进建议
（一）完善公司内部控制环境
（1）完善内部控制体系的组织机构。针对组织结构设置不尽科学的状况，海信郑州销售分公司内部控制体系的组织机构应与质量和效率优先的控制目标一致，实行总经理领导下的委员会决策和部门分工负责制。公司内控项目建设委员会由公司领导及部门负责人组成，是公司内部控制管理的决策机构，负责指导和督促分公司内部控制体系建设工作的组织、实施和持续改进。委员会下设内控项目组，是内控项目建设委员会的日常办事机构，负责全公司内部控制管理的日常工作。
（2）加强人力资源管理。针对分公司人力资源管理方面存在的问题，分公司的人力资源管理急需加强以下三个方面的建设：首先，建立完整的干部任职资格评价体系，加强对管理队伍的管理并进行管理者素质能力及行为标准的评估。其次，加强员工，尤其是新员工的企业文化和价值观的导向培训，制定相关的行为准则和规章制度，保障员工的行为和公司价值观的统一性。再次，建立长期绩效考核激励机制，制订具有奖励和激励作用的晋升和报酬计划。
（二）建立健全风险评估机制
分公司应注意一下问题：一，实施风险权限管理，直接操作人员的经济活动必须严格限制在规定的风险权限之内。二，建立风险控制责任制度。在实施风险权限管理的基础上，明确各当事人在事前、事中、事后各自不同的风险控制责任。三，建立风险预警系统。风险预警就是对潜在的风险进行预先警示，防患于未然。
（三）完善公司内部控制活动
（1）销售与货款的风险控制。结合销售收款业务层面，为应对这三方面的风险，海信郑州销售分公司的具体控制目标应如下：一，保证商品和货款的安全完整；二，扩大销售；三，获取稳定增长的经营现金净流量；四，与客户建立长期友好的合作伙伴关系。
（2）业务过程控制的改进。对于工作过程中例行的管理和监督活动，负责营运的管理阶层在履行其日常的管理活动时，应检查各业务活动的进展情况，及时发现工作中的问题，提出解决方案。加强对各业务流程的控制，包括对各流程关键业绩指标和关键控制点的控制，及对流程整体运行绩效的监督、考核。
（3）预算控制改进。首先，坚持“自下而上，自上而下”的原则，即分公司费用计划与资金预算的制订过程是自上而下分解目标和自下而上根据目标制订，制订过程中必须接受上级的指导、质询和监督。其次，贯彻全员参与的原则，强调各部门协调配合。分公司各部门、全体员工须积极参与，保证费用计划与资金预算的可执行性。再次，完善预算的执行制度。每项支出，必须在当月的资金预算范围内，没有资金预算的支出财务部有权不予支出。最后，加强责任管理，强化预算的考核。
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关键词：风险管理；内部控制实践；战略；借鉴
1对风险的认识与分类管理
风险作为不确定性，在任何公司和经济业务中无处不在。但是，正确认识风险，并通过识别分类是实施控制和管理的基础。在对风险的认识方面，SHELL公司概括了“4Ts”,即：承担风险（Take）、处理风险（Treat）、转移风险（Transfer）、退出（Terminate）。他们认为：作为一个追求盈利的上市公司，首先要勇于承担风险，因为对于油气行业，高风险往往伴随着高收益；其次，认识到风险后要组织应对措施。如进入某一新兴市场风险较大，尽量选择与当地公司合资合作等；第三，尽量地向外部转嫁风险如对于部分风险较大的业务选择商业保险、项目融资等方式；最后是如果业务风险经过分析后大到一定程度，公司选择退出所在地区或业务。
在风险分类管理上，SHELL公司通常要求对每一项风险进行评价，并建立了一套完整的风险评估分类方法。具体标准是按照风险发生的概率和对公司可能造成的损失大小将风险分为“严重不足”、“重大缺陷”等若干类，然后根据不同类别选择应对措施。在SHELL公司内部，每个员工都有两本手册，所谓的“绿皮书”与“红皮书”。绿皮书是公司每个岗位的职责和执业标准、工作范围以及相应授权或权限。“红皮书”（RiskPolicyandGuidelines）即公司整体风险控制制度与操作指引。详细说明了包括业务控制事业（BusinessControlIncident,BCI）、自我评估（Self-Appraisal）、内部和外部独立审计等完整的公司内部风险控制制度。
2风险控制的组织落实与制度保障
设计一套严密的组织和管理制度对于控制风险至关重要。总体上看，国际石油公司对十分注重财务部门和审计部门在内部控制方面的协同作用。
日常的内部控制管理、执行工作由财务部门组织实施。SHELL公司在全球的财务人员多达8000人左右，占总人数的7％。除了财务人员，其在各业务板块和下属公司审计底层分支机构都设立了授权不等的内部控制人员。可以说是纵向到底，横向到边，所有的经济活动全部都有财务人员有组织地进行控制。
同时，考虑到内部控制涉及的范围和业务复杂程度，SHELL公司十分重视审计、法律等部门的保障作用。公司专门设立了一个合规部（ComplianceDepartment）具体负责设定遵守外部法律法规应具备的职业道德、专业行为标准等。同时十分明确地提出了“保障（Assurance）”的概念。集团审计委员会是内部控制体系中起保障作用的最高机构。另外，公司还设有业务保障委员会（BusinessAssuranceCommittee，BAC），BAC在全球每一个业务或地区设一名具体负责执行业务保障的人员（全球约300人）。BAC的主要责任包括：①形成完整的内部保障计划并监督计划的执行；②基于自我评价体系（Self-Appraisal）和内外部独立审计工作，确保风险出现时采取适当措施；③负责形成年度内部控制情况回顾的报告、内控系统有效性报告，并提出相应建议。这些多层的组织设置及保障体系，以及垂直的业务领导在控制公司风险方面好似设置了多到防线。
3公司内部控制的一些措施和方法
几个国际性石油公司在内部控制方面的做法基本都包括如下几个方面：
(1)高度集中的财务管理。在加强财务管理的内部控制方面，SHELL公司的基本做法包括①资金的集中管理。采取多种措施，通过与国际性银行的合作，把分散在全球100多个国家的资金全部集中管理。在时点、时间、币种各不相同的情况下，进行如此高效率的资金集中管理是相当成功的。②通过ERP系统的实施，保证了业务流程的标准化与会计核算方法的规范性，提高了效率。③充分利用预算管理作为内部控制的重要工具。由于预算是自上而下，并且由公司整体战略业务规划驾驭，控制预算在很大程度上减少了预算外因素的发生。(2)分级授权。公司的授权主要通过总部对各业务板块经理授权，再到对各地区公司首席代表进行层层授权，明确指示各地区公司首席代表对本地业务的内部控制管理负责。这样做一是传递压力，二是便于责任落实，三是减少了集团本身的风险。
(3)建立内部自我评价体系（Self-Appraisal）。在内部自我评价体系方面，SHELL公司规定各个层次的主要岗位责任人，包括各地区首席代表在内，需要定期通过Web方式的公司“保障收集工具（AssuranceCollectionTool,ACT）”层层上报“内部控制保障书（AssuranceLetter）”。这些内部控制保障书最终由集团审计委员会审阅，同时成为向外部审计师提供有关证据的支持文件。
(4)业务控制事件（BusinessControlIncident）管理。业务控制事件（BusinessControlIncident）与自我评价体系都是SHELL公司内部控制制度的组成本分。公司内部要求对发生下列情况的必须上报集团总部：业务控制体系因为其他因素发生重要改变、可以避免其他集团成员发生的教训或案例、有引起更大损失威胁的事件、严重影响公司声誉的事件、由于员工欺诈或受贿等行为导致商业活动被迫终止的事件等等。BCI的实质是不断总结、学习、交流，实施补救措施，以进一步提高公司风险管理和内部控制的水平。
4SHELL公司实践对我国石油企业“走出去”战略的借鉴
实施“走出去”战略后，中国石油企业同样开始面临全球范围内的政治、经济风险，面临更加复杂、激烈的竞争环境。因此，建立健全风险管理与内部控制体系，显得迫切需要。目前中国石油企业在风险管理与内部控制方面虽然也建立了相应制度，但与国际性石油公司的成熟经验相比，只能是刚刚起步。尤其是在风险评估、分类管理、组织机构、人员保障等方面，有很多需要借鉴SHELL公司的方面。
（1）海外资金集中管理方面。要实现海外资金的集中管理，提高资金运营效率，要充分利用国际性金融机构（比如渣打银行）成熟的全球电子银行平台，位中国石油企业的海外资金集中管理提供系统支持。
（2）根据中国石油企业目前业务拓展的国家，借鉴SHELL公司的风险评估与分类方法，充分考虑各资源国的政治、经济、自然环境等因素，建立中国石油企业海外经营的风险评估与分类方法。
（3）尽快建立风险管理与内部控制组织机构。按照层层授权的原则，建立公司内部自上而下的风险管理与内部控制组织机构。同时，通过各种手段，确保组织机构内部沟通、信息反馈的畅通。对于每一级责任人，都必须报告基于本岗位对风险管理与内部控制、HSE、执行总部规定的财务政策等方面的承诺与执行情况。
（4）制定风险应对措施。既然风险作为不确定性，在任何公司和经济业务中无处不在。因此，在对风险进行评估与分类管理的基础上，必须制定相应风险的应对措施，并对员工进行相应的培训，使每一个员工在海外工作时，提高自身防范风险的意识。培训可以采用SHELL公司BCI类似的方法，进行案例分析。
参考文献
［1］胡为民.内部控制与企业风险管理-实物操作指南［M］.北京：电子工业出版社，2007.
［2］COSO.企业风险管理-整合框架［M］.(方红星等译)大连：东北财经大学出版社，2005.
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关键词：中小型；生物医药企业；内部控制；资金管理
1生物医药企业加强内部控制的动因
第一，随着我国医疗卫生体制改革的不断深入和社会医疗保障体制的逐步完善，我国生物医药行业相关的监管政策仍在不断完善、加强。生物医药行业的业务范围涵盖了药品、医疗器械、体外诊断、医疗检测、医疗服务等。生物医药企业接受各级卫生和计划生育委员会、食品药品监督管理局的管理监督。在2017年1月9日，卫健委印发《关于在公立医疗机构药品采购中推行“两票制”的实施意见（试行）》，宣告全国“两票制”的正式启动。“两票制”将促使药品的流通扁平化，药品的流通路径以及中间价格将变得透明可追溯。“两票制”的实施也将改变生物医药企业的业务逻辑和财务结构。合理有效地进行内部控制管理，才能够在最大程度上规避相应的风险。生物医药企业加强内部控制以降低政策风险，也越来越重要。第二，市场竞争加剧，生物医药企业需要加强内控，提升运营能力。由于市场环境在不断地变化，医药行业之间的竞争也愈来愈激烈，在这种时代大背景之下，生物医药企业需要提高自身的内部控制管理效率，才能够在最大程度上提高自身的核心竞争力。生物医药企业通过对服务质量、技术水平、销售模式、营销网络、人才培养等各方面的内部控制管理持续提升，从而加强竞争力，对未来业绩的持续发展带来源源不断的动力。让监督及反馈职能在内部管理控制中体现，才能够让生物医药企业生产经营的有效运转。所以生物医药企业需要构建科学合理的内部管理系统，是必要的趋势。
2生物医药企业在内部控制管理中存在的问题简析
2.1内部控制的环境有待改善
生物医药企业内部良好的控制环境的构建，是确保内部控制管理合理有效地执行的基础条件。就目前而言，许多的生物医药企业其内部控制环境是不健全的，难以营造良好的内部控制氛围。生物医药企业的内部环境往往包括企业的组织架构、发展战略、人力资源、企业文化以及社会责任。在这些内部控制环境当中，依旧还存在着许多组织架构不合理，职权分配不清晰以及责任并不明确等问题。此外，因为生物医药企业中由于其业务范围比较大，日常生产经营都比较琐碎，这在很大程度上使得经营过程中容易存在一些潜在的风险，这也就导致了某些传统的管理方式和落后的内部控制环境，已经难以适应当前生物医药企业的发展。
2.2对风险的管理没有形成体系化
由于生物医药企业的风险具有自身的特殊性，与其他行业相对比，生物医药企业承担着更多的经营风险。比如行业监管政策变化、新产品研发失败、因技术和工艺固有的局限性导致的产品质量事故等风险。生物医药企业对构建风险管理系统的重要性的认识不足，不将风险问题和企业运营相互挂钩，使得内部控制管理对风险的应对和潜在的预防比较消极怠慢，进而引发生物医药企业经营的重大风险。许多的生物医药企业尚且未能够构建完善的风险防范以及控制体系，仅仅只是重视经营过程中短期的利润以及销售额。当风险事故问题已经在现实中发生的时候又没有及时的应对办法与控制措施，这在很大程度上将会给生物医药企业的经营带来严重的损失和负面的影响。
2.3生物医药企业对于资金管理缺乏合理性
现金流，就像企业的血液，决定着企业的生存与发展。多项内部控制环节都与资金息息相关，比如销售与收款环节、采购与付款环节等，而资金管理的水平直接反应内部控制执行的情况。生物医药企业作为资金密集型企业和技术密集型企业，在发展中，需要大量的投入研发资金，现金流波动大且难以预测，因此，高效且合理的资金管理，是非常必要的。资金管理质量高低将直接影响到生物医药企业是否能够正常地维持日常的经营以及稳定的发展。就目前而言，在许多的生物医药企业中依然存在资金管理不科学，缺乏一个有效的资金预算规划，从而导致企业资金紧张。生物医药企业本身运营的环节就比较复杂，倘若资金的使用存在漏洞，就会导致生物医药企业产生连锁性的负面影响。
3生物医药企业内部控制管理存在问题的解决措施
3.1构建良好的内部控制环境
生物医药企业要构建良好的内部控制环境，为内部控制的推行打下坚硬的基石。第一，企业自身需要转变管理的思维，将那些传统的落后的管理方法全都抛弃掉，要从根本上意识到内部控制管理对于自身企业的重要性，做到对内部控制管理的完全理解完全认识。构建合理有效的内部控制管理制度，需要把观念深入到各个岗位当中去，将高效的内部控制管理形成企业文化。第二，生物医药企业应按法规、章程，结合企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、权责配制、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。比如：生物医药企业内部需要确保信息的传递通畅，特别是面临重大事件时，各部门的配合情况、职责分工应根据情况变化及时进行调整。关键岗位员工，应对其权责有明确认识并有足够胜任能力，建立关键岗位轮换制度或强制休假制度。需要构建在完善的监督系统，在原有基础上加强监督的力度，并且设立相应的激励机制，对于出现问题能够快速有效地进行内部控制制度的人员，进行一定的嘉奖和鼓励。第三，生物医药企业需要设立自身的内部控制制度相适应的信息管理系统。为了确保生物医药企业内控管理工作能够有效地进行，构建科学的信息管理系统是非常重要的。一套行之有效的信息管理系统，能够在很大程度上帮助生物医药企业提高内部控制管理工作的效率以及确保信息获取的准确性；能够及时地反馈和汇总，便于管理人员在日常的经营当中进行适当的调整和控制。
3.2正确识别风险，建立风险的评估与控制管理体系
公司经营活动中，与公司实现内部控制目标相关的风险，包括战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、信息与技术风险和法律风险等。大部分生物医药企业属于高新技术企业，对外有一定的技术壁垒，但是同时也受到更多的政府监管、技术投入风险也更大。为企业提高经营效率和效果并持续发展，正确识别风险，建立风险的评估与控制管理体系对于生物医药企业来说是非常必要的。第一，通过根据公司内外部环境的变化，基于事实信息的分析，对风险管理初始信息进行收集整理，系统化地对各自业务单位风险进行分析、确认、计量、管理和监控，形成风险评估管理组织体系。生物医药企业需要根据以往在经营过程中存在的各种风险事件做出合理的数据评估和整理，在最大程度上做好各种风险的规避和完善解决风险问题的相应措施。第二，生物医药企业在运营过程中，要及时识别风险，并进行分析与评估。根据风险评估结果，结合公司风险承受能力和风险偏好，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。第三，要对风险管理进行监督与持续改进，风险管控完成PDCA循环，从而不断地优化风险管理体系，持续提升企业的抗风险能力。规避和减少风险可能造成的损失，有利于公司经营管理活动健康进行，以保公司资产安全、提高公司经营的效益及效率和促进公司发展战略的实现。
篇7
[关键词]内部审计；风险管理；IIA；COSO框架
内部审计是现代管理和管理控制的组成部分。IIA在《内部审计实务标准》中将其定义为是一种独立、客观的保证工作和咨询活动，其目的在于为组织增加价值并提高组织的运作效率，采用系统化、现代化的方法来对风险管理、控制和治理程序进行评价和改善，从而帮助组织实现目标。
企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和员工共同参与，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项，并根据风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理保证的过程。它参与到企业的各项活动之中，是一个过程，是实现结果的一种方式。与传统的项目风险管理相比，企业风险管理强调战略导向，覆盖了组织所有的管理层次和管理领域，方法也更为结构化和规范化。
内部审计承担了监督、分析、评价、检察、报告和改进等任务，是企业风险管理不可或缺的组成部分。就世界范围看，风险管理已成为内部审计的主要内容。IIA早就把评价和改善组织的风险作为内部审计的主要内容，其1999年制定的内部审计定义将风险管理和内部控制、公司治理并列作为内部审计的工作对象，2001年修改的《内部审计实务标准》明确要求内部审计参与风险管理和公司治理过程。我国内部审计准则中也充分考虑了风险评估作为内部审计中的一个核心概念。
内部审计为什么要与风险管理相整合，在COSO框架下两者如何结合是需要深入分析的问题。本文将对两者的关系，两者结合的意义及两者结合的方式作进一步探讨，并在此基础上研究中国企业如何将内部审计与风险管理相结合。
一、内部审计与风险管理的关系及两者结合的意义
IIA在对美国国会关于《萨班斯——奥克利斯法案》的意见陈述书中表述：内部审计、外部审计、董事会以及高层管理人员被称为有效的公司治理的四大基石。内部审计师的作用是监控、评估和分析组织的风险，审查信息及公司对法律法规的遵守情况，向董事会、审计委员会以及高层管理人员负责提供保证——风险已被分散、公司治理是有效的。内部审计以企业内部信息使用者为中心，聚焦于控制、风险管理等关键问题，通过帮助组织管理风险和提高管理效率，来增加组织的价值和改善公司的经营。
公司的治理过程是公司的利益相关主体让管理层发现风险并对其进行控制的过程，对公司风险的监控及适当地规避此类风险，对实现公司目标和保存公司价值都有直接的贡献。内部审计参与风险管理的实质就是协助公司的高层管理人员做如下工作：系统鉴别组织所面临的风险；评估这些风险对组织的潜在影响；制定控制风险的策略；评价风险管理的过程；就风险应对措施的合理性、风险监控的及时性、恰当性、有效性等信息进行有效的交流和沟通。风险管理是管理层的一项主要职责，而对组织的风险管理过程进行评估和报告通常是内部审计工作的一项主要内容。在适当情况下，内部审计师应与管理层审计委员会和董事会就与风险和风险管理实务中的薄弱环节进行讨论，当然在该过程中由管理层负责对重大风险采取针对性行动，内部审计机构负责人负责评价这些行动。风险管理作为管理层的一项主要职责，它应当确保组织中有良好的风险管理过程，并使其发挥作用。董事会和审计委员会负责监督、判断组织是否有适当的风险管理过程，以及是否充分、有效。内部审计师的职责是运用风险管理方法和控制措施，对风险管理过程的充分性和有效性进行检查、评价和报告，提出改进意见，为管理层和审计委员会提供帮助。
IIA多年来一直积极倡导内部审计参与风险管理，它认为内部审计为组织提供价值的两个非常重要的途径是对风险管理的充分性和对风险管理及内部控制框架的有效性提供保证服务。
内部审计与风险管理相结合是将风险作为内部审计的对象，打破了原来的内部审计只关心内部控制有效性的局面，在评价内部控制的基础上，对企业所面临的各种风险进行识别和分析。从另一个角度来讲，内部审计更加注重企业的未来，从影响企业目标实现的各种系统风险和非系统风险出发，就内部控制是否健全、关键的控制点是否有效控制薄弱的环节以及改进措施是否有效提出认定，来评价风险管理与控制对组织目标实现的影响程度。以风险为对象的审计在风险管理基础上又进了一步。风险审计就是在风险管理基础上审计主体通过对组织风险识别、风险评价等工作的审计，侧重对风险管理进行鉴证。
内部审计参与风险管理不仅为内部审计自身提供了发展契机，而且作为企业内的一种独立、客观的保证工作和咨询活动，内部审计是公司治理必要和有价值的组成部分，能够在风险管理中发挥独特的作用，无论是内部审计还是风险管理都能从双方的整合中提高效率，创造价值。
内部审计作为内部控制的重要组成部分，其在风险管理中发挥不可替代的独特作用。主要有以下几个方面：(1)内部审计能够从全局的角度管理风险。对风险的认识、防范和控制需要从全局考虑，但各业务部门很难做到这一点。内部审计人员从事具体的业务活动，独立于业务管理部门，这使得他们可以从全局出发，从客观的角度对风险进行识别，及时建议管理部门采取措施控制风险。(2)控制、指导企业的风险策略。由于内部审计部门处于企业的董事会、总经理与各职能部门之间，内部审计人员能够充当企业长期风险策略与各种决策的协调人。通过对长期计划与短期计划的调节，内部审计人员可以调控、指导企业的风险管理策略。(3)内部审计部门的建议更易引起重视。内部审计部门独立于企业高级管理层，其风险评估的意见可以直接上报给董事会，这会加强管理当局对内部审计部门意见的重视程度。从内部审计发挥的上述职能看，内部审计已经参与到公司治理与风险管理中，帮助组织发现并评价重要的风险因素，促进组织改进风险管理体系；评价并改进组织的治理程序，为组织的治理做出贡献；同时继续原有的对控制效率和效果的评价作用，帮助组织保持有效的控制。此时的内部审计人员是风险管理专家，通过对风险的把握来评价公司治理及
内部控制，并促进公司治理和内部控制的改善，从而实现对风险的控制。在风险管理这个统一核心下，公司治理与内部控制实现了一定程度整合，为组织增加了价值。
二、内部审计在风险管理中的角色和责任
COSO报告指出企业风险管理有四个目标(实现战略、高效运作、客观报告、遵守法则)、八个要素(内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息沟通、监控活动)，并在企业的四个层次(企业级、部门级、事业单位级、分公司级)展开。内部审计在这一框架中作为监控活动存在，由内部机构对企业风险管理进行独立评估。IIA在2004年发表的《内部审计在企业风险管理中的角色》意见书中也认为内部审计关于企业风险管理的核心角色是就组织风险管理的有效性向董事会提供客观保证，以帮助确信关键企业风险被正确管理及内部控制系统有效运行。因此，内部审计在企业风险管理架中首要角色是监督者，包括对风险管理流程的评估和保证服务，对风险评估准确性的保证服务，对关键风险报告的评估和对关键风险管理的评估。
按IIA的标准，内部审计的服务种类可以分为保证服务和咨询服务，前者是一种独立评价的活动，后者是提供建议及咨询的活动。内部审计为整个组织成员以及组织以外的所有利益相关主体服务，其信息服务对象的需求依其所处的位置、环境及掌握信息的不同而不同。总体来讲，处于信息劣势的服务对象希望内部审计为其提供保证服务，处于信息优势的服务对象则更希望内部审计为其提供咨询服务。其中，保证服务是指为了对风险管理。内部控制或公司的治理过程提供一个独立的评价而对证物进行的客观的检验；咨询服务是咨询性的以及与委托人服务相关的活动，其性质和范围是与委托人达成一致意见，目的是增加价值和改进组织的经营。在企业风险管理中，内部审计的本质特征并不发生改变，因而它可以担任的角色也是基于这两种服务衍生的。除了作为监督者所提供的保证服务之外，内部审计还提供咨询服务，包括促进对风险的识别和评估、指导和协调风险管理活动，加强对风险的报告、保持和发展风险管理框架、支持建立风险管理、参与制定风险管理战略等。与此相适应，内部审计承担了咨询者、协调者、建议者角色。内部审计在企业风险管理中的角色不是一成不变的，而是一个逐步变化和延续发展过程。在组织缺乏风险管理程序的情况下，内部审计可以向管理层提出建立企业风险管理的建议；在组织实施风险管理的初期，内部审计能够发挥更大的协调作用，甚至直接担任项目经理；而当企业风险管理逐步成熟，运作稳定以后，内部审计就从建议者、协调者转化为监督者和咨询者。内部审计的报告关系也会影响其在企业风险管理中的角色，报告关系层次越高，独立性越强，内部审计就越能够从全局和战略角度参与企业风险管理；反之，则从局部和流程角度参与企业风险管理。
为保证其独立性，内部审计并不对建立企业风险管理体系承担主要责任，风险管理责任应由管理层承担。内部审计可以对企业风险管理提供建议、咨询和支持，但不能设定风险容忍度、强制实行风险管理流程、对风险提供管理保证、对风险问题进行决策和对风险实施管理职责的行动，内部审计对于企业风险管理的责任应当在审计章程中写明并经审计委员会批准。此外，在实践中，应注意处理保证服务和咨询服务的关系。只要内部审计执行的任务涉及履行管理职责，就应该认为与此相关领域的审计客观性受到了损害，内部审计不能就其直接协调和指导的风险管理事项提供保证服务。
三、内部审计与风险管理整合的程序步骤
(一)判明风险类别，分析风险的具体源由
企业风险多种多样，表现的形式与发生影响也是千差万别的，为了管理和控制风险，应对风险进行辨认并予以分类，从中分辨出风险的性质，以确定主要风险、次要风险、关键风险、派生风险。
国外审计界对经营风险提出了多种分类模式，大致可概括为以下九类：外部经营风险(经营风险)——业务风险(经营风险)——职权风险(经营风险)——信息处理与技术风险(经营风险)——诚信度风险(经营风险)。——财务风险(投资决策风险)——业务风险(投资决策风险)——财务风险(投资决策风险)——战略风险。
在内部审计工作中，一般先从企业整体的战略目标着手，分析战略目标与企业实践的差距，明确形成差距的风险，进而分析风险的产生部门、风险的类别及其性质。
(二)在组织机构上，内审工作要与企业的各级风险管理组织相配合，开展企业综合风险管理
根据COSO的风险管理框架，一些国际会计公司提出了企业综合风险管理概念。这种管理是要求内部审计工作超越企业内部各职能部门的隔离，实行全体的、综合的和全员的行动进行综合风险管理。
在现代企业的风险控制方面，不少大中型企业一般建立三级风险管理组织，即由企业高级管理层组成的风险控制委员会作为公司风险管理的最高决策机构；公司风险控制委员会领导下的内部审计；专职风险监管部门。内部审计部门通过常规审计及专项审计评估公司风险，对公司风险管理制度进行设计以及对各业务部门执行风险控制制度情况进行定期检查，及时提示和报告潜在风险，并提出防范风险及改进工作的建议。
(三)按风险管理的要求开展内部审计
与经营风险管理相结合的内部审计，其具体要求是在企业的“经营——风险——控制——监督”过程中，内部审计充分发挥其监控实效。亦即内部审计在开展时，先由企业各层次人员明确企业经营风险控制管理的目标，在此基础上广泛收集经营决策信息、情况及风险情况，据此对各个待审项目的风险做出评价，进而确定内部审计控制风险的策略(包括规避风险、接受风险、转移风险、运用风险、减少风险)，然后运用“计划——执行——检查——行动”方式，对企业主管层、业务管理层及业务执行层进行审计。新晨
(四)对具体项目风险、内部审计要参与事先、事中和事后三个阶段的全过程风险审查
四、内部审计与风险管理结合在中国的应用和实践
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[关键词]企业集团；企业集团财务控制；母子公司治理机制
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1672-2426（2016）05-0049-03
企业集团是现代企业的高级组织形式，具体模式有两种：一是“金字塔型”的持股型结构，又称母子公司模式。这种模式一般由一个集团公司（母公司）与多个核心企业（子公司）及若干个在资本、技术、市场等方面具有密切联系的非核心企业（子公司或孙公司）所组成。集团公司（母公司）通常是一个实力强大、具有投资中心功能的大型资本运作企业，其他企业（子公司或孙公司）则是由集团公司（母公司）通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带控制和联接的具有利润中心或成本中心功能的专业化或多样化经营实体，各成员企业之间既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，由此形成一个多层次、规模巨大、实力雄厚、跨行业、跨地区，甚至跨国经营的企业联合体。这是标准的产权控制模式，也是国际上包括我国企业集团的主流模式。二是“环形”的交叉持股型结构。这种模式一般是由若干个“金字塔型”集团重组后所形成的你中有我、我中有你的企业联合体，或称“命运共同体”，具体来说，“金字塔型”集团中的成员企业（或者是主要成员企业），依次循环交叉持有股份，形成环状型的持股系统。这是特殊的产权控制模式，也是日本企业集团的典型模式，在其他国家包括我国较为罕见。因此，本文所讨论的企业集团财务控制问题主要针对前者而言。
企业集团作为企业联合体，其本身并不是独立的法人实体，不具备独立的法人地位，其整体权益要通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系。集团公司与核心企业（母公司或子公司）基于生产、销售、资金和管理上的绝对优势，控制其属下成员企业（子公司和孙公司）按照企业集团的总体目标协调运行，并为其属下成员企业提供强大的技术、管理、市场和融资等方面的支持和服务。但是，基于各自的利益要求，成员企业之间难免产生利益冲突或矛盾，基于成员企业之间的内在关联，某一成员企业的成败也必然会影响或危及到其他关联企业。这就需要企业集团内部必须建立完善的母子公司治理机制，包括母子公司管理组织制度、集权与分权制度、激励与监督制度等，以便从制度设计上有效地提高企业集团战略管理、风险管理、人力资源开发管理、投融资管理、财务监督与控制管理、技术创新与发展管理等方面的水平。本文将围绕其中的一项重大问题――企业集团财务监督与控制问题展开讨论，旨在研究和提出一套嵌入在母子公司治理制度体系之内的企业集团财务监督与控制制度体系，以提高企业集团财务监督与控制的制度效率，促进企业集团有效运行、健康发展。
一、母子公司企业集团财务控制体系的构成与要求
母子公司企业集团作为多个法人构成的企业联合体，其财务控制主体不是一个，而是多个，且有层级性。不同的财务控制主体所进行的财务控制，其内容与要求也不尽相同，需要建立不同的财务控制制度与机制。这就要求，构建有效的母子公司企业集团财务控制体系，必须按照财务控制主体不同，将其财务控制分为两种，即母公司对子公司的财务控制和成员企业内部的财务控制。针对不同的财务控制，按其内容与要求，建立两种不同的财务控制制度，由此形成一个母子公司既统一管理，又分权而治，两种财务控制制度与机制既相互独立，又相互联系的母子公司企业集团财务控制系统。这个系统，要嵌入到母子公司治理体系中，与母子公司治理机制融合，从而降低制度成本，提高制度效率。
1.母公司对子公司的财务控制。母公司对子公司的财务控制，是母公司基于所有权而对子公司进行的外部控制，具有所有权监管经营权的属性，需要从集团母公司开始，并以集团母公司为核心，按照持股多少与层级，逐级建立母公司对子公司的外部控制制度与机制。主要控制内容与方式包括：一是制度建设控制，即：母公司基于股东身份，要求独资、控股和参股子公司依法建立健全公司内部治理机制和与之相融合的内部财务控制机制，强调制度效率；二是战略控制，即母公司利用股东会投票机制，控制子公司董事会的重大投融资决策和利润分配方案等，同时派出人格化代表进入子公司董事会和监事会，通过董事会和监事会的决策与监督机制，落实母公司的财务战略，监督子公司的财经活动；三是审计监督，即对子公司的财务活动与报告定期审计监督，对主要责任者定期进行责任审计，包括离任审计。通过上述三方面的控制与监督，保证母子公司既相对独立，又统一管理，以维护母公司权益和集团的整体利益。
2.各成员企业内部的财务控制。各成员企业内部的财务控制，是各成员企业基于法人财产权和经营权而进行的企业内部控制，具有企业内部治理与管理的属性，需要在企业内部治理与管理制度框架内建立财务控制制度，形成以会计核算与监督为基础、内部审计和董事会与监事会监督相结合的财务控制系统。主要控制内容与方式包括：一是决策控制。即在企业内部治理与管理制度框架内，对企业重大经济决策建立有效的财务分析、评价与风险控制制度，从源头上控制企业因重大决策失误可能带来的财务风险。二是过程控制。即在企业管理制度框架内，建立严格的财务会计制度，对企业经营活动进行全面、全过程的会计核算与监督，严防企业经营过程中可能出现的各种财务风险。三是审计监督与反馈控制。即在企业内部治理与管理制度框架内，建立规范的企业财务报告制度（包括合并报告制度），内部审计与董事会独立审计、监事会财务审计以及纪委监察制度相融合的审计监督制度，对企业经营活动成果和财务状况进行定期审计，并进行反馈控制，将财务风险控制在最小或可承受程度。
母公司对子公司的财务控制是企业集团财务控制的核心，而各成员企业内部的财务控制，是母公司对子公司进行财务控制的基础或延伸，二者相互联系、相互支持，共同决定着企业集团财务控制系统的务实性和有效性。
二、完善母子公司企业集团财务控制体系的建议
1.加强制度建设，提高制度效率。母子公司企业集团作为多法人的联合体，既面临着母子公司各自的所有者如何管理和监督经营者这一古老的公司治理问题，也面临着母子公司之间的利益协调与控制问题。
第一，建立健全母子公司法人治理结构，使财务控制制度与公司治理结构相融合。也就是，母子公司都要依法建立股东会（独资公司除外）、董事会、监事会、经理层相互独立、各有分工、各负其责的公司管理体制，明确股东会、董事会、监事会、经理层在各方面包括财务控制方面各自不同的权利和责任，由此实现所有权与经营权、经营决策权与监督权和执行权的有效分离与制衡，为建立和完善企业集团财务控制体系提供坚实的企业法人治理与管理组织制度基础。在这里，特别需要注意并努力解决以下四个问题：一是在股权高度集中的公司，少数股东具有绝对或相对控制权，董事会可能既受制于大股东，又受制于管理层，导致大股东可能滥用控制权甚至与管理层合谋，董事和董事会难以独立于大股东和管理层而发挥积极作用。二是在股权高度分散的公司，股东会可能形同虚设，内部人控制较为严重，导致股东会难以发挥作用，董事会和监事会难以有效履行其善意经营与监督责任。三是在母子公司之间，母公司凭借其控股地位可能会利用关联交易来增加自身利益，导致其他股东利益乃至公司利益受损。四是在国有股权比重大、国有产权管理体制尚不完善的情况下，由于国有股权代表缺乏自然人股东所具有的自我激励和自我约束要求与能力，导致国有股权可能成为“廉价投票权”或者滥用控制权。对于这些问题，必须创造性地改进公司治理结构，强化董事会与监事会的独立性与有效性，同时要改革和完善国有产权监管体制，根除国有产权缺位、错位与越位问题。
第二，以完善的公司治理结构为基础，建立健全母子公司内部财务监督制度。母子公司内部财务监督制度包括经济决策财务分析与评价制度、会计核算与监督制度、审计监督制度、纪检监察制度、独资子公司财务总监外派制度、财务监督人员岗位交流制度与考评制度等，这是企业集团财务控制体系的的重要基石。基于这些制度，要切实加强企业经济决策的财务分析与评价，统一集团内部会计核算规则与方法，提高审计监督与纪检监察人员及工作的独立性。此外，要整合监督资源，构建审计监督、纪检检查与监事会监督协调合作机制，以降低制度成本，提高制度效率。
2.强化预算控制，提高财务控制的科学性。预算控制是企业财务控制中普遍使用的一种全面性、系统性和针对性的控制方法。
各公司必须着力提高预算编制水平，防止或消除预算编制中可能出现的种种问题。一是在组织分工与协调方面，要有一个权威部门牵头，按照各部门业务工作的需要来制定、协调并完善计划，防止预算编制工作难以落实。二是在编制方法上，根据不同情况采取相适应的预算方法，如零基预算、固定预算、弹性预算等，防止预算编制工作被简化为一种在过去基础上的外推和追加，从而使预算完全失去了应有的控制作用，甚至偏离了方向。三是在预算审批环节，要重点审查预算编制方法和数据来源，防止预算审批走过场，甚至以主观想象为根据任意削减或增加预算。在此基础上，要严格监督检查预算执行情况，及时发现问题并采取措施加以解决。否则，再好的预算也失去了价值。
3.完善集团内部财务报告制度，增加透明度。信息不对称，既是公司治理问题产生的主要根源之一，也是上述各种制度安排能否发挥有效作用的主要影响因素之一。如何建立信息披露制度，降低信息不对称程度，必然是公司治理和财务控制中不可缺少的重要内容。一般地，为了保证控制主体能够及时获得各种必要的公司信息，能够根据所掌握的信息进行正确决策，并对有关人员与活动进行有效的监督和约束，企业集团内部必须建立严格的信息披露或报告制度。主要包括：一是要依法或依据公司章程明确规定各公司信息披露或报告的方式、内容、时间、渠道、责任主体和不同责任主体所要承担的各种责任等问题，保证信息披露或报告制度的科学性与完备性。二是要依法或依据公司章程规定集团内部统一使用的会计核算制度与审计制度等，保证各公司所披露或报告的财务信息真实、准确、有效。应该说，有效的财务会计制度和独立审计制度，是保证信息披露制度能够发挥有效作用的基石。没有科学的财务会计制度和有效的独立审计制度，即使建立了严格的信息披露或报告制度，提供的财务信息也可能不全面、不真实或不及时。相反，利用相关的财务会计政策和独立审计政策而提供一些能够粉饰公司业绩、掩盖公司风险的财务信息，更会产生一定的欺骗性或误导性，在客观上起不到积极作用。因此，完善的信息披露制度，必须以科学有效的公司财务会计制度和独立审计制度为前提。
4.加强人才队伍建设，提高财务人员素质。良好的制度建设，还需要有高素质的人才队伍。对此，一是建立一套切合实际、务实有效的财务监督人员选用标准，包括政治素养、专业素质、职业背景、身心状况等多个方面，保证所选用财务监督人员能够胜任专业性强、压力大、责任要求高的财务监督工作。二是加强人员队伍培训，不断提升人员素质，满足日益复杂变化的工作要求。三是建立以收入分配制度为核心的激励与约束机制，与经营者激励与约束机制的构建一样，要改进财务监督人员的收入结构，提高其收入水平，规范其职务消费标准，使之成为激励和约束财务监督人员自觉自律的重要手段。
参考文献：
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北京时间11月10日晚，随着诺亚财富管理中心总裁兼CEO汪静波在纽约证券交易所敲响开市钟，国内首家第三方专业理财机构正式公开进入投资人视野。当天，诺亚财富以每股15美元的价格开盘，比首次公开发行定价每股12美元上扬了25%，最高见证了每股17.2美元，并最终以高于发行价33%的每股15.99美元结束首日交易。
汪静波接受媒体采访时表示，对诺亚财富股票当日的表现感到相当满意。而与此同时，与汪静波有同样感受的还有亲手将公司带上市的关键人物之一――诺亚财富CFO武韬。2010年初，这位有着19年在华尔街工作经验的金融高管告别了美国旧金山的家人，拎着两只皮箱降落到了上海浦东机场。此后，武韬用了大约280天的时间，便将诺亚财富带上了纽交所。
“在工作上，我和汪总都希望通过自身能量的释放让诺亚财富进入一个更高的阶段。”在诺亚财富位于上海浦东的办公室，武韬接受了《首席财务官》杂志的专访。在武韬看来，自己在美国金融市场历练多年的财富管理经验，应该能给这家年轻的公司带来更大的增值。
75场路演
好的商业模式固然重要，而如何说服你的投资者相信它同样重要。武韬统计，在整个上市的准备过程中，他和汪静波带领团队至少做了整整75场一对一路演。来自资本市场的热烈追捧证明，他们的辛苦没有白费。
2010年10月28日，诺亚财富在香港举行首次机构见面会，拉开了公司赴纽交所上市的进程。武韬回忆，当天约有40多位基金经理参加了午餐会。“有一位投资者感叹，这是他做基金经理以来参加过的最精彩的一场午餐会。”这让武韬备感欣慰的同时又不免为国内同行感到遗憾，“其实任何一家上市公司的路演都应该做到这一点。”
事实上，仅仅在上市准备阶段，诺亚财富的整个团队与投行的彩排就有六次。即便是在踏上路演征程的前一刻，路演团队还把公司的10位销售人员招集到会议室，听汪静波讲，给她反馈，听武韬讲，给他反馈。“我和汪总对自己、对互相之间的要求都是很高的，我们都觉得这样才是一个对股东尽职尽责的团队。”武韬说。
在香港取得的首战开门红并没有让武韬和汪静波心生任何懈怠。“在接下来十几天的路演过程中，我要求自己和团队要把每次路演都当成是第一次，要付出同样的热情和精力，直到路演最后一站的旧金山站也不例外。”武韬表示。
“到旧金山的那天是周日，当时我们规定所有人员都不准出去购物，要出去也是因为大家要吃饭。可以说，那两天我们几乎完全是在酒店度过的，我们不停总结过去几站的得失，然后彩排。”令武韬欣慰的是，旧金山站的收官路演是整体表现最好的一次。
在武韬看来，诺亚财富能够顺利上市，与整个团队的纪律性、尽职和认真分不开。“投资者经常会问，我为什么要投你？可能一些人会说，这里原因很多，你坐下来慢慢听我讲。这样其实是效率不高的，投资人没有太多耐心，你必须要在很短时间内向投资者说清楚公司的商业模式、产品、发展方向和投资价值。所以只有不停地练、练、再练，才能提炼出更精确的表达能力，形成一个良性的反馈圈，由一个成功带来更多的成功。这里如果没有一种守纪、尽职的态度，是做不到的。”武韬一语点出路演过程中体悟到的精髓。
保守财务
在武韬看似驾轻就熟带领诺亚财富成功上市的背后，是他在华尔街将近19年经验积累的释放。而在华尔街期间的职业经历，让武韬对风险有了极为深刻的理解，这让他在诺亚财富的财务管理上采取了一种全面保守的策略。
过去的19年间，一直活跃在华尔街的武韬，从JP摩根到穆迪，再到美国联博基金，既做过买方、中介，也做过卖方，接触过超过150家的美国企业，见过好的管理层，也见过不那么令人有信心的管理层，做过美国“垃圾债券（Junkbonds）”投资，还亲身在美国经历了2008年的全球金融危机。“我是跟风险握过手的人。”武韬笑言。
当时是2005年到2007年，在穆迪做垃圾债券投资的武韬手里负责着35家美国公司，他们都是BBB-级别以下（非投资级）的公司，“甚至还有CCC级的公司，你都可以算出他们是有五个月，还是七个月的寿命。真正到了跟死神接触的时候你才知道什么是风险，而又有多少次你能够接触一家将近破产的公司呢？”这两年让武韬对风险有了更深的认识，对公司管理层，比如CEO、CFO该做什么事情，讲什么话，用什么方式讲话，都有很深的体会。
武韬认为，美国的CFO其实就做三件事情。一是做投资者关系。“不是说找一个25岁、会讲英文的人就行，他要能讲出公司的战略、运营，以及公司所处的行业有很深刻的理解，要是公司一个实际的管理者和战略执行者。他会经常在路上，去与公司的投资人沟通。”二是做并购，三是做融资。“基本上美国企业的CFO在80%的时间里要做这些事情，协调公司和投资人的关系。”
让武韬深受震撼的是，2007年转行到美国联博基金做基金经理人后所亲身经历的全球金融危机。武韬形容，金融危机是在他眼前一点一滴展现出来的。“我们公司当时是AIG的大股东之一，也是房利美和房地美的大股东之一。这次经历让我深切体会到了流动性的重要性，AIG、房利美、房地美，这些那么大的企业，拥有那么优秀的企业文化，因为流动性没有了，只好要么破产，要么靠政府输血。”
这些经历让武韬反复对诺亚财富的管理层讲，公司在财务上的策略很简单，就是保守的会计准则，不应该确认的收入不确认；保守的资产负债表；保守的现金流管理。“这三个保守财务策略的目标是能够给企业带来最大的收益和灵活性，想做什么事情不会因为资产负债表缩手缩脚，这也是我作为诺亚财富CFO在支持公司战略上的最主要理念。”
增值CFO
“对我而言，加入诺亚财富可以说是一件轻而易举、不需要动脑子的决策。”武韬笑言，这源于他与诺亚财富投资人之一，即红杉资本中国创始合伙人沈南鹏在沟通时达成的共识。“原因有两点：一是我非常认同这个行业，中国需要财富管理服务的高净值人群正在增长，这是个朝阳产业，而且市场庞大；二是在这个行业中，诺亚财富的商业模式具有稀缺性，是专门注重财富服务的独立公司，会受到客户的认同。”
随后，当时刚好从美国到台北出差的武韬，在周末自费到上海和汪静波做了深入交流。“跟汪总一见面，大家就很认同对方，那时候正好快要过年，当时汪总跟我说，公司正好要在阳澄湖开员工年会，你也来感受一下吧。”恰恰是当时创业刚刚三年多的诺亚财富的这个年会彻底打动了武韬。“我觉得诺亚财富给了我一种很独特的文化。它很年轻，当时在坐的人平均年龄30多岁，他们很有活力，并很渴望成功。在年会上发表获奖感言时，有些人一把鼻涕一把泪的。我真的被感动了，我感觉到了诺亚财富的动能和对成功的渴望。”
事实上，除了诺亚财富的橄榄枝，武韬还可以有更多的选择。“我觉得我来诺亚财富是命运的召唤，因为我管理过财富，管理过资产配置，对资产组合之间的关联性有很深的了解，我可以有其他的选择，但是这一家对我来说更合适。”
更为重要的是，在武韬看来，支持一家公司，特别是服务行业的公司持续发展的因素，除了人才、技术和资金外，文化同样不可或缺。“我在阳澄湖感受到了那种文化，那是一种活力和渴望成功的年轻的文化，是一种往前走的文化。所以，我当场就跟汪总说，即使你不请我做CFO，我也愿意过来给你打工。”
武韬说，对于自己的这个选择他从没有回过头。“我可以在美国过很安逸的生活，但我也一直在寻找，我希望自己能发挥更大的价值。而选择诺亚财富，我知道我可以给这家公司带来更大的增值，在这家公司发挥更大的作用。”
令人意外的是，看似在财富管理领域驾轻就熟的武韬，坦言在诺亚财富感觉也不轻松。“在公司，我感觉自己是一个发电的人，或者说是个赋能者。虽然诺亚已经做得很好了，但是有很多地方还可以更好。我在这个行业做了19年，走过那么多路，知道哪儿有陷阱，哪儿有风险，我希望不是在纸上谈兵，而是要用实际经验让这家公司走得更好。”
而对于如何在中国做好CFO，武韬有三点深刻的体会：一是要弯下腰做事，而不是指手画脚；二是提建议要有的放矢，要用建设性的方法提建议，要能够被人接受，这样你的影响力才会逐渐实现。“所以如何很有技巧的沟通，很清晰的沟通，能够被人接受的沟通方法很重要。”三是要享受这个职业，全身心投入其中。
严控风险
回顾这280天的工作，武韬认为自己带给诺亚财富的价值主要有三块：一是让公司的财务更增值，二是帮助完善公司内部风险管理制度，三是将公司顺利带上市。
在财务增值方面，武韬对部门提出了三个要求：第一，账要做得准；第二，账要做得及时；第三，账要做得增值。“就是说财务部门做的账要能够给管理层提供信息，像个导航仪一样能给管理层提供战略指导。这个理念很重要，财务部门不是公司的一个角落，应该像一个导航仪，给公司提供很多有用的、能够增值的信息，而准确和及时是前提，这是财务部门的使命。”
在完善公司内部风险管理制度方面，武韬在诺亚财富构建了一个名为“1357”的风险管理体制。所谓7，就是让7个最资深的人员进入公司风险控制管理委员会；5是在这7个资深人员中至少要有5个人到场，才能开风控会；3是3个最核心的人；1是3个核心人员有一票否决权。
“我们做的是理财产品分销，声誉和客户的信赖是我们的最大资产，所以如何描述风险、管理风险、衡量风险是我们的核心竞争力之一，在这方面绝对不能掉以轻心。”武韬举了一个例子来说明，2009年诺亚财富考察了1000多个理财产品，然后通过公司相关部门和环节一步一步进行筛选后，有165个产品进入了风控会的最后检验程序，最终仅有65个产品被风控会通过。
在武韬看来，有了严谨的风控机制，上市之后的诺亚财富将迎来一个更广阔的成长空间。
首先，财富管理的市场在不断扩大，不仅仅是蛋糕在增大，比率也在上升。武韬经常跟投资人分享这样一组数字：每天中国就有77个用美元来计算的百万富翁产生，2009年中国高净值人士的增长率是30%，位于全球第一。但是相对来说，中国的高净值人士依然较少，大概是50万人左右，仅占美国的1/6，这意味着中国财富管理市场广阔的前景是不容置疑的。另外，产业的渗透率还比较低，在现有50万人中只有20%的人是被理财机构服务到的，空间还有很大。
