差异化风险管理范文

导语：如何才能写好一篇差异化风险管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：差异化战略；战略风险；风险管理

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0068-02

一、研究现状评述

（一）战略风险成因及种类

Budd认为，战略管理处理好以下三方面问题：工程技术、创意性问题和管理问题。如果这些问题解决不好，就会为企业带来风险。那么，战略风险也产生相对于以上三种关系，对应可称作运作风险、创业风险以及竞争风险。

罗伯特.西蒙把战略风险来源和构成分成四个部分：(1)运营的风险；(2)商誉的风险；(3)资产损伤的风险；(4)竞争的风险。

成敏、潘和张春仁，既然资源和能力为决定战略的主要要素和竞争优势的主要来源，所以，资源的变动和损失一定会带来风险，同时构成战略风险的要素为：资源风险、能力风险、环境风险和竞争力风险。

冯艳飞和陈媛，企业战略管理的模型有很多，主要有产业组织的模型、基于资源的模型以及基于企业文化的模型，从而得出，影响企业战略的主要因素是外部环境、企业文化、企业能力和企业资源。

杨华江，通过从公司整体运行的角度对集团公司战略管理过程中产生战略风险机制进行分析，提出公司战略风险管理的系统化理论模型，公司的环境、资源、能力和公司主题战略是构成战略风险要素。

邵天习，由于战略风险对企业的影响是一个很复杂的系统和过程，务必把复杂的系统分解为若干子系统，形成有次序的递阶层次结构，企业战略风险的评价体系包括外部环境、企业资源、企业能力和企业文化。

（二）企业差异化战略风险

差异化竞争战略是迈克尔•波特提出的，他对差异化战略作出这样的描述：对公司提供的产品或者服务标新立异，从而形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化战略力求让企业的的产品或者服务在行业内独树一帜，从而赢得很多用户，赢得市场，获得高于竞争对手收益的一种竞争的方式。然而，差异化战略在实施过程中会产生风险。

国内一些学者通过分析差异化战略失败的原因和差异化战略实施的条件，如：结构、授权、消费市场分析、竞争对手分析和技术创新等因素，如果这些问题处理不好，企业差异化战略就很难实施，从而产生风险。

就目前而言，理论界对差异化战略风险还没有明确的定义，只是从表面上给出了一些阐述。因此，本文认为，企业差异化战略风险是指企业在制定、实施和控制差异化战略过程中产生的不确定性。

（三）小结

虽然战略风险的研究已经有20年的历史,但是对战略风险还没达成统一的认识。总结有以下几点:(1)对战略风险的概念、研究的方法和研究思路很多一般都是借鉴其他相关领域。(2)对战略风险的含义和认识没有统一,概念也只是决定于研究方法。(3)战略风险系统构成的结论也只是适用于有限范围内,缺乏广泛实用性。(4)战略风险的度量方法其自身的科学性、对与战略管理的适用性和实践的应用价值上都存在许多问题。(5)没有结合企业的具体战略进行研究，很难适用于实践。

二、影响企业差异化战略风险因素分析

由于企业差异化战略在实施过程中会产生各种各样的风险，那么对差异化战略的风险因素分析就显得非常必要，通过对差异化战略进行分析，从而找出影响差异化战略的因素。

战略管理包括战略制定、战略实施和战略控制。根据麦肯锡7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。本文以差异化战略实施过程为角度，分析差异化战略在战略实施过程中产生的风险因素（如图所示），并通过对这些风险因素进行管理，确保差异化战略的顺利实施。

（一）企业环境

环境因素的变化对企业业绩、战略以及其适应性有着重要影响，其中公司的相关环境会直接影响到公司的经营战略。主要有政治因素、技术因素和市场因素等。环境因素是公司战略不确定性因素的重要来源。

1、政治因素

政治因素的变化会对差异化战略产生重大影响。企业差异化战略中政治因素的研究在于制定有效的公司战略，因此，对于差异化战略风险分析，要从差异化战略管理的角度来分析政治因素的变化对企业实施差异化战略的影响和有效完成公司战略目标的影响，而政治风险是由国家的政治、政策和社会等方面的不稳定的因素所引起的。

2、技术因素

技术风险是由技术因素会产生的，影响企业技术风险的因素与公司的相关的技术变化频率和环境的技术变化频度密切相关。技术变化的频度越大，企业的技术风险因素也就越高，企业差异化战略的风险也就会越大。

3、市场因素

市场因素所产生的风险来自于竞争对手的销售策略发生的变化。根据差异化战略研究的相关理论，影响公司的战略风险的因素主要有行业市场竞争结构以及其变化程度，行业内市场竞争的剧烈程度，市场的增长和衰退对市场的容量影响，竞争者的市场策略的变化以及公司在竞争中存在的各方面问题，替代品发展的趋势对公司产品市场产生的风险，消费者的需求的变化以及其变化趋势，都会对公司产品市场竞争力产生影响。

（二）组织结构

1、组织结构类型

组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。信息传递的通道越长，信息的真实性越差，造成差异化战略在实施过程中管理层或执行层互相扯皮，从而产生风险。

2、部门协调能力

所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。对一个企业而言，任何一项任务的完成都要通过各个部门间的相互合作，管理幅度的增大会弱化企业部门与部门之间协调能力，这样就会影响差异化战略的顺利实施，从而产生协调风险。

（三）绩效考核制度

绩效一般说来是指一个个体为了达到目标而采取的各种行为的结果，是客观存在的，可以为人所辨别确认。绩效又分为组织绩效和员工绩效。

绩效考核制度对差异化战略产生的影响主要表现在绩效考核会影响员工实施差异化战略的积极性。对一个企业来说，好的战略未必会得到好的实施，如果没有形成一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，那么员工的积极性就可能没有得到充分的调动，实施差异化战略就会事与愿违，差异化战略可能就存在风险。

（四）领导风格

企业的领导者主要是指企业的企业家、高层管理者和核心管理人员。领导者的能力务必与战略相匹配，这样才能达到战略的既定目标。

领导风格，主要指管理层特别是公司总裁或总经理的决策风格和冒险行为。领导风格对企业产业化战略的影响表现在领导者对待风险的态度，以及采取决策所产生的风险。

（五）企业文化

企业的文化是企业战略形成的基础和实施的基础。同时是企业的指导思想、经营观念和工作作风。

如果企业文化出现缺陷的时候，这种缺陷就会成为差异化战略风险的来源。而文化制度的缺陷主要表现为如下几个方面：①企业的价值观缺陷。②短视和投机③专制与机械。可以看出，企业文化建设的成功与否对差异化战略的实施产生了中的影响，决定了企业发展的前途。不利的企业文化最终对差异化战略产生风险。

（六）人力资源

1、人力资源的配置

人力资源是企业资源的核心，是企业竞争力的核心。如果一旦员工对企业产生了一种强烈的抵触和不满，就会产生如罢工和怠工之类的情况，企业离失败也会不远了。总之，人力资源管理不仅与公司的命运息息相关，而且还决定了公司的差异化战略风险。

2、人力资源的培训

当今科学技术日新月异的的进步,员工的能力和员工素质只有不断的跟上时代的步伐,才会顺利实现企业的差异化战略的目标。如果企业的人力资源不能及时的进行培训，企业员工的素质就不能够得到持续的提升，企业的差异化战略的实施就会存在风险。

三、企业差异化战略风险的控制

（一）提高企业差异化战略柔性

随着世界经济的全球化，企业面临的环境，所处的市场的地位，拥有的内部的资源和结构等各方面发生了许大的变化，企业所面临的外部环境带来的不确定性因素将更为复杂。虽然两者的方法不同，但其目的都是为了提高企业的企业战略柔性，为了差异化战略能与企业所处的环境相适应。

（二）企业实施差异化战略要实现企业的内部各部门的协调

成功的实施差异化战略通常不仅要求企业拥有强大的生产营销能力，强大的研发能力，同时也要求企业在研究与开发、企业产品开发和市场销售部门之间要有着密切的协作。当企业决定要实施差异化战略的时候，就应该对企业的资源的情况、员工的素质、外部竞争条件等有着全面了解。而这些都会要求企业内部各个部门之间相互配合，建立通畅的信息沟通的渠道，从而准确的掌握各种信息，并且及时的做出相应的变化，从而更好的实施差异化战略。

（三）企业的薪酬制度与企业的差异化战略相容

企业差异化战略要取得成功，不但要具有正确的战略，而且企业拥要有新产品开发能力以及技术创新能力,培育起成熟和拥有自身特色的项目发展团队、产品设计团队和服务的团队。因此，企业需要采用团队薪酬体系制度为主,完善工作用品补贴制度和额外津贴制度,并辅助高额个人突出表现奖励,这些都是企业差异化战略下薪酬制度设计的重点。

（四）弹性工作制度和知识资本化激励

弹性工作制度是指在工作周时数不便确定的前提下，在标准工作日的基础上按照事先规定的工作办法，由职工个人自主安排工作时间长度的工时制度。

知识资本化激励制度，指出有条件的企业可以以股权形式分配给员工不同比例的股票。对有核心知识能力的员工而言，以技术入股的方式价值认可。对管理型员工而言，则采取管理入股的形式鼓励他们工作积极性。

（五）建立柔性的企业文化

企业文化在企业战略的实施中发挥着相当重要作用，是企业生存和发展的灵魂。企业的文化柔性化和多元化对于企业价值观和经营理念等战略方面具有重大的影响。企业文化的建立与形成是在企业长期发展中形成的，具有着强大生命力，这是企业体系中最难改变的一个部分，同时企业文化的变革往往会涉及到企业制度、组织机构等方面。

（六）差异化战略中的人力资源管理

1、以企业差异化战略为导向的人力资源招聘与配置

从企业差异化战略的角度来说,人员招聘的关键在于企业是否能够招到拥有专业技术和技能的高素质团队以及人才,决定其招募行为的是以高投入挖掘引进各个领域的精英,以企业外部招募为主,兼内部选拔为辅来此满足组织发展的需要。人力资源配置方面，高层管理者、核心技术人员和普通员工应该具有合理的结构，高层管理者制定企业总体目标，层层下达，下层人员层层完成组织的任务，合理的人力资源配置能确保差异化战略顺利实施。

2、企业差异化战略导向下的员工的培训

在企业差异化战略为导向下的人员培训与开发其实并不是一个独立的过程,反而是企业差异化战略过程中一个附属的过程。因此，企业的员工培训与开发要依据企业的未来的战略和目标来制定,这样才能真正的为企业差异化战略保驾护航。

四、结论

本来以差异化战略的实施为角度，认为环境、组织结构、绩效考核制度、企业文化和人力资源都是影响差异化战略风险的重要因素，分析了这些因素如何对企业战略产生的风险，并在此基础上提出了企业差异化战略风险控制的手段。

作者单位：西南政法大学管理学院

参考文献：

[1]王翔,李东,项保华.基于BSC的企业整合型战略风险管理系统研[J].科学管理.2005.

[2]赵华,刘会敏,田娟.基于平衡计分卡的国企集团整合型财务战略风险管理[J].2008.

[3]杨华江,集团公司战略风险的管理控制机制探讨[J].企业管理.2001.

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[5]刘升福.企业战略风险管理理论综述[J].现代管理科学.2003.

[6]刘潮海,李恒.战略风险管理――战略管理研究的新前沿[J].管理工程学报.2003.

[7]张鹏.差异化战略的深层领悟[J].企业改革与管理.2005.

[8]林科宣,陈琴.对差异化战略失败的思考[J].江苏商论.2005.

[9]刘宏义.基于差异化战略实施的研究[J].内蒙古农业大学学报.2007.

[10]席芙蓉,梁.企业产品差异化战略困境的探讨[J].决策借鉴.2002.

[11]石洪景.企业实施差异化战略研究[J].消费向导.2009.

[12]熊晓霞.浅谈企业差异化战略实施中的几个问题[J].鄂州大学学报.2007.

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突出分类指导，完善银行业公司治理

公司治理是解决委托问题、实现银行业内部权力制衡的关键，也是银行业改革发展的基础和保障。近年来，我们坚持分类指导，根据不同法人机构的运营特点和公司治理水平，有针对性地推动公司治理由“形似”向“神似”转变。例如，对兴业银行等“三会一层”架构基本建立、制度较为完善、职责较为明确的机构，持续关注董事和监事的履职情况，防止董事不“懂事”、监事不“管事”；针对农村中小金融机构“三会一层”制度不完善、董监事履职水平不高等问题，专门开展“公司治理年”活动，督促其完善公司治理架构，建立“三会一层”基本运作制度，提高管理层专业化履职水平。

强化市场导向，推动银行业差异化竞争

当前银行业机构在发展战略、目标客户、产品服务等方面同质化问题较为突出，不利于培育核心竞争力和实现金融资源的有效配置。福建银监局在监管中，着力引导银行业机构以客户为中心、以市场为导向，找准突破口，发挥比较优势，实现错位竞争和差异化发展。一是引导辖内银行业机构根植实体经济，瞄准城镇化、小微企业、绿色信贷等重点领域，提供个性化的产品和服务。二是促进银行业机构转变发展方式，结合福建经济金融特点、客户结构和市场环境等实际情况，制定特色化经营、差异化竞争的内涵集约型发展战略。三是搭建泉州金改区等平台，推动银行业机构加强金融产品和服务创新，打造特色产品和拳头产品，走差异化的发展道路。

增强监管联动，推进银行业综合化经营

综合化经营一方面能使银行业风险得到一定程度的稀释和分散，另一方面又使金融资本趋利性、虚拟性和脆弱性的本质更为突出，加大了风险的传染性、复杂性和破坏性。近年来，福建银行业不断推出跨市场的金融产品，如兴业银行等机构综合化经营开始起步并已经拓展到信托、租赁、基金等领域。对此，我们将强化监管合作，发挥好现有福建金融监管联席会议制度的作用，完善银、证、保跨行业监管协作机制，防止监管空白和多头监管，强化银行业综合化经营的联动监管，防范风险跨机构、跨市场的扩散和聚集。与此同时，推进风险“防火墙”建设，按照尚主席提出的机构隔离、业务隔离、退出隔离的要求，建立完善跨业务、跨机构风险隔离机制，坚持法律责任独立、关联交易合规，防范风险传染。

推动并表管理，强化银行业全面风险管理

通过有效并表监管，改变银行业长期以来将风险管理的重点集中于某一单点、某一条线的风险管理模式，逐步转向全面风险管理。一是推动建立完善并表管理体系，搭建完善的组织构架和信息系统，及时、准确、全面地获取附属机构信息。二是推动建立健全全面风险管理体系，将各类业务承担的信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险及其他风险纳入全面风险管理范畴。三是完善并表监管体系和风险预警机制，采用定量和定性相结合的方式，运用现场检查、非现场监管等手段对银行集团资本、财务及风险进行全面、持续的评估，及时发现潜在风险。

落实栅栏原则，审慎推进银行业创新

下一步，我们在监管工作中，将同步设置有效“栅栏”，引导银行业在风险可控的前提下开展金融创新。一方面，以监管隔离为手段，阻断现有交叉工具间风险的“互联互通”，严防责任关联和风险兜底。密切关注辖内银行业金融创新活动，重点监测各类超前的、存在监管空白的创新活动，科学合理把握监管边界，前瞻性地做好风险防控。另一方面，鼓励辖内银行业在清晰的监管隔离框架下及可承受的风险范围内，围绕满足市场需求、提高附加值和缓释风险等重点，审慎推进业务创新，增强金融服务实体经济的充分性和有效性。

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[关键词]商业银行；战略转型；同质化；科技创新

在经济全球化的今天，金融形势的不断变化，商业银行经营发展模式面临严峻挑战，经营转型已成为商业银行改革发展的主要问题，如何加强商业银行的经营转型，以适应市场经济要求的具有较强盈利能力的金融机构，并从战略高度，加快转型，完善机制，创新产品，拓展渠道，控制风险，提高国内商业银行的国际竞争力，缩小与世界先进银行的距离，使中国银行业成为具有国际竞争能力的世界级现代化商业银行。

一、商业银行战略转型的含义

商业银行战略转型，简言之，就是指商业银行根据外部监管、竞争、客户及技术等环境的变化在业务、产品、区域和盈利结构上进行重大的调整及变化，使商业银行成为适应市场的要求，也为自己赢得更大利润空间。

二、商业银行转型是其内在发展的必然要求

1.新资本管理的要求。银行的发展离不开资本，2013年开始实施新资本管理办法之后，银行业面临的资本监管更为严格，这要求商业银行必须强化资本约束的经营导向。

2.同质化的经营模式。商业银行普遍存在发展战略过于笼统，同质化竞争的问题，严重阻碍了银行业的整体发展水平。商业银行要取得发展，并在注重发展速度、质量、效益时是否做到协调统一，必须对同质化的经营模式及时调整，是商业银行经营转型其内在发展的必然要求。

3.创新能力不足。商业银行金融创新能力不强，我国商业银行的主要业务是存贷款业务，创新业务还很滞后，品种单一，制约了其发展。服务宗旨、经营特色、经营模式和管理方式还有些不足，要进行系统的调整重塑，实现转型升级的根本出路，是现代商业银行发展的必然要求。

4.风险管理不够完善。在全球经济一体化、金融市场全面开放背景之下，为适应国际化的经营环境，逐步构建起与国际先进银行接轨，而商业银行从资本约束到监管政策，从直接融资到利率市场化，从客户需求到同业竞争及国际业务拓展、跨境服务进展，还在不同程度上普遍存在着风险管理体系不健全、制度执行不到位以及风险管理文化缺失的问题，这不仅威胁银行自身的健康发展，同时也影响我国银行业运行的稳健性。

三、加强商业银行转型的策略

1.商业银行必然走向差异化和专业化发展道路

（1）坚持差异化的市场定位，避开同质化严重竞争。当前同质化经营是我国银行业发展的突出问题，尽管银行规模有大有小，但在客户基础，业务结构、产品组合，收入格局上产生明显的系统态势。（2）坚持走差异化经营和专业化的发展方向，必须从特色发展着手，在某一业务领域形成专业品牌，专业化发展，核心竞争力。（3）坚持差异化经营和特色化道路，要寻找自身的比较优势，就要把握客户的行为特征和心理感受，走特色化、差异化之路。做到服务佳、质量好、效益高、发展可持续。

2.以科技创新、业务发展、服务手段推动商业银行转型

（1）创新是动力之源，发展离不开创新，转变发展方式更离不开创新。创新产品种类和服务手段，满足客户多样化的需求，也不是脱离传统业务，而是对传统业务的整合、提升、延伸和突破，走科技创新步伐，要通过机制、业务、工具、服务的创新，不断丰富业务品种。（2）商业银行要在日趋竞争中脱颖而出，应在服务创新等方面因地制宜、精耕细作，做出特色和品牌，围绕客户与市场导向探索新路径、新模式、新业务、新机制，激发自身转型活力。全面提升市场竞争能力。

3.创建科学全面的风险管理

在科学的全面风险管理中，以技术为支撑来构建高效全面的风险管理体系。（1）商业银行对信息科技的高度依赖，使得信息技术系统的安全性、可靠性和有效性直接关系到整个商业银行的安全和金融体系的稳定，商业银行实现经营战略转型必须依靠科技信息的作用加强风险管理。（2）建立操作风险预警机制，对风险的监测和早期预警，使管理层及时采取预防措施，可以采用现场和非现场的监控手段，做到人人合规，事事合规，塑造健康的风险管理工作氛围和工作习惯，树立合规意识。（3）制订覆盖各条线、各岗位、各业务环节的内控制度和机制。通过制度和机制建立，将风险管理政策深入渗透到各类业务当中，实现将全面风险管理，由理念型的软约束转变为制度型的硬约束，有效降低风险发生的概率？

4.争以较少的资源投入，争取最大的价值回报

（1）以质量和效益为中心、资产规模适度增加、盈利可持续增长的发展模式。这要求银行更加关注成本效益配比，争取以成本更低、效率更高、支撑自身更好、更快地发展，创新高科技含量、降低存量资产的资本消耗，降低成本的服务，将有限的资本用于发展银行所擅长的业务，坚持发展能力与资本规模相协调、资本占用与补充相平衡，发展资本节约型、智力密集型的业务，逐步扭转高资本消耗的经营模式，走资本节约型的发展路径。（2）发展中间业务，拓展中间业务发展。中间业务收入高低已是衡量一个银行赢利能力的重要因素。以赶超同业先进水平为目标，激励中间业务等战略性业务的快速发展，进一步提高国际业务市场竞争力，深化境内外联动，实现收入结构多元化的目标。

5.加强金融专业人才培养

提升员工队伍素质，优化人才资源结构是银行转型战略的关键，建立和完善了银行系统内各专业技术岗位职务聘任规划，加快专业人才队伍建设，对业务能力和经营业绩好的有潜力的员工，推进专业人才后备梯队建设，发挥他们的才能，培养综合能力强的金融骨干。

参考文献：

[1]曾建中.我国城商行发展模式转型的有

效路径 《银行家》2011.4 .

[2]楼文龙.加快商业银行经营转型 中国

金融. 2013-02-02 .

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（中国建设银行股份有限公司克拉玛依石油分行新疆克拉玛依834000）

摘要 本文以介绍商业银行面临的主要风险为切入点，重点探讨如何进一步改进商业银行经营风险的控制措施，目的是提升我国商业银行对经营风险的防范能力，从而提高商业银行经营管理水平。

关键词 商业银行 风险 控制措施

经济和金融全球化的不断深入、信息技术的飞速发展和近50 年来金融理论与金融实践的突破创新，使得金融产品和金融市场呈现出蓬勃发展的态势。随着我国金融机构改革日渐深入以及资本市场的持续拓展，商业银行面临的经营风险也在不断增多。在提高商业银行经营业绩的同时，行之有效的控制其经营中的风险，已经是我国商业银行经营管理发展进程中必须要解决的问题。

一、商业银行经营中面临的主要风险

商业银行就是经营货币的特殊机构。在生产经营中，各类风险存在于商业银行生产经营的每一个环节中。随着商业银行业务种类的不断增加，其面临的风险更是呈现出多元化和复杂化的特性。商业银行任何一个生产环节出现问题所引发的任何一种风险类型都可能成为一根导火索，如果未能有效地识别并加以控制，恐怕就会引发一连串的连锁反应，而造成的损失则不会仅仅局限在一种风险类型地范围内。因此商业银行所要面对的绝不是单一的一种风险类型。所以商业银行对各类风险的界定也逐渐“模糊化”，对各类风险的识别和控制也逐渐“综合化”。商业银行作为一种经营货币、经营风险的特殊企业，为了有效识别和控制风险，按照风险的成因和风险主要存在的业务范围，大致可分为信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险四类。

信用风险是由于借款人的信用评级的变化和履约能力的变化导致其债务的市场价值变动而引起损失的可能性。商业银行信用风险不只出现在贷款业务中，也可能在担保、承兑和证券投资等表内、表外各项业务中出现。只有对信用风险的一系列表现引起重视，才能有效分散商业银行风险。

市场风险存在于商业银行的所有业务中———主要包括利率、汇率、股票价格和商品价格四大类风险。其中利率风险和汇率风险尤为重要。

操作风险普遍存在于商业银行业务和管理的各个方面，是商业银行经营风险控制的重点内容之一，目前关注操作风险是我国商业银行风险控制不可回避的话题。

流动性风险主要产生于商业银行无法应对因负债下降或资产增加而导致的流动性困难。当一家商业银行缺乏流动性时，它就不能依靠负债增长或以合理的成本迅速变现资产来获得充裕的资金，因而会影响其盈利能力。极端情况下，流动性不足能导致商业银行倒闭。

二、商业银行经营风险的控制措施

建立完善的商业银行经营风险控制措施，增强管理方法和管理手段的科学性，是商业银行健康可持续发展、提高经济效益、应对国际竞争的关键。商业银行在经营中面对可能遇到的风险时，必须及时采取措施：一是预防，二是治理，笔者认为可以从以下几方面做起：

1.树立全面风险管理理念是搞好风险管理的前提。从某种意义上说，风险是商业银行管理能力的挑战。为适应商业银行风险管理需要，要不断拓展“风控优先、管理优先、效益优先”的“三优先”管理内涵，并对其进行放大，形成全面风险管理理念。全面风险管理理念可归纳为两个“确保”：一是商业银行应确保风险管理能够覆盖全部业务和全部环节中的所有风险，也就是要求每一种风险都有专门的岗位来负责管理；二是商业银行应确保风险管理能够识别出商业银行面临的一切风险。

树立全面风险管理理念十分重要的一点就是在引进新产品、新业务之前，商业银行应为这些产品、业务制定出相应的风险管理程序和控制方法，也就是前面所说的“风控优先”。这点正是目前国内各商业银行业的薄弱之处。很多商业银行往往是先有新产品、新业务，再有管理程序和控制方法。甚至在有的情况下，只有出了风险，才会制定相应的管理程序。这使得商业银行每推出一项新业务、新产品的同时，也会带来新的风险。要想树立起全面风险管理理念，就要更加注重银行风险控制的本质，突出银行业务和管理的特点，目的在于通过风险文化的导引，使“合规创造价值、管理体现效益”的理念深入人心，打造银行员工自控的直接规约。

2.保证风险管理部门的相对独立性是实施风险管理的基础。商业银行要想健康、快速、稳定的可持续发展，必然要提升风控能力，提高管理水平，进而实现效益的最大化。无论是从国外商业银行的成功经验，还是从我国商业银行的发展现状来看，这都是商业银行提升自身品牌影响、增强市场竞争力的必然趋势。要想提升风控能力，实现效益最大化，就必须实施风险管理，而要搞好风险管理的基础就是要保证风险管理部门的相对独立性。

（1）建立各级风险管理机构。根据商业银行风险管理的要求，应建立董事会、总行、分行三个层面的风险管理委员会。董事会风险管理委员会负责监督高级管理层风险管理方面的有关事宜，评估本行风险并向董事会提出改进意见；总行风险管理委员会负责执行董事会制定的风险战略，制定覆盖全部业务和管理环节的风险管理程序和规程；各分行风险管理委员会负责管理本辖区内各级网点各项业务所承担的风险。各级风险管理委员会各司其职、各负其责，才能确保全面、全程风险管理的实施。

（2）搭建规范独立的风险管理架构。首先，按商业银行风险管理框架对各类风险分类管理。其次，对各项业务的风险统一管理。最后，对分行风险管理人员的聘用和考核由总行垂直管理，确保风险管理架构的规范性、独立性。当一线风险管理人员发现风险问题时，可直接向风险管理委员会报告。结合一系列科学的风险管理措施，使商业银行经营管理从被动控制风险逐步向主动经营风险转变，保持资产质量，增强抵御风险的能力。

（3）完善风险处理操作流程。要完善风险的处理操作流程，就要建立起全行集中统一的操作系统，由系统自动完成业务环节分离、岗位制约等部分操作风险关键点的控制，达到最大限度分离关键操作权限，将部分规章制度对操作风险的软控制转变为流水作业的硬控制，确保同类业务始终得到同质处理，不因时间、机构、人员的变化而在业务处理上产生偏差，保持风险处理的一贯性。此外，行业间的信息共享机制可以有助于银行了解行业间的发展动态和风险因素，了解各项业务风险处理的操作流程和隐患，了解客户群体的信息，以及有效规避风险的措施。

3.提高员工规章制度的执行力是实施风险管理的保证。制度的生命力在于执行。从某种意义上讲，执行制度比制定制度更为重要，也更为紧迫。如果执行总是打折扣，那么不管制度有多么健全、多么完善，也只能是摆设。因此，加强风险管理制度建设，既要加强责任制的完善，更要加强操作规程的建设，特别是在程序操作制度的细化上下工夫。不但要有全面的操作程序，而且还要有细化的制度，能够覆盖全部业务，让每个步骤执行时都有理可依。

提高员工规章制度的执行力既是各项业务快速发展的基本前提，也是防止各类违规问题和案件发生的保证。无数风险事故都反映出并非是银行制度不完善造成的，恰恰相反，银行虽有好的规章制度，但还是出现了各种资金案件，主要问题就是出现在内部员工的规章制度执行力上，商业银行在不断健全完善各项规章制度的同时也要认真扎实地提高员工规章制度的执行力。使各个从事不同岗位的人员真正地做到分工明确、各负其责、互相牵制。彻底摒弃有章不循，用信任代替程序，用感情代替纪律，用习惯代替制度的行为，从而有效地促进内部防范机制的强化与完善，努力做到各项业务都在规章制度的约束之范围内进行，以保证在合规操作的前提下发展业务，谨防风险事故的发生。

4.差异化管理是实施风险管理的客观要求。差异化管理是凝聚核心竞争力的一个必不可少的要素，是实施风险管理的客观要求。本文提出的差异化管理主要指经营管理方式和方法的差异化。

（1）针对不同的风险管理效果和监管评价等级实施差异化管理。对管理效果和监管评价等级较好的网点，主要是通过加强后续检查监督，指导其进一步提高自主管理和自我约束能力。对管理效果和监管评价等级一般的网点，主要是指导落实风险管理制度，进一步提升风险防范能力和可持续发展能力。对管理效果和监管评价等级较差的网点，主要是强化风险管理制度的贯彻落实，深化内部机制改革，在发展中消化包袱，化解风险。

（2）向基层营业网点派驻风险管理人员，实施全面风险管理。风险管理人员的派驻一方面能够将网点内控监督关口从事后监督向柜台操作前移，有效提高支行网点业务的合规性，降低操作风险。另一方面，风险管理人员有效释放了支行长内部管理的工作量，并在一定程度上减轻了后督和审计人员的工作压力，使支行长将更多精力投入到业务发展及市场拓展中，在积极做好风险内控的同时，进而也提升了网点的营销能力和整体工作效率。

5.提高风险管理人员的素质是实施风险管理的必备条件。随着我国银行业全面对外开放，要想提高我国商业银行整体经营水平和竞争力，关键是要拥有大量的风险管理人才，并且在整个银行机构层面内建立树立全面风险管理理念。目前，我国商业银行业的人才水平已得到了大幅度的提高，但随着市场分工的日益细化，具备丰富经验的风险管理专业高素质人才仍然十分匮乏，要改变这种现状，一方面要尽快建立一套科学有效的风险经理认证体系———风险经理必须通过认证考试，做到持证上岗，通过认证考试提高风险经理对风险管理理念和风险管理知识的全面掌握，为日后的风险管理工作打下坚实的基础；另一方面要重视对高层风险管理者的培训，使高层风险管理者能及时地学习先进的风险管理经验，不断完善高层风险管理者的管理理念和管理能力。

三、结束语

商业银行经营风险管理是一项系统性的工作，在商业银行内部管理上，要不断发掘自身的特点，同时借鉴先进的经验，提升自身的风险防范能力；在外部环境上，应当努力改革商业银行的经营体制，为我国商业银行的可持续发展创造良好的金融环境，才可以有效地解决目前商业银行面临的风险问题，从而提高商业银行经营管理水平。

参考文献

[1]刘芸.浅谈商业银行经营管理中的风险与对策.经营管理者，2011 年.

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关键词：继电保护；差异化运维；措施库

中图分类号：TM77 文献标识码：A

1前言

“十二五”时期是我国经济快速发展和经济转型的攻坚时期，电力系统建设将达到前所未有的规模，并向发展规模和发展质量并重的方向转变。在此背景下，无论是国家电网还是南方电网公司均要求整体管理向精益化发展。要求在评估设备运行状态的基础上，充分考虑设备所涉及的电网风险、运行风险和运维作业风险，合理安排运维工作和运维周期，实现不同设备之间，设备不同运行阶段，不同运行风险下有差异的维护，达到风险控制和成本控制最优，最终实现精益化管理。

1继电保护传统运维风险管控模型

设备运行时，存在各类型风险，主要包括电网风险、设备自身运行风险和作业风险，而其中设备自身运行风险将使正常运行设备状态发生变化，即存在概率P使设备保持在正常运行状态，称为设备的可靠度，并存在概率P%使设备转移至异常状态，称为设备的风险度。其中可靠度与风险度之和为100%。当保护设备处于于异常状态时，由于保护内部或外部原因，存在一定的概率K使保护拒动或误动，从而造成电网和设备的损失。这里K即包括设备自身因素，也包括了外部电网因素，主要是电网运行方式下，尤其在电网“N-1”方式下，电网损失的风险更大。另外根据人们对风险的认识程度，可以分为已知风险和未知风险，其中从对已知风险的认识，开展运维。

传统设备运维工作，以提高设备可靠性、降低设备运行风险为目的；在规定的周期内通过一系列规定的运维手段对设备进行检查维护；未考虑电网、设备及人手等多重因素，且固化手段无针对性、效率较低。从另一维度看，设备风险包括了基准风险与特殊风险，基准风险指设备正常运行时普遍存在的运行风险，特殊风险指由于设备健康状况、运行年限、或运行方式等原因使设备存在显著的运行风险。由于特殊风险与基准风险下设备运行状态转移的概率P，和异常状态下导致不正确动作概率K差异较大，且特殊风险之间又存在不同，同一运维手段未能有针对的化解或降低风险。

2继电保护设备差异化运维管控

2.1一、二次设备运行特点差异

由于一、二次设备运行具有自身特点，一、二次设备从正常到失效，即正常状态到到故障状态的变化过程存在很大的差异。无论一次设备还是二次设备，从正常到失效，均经历了注意状态和异常状态两个过程。注意状态是指设备出现了个别异常特征，但该异常特征不影响设备运行，应安排计划进行处理，异常状态是指设备异常特征明显，不立即处理将会导致设备故障（失效），即进入故障状态，极有可能导致事故事件的发生。

一次设备，尤其是主变、主电缆从出现异常特征，即进入注意状态，其过程一般较缓慢，是一个渐变过程，而进入异常状态也是一个缓慢渐变的过程。上述过程如能采用日常巡维或在线监测的手段一般能够及时发现。与一次设备不同的是，由于二次设备，特别是微机保护，由于使用大量电子元器件，设备从正常状态进入注意状态到异常状态是一个非常迅速的过程。通常情况下，一般从正常状态直接进入严重状态，即故障失效，过程中注意状态和异常状态不明显，一般不超过1分钟。由此可见，二次设备运维更注重的是事前检查和事前检修，即注重检查装置信号，检查插件运行年限，提前更换超期插件，检查装置逻辑，回路接线等。而与一次设备不同，日常巡视通常仅能发现处于失效状态的二次装置和插件。另外，一次设备由于价值高，且保护系统能够对故障设备进行快速隔离，因此相对一次主设备故障对电网的危害，运维中更关注的是主设备价值本身。而二次设备虽然价值低，投资一般是一次设备的1-2%，但因二次设备，尤其是继电保护、安自设备误动或拒动将直接导致电网安全事故事件，因此运维中更关注的是系统风险。

2.2继电保护差异化运维管控模型

继电保护设备应进行差异化运维管理。重点关注系统风险，按照安全生产风险管理体系思想，辨识继电保护设备及其二次回路失效对电网产生的风险，通过继电保护设备及其二次回路的具体运维情况，评估保护设备运维状态，按照风险产生原因或危害后果对风险主要维度进行解耦，分析当前状态下保护装置对系统运行构成的潜在威胁，并结合设备生命周期情况给出的具体运维策略。更加关注措施的针对性，根据每项风险具体情况，在策略库中使用针对性具体策略，防止一刀切的运维模式。更加关注运维策略实施效果，通过策略实际效果跟踪，不断调整完善策略，形成PDCA闭环管理。简化分类，规范化，提高运维效率。

继电保护、安自装置差异化运维是一个动态风险运维优化管控过程，如图1所示。设备差异化运维通过设备状态评价以及电网风险辨识，确定设备运行状态属性，根据运维策略措施库制订目前设备运行状况下的最优运维措施，并形成运维措施单。通过运维措施管控关键风险，确保设备正常运行，减少电网、设备损失。

3设备运维策略措施库

设备运维策略措施库是指设备各种运行状态及运行方式条件下设备运维要求与风险管控措施的集合。设备运维策略措施库以国标、行标、企标、网公司与公司运行管理规定、规范规范及运维方案为基础，综合历史运维评估后汇总措施要求，包括作业项目、运维要求、风险措施和适用范围，同时包括了属性定义、措施检索条件和措施来源，便于了解措施执行原因。继电保护、安自装置差异化运维策略措施库每年组织运行单位修编。

4继电保护差异化运维管控过程及实现

4.1运维管控过程

（1）依据年度运行方式，评估继电保护、安自装置的电网运行风险，梳理并基准风险下的继电保护、安自装置设备清单作为基准风险下设备重要度划分依据。电网运行方式变更时，应及时调整并运行方式风险设备清单。

（2）实时跟踪设备运行状态，依据设备风险管控要求动态开展设备状态评价。

（3）根据各间隔设备风险评估及状态评价结果，识别设备状态属性，并根据设备状态属性从运维策略措施库中梳理对应运行状态下的运维要求和运行风险管控措施，并形成运维措施表，或通过信息系统自动生成。

（4）参照设备运维措施表中运维周期制定工作计划并动态调整。并按照运维要求，在作业表单模板的基础上制定对应的现场作业表单。

（5）按计划落实设备运维工作，并做好运维记录，每年定期开展成效评估，并上报反馈系统运行部。

（6）依据上期设备差异化运维成效评估结果，对本期度差异化策略措施库进行讨论修编。

4.2继电保护差异化运维实施应用

为使措施库与实际应用相一致。需要制订了一套逻辑语法，用于在属性定义和措施检索条件。通过自然的语言表达，更利于运维人员理解和使用，同时不需记忆复杂的代号，简化属性条件编码管理，提高管理效率。主要特点如下：

（1）语法主要通过集合、范围界定的统一描述方式进行表达，为条件和结果两部分，满足条件即执行结果。例如：

{值班模式：无人值班}&@{运维周期：每3天}；

符号“@”为赋值分隔符。分隔符前为条件表达式，分隔符后为结果表达式通过。前后两部分两部分表达式用法是一致的。另外也可用于表示范围，例如：{措施编号：A001，B002}@{上次运维日期：2014-6-6}。

（2）并可通过多层嵌套实现任意条件组合，例如：{值班模式：无人值班}&{，{状态评价：异常状态}}

（3）可进行多重定义，便于检索条件描述。例如：“关键设备”定义为“”，其中“I级特维”定义为{系统风险：特大事故，重大事故，较大事故，电网失稳}。

语句解释首先拆分并列条件式，然后再逐条拆分条件式的条件表达式和结果表达式条目，通过递归方式对条件表达式进行解释，如果条件表达式为真则操作结果表达式的赋值结果，如果不为真则不操作赋值。

继电保护差异化运维方远期采用信息系统方式。系统化前，运维人员可利用差异化运维离线客户端程序，导入系统运行部组织的最新差异化运维措施库文件，以及运维人员自维护的设备间隔台账数据和设备运维数据。选择需查询运维策略措施单的设备间隔，程序将自动从计算设备间隔属性条件，并从策略措施库中梳理符合要求的运维措施，并提供下次运维建议。

结语

通过对电力设备运行损失模型研究，总结传统运维中存在的弊端，并对一、二次设备失效模型进行探讨，分析一、二次设备运行特点，提出了适用于继电保护的差异化运维管理方法和思路。通过设备状态评价和电网风险评估，以及特殊运行情况分析，辨识设备状态属性，通过策略措施库中检索符合属性条件的措施，形成适用于现场运维的针对性的措施表。通过策略形成方法的语句表达及程序实现，验证了差异化运维方法的可行性，在现实生产中指导并易于运维人员全面了解设备运行要求。

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关键词：保险市场;转型;营销;创新

目前，我国保险市场正逐步转型：一方面，我国保险业进入全面对外开放的新时期。按照加入世贸组织承诺，我国保险业对外资保险公司开放全部地域和除有关法定保险以外的全部保险业务。目前，除了外资在合资寿险公司中的股比不得超过50%、外资产险公司不得经营有关法定保险业务以及对外资保险经纪股比和业务等若干限制外，保险业已按照加入世贸组织承诺基本实现全面对外开放。另一方面，保险业从卖方市场向买方市场转变。其主要标志是保险供给主体的竞争性和保险服务的差异性突显，保险消费行为的主导性增强，保险消费方式的选择性增多。保险市场的变化带来了消费者行为和动机的较大变化，消费动机与行为更趋理性和实效。这些变化无疑对当前的保险营销提出了新的更高的要求，因此创新营销，对激发潜在保险需求，促进保险业健康发展具有重要意义。

一、营销思路的创新

转型期的中国保险业，路子应当怎样走，需要很好地思考，因为这关系到中国保险业未来的发展命运和前途。在我看来，新的发展思路应当明确以下四个定位：第一，保险营销观念的定位：应从单纯的市场营销观念转向社会市场营销观念;第二，保险功能的定位：应从单纯的风险转移工具转向风险管理及个人理财手段相结合;第三，保险业务的定位：应从单纯的保险转向以保险业务为核心，高度重视投资业务相结合;第四，保险公司的角色定位：应从单纯的保险企业转向提供多种金融产品和服务的公司。这样四个定位基于国际经济发展的新趋势。我们不得不正视人口老龄化、信息技术的发展特别是金融一体化因素对保险业发展的巨大影响和冲击。近些年来，随着经济的发展和市场环境的迅速变化，国际上金融领域内严格分业经营的界限逐渐被打破，金融一体化经营的趋势在不断加强。金融一体化意味着银行、证券、保险各类金融产品的界限将越来越模糊，产品的交叉将越来越普遍，纯粹的保险产品将不再具有很强的竞争力。虽然在中国现有的环境和法律制度框架下，四个定位还不能一步到位，但保险业必须明确这个发展趋势，并朝着这个方向努力。如果保险公司营销观念仍局限于市场营销观念而不转向社会市场营销观念或将自己紧紧地束缚在保险领域，仅仅做单纯的保险业务，那么随着实践的发展，我国保险业在未来发展格局中将处于不利的地位。

二、营销内容的创新

保险业营销内容的创新主要包括保险公司的产品创新、服务创新、风险管理方式创新和营销团队管理的创新。

(一)保险产品创新

产品创新有三种主要的方式：一是原创式创新，即从无到有，设计出一种全新的产品;二是派生式创新，即从一种产品衍生出另一种产品，或者从产品的基本功能衍生出其他功能;三是组合式创新，即将现有的产品进行重新组合，制作成一种既具有原先产品的某些特点，但又不完全等同于老产品的新型产品。原创性创新在产业发展的初期很容易做到，但随着产业的逐渐成熟，大量的创新是发生在派生式创新和组合式创新方式上。例如，由早先只具有纯保障功能的寿险产品派生出既具有保障性、又具有储蓄性、甚至投资型功能的产品，这是一种派生式创新;投资连接产品则是一个典型的组合式创新的例子，它将保险产品与共同基金产品“组合”在一起，形成一种兼具两种产品特征的新产品。

(二)保险服务创新

保险产品大多承保的往往是人们忌讳的、与损失、灾害、死、伤、残等相联系的风险。这种产品忌讳性的特点使得人们在产品的购买阶段通常是较被动的，而在保险事故发生以后对“产品”又有极大的需要。保险产品的特点决定了保险服务必须真诚、及时、便捷。方便被保险人投保、及时为被保险人进行理赔给付，做好保单销售出去以后所有的基本服务等(例如提醒投保人缴费、耐心、细致地答复被保险人的咨询)，这些都是保险公司基本服务的题中应有之义。但据国务院发展经济研究中心不久前所做的“中国50城市保险市场需求”报告，在对全国25000个家庭所做的保险调查表明，公众对保险行业的满意度只有30%，比电信行业的的满意度还低。如果保险公司连基本的服务都没有做到，却谈什么服务创新，那是本末倒置。如果消费者对保险的服务不满意，由此根本不购买其所谓的“创新产品”，那么，产品创新是毫无意义的。

(三)保险公司风险管理方式的创新

风险的内涵和外延都是在不断发生变化的。例如随着社会的进步和科技手段的完善，原先不存在的风险成为新的承保对象，原先不可保的风险成为可保风险，原先小额标的、小额索赔的保单成为巨额赔款保单。在这种情况下，如果保险公司不去认真研究可保风险的特性，不进行风险管理手段的不断创新，那么，再好的产品，再好的服务，也不可能使管理风险的保险公司脱离“险境”。目前，国际保险业风险管理手段在不断创新，产生了诸如自保公司、有限风险产品、多触发原因产品、应急资本、保险风险证券化等各种非传统风险转移方式(AlternativeRiskTransfer)以及整合风险管理方式(IntegratedRiskManagement)等。我国的保险公司应当结合中国的具体国情，认真分析资本市场、消费者的风险意识和金融意识、监管者的水平等具体因素，进行风险管理手段的不断创新。

三、营销策略的创新

(一)实施差异化营销策略

我国保险市场是一个非均衡性市场，存在着显著的地区差异、险种差异和服务差异，因此，保险营销应适应市场转型的需要，因地、因人、因险种实施差异化营销策略：

1.实施“地区差异化”策略。根据地域和区位不同，我国的保险市场可划分为城镇和乡村市场;经济发达地区和经济不发达地区市场。城市和经济较发达地区，客户群层次相对较高，需求多样化，观念更新相对较容易，基础建设较完善，网络硬件环境建设较好，加上数字签名等安全保障技术的应用，在外部环境上，城市完全具备推动网络销售的条件。尤其对于高学历、高收入的年轻白领，网络销售将是有效渠道，可采用人员推销、电话直销、委托中介、网络销售等策略。而农村和经济欠发达地区还没有普及电话，更不要说网络，而且老百姓的保险意识和保险知识水平较低，保险理念和保险观念缺乏，保险市场处于拓展和开发阶段，应采取人员直接推销、委托推介策略。尤其值得注意的是，我国农村和经济欠发达地区居民的保险知识和保险意识低，应专门设计简单明了、通俗易懂的保单和条款。

2.实施“对象差异化”策略。由于个人的经历、意识、偏好等原因，使消费者也具有显著的差异性，因此，保险营销应特别注意不同消费者口味的差异。对象差异化营销策略就是要做到有的放矢，又要区别对待，像医生治病一样对症下药，像老师教育学生一样因材施教，像农民种庄稼一样因地制宜;对象差异化策略就是要为消费群体的特殊需求而实行“定单”服务。老是胡子眉毛一把抓，到头来只能是相识满天下，知己无一人。“顾客是上帝”只是相对的结论，你自己的顾客才是真正的上帝!即使你的产品质量再好，如果顾客错位，仍然无人问津。

(二)实施文化营销

要突出营销中的文化含量和文化品位。对于保险消费者，服务的本质在于具有文化特色。作为一种具备文明意识和文明要求的生物(教学案例，试卷，课件，教案)，人类除了依靠实践活动来维持自己的生存和改造周围环境以外，总是企图把简单的生存上升到一种至真、至善、至美的环境，总是希望在满足生理需求的同时，获得心理上的愉悦。随着生活水平的提高，消费者行为越来越具有文化性。也就是，现代营销不再是简单的一买一卖，而同时是一种文化交流，需要在营销中巧妙地融入保险知识、生活习俗、文化艺术等，使买卖关系淡化为文化展示与交流，从而拉近客户与公司的关系。服务作为一种特殊的保险商品也大体具有商品的一般特征，无论是“名牌”、“特色”还是“创新”服务，都是公司员工经过多年的实践创造出来的有鲜明个性的服务“精品”，它以一种文化形态渗透在企业经济活动中，体现在公司与客户接触的各种层面上，并赋予公司名称以特有的内涵，使其信誉倍增，极富魅力。这种服务虽然仅以一种活动、一种行为，独立的或伴随着有形产品的提供满足客户的需要，但它却以与众不同的风格文化使人们认同、青睐、接受。了解保险营销面对的文化环境，了解目标客户的文化背景，消除文化障碍，争取客户的文化认同，是保险营销的重要任务之一。

【参考文献】

[1][美]罗佰杰·杰克·特劳特营销定位[M].中华工商联合出版社，2003.

[2]晓珊.“改进保险商品的销售方式”[N].中国保险报，2001，(10).

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2008年，民生银行仅专营中小企业金融服务的内部事业部――工商企业金融事业部就新增中小企业授信约250亿元，其中年末贷款余额较年初增长177%。同时，该事业部的不良率（五级分类法）仅为0.7%，控制在较低水平，被政府部门的有关专家评价为“初步达到了中小企业金融业务的商业可持续要求”。

建立专营机构发挥体制优势

探索对中小企业融资难的破题之道，必须建立系统化的思维。而民生银行系统探索的核心和总纲，即是成立专营中小企业金融服务的内部事业部，在中小企业金融服务领域确立体制优势。

2008年1月，民生银行专业服务中小企业的工商企业金融事业部成立。该行通过改革与整合，将长三角区域的中小企业客户和销售、管理团队从原分行业务体系中分离出来，纳入工商企业金融事业部。该事业部总部设在上海，并在长三角地区设立了6家区域总部开展直接销售，首批专业服务中小企业的人员超过400人。

事业部作为相对独立的业务单元，在多个方面有着明显的体制优势：

有效提升了团队的专注性和专业化水平。在原先的“总、分、支行”体制下，银行客户经理不实行专业分工，“大、中、小客户通吃”。由于大客户业务具有“做一单管吃三五年”的特性，因此客户经理普遍有“垒大户”的思想，导致“大客户驱逐中小客户”成为常态。在工商企业金融事业部，由于客户经理只能从事中小企业业务，小企业部的客户经理更是只能拓展小企业客户，其专业化和专注性得以有效提升。相应地，事业部内的中后台管理人员由于同样只受理中小企业业务，其专业化程度也得到了保障。

财务核算相对独立，资源配置更为倾斜。利用现有的会计系统平台，通过对业务处理数据加注中小企业业务专门标识的方式，初步实现了中小企业业务的单独核算。民生银行还加大了对中小企业业务的信贷资源配置力度，在2008年初确定信贷规模时，就提出将全行全年900亿元新增信贷规模中的150亿元分配给工商企业金融事业部；同时基于中小企业业务的特性，给予了该事业部差别化的存贷比考核指标。

实行差别授权，提高授信效率。为确保授信审批的时效性和市场贴近性，工商企业金融事业部实施差别化授权和评审官派驻制。根据各区域信用环境、产品风险度和审批人素质，给予授信评审官不同的授权；该事业部还不断深化差别化授权机制，通过建设多层级、多通道的有权审批人体制提高评审效率。

构建差异化的激励机制。设计和建立了一套不同于大公司业务的激励约束机制，分别制定了各类人员和各级团队的考核评价办法。在考核中，以盈利能力为重点，兼顾财务、客户服务、内部流程、学习成长四大方面，建立全方位的平衡计分卡考核体系。在考核导向上注重短期指标和长期发展的结合，同时更注重团队的集体发展，比如对业务部负责人不考核其个人业绩，客户经理考核在一定比例上与所在团队整体业绩挂钩。

探索商业模式谋求持续发展

要谋求中小企业金融服务的持续发展，必须在商业模式的探索上有所突破。在这方面，民生银行工商企业金融事业部主要开展了以下探索：

重视调查研究对业务发展的指导作用。从涉足中小企业业务之初，该事业部就提出“调研为本，规划先行”，规避业务发展的盲目性和低层次。方法上采用内外结合、上下协同的方法，即内部调研规划和外部专业机构研究相结合，事业部内总部、区域总部和业务团队共同参与，从不同的层面和维度来完成整体和细分市场的调研和规划工作。并在实践中对规划不断修正，确保优质目标客户群被锁定和成功开发。

构建适销对路的产品体系。在金融产品体系的构建上，该事业部主要是着眼于产品的标准化、服务渠道的多样化和对担保难的破解上。如针对中小企业融资需求“短、小、频、急”的特性，再造抵押贷款产品的标准化流程，开发了小额标准抵押贷款、标准抵押贷款等循环周转产品；针对中小企业担保难问题，设计了集群联保贷款、小额信用贷款等，还通过组合担保、应收账款质押、动产质押、专业担保机构担保等方式创新担保机制；该事业部还加大电子服务的建设力度，推出了“中小企业e管家”的网上银行业务；并针对小企业网上交易活跃的实际，积极与阿里巴巴网站联合开发网络联保融资业务。

搭建外部合作平台。中小企业融资难是一项社会性问题，因此民生银行十分重视通过外部合作平台的搭建谋求联合破题。在苏州，民生银行与苏州市中小企业局合作推出“中小企业成长伙伴计划”；在温州，民生银行与当地经贸委联合推出了“网上贷款直通车”业务，对于在线申贷的企业，给予授信审批的“绿色通道”待遇。各类社会中介机构，特别是专业担保公司、专业仓储监管公司、审计评估机构等，也在不断成为民生银行拓展业务和控制风险的伙伴。民生银行还有机融入国际元素，先后赴印尼金融银行、印度第一信贷、泰国泰华农民银行等考察了中小企业业务，并与泰华农民银行共同设计了中小企业专家评级模型，推出了联合贷款项目。

系统开展品牌建设。为强化市场、客户对专业金融服务的认知，民生银行重视中小企业金融服务品牌的建设。工商企业金融事业部率先在系统内建立年度合作品牌商体制，于2008年9月底确立了民生银行中小企业金融服务

整体品牌名“财富罗盘”及品牌伞体系。还通过多种形式宣传工作的开展，不断强化良好的品牌形象。

优化风险管理保障商业持续

风险管理是银行竞争力的重要指标，在相同的成本、时程及功能规格下，越能掌控风险的组织，致胜的机会越大，也更具有持续发展的条件。对于信贷风险较大的中小企业金融服务来说，风险管理显得尤为重要。民生银行工商企业金融事业部在中小企业风险管理方面形成了一定的特色。

变“防御风险”为“经营风险”。在传统观念中，银行只是一味千方百计地防御风险。事业部作为经营机构，追求的是风险调整后的资本收益率最大化，因而其风险管理理念也应与时俱进，突破原有的思想束缚和陈旧观念，变“防御风险”为“经营风险”。通过全员、全面、全流程的“三全”控制模式，将风险管理工作全方位、多维度覆盖至发生风险的各个环节；通过差异化、标准化、专业化的“三化”控制手段，有的放矢地对风险进行有效管理。

突破“唯押品论”，创新信贷文化。扬弃“唯押品论”的传统信贷文化，倡导以经营风险为核心的新型信贷文化，规范了事业部信贷文化的语言表述，并通过喜闻乐见的传播形式和持续的培训工作将其内化为全体中小企业服务人员的必有观念，把风险管理明确成市场人员和风险人员的共同责任。

创新风险管理机制。在保证授信评审时效性的同时，坚持民生银行“独立评审”的传统，采取了总行风险管理委员会向工商企业金融事业部派驻风险总监、事业部风险管理部门向区域总部派驻评审官、区域总部风险管理部门向业务部派驻风险经理的逐级派驻制，形成覆盖全事业部的风险管理架构体系。

创新“全覆盖、差异化”的制度体系。工商企业金融事业部风险制度体系的全覆盖和差异化分别从不同流程和不同产品角度体现。在流程方面，从贷前调查、授信审查、审批、评审监督到放款、贷后管理、不良清收，针对授信全流程的各个环节，都制定了标准化的管理要求；在产品方面，针对各类不同产品，也制定了完善规范的管理办法与操作规程，实施差异化的风险管理。

创新风险管理工具。针对小企业授信单笔金额小、依靠传统专家评审效率低、成本高等特点，民生银行工商企业金融事业部与国外先进同业合作，研发信用评级系统，同时着手建设符合国情的“信贷工厂”，建设批量化、标准化的处理流程。针对客户多、授信分散、风险管理工作量大的现状，设计了“Easy Warning”（“便捷预警”）风险信息预警系统框架，将通过该系统的自动查询、分析和报告等功能，实现授信企业的风险预警IT化。

创新品质监控打造管理工具

传统的品质管理作为一种降低缺陷的方法，被广泛应用于生产制造业。自九十年代开始，品质管理发展成一种提高企业竞争力和变革企业文化的方法，逐渐在金融服务业流行，为此民生银行工商企业金融事业部也专设了品质管理中心。

寻找关键接触点，强化品质监控。工商企业金融事业部初步建立了“客户关键接触点”管理模式，在与客户接触的、决定公司形象的每一个“关键时刻”，制订了一套独特的作业规范和管理标准，严格控制服务质量，缩小服务差距。针对在品质监控和流程管理过程中发现的所有问题，建立问题库，进行统计分析。根据瓶颈管理（TOC）九大原则，确定需要解决的重大问题。对于需要落实解决的问题，根据六西格玛理论进行闭环管理，提高管理执行力。

重视客户体验，持续监控服务满意度。该事业部十分重视客户的体验和感受，大力推进合同简化工作，使客户签章次数减少三分之一。民生银行还是目前为数不多的坚持定期对中小企业客户进行满意度调查的中资银行之一。2008年工商企业金融事业部先后6次向客户开展服务质量和廉政情况调查，反馈的满意度均较高。

建设管理工具，提升IT化水平。工商企业金融事业部自主开发了“作业管理系统”，该系统具备工作日志、统计查询、问题上报和系统监控等功能，改变了传统的管理理念和管理模式，便利了自下而上的信息沟通交流，提升了管理效率，加强了管理能力。该事业部还开发了“全面合规风险管理系统”，实现了“流程、岗责、考核、合规、品质和操作风险”管理的“六合一”，成为推行科学管理和信息化管理的又一强有力抓手。

强化团队建设提升专业水准

“人”是实施专业化服务和管理的最终主体，民生银行工商企业金融事业部也始终把团队建设摆在重要位置。

该事业部参考国际先进经验并结合本土实际，对直接接触客户的一线团队――业务部进行了劳动组合再造，颠覆从前客户经理“单兵作战”的作业模式，形成了“钻石型”的专业分工格局。一个“钻石型团队”，一般包括4种类型的角色：负责人、若干客户经理、若干客户经理助理和风险经理，其中风险经理由上一级风险管理部门直接派驻。每类角色分别负责各自领域的工作，它们相互衔接形成一个对中小企业完整的服务流程，同时各类角色及其工作在团队负责人的领导、协调下实现相互联系和互动。

为提升专业化水准，该事业部有倾向性地培育主要面向特定行业或者特定区域的专业团队；在风险评审人员中也倡导开展专业评审、行业评审，打破从前风险管理人员碰到什么项目评审什么项目的“万金油”传统。同时，通过培训活动不断实现从业人员专业能力和综合素质的提升。特别是与德国复兴银行、德国法兰克福金融学院开展联合培训，先后实施培训达30余期。自行独立开展客户经理、风险管理人员、中级管理人员和新员工等不同层面的多期培训，提升营销、管理技能，强化合规经营意识，提高识别、化解风险的能力。

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全面放开贷款利率控制，有利于降低企业融资成本，有利于加剧金融竞争、改善金融服务，有利于进一步发挥金融支持实体经济发展的作用，有利于促进经济平稳健康持续发展。有利于促进金融机构采取差异化的定价策略，并进一步加大对企业、居民的支持力度，有利于覆盖小微、“三农”贷款风险，改善金融支持，总体上会令整体贷款利率下降。优质大中型企业融资成本会降低、部分民企贷款利率可能增加。银行加快经营转型契机出现、商业银行要彻底转变经营理念，面对利率市场化环境，不仅要用价格的优势吸引客户，用适销对路的产品招揽客户，更需要用优质服务吸引客户，用风险管理的优势来争取客户。现在的金融改革无疑在为农商行未来的竞争打下基础，尽管现在竞争不够激烈，但未来农商行将面临经济周期的压力考验，只不过现在推行改革，会给农商行留有改进风险管理、提升竞争力的空间和时间。

面对利率市场化的冲击，互联网金融突起不良贷款增加和经济增速放缓，这些新情况、新挑战，正在撼动传统银行的稳固地位。随着经济增速放缓，金融资产大幅膨胀掩盖下的金融风险开始释放，同时，政府对经济领域减速的容忍度提高，不再出台大的刺激政策，而是倒逼金融机构进行改革转型，农商行“发展、转型、风险”三者关系已经发生变化，一味做大规模，向规模要利润的时代已经结束。

利率市场化对农村中小银行冲击最大，尤其是农商行。由于长期利率管制，使农商行对存贷款利差依赖行很高，中间业务收入很小，创新能力不强，银行之间缺乏差异化竞争。加之由于在网络技术和产品创新等方面处于劣势，中间业务较少，业务范围狭窄、定价和防范风险的能力较弱，存贷款的利差是农商行的主要收入来源，利差的缩小，将会挤压农商行的利润空间。当前，银行信贷风险3年暴露，5年爆发，7年损失的“357”效应已进入风险集中暴露期，谁能平衡好发展与风险的关系，谁就是赢家，谁能把握好利润与质量的关系，谁就会笑到最后。

农商行应对利率市场化改革

对策

农商行应尽快实现战略转型，要有独特的客户定位、形成橄榄形的客户。要有更加明晰的产品定位。要有更加明晰的目标定位。农商行要走自己特色的路，未来银行经营环境变化会有一条基本主线，就是利率和汇率的市场，而且这个步伐会越来越快。这对传统的存贷款业务影响很大，一定会推动利差的收窄，压缩市场发展空间和盈利空间，银行的速度、效益、质量都向常态回归。内外双重驱动、利率市场化、多元化需求以及农商行自身的发展成为推动转型的多重动力。

对策一：要转变经营理念。谁能在观念上实行彻底改变，谁就能尽快走出固有的粗放型的经营模式，谁就能在进入在利率市场化时赢得发展先机。农商行要未雨绸缪，尽快实现战略性转移，从过度依赖规模转向利息收入和非利息收入并举，从主要依靠对公转向对公、对私、中间业务协调发展，实现从存量管理向流量经营，从持有资产向交易型资产转变，发展方式从外延性向内涵型转变，才能在激烈金融竞争市场中立于不败之地。

对策二：要有独特的市场定位，扎根“三农”主战场，突出本土化服务。以优化服务为载体、以防范风险为保障，进一步做好做实农村市场，做活城区市场。大力开展“阳光信贷 ”进农户、进市场、进企业、进机关活动，创新农村金融产品和服务，满足农村多元化融资需求，站稳农村金融阵地。

对策三：要大力拓展中间业务，发挥银行的核心基础功能，也就是支付结算功能。用新型支付结算手段和平台，延伸服务领域，包括第三方支付领域等。大力发展代收代付、汇兑结算、投资理财、技术咨询等中间业务和网上银行服务、手机银行服务，满足更高层次的金融需求。

对策四：要着力发展新业务，包括财富管理、投资银行、资产管理、外汇业务等，拓展增收的新渠道。

对策五：要调整信贷结构，支持实体经济。坚持基础客户保存量、拓展优质客户扩增量、淘汰劣质客户保质量的总要求。金融发展的根基是实体经济，当前我国正处于经济结构转型升级，经济稳中增长的提质的关键时期，迫切需要金融机构加大对重点领域和行业的支持力度。信贷资产证券化，其本质上是对银行未来应收账款的再融资，信贷资产证券化，是银行继续信贷组合管理的重要手段。将引导农商行 调整信贷结构，促进信贷政策和产业政策协调配合。提高信贷资产证券化对信贷资产做减法，有助于打破银行间多年来“面多了加水，水多了加面”的发展怪圈，有效降低了银行资本达标的压力。当前经济增速回落导致银行资产质量承压，信贷资产证券化也是分散风险的手段。

对策六：要推加快流程银行建设步伐，用现代银行的理念和方法激活传统银行的内生动力，推进流程银行建设，推行以业务流程为主导，以客户为中心的经营管理模式，形成利率定价模型，加大流程银行的建设力度。

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【关键词】电力营销；智能化体系；智能电网

一、智能化电力营销基本理念

在现代智能电网建设的全面推进环境下，转变电力营销服务观念、创新营销服务策略、提升服务质量和管理效率，构建新形势下全面的、系统的、面向需求侧的电力营销智能化体系，是电网企业落实科学发展观、实现集约化经营的重要手段和工具，是实现技术创新、管理创新、服务创新、文化创新的重要载体和推动力。为充分发挥未来智能能源供应体系的作用，优化供电企业电力营销系统，提高电力市场运行效率，实现客户与电网企业高度信息化的实时互动，本文提出并构建了面向电力需求侧的双向互动智能化营销模式。该模式包含客户知识管理、客户负荷管控、客户信用风险管理、客户关系管理、客户资源价值评价5个子模块，并以智能控制中心、智能交互终端、通信网络、数据挖掘等智能设备为硬件支持，以期实现供电企业与客户能量流、信息流、业务流实时互动，满足智能电网下智能用电对技术先进、经济高效、服务多样、灵活互动和友好开放的要求。本文构建的智能化营销体系总体框架如图1所示。

电力营销智能化系统以客户知识管理子模块为中心，客户负荷管控子模块、客户信用风险管理子模块、客户关系管理子模块、客户资源价值评价子模块通过与客户知识管理子模块相连构成完整的智能化营销系统，所有信息均通过客户知识子模块自动流转交换，实现数据的智能化收集、存储、分发、反馈和更新。同时，整个过程实现了供电企业与用户的双向实时互动和能源供需平衡，优化了供电企业组织结构，降低了运营成本，提高了市场运营效率、以及客户满意度，增强了公司获益能力，达到智能电网建设多赢的目的。

二、电力营销智能化体系

1.电力营销客户知识管理智能化体系

客户知识管理智能化即是在供电企业高度信息化的基础上，通过终端计量装置和相关统计、分析技术手段，自动实现客户知识的采集、归档、更新和共享。在电力营销智能化体系中，客户知识管理模块以其信息中枢的地位处理来自其它相连模块的信息，实现信息的归档、管理和调用，是其它各项工作有序开展的基础。因此，实现客户知识管理智能化是实现其他4个子体系智能化的前提和基本要求。本文提出的智能化客户知识管理体系构架如图2所示。

在电力客户知识管理智能化体系的运行过程中，客户负荷管控智能化体系、客户信用风险管理智能化体系、客户关系管理智能化体系和客户资源价值评价体系根据各自体系中对客户知识的需求，从电力客户知识库中自动提取相应数据，通过各智能化体系的评价与运算，生成测评报告，经相关部门审核通过后产生相应的营销决策，对用户实施激励措施，同时所生成的测评结果再次输回客户操作知识与隐藏知识库中，进行历史数据归档并更新相应数据。整个过程形成4个高效闭合回路，实现了4个子体系数据的共享，并从完善客户知识内容和实现客户知识的动态管理两个方面优化了传统的电力营销客户知识管理工作。

2.电力营销客户负荷管控智能化体系

智能化的负荷管理与控制可以理想地完成自动计量、电力制定、分布式上网监控等实时应用功能，为客户知识的交互提供技术支持。通过双向通信，供电企业可以自动采集用户数据，掌握用户负荷需求情况，深入挖掘用户用电模式，预测销售市场未来的发展态势，同时制定多样化的可选用电服务方案，并将信息传达给用户，激励用户主动参与到需求响应中来，平衡电力供需；用户则可通过在负荷终端设置参数选择最优用电方案，整合信息化家电使用时间和频率，积极响应售电市场的变化，使互动营销成为可能。本文提出的智能化客户负荷管控体系构架如图3所示。

智能化负荷管控体系，起始于用户数据收集，经过对数据的传输以及整理分析，制定相应措施并实施，然后进行控制效果反馈，最终实现用户与供电企业的双向互动。该体系中包括数据收集、数据分析、负荷控制、需求响应4个子模块，各模块在功能上独立，通过信息流动相互支持，以实现用户与供电企业的双向互动为目标。

从其功能的实现方式及其功能效果上看，相比于传统的负荷控制系统，智能化负荷管控体系在以下4个方面实现了优化：(1)智能化用电监测。智能监测功能不同于传统的人工用电检测，其有效地将用户与供电企业通过终端智能设备和软件系统联系起来，减少了人力、物力的支出，实现了电网运行过程中负荷管控的智能化，提高了用户信息收集的准确性和高效性。(2)智能化数据通信。借助智能通信系统，供电企业可及时了解到用户用电信息(实际用电量、预测电量、电价政策、用电建议等)，并将相关用电信息通过电子邮件、短信等通信方式传达给用户。同时，用户也能够利用通信网络随时查询历史用电数据(包括数据形式、负荷曲线形式等)。该项功能充分体现了用户与供电企业的信息交互，相比于传统管控系统，极大地提高了信息流通的速度，直接改善了负控措施实施的效率。(3)智能化数据处理。智能化数据处理包括数据甄别和数据管理两方面主要功能。从数据甄别到数据管理都是在智能电网环境下进行，借助电子智能设备进行自动处理，不再是传统人工数据分析，数据的准确性更高，逻辑性更强，整体性更完备，为智能负荷管控系统的应用提供了坚实的数据基础。(4)智能化负荷控制。作为负荷管控智能化体系的核心部分，智能负控功能的实现对整个系统的运行起着至关重要的作用。通过核实上报的各种用电信息，利用智能分析(主要是功能性软件)，自动控制技术，并借助智能通信，将有效信息传达给负控终端，来达到改善负荷质量的目的，极大地缩短了传统负控方式所产生的负控时间延迟，降低了控制误差。

3.电力营销客户信用风险管理智能化体系

电力营销客户信用风险管理智能化，通过对客户知识中相关数据的综合分析，评估客户信用水平，预测用户欠费、偷漏电风险，辅助制定激励手段，引导用户不断改善自身的信用水平，从而有效降低电力公司的经营风险，保护企业的合法权益，为电力事业健康发展创造有利条件。本文提出的客户信用风险管理智能化体系构架见图4。

电力客户信用风险管理智能化体系主要包括客户信用风险预警、客户信用等级评价和客户信用风险决策 3 个子模块，采用一体化企业信息集成平台技术，通过与客户知识管理智能化体系的数据共享，提高了供电侧用电营销辅助决策水平，引导需求侧客户改善自身的信用水平。

电力客户信用风险管理智能化体系从以下3个方面实现了对传统电力客户信用风险管理工作的优化：

(1)客户信用风险预警。传统的电力客户信用风险管理中通常缺少风险预警环节，主要是通过事后处理，被动地做出响应，采取必要的追缴和惩罚措施。在智能电网环境下，客户信用风险管理智能化体系通过建立预警指标体系准确地预测客户风险发生的概率，在减少供电企业因客户拖欠电费、偷漏电造成的损失同时，极大削减因追缴电费等增加的额外开支，最大限度地保护了电力公司的经济利益。

(2)客户信用等级评价。传统的客户信用等级评价工作主要采用定性评级方法，缺乏“人机结合”，存在涉及信息量大、效率低下等问题，同时由于评价人员主观因素的影响使信用评价工作更加困难。信用风险管理智能化体系中客户信用等级评价通过对客户的信用水平进行量化，评定客户的信用水平，极大地完善了供电企业客户信用评价方法，为改善客户信用水平提供坚强支撑。

(3)客户信用风险决策。客户信用风险决策是供电企业根据本期缴费周期客户信用等级、客户信用等级历史数据和本期缴费周期客户信用风险预警情况，针对不同信用水平的客户采取差异化服务措施，同时建立企业内部信用风险管理制度，逐渐引导用户积极改善自身信用，实现用户自觉、自发、循序渐进地提高自身信用水平，从而不断推动供电企业的良好、高效运行。

4.电力营销客户关系管理智能化体系

电力客户关系管理智能化体系，以信息技术为支撑环境，通过对客户数据的有效采集，在知识挖掘与发现、人工智能等工具的帮助下，充分实现企业市场运营、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，并借助客户关系管理各环节的分析、建模及评估，洞察企业内部的优势和不足，觉察外部风险，抓住市场契机，实现客户资源的高效利用，提高企业决策能力、决策效率以及决策的正确性，并保持企业和客户间的良好关系，实现企业利润和客户利益最大化的新型营销理念、管理机制和工作体系。其核心思想是以“客户为中心”，提高客户满意度，改善客户关系，增强企业的竞争力。本文提出的客户关系管理智能化体系构架如图5所示。

客户关系管理智能化体系包含客户满意度评价和智能化响应两个模块，仍以客户为中心，有效整合企业内外部信息，加快供电企业向服务型企业转变，并通过量化客户关系管理的效果，为企业提供决策依据，优化和改善企业与客户之间的关系，提高电力客户的服务水平和客户满意度，实现企业和客户的双赢。与传统的客户关系管理相比，智能化客户关系管理从服务层面上实现了2方面的功能优化：

(1)客户满意度测评功能。传统的客户关系管理通常孤立的评价各影响因素，缺乏数据乃至模块间的互联，且数据收集不甚全面，评价过程主观性较强，尤其是在对客户抱怨的处理过程中，传统的客户关系管理往往采取被动的、没有固定章程的处理措施。客户关系管理智能化体系依托智能电网采取主动有序的处理，主动收集信息，处理过程程序化，处理原则明确化，处理措施战略化，充分利用网络技术，实现事件信息收集、传递、处理的数据化运行以及企业和客户的互动。

(2)智能化响应功能。传统的客户响应管理，以人工服务为主，通常也辅以半自动化工作系统，往往造成信息传达慢、客户响应不及时、客户关怀策略针对性差、客服人员较多且利用效率低等问题，不利于客户关系的维护，同时也降低了客户响应管理的价值。在构建的智能化响应模块中，包含有销售自动化、营销自动化、服务自动化3个子模块，实现了中心主控、自助服务、交互响应的智能化全面客户关系管理。

5.电力营销客户资源价值评价智能化体系

电力客户资源价值是一个综合性的概念，包括电力客户当前价值和电力客户潜在价值两个方面。合理的电力客户资源价值评价是供电企业实施营销管理的基础和关键，电力客户资源价值评价智能化体系根据客户知识管理数据中心存储的相关数据，通过客户资源价值评价模型对电力客户进行价值分析，明确哪些客户具有更大的潜在价值，能够使供电企业有效地整合现有服务资源，有针对性地制定相匹配的差异化服务和增值服务的新型客户资源价值管理理念。本文提出的客户资源价值评价智能化体系构架如图6所示。

电力客户资源价值评价智能化体系是在客户资源价值评估的基础上为客户提供差异化服务，根据客户价值分析结果，对不同价值客户实施个性化的客户关怀，优化服务资源投入。相比于传统的电力客户资源价值评价模式，智能化的电力客户资源价值评价不仅要参照客户当前的价值表现，更重要的依据其潜在价值表现，对客户在未来生命周期中给企业带来利润贡献的预测判断。具体来说，实现了3个方面的优化：

(1)客户资源价值评估。传统的客户资源价值的评估工作往往不够健全，获取的客户数据有局限性，对客户的评价也主要基于售电量、售电收入等直观数据，因而不能构建系统科学的客户综合价值评估体系，无法有效地识别客户潜在价值。智能化客户资源价值评价基于对客户数据的收集和分析，识别影响客户当前和潜在价值的影响因素，建立客户资源价值评价指标体系，量化客户资源价值，并给出排序，为提供个性化服务，合理分配服务资源提供了完备的依据。

(2)基于客户价值细分客户群体。传统供电企业因客户资源价值评估方面的不完善导致客户群体的划分不够科学，细分维度单一。在智能化客户资源价值评价体系中，在客户价值评估结果的基础上，基于客户价值细分客户群体划分出价值相似的客户，主要分为较高价值客户、价值水平居中客户和低价值客户，分析客户需求特征，提供具有不同侧重点的差异化服务。

(3)基于群体的客户价值分析。传统的客户资源价值分析采用的分析方法比较简单，营销管理决策主要依靠管理者的经验，缺乏对群体客户价值的深度分析，难以挖掘大客户的价值，为客户提供差异化、个性化的服务。客户资源价值评价智能化体系中基于群体的客户价值分析将目标客户群进行细分，识别不同客户群的需求特征，并结合电力营销力度和实际贡献率推出富有特色的营销增值服务内容。

三、结语

综上所述，不断完善的电力营销智能化体系将在推动智能电网建设、构建新型电力营销理念、实现供电企业与客户双赢等方面发挥重要作用。此外，建立在高度信息化平台上的电力营销智能化系统不仅需要先进硬件基础设施的支撑，以实现客户知识的实时分析、数据挖掘、智能响应以及数据库更新，还需要制定合理的客户知识管理模式、客户负荷管控策略、客户信用评价标准、客户关系管理策略以及客户资源价值评价准则，以确保电力营销智能化系统的有效落地和高效执行。

参考文献

[1]霍颖.电力营销建设管理体系构建[J].经营管理者, 2012(1):165.

[2]田廓,鄢帆,薛松等.建设中国特色坚强智能电网技术经济关键问题研究框[J].华东电力,2010,38(1):1-5．

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论文关键词：城市商业银行；核心竞争力；途径

城市商业银行自20世纪90年代中期开始成立以来，经过十几年的发展，通过多种途径有效的化解了风险，在服务好中小企业和社区居民、大力推动当地经济发展的同时，自身资产规模也迅速扩大，综合实力不断增强，经营意识和经营理念明显得到提升。

1 发展城市商业银行核心竞争力的作用

商业银行的核心竞争力是指不同的商业银行在同等的宏观环境背景下与激烈的市场竞争中，能够运用各自有限的资源创造出比竞争对手更多财富和价值的能力，是银行竞争系统中最重要的功能性要素。构建核心竞争力是银行业积极适应市场需求变化的必然选择，它需要银行产权制度的清晰、公司治理机构的完善、组织架构的优化、服务内涵的延伸、产品功能的创新、运行成本的降低、资产质量的提高等多方位的强力支撑，是保障银行可持续发展的动力。

2 城市商业银行在构建核心竞争力方面取得了长足的进步，但仍存在着不足之处

2.1 目标市场细分不够，没有明确的市场定位

对于大多数城市商业银行来说，都把目标市场定位在为当地企业和居民提供金融服务上，但由于在同一城市或地区有多家实力不同的银行，而银行业的产品和服务又存在很大的同质性，因此行业竞争十分激烈，如果不对市场进行细分，而是胡子、眉毛一把抓，以同样的产品和服务与四大国有银行和其它股份制银行竞争，城市商业银行明显不占优势，就目前来看，我国大多数城市商业银行都存在着对目标市场细分不够，市场定位不明确的缺陷。

2.2 管理理念和经营方式相对落后，缺乏长远战略管理能力

由于城市商业银行都是从城市信用社改制而成，负责人对以存贷款为主的业务均有着丰富的经营管理能力，但由于对资本运作、市场运行、金融创新等现代银行管理理念认识不足，他们对新业务的认知和经营模式缺乏经验，管理理念和经营方式相对落后，再加上城市商业银行自身业务单一，产品功能创新不够，长远的战略目标不明确，在一定程度上导致城商行竞争力不强，极大的制约了自身的快速发展。

2.3 整体风险控制能力较弱

部分城市商业银行由于实行全面风险管理整体起步较晚，与发展了十几年甚至几十年的四大国有银行和其他股份制银行相比，普遍存在着风险控制经验不足、内控水平较低、风险控制机构不健全、风险控制制度不完善等问题，风险管理体系还很薄弱，风险定性计量基本空白，整体风险控制能力较弱。按照银监会的要求，城市商业银行要在2013年全面实施《巴塞尔新资本协议》，至少从目前来看，部分城市商业银行的准备工作并不充分。

2.4 产品单一、中间业务不发达，创新能力较弱

目前大多数城市商业银行收入来源仍然以贷款等主营业务为主，在业务创新方面没有开发出更多的适合市场需求的新产品，现有的产品结构不合理，功能不全，产品组合的广度和深度不够，业务品牌和产品品牌影响力小，作为衡量银行竞争力重要指标的中间业务收入与净利息收入和营业收入比例不协调，指标值仍远低于四大国有银行和其他股份制银行，在市场开拓创新方面，营销和销售能力不足，产品交叉营销没有真正开展起来，致使中间业务竞争力整体较弱。

2.5 员工素质整体不高，难以适应现代银行业的竞争

由于历史原因，城市商业银行员工多是由原城市信用社留下来的，大多数不具备金融专业知识，金融服务意识淡薄，年龄普遍偏大，素质整体不高，虽然经过十几年的发展有所改观，但部分城市商业银行人员结构仍不甚合理，业务人员比重较低，缺乏大量的既掌握专业金融知识，又有良好服务意识的高素质人才，极大的影响了自身快速平稳的发展。

3 结合城市商业银行自身的特点，提高核心竞争力应从以下几方面入手

3.1 进一步完善公司治理结构，提高制度创新力

随着近几年的发展，大部分城市商业银行的公司治理结构的完善程度与以前相比有较大进步，以董事会为首的“三会一层”也逐渐到位，并各司其职，各负其责，发挥了较大作用。但与四大国有银行和其他股份制银行相比，还有一定差距，主要是在某些问题上相互制衡流于形式，特别是制度创新力不够，产权管理的权责归属不明，应尽快建立起合理制衡的“三会一层”制度和以股份制为主要形式、以效益最大化为主要目标、以透明化管理和内外部监督为主要保障的，运行有效的决策、执行、监督与约束机制，以最大限度的发挥制度创新力。

3.2 尽快全面引入经济资本管理理念

经济资本管理是以资本金的增长约束资产规模的扩张，实现经营规模增长方式由资金制约到资本制约的转变，建立以资本约束为核心的业务增长模式和资源配置方式，实现速度、效益和风险承担能力相协调、相适应的业务增长机制。由于众多因素的存在，大多数城市商业银行在资产管理中存在着许多问题，如资产质量较低，盈利模式单一，

盈利能力较弱等。因此及时、全面引入经济资本管理理念对城商行来说就显得尤为重要，也更为紧迫。

3.3 坚持细分市场，实行差异化服务和特色化经营

要想建立起自我的竞争优势，必须实行差异化服务，营造自己的特色。所谓差异化，包括客户选择的差异化、服务的差异化、产品的差异化、渠道的差异化。根据城商行的特点，客户的差异化就是要不断细分目标市场和目标客户，将城乡居民金融、小企业金融和农村金融作为业务发展的重点。服务的差异化就是要根据客户划分类别，将有限的资源更多地用于优质客户。加强渠道差异化服务，加大网点和电子银行业务，走进社区、学校和工厂，拓宽服务渠道，满足客户多元化金融需求。

3.4 进一步解放思想，转变思路，加强业务创新

创新是企业发展的不竭动力，是推动企业不断进步的源泉。要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就要不断地进行理念创新、管理创新、机制创新、服务创新、产品创新和营销创新，要善于和主动发现客户需求、引导和培养客户需求，用创新来满足客户需求。继续巩固“服务市民、服务中小、服务地方”的市场定位，坚持特色经营，培养稳定的中小企业客户群，不断创新业务品种，提高服务质量，拓展发展空间。

3.5 不断加大科技力量投入，提升技术竞争力

由于推动金融高科技发展，是完善公司治理、培育核心竞争力的主要依托。而与其他银行相比较，城商行在这方面的投入相对较少，科技发展水平也相对较低，在一定程度上科技水平的相对滞后已大大影响了自身的发展。因此加大科技力量投入，尽快提高信息化水平，建立高效、快捷、顺畅的信息技术平台就显得相当关键。

3.6 加快人事制度改革步伐，加大职工素质培训力度

建立“干部能上能下、人员能进能出”的挑战性人才流动机制，促进人员上、下、横向交流，建立人才市场，优化员工队伍，全面实施制度管人，不断提高企业发展活力。同时继续实施全员培训计划，提高员工素质。积极引进人才，面向社会公开招聘各类高级业务骨干和专业管理人才，继续到高等院校招收本科以上毕业生，大力推进人才兴行战略。